PRINCIPIOS DE DEMING

Muchos de los trabajadores de los años 80 y 90 crecieron como empresarios con los conceptos
de la Calidad Total, se observa que siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William
E. Deming nos legó:

Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a
los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad,
originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo Estados
Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga
a tener. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no", los hizo despertar de un
letargo de varias décadas, redescubriendo a sus propios "gurus".

Los 14 Principios

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

“El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la
investigación, la mejora constante y el mantenimiento”.

Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y
servicios nunca acabará. Podemos decir que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I,
investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título de ese
artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de
Franco.

2.- Adoptar la nueva filosofía:

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos
una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de
ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería
ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra
filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

3.- No depender más de la inspección masiva:

"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción
o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran.
Una y otra práctica es innecesariamente costosa. En realidad la empresa les está pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la
inspección sino de la mejora del proceso"
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie
de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el
deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria,
lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa
tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para
asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo
recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad
Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?,
respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de
control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían
con la inspección masiva de sus productos.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en

el precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de

menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo".

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de

lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de
compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por
más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes
pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia
prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con
mucho más razón en dos proveedores distintos.

Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor

Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que
promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".

Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente
alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos,
el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace
que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es
reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe
mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la
política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos,
acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de
proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo:

“Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese

aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener
conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de
mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base
en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

"La organización debe:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la
calidad del producto;

b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;

c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus

actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se

degenera el conocimiento.

7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir
consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos
quién necesita ayuda individual".

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del

involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En
un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8
principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo.
Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si
son mejores entonces termina botándolo a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían

crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización".
8.- Desterrar el temor:

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan
cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura".

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.
Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de
haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables,
culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad
gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia,
pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en
las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a
hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las
preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen
metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta
se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar
barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una
competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo
mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones
correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente
proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de
mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza
laboral:

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas
campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000,
abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del
mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros
alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?
11.- Eliminas las cuotas numéricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo,
cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo
el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas
normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza,
se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un
nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia,
los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras".

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco
tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan
dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en
la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las
causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana
intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la
Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de
sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".

Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que
se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la
empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los
nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles,
en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta

administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".*
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y
aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que
llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser
ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos
dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General
fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El
mejor consultor no sustituye un mal gerente.

LA REINGENIERÍA

La Reingeniería de Procesos, o BPR (BusinessProcessReeingeniering), puede considerarse

como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más
recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores:
Michael Hammer y James Champy.

Se puede decir que la Reingeniería de Procesos no es, ni mucho menos, la única de estas
herramientas de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de
cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo
mismo, Gestión de la Calidad Total.

La Reingeniería de Procesos, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe
entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar
soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la
competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad
empresarial.

Definición de Reingeniería

Ejemplo: “Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya
sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?”.

Rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en la gestión,
existen muydiversas definiciones de entre las cuales destacamos:

 “Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones” (T.
H. Davenport)

 “Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio,

procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los
cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar)

De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sustérminos con la
definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy:

 “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez”.
Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos claves:

1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el

individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por
qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas
preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se
asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta
el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe
hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando
los responsables de implantar la Reingeniería se centran exclusivamente en el cómo hacer las
cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y
empezar a realizar actividades completamente nuevas. La Reingeniería se concentra en lo que
una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.

2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de lapalabra, puesto
que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de
arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La Reingeniería implica el
descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras
absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa
del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la
Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de
procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de Reingeniería a saltos
gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar
a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos.

Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la Reingeniería:

 En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia,

aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad
económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más remedio
que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y
no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la Reingeniería asumiendo
que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.

 En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están dificultades pero cuyos
sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se
detectan con anticipación la aparición de problemas. A pesar de que por el momento los
resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la
actividad de la compañía es incierto y en todo momento está presente la posible
aparición de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las
preferencias de los clientes, cambios en la reglamentación, etc. La misión de estas
compañías es ejercer una Reingeniería de carácter preventivo, antes de que las cosas
empiecen a ponerse mal.
  Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen
aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan dificultades visibles
ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su
administración tenga aspiraciones y capacidad para llegar todavía más alto. Este tipo de
compañías ven la Reingeniería como una oportunidad para despegarse aún más de sus
competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad para obtener una ventaja
competitiva. Desde la posición de liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la
perfección, resulta bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de
plantear la reinvención de los sistemas que funcionan correctamente. Hammer y
Champy defienden que “el sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de
abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito. Una compañía realmente grande
abandona de buen grado prácticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con
la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor. ”

4. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es

“procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto, la
que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la
empresa.Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea
un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen
una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero
ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las
compañías deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la
mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visión de conjunto que implica el
proceso.

Principios de la reingeniería

The Boston ConsultingGroup, gracias a sus años de experiencia en la consultoría relacionada

con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la Reingeniería:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el
programa.

2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la Reingeniería.

3. El objetivo último es crear valor para el cliente.

4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que
necesitan cambios.

5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y
recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras
el proceso de Reingeniería.
6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema
básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los
objetivos.

7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de
actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se
desarrolla el programa de Reingeniería y se obtienen las primeras evaluaciones de los
resultados obtenidos.

8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que
no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.

9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del gradode cumplimiento

de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el
único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.

10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir laresistencia al
cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.

11. La Reingeniería no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única
vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como unproceso continuo, en el que
se plantean nuevos retos.

12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la
organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).

Características de la Reingeniería

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar
reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas
características comunes en dichos procesos:

1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como

consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se
mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos característico de la
Reingeniería implica, como ya hemos visto anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas.
Los procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales.

2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores

los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto,
en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para
que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza,
la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los
plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.

3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que
adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la Reingeniería, las
cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos
del orden seguidotradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar esla
de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.

4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello sepretende dar fin a
la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y
gustos del cliente. Esta idea concuerdaplenamente con uno de los principios de la Reingeniería,
según The BostonConsultingGroup: el de ofrecer un producto de valor real para el
cliente.Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientesson muy
diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercadoglobal en el que las diferencias
culturales son factores esenciales que sedeben tener en cuenta. La personalización del
producto, a través dellanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye
adiferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir mássatisfactoriamente las
necesidades de los consumidores a los que vadestinada cada una de las versiones de dicho
producto.

5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de

evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico.
Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.

6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funciónde ejercer
como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.

7. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería deProcesos gozan

de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultáneamente
ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las
distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas
que aporta la coordinación entre las mismas (economías de escala, por ejemplo). Esto es posible
gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos habilitadores fundamentales de la
Reingeniería como veremos en el siguiente epígrafe.

Instrumentos y técnicas

Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la Reingeniería, el objetivo fundamental

de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar
parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de
los instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores
proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:

1. Visualización de procesos: herramienta defendida por Barret que considera que la clave del
éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión delproceso. Se trata de realizar un
diseño concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevén las
tareas elementales de cada proceso, los costes que este engendra, así como los plazos de cada
fase.

2. Investigación operativa: la investigación operativa (IO) es una metodología que proporciona

las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de
servicios. Usada con éxito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la
Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando seiniciaron los
programas de IO en los países en vías de desarrollo. La IOidentificación del problema, selección
de la estrategia de solución, prueba dela estrategia y evaluación, difusión de los resultados y,
finalmente, lautilización de los resultados.

3. Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniería de Procesos, es muy
importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestión del cambio organizativo. Un
cambio tan drástico como el que propone la Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar
traumático para los empleados de la compañía, ya que, de repente, van a escuchar cómo los
directivos les dicen que el modo en el que hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay
que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la
Reingeniería es un proceso que compete a todos los empleados de la compañía en la mayor
parte de las ocasiones, la gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación,
etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la Reingeniería fracase
por la resistencia que el factor humano presenta.

4. Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando

como referencia a los líderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los
productos líderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor información posible de los
procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica se
emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio nuestros
productos. No obstante, también se puede aplicar a la Reingeniería a la hora de estudiar las
soluciones adoptadas por la competencia.

5. Infotecnología: según Hammer, esta es la herramienta básica de la Reingeniería de

Procesos. De entre todas estas herramientas, destacaremos la última de ellas, la infotecnología,
ya que se trata de la más importante de todas. La mayor parte de las acciones de Reingeniería
se han fundamentado en la tecnología, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos
aquí mencionados.

CONCLUSIONES

La Reingeniería de Procesos, consiste en revisar los fundamentos y reinventar los procesos de

una empresa para lograr mejoras espectaculares en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc.
Las tareas y los puestos jerárquicos de trabajo se ven subordinados a la importancia de los
procesos. La BPR no es responsabilidad de los directivos exclusivamente, sino que lo es de
todos y cada uno de los empleados de la compañía implicados en la renovación profunda.

Por último, hay que destacar que la Reingeniería es una solución tan radical que no puede
confundirse con ninguna otra, ya que implica la reinvención de los procesos y no su mejora o
reestructuración. Por ello, a pesar de existir otras alternativas menos profundas, como los planes
de calidad o de reorganización, estas opciones no sonReingeniería y no debemos caer en el
error común de confundirlas.
BIBLIOGRAFÍA

 Quesada, Gilberto. Los 14 Principios de Deming. [on line]

(http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-
deming.shtml)
 Morales, Carlos A. Reingeniería. [on line]

(http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/81-reingenieria.html)

 F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS

EMPRESAS, Reingeniería de Procesos. [on line]

(http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf)