Del Administrador Al Gerente Público

DEL ADMINISTRADOR AL GERENTE PÚBLICO
La gerencia pública es otra corriente de estudio que ayuda a entender la

complejidad de la acción gubernamental, acción que dependerá del rol del estado:
Comienza por describir un Estado gendarme 1900-1930 (seguridad, soberanía,
justicia); en el cual el estudio del marco legal permitía entender casi en su totalidad
el conjunto de la acción gubernamental: Luego presenta el Estado benefactor en
dos fases: I: (+ 1930) Estado providencia (amplia sus responsabilidades hacia la
oferta de bienes públicos); el escenario de la acción gubernamental era de orden
cuantitativo y de producción masificada de servicios; II ( desde 1950) Estado
Omnipresente (intervención en diversos sectores de actividad); El monolito estatal
se fragmenta . La lógica de la acción gubernamental se diversifica; las agencias se
bifurcan, se contraponen y se disputan los espacios y los recursos; la acción
gubernamental en adelante deberá ser mucho más interactiva con agentes y
agencias no gubernamentales; a fines de esta década surge la escuela de
políticas públicas; y finalmente el Estado Modesto o Regulador (desde fines de los
1970´s) ; que desplaza su acción a la articulación de los esfuerzos del conjunto de
los actores, y las agencias son uno de los componentes y sólo eso.
Esta última etapa evolutiva del papel del estado, asume que los problemas más
importantes de una agencia gubernamental se refieren al cómo manejar
adecuadamente los recursos para sobrevivir, cómo interrelacionarse de la forma
más adecuada con el entorno de otras agencias y con el usuario (en algunos
casos cliente) del servicio que se provee, cómo redefinir constantemente la misión
para hacer viable en el largo plazo la acción institucional.
En este sentido, el estado regulador exige eficiencia de las agencias
gubernamentales, y se crea el campo adecuado para el surgimiento de la gestión
y/o gerencia pública[1].
Sin embargo en América Latina, los problemas de gestión pública tienen que ver
también con la gobernabilidad de los países; por lo que la gestión pública se
posiciona como un sistema dual que debe generar mecanismos de mejor
desempeño inter e intrainstitucionales, y construir los mecanismos que promuevan
y generen una interlocución gobierno – gobernados; se trata de una gestión
pública capaz de generar eficiencia, eficacia y legitimidad simultáneamente;
elementos que aún siendo de una misma solución a largo plazo, son soluciones
excluyentes en el corto plazo.
Éste concepto de gerencia pública está más preocupado por el diagnóstico del
problema que por las soluciones o las recetas técnicas; es una herramienta que
sirve para recobrar la confianza y legitimidad en las agencias gubernamentales.
Como resultado de la evolución social, económica y tecnológica del mundo
contemporáneo; la presencia del estado, sus formas de actuación, etc. son
fuertemente cuestionadas por la sociedad, que al no creer más en un estado
benefactor se ha organizado (ONGs) en busca de la autogestión de los problemas
colectivos tratando en la medida de lo posible, de evitar la participación estatal.
Existe manifiesto interés en la participación directa, a más de la formulación desea
intervenir en la gestión, implementación y evaluación de las acciones públicas. Es
la búsqueda de un aparto estatal que sirva a la sociedad y no al contrario; es decir
de un servidor público que efectivamente dé un servicio a la sociedad y no más a
sus propios intereses.
La crisis de legitimidad del estado contemporáneo (obeso, ineficaz e ineficiente)
deviene de la crisis de legitimidad de la administración pública, de un aparato
administrativo incapaz de responder eficazmente las demandas de la sociedad; un
aparato que se auto-reproduce con lógica interna e intereses propios.
Como respuesta a la crisis de legitimidad surge la modernización de la
administración pública; y con ánimo de clarificar la connotación y contenido de la
citada modernización, se propone diferenciar los niveles de análisis:
a) Prerrequisito de la eficiencia.- Necesidad de recomposición en las relaciones
insumo/producto (+ producto con –insumo); se contempla la tecnología
administrativa en búsqueda de racionalizar recursos, cambiar procedimientos y
técnicas administrativas. La solución y cambio se sitúa en el nivel operativo.
b) Prerrequisito de la eficacia.- Necesidad de lograr los objetivos estatales; el
diagnóstico tiene dos vertientes: 1) orgánico: dinámica decisoria que incluye
estructuras de poder y juego de intereses, la vía de solución está en el
involucramiento afectivo de los individuos a la imagen organizacional y sus fines.
2) mecánica o normativo –jurídica, el mal organizacional está en lagunas en la
reglamentación, definición de áreas de competencia manuales, organigramas,
decretos, etc. Considera que para enfrentar esta laxitud en los espacios
decisorios, se necesita de disposiciones más claras y detalladas.
c) Prerrequisito de la legitimidad.- para restablecer el dialogo estado – sociedad
aniquilado por una administración que se reproduce a sí misma; las soluciones
que se proponen residen en mayor democratización[2]
El método pasa a ser un criterio básico de legitimación del aparato estatal; se
requiere por tanto de transformarlo hacia un aparato con niveles más adecuados
de eficiencia en su funcionamiento, con mayor precisión y eficacia en su acción, y
más legítimo en su quehacer.
El recurso humano es clave para la modernización de la administración pública, y
el énfasis en cómo debe cambiar este recurso (estructuras, responsabilidades,
actitudes y procesos), exige de una estrategia de “arriba hacia abajo”.
a) Ante la crisis de legitimidad del aparato, Los altos cuadros se convierten en
la vía de inducción de una actitud favorable de cambio en el resto del aparato,
b) Diseño de nuevos sistemas administrativos.
c) Los incrementos de eficiencia y eficacia se traducirán en el mediano plazo,
en una recuperación paulatina de legitimidad en la acción político – administrativa
del estado.
En Latinoamérica (México), se justifica esta estrategia porque la rigidez de los
medios operativos, la inercia de tradiciones y vicios de comportamiento, son
obstáculos que no permitirían un cambio de “abajo hacia arriba”.
Dada las características del aparato, los altos mandos se constituyen en la
estrategia viable para la inducción del cambio; por ello la necesidad de focalizar el
perfil de los nuevos cuadros que requiere la administración pública; en particular el
del administrador o gerente público como el eje articulador de la modernización y
por lo tanto el punto central de la reflexión.
Los procesos de cambio en la administración pública si bien son similares,
adoptan énfasis, orientaciones, modalidades y ritmos diferentes en su ejecución.
Las situaciones de cambio que parten de objetivos divergentes, derivan en
estrategias diferentes e imponen diversas modalidades de cambio en las
organizaciones públicas.
Una situación de cambio puede ser visto como un marco de premisas que
pretenden inducir el cambio, en dos características:
Orientación: ámbitos de acción y límites planeados que a lo interno deriva en
ajustes en la estructura, en las funciones, y en la normatividad; en caso de ser
externos (relación con el contexto) conduce a acciones de información al usuario,
simplificación del servicio, rapidez, etc.
Profundidad: si el cambio es a nivel estructural y/o comportamental; en el primer
caso se ocupa de las relaciones entre unidades, ajustes de autoridad,
competencias, etc; en el segundo se concentra en modificar patrones de conducta,
valores, identidad institucional, entre otros.
Para llegar a un aparato más ágil y legítimo, un aparato permeable a la sociedad y
sintonizado con sus expectativas e ideales, implica separar las racionalidades por
niveles jerárquicos como históricamente se ha hecho. De ahí la importancia de
considerar al recurso humano como el motor del proceso de cambio.
Los esfuerzos que en ese sentido se hagan, atraviesan por procesos de cambio
de identidad y cultura del aparato; otros por cambios en la lógica y técnica
administrativa. En este sentido a continuación se enlistan las características de
dichos procesos.
De una visión parcial jurídica o técnica a una visión integral.
Del estado omnipresente al estado modesto.
De la legalidad a la legitimidad como fundamento de la acción.
De un sistema semi – abierto a uno totalmente abierto.
De la rigidez a la flexibilización organizacional.
De un plan como requisito burocrático a un plan como instrumento de acción.
Del centralismo como método a la descentralización como dinámica para la toma
de decisiones.
Del control punitivo y parcial a la auto-evaluación.
De un sistema administrativo a un sistema de cogestión.
De un contexto dinámico a uno de tipo turbulento.
De la estrategia para el mantenimiento a una estrategia para el cambio.
Del compromiso a la negociación y acuerdo como tácticas para la acción.
Del administrador al gerente público.
El administrador público, tienen una vocación burocrática o tecnocrática, por ello
se apega a la norma, centraliza su espacio de decisión y busca pertenencia para
lograr apoyo interno.
El gerente público, abre los espacios de decisión a otros miembros, las decisiones
son inclusivas, tiene orientación al dialogo, es un interlocutor con los grupos
sociales; su acción se orienta hacia fuera de la organización, al entorno.
Se trata de una nueva cultura organizacional que premia y dá espacios a quien
tiene una mayor capacidad de iniciativa y de interlocución con el entorno; tendrá
más oportunidades quien tenga más logros en su trayectoria como gerente público
y un mayor impacto real en el entorno.

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