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CONTROL DE GESTIÓN
SEGUNDO SEMESTRE 2014

 MATERIAL VÁLIDO PARA ÚLTIMA EVALUACIÓN UNIDAD III

 DOCENTE: RICARDO MARTÍNEZ D.

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INDICE
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Reseña Histórica Pág. 3 - 4

Visión Pág. 5

Misión Pág. 5

Valores Pág. 5 - 6

Organigrama de la empresa Pág. 6 -7

Estrategia – Ventajas Competitivas Pág. 8

Análisis de la Industria (Michael Porter) Pág. 9 -13

Análisis FODA Pág. 14

Perspectivas Clientes Pág. 15 - 18

Perspectiva Finanzas Pág 19 – 2 2

Informe EVA al Directorio Pág. 23 - 24

Bibliografía Pág. 25

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Reseña Histórica

Descendiente de una familia que por generaciones se había dedicado a la elaboración de

pastas en su natal Italia, Augusto Carozzi Passani llegó al puerto de Valparaíso y no
dudó que Chile sería el lugar ideal para prolongar esta tradición.

Desde el principio percibió que la elaboración de pastas podría tener una gran acogida
en las costumbres locales. Así, el 29 de marzo de 1898 en la misma Valparaíso creó La
Joven Italia, Carozzi y Compañía, en sociedad con Francisco Vaccaro.

En 1907 la Joven Italia, Carozzi y Compañía trasladó su base de operaciones a Quilpué,

que contaba con un clima más adecuado para el secado de pastas, un factor fundamental
a principios de siglo.

El cambio resultó esencial en la consolidación de la empresa, que pasó a llamarse

"Compañía Molinos y Fideos Carozzi".

En la década de los '50, Carozzi inaugura el primer túnel automático para fideos largos
del país, que la consolida como una de las fábricas de pastas más modernas de América
y una de las tres primeras plantas en el mundo en contar con un proceso continuo y
automático en la producción de pastas.

En 1965, se inaugura la planta de pastas más moderna de Sudamérica en Nos. Su

ejecución constituyó todo un acontecimiento, y fue uno de los más importantes
proyectos privados realizados en ese entonces que reunió a tres arquitectos pioneros de
lo moderno en chile: Mitrovic, Duhart y De Groote.

La fuerza de los 16 grandes silos, cuya hermeticidad contrasta con la total apertura del
molino y edificio horizontal de la fabrica lo que permite ver, incluso, la maquinaria
funcionando desde la carretera, constituyen un conjunto grandioso, que en días claro
destaca en un valle cuya llanura sólo se detiene ante las montañas.

La fuerte demanda de productos hizo necesaria la construcción de esta nueva planta,

ante la imposibilidad física de expandirse en Quilpue, y como los avances tecnológicos
permitían prescindir del factor clima, se optó por la entrada sur de Santiago.

En 1982 se produce el traslado definitivo de todas las operaciones de producción de

pastas a Nos.

En el ínter tanto, un hito importante en la historia de Carozzi; la introducción de la salsa

de tomates envasada en latón. Pomarola fue un producto pionero que modificó el modo
de cocinar en los hogares del país.

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El Sr. Francisco de Caso Rivera dio el impulso definitivo a la compañía, logrando

proyectarla en momentos de gran dificultad.

El 24 de enero de 1970 un gigantesco incendio destruyó la planta de Carozzi en

Quilpué, donde se elaboraba el 60% de los fideos que se consumían en chile. Esto
obligó a la planta de Nos, recientemente construida, a redoblar sus esfuerzos para
satisfacer las necesidades del país. La empresa se abocó de inmediato a la
reconstrucción de las instalaciones destruidas.

El mismo Francisco de Caso supervisó la reconstrucción inyectando nuevas energías a

los trabajos que concluyeron en 1972.

El éxito de Carozzi traspasó el mercado de las pastas y se amplía a los chocolates,

galletas, harinas, salsas de tomates, bebidas instantáneas, caramelos, confites, pulpas de
frutas y pastas de tomates. Cada Empresa del grupo, en su especialidad, continúa con el
sello de liderazgo y calidad de Carozzi. Así agrozzi, por ejemplo, es una de las plantas
procesadoras de tomates más grandes del hemisferio sur y cuenta con la más avanzada
tecnología en el procesamiento de alimentos.

En el rubro de las harinas industriales, Empresas Carozzi adquiere en 1988 Somol

(Sociedad Molinera de Osorno) y nueve años más tarde, toma el control de una de las
más importantes empresas del sector molinero en Chile, Sociedad Industrial Teófilo
Grod, ubicada en la ciudad de la Unión, en el sur de Chile. Carozzi logra así constituirse
en una de las más grandes productoras harineras del país. así, en un siglo de historia,
Empresas Carozzi pasó de ser una importante compañía monoproductora de pastas, a
una de las más grandes empresas de alimentos de Chile y de Latinomérica.

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VISION
Ser una empresa multinacional chilena, especializada en la industria alimenticia,
reconocida por su alta productividad y fuerte cultura, propia de una empresa familiar,
sustentando su liderazgo en el mercado nacional.

MISION
Empresa Carozzi como misión fundamental ser el líder en la industria de alimentos que
encantan a la familia para así mantener y ofrecer a sus clientes productos innovadores y
de alta calidad.

Empresas Carozzi ha trabajado por su diversificación, que hoy le permite ser un

referente en la industria nacional y extender su presencia en el mercado internacional.

VALORES

Los principales Valores contemplan La Empresa Carozzi son:

 Respeto por las personas: Valorar la individualidad y los derechos de las personas,
como esperamos que sean respetados y valorados los de cada uno de nosotros.
Respetar su dignidad, reconocer sus méritos, asegurar igualdad de oportunidades,
propiciar y velar por la existencia de un buen ambiente de trabajo.

 Lealtad: Obligación moral de actuar de acuerdo con los valores, principios, misión
y objetivos de la Compañía. La lealtad se desarrolla y fortalece en el tiempo,
operando en un contexto que considera tanto a los superiores, como a subordinados
y pares.

 Honestidad: Actuar con transparencia, veracidad, franqueza y probidad; poniendo

en ello nuestro mejor esfuerzo y capacidad.

 Austeridad: Actuar permanentemente con sencillez y sobriedad. Administrar

haciendo uso de los recursos estrictamente necesarios, buscando el justo equilibrio
que evite los excesos, sin afectar la productividad y/o la imagen de la empresa.

 Calidad Integral: Compromiso personal permanente con el mejoramiento de la

calidad de nuestros productos y servicios, así como de todas las actividades de la
Empresa y las personas que la conforman, con el fin de alcanzar los objetivos de la
Compañía.

El estilo de trabajo en Empresas Carozzi fomenta un estilo de trabajo participativo,

creativo e innovador. Ello, enfatizando siempre la importancia de un buen clima laboral,

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del trabajo en equipo con una forma de trabajo informal, en empleados altamente
comprometidos con el desarrollo de la Empresa y siempre respetando las jerarquías.

ESTRUCTURAS Y RESPONSABILIDADES

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Empresas Carozzi S.A. es una empresa multinacional chilena, especializada en

la industria Alimenticia y dueña de un importante liderazgo en el mercado nacional e
internacional. Es el principal exportador de alimentos procesados de Chile, con cerca de
US$ 100 millones, y uno de los conglomerados alimenticios más grandes de
Iberoamérica con una facturación anual de más de US$ 600 millones.

Tal como requiere una organización de esta envergadura, Carozzi ha consolidado una
estructura organizacional basada en un enfoque global y acorde con su expansión
internacional. Dada su inserción en mercados altamente competitivos, esta organización
permanece en constante revisión y evaluación de sus procesos y tomas de decisiones, de
modo que sean siempre adecuadas a las necesidades y desafíos de los mercados.

La estructura organizacional se basa en dos pilares fundamentales: las divisiones de

negocios y las gerencias corporativas. Las divisiones de negocios consiguen una mejor
administración del capital de trabajo y una mayor identificación de los empleados de las
distintas filiales con la matriz, Empresas Carozzi S.A. Mientras, las gerencias
corporativas integran en sus funciones a las filiales de todos los países de modo de
apoyarlas como un ente coordinado.

De este modo, Empresas Carozzi ha aprovechado las sinergia y ventajas a nivel

corporativo de las diferentes filiales, integrándolas de manera que sean más eficientes,
coordinadas a nivel regional en los procesos de negocios estratégicos y con una mayor
autonomía en sus decisiones cotidianas.

12 principales accionistas al 31-12-2013

Nombre (Apellido paterno, materno, nombres) Número de acciones Número de % de
suscritas acciones pagadas propiedad
(*)

PRINCIPADO DE ASTURIAS S.A. 123.311.822 123.311.822 55,52%

CASO Y CIA S.A.C. 65.319.102 65.319.102 29,41%

INVERSIONES HISPANIA S.A. 6.329.854 6.329.854 2,85%

CIA.DE INVERS.LA ESPANOLA S.A. 4.095.084 4.095.084 1,84%

INVERS.ALONSO DE ERCILLA S.A. 3.709.817 3.709.817 1,67%

INVERS. CRISTOBAL COLON S.A. 2.999.931 2.999.931 1,35%

INV. SAN BENITO S.A. 2.547.886 2.547.886 1,15%

AGROVIVO S.A. 2.208.184 2.208.184 0,99%

BTG PACTUAL CHILE S.A. C. DE B. 1.583.167 1.583.167 0,71%

INVERSIONES BORCHERS S.A. 1.280.657 1.280.657 0,58%

AFP CUPRUM S.A. FONDO TIPO A 730.267 730.267 0,33%

B.S.H. LTDA. 605.074 605.074 0,27%

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ESTRATEGIAS

 Introducción de comida preparada en un mercado cada vez más cambiante.

 Innovación en los procesos productivos utilizando tecnología de punta.

 Que nuestros productos sean reconocidos por su alta calidad y a precios

competitivos.

 Fuerte Posicionamiento de nuestras marcas.

 Políticas de inversión.

 Fomentar la productividad a través de la transformación del negocio y de la

excelencia operacional.

 Satisfacción de nuestros clientes.

 Mantener y mejorar nuestra participación en el mercado de nuestros productos.

 Consolidar el liderazgo en las distintas categorías en las cuales participa en el

mercado.

 Expandir Nuestro negocio al mercado de avena y de los cereales.

VENTAJAS COMPETITIVAS

 Calidad de excelencia.

 Adaptación a los cambios en los hábitos de consumo de nuestro mercados objetivo.

 Solidez financiera para realizar inversiones en sus mercados objetivos.

 Posicionamiento nuestra imagen corporativa y reconocimiento a nivel mundial de

nuestra Marca.

 Ser una de las compañías más importantes en chile de alimentos.

 Poseer un proceso de actualizado de sistemas y plataformas de TI mas modernos de

toda Sudamérica.

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ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

Barreras de Entrada

Requisitos de Capital: Esta variables es considera una barrera altamente importante,

debido principalmente a que se requiere de una alta inversión en infraestructura y
tecnología para poder ingresar a este mercado.

Acceso a tecnología moderna: Las características y complejidad del negocio, hacen

necesario incorporar tecnología de punta, para un buen control y administración de los
activos de la empresa. Empresas Carozzi ha trabajado por su diversificación, que hoy le
permite ser un referente en la industria nacional y extender su presencia en el mercado
internacional.

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Identificación de la marca: Empresas Carozzi es una compañía tradicional chilena

dedicada a la producción de alimentos que encantan a la familia. La marca Carozzi ha
estado ligada a la historia culinaria de nuestro país y ah alcanzado un alto
reconocimiento del público, convirtiéndose en uno de los proveedores más importantes
de alimentos, consolidando además, distintas variedades de pastas y fideos.

Acceso a los canales de distribución: Dada las condiciones geográficas del país,
es un punto vital. Ya que para satisfacer en forma optima las necesidades de los clientes,
es necesario tener más de una planta productiva para satisfacer los requerimientos del
cliente.

Regulación de la Industria

Políticas medioambientales
.
Comprometida con la oferta de productos de primera calidad, Empresas Carozzi
se ha mantenido siempre a la vanguardia de las políticas medioambientales. Porque sabe
que un óptimo cuidado del medioambiente beneficia no sólo a la gestión de la compañía
sino que a la comunidad entera, Empresas Carozzi cuenta con modernas plantas de
tratamiento de residuos industriales líquidos (RILES), en sus plantas de producción
ubicadas en Nos, Teno y Reñaca, las cuales han incorporado tecnología de punta para
tratar los residuos industriales y evitar la contaminación ambiental.

Innovar no sólo es exclusividad de los productos porque ésta es una característica que
involucra a todas las áreas de la Compañía. Empresas Carozzi ha trabajado por
incorporar tecnologías que mejoren todos los procesos productivos, también en los
residuos industriales líquidos, más conocidos como RILES, donde la Compañía ha sido
pionera en instalar una nueva tecnología de tratamiento llamada "Biofiltro".
En Empresas Carozzi, las plantas generan diferentes tipos de RILES, es decir, el residuo
industrial de la producción de pasta de tomates es muy diferente al de la de chocolates,
pero independiente de las características de los RILES de Teno, Nos y Reñaca, todos
utilizan una tecnología en común para tratar y limpiar las aguas, de acuerdo a las
normas exigidas, que posteriormente se descargan en cursos naturales o en matrices de
alcantarillado, según sea el caso.

Esta tecnología, desarrollada en Chile, se llama Biofiltro Dinámico Aeróbico. Se trata

de una piscina compuesta por aserrín y piedras donde habitan las “estrellas” de este
proceso, conocidas como lombrices rojas que tienen la capacidad de "comerse" los
residuos orgánicos presentes en el agua sucia, dejándola entonces limpia para no
contaminar el ambiente. Este invertebrado transita en el aserrín con un séquito de

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bacterias acompañantes y digieren las partículas orgánicas depurando el RIL. En esta

digestión, las lombrices van generando humus, el cual es un excelente abono natural.

Para que cada lombriz haga su trabajo debe tener un ambiente adecuado, por lo que cada
planta se encarga de realizar un tratamiento previo a sus RILES, para que el líquido que
llegue al Biofiltro tenga las condiciones adecuadas para que el proceso de “reciclaje”
sea óptimo. En Carozzi, todo este proceso cuenta con tecnología de punta y está
completamente automatizado para medir los flujos, caudales de aguas y el programa de
riego.

Asociación Gremial de Industria Proveedoras ( AGIP)

AGIP es un gremio que integran los 30 principales proveedores de marca en chile y que
a su vez es parte de una alianza gremial que representa a 1.000 empresas proveedoras.
Este gremio cumple un rol de representar en el código de Buenas prácticas para que
regule la relación con los Supermercados y que dichas relaciones sean positivas,
protegiendo los intereses de todos.

SESMA (Autoridad Sanitaria R.M).

En nuestro país, el Reglamento Sanitario de los Alimentos (D.S. 977/96) es la

normativa que rige para el control y la fiscalización en esta materia. Este texto realiza,
entre muchas otras, las siguientes definiciones:

 Alimento o un producto alimenticio es cualquier sustancia o mezcla de

sustancias destinada al consumo humano, incluyendo las bebidas y todos los
ingredientes o aditivos de dichas sustancias.

 Materia prima alimentaría es toda sustancia que, para ser utilizada como
alimento, precisa de algún tratamiento o transformación de naturaleza química,
física o biológica.

 Por tratarse de sustancias que se ingieren directamente, el cuidado que los

alimentos sean sanos y seguros es una de las principales metas de la Salud
Pública en todo el mundo. En Chile, esta protección ha sido asignada a las
SEREMI de Salud. Por eso, el acatamiento de las normas sanitarias en materia
alimenticia es una de las más poderosas herramientas de prevención de la
comunidad.

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Asociación de Empresas de Alimentos de Chile

Chilealimentos es una asociación gremial de empresarios, sin fines de lucro, fundada el

14 Enero de 1943, que reúne a las siguientes actividades productivas:

 Frutas y Hortalizas Procesadas:

o Conservas
o Deshidratados
o Congelados, Jugos.
 Galletas, confites y chocolates.
 Conservas de productos del mar.

Rivalidad entre Competidores

La rivalidad en la industria alimenticia es alta, ya que se compite con empresas

nacionales como internacionales, además la innovación en distintos productos hace que
el mercado esté constantemente cambiando de preferencias entre un proveedor y otro,
por lo que ninguna empresas que compiten en el mercado puede pensar que ya tiene un
mercado cautivo.

Otro factor por el cual la intensidad de la rivalidad es fuerte, se debe a que las
rentabilidades de la industria de los alimentos se encuentra por sobre la media de los
niveles de inversión actuales, lo que hace cada vez más atrayente sus mercados a los
accionistas.

Barreras de Salida

Como se trata del mercado de alimentos, la barrera de salida más importante son las
restricciones de inversión y sociales, ya que por tratarse de una empresa que lleva en el
mercado 103 años participando.

Poder de Negociación de los Proveedores

En este caso se presenta una variable baja debido a que las materias primas con las que
procesan los productos son fácil acceso y amplia variedad en el mercado nacional e
internacional.

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Poder de Negociación de los Clientes

Esta variable es alta considerando que nuestros principales clientes son los
supermercados más grandes del país. Estos clientes tratan en lo posible de influenciar su
poder al manejar los criterios de fijación de precios y plazos de pagos de nuestros
productos.

Nuevos Participantes

Existen empresas internacionales como es caso de Alicorp del Perú que exporta
productos (fideos y pastas) a nuestro país y los vende a menor precio (también de menor
calidad) que tiene perspectivas de instalar una planta productiva en nuestro país. Estos
nuevos participantes pueden tener una influencia en los consumidores de bajo extracto
social que prefieren ahorro de costos en sus necesidades alimenticias.

Amenazas de Productos Substitutos

Dentro de un mercado cada vez más exigente en cuanto a las características de los
productos Carozzi posee una fuerte Competencia en cuanto a sus productos alternativos
y que corresponde a substitutos directos.

Dentro de su diversificación de productos en el mercado se encuentran:

 Pastas
 Chocolates
 Galletas
 Caramelos y Confites variados.
 Harinas.
 Salsas de Tomates.

 Bebidas Instantáneas.
 Postres, Pulpas de Fruta y Pastas de Tomates.

Como sustitutos más cercanos se encuentran:

 Arroz - grado 1 y 2, corto y largo (pre-cocido, graneado y pregraneado).

 Puré natural, instantáneo.
 Legumbres
 Verduras

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ANÁLISIS FODA

Análisis interno

Fortalezas Debilidades
Innovaciones constantes en Tecnológicas y Diversificación en muchos mercados.
comercial.

Estrategia de negocios, en la diversificación Reacción muy lenta a los cambios del

y reconocimiento de su Marca Líder. mercado.

Respaldo Financiero. Alto costo de la mano de obra.

.
No posee un fuerte posicionamiento
Alta participación en el mercado en las internacional.
nacionales y internacionales.

Análisis Externo

Oportunidades Amenazas
Implementación de nuevos sistemas (SAP). Apertura de la industria a nuevos
competidores.

Automatización de sus procesos. Factores de riesgo climáticos no

controlables.

Apertura de chile a los mercados Cambio legislativo.

extranjeros (TLC).

Ofrecer productos que satisfacen los nuevos Cambio constantes en el tipo de moneda
hábitos de consumos de los clientes (Cocina US$.
rápida y fácil de preparar).

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PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1. PERSPECTIVA DE CLIENTES

1. Diagrama causa - efecto

Objetivo Prioridad Periocidad

Posicionar nuestra Alta Prioridad Mensual

imagen utilizando como
herramienta la
publicidad y
merchandising a
nuestros producto.

Aumentar el Fuerte inversión en Diversificar nuestros

compromiso con publicidad productos a nuevos
CAUSAS de nuestros televisiva, prensa sectores Publici
clientes objetivo. escrita y Radio dad y
Merch
Aumento en la Reconocimiento de Incrementar andisi
preferencia de nuestros productos nuestras ventas.
nuestros productos a nivel nacional e ng
EFECTO internacional.
S

Relevancia del indicador

La importancia de este indicador es dar a conocer nuestros productos a distintos

sectores de la industria y mantener una estratégica de negocios lidera por el
reconocimiento de nuestras marcas. Además este inductor presenta un valor optimista
que permite posicionar nuestras marcas en un mercado cada vez mas cambiante y con
competidores cada vez más fuertes.

Metodología de cálculo y medición

Para calculo de este indicar se considera el incremento producido por las ventas
mensuales en Marketing, dividido por la inversión desembolsada en la publicidad de
cada producto y marca, obteniendo de esta forma un porcentaje de beneficios para la
empresa.

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Cantidad de MS$ por aumento en las Ventas

Cantidad de comerciales en radios y TV / Incremento de Ventas Total MS$

Mapa Estratégico

Mayor Rentabilidad y
disponibilidad de
recursos

Aumento en las Incremento de Ventas

Preferencias de los
productos

Aumentar el Aumento de Diversificación de

compromiso con de inversión en nuestros productos.
nuestros clientes publicidad

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2. Diagrama causa - efecto

Objetivo Prioridad Periocidad

Satisfacer a nuestros Alta Prioridad Semestral

clientes por medio de
productos de alta calidad
y a precios competitivos.

Recoger y saber Ofrecer productos Mejor recepción de

que opinión e de alta calidad y a nuestros productos
imagen tiene precios
CAUSAS nuestros clientes competitivos Satisfac
ción de
nuestro
Elaborar productos Aumento en la Retener nuestros
en base a las demanda de clientes cautivos
s
necesidades del nuestros productos clientes
EFECTO mercado.
S

Relevancia del indicador.

El impacto que produce este indicador en el rendimiento y ventajas competitivas es

lograr un mejoramiento continuo en la satisfacción que demuestran nuestros clientes
cautivos, demostrado por el aumento en las preferencias de nuestros productos.

Metodología de cálculo y medición

Para determinar la variación de preferencias de nuestros productos se mide por medio

de cuestionarios o preferentemente por el aumento de demanda de nuestros productos en
el mercado nacional.

Incremento de ventas de productos

Cantidad de comerciales en radios y TV / Incremento de Ventas Total

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Mapa Estratégico

Aumento en la
Participación industrial
del mercado

Posicionamiento de Mejoramiento de Obtención de

nuestra imagen nuestros productos resultados positivos
corporativa y rentables.

Preferencia de Aumento de la Retención de

nuestros productos demanda de nuestros nuestros clientes
productos cautivos

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2. PERSPECTIVA FINANZAS

1. Diagrama causa - efecto

Objetivo Prioridad Periocidad

Refinanciar deudas de Alta Prioridad Semestral

largo plazo.

Alto costo en Alto grado de Tipo de

operaciones de riesgo en endeudamiento Refina
CAUSAS financiamiento fuentes de compromete a lo
financiamiento largo del tiempo nciar
deuda
Cambio de deuda Diversificación Elección de s de
de largo plazo de de alternabas de
alto costo por instrumentos financiamient
largo
EFECTO plazo
alternativas de o sin
S mas financieaminto presiones
Conveniente

Relevancia del indicador.

El objetivo de considerar este indicador obedece a la conducta de endeudamiento de

Empresas Carozzi S.A. debido a que permanece con una deuda por financiamiento de
nuevos proyectos con mucho riesgo, por tal motivo, debería utilizar una política de
financiamiento diversificada con el objetivo de rebajar el costo financiero de sus
operaciones y obtener como consecuencia un mejor margen.

Metodología de cálculo y medición

Para calcula este indicar se considera la deuda a largo plazo mas intereses pagados por
concepto de financiamiento por sobre el pasivo total.

Este ratio indica el monto del dinero de terceros que se utiliza para generar utilidades,
el cual es de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la empresa en el
transcurso del tiempo.

DEUDA A LARGO PLAZO SOBRE PASIVO TOTAL

Pasivo a largo plazo mas intereses / Pasivo total

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Mapa Estratégico

Refinanciar de las deudas por

financiamiento de largo plazo.

Contar con el
financiamiento mas Lograr disminuir el Contar con un alto nivel
bajo del mercado para riesgo en el de planificación,
que los intereses por financiamiento de desarrollado por personal
deudas no sean deudas. calificado.
significativos.

evaluar la Tomar garantías y

conveniencia de obtener ciertos
Tomar estrategimante
financiar con recursos beneficios con
la decisión del
propios o captar instituciones
fianciaminetode
recursos externos financieras.
nuevos proyectos

Contar con personal Contar con personal que Mantener la liquidez necesaria
tenga las mejores
calificado. habilidades para
desarrollando un programa de
desempeñar en el cargo de tesorería y control de las inversiones
planificación
en sus recursos disponibles.

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2. Diagrama causa - efecto

Objetivo Prioridad Periocidad

Rentabilidad del Alta Prioridad Mensual

esfuerzo de ventas.

Disminuir el costo
Aumento en Ampliar el de producción con
la capacidad mercado objetivo mayor inversión
CAUSAS de de la compañía en
Rentabil
producción tecnología idad del
esfuerzo
Mayor Aumentar la El ingreso de
capacidad de oportunidad de nuevas de
producción para nuevos clientes tecnologías a los Ventas
EFECTO aumentar el volumen con el objetivo Procesos
S de ventas de incrementar Productivos
las ventas disminuye
El costo por
producto

Relevancia del indicador.

Se debe considerar como prioridad el calculo de este indicador ya que tiene como
objetivo medir cuanto el margen de las ventas participa de las utilidades operacionales
correspondiente al negocio en Empresas Carozzi S.A, por tal motivo, el resultado de
este indicador es trascendental a l momento de realizar la planificación de la estrategia a
seguir para lo años venideros.
Metodología de cálculo y medición

Para calcula este indicar se considera las utilidades netas operacionales por sobre el total
del volumen de ventas, esta razón permite analizar y evaluar las ganancias de la
empresa con respecto a un nivel dado de ventas.

MARGEN DE UTILIDADES OPERACIONALES

Utilidad en operación / Ventas

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Mapa Estratégico

Crecimiento de Ventas en
nuevos proyectos de
expansión y comercios
asociados.

Fidelizar
Mejorar la
clientes Mejorar la
frecuencia de
rentables con satisfacción
compra por
la empresa del cliente
cliente
Carozzi

Proporcionar Aumentar el
un nivel de compromiso
promociones Mejorar en con el cliente
en cada punto base a por la vía de la
de venta de publicidad y comunicación
acuerdo a nivel merchandising y los mismos
de demanda clientes.

Mantener
Mejorar las Potenciar tecnología de
capacidades del alianza con punta para dar
personal clave comercios el mejor
asociados soporte a
sucursales,
clientes y casa
matriz

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Informe EVA al Directorio

En base a los antecedentes proporcionados de los Estados Financieros de los años 2012
– 2013 de empresas Carozzi S.A, se ha procedido a determinar la generación de valor, la
cual tiene por finalidad ser presentada a los accionistas.

Pasos para calcular el EVA:

1. Calcular la UODI
Ventas Netas $ 305.973.336
Costo de ventas -$ 200.229.014
Gastos de administración -$ 76.425.944
Utilidad operacional $ 29.318.378
Impuestos pagados -$ 3.388.661

UODI $ 25.929.717

2. Identificar el capital de la empresa.

Deuda Financiera corto plazo $ 18.360.554

Deuda Financiera corto plazo $ 92.758.399
Patrimonio $ 136.826.030
Capital $ 247.944.983

3.- Determinar el costo promedio ponderado de capital (CPPC)

 La razón (patrimonio/activo total) es : 136.826.030/2.350

0,47967198

 La razón endeudamiento (pasivo total/activo total) es:

0,520207059

=(c* x 0,47)+ (c¡ x 0,52) x (1-0,2)

 Tasa libre de riesgo fuente Banco central PDBC :4,8%

 Beta del mercado accionario : 1,45%

C*=RF+B(mp)

c*=4,8+1,45(5,7)

c*=13,07

CPPC= c* x (patrimonio/activo) + c i x (pasivo/activo) x (1 - t)

CCPC=(13,07x 0,479) + (0,048 x 0,52) x (1- 0,17)

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CCPC=8,3%

4.- Caculo del EVA empresas Carozzi S.A.

VA= UODI-capital x CPPC

VA=25929717-247944983 X 8,3%

VA = 5.380.283

Conclusiones

De acuerdo al resultado obtenido podemos concluir que Empresas Carozzi S.A, agrega
valor por un monto de M$ 5.380.283

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BIBLIOGRAFIA

El cuadro de Mando Integral

The Balanced Scroecard
Autores : Robert S. Kaplan
David P. Norton

Gestión de Empresa, con una visión estratégica

Autores : Nicolas Majluf
Arnoldo Hax

Material Control de Gestión

Profesor : Ricardo Martínez D.

Pagina Web www.carozzi.cl

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