Caso Coldex

Análisis de la Situación:
Coldex S.A.C. es una compañía líder en la producción y comercialización de

electrodomésticos en el Perú. A finales de 1996, se incorporó a la corporación
alemana Bosh-Siemens-Hausgerate, que es una de las 5 productoras de
electrodomésticos más grande del mundo.
La contracción de la demanda interna y las deficiencias en los procesos de negocio
de la anterior administración (acumulación de inventarios, morosidad y pronósticos
deficientes) de Coldex dejaron a la compañía en una crítica situación financiera.
Como resultado a estos problemas financieros Coldex fue vendida a la corporación
Bosh-Siemens-Hausgerate. El objetivo de esta compra para Bosh-Siemens-Hausgerate
era expandir sus ventas en todo Latinoamérica y el Perú es un lugar
estratégicamente ubicado en la cuenca del Pacifico, lo que le permite un importante
ahorro en costos de transporte.
En 1997, tenía varios problemas en algunas de sus áreas. Los requerimientos de los
insumos entre las áreas de producción y almacenes se hacían informalmente, es
decir, no existía ningún formato y a veces eran comunicaciones verbales.
El área de informática estaba compuesta principalmente de 10 programadores y no se
tenía una fuerte incidencia en los procesos de negocios. Había 10 terminales de
cómputo no interconectados en toda la compañía. Las aplicaciones de software que
soportaban el proceso estaban desarrollados en una tecnología obsoleta.
A finales de 1997 los ejecutivos de Coldex toman la decisión de iniciar un proyecto
de reingeniería de procesos, el cual se dividiría en dos fases:
o La primera fase del proyecto consistía en reducir los costos de producción y
mejorar la calidad de sus productos y servicios.
o El objetivo de la segunda fase era reducir los costos de producción y el
rediseño total de la cadena de abastecimiento.
Diagnóstico:
Primera Fase del BPR

¿Qué se hizo bien?
• Buscar un sistema de información que soporte los procesos de producción y
permita una adecuada toma de decisiones.
• Para esta primera fase del BPR se quería implantar una nueva plataforma de
hardware, un nuevo sistema de información y la revisión de los procesos de
negocios.
• Se implantó la nueva plataforma de hardware basada en arquitectura
cliente/servidor.
• Se tomó la decisión de implantar el software Spring para la automatización de
los procesos de la compañía, previa evaluación costos y ahorros en tiempo respecto
a desarrollar uno propio.
• Luego de la implantación del nuevo sistema de información y ajustes en los
procesos y personal se lograron importantes cambios:
o Reducción de los tiempos de espera y tiempos de operaciones de las
actividades claves.
o Reducción de más del 50% de la cantidad total de las actividades del proceso
de producción.
o Se formalizaron los procesos: se llenaban formularios y se hacían reportes.
o Se mejoró el planeamiento al contar con mayor calidad de información.
¿Qué se hizo mal?

• Se mejoró de manera aislada los procesos, es decir todavía no funcionaba como
una cadena que va desde el proveedor hasta el cliente.
• No hubo participación por parte de los usuarios, lo cual llevó a un alto
nivel de desaprobación del nuevo sistema.
• Durante el proceso de ejecución de la primera fase del BPR se realizaron
cambios en el personal de la empresa. Se redujeron puestos en diferentes áreas.
• Se renovó a casi todo el personal del área de Logística, que representaba a
más del 60% del personal de toda la empresa. Se había perdido conocimiento y
experiencia importantes.
Segunda Fase del BPR

¿Qué se hizo bien?
• Coldex puso en marcha un programa con pequeñas y micro empresas del sector
metal-mecánico y de servicios para desarrollar nuevos proveedores locales que
permitan reducir los tiempos de abastecimiento de los insumos.
• La empresa trabajó en un nuevo enfoque para el planeamiento y ejecución del
proceso productivo. Este enfoque está basado en el kanban, o flujo de materiales
just in time.
• Se implementó un sistema de pronósticos para mejorar el planeamiento, al cual
se le incluyó nuevas variables como información de los niveles de ventas, reportes
de promotoras de ventas, información referente a investigación de mercados,
situación de la competencia, etc.
• Se logró reducir en 42% el tiempo de las operaciones y 85% del tiempo de
espera en la cadena de abastecimiento.
• Se consideró implementar un sistema de operaciones con sus distribuidores con
la finalidad de atender eficientemente los pedidos y reducir la cantidad de
inventarios de los distribuidores.
• Se involucró a todo el personal, dando prioridad a la calidad del proyecto
antes que a los tiempos de implantación.
• Se formaron equipos de trabajos organizados en comités directivos,
organizativos y operativos.
• Se capacito al personal en metodologías de reingeniería de procesos y
análisis funcional.
• Las reuniones de trabajo se efectuaban fuera de la compañía para que no
existieran interrupciones.
• Se definieron indicadores que aún están en evaluación.
• La empresa quiere modificar el software Spring para integrar los procesos que
faltaban.
¿Qué se hizo mal?
• Durante el proyecto se rotó al personal, lo cual retrasó el proyecto debido a

que al nuevo personal se le tuvo que capacitar en metodologías de rediseño de
procesos.
Conclusiones:
Primera Fase del BPR

 La empresa seleccionó un sistema de información que soporte los procesos de
producción y además le permita tomar mejores decisiones.
 Coldex no busco la participación de los usuarios en el cambio de sistema, con
lo cual resultó un cambio traumático y con una alta desaprobación del nuevo
sistema.
 Se realizaron grandes cambios en el personal de la empresa (reducción de
puestos y renovación de personal) en plena ejecución del proyecto, con lo cual se
perdió conocimiento y experiencia importantes.
 El nuevo sistema de información y los cambios en el rediseño del proceso de
negocio permitió formalizar los procesos, además se redujeron los tiempos de espera
y la cantidad de actividades del proceso de producción.
Segunda Fase del BPR

 En la segunda etapa del proyecto, Coldex involucro a todo el personal,
capacitándolos en las metodologías de reingeniería de procesos y análisis
funcional.
 La empresa busca reducir los tiempos de abastecimiento de los insumos,
trabajando en desarrollar proveedores locales del sector de metal mecánica y
servicios.
 Se organizó a los equipos de trabajo en comités conformados por altos
ejecutivos y por los dueños de los procesos donde se realizaran los cambios, de
esta manera se tiene la participación y el compromiso de todos.
 Se quiere implementar indicadores que permitan medir los resultados
alcanzados en el proyecto BPR.
¿Estará la organización preparada para los cambios?

La organización aprendió de los errores cometidos en la primera fase del proyecto,
se dio cuenta que involucrar a todo el personal y contar con el apoyo de la alta
gerencia son indispensables para lograr el éxito de esta segunda parte del
proyecto. Asimismo, la organización de los equipos de trabajo y la planificación de
esta segunda parte proyecto hacen suponer que la empresa estará mejor preparada
para afrontar los cambios.
La cultura y costumbres de una empresa son aspectos importantes a tener en cuenta
para identificar si una organización está preparada o no para los cambios.
¿Cuáles serán los indicadores más importantes que deberán manejarse para medir el
éxito de la reingeniería?
• Reducción del tiempo de los procesos
• Reducción de los costos de producción
• % incremento de las ventas
• Nivel de satisfacción de los Clientes
¿Qué factores serán críticos para el éxito en la nueva implantación?
 La participación y compromiso de todo el personal de la empresa. Involucrar a
los dueños de los procesos en el nuevo diseño del proceso de negocio.
 Adecuado planeamiento de las tareas y actividades del proyecto, estimar con
un margen de tolerancia los plazos de ejecución, dar empoderamiento de tareas.
 El apoyo de la alta gerencia en la implantación del rediseño del proceso. Dar
prioridad a la calidad del proyecto.
 La capacitación de todo el personal involucrado en metodologías de
reingeniería de procesos, así como también la capacitación del nuevo sistema de
información.
 El uso de tecnología de información adecuada a las necesidades del proyecto.

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• Durante el proyecto se rotó al personal, lo cual retrasó el proyecto debido a

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