Propuesta de un proceso de gestión logística integral para

un grupo de mype de la actividad económica de elaboración

de productos de panadería de Lima Metropolitana para
mejorar la productividad y atender grandes pedidos

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Falcon Escobar, Dorliska Jessenia; Yaurivilca Salvador, Samuel

Cristhian

Citation [1] D. J. Halcón Escobar and S. C. Yaurivilca Salvador, “Propuesta

de un proceso de gestion logistica integral para un grupo de
mype de la actividad economica de elaboracion de productos de
panaderia de lima metropolitana para mejorar la productividad
y atender grandes pedidos,” Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas(UPC)., Lima, Perú, 2018 Doi: http://doi.org/10.19083/
tesis/624923

DOI 10.19083/tesis/624923

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE UN PROCESO DE GESTION LOGISTICA INTEGRAL PARA

UN GRUPO DE MYPE DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA DE ELABORACION
DE PRODUCTOS DE PANADERIA DE LIMA METROPOLITANA PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y ATENDER GRANDES PEDIDOS
TESIS
Para optar el título profesional de: Ingeniero Industrial

AUTORES

Falcon Escobar, Dorliska Jessenia (0000-0003-4969-8043)

Yaurivilca Salvador, Samuel Cristhian (0000-0001-6761-3731)

ASESOR
Juan Luis Fernando Sotelo Raffo (0000-0001-5452-369X)

Lima, 21 de Junio del 2018

 AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a nuestros padres, quienes nos han apoyado en este arduo trabajo de
investigación, ya que sin ellos nada de esto tendría sentido.

Así mismo agradecemos a nuestro asesor, Fernando Sotelo, por la guía y seguimiento en
todo el proceso de la investigación.

2
 RESUMEN

El presente proyecto de investigación tiene como estructura los siguientes capítulos: marco
teórico, diagnóstico y análisis de la situación actual, desarrollo de la propuesta del modelo
de gestión logística integral, validación del modelo de gestión logística integral, análisis de
impacto y conclusiones y recomendaciones. El objetivo de este proyecto es crear un proceso
de gestión logística integral para un grupo de micro y pequeñas empresas de la actividad
económica de elaboración de productos de panadería de lima metropolitana que desean
estandarizar sus procesos, para así poder atender grandes pedidos como un solo colectivo; y
esto les permita desarrollarse como empresa y crecer en su sector económico. El análisis de
la situación actual de las MYPE determino que estas no tienen procesos definidos para sus
procesos claves. Por ello, se planteó realizar un modelo de gestión logística integral donde
se desarrolló los procesos estratégicos, claves y de apoyo; enfatizando los procesos de
compras, almacenamiento, despacho y distribución. Este ordenamiento documentario
ayudara a organizar las actividades no solo de gestión sino también las operativas, ya que un
70% de las MYPE no tienen definidos sus actividades de trabajo. Con esta mejora de
procesos se dio inicio al seguimiento y control de toda la gestión logística integral de una
panadería y con ello se mejoró la productividad y rentabilidad de las empresas. Finalmente,
la estandarización de los procesos en estas MYPE ayudara a que algunas se puedan agrupar
y con ello participar en una licitación donde deban atender grandes pedidos, y sin antes haber
realizado la homologación de sus procesos esto no hubiera sido posible.

Palabras claves: Logística Integral, MYPE, Procesos, Estandarización.

3
 ABSTRACT

The present research project has as structure the following chapters: theoretical framework,
diagnosis and analysis of the current situation, development of the proposal of the integral
logistic management model, validation of the integral logistic management model, impact
analysis and conclusions and recommendations. The objective of this project is to create a
comprehensive logistics management process for a group of micro and small businesses of
the economic activity of making bakery products of metropolitan Lima that want to
standardize their processes, in order to meet large orders as a single collective; and this allows
them to develop as a company and grow in their economic sector. The analysis of the current
situation of the MYPE determined that they do not have defined processes for their key
processes. Therefore, it was proposed to carry out a comprehensive logistics management
model where the strategic, key and support processes were developed; emphasizing the
purchasing, storage, dispatch and distribution processes. This documentary order will help to
organize the activities not only of management but also the operative ones, since 70% of the
MYPES have not defined their work activities. With this process improvement, the
monitoring and control of all the integral logistics management of a bakery was started and
with this the productivity and profitability of the companies was improved. Finally, the
standardization of the processes in these MYPE will help some can be grouped and
participate in a tender where they must meet large orders, and without first having made the
homologation of their processes this would not have been possible.
Key words: Integral Logistics, MYPE, Processes, Standardization.

4
 INTRODUCCIÓN

Actualmente los cambios diarios de tecnología y las distintas exigencias que se dan en el
mundo laboral hacen que la mayoría de personas tenga una mentalidad más amplia sobre los
conocimientos que deben tener para poder ser emprendedores.

Por ese motivo hace que las personas tengan ideas de cambios y mejoras, ya que sea por las
necesidades económicas u otros motivos. Por tanto, los países expanden y compartan ciertos
flujos de información en benéficos de ambas partes, ya sean por medios de tratados o
acuerdos establecidos en ciertos países, todo esto se da a cabo para el desarrollo de la persona
y esto al mismo tiempo conlleva un surgimiento y mejora del mismo país.

La mayoría de personas tienen la necesidad de emprender nuevas ideas de negocios por la

necesidad de solventar a su familia. Por tal motivo, en los últimos anos las cantidades de
MYPE emprendedoras han aumentado, dichas MYPE son nuevas oportunidades que de
alguna u otra aportan al incremento de la economía.

En este sentido, las empresas pequeñas y micros enfrentan en un comienzo grandes

oportunidades, pero al mismo tiempo tienen que enfrentar una competencia fuerte si es no
dirigen su empresa de manera correcta. Todo esto parte del conocimiento del micro
empresario de saber dirigir y plantear sus estrategias a seguir, para el conocimiento del aporte
que tienen las MYPE en el Perú es de 45% y 50 % del PBI. Por lo tanto, la finalidad de la
Tesis de Investigación se dirige a poder aplicar los conocimientos obtenidos de ingeniería en
las micro y pequeñas empresas, de maneras que exista un incremento de la productividad de
ellas, hacerla competitivas con la finalidad que perduren en el tiempo. En la investigación se
aplicarán conocimientos básicos de logística de maneras que se controle todos los procesos
desde el aprovisionamiento de materiales e insumos hasta la distribución de producto final al
cliente.

5
Índice General
Capítulo 1: Marco Teórico ................................................................................................................ 13
1.1 Investigación Científica ...................................................................................... 13
1.1.1 Objetivos .......................................................................................................... 13
1.1.2 Clasificación de la investigación....................................................................... 13
1.1.2.1 Según el enfoque .......................................................................................... 13
1.1.2.2 Alcances de la investigación ......................................................................... 15
1.1.3 Toma de Datos ................................................................................................ 16
1.1.4 Hipótesis .......................................................................................................... 17
1.2 Situación económica en el Perú ............................................................................. 19
1.2.1 Pobreza en el Perú .......................................................................................... 19
1.2.1.1 Definición de pobreza ................................................................................... 19
1.2.1.2 Medición de la pobreza ................................................................................. 20
1.2.1.3 Situación de la pobreza en el Perú................................................................ 24
1.2.2 La economía peruana ...................................................................................... 25
1.2.2.1 Avance del PBI en el Perú ............................................................................ 26
1.2.2.2 Importancia del PBI ....................................................................................... 28
1.3 MYPE ..................................................................................................................... 29
1.3.1 Definición de MYPE ......................................................................................... 29
1.3.2 Importancia de las MYPE................................................................................. 30
1.3.3 Características de las MYPE............................................................................ 30
1.3.4 Tipos de MYPE ................................................................................................ 32
1.3.5 Situación de las MYPE..................................................................................... 33
1.3.5.1 MYPE en Latinoamérica ............................................................................... 33
1.3.5.2 MYPE en el Perú .......................................................................................... 34
1.4 Asociatividad .......................................................................................................... 37
1.4.1 Definición de Asociatividad .............................................................................. 37
1.4.2 Beneficios de la Asociatividad .......................................................................... 38
1.4.3 Condiciones de creación de Asociatividad ....................................................... 39
1.5 Gestión por Procesos ............................................................................................. 40
1.5.1 Definición de la Gestión por Procesos ............................................................. 40
1.5.2 Características de la gestión por procesos....................................................... 41
1.5.2.1 Ventajas de la Gestión por Procesos ............................................................ 42
1.5.2.2 Desventajas de la Gestión por Procesos....................................................... 43

6
 1.5.3 Enfoque basado en procesos........................................................................... 43
1.5.3.1 Implementación del enfoque basado en procesos ........................................ 44
1.6 Gestión Logística Integral ....................................................................................... 45
1.6.1 Definición de Gestión Logística Integral ........................................................... 45
1.6.2 Importancia de la Gestión Logística Integral .................................................... 46
1.6.3 Cadena de Abastecimiento .............................................................................. 47
1.6.4 Costos Logísticos............................................................................................. 51
Capítulo 2: Diagnóstico y análisis de la situación actual .................................................................. 54
2.1 Diagnóstico General ............................................................................................... 54
2.1.1 Cantidad de MYPE en cada región del Perú .................................................... 54
2.1.2 Descripción de la situación actual de las MYPE en el Perú.............................. 55
2.1.2 .1 Tasa de creación y mortalidad de MYPE ..................................................... 56
2.1.3 Cantidad de MYPE según rango de ventas anuales ........................................ 57
2.1.4 Número de las MYPE registradas con el PEA .................................................. 58
2.2 Diagnostico Específico ........................................................................................... 60
2.2.1 Descripción de la situación actual de Sector Manufactura en el Perú .............. 60
2.2.1.1 PBI vs Sector Manufactura............................................................................ 62
2.2.2 Descripción de la situación actual del Sub sector Fabricación de Alimentos en el
Perú .......................................................................................................................... 63
2.2.2.1 Actividades del Sub sector Fabricación de Alimentos por número de MYPE 65
2.2.3 Descripción de la situación actual de la actividad económica de Panaderías y
Pastelerías................................................................................................................ 67
2.3 Resultado de las encuestas.................................................................................... 68
Capítulo 3: Desarrollo de la propuesta del modelo de Gestión Logística Integral ............................ 81
3.1 Contextualización del Modelo ................................................................................. 81
3.1.1 Propósito de la investigación ........................................................................... 83
3.1.2 Descripción del Mapa de Procesos General .................................................... 86
3.1.3 Diagrama de Flujo de Pedidos ......................................................................... 89
3.1.4 Mapa de Interrelación de Procesos .................................................................. 93
3.2 Fundamentos del modelo Logístico Integral propuesto........................................... 96
3.2.1 Condiciones generales y supuestos bajo los cuales opera el modelo propuesto
................................................................................................................................. 96
3.2.1.1 Entorno del Proceso de Gestión Logística Integral ........................................ 96
3.2.1.2 Subproceso de Gestión de Compras y Abastecimiento................................. 98
3.2.1.3 Subproceso de Gestión de Almacenamiento ................................................ 99

7
 3.2.1.4 Subproceso de Gestión de Despacho ......................................................... 100
3.2.1.5 Subproceso de Gestión de Distribución y Transporte.................................. 101
3.2.2 Responsables de la Gestión Logística ........................................................... 102
3.3 Modelo propuesto de Gestión Logística Integral ................................................... 103
3.3.1 Proceso de Gestión Logística Integral............................................................ 103
3.3.1.1 Mapa de Proceso del modelo de Gestión Logística Integral ........................ 105
3.3.1.2 Estructura de desarrollo del modelo propuesto ........................................... 108
3.3.2 Subprocesos de Gestión Logística Integral .................................................... 109
3.3.2.1 Subproceso de Gestión de Compras y Abastecimiento............................... 109
3.3.2.2 Subproceso de Gestión de Almacenamiento .............................................. 118
3.3.2.3 Subproceso de Gestión de Despacho ......................................................... 125
3.3.2.4 Subproceso de Gestión de Distribución y Transporte.................................. 133
3.3.2.5 Subproceso de Gestión de Selección y Evaluación de Proveedores........... 141
3.3.2.6 Subproceso de Gestión documentaria ........................................................ 147
Capítulo 4: Validación del Modelo de Gestión Logística Integral .................................................. 153
4.1 Contextualización del Modelo ............................................................................... 153
4.1.1 Descripción de la situación actual de Sector Manufactura en el Perú ............ 154
4.1.2 Entregables del Capítulo 2 ............................................................................. 160
4.1.3 Entregables del Capítulo 3 ............................................................................. 161
4.2 Validación de la Hipótesis especifica .................................................................... 161
4.2.1 Presentación de expertos .............................................................................. 161
4.2.2 Evaluación del Proceso de Gestión logística Integral ..................................... 163
4.2.3 Resultado de expertos ................................................................................... 164
Capítulo 5: Análisis de Impacto ...................................................................................................... 167
5.1 Descripción de las Dimensiones ........................................................................... 167
5.1.1 Impactos Sociales .......................................................................................... 167
5.1.2 Impactos Económicos .................................................................................... 169
5.1.3 Impactos Ambientales .................................................................................... 171
5.1.4 Impactos Legales ........................................................................................... 174
5.1.5 Impacto Tecnológico ...................................................................................... 175
5.2 Descripción de los Stakeholders .......................................................................... 176
5.3 Matriz de Impacto del Modelo General ................................................................. 182
5.3.1 Pasos para Elaborar una Matriz de Impacto .................................................. 182
5.3.2 Variables del Modelo ..................................................................................... 183
5.3.3 Nivel de Impacto ............................................................................................ 184

8
 5.3.4 Diligenciamiento de la Matriz ......................................................................... 184
5.3.5 Totalización de Valores .................................................................................. 186
5.3.6 Valor Promedio .............................................................................................. 186
5.3.7 Elaboración del Plano Cartesiano .................................................................. 187
5.3.8 Determinación de Variables Críticas .............................................................. 188
5.3.8.1 Variables Criticas: (Variables F, J y G) ........................................................ 188
5.3.8.2 Variables Reactivas: (Variables A, I, E y H) ................................................ 189
5.3.8.3 Variables Reactivas: (Variables B, C, D y K) ............................................... 189
5.3.8.4 Variables Inertes: No Aplica ........................................................................ 189
5.4 Matriz de Impacto del Modelo de Gestión Logística Integral ............................ 190
5.4.1 Variables del Modelo de Gestión Logística integral ........................................ 190
5.4.2 Nivel de Impacto entre las Variables .............................................................. 190
5.4.3 Valor Promedio .............................................................................................. 191
5.4.4 Elaboración del Plano Cartesiano .................................................................. 191
5.4.5 Determinación de Variables Críticas .............................................................. 192
Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................... 193
6.1 Conclusiones ........................................................................................................ 193
6.2 Recomendaciones................................................................................................ 201
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 205
ANEXOS .................................................................................................................... 212
Encuesta Gestión Logística .................................................................................... 218

9
Figuras
Gráfico 1. Características de los tipos de enfoques.................................................................. 14
Gráfico 2. Cuadro relacional del alcance de la investigación según autores. ............................... 15
Gráfico 3. Tipos de Muestreo probabilístico .......................................................................... 17
Gráfico 4. Tipos de investigación ......................................................................................... 18
Gráfico 5. Línea de Pobreza (Gasto Per Cápita vs Población) .................................................. 21
Gráfico 6. Evolución de la Línea de Pobreza Total 2007-2016 (en Soles) .................................. 22
Gráfico 7. Evolución de la Línea de Pobreza Extrema 2007-2016 (En Soles) ............................. 23
Gráfico 8. Evolución de la pobreza 2007-2016 ....................................................................... 25
Gráfico 9. Evolución del PBI 2007 – 2016 (Variación porcentual) ............................................ 27
Gráfico 10. Evolución del crecimiento porcentual del PBI desde el 2006 hasta el 2016 ............... 28
Gráfico 11. Problemática de la MYPE en el Perú ................................................................... 36
Gráfico 12. Metodología para la implementación del enfoque por procesos ............................... 45
Gráfico 13 Elementos de la Cadena de Abastecimiento ........................................................... 48
Gráfico 14 Flujos de la Cadena de Abastecimiento ................................................................. 49
Gráfico 15. Esquema de la cadena de Abastecimiento ............................................................. 50
Gráfico 16. Evolución de las MYPE formales, 2010-2015 ....................................................... 56
Gráfico 17. Tasa de creación y salida de Empresas ................................................................. 57
Gráfico 18. PEA por estratos Económicos ............................................................................. 59
Gráfico 19. Crecimiento de la Tasa de Empresarialidad........................................................... 60
Gráfico 20. Sector Económico vs PBI 2016 (Millones de soles) ............................................... 63
Gráfico 21. Cantidad de empresas por actividad Económica .................................................... 67
Gráfico 22. ¿Su producto llega en buenas condiciones a su cliente final?................................... 72
Gráfico 23. ¿Qué tipos de almacenes tiene la empresa? ........................................................... 73
Gráfico 24. ¿Alguna vez se ha quedado sin ingredientes? ........................................................ 73
Gráfico 25. ¿En qué momento sabe que tiene que comprar más ingredientes para seguir elaborando
sus productos? ................................................................................................................... 74
Gráfico 26. ¿Su proveedor le trae sus ingredientes hasta su establecimiento? ............................. 75
Gráfico 27. ¿El proveedor le trae lo que ha pedido? ................................................................ 75
Gráfico 28. ¿Qué factores toma en cuenta para elegir a un proveedor? ...................................... 76
Gráfico 29. ¿Sus proveedores se ubican en el mismo distrito de su establecimiento? ................... 77
Gráfico 30. ¿Cuántos proveedores fijos tienen? ...................................................................... 78
Gráfico 31 ¿Cuánto compra ingredientes? ............................................................................. 79
Gráfico 32. ¿Cómo se maneja el tema de la repartición de sus productos? ................................. 79
Gráfico 33. Objetivo del grupo de Investigación .................................................................... 84
Gráfico 34. Mapa de Procesos General .................................................................................. 86
Gráfico 35. Diagrama de flujo de los pasos para el funcionamiento de la Asociación ................. 91
Gráfico 36. Diagrama general de flujo de pedido .................................................................... 92
Gráfico 37. Diagrama de Interrelación entre los procesos del sistema de gestión de la Asociación 93
Gráfico 38. Mapa de interrelación Logístico .......................................................................... 94
Gráfico 39. Distribución en línea ........................................................................................ 102
Gráfico 40. Responsable del Proceso Logístico .................................................................... 103
Gráfico 41. Mapa de Proceso de Gestión Logística Integral ................................................... 105
Gráfico 42. SIPOC de Gestión de Compras y Abastecimiento ................................................ 111
Gráfico 43. Flujograma Gestión de Compras y Abastecimiento .............................................. 112
Gráfico 44. Gestión de Almacenamiento ............................................................................. 119

10
Gráfico 45. Gestión de Almacenamiento ............................................................................. 120
Gráfico 46. Gestión de Despacho ....................................................................................... 126
Gráfico 47. Gestión de Despacho ....................................................................................... 127
Gráfico 48. Gestión de Distribución y Transporte ................................................................. 134
Gráfico 49. Gestión de Distribución y Transporte ................................................................. 135
Gráfico 50. Gestión de Selección y Evaluación de Proveedores.............................................. 142
Gráfico 51. Gestión de Selección y Evaluación de Proveedores .............................................. 143
Gráfico 52. Gestión documentaria ...................................................................................... 148
Gráfico 53. Gestión documentaria ...................................................................................... 149
Gráfico 54 Año de Publicación de las Bibliografías .............................................................. 160
Gráfico 55 Validación Hipótesis Especifica ......................................................................... 164
Gráfico 56 Resultado de Expertos ...................................................................................... 164
Gráfico 57 Relación entre la Empresa y los Stakeholders ...................................................... 178
Gráfico 58 Modelo de Atributos y Prominencias .................................................................. 179
Gráfico 59 Plano Cartesiano de Variables del Modelo General............................................... 188
Gráfico 60 Plano Cartesiano de Variables del Modelo de Gestión Logística Integral ................. 191

11
Tablas
Tabla 1. Características de las MYPE ................................................................................... 31
Tabla 2. Responsabilidades del dueño de una MYPE .............................................................. 31
Tabla 3. Tipos de MYPE ..................................................................................................... 32
Tabla 4. Factores que limitan el crecimiento y consolidación dela MYPE en el Perú................... 35
Tabla 5. Características de la Asociatividad ........................................................................... 38
Tabla 6.Beneficios de la Asociatividad.................................................................................. 39
Tabla 7. Cantidad de MYPE registradas por región en el Perú.................................................. 55
Tabla 8. Evolución de las MYPE formales según el segmento empresarial, 2010-2015 ............... 55
Tabla 9. Número de MYPE Formales según el rango de ventas [UIT], 2015 .............................. 58
Tabla 10. Población Económicamente Activa Ocupada (Según tamaño de empresa) ................... 59
Tabla 11. Variación porcentual del crecimiento del Sector Manufacturero ................................. 61
Tabla 12. Actividades Económicas según PBI 2016 ................................................................ 62
Tabla 13. Participación de las Manufactureras por actividad económica .................................... 64
Tabla 14. Empresas manufactureras según región 2014 – 2015 ................................................ 64
Tabla 15. Participación de las MYPE según Actividades Económicas en el Sector Fabricación de
Alimentos.......................................................................................................................... 66
Tabla 16. Ficha Técnica del modelo de Encuesta .................................................................... 69
Tabla 17. Matriz de Riesgos .............................................................................................. 107
Tabla 18. Tabla de Códigos para los Subprocesos................................................................. 108
Tabla 19 Indicadores de Logro ........................................................................................... 153
Tabla 20 Tipos de Bibliografía a Presentar .......................................................................... 154
Tabla 21 Artículos Científicos sobre Temas Generales .......................................................... 155
Tabla 22 Leyes y Normativas............................................................................................. 157
Tabla 23 Informes sobre Entidades Gubernamentales y no Gubernamentales ........................... 157
Tabla 24 Libros Especializados en el Tema ......................................................................... 159
Tabla 25 Entregables de cada Proceso ................................................................................. 161
Tabla 26 Clasificación de los Stakeholders .......................................................................... 177
Tabla 27 Criterios de Clasificación de los Stakeholders ......................................................... 180
Tabla 28 Ubicación de los Stakeholders .............................................................................. 181
Tabla 29 Matriz de Impacto ............................................................................................... 183
Tabla 30 Variables del Modelo .......................................................................................... 183
Tabla 31 Valor Numérico para la Valoración de los Impactos ................................................ 184
Tabla 32 Clasificación Real del Impacto ............................................................................. 184
Tabla 33 Totalización de Valores ....................................................................................... 186
Tabla 34 Variables de Impacto del Modelo de Gestión Logística Integral ................................ 190
Tabla 35 Totalización de Valores del Modelo ...................................................................... 190
Tabla 36 Tipo de Categoría según Variable ......................................................................... 192
Tabla 37. Requerimiento de Materiales ............................................................................... 212
Tabla 38. Orden de Compra ............................................................................................... 213
Tabla 39. Requerimiento a Almacén ................................................................................... 214
Tabla 40. Lista de Insumos ................................................................................................ 215
Tabla 41. Ficha de Control de Empaque .............................................................................. 215
Tabla 42. Requerimiento de Materiales ............................................................................... 216
Tabla 43. Ficha de Control de Proveedores .......................................................................... 217
Tabla 44 Validación de Encuestas ...................................................................................... 220

12
Capítulo 1: Marco Teórico

1.1 Investigación Científica

1.1.1 Objetivos

Los objetivos que se van a tomar en cuenta para realizar la investigación deben ser
expresados de manera clara y precisa para evitar confusiones o desviaciones.1

1.1.2 Clasificación de la investigación

1.1.2.1 Según el enfoque

Existen dos enfoques principales de investigación: cualitativo y cuantitativo. El

enfoque cualitativo, busca ajustar las preguntas o proporcionar nuevas interrogantes
a través de la recolección y análisis de datos. Por otro lado, el enfoque cuantitativo
recolecta datos con la finalidad de probar la hipótesis con base a la medición y análisis
estadístico.2 Asimismo, se puede enfocar una investigación con la combinación de
ambas. A continuación, se muestra las principales características de estos enfoques. 3

1 Cfr. BERNAL:2010
2 Cfr. HERNÁNDEZ, FERNÁNDEZ, y BAPTISTA 2014: 4,6
3 Cfr. CRESWELL 2014: 19; HERNÁNDEZ, FERNÁNDEZ, y BAPTISTA 2014: 10-13

13
 Gráfico 1. Características de los tipos de enfoques

Enfoque cualitativo Enfoque cuantitativo Enfoque Mixto

Metas Exploración y Descripción o explicación. Utiliza ambos enfoques

entendimiento. (cuantitativo y
cualitativo).

Estrategias de Teoría, caso de estudio y Encuestas y experimentos. Secuencial y

investigación narrativa. simultáneo.

Hipótesis Las hipótesis nacen durante Las hipótesis se establecen Se establecen antes,
la investigación o al final de antes de la investigación. Se durante o al final de la
esta. acepta o se rechaza de investigación.
acuerdo a los resultados.

Métodos Preguntas abiertas, enfoques Preguntas cerradas, Preguntas abiertas y

emergentes, análisis de enfoques predeterminados, cerradas, enfoques
texto. datos numéricos, análisis predeterminados y
estadísticos. emergentes. Datos y
análisis cualitativos y
cuantitativos.

Datos Enriquecedores y Confiables y duros. El Se utilizan ambos:

profundos. Se busca análisis de los datos servirá - Primero aplica uno y
comprender el contexto, a la para describir las variables y luego el otro.
persona, el entorno. entender sus cambios. - Predomina uno
Análisis estadístico. sobre el otro.
- Combina ambos
durante toda la
investigación.
Resultados Diagramas, videos, Diagramas, tablas, modelos Utiliza y presenta ambas
fotografías, narraciones. Se estadísticos. Formato herramientas.
presenta de forma personal, estándar. Se presenta de
emotiva. forma objetiva, impersonal,
no emotiva.

Elaboración propia. Fuente: CRESWELL 2014

El presente trabajo tiene un enfoque cuantitativo porque se busca probar una hipótesis
planteada al inicio de la investigación, esto se logra con la recopilación de datos
confiables y duros a través de encuestas. Asimismo, se realiza un análisis estadístico
de los datos y se presentan los resultados en tablas, diagramas y modelos para
demostrar o rechazar la hipótesis.

14
1.1.2.2 Alcances de la investigación

Realizada ya la elección de un enfoque cuantitativo, el siguiente paso es determinar

el alcance de la investigación. Es importante conocer el alcance de investigación, ya
que el desarrollo del estudio será diferente en cada caso. De acuerdo a diferentes
autores se tiene diversos alcances. Entre ellos están: exploratoria, descriptiva,
explicativa, experimental, no experimental y correlacional. A continuación, se
muestra las diferentes definiciones de los autores.

Gráfico 2. Cuadro relacional del alcance de la investigación según autores.

ALCANCE DE LA CARRASCO, Sergio4 LANDEAU, Rebecca5 FRANCO, Yaquelin6

INVESTIGACIÓN
PRELIMINAR O Identifica el entorno a Obtener información Profundizar un tema para
EXPLORATORIA investigar y su realidad. sobre el tema a estudiar poder abordar una
(“Reconocimiento del
terreno”)
Establece el problema y e identificar variables investigación especifica
objetivo de la que ayuden a definir un de forma correcta.
investigación. fenómeno en específico.

DESCRIPTIVA Recopila características, Evaluar diferentes Medir variables con el fin

(¿Cómo son?, ¿Dónde cualidades internas y aspectos de la de especificar
están?, ¿Cuántos son?, externas de una realidad, población, con la características
¿Quiénes son?) en un momento y tiempo finalidad de informar importantes del
determinado. sobre las características fenómeno bajo estudio.
del fenómeno estudiado.
EXPLICATIVA O Dar a conocer los Determinar la variación, Entender/comprender un
CASUAL factores o causas que la relación entre una o fenómeno y las causas
(¿Por qué?) han originado el hecho o más variables y el que la originan. Requiere
fenómeno en entorno en el que se manipular variables para
investigación. producen. su mejor entendimiento.

EXPERIMENTAL Cuando ya se conocen N/A Controlar, manipular los

(¿qué mejoras se han las causas del problema, factores involucrados
logrado?, ¿Qué cambios se se aplica un nuevo para ver los resultados.
han producido?) método, programa para Asimismo, evitar que
mejorar la situación otras variables alteran la
problemática. investigación.

NO EXPERIMENTAL N/A N/A Observar los resultados

(¿Qué cambios se han sin ninguna intervención.
producido?)

4 Cfr. CARRASCO 2008: 41 - 42

5 Cfr. LANDEAU 2007: 56 - 59
6 Cfr. FRANCO 2011: 23

15
 CORRELACIONAL N/A N/A Mide el grado de relación
¿Cuál es el grado de de las variables que
relación? interactúan entre sí No
busca explicar la relación
que existe.
Elaboración propia. Fuente: CARRASCO 2008, LANDEAU 2007 y FRANCO 2011

Hay tres alcances comunes entre los autores (exploratoria, descriptiva e explicativa).
Cada uno con su propia definición, pero el concepto es el mismo. El alcance de la
presente investigación es descriptiva y se llega a la siguiente definición propia:
recopilar datos e información para especificar las características y aspectos del
fenómeno bajo estudio en un momento y tiempo determinado.

La investigación es descriptiva cuantitativa porque se realizarán encuestas para

obtener los datos y conocer las características de las micros y pequeñas empresas del
sector restaurantes de Lima – Perú, 2017. Los datos recopilados se analizan para
determinar si se acepta o se rechaza la hipótesis planteada inicialmente.

1.1.3 Toma de Datos

La recopilación de la información para el presente trabajo no se obtiene a través de

censos, ya que esto significaría encuestar a todos los individuos que pertenecen al
sector restaurantes y en la práctica es difícil. Por lo cual, realizar un muestreo que
representa las características de la población a estudiar es lo más adecuado. El
muestreo es:

“(…) una herramienta de la investigación científica, cuya función

básica es determinar que parte de una población debe examinarse, con
la finalidad de hacer inferencias sobre dicha población.” (USON
2015)

Existen dos tipos de muestreo: el probabilístico y el no probabilístico. El

probabilístico es aquel en donde todos los sujetos son seleccionados al azar, por lo
cual la muestra tiene mayor posibilidad de representar la población. Mientras que, en
el no probabilístico, los sujetos no tienen igual probabilidad de ser seleccionados

16
 Los tipos de muestreo probabilísticos más usados son:7

Gráfico 3. Tipos de Muestreo probabilístico

Aleatoria simple Consiste en extraer una muestra de tamaño n, de manera aleatoria, por
lo cual, es necesario tener un listados/ base de datos de la población.

Aleatoria sistemático De la lista/ base de datos de la población se escoge cada k-enésimo

nombre de la lista. K-enésimo varía entre 0 y el tamaño de la muestra.
Aleatoria estratificado Cuando la población se puede dividir en grupo se utiliza este tipo de
muestreo para reducir la variabilidad del fenómeno en estudio (reducir
el error muestral).
Aleatoria por conglomerados Selecciona conglomerados (universidades, institutos, hospitales) hasta
alcanzar el tamaño de la muestra previamente establecida.
Elaboración propia. Fuente: USON 2015

En el presente trabajo se realiza un muestreo aleatorio estratificado, con la finalidad

de mantener la proporción de cantidades de restaurantes por cada distrito y así evitar
recopilar información de un solo distrito, el cual no representaría la población de
manera confiable. La explicación de cómo se obtuvo la muestra de la investigación
se desarrollará en el capítulo 2.

1.1.4 Hipótesis

La etimología de la palabra Hipótesis deriva del latín hyphotesis, que quiere decir;
idea suposición no demostrara a partir de la cual se pretende deducir una determinada
consecuencia8. Esta definición permite corroborar el concepto de formulación de
hipótesis en una investigación científica.
Las hipótesis se caracterizan por referirse a una situación o hecho real; estar
relacionadas con técnicas disponibles para probarlas, las hipótesis científicas no
deben incluir aspectos morales ni cuestiones que pueden medirse y los términos deben
ser observables y medibles.
Cuando se realiza una investigación científica, se formula una hipótesis, es decir,
conjeturas, suposiciones o predicción en conocimientos existentes, en nuevos hechos

7 Cfr. USON 2015: 1-2; ABASCAL

8 Cfr. UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO

17
 o en ambos. Que propone una respuesta anticipada del problema, por lo que será
aceptada o rechazada como resultado de la investigación9

 Tipos de hipótesis

Gráfico 4. Tipos de investigación

La hipótesis de investigación muestra de forma

Hipotesis de tentativa la relación de dos variables. Además, se
invetigación encuentra limitada a los objetivos propuestos en
la fundamentación de la investigación

Es la hipótesis que niega o refuta la relación

Hipotesis nula entre variable, siendo opuesta a la hipótesis de
investigación.
TIPOS DE
HIPÓTESIS
Es la hipótesis que complementa, siendo
Hipótesis considerada como “una opción b”, durante la
alternativo investigación. Considera otras variables que no
están contempladas.

Esta hipótesis consiste en nulas, alternativa o de

Hipótesis investigación que se transforman en estadísticas;
estadística es decir cuando los datos que se van a estudiar
son mensurables.

Elaboración propia. Fuente: UNIVERSIDAD ANDRES BELLO

 Formulación de la hipótesis

La formulación de la hipótesis consiste en plantear el problema de investigación. Para

luego obtener la respuesta que corrobore la formulación. Se debe utilizar término
claro y concreto, debido a que cuando otro investigador pueda contradecir o
corroborar la investigación realizada.

Se debe tener una relación con las variables, debido a que ayudan a la explicación de
los fenómenos planteados. Es decir, se basan a partir del marco teórico que se emplea

9 Cfr. UNIVERSIDAD ANDRES BELLO

18
 en la investigación, el cual tendrá un soporte en el análisis una vez se inicie el proceso
de comparar con los datos obtenidos de la metodología empleada de su contrastación.

1.2 Situación económica en el Perú

1.2.1 Pobreza en el Perú

Para ningún ciudadano peruano es un secreto que la pobreza es un problema dentro

del país, ya que la mayoría de peruanos piensa que la pobreza es el principal problema
del país, puesto que a partir de esta situación muchos factores del crecimiento del país
se ven afectados.

1.2.1.1 Definición de pobreza

Existen muchos estudiosos y organizaciones definen la pobreza de diversas maneras;

esto se puede deber a que, dependiendo de cómo la definan, marca el rumbo de su
investigación. El Profesor de la Facultad de Economía de la Pontificia Universidad
Católica del Perú, Ivan Rivera, en uno de sus artículos académicos, define a la pobreza
de la siguiente forma:

a) Pobreza total: Se considera esta situación cuando los ingresos de una persona o
de un determinado grupo de personas es igual o inferior a los dos dólares al
día10.
b) Pobreza extrema: Se considera a aquellas personas que perciben un ingreso que
es igual o inferior a un dólar por día11.

Por otro lado, la pobreza es definida, en el glosario del Instituto Peruano de Economía
(IPE), como la insuficiencia de gasto de una persona de cada hogar, tomando como

10 Cfr. Rivera 2012: 12

11 Cfr. Rivera 2012: 12

19
 base el valor de la línea de pobreza12. Sin embargo, se tomará la definición de Pobreza
Monetaria proporcionada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI).

Esta, en definición del INEI, es el valor, en términos monetarios, el cual se contrasta

con el gasto per cápita mensual de un hogar para lograr determinar si se encuentran
en condiciones de pobreza o no13.

1.2.1.2 Medición de la pobreza

Para que se pueda definir y analizar todo lo relacionado a la pobreza monetaria, es

necesario plantear ciertos parámetros que permitan facilitar su estudio. La línea de
pobreza es un valor monetario el cual se compara con el gasto per cápita mensual de
un hogar, para poder establecer si es que se encuentra en condiciones de pobreza o
no14. En el año 2016, el valor de la línea de pobreza ascendió a S/ 328.00 per cápita
mensual, aumentando con respecto al año 201515.

Además, la línea de pobreza está conformada por la línea de pobreza extrema y el

componente no alimentario, esto ayuda a diferenciar a las personas pobres de las
personas que se encuentran en extrema pobreza.

a) Línea de pobreza extrema: También llamado componente alimentario, está

conformada por todos los productos de una canasta alimentaria que es aceptada
socialmente, el cual, actualmente, equivale a S/ 176.00 Soles por persona que
conforma un hogar16.
Los productos que la componen han sido previamente establecidos sobre la base
de los patrones de consumo real de los hogares; considerando el mínimo de

12 Cfr. IPE 2014

13 Cfr. INEI 2017: 33
14 Cfr. INEI 2017: 33
15 Cfr. INEI 2017: 36
16 Cfr. INEI 2017: 33

20
 energía que requiere un poblador para que pueda efectuar sus actividades,
dependiendo de su sexo, edad y lugar donde viven17.

b) Componente no alimentario: El componente no alimentario está constituido por

el valor de todos aquellos servicios y/o bienes el cual una persona necesita para
satisfacer sus necesidades con respecto a vestimenta, calzado, cultura,
educación, etc. El valor de dicho componente se realiza mediante una
indexación de los precios de los productos nos alimentarios; este monto, sumado
con el componente alimentario, da el valor de la línea de pobreza actual (S/
328.00 soles per cápita mensual)18.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente, se muestra la siguiente imagen:

Gráfico 5. Línea de Pobreza (Gasto Per Cápita vs Población)

Fuente de INEI 2017

17 Cfr. INEI 2017: 33

18 Cfr. INEI 2017: 36

21
 En el año 2016, la línea de pobreza extrema tiene un valor de S/ 176.00 soles
mensuales por cada persona miembro de un hogar. Esto significó un aumento de 4.6%
con respecto al año 2015 (S/ 169.00)19. A continuación, se muestra la siguiente
gráfica:

Gráfico 6. Evolución de la Línea de Pobreza Total 2007-2016 (en Soles)

Fuente de INEI 2017

Como se puede observar, la línea base ha aumentado en S/ 90.00 en lo últimos 9 años;

teniendo un aumento de 4.2% en el año 2016, con respecto al 2015. Esta tendencia va
de la mano con el aumento de la línea de pobreza extrema.

19 Cfr. INEI 2017: 34

22
 Gráfico 7. Evolución de la Línea de Pobreza Extrema 2007-2016 (En Soles)

Fuente de INEI 2017

Al comparar el aumento porcentual de la línea de pobreza (imagen anterior) con el

aumento porcentual de la línea de pobreza extrema, se puede evidenciar que el
segundo ha sido mayor en los últimos 9 años. Entre el año 2016 y el 2007, la línea de
pobreza extrema aumentó en S/ 63.00, teniendo un aumento de 4.6% en el año 2016,
con respecto al año 2015.

Si bien es cierto que la tendencia ascendente de la línea de pobreza pudiera llegar a

ser un punto preocupante, no necesariamente esta tendencia puede suponer un
aumento de la cantidad de pobre y pobres extremos en el Perú. De acuerdo a informes
del INEI, al cierre del año 2016, el porcentaje de pobres extremos disminuyó a 4.8%,
con respecto al año 2015 (4.1%); esto significa que 70,000 peruanos,
aproximadamente, salieron de la pobreza extrema20. Adicional a esto, para el año
2016, el 20.7% del total de peruanos se encontraba en una situación de pobreza
(teniendo gastos inferiores a la canasta básica de consumo); en comparación con el
año 2015, en el cual el 21.8% se encontraba en dicha situación. Esto supone una

20 Cfr. Diario Perú 21 2017

23
 disminución de la pobreza de 1.1%, lo que a su vez quiere decir que 264 mil personas
dejaron de ser pobres al cierre del año 201621.

1.2.1.3 Situación de la pobreza en el Perú

A mediados del 2017, el Centro para la Competitividad y el Desarrollo (CCD) 22,

brindó una entrevista al Diario Gestión en el cual aseguran que se puede disminuir la
pobreza de un 21% a un 14% para el año 2021, si es que se llevara a cabo los diversos
proyectos mineros que, a día de hoy, aún no se ejecutan23.

Esto conlleva a que el Estado promueva leyes que beneficien a los sectores de grandes
inversiones con el fin de mejorar los indicadores de niveles de pobreza del país.

Sin embargo, en palabras del Licenciado Eduardo Lastra, el gobierno aún no

comprende que dichas leyes deben ser beneficiosas para las grandes, medianas y
pequeñas inversiones; ya que la disminución de la pobreza no es tarea de un solo
sector con gran poder económico24. A continuación, se muestra la evolución del
porcentaje de pobreza en el Perú del 2007 al 2016, según el último informe del 2016
emitido por el INEI:

21 Cfr. INEI 2017: 41

22 Cfr. CCD 2016
23 Cfr. Diario Gestión 2017
24 Cfr. Lastra 2015: 16

24
 Gráfico 8. Evolución de la pobreza 2007-2016

Fuente de INEI 2017

Como se muestra en el cuadro anterior, en los últimos 9 años, la pobreza ha

disminuido en 21.7% y, además, ha mantenido su tendencia a bajar. A pesar de ello,
resulta importante resaltar que el porcentaje de disminución de la pobreza ha bajado
entre cada año entre el 2007 y el 2016. No obstante, esto evidencia que el país está
logrando disminuir la cantidad de personas pobres y que el aumento de la línea de
pobreza no ha impedido esta tendencia. Para poder disminuir la pobreza, es necesario
invertir recursos en aquel sector económico que contribuya más al incremento del PBI
del Perú.

1.2.2 La economía peruana

Desde el 2005 hasta la actualidad, el Perú ha presentado un índice de crecimiento

económico positivo, superior en comparación a otras naciones de la región debido a
que cuenta con una mayor exportación de materias primas, commodities, minerales,
etc. Esto permite al estado generar más programas sociales, obras de infraestructura
de mayor escala y otros beneficios relacionados al crecimiento del PBI nacional.

25
 En el año 2008, el futuro del crecimiento económico se encontraba entre dos posibles
escenarios:

a) Escenario conservador: Es aquel escenario en el cual se cree que los

determinantes del crecimiento van a evolucionar de acuerdo a sus tendencias
históricas25.
b) Escenario optimista: Es aquel en el cual se espera que los determinantes crezcan
a un nivel elevado, pero casi siempre, inaccesible dado la coyuntura26.

El escenario para el Perú seguía siendo el más optimista, sin embargo, en el 2011, el
Perú ascendió 4 puestos en el ranking mundial de competitividad, sin embargo, esto
no se debía tanto a una mejora de la competitividad empresarial peruano sino, más
bien, a que otros países habían descendido en el ranking27. Esto puede ser tomado
como la primera muestra de que el Perú iba a atravesar momentos difíciles.

Ya en el año 2015, la economía peruana estaba atravesando un proceso de

desaceleración producto de dos eventos extremadamente negativos: la caída de los
precios de las materias primas que se exportan y la salida de importantes capitales en
mayo del 201328.

Como era de esperarse, muchos economistas apoyaron el escenario optimista en su

momento, sin embargo, las condiciones actuales no favorecen esa postura.

1.2.2.1 Avance del PBI en el Perú

El Producto Bruto Interno (PBI) es “el valor monetario de los bienes y servicios
finales producidos por una economía en un periodo determinado”29. Es considerado
como el indicador de medición de la economía peruana más relevante, y resulta de

25 Cfr. Loaysa 2008: 20

26 Cfr. Loaysa 2008: 20
27 Cfr. Garcia-Vega 2011: 114
28 Cfr. Cuba 2015: 18
29 Cfr. Definición brindada por el Ministerio de Economía y Finanzas, por vía web.

26
sumar el consumo efectuado por las familias, inversión, el gasto del Gobierno, y
compras en el exterior e interior del país.

A continuación, se verá un cuadro estadístico, sobre la evolución del PBI en el país,

realizado por el Banco Central de Reserva del Perú, con datos que parten desde el año
2007.

Gráfico 9. Evolución del PBI 2007 – 2016 (Variación porcentual)

Elaboración propia. Fuente: BCRP 2016

Como se apreciar en la imagen anterior, el PBI del Perú ha crecido en los últimos
años, pasando de 319,693 millones de soles en el 2007 ha 501,699 millones de soles
en el 2016. Además, como se muestra en la imagen, en los últimos años ha habido
una tendencia positiva, lo que significa que el PBI peruano se encuentra creciendo.

A pesar de esta tendencia, esto no significa que el PBI ha crecido en un porcentaje

constante; a continuación, se muestra su evolución de crecimiento (en %) en los
últimos años.

27
 Gráfico 10. Evolución del crecimiento porcentual del PBI desde el 2006 hasta el 2016

Elaboración propia. Fuente: BCRP 2016

Como se puedes apreciar en la gráfica, el porcentaje de crecimiento del PBI peruano

no ha sido constante en los últimos años; experimentando su mayor caída en el 2009
(1.0%) y su mayor auge en el 2008 (9.1%). En los últimos 3 años (2014, 2015 y 2016)
el porcentaje de crecimiento del PBI ha ido aumentando paulatinamente; sin embargo,
este porcentaje no se compara con los índices alcanzados hace 10 años.

1.2.2.2 Importancia del PBI

La importancia del PBI es fundamental porque representa una cadena cíclica, es decir,
todo lo que producen las empresas es consumido por los peruanos; lo cual equivale a
más altos ingresos y mejores utilidades para las empresas, que generarían nuevos
empleos y mejor calidad de vida para estas personas. Si, por el contrario, el PBI
disminuye, significaría que uno de sus factores se encuentra en proceso de
desaceleración, lo que generaría menos consumo, las empresas ya no generarían altos

28
 ingresos, se reducirían las inversiones, habría menos creación de puestos de trabajo,
etc.

1.3 MYPE

1.3.1 Definición de MYPE

Las pequeñas empresas existen en todas las economías del mundo, el porcentaje,
según el estrato empresarial, puede variar según las economías desarrolladas y las
economías de nuestra región. Si se habla del caso de América Latina, se ha podido
encontrar que las MYPE tienen una presencia notable y significativa, son una
categoría económica, social y política importante en cada estado.30

La diversidad de criterios utilizados para la definición de MYPE en cada país hace

que no sea posible proporcionar una definición general. Sin embargo, en términos
generales, se ha visto que en los países de América Latina, se basan en la definición
por el número de trabajadores y la facturación anual.31

En el Perú, se cuenta con una definición de MYPE, de acuerdo a lo establecido en el

Decreto Supremo Nº 007-2008-TR., se considera como la unidad económica que se
encuentra constituida por una persona natural o jurídica bajo cualquier forma
societaria cuyo objetivo es desarrollar actividades de extracción, transformación
producción de bienes o prestación de servicios. Así también, según la Ley N° 30056,
la microempresa se caracteriza por tener ventas anuales hasta el monto máximo de
150 UIT y la pequeña empresa se caracteriza por tener ventas anuales superiores a
150 UIT y hasta el monto máximo de 1700 UIT.

30Cfr. Villarán 2010:263

31 Cfr. Ferraro 2011: 435-438

29
1.3.2 Importancia de las MYPE

Para poder enfocarnos en la importancia de las MYPE, primero pasaremos a definir

el término empresa, el cual refiere a que una empresa es una entidad instaurada con
el fin de obtener bienes o proporcionar servicios a partir del uso de diferentes factores
de producción en donde encontramos materias primas, maquinaria, mano de obra,
capital y otras. Estas además al ser creadas pasan a ser parte de la riqueza de un país,
ya que si no existieran empresas no habría producción ni puestos de trabajo.32

Entonces, las MYPE como empresas son una parte importante para el crecimiento de
un país. Por ello, se han ido diseñando políticas con el fin de promoverlas y así estas
puedan acceder a programas de capacitaciones con el fin de promoverlas y apoyarlas
a que su productividad aumente y se puedan desenvolver con facilidad frente a la
globalización. También se busca de que estas puedan generarse un valor agregado,
que se ayuden al fortalecimiento del mercado interno, aumenten sus exportaciones y
entre otros factores que contribuyan a su desarrollo.33

1.3.3 Características de las MYPE

En primer lugar, encontramos que las MYPE se diferencias de otras empresas por el
número de personas que la conforman y la cantidad de ventas anuales. En referencia
al artículo 3 de la Ley n° 28015 las características de las MYPE son:

a) El número total de trabajadores: - La microempresa abarca de uno hasta diez

trabajadores inclusive. - La pequeña empresa abarca de uno hasta cincuenta
trabajadores inclusive.

32 Cfr. Pro Inversión 2012: Guía de desarrollo MYPE: 105

33 Cfr. Panorama Cajamarquino 2010: 1

30
 b) Niveles de ventas anuales: - La microempresa: hasta el monto máximo de 150
Unidades Impositivas Tributarias - UIT. - La pequeña empresa: a partir de 150
UIT hasta 850 UIT.34

Tabla 1. Características de las MYPE

CARACTERISTICAS DE LAS MYPE

Tipo Número de trabajadores Niveles de ventas anuales
(promedio) (unidades impositivas
tributarias-UIT)
Microempresa 1 hasta 10 150
Pequeña 1 hasta 50 150 hasta 850
empresa
Elaboración propia con fuente de LEY No28015

Además, en las MYPE, el dueño es el emprendedor empresario, es aquel que asume

la responsabilidad de que la empresa funcione de la mejor manera. Teniendo así
responsabilidades adquiridas desde la formación de este tipo de empresa.35

Tabla 2. Responsabilidades del dueño de una MYPE

Tabla de responsabilidades del dueño de una MYPE

 Fija las metas y propósitos de la empresa
 Plantea la forma de trabajo de sus empleados para lograr los objetivos planteados
 Lidera el trabajo proyectado
 Promueva a sus empleados para que realicen sus labores
 Vigila e inspecciona que el trabajo se realice de la mejor manera
Elaboración propia con fuente de Guía de desarrollo de MYPE

34 Cfr. Ley n°2815 y normas modificatorias, reglamentarias y complementarias

35 Cfr. Pro Inversión 2012: Guía de desarrollo MYPE:106

31
1.3.4 Tipos de MYPE

Las MYPE se basan en factores de capacidad de autofinanciamiento, generación de

valor económico, productividad, diferenciación, capacidad de innovación y
crecimiento. En base a esto, se han definido en tres estratos: 36

Tabla 3. Tipos de MYPE

MYPE DE MYPE DE SUBSISTENCIA NUEVOS

ACUMULACIÓN EMPRENDIMIENTOS
Capacidad para generar Sin capacidad de generar Capacidad de generar
utilidades. utilidades. utilidades.
Mantienen su capital original Generan perdida de su capital. Creadas a partir de un enfoque
e invertir en crecimiento de la de oportunidad, que apunta
empresa. hacia la innovación y
creatividad.
Negocios de menos de 10 Negocios unipersonales o Apuntan a ser más
personas familiares. competitivas.
Potencial de crecimiento. Son inestables.
Capacidad de elevar Baja productividad.
productividad.
Generación de empleo Incumplen con los estándares
remunerado. mínimos de derechos
laborales básicos.
Son principalmente
informales.
Elaboración propia con fuente de CEDAL

El Perú tiene una alta tasa de emprendimiento, sin embargo, según COFIDE las Micro
y Pequeñas Empresas peruanas aportan entre el 40% y 45% del PBI, emplean casi el
60% de la PEA y llegan a cerca de los 4 millones de unidades productivas, pero sólo
el 20% de ellas tienen índices de acumulación. Según Teresa Quezada, coordinadora
nacional de programa MI EMPRESA, el 80% de las MYPE se ubican en el estrato
de subsistencia.37

36 Cfr. Ministerio de trabajo y promoción del empleo 2016: 19

37 Cfr. Yamakawa 2010: 19

32
1.3.5 Situación de las MYPE

1.3.5.1 MYPE en Latinoamérica

En América Latina se puede registrar que las MYPE son un componente fundamental
para desarrollo empresarial, son las piezas que impulsan el desarrollo económico y
social, debido al porcentaje que representan en cada país y ser el mayor generador de
empleo. Sin embargo, su contribución al PBI es relativamente bajo, lo que se revela
en las deficiencias en los niveles de productividad.38

Las MYPE forman un conjunto muy heterogéneo, ya que este tipo de empresas varían
desde las microempresas de autoempleo en situación de informalidad hasta las
pequeñas empresas dinámicas e innovadoras con capacidad de exportación. Así
también, existe una gran brecha entre las MYPE y las grandes empresas, esto se puede
observar en la variación de la productividad. En América Latina, las pequeñas
empresas solo tienen entre 16% y 36% de la productividad de las grandes empresas;
este porcentaje resulta inferior comparado con la productividad de las pequeñas
empresas europeas, que alcanzan entre 63% y 75% de la productividad de las
empresas grandes.39

De la misma manera, la heterogeneidad es una de las causas de la desigualdad social

en América Latina. En la medida que los sectores de baja productividad tengan
problemas en innovar, adoptar tecnología e impulsar procesos de aprendizaje se
seguirán generando las brechas internas, lo que generará pobreza, bajo crecimiento,
lento aprendizaje y débil cambio estructural.40

Actualmente, ha crecido el interés por los temas vinculados con las MYPE, se han
producido cambios institucionales y normativos con la intención de generar políticas
de desarrollo orientadas a este tipo de empresas.

38 Cfr. OCD/CEPAL 2012: 46

39 Cfr. OCD/CEPAL 2012: 48 - 49
40 Cfr. CEPAL 2010:92

33
1.3.5.2 MYPE en el Perú

Las MYPE en el país surgieron durante la década del ochenta, debido a altibajos de
la economía nacional, tanto en situaciones de recesión como en etapas de crecimiento
o estabilidad económica. El quiebre de compañías, la reducción de la contratación de
mano de obra y la iniciativa de nuevos emprendedores por invertir en rubros
aparentemente rentables, fueron la influencia para la creación de nuevos puestos de
trabajo temporales ya que inicialmente no consiguieron funcionar por temas
referentes a organización y a competitividad.41

El crecimiento de las Micro y pequeñas según la información obtenida del Ministerio

de la Producción al 2016, muestra un incremento significativo de este rubro a partir
del 2009. Se cuenta con un total de 1239778 y 70708 entre micro y pequeñas empresas
respectivamente, haciendo un total de 1513006 distribuidas en todo el territorio
peruano, como se muestra a continuación:

Según la distribución geográfica de la participación de MYPE en el Perú, se puede

identificar que Lima y Callao representan un 47,7% de participación de MYPE
formales, seguida de Arequipa, La Libertad, Piura y Cusco con un 5,7%, 5,2%, 3.9%
y 3,9% respectivamente.

A continuación, se presenta un resumen de algunos factores que limitan el

crecimiento y consolidación de MYPE en el Perú, según una investigación realizada
en Lima Metropolitana presentada por la revista Strategia de Centrum Católica. Los
datos han sido brindados por los propios empresarios quienes mencionan que es lo
necesario para iniciar y mantener un negocio en el mercado.

41 ENFOCO 2015: 12

34
 Tabla 4. Factores que limitan el crecimiento y consolidación dela MYPE en el Perú

Factores Aspectos Referencias

Estratégicos  Gestión de  Muchas veces son negocios familiares, con falta de
Recurso preparación y capacidad.
Humano  Existen solo registro de ingresos y egresos.
 Aspectos  Existe poco entrenamiento para desarrollar la actividad
Contables,
Financieros
 Capacitación
Operativos  Mercadeo  La competencia obliga a desarrollar estrategias para
 Establecimiento permanecer en el mercado
de precios  Brindan mercadería nueva para obtener más ganancias
 Control de  Existen conocimientos básicos de producción e inventarios
producción e manejados en su mayoría manualmente
inventarios  No existe un sistema que especifique Cuánto, Cuándo,
Cómo
Estratégicos  Acceso al  Limitación para acceso financiero
capital  No existe misión, visión y objetivos a largo plazo, solo
 Falta de visión a buscan cumplir en el momento.
largo plazo
Factores  Tecnología  Acceso limitado para correcta gestión administrativa
Externos  Competencia  El crecimiento de empresas genera el incremento de
 Estado competencia en el mercado
 Informalidad  Existe número significativos de empresas informales, donde
el Estado no cumple el rol de promotor para capacitación e
incentivo a la formalidad
Factores  Motivación  Empresas que surgieron por terceros y no por iniciativa
Personales  Educación propia.
 Experiencia  Existe limitación por el grado o falta de educación
 Empresarios se basan en conocimientos aprendidos y no
buscas ampliar sus conocimientos42
Elaboración propia con fuente de Enfoco 2015 Microformalidad

Estos factores señalados tienen relación con la problemática que se presenta el Perú
señalado en el artículo Modelo tecnológico de integración de servicio para las MYPE
peruanas publicado por ESAN el cual señala que las MYPE en el Perú enfrentan
dificultades para convertirse en unidades competitivas y productivas43:

42 STRATEGIA CENTRUM 2015: Factores que Limitan el desarrollo de Micro y Pequeñas empresas
43 YAMAKAWA 2010: 50

35
 Gráfico 11. Problemática de la MYPE en el Perú

Participación
Acceso al Individual Cultura y
mercado Conocimiento

Productividad Informalidad
Acceso a - Competitividad
financiamiento Crecimiento

Participación
Individual
Innovación y
transferencia
Capacitación y
tecnológica
Asesoría

Fuente: Modelo tecnológico de integración de servicio para la MYPE Peruana 2010

Como se observa ambos artículos coinciden en algunos factores que influyen en el

crecimiento sostenible de estas empresas, por ejemplo, el difícil acceso al
financiamiento, la capacidad limitada donde el empresario tiene que asumir la
responsabilidad sin tener una adecuada capacitación o experiencia; el acceso limitado
a tecnología, a pesar que el empresario tiene un alto compromiso con su negocio.

 Clasificación de MYPE

La clasificación de las MYPE se basa en factores de capacidad de autofinanciamiento,

generación de valor económico, productividad, diferenciación, capacidad de
innovación y crecimiento. En base a esto, se han definido en dos estratos44:

 MYPE de acumulación:

- Cuenta con capacidad empresarial para generar utilidades.

- Mantienen su capital original e invierten en procesos que permitan el

crecimiento de la empresa.

- Cuentan con menos de 10 trabajadores.

44 Cfr. CEDAL 2010: 6

36
 - Tienen un gran potencial de crecimiento y de aumento de productividad.

- Empresas generadoras de trabajo remunerado.

 MYPE de subsistencia:

- No cuentan con la capacidad empresarial para generar utilidades.

- Generan perdida del capital invertido.

- Generalmente conformado por un grupo de familias o unipersonal.

- Cuentan con una baja productividad, lo que los vuelve inestables en su

mercado.

- Generalmente son empresas informales.

Según Teresa Quezada, coordinadora nacional de programa MI EMPRESA, el 80%

de las MYPE se ubican en el estrato de subsistencia45. Es por esta razón que, en este
punto, las MYPE que serán analizadas, posteriormente, serán las MYPE de
acumulación debido que tienen más posibilidades de expandirse, generar trabajo y
buenos ingresos monetarios.

1.4 Asociatividad

1.4.1 Definición de Asociatividad

La asociatividad empresarial, según Mathews, se expresa de la siguiente manera:

“Se entiende como asociatividad empresarial el esfuerzo de cooperación

interempresarial que tiene como objetivo mejorar la gestión, la productividad
y la competitividad de los participantes.” (Juan Carlos Mathews 2014:4)

45 Cfr. YAMAKAWA 2010: 19

37
 La asociatividad empresarial es una manera en la cual las empresas unen voluntades,
iniciativas y recursos, pues estas poseen objetivos comunes y todo ello se dan con el
propósito de poder ser mucho más competitivas en el mercado. En países de
continentes como Europa, Asia y América Latina se he podido observar que las
organizaciones que son partícipes de este tipo de procesos obtienen una amplia gama
de beneficios.46

En este sentido, el objetivo principal de la asociatividad es que las empresas

involucradas logren alcanzar la meta trazada, que se propusieron en un inicio. Así
mismo Mangazo y Orchansky plantean las siguientes características de asociatividad:

Tabla 5. Características de la Asociatividad

Características de la asociatividad
Las empresas asociadas cooperan y
Mecanismo de cooperación compiten entre sí
Las empresas coordinan y se distribuyen
Grado de organización tareas para realizar las actividades
Supone una visión de largo plazo de
cooperación conjunta, relación que
Grado de permanencia perdure y se mantenga en el tiempo
Existe libertad para participar en la
Decisión voluntaria asociatividad
Pueden aprovechar ventajas o resolver
Orientación al logro de objetivos problemas conjuntos manteniendo su
comunes autonomía

Elaboración propia. Fuente: MANGAZO Y ORCHANSAY 2009:11-12

1.4.2 Beneficios de la Asociatividad

La asociatividad permite a las unidades económicas implicadas a un mayor acceso a

la información, tecnología, financiamiento y capacitación. Individualmente, cada
micro o pequeña empresa no tendría las facilidades para adquirir dichos beneficios de

46 Cfr. Grueso 2009:5

38
 elevados costos. En base a ello, la asociatividad permite una organización coordinada
de recursos en relación al capital, mano de obra, tecnología e información. En otras
palabras, permite un mayor aprovechamiento de los recursos disponibles.47

A continuación, se detallan los beneficios de asociatividad:

Tabla 6.Beneficios de la Asociatividad

Beneficios de asociatividad
Compartición de información entre asociados
Mayor uso de información
Comunicación más eficiente entre proveedores y clientes
Compra de insumos en gran volumen
Compras conjuntas
Continuidad de abastecimiento y ritmo óptimo de producción
Capacitación conjunta Mejora de las competencias del personal
Mayor inversión en la compra de activos fijos, materiales y otros
Mayor acceso a financiamiento
recursos
Aumento del poder relativo de los
Mayor poder de negociación con clientes y proveedores
asociados
Facilita el aprendizaje entre los
Aprendizaje del negocio basada en experiencias pasadas
asociados
Atención a un mayor volumen de clientes por una mayor oferta de
Apertura a nuevos mercados
productos
Adquisición de nuevos sistemas de información y activos fijos
Acceso a nuevas tecnologías
(maquinarias) para optimizar el flujo de operaciones
Elaboración propia. Fuente: MANGAZO Y ORCHANSAKY 2009: 16-17

1.4.3 Condiciones de creación de Asociatividad

Para mantener un camino próspero en las prácticas asociativas es importante tomar

en cuenta algunas condiciones:48

Confianza: la desconfianza es una barrera para integrar esfuerzos. Como señala Juan
Carlos Mathews, hay muchos casos en los que incluso el acuerdo de participación se
concreta y se formaliza, pero se destruye tan pronto uno de los participantes negocia
sin respetar lo pactado.

47 Cfr. Mangazo y Orchansky 2009:16

48 Cfr. Mathews 2014:1-2

39
 Precisión de objetivos y metas: es importante definir con la mayor exactitud posible
lo que persiguen en común los asociados. Esta condición es fundamental y debe
especificarse plazos, porcentajes de participación de mercado y facturaciones
proyectadas.

Compromiso: cada participante que integra la asociatividad debe comprometerse con

la organización. Cada organización por su representación autónoma y jurídica tiene
un acuerdo con sus trabajadores y este compromiso debe plasmarse en cooperación
conjunta actuando con responsabilidad social.

Liderazgo de gestión: cuando se consolida la asociatividad, hay un responsable que

debe estar preparado profesionalmente para fortalecer la alianza estratégica. Esta
persona debe contar con experiencia en estas tareas para tomar las decisiones más
favorables. Asimismo, esta persona delega y define roles para el trabajo en equipo
tomando en cuenta que todos los implicados apuntan a la misma dirección.

1.5 Gestión por Procesos

1.5.1 Definición de la Gestión por Procesos

Todas las metodologías de gestión desarrolladas en los últimos tiempos tienen en

común centrarse en los procesos de las empresas. Las tendencias de la actualidad
tienen como enfoque la incorporación del concepto “proceso” como elemento
fundamental de la gestión, ya que las organizaciones empresariales exitosas tienen
como una de sus principales bases este tipo de enfoque dentro de sus prácticas de
gestión. Para una mejor comprensión de la Gestión por Procesos es imprescindible
conocer qué es un proceso.
Para Harrington (1993) un proceso viene a ser las actividades en las que ingresan
cualquier tipo de insumo, y dentro de esta se le agrega valor para luego que luego sea
suministrado a un cliente interno o externo. Es decir, los procesos utilizan los recursos

40
 de una organización que pasa por una transformación para que te dé como resultado
un producto final para un cliente.49
Por otro lado, la ISO 9000:2015, brinda una definición más generalizada, la cual
puede ser aplicada a cualquier tipo de actividad. Esta organización enuncia a un
proceso como una actividad específica que emplea recursos, y a su vez los gestiona
con el fin de convertir elementos de entrada en resultados.50
Con las definiciones ya mencionadas queda en claro el concepto de proceso y de qué
manera se puede aplicar dentro de las organizaciones ya que, basándose en la gestión
por procesos, se debe tener en claro lo que los clientes ya sea internos o externos
quieren y en base a sus requisitos se pueda desarrollar los procesos necesarios para
poder satisfacer sus necesidades.
Entonces se puede llegar a la conclusión que las empresas que son exitosas y las que
están en ese camino de serlo son porque han cambiado a gestión por procesos ya que
de esa manera pueden comprender y satisfacer las necesidades del cliente.

1.5.2 Características de la gestión por procesos

En los últimos años, se ha visto la importancia que le asignan las empresas a la gestión
por procesos, ya que la importancia de los procesos fue apareciendo de forma
progresiva en todos los modelos de gestión empresarial. En ese sentido, una de las
principales características de la gestión por procesos es que se considera a la empresa
como un sistema de sistemas y que cada proceso, que forman estos sistemas, es un
sistema de funciones y, a su vez, estas funciones o actividades se han agrupado por
departamentos o áreas funcionales. Asimismo, se caracteriza por que en la gestión por
procesos cada individuo que participa en el proceso no debe pensar en cómo hacer
mejor sus funciones, sino por qué y para quién lo está haciendo, dado que la
satisfacción del cliente, tanto interno como externo, está determinada por la manera

49 Cfr. Valdes 2009:2

50 Cfr. Valdes 2009: 2

41
 en que se integran todos los procesos en conjunto, y no está tan directamente
relacionado por el correcto desempeño de cada función individual.51

1.5.2.1 Ventajas de la Gestión por Procesos

Entre las ventajas que poseen una gestión por procesos, se puede mencionar en primer
lugar, que esta permite el control continuo de las interacciones de los procesos de la
organización y del desempeño de cada elemento dentro del sistema de la misma.
Entonces, se puede decir que gracias a la gestión por procesos es posible comprender
y satisfacer las necesidades de los clientes, tanto internos como externos. En segundo
lugar, se facilita la identificación de los procesos que generan valor para el cliente y
darles mayor importancia a ellos, puesto que estos son los procesos que ayudan a
aumentar la satisfacción de cliente, mediante el cumplimiento de sus requisitos.52 En
tercer lugar, la gestión por procesos permite a la organización a diseñar procesos
eficientes, flexibles y controlables. Esto es un factor importante en el mercado actual,
donde el entorno competitivo está sometido a continuas variaciones, originadas por
la globalización, cambios tecnológicos y la exigencia continúa de los clientes, los
cuales demandan nuevas soluciones a la vanguardia de la tecnología. Dado esto, para
responder estas demandas la organización se tiene que someter a cambios de metas y
de métodos de funcionamiento, es decir de sus procesos.

Para finalizar, la gestión por procesos permite superar las expectativas del cliente,
puesto que facilita el reconocimiento de sus necesidades y las transforma en objetivos
para la organización, entonces se puede decir que se necesita saber qué es lo que
necesita el cliente de un proceso determinado, también el cómo y cuándo lo requiere.53

51 Cfr. GESTIOPOLIS 2010: 24

52 Cfr. ISO 2015: 59
53 Cfr. SESCAM 2010: 13

42
1.5.2.2 Desventajas de la Gestión por Procesos

La principal dificultad de este sistema de gestión, no radica en el componente técnico

que esta forma de gestionar la empresa implica, sino se concentra en el cambio de
actitud de las personas que este modelo de gestión necesita para poder ser eficiente y
eficaz.54

Los cambios de comportamiento q los que la gestión por procesos apunta son los
siguientes:

 Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al producto.

 Compromiso con resultados frente a cumplimiento
 Participación y apoyo frente a jerarquización y control.
 Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.

Por otro lado, la implementación de una gestión por procesos es sumamente compleja
y requiere gran compromiso de todos los miembros de la organización, agregado al
cambio de comportamiento de los mismos que ya se mencionó anteriormente.55

1.5.3 Enfoque basado en procesos

Se comprende como enfoque basado en procesos a la mejor forma con que se logra
organizar y gestionar, es la manera en que las distintas actividades de un trabajo van
generando valor tanto para los clientes como para otros interesados.56

Además, una organización que se enfoca en trabajar bajo una gestión de procesos,
esta será de forma horizontal; es decir, las relaciones, comunicaciones, trabajos y
coordinación cruzan las barreras de los distintos procesos de una empresa, las
unidades funcionales (tales como logística, operaciones, calidad, planeamiento, y

54 Cfr. GESTIOPOLIS 2010: 24

55 Cfr. GESTIOPOLIS 2010: 25
56 Cfr. IMNC 2011: 4

43
 otros). En la actualidad, toda empresa que desee tener éxito, o al menos subsistir, debe
lograr buenos resultados en sus organizaciones. Para ello, enfocarse en procesos
involucra gestionar sus actividades y recursos adaptando metodologías y
herramientas para esquematizar su modelo de Sistema de Gestión.57

La gestión por procesos se dirige a que los procesos deban ser competitivos, pues
deben ser capaces de poder afrontar la dinámica del mercado manteniendo siempre
un control sobre la capacidad en cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad
estructural y otras actividades que se dirijan a la satisfacción del cliente en cuanto sus
necesidades. Este es el mecanismo para que la empresa alcance niveles de
eficiencia.58

1.5.3.1 Implementación del enfoque basado en procesos

Según el conjunto de documentos para la introducción y el soporte de la serie de

Normas ISO 9000: 2015, se sigue una metodología para implementar este enfoque de
procesos, el cual consta de las siguientes partes:59

57Cfr. Centro Andaluz de Tecnología 2009: 19

58 Cfr. Ministerio de Fomento 2010: 6
59 Cfr. IMNC 2011: 7

44
 Gráfico 12. Metodología para la implementación del enfoque por procesos

Elaboración propia. Fuente: IMNC 2011

Posteriormente a la aplicación de la metodología, se reconocerán las causas de los

problemas a identificar dentro de cada proceso, lo cual hace notar la ineficiencia que
existe en cada uno de ellos, de manera que el funcionamiento no es lo suficientemente
controlado60. Por esta razón, será necesario trabajar bajo un sistema, el cual acuda y
aporte a una mejora continua en los procesos, tratándose de PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar respectivamente).

1.6 Gestión Logística Integral

1.6.1 Definición de Gestión Logística Integral

60 Cfr. Pérez 2010: 30

45
 El concepto de logística es usado ya desde años atrás, según la RAE logística significa
conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una
empresa, o de un servicio, especialmente de distribución. Hoy en la actualidad se
incluye un nuevo concepto el cual es integralidad, el cual significa que las acciones
de las organizaciones deben estar enfocadas como una parte general de un sistema
para así poder tener una meta general empresarial, que todas las funciones estén
interrelacionadas de forma transversal para poder tener una adecuada y fluida
comulación en todas las partes de las áreas de la empresa.61

Por lo tanto, se puede decir que el concepto de logística integral se toma como un área
de conocimiento de todo, la logística integral cada día es más exigente con la calidad
de los productos y con el desarrollo de actuales tecnologías las cuales permitan el
desarrollo de toda la empresa, el trabajo y mejora de todos los procesos, lo cual lo
hace también involucrarse en las áreas de desarrollo en la empresa. Finalmente la
logística integral busca que se faciliten los procesos, que los flujos de los bienes y
servicios estén relacionados correctamente desde el origen de la materia prima,
transformación de los procesos y la distribución el producto terminado al cliente final,
teniendo en cuenta la lo requerimiento s satisfacción de los clientes finales.62

1.6.2 Importancia de la Gestión Logística Integral

Teniendo en cuenta las definiciones explicadas anteriormente, la aplicación o el uso

de la logística es importante, ya que hoy en día tener dicha herramienta es
indispensable, el tener la logística integral adecuadamente aplicada, se relaciona con
el resultado de un producto en buenas condiciones, costos ideales, buen nivel de
servicio e interrelaciones correctas en todos los procesos involucrados en la
empresa.63

61 Cfr. Universidad Tecnológica de Pereira 2009

62 Cfr. Santos 2010: 52
63 Cfr. Santos 2010: 52

46
 Asimismo, el uso correcto de la logística integral nos lleva a una permanencia en el
mercado, y quizá una expansión a largo plazo de una empresa bien instituida. Por lo
tanto, la logística tiene como fundamental objetivo fomentar a la organización ser más
competitiva, ser flexible a cambios, y buscar una mejora continua, ya sea analizando
proveedores, medios de transformación, y rutas estratégicas de distribución.

1.6.3 Cadena de Abastecimiento

A mediados de la década de los ochenta nace el concepto de cadena de abastecimiento

gracias a los conceptos logísticos tales como reducción de costos, tercerización, flujos
tecnológicos, administración de la calidad, entre otros. Sin embargo, al inicio se
pensaba que la cadena de suministro era un sinónimo de logística. La diferencia que
existe entre estos dos conceptos es que la logística abarca un segmento dentro de la
cadena de suministro, mientras que la cadena de suministros se basa en un entorno
más amplio, esto se debe a que en este proceso se debe optimizar la planificación,
suministro, producción, almacenaje y distribución.64
Entonces, la cadena de abastecimiento es la evolución que ha ido teniendo la logística,
tal como lo afirma Michael Nick:

“La logística tradicional se relaciona solamente con el movimiento físico de

materiales y son las áreas anexas como Compras o Producción, Comercial o
Ventas, quienes definen su ámbito de actuación. La misión de la logística se
centra en absorber las inflexibilidades y mover los productos, dentro de los
marcos establecidos, hacia los clientes. Es aquí donde surge el concepto de
la gestión de la cadena de suministro, el cual no es un nombre nuevo paras
las tareas logísticas tradicionales, sino es una redefinición de su radio de
acción o cobertura.” (Nick, Michael 2007: 1)

64 Cfr. Salazar 2010: 75

47
De acuerdo con lo mencionado, la cadena de suministro abarca más procesos que la
logística, ya que esta última no está preparada para involucrarse en procesos más
amplios.
Así mismo, en la actualidad existen varias definiciones del concepto cadena de
abastecimientos, por ejemplo, James Sotck y Douglas Lambert proponen esta
definición:

“La cadena de suministro es la integración de las funciones principales del

negocio desde el usuario final a través de proveedores originales que ofrecen
productos, servicios e información que agregan valor para los clientes y otros
interesados (stakeholders).” (Stock y Lambert 2001: 5)

Como se menciona la cadena de abastecimiento es la integración de todas las

actividades principales dentro del flujo de proveedores, producción y distribución que
logren general un valor agregado al producto o servicio que se le entrega al cliente
final.
La cadena de abastecimiento tiene tres elementos como se muestra en el siguiente
gráfico:

Gráfico 13 Elementos de la Cadena de Abastecimiento

Fuente: Stock y Lambert 2001

Según el grafico los elementos son los procesos, los componentes y la estructura. Los
procesos son las actividades que realizan los miembros que están dentro de la cadena,

48
 los componentes son la integración que debe darse entre los procesos y la estructura
son los miembros con los que existe una unión entre los procesos.65
Por otro lado, hoy en día la cadena de abastecimiento es muy importante, ya que es la
solución a muchas organizaciones que quieren lograr una ventaja competitiva por la
manera que administras y configuran las operaciones dentro de la cadena de
abastecimientos.66
A continuación, se mostrará un gráfico que muestra los flujos durante la cadena de
abastecimiento:

Gráfico 14 Flujos de la Cadena de Abastecimiento

Fuente: Alarcón y Ortiz

Como se aprecia en la figura la cadena de suministros está relacionado con el

intercambio de información, el flujo de dinero, que con lleva al flujo de materiales y
producto en proceso hasta llegar al cliente final, como producto acabado.
Entonces, se entiende que para lograr el éxito en la gestión de la cadena de
abastecimiento se tiene que tener un intercambio sin errores y constante de flujos de
información, materiales y ejecución, que se resume en una correcta comunicación

65Cfr. Stock y Lambert 2001: 34

66Cfr. Chase, Aquilano y Jacobs 2012: 332-333

49
 dentro de toda la cadena, para logar no solo ganancias económicas si no crear vínculos
fuertes entre las empresas que pertenezcas a la misma cadena de suministros.67
En el siguiente esquema se puede apreciar los diferentes procesos dentro de la cadena
de abastecimiento:

Gráfico 15. Esquema de la cadena de Abastecimiento

Fuente: Stock y Lambert 2001

Como se aprecia en el esquema la cadena de abastecimiento está definida por procesos

claves los cuales son los siguientes:

 Administración de las relaciones con los clientes

 Administración del servicio al Cliente
 Administración de la demanda

67Cfr. Alarcón y Ortiz 2004: 3

50
  Despacho de pedidos
 Procesos de producción
 Abastecimiento
 Desarrollo y comercialización de productos
 Logística Inversa

Estos procesos claves son importantes para que las empresas logren obtener el
beneficio central de la cadena de abastecimiento, diferenciarse de sus competidores
con alguna ventaja competitiva, por ejemplo, al entregarle el producto terminado al
cliente final en la puerta de su casa, sin que este tenga que dirigirse a comprarlo a una
tienda. Además, cada uno de estos procesos debe de ser controlados para disminuir
los errores durante todo el proceso de la cadena de abastecimiento.

En conclusión, la cadena de abastecimiento o suministro es un concepto que nació en

las últimas décadas y engloba a la logística integrada, tema que se tocara en un
próximo capítulo de la presente tesis de investigación.

1.6.4 Costos Logísticos

La mayoría de empresas siempre ha buscado involucrarse en los costos logísticos para

tratar de reducir estos, sin embargo, terminan afectando las ventas de sus productos
finales.
Entonces para entender mejor el concepto general de costos logísticos en la
administración de la Cadena de suministros se debe saber qué significa cada uno de
estos costos.
En primer lugar, se definirá que es el costo logístico, el cual es un gasto que la empresa
tiene que asumir para avalar el nivel de servicio a sus proveedores y clientes. Este
costo logístico está dividido en sub costos como costos de distribución, costos de
suministro físico y costo de servicio al cliente.68

68Cfr. Estrada, Restrepo y Ballesteros 2010: 1

51
 A continuación, se explicará la definición de cada uno de estos sub costos, que se
encuentran incluidos en los costos logísticos:

 Costos de Distribución: es el costo más relevante que, puesto que dentro de

estos costos se encuentra los costos de procesamiento de pedidos y
administrativos, inventarios de productos acabados, transporte de los
productos acabados y costos generales involucrados en la distribución.

 Costos de Suministro físico: estos costos están ligados a los gastos de

transporte de insumos, costos de inventario de insumos, gastos de
procesamiento de pedidos, costo de almacenaje, costos administrativos y
gastos involucrados en los costos de suministro.

 Costo de Servicio al cliente: la identificación de este tipo de costo no es tan

fácil, puesto que se debe tener una medida en el servicio logístico, para así
lograr hacer una comparativa, por ejemplo fijar el porcentaje promedio de
inventario en un intervalo de tiempo, cantidad y porcentaje de pedidos
atrasados, tiempo total que se demora el procesamiento de pedidos normales
y pedidos atrasados, medición de la distribución respecto a la cantidad de
entregas de productos terminados en un intervalo de tiempo, entre otros.69

Ahora que ya se identificó cada uno de los costos logísticos se puede decir que la
unión de todos estos y la adecuada gestión para controlarlos hacen posible que el
costo dentro de la cadena de abastecimientos se pueda administrar eficientemente.
Asimismo, para identificar los costos logísticos se debe hacer lo siguiente:

 Desagregar los costos logísticos según las categorías establecidas.

 Establecer las bases de cálculo de cada uno de los elementos de los costos
logísticos por categoría.
 Elaborar el informe de costos y servicios logísticos.

69Cfr. Estrada, Restrepo y Ballesteros 2010: 2

52
  Hacer análisis de los resultados.
 Validar los resultados.
 Elaborar un plan de mejoramiento incluyendo indicadores de costos
logísticos.

En consecuencia, los costos logísticos intervienen al momento de crear valor para los
proveedores, clientes y principalmente para la propia empresa, ya que todo proceso
que se realiza en una empresa tiene un costo. Es así como, para elevar la satisfacción
del cliente se tienen que considerar varios aspectos como la reducción en el tiempo
de respuesta, lugar requerido, cambios en los inventarios y todo esto genera un gasto.
Como resumen, se tiene que tener claro que la administración de la cadena de
abastecimiento debe realizarse de una manera coordinada desde la compra de insumos
hasta la entrega del producto terminado al cliente final y su subsiguiente el servicio
de posventa, sin dejar de analizar los impactos de los diferentes gastos en el proceso.70

70Cfr. Musante 2010

53
Capítulo 2: Diagnóstico y análisis de la situación
actual
Las MYPE en el Perú tienen una gran participación, como se detalló en el capítulo
anterior, las MYPE involucran muchos aspectos importantes como los aportes que se
dan, ya que están compuestas con personas y esas personas tratan de obtener los
mayores ingresos para ellos mismos, familias y los empleados los cuales trabajen para
ellos, por lo tanto, el surgimiento de estas personas emprendedoras involucra un mejor
estilo de vida, reducción de la pobreza y una disminución. No obstante, la situación
de dichas MYPE quizá en algunas ocasiones no es la adecuada, ya que algunas no se
encuentran registradas, o quizá no tienen un adecuado manejo de sus recursos y
utilización de sus ingresos y por lo tanto llegan a quebrar fácilmente, quizá la falta de
algún conocimiento hace que ellos no puedan seguir y ampliar su negocio. Cabe
recalcar que en muchas ocasiones la idea de su micro y pequeña empresa nace de una
idea improvisada y si resulta de forma beneficiosa, es una tranquilidad para ellos. A
continuación, mostraremos diagnóstico y análisis realizados en base a datos
obtenidos, los cuales dirigirán la viabilidad de la investigación.

2.1 Diagnóstico General

2.1.1 Cantidad de MYPE en cada región del Perú

Una de las razones por la cual, la investigación se basa en la MYPE registradas en el

Perú, es porque la gran parte de las MYPE se encuentra en la región Lima, la cual nos
permitirá medir e analizar los beneficios que brinda las MYPE a la región.
En el siguiente grafico podremos ver la proporción de MYPE registradas en algunas
regiones del Perú.

54
 Tabla 7. Cantidad de MYPE registradas por región en el Perú

AÑO
REGIÓN
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Lima 581388 617301 638921 720693 759105 795756
Arequipa 68998 73428 76303 85453 90779 95547
La Libertad 62093 66561 70200 78856 83456 87791
Cusco 42206 46792 51345 59153 63079 69852
Otros 438994 478432 501483 566331 593178 631023
Total 1193679 1282514 1338252 1510486 1589597 1679969
Fuente: Ministerio de Producción 2016 - Elaboración propia

Según este gráfico, existen 795 756 MYPE registradas en Lima, la cual equivale al
47.4% del total de la MYPE. Dicha cantidad marca mucha diferencia antes las otras
regiones del Perú.

2.1.2 Descripción de la situación actual de las MYPE en el Perú

El aporte de MYPE en el Perú en el 2015 fue 1679969. De este total 1601850 se

encuentran clasificadas en el segmento de micro empresas y 78119 corresponden a las
pequeñas empresas. En el siguiente cuadro estadístico se muestra la evolución de las
MYPE formales desde el 2010 hasta el 2015, según estudio del Ministerio de la
Producción del año 2015-2016.

Tabla 8. Evolución de las MYPE formales según el segmento empresarial, 2010-2015

Año Microempresa Pequeña empresa Total MYPES

2010 1137576 56103 1193679
2011 1221343 61171 1282514
2012 1270009 68243 1338252
2013 1439778 70708 1510486
2014 1514886 74711 1589597
2015 1601850 78119 1679969
Fuente: PRODUCE 2016

55
 La tabla que se presenta a continuación, se realizó en base a la data del cuadro anterior,
en él se puede observar el crecimiento de pequeñas y micro empresas formales en el
país.

Gráfico 16. Evolución de las MYPE formales, 2010-2015

Elaboración propia. Fuente: PRODUCE 2016

Del siguiente grafico se observa que R2=0.9845, que significa el 98.45%, representa
los datos validados del modelo, es decir que tomando en cuenta el cuadro estadístico
y la concentración de MYPE al año 2015, se observa que hubo un incremento del
34.03% de microempresas y 39.64% de pequeñas empresas entre los años 2010 y
2015.71 A medida que pasan los años, nuevas unidades económicas ingresan al
mercado mientras que otras se desplazan a otro segmento empresarial.

2.1.2 .1 Tasa de creación y mortalidad de MYPE

Como ya se mencionó en el capítulo 1, la tasa de creación y salida de las MYPE son

eventos que ocurren con frecuencia en el País. Es por ello que en el siguiente cuadro

71 Cfr. Ministerio de la Producción 2016: 9

56
 se puede apreciar que la microempresa obtuvo una tasa de creación promedio anual
del 5.7% mientras que la pequeña empresa obtuvo una tasa promedio anual del 2.9%.
En el año 2015, ingresaron legalmente al mercado 86 965 microempresas y 3 407
pequeñas empresas. Esta cantidad de empresas fueron inscritas en el Registro Único
del Contribuyente.72

Gráfico 17. Tasa de creación y salida de Empresas

Elaboración propia. Fuente: PRODUCE 2016

El gráfico representa la tasa de creación y salida bruta de empresas en el año 2015.

Así mismo, se puede distinguir que hay una mayor cantidad de empresas que han sido
creadas con una diferencia de casi 3% respecto a las que llegaron a la mortalidad.

2.1.3 Cantidad de MYPE según rango de ventas anuales

Como se puede observar en la siguiente gráfica, la mayoría de estas empresas generan

hasta 13 UIT (52 650 soles) al año, donde la mayor concentración de MYPE se
presentan en empresa con un rango de ventas anuales menores o iguales a 2 UIT, esto

72 Cfr. Ministerio de la Producción 2016: 65

57
 significa que dichas empresa no cuentas con recursos necesario para invertir en
tecnología y lo más probable es que los ingreso se utilicen para sobrevivir.73

Tabla 9. Número de MYPE Formales según el rango de ventas [UIT], 2015

Fuente: PRODUCE 2016

Así mismo, se puede concluir que el sector con ventas anuales entre [0, 13] UIT cuentan
con la mayor cantidad de ventas anuales, mientras que el rango de ventas anuales de
[500, 2300] UIT cuenta con ingresos bajos.

2.1.4 Número de las MYPE registradas con el PEA

Según informes del sector, las MYPE impactan de manera positiva la empleabilidad,
debido a que genera empleo al 60% de la fuerza laboral del país, porcentaje del cual el
98.1% corresponde a las microempresas y el 1.7% a las pequeñas empresas, como
manifiesta el artículo publicado el 11 de julio del 2013, por el diario “Perú 21”.74

73 NIEBUHR 2013: 58
74 Cfr. DIARIO PERÚ 21 2013

58
 El INEI muestra estadísticas a nivel nacional, las cuales reafirman lo mencionado
respecto al gran porcentaje de fuerza laboral proveniente de las empresas micro y
también medianas. A continuación, se observan la cantidad de las personas
pertenecientes a la población económicamente activa ocupada.

Tabla 10. Población Económicamente Activa Ocupada (Según tamaño de empresa)

Principales características 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Total 14 197.9 14 459.6 14 762.4 15 092.5 15 307.4 15 542.7 15 682.9 15 796.8 15 919.2 16 197.1
Tamaño de empresa
De 1 a 10 personas 10 692.3 10 707.5 10 813.2 11 093.1 11 106.5 11 025.8 11 122.0 11 176.8 11 339.2 11 574.6
De 11 a 50 personas 990.9 1 096.4 1 130.4 1 121.3 1 099.9 1 177.7 1 231.4 1 194.9 1 219.0 1 169.5
Más de 50 personas 2 366.5 2 502.1 2 661.6 2 688.9 2 868.3 3 063.8 3 132.3 3 228.4 3 188.2 3 290.5
NEP 148.2 153.6 157.1 189.3 232.8 275.5 197.1 196.8 172.9 162.5

Fuente INEI 2017

Gráfico 18. PEA por estratos Económicos

PEA por estratos Económicos

MICRO PEQUEÑA
7%

PEQUEÑA MEDIANA Y
Otros GRAN
MICRO 18% EMPRESA
75% 18%
MEDIANA Y
GRAN
EMPRESA

Elaboración propia. Fuente Ministerio de la Producción 2016

Estos porcentajes de PEA según los estratos sociales sirve para encontrar una relación
entre el número de MYPE con la población económicamente activa.75

75 Cfr. Ministerio de la Producción 2016:32

59
 A continuación, mostraremos las variables usadas para sacar la Tasa de
Empresarialidad.

número de MYPE formales

Tasa de Empresarialidad = ∗ 100
PEA ocupada

Gráfico 19. Crecimiento de la Tasa de Empresarialidad

Elaboración propia. Fuente: INEI 2016

El siguiente grafico se puede ver que la tasa de empresarialidad ha ido creciendo en los
últimos años, en el 2015 hubo una tasa de 13.4, lo cual hace referencia a un incremento
de 0.6% con respecto al año anterior. Es decir, que, si se analiza las variables de
cantidad de MYPE y PEA se puede llegar a la conclusión que tienen una relación
directamente proporcional.

2.2 Diagnostico Específico

2.2.1 Descripción de la situación actual de Sector Manufactura en el Perú

60
 El sector manufactura es un sector descuidado en el Perú, lo cual se ve reflejado en el
poco o nulo crecimiento que ha experimentado en el último año. El reporte de cierre
del año 2016 del Instituto de Nacional de Estadística e Informática muestra lo siguiente:
El sector manufactura, cerró el año de 2016 con un promedio de decrecimiento de
1,6%.76

Sin embargo, este escenario ya se venía repitiendo en meses pasados como se observa
en el cierre del segundo trimestre de 2016, la industria manufactura sufrió una caída de
7,9%. Esto se atribuye principalmente al deterioro significativo del sector
manufacturero y la desaceleración económica que experimenta el país.77

Tabla 11. Variación porcentual del crecimiento del Sector Manufacturero

Fuente: INEI 2106

Como se puede observar en el recuadro anterior, el sector manufactura ha

experimentado caídas significativas en los últimos trimestres del año 2016; por ello,
este sector está tratando amoldarse a los cambios que se vienen en el 2017, para
empezar a visualizar algún crecimiento de esta industria tan importante para el país.78

76 Cfr. DIARIO EL COMERCIO 2014

77 Cfr. INEI 2016: 13
78 Cfr. INEI 2016: 34

61
2.2.1.1 PBI vs Sector Manufactura

Según la INEI (2016), el sector manufactura es uno de los sectores económicos más
importantes del país, ya que en el año 2016 aporto el 15.04% al Producto Bruto Interno.
Asimismo, es uno de los sectores que genera mayor empleo en el país.79

Tabla 12. Actividades Económicas según PBI 2016

Porcentaje de
Actividades Económicas PBI 2016
Derechos de importación y otros impuestos 10.46%
Agricultura y ganadería 5.93%
Pesca y acuicultura 0.36%
Extracción de petróleo, gas y minerales 15.70%
Manufactura 15.04%
Construcción 6.70%
Electricidad, gas y agua 2.13%
Comercio, mantenimiento y reparación de vehículos 12.30%
Transporte, almacenamiento, correo y mensajería 6.19%
Alojamiento y restaurantes 3.68%
Telecomunicaciones 4.78%
Servicios financieros, seguros y pensiones 5.22%
Servicios prestados a empresas 5.65%
Administración pública y defensa 5.84%
Elaboración propia. Fuente: INEI 2016

79 Cfr. INEI 2016: 35

62
 Gráfico 20. Sector Económico vs PBI 2016 (Millones de soles)

Elaboración propia. Fuente: INEI 2016

De las gráficas se puede inferir que el principal sector es el de extracción de petróleo,

gas y minerales, con un aporte de 15.70% del PBI 2016, así mismo uno de los sectores
que está en crecimiento es el de comercio, mantenimiento y reparación de vehículos
con un aporte de 12.30% del PBI 2016. Sin embargo, en la presente investigación nos
enfocaremos más en el sector de manufactura.

2.2.2 Descripción de la situación actual del Sub sector Fabricación de Alimentos en el Perú

La industria alimenticia es una de las actividades económicas más representativas con

un 16.99% de participación del sector de manufactura, que alberga 28477 empresas en
el Perú, así mismo la industria textil y de cuero tiene la mayor participación con un
30.97%. Luego se encuentran la industria de madera y muebles y la industria de
productos metálicos con participaciones de 15.87% y 15.56% respectivamente.80

80 Cfr. INEI 2016: 101

63
 Tabla 13. Participación de las Manufactureras por actividad económica

Fuente: INEI 2016

El aporte al PBI nacional de la industria alimenticia es significativo. De acuerdo con el

empresario Luis Salazar, el sector de fabricación de alimentos tiene una gran capacidad
para la generación de valor agregado y además de puestos de trabajo productivo, pues
destacó que se trata de actividades de rápido impacto en la evolución del PBI. “En
primer lugar, es necesario priorizar la industria de la alimentación, debido a la gran
biodiversidad que tiene el país y que es susceptible de un desarrollo manufacturero”,
comentó al Diario Oficial El Peruano. En este caso, agregó, hay mucho trabajo por
realizar en todo el territorio nacional, lo cual contribuirá con impulsar hasta las zonas
más alejadas del país.81

Tabla 14. Empresas manufactureras según región 2014 – 2015

Región 2014 2015

Amazonas 749 773
Áncash 3349 3272
Apurímac 1259 1315
Arequipa 9637 9813
Ayacucho 1254 1469
Cajamarca 3322 3443

81 Cfr. DIARIO GESTIÓN 2013

64
 Callao 4991 5110
Cusco 5143 5882
Huancavelica 520 611
Huánuco 2276 2481
Ica 2369 2453
Junín 5372 5722
Libertad 9058 9314
Lambayeque 4791 4763
Lima provincias 2091 2263
Lima Metropolitana 82438 84285
Loreto 1882 2063
Madres de Dios 704 815
Moquegua 714 761
Pasco 660 689
Piura 4925 5154
Puno 5645 5959
San Martin 2477 2778
Tacna 2383 2424
Tumbes 568 597
Ucayali 1592 1676
160169 165885

Elaboración propia. Fuente: INEI 2016

De acuerdo al informe “Estructura Empresarial 2015”, información obtenida por el

Instituto Nacional de Estadística Informática, acerca de las actividades económicas del
sector manufacturero, existen 84 285 MYPE en Lima Metropolitana. Así mismo, el
rubro de fabricación de alimentos tiene una representación de 15.5% del total, es decir
13 064 MYPE constituidas.

2.2.2.1 Actividades del Sub sector Fabricación de Alimentos por número de MYPE

Según el Ministerio de Producción la participación de las empresas según actividades

económicas en el sector fabricación de alimentos, en lima metropolitana, es la siguiente:

65
Tabla 15. Participación de las MYPE según Actividades Económicas en el Sector Fabricación de
Alimentos

ACTIVIDADES ECONÓMICAS CANTIDAD DE EMPRESAS PARTICIPACIÓN

ELAB. PROD. DE PANADERIA. 7392 56.58%
ELAB DE OTROS PROD. ALIMENTICIOS. 3731 28.56%
ELAB. FRUTAS LEG. Y HORTALIZAS. 444 3.40%
ELAB. CACAO CHOCOLATE Y CONFIT. 367 2.81%
PRODUC. CARNE Y PROD. CARNICOS. 289 2.21%
ELAB DE PRODUCTOS LACTEOS. 273 2.09%
ELAB. Y CONS DE PESCADO. 247 1.88%
ELAB. DE PRODUCTOS DE MOLINERIA. 146 1.12%
ELAB. DE ACEITE Y GRASAS. 91 0.70%
ELAB. MACARRONES FIDEOS Y OTROS. 47 0.36%
ELAB. DE PIENSOS PREPARADOS. 17 0.13%
ELAB. DE AZUCAR. 10 0.08%
ELAB DE ALMIDONES Y DERIVADOS. 9 0.07%
TOTAL 13064 100.00%

Elaboración propia. Fuente Ministerio de Producción 2016

De acuerdo a la información brindada, existen 13 064 MYPE formales del sector de

fabricación de alimentos. Dentro del sector, el rubro de elaboración de productos de
panadería es la más representativa con un 56.58% de participación (7 392 empresas),
en Lima Metropolitana.

El rubro de elaboración de otros productos alimenticios resulta ser la segunda actividad

económica más representativa con una participación del 28.56% del sector de
fabricación de alimentos con una concentración de 3 731 empresas.

66
 Gráfico 21. Cantidad de empresas por actividad Económica

Elaboración propia Fuente: Ministerio de la Producción 2015

Como conclusión del Diagrama, se obtuvo como principales sectores a la elaboración

de panadería y elaboración de otros productos alimenticios, llegando a obtener el 85%
de representación del sector de fabricación de alimentos de las MYPE, por lo cual los
hemos elegido como parte de nuestra investigación.

2.2.3 Descripción de la situación actual de la actividad económica de Panaderías y Pastelerías

Respecto al subsector de la elaboración de productos de panadería, como hemos visto,

ocupa el 56.58% de la cantidad de empresas MYPE en Lima metropolitana, teniendo
la mayor cantidad de empresas MYPE en este rubro.

Este rubro, según el INEI, comprende la producción de alimentos frescos, congelados

o secos, que se dan a partir de las siguientes actividades82:

 Elaboración de pan y bollos

82 Cfr. INEI 2016: 51-57

67
  Elaboración de pasteles, tortas, pasteles de frutas, tartas, etcétera.
 Elaboración de tostadas, galletas y otros productos de panadería “secos”.
 Elaboración de productos de pastelería y bizcochos envasados.
 Elaboración de productos de aperitivo dulces o salados (galletas, pretzels, etc.).
 Elaboración de tortillas de maíz o trigo.
 Elaboración de productos de panadería congelados: panqueques, gofres, bollos,
etc.

Como se puede apreciar este tipo de empresas tiene una larga lista de productos
elaborados para clientes que se encuentran a los alrededores de las panaderías.

2.3 Resultado de las encuestas

Para lograr validar la investigación realizada en puntos anteriores sobre las MYPE del
Sub sector de panaderías y pastelerías, se realizaron encuestas a estas empresas en toda
lima metropolitana. Estas encuestas se han realizado durante dos meses con la finalidad
de recopilar la mayor cantidad de datos y lograr presentar un diagnóstico de la situación
en estas MYPE.

El primer paso para realizar la encuesta fue realiza la ficha técnica, la cual se muestra
a continuación:

68
 Tabla 16. Ficha Técnica del modelo de Encuesta

FICHA TECNICA DE LA ENCUESTA

Zona Geográfica Lima Metropolitana

Sector Manufactura

Sub Sector Elaboración de productos de panadería

Tamaño de la población 7392

Tamaño de la muestra 154

La información fue recogida mediante

Diseño muestral
encuestas personales, hechas a los dueños
Periodo Julio a Diciembre de 2017

Nivel de confianza 95%

Margen de error 5%

Fuente: Elaboración propia

 Descripción del análisis experimental:

El análisis realizado fue hecho en base a la siguiente formula:

N Z2 ∗PQ
0=
E2

Dónde:

No: Tamaño de Muestra

Z: Factor probabilístico dado por el nivel de confianza (α=0.95), en que
se decida trabajar
P*Q: Es la varianza de la proporción en donde cada una equivale a 0.5, ya
que no existe un estudio previo de la población tomada.
E: Error máximo permitido

69
Pero como en nuestro caso, conocemos el tamaño de la población tenemos que
hacer un ajuste, este ajuste se logra, mediante la siguiente formula:

No
N′ =
(N − 1)
1+ o
N′

Dónde:

N′ : N” ajustada

No : Tamaño de la población

70
Para nuestro muestreo, se pensó en estratificar, la población para ver cómo se
comportaba la muestra, y salieron los siguientes resultados:

Lima Metropolitana

Panaderías y Alimentos
No N' Encuestas por Persona Encuestas
Z 1.29 Panad. Ind Aliment.Ind
E 5%
Parámetros P 0.5 166 163 entre 10 y 11
entre 5 y 6 entre 4 y 5
Q 0.5
N 7127
Panaderías
No N' Encuestas por Persona
Z 1.29
E 5%
Parámetros P 0.5 166 161 entre 10 y 11
Q 0.5
N 4738

Lima Centro

Panaderías y Alimentos
No N' Encuestas por Persona Encuestas
Z 1.29 Panad. Ind Aliment.Ind
E 5%
Parámetros P 0.5 166 157 entre 10 y 11
entre 5 y 6 entre 6 y 5
Q 0.5
N 2774
Panaderías
No N' Encuestas por Persona
Z 1.29
E 5%
Parámetros P 0.5 166 150 entre 10 y 11
Q 0.5
N 1547
Fuente: INEI
Elaboración: Propia

71
Como se puede ver, las muestras no difieren mucha una de otra, por lo que escogimos
el sector de Panaderías, de Lima Metropolitana.

Como primera pregunta en las encuestas se consideró si los productos terminados

llegaban en buenas condiciones a sus clientes finales, los resultados son los siguientes:

Gráfico 22. ¿Su producto llega en buenas condiciones a su cliente final?

¿Su producto llega en buenas

condiciones a su cliente final?

3%
SI NO

97%

Fuente: Encuesta realizada por grupo de investigación

Del grafico anterior se puede apreciar que el 97% de los productos terminados llegaban
a la mano del cliente final en perfectas condiciones, esto se da ya que el cliente casi
siempre va a la panadería a comprar su producto y la persona que lo atiende le entrega
en ese mismo instante lo que requiere, reduciendo los problemas de despacho al mínimo
con tan solo un 3%.

Como segunda interrogante se planteó conocer que tipos de almacenes tienen las
panaderías, los resultados son los siguientes:

72
 Gráfico 23. ¿Qué tipos de almacenes tiene la empresa?

¿Qué tipos de almacenes tiene la

empresa?
Lugar donde guarda los
ingredientes
16%
Lugar donde guarda los
7% productos en proceso
Lugar donde guarda los
77% productos terminados

Fuente: Encuesta realizada por grupo de investigación

Del resultado anterior se puede identificar que el 77% de panaderías tienen un almacén
donde guardan sus ingredientes, es decir que están conscientes que para hacer una línea
de producción tiene que tener un lugar específico donde tener guardado su materia
prima. Por otro lado, también existe una pequeña cantidad de panaderías con 16% que
tiene un lugar exclusivo donde guardan los productos terminados, esto facilitaría en
caso se tengan una demanda alta poder abastecer correctamente.

Así mismo, se les pregunto a estas empresas si alguna vez se han quedado sin
ingredientes, estos fueron los resultados:

Gráfico 24. ¿Alguna vez se ha quedado sin ingredientes?

¿Alguna vez se ha quedado sin

ingredientes?

NO SI
35%
65%

Fuente: Encuesta realizada por grupo de investigación

73
 El 65% respondió que no se han quedado sin ingredientes, una cifra no tan alta como
se esperaba, ya que se puede deducir que el 35% de las empresas que si se han quedado
sin ingredientes es por la falta de planificación en la producción y demanda que se
debería hacer constantemente en toda empresa manufacturera.

De la misma manera, se preguntó si es que la empresa sabía en qué momento tenía que
comprar más ingredientes para continuar con la elaboración de sus productos, los
resultados son los siguientes:

Gráfico 25. ¿En qué momento sabe que tiene que comprar más ingredientes para seguir elaborando
sus productos?

¿En que momento sabe que tiene que

comprar más ingredientes para seguir
elaborando sus productos?

Cuando se da cuenta que

no tiene ingredientes
32%
Cuando revisa su registro,
donde apunta los
68% ingredientes

Fuente: Encuesta realizada por grupo de investigación

El 68% de las empresas encuestadas mantiene un registro donde tiene la cantidad de

ingredientes existente, para así saber si es que necesita abastecerse de algún lote de
materia prima antes de quedarse desabastecido. Por otro lado, existe un 32%, cifra que
alarma, que no tiene ningún plan de pedido, ya que llegara un momento en el que no
tendrán más materia prima y se dará cuenta de esto cuando revise su almacén.

En cuando al abastecimiento de sus proveedores, una de las interrogantes fue si el

proveedor con los que ellos manejan le traen los ingredientes hasta su establecimiento,
los resultados fueron los siguientes:

74
 Gráfico 26. ¿Su proveedor le trae sus ingredientes hasta su establecimiento?

¿Su proveedor le trae sus

ingredientes hasta su
establecimiento?

6%

SI NO

94%

Fuente: Encuesta realizada por grupo de investigación

Un 94% afirmo que sus proveedores si les traen los ingredientes hasta su empresa,
resultado que asombra ya que se ve que existe una estrategia de reducción de costo en
el transporte, porque se ahorra en tiempo y dinero el estar yendo a comprar la materia
prima.

Otra pregunta relacionada al abastecimiento de los ingredientes que fue consultada es

si el proveedor le trae lo que se le ha pedido de manera correcta, siendo estos los
resultados:

Gráfico 27. ¿El proveedor le trae lo que ha pedido?

¿El proveedor le trae lo que ha

pedido?

3% SI NO

97%

Fuente: Encuesta realizada por grupo de investigación

75
Analizando el resultado se puede apreciar que los proveedores tienen un alto porcentaje
de efectividad, ya que abastecen los materiales y las cantidades correctas que se han
solicitado, aunque existe un mínimo porcentaje de 3% que aun presentan errores, los
cuales se deben corregir.

Por otro lado, se preguntó sobre los factores que se toman en cuenta para elegir un
proveedor, los factores más comunes usados fueron el precio, calidad de producto,
tiempo de entrega del pedido y finalmente las facilidades de pago. Las respuestas
obtenidas se muestran en el siguiente gráfico:

Gráfico 28. ¿Qué factores toma en cuenta para elegir a un proveedor?

¿Qué factores toma en cuenta para elegir

a un proveedor?

Precio
14%0%
Calidad de producto
41%
Tiempo de entrega en el
pedido
45%
Facilidad de pago

Fuente: Encuesta realizada por grupo de investigación

El resultado que se obtuvo fue el siguiente, el 45 % de los dueños de las panaderías se

basan en el factor de calidad de producto para poder escoger a su proveedor, seguido
con un 41 % que menciona que otro factor importante es el precio. Cabe recalcar que
ellos no usan medios de pago al crecido o facilidades de pago, casi la totalidad de
MYPE, manejan el pago en efectivo.

Otra pregunta importante sobre la cual se recogió información es sobre la ubicación de

sus proveedores, ya que en caso su proveedor se encuentra lejos o quizá en provincia,
y el insumo el cual ellos les proveen es primordial entonces quizá estemos hablando de
una situación crítica del pedido con el proveedor. Las respuestas fueron las siguientes:

76
 Gráfico 29. ¿Sus proveedores se ubican en el mismo distrito de su establecimiento?

¿Sus proveedores se ubican en el

mismo distrito de su establecimiento?

SI NO

52% 48%

Fuente: Encuesta realizada por grupo de investigación

Según las respuestas brindadas, podemos observar que un 52 % de panaderías tienen

sus proveedores cerca de ellos, mientras que un 48 % de panaderías sus proveedores
son de otros distritos. Cabe mencionar que la distancia más larga involucra un traslado
de la mercadería con un costo mayor, y no solo eso ya que si el proveedor tiene un
problema con la mercadería siendo este un proveedor de un insumo principal traería
inconvenientes con la entrega del pedido.

Asimismo, otra pregunta realizada es la cantidad de proveedores fijos que tienen las
panaderías, en la cuales se planteó un rango de proveedores fijos más usados. Esta
pregunta nos brindara información de cuantos proveedores abastecen a las panaderías
y los resultados fueron los siguientes:

77
 Gráfico 30. ¿Cuántos proveedores fijos tienen?

¿Cuántos proveedores fijos tienen?

13%0%
De 1 a 3
De 1 a 5
48%
De 1 a 10
39% De 1 a 20

Fuente: Encuesta realizada por grupo de investigación

Como se puede apreciar la mayoría de panaderías solo tienen de 1 a 3 proveedores fijos

los cuales son representativos con un 48 % del total, seguido con un 39 % de 1 a 5 de
proveedores fijos.

Una de las interrogantes frecuentes que se puede hacer una panadería que quizá no
tenga un plan de compras establecidas es cuál es la cantidad de ingrediente que se debe
comprar, la pregunta tuvo como resultados los siguientes porcentajes:

78
 Gráfico 31 ¿Cuánto compra ingredientes?

¿Cuánto compra ingredientes?

10% Justo lo que necesita

35%
Por grandes cantidades
(por lotes)
Ambas
55%

Fuente: Encuesta realizada por grupo de investigación

Un 55% de panaderías compra solo lo que necesita, cabe mencionar que esto ocurre
mayormente en temporadas de verano ya que los insumos suelen a malograrse
rápidamente, sin embargo, en pocas ocasiones compran en altas cantidades.

Otro tema importante es la distribución de sus productos, es la razón por la cual es

formulo la pregunta de cómo manejan el tema de la repartición de sus productos y los
resultados se muestran a continuación.

Gráfico 32. ¿Cómo se maneja el tema de la repartición de sus productos?

¿Cómo se maneja el tema de la

repartición de sus productos?

Transporte propio
32%
Contrata a otra persona o
50% empresa
Otro
18%

Fuente: Encuesta realizada por grupo de investigación

79
Un 50 % de panaderías no realiza directamente las distribuciones, la mayoría de
panaderías solo se dedican a vender sus panes u otros pasteles que ofrecen, o quizá les
piden algunos pedidos, en los cuales los comprados las recogen personalmente en el
mismo establecimiento, por lo tanto, se ve reflejado con el dato menciona y cabe
mencionar que un 32 % de todas las panaderías analizadas tienen un transporte propio.

80
Capítulo 3: Desarrollo de la propuesta del modelo de
Gestión Logística Integral
El presente capítulo se dará a conocer el modelo de gestión logística integral que se
propone aplicar a las MYPE de la actividad económica de elaboración de productos
de panadería y pastelería de Lima Metropolitana, tomando como base el marco teórico
realizado en el capítulo 1 y el análisis de la situación actual de estas empresas
realizado en el capítulo 2 del presente trabajo de investigación.

Como primera parte se desarrollará la propuesta de la gestión integral de procesos

para poder identificar el proceso logístico y las interrelaciones que pueda tener con
otros procesos. Además, se presentarán las consideraciones que se van a tomar para
plantear el modelo a proponer, teniendo en claro los límites que tienen estas MYPE.
Asimismo, se explicará paso a paso los subprocesos involucrados en el modelo
propuesto. En resumen, este capítulo ayudara a todas las MYPE, que pertenecen a la
asociación, a poder entender cuáles son los pasos para realizar una efectiva gestión
logística y con ello conseguir ser más competitivas en el mercado, mejorar su
productividad y lograr atender grandes pedidos.

3.1 Contextualización del Modelo

Las micro y pequeñas empresas son unidades económicas con una alta concentración
en la estructura empresarial peruana, representan una fuerza laboral significativa en
conjunto y contribuyen con el crecimiento económico del país. Sin embargo, son
unidades empresariales con carencia de conocimientos y baja visión a largo plazo
para los negocios. Pocas de estas unidades económicas ganan dinero haciendo lo que
hacen y muchas desaparecen del mercado a pocos años de haber iniciado sus

81
operaciones. Es por ello que las micro y pequeñas empresas poseen una alta tasa de
mortalidad, debido a que no se pueden adaptar al mercado cambiante y competitivo.

Para poder mejorar la productividad de las micro y pequeñas empresas, se realizó un

análisis para conocer los métodos actuales de trabajo de estas unidades económicas
del subsector de elaboración de productos de panadería en base a encuestas y
entrevistas. Resultó importante realizar el diagnóstico para conocer el entorno
económico en donde se desenvuelven y para conocer lo que internamente hacen en
los negocios.

Como parte del diagnóstico específico, se conoció que la mayoría de las panaderías
provienen de negocios familiares que se insertan al mercado teniendo a los dueños
con falta de preparación y capacidad para manejar los negocios. Son personas que
ponen el negocio para sobrevivir y realizan sus actividades empíricamente sin un
registro de sus operaciones. Asimismo, hay una falta de visión a largo plazo para
crecer económicamente, no se plantean objetivos ni desarrollan estrategias como
parte de una proyección de ser más productivos. Las microempresas de panadería sólo
buscan cumplir con el momento, sólo se encargan de comprar lo necesario, producir
para el día y vender todos los panes posibles.

Por todo lo mencionado, la gestión logística integral es un modelo que tiene las
herramientas para organizar, de una manera más integrada, a las micro y pequeñas
empresas del rubro de panadería, ya que estas deben verse como parte de un solo
sistema y no como áreas aisladas dentro de la empresa, para que así la toma de
decisiones sea de forma transversal y haya un mejor flujo de comunicación. Es decir,
este modelo facilitara el flujo de interacción entre los proveedores, la micro y pequeña
empresa y la cadena de distribución, con el objetivo de satisfacer el requerimiento del
cliente o consumidor final y así incrementar el nivel de servicio a los clientes y
disminuir costos. Con este método se puede generar una relación estratégica con los
proveedores como un gana-gana, es decir buscar que los acuerdos que se plantean
beneficien a los proveedores como a estas empresas.

Para lograr esto, la gestión logística integral indica que debe haber una coordinación
entre la producción que se realiza y los suministros a utilizar, ya que se tiene que

82
 planificar con los proveedores, para así generar valor y mejorar los procesos de la
elaboración de los productos de panadería. Además, cuando dentro de un proceso se
optimiza el flujo de actividades y se genera valor este se ve reflejado en el producto
final, por ejemplo, en el producto de calidad y la atención rápida que se le da al cliente.
Entonces la gestión logística integral ayudara a que la cadena logística suministros,
inventarios, almacén, distribución y servicio al cliente tenga una mejor comunicación
y así el flujo de actividades sea más ágil.

Esta metodología no solo se aplica dentro del proceso logístico, sino también se
relaciona con los otros procesos continuos, como la producción de productos de
panadería, ya que gracias a esta integración de subprocesos logísticos la información
se actualiza día a día y con datos más exactos, con lo cual se puede comunicar en
tiempo real al área de producción la cantidad de insumos de inventario final que se
tiene, para que así se pueda planificar la producción del día siguiente, disminuyendo
los errores de cálculo. Además, el trasfondo de utilizar esta metodología es que las
micro y pequeñas empresas se vuelvan competitivas en el mercado, y con ello logren
pasar la valla de convertirse en empresas constituidas y empresas que pueden
mantenerse en el rubro utilizando procedimientos más ordenados.

Por estas cualidades es que se decidió aplicar el modelo de gestión logística integral,
para ayudar a las MYPE a desarrollarse como empresa y a tener una visión de negocio
más allá de su círculo interno.

A partir del problema mencionado se planteó la hipótesis general que buscará

establecer un modelo de gestión viable, a partir de un sistema integrado de procesos,
para un agrupamiento de micro y pequeñas empresas del subsector de elaboración de
productos de panadería de Lima Metropolitana, el cual permita mejorar la
productividad y la competitividad desde el punto de vista estratégico.

3.1.1 Propósito de la investigación

El objetivo principal de este proyecto de investigación se basa en lograr que las

MYPE de la industria de panificación puedan abastecer en conjunto pedidos de gran

83
volumen, y para ello, es necesario agruparlas para que trabajen como una gran unidad
empresarial con recursos y capacidades potenciadas. Es como si una empresa grande
de panificación tenga varias sucursales para entregar los pedidos a los clientes y deben
producir panes con las mismas características para satisfacer a los clientes.

Como consecuencia de un buen desempeño laboral, las MYPE, serán capaces de

lograr su propio desarrollo. De esta manera, consolidarán su crecimiento y algunas
pasarán de ser parte del segmento MYPE a ser parte del segmento PYME. Para ello,
es fundamental que se desarrollen, capitalicen y alcancen un crecimiento económico
sostenido mediante el incremento de sus ingresos con las ventas.

Gráfico 33. Objetivo del grupo de Investigación

Fuente: Elaboración Propia

Asimismo, se debe tener claro que esta idea de negocio se relacionara directamente
con el modelo de gestión logística integral, ya que para que este grupo de panaderías
logre el objetivo de abastecimiento deseado, debe de haber detrás una comunicación

84
fluida no solo de la parte logística, sino también de la parte operativa de producción,
por ello se debe definir algunos puntos de la estrategia de estas dos áreas, para tener
una sinergia en el proceso:

 Planeamiento de las necesidades

 Selección de fuentes de abastecimiento
 Emisión del pedido al proveedor
 Seguimiento del pedido
 Recepción del pedido

Con ello, se asegura que no habrá un desfase entre las áreas de producción y logística,
para la atención del pedido de gran volumen.

85
3.1.2 Descripción del Mapa de Procesos General

Gráfico 34. Mapa de Procesos General

PROCESOS ESTRATÉGICOS
ESTANDARIZACIÓN GESTIÓN
DE PRODUCTO AMBIENTAL
GESTIÓN
GESTIÓN DE
ESTRATÉGICA DE
CALIDAD
PEDIDOS GESTIÓN DE
GESTIÓN DE LA
SEGURIDAD Y SALUD
INNOVACIÓN
OCUPACIONAL

CLIENTE SATISFECHO
PROCESOS CLAVE
CLIENTE

PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN

PROCESOS APOYO

GESTIÓN DE
GESTIÓN DE GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN DE
RECURSOS
LOGÍSTICA FINANCIERA COMERCIAL MANTENIMIENTO
HUMANOS

Fuente: Elaboración Propia

Proceso estratégico:

Gestión estratégica de pedidos: El modelo específico de la gestión estratégica de

pedidos brinda lineamiento de trabajo para articular a los procesos del sistema
integrado previo a la llegada del pedido. Asimismo, brinda seguimiento al pedido
desde que se consigue el pedido hasta que se satisface mediante las verificaciones de
los procesos que se encuentran activamente en la atención del pedido. Es muy
importante verificar la capacidad de las MYPE participantes para asignar y distribuir
por lotes la responsabilidad de completar con el pedido.

Gestión de la innovación: Este es un proceso estratégico, ya que puede crear,

implementar y adaptar mediante ciertos pasos o pautas, herramientas a la
organización, para que genere valor a la misma, y se puedan cumplir los objetivos de
ésta, además que de estas herramientas se desprenden todas las ventajas o desventajas
en el mercado. Éste modelo tiene como objetivo el permitir la generación de nuevas

86
recetas para que se logre difundir una mayor variedad de productos y se brinde un
mayor valor a los productos entregados.

Gestión ambiental: El modelo de gestión ambiental es un proceso estratégico, debido

que este proceso es considerado al momento de establecer políticas y estrategias en
la organización que permitan un incremento en la productividad y en la rentabilidad
a lo largo del tiempo. El modelo de gestión ambiental tiene como objetivo optimizar
el uso de recursos, como la energía eléctrica y el agua, con la finalidad de reducir los
costos de producción y paralelamente colaborar con el cuidado y desarrollo sostenible
del medio ambiente. En adición, el modelo de gestión ambiental busca implementar
procesos de reciclaje dentro de los distintos procesos internos.

Gestión seguridad y salud ocupacional: El modelo de gestión de seguridad y salud

ocupacional pertenece a los procesos estratégicos, ya que es considerado como un
aspecto fundamental para la planificación estratégica de la empresa, debido a que
vincula los objetivos de producción con los objetivos de prevención, en las áreas de
trabajo. Cabe resaltar, que esta gestión de seguridad ocupacional se desenvuelve en
un medio de incertidumbre de riesgos, pero al obtener una buena gestión presentará
una disminución del grado de incertidumbre. De esta manera, el modelo trata de
minimizar los costos unitarios ocupacionales que afecten a los costos operacionales,
ya que, si no se presenta una buena gestión, se tendrán como consecuencia accidentes,
ausentismo, insatisfacción, enfermedades ocupacionales en el área de trabajo.

Gestión y control de Calidad e Inocuidad: Este es un proceso estratégico, puesto que

se encarga de hacer un análisis del cual como resultado da controles según las normas
de calidad e inocuidad, apoyándose bajo la aplicación de los formatos que se le da a
él proceso de logística y planificación y control. Al ser estratégico solo puede dar
pautas para que el proceso clave pueda ejecutar. Así mismo, con la aplicación de este
proceso, se busca garantizar la inocuidad de los alimentos mediante los formatos, los
cuales al ser utilizados van a poder reflejar que se esté cumpliendo con la aplicación
de las “Buenas Prácticas de Manufactura” y los “Principios de Higiene”.

87
Proceso clave:

Gestión de Planificación y Control de la Producción: Proceso que se encarga de

programar y controlar las operaciones de producción mediante la administración de
los recursos, con el fin de poder responder a la demanda y satisfacer los
requerimientos del cliente. El proceso es clave porque es el responsable de gestionar
las actividades de producción; de tal manera, que se garantice un producto adecuado
para su venta y distribución, basándose en los factores de cantidad y tiempo.

Procesos de apoyo

Gestión Logística: es el proceso responsable de seleccionar y evaluar a los

proveedores y posteriormente abastecer con materia prima a los procesos productivos,
así mismo se encarga de ordenar y almacenar de forma adecuada la materia prima y
finalmente distribuir el producto terminado hasta el cliente final, garantizando la
entrega de este en óptimas condiciones y según lo establecido. Este proceso es de
apoyo, ya que este no influye directamente con la producción, pero es necesario para
la elaboración del producto puesto que provee los recursos necesarios para la
operación de los procesos claves, además de dar el soporte en la distribución del
producto terminado.

Gestión Financiera: La gestión financiera está dirigida a la utilización eficiente de los

recursos económicos que una empresa u organización posee, es de importancia
analizar el uso de estos recursos, y que estos se traduzcan en rentabilidad y liquidez.
La gestión financiera brinda un muy buen material de apoyo como es el presupuesto,
el cual da las lineaciones y seguimiento de metas a cumplir en un determinado
periodo. Este es el motivo por el cual el apoyo financiero es un elemento muy
importante, pue sirve para dar interpretación de los objetivos con la recopilación en
una forma resumida en datos numéricos acerca de su desarrollo económico y así
lograr alcanzar los objetivos y el progreso que se desea para cualquier empresa en
cuestión.

Gestión de Recursos Humanos: Proceso de gestión de recursos humanos se encarga

de planificar y brindar programas de capacitación relacionada a las actividades que

88
 intervienen en todo el proceso de una empresa u organización. El proceso es de apoyo
porque son los responsables de proveer los recursos necesarios en cuanto a
capacitación en personal, uso de maquinaria y materia prima.

Gestión de Mantenimiento: El proceso de gestión del mantenimiento comprende un

conjunto de actividades y prácticas coordinadas y sistemáticas para conservar la
función de los activos de una empresa o restaurarlos a un punto donde puedan seguir
desempeñando su función. En ese sentido, se analiza la situación actual de los
equipos, se aplican las herramientas correspondientes y se genera un plan de
mantenimiento con su respectivo cronograma de actividades y requerimiento de
recursos.

Gestión Comercial: Este proceso tiene como principal función mantener

comunicación permanente con los clientes logrando adelantarse a los cambios del
mercado y establecer un formato del producto o servicio que será ofrecido, además
es responsable de transmitir las necesidades del cliente y llevar a cabo el seguimiento
de posibles consultas o reclamos. Es un proceso de apoyo pues proporciona recursos,
en este caso la gestión comercial se encarga de brindar la información sobre el
mercado y las especificaciones que el cliente requiere.

3.1.3 Diagrama de Flujo de Pedidos

Primero, el dueño de la panadería que desea fundar una asociación debe buscar a las
panaderías que quieran formar parte, las cuales deberán cumplir ciertos requisitos
para su selección, como:

 Tener RUC
 Licencia de funcionamiento
 Tener carne de saneamiento
 Conocimientos de la ley de seguridad N°29783
 Producir más de dos tipos de panes
 No es un microempresario deudor, o estar registrado en INFOCORP

89
  Poseer un flujo de caja suficiente para poder abastecer su capacidad, por lo
menos en un 80%.
 Tener participación dentro del sistema crediticio
 Tener conocimiento de la capacidad de producción que dispone su empresa

Una vez seleccionadas, el creador de la asociación tendrá un registro de todas las

MYPE de panaderías en una base de datos, este registro puede ser en físico o digital.
Asimismo, se les otorgará una carpeta (File) con todos los manuales, instructivos,
formatos de calidad, seguridad y medio ambiente, fichas técnicas del producto, entre
otros documentos, según los modelos de gestión planteados por cada uno de los
integrantes del grupo de investigación.

Cabe resaltar que se nombrará de manera rotativa durante un periodo de tiempo a un

responsable, es decir un dueño de la MYPE de panadería será responsable del pedido
durante un determinado tiempo, para que trabajen eficazmente todos los modelos.
Finalmente, mientras el responsable de la MYPE está buscando clientes, toda la
asociación está siendo capacitada según el contenido de la carpeta. A continuación,
se mostrará un diagrama de flujo de lo mencionado:

90
Gráfico 35. Diagrama de flujo de los pasos para el funcionamiento de la Asociación

Fuente: Elaboración Propia

91
Gráfico 36. Diagrama general de flujo de pedido

Fuente: Elaboración Propia

92
3.1.4 Mapa de Interrelación de Procesos

Gráfico 37. Diagrama de Interrelación entre los procesos del sistema de gestión de la Asociación

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Requerimient Información
Búsqueda Ficha
Ficha de Lineamientos Asignación
Asignación del Informe
Informe de Requerimient Plan
Plan de
Información
Búsqueda de
de Propuesta
Propuesta del
del ESTANDARIZACIÓN de Lineamientos del de o
o de
de
de
producción
de
de
Cliente Cliente DE PRODUCTO producto
producto estratégicos
estratégicos pedido
pedido capacidad
capacidad capacitación producción producción
Cliente Cliente capacitación producción

Registro
Registro de
de
GESTIÓN Ficha
Ficha formal
formal de
de PLANIFICACIÓN Y
GESTIÓN Ficha
Ficha de
de pedido
pedido cumplimiento
cumplimiento
Pedido ESTRATEGICA DEL pedido
pedido CONTROL DE LA de 10
COMERCIAL PEDIDO PRODUCCIÓN de pedido
pedido

14 30 31 6 9 3 11 18 19 21 25

Requerimiento
Requerimiento Análisis
Análisis de
de Orden
Orden de
de
de
de capacitación
capacitación Mercado
Mercado pedido
pedido

Requerimiento
Requerimiento
de
de materiales
materiales
GESTIÓN DE 32 19 18 17 16 15 14 13 12 11
INNOVACIÓN

Requerimien
Requerimien Plan
Plan de
de Requerimien
Requerimien Presupuesto
Presupuesto Requerimien
Requerimien Recepción
Recepción
Estado
Estado de
de Pago
Pago aa Registro
Registro de
de
to
to de
de mantenimie
mantenimie to
to de
de Facturación
Facturación yy costeo
costeo to
to de
de de
de
máquinas
máquinas proveedores
proveedores pago
pago
capacitación
capacitación nto
nto materiales
materiales ABC
ABC almacén
almacén materiales
materiales
25

Reporte
Reporte de
de
costos Orden
Orden de
de
GESTIÓN DE costos de
de GESTIÓN
compra
GESTIÓN
MANTENIMIENTO mantenimiento
mantenimiento FINANCIERA compra LOGÍSTICA

8 25 17 26

Registro
Registro de
de
almacenamiento
almacenamiento
yy distribución
distribución
28 27 26 25 24 23 22 21
Presupuesto
Presupuesto
para
para
Programa
Programa de
de Medidas Requerimien capacitación
capacitación Documentación
Documentación Requerimien Requerimien
Medidas Requerimien Programa Requerimien Requerimien Formato
Formato de
capacitación
capacitación yy Programa de
de de
de costos
costos tos
Aplicaciones
Aplicaciones de
concientización preventivas
preventivas to
to de
de EPP’s
EPP’s capacitación (energía,
(energía, agu,
tos de
de BPM
to
to de
de controles
controles de
de
concientización capacitación etc.)
agu,
calidad BPM yy PGH
PGH capacitación calidad
calidad
etc.) calidad capacitación

Control
Control de
de
Situación GESTIÓN DE programa
programa dede Medidas
Situación GESTIÓN DE Especificaciones Medidas GESTIÓN DE Formato
Formato dede
actual capacitación
capacitación yy Especificaciones
actual de
de SEGURIDAD Y
concientización RECURSOS ambientales
GESTIÓN preventivas
preventivas de
de CALIDAD E
almacenamiento
almacenamiento 20
seguridad
seguridad SALUD concientización yy ambientales AMBIENTAL Inocuidad
Inocuidad
yy distribución
distribución
evaluación HUMANOS INOCUIDAD
OCUPACIONAL evaluación

9 27 25
7 22 28 30 32 25

Fuente: Elaboración Propia

93
 El modelo logístico como el proceso de soporte de MYPE está relacionado con los
modelos de Planificación y Control de la producción, Gestión Financiera, Gestión de
Seguridad y Salud Ocupacional y Gestión de Calidad e Inocuidad. A continuación, se
mostrará las relaciones entre logística y los demás procesos, mediante un flujograma:

Gráfico 38. Mapa de interrelación Logístico

GESTIÓN DE GESTIÓN
CALIDAD FINANCIERA

GESTIÓN
AMBIENTAL
REGISTRO DE PAGO ORDEN DE COMPRA

PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
GESTIÓN LOGÍSTICA

REQUERIMIENTO DE MATERIALES

GESTIÓN DE
SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL

GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO

GESTIÓN DE
RECURSOS Req. De capacitación
HUMANOS

Fuente: Elaboración Propia

En el mapa de interrelación con los demás procesos, como se puede visualizar la

Gestión Logística tendrá relaciones con algunos procesos, cabe recalcar que
abastecerá e interactuará con mayor frecuencia con Planeación de la Producción, por
lo cual se manejará un registro de requerimiento de materiales, el cual ayudara a tener
un control de las entradas y salidas que se realicen el almacén o quizá más adelante
plantear indicadores de rotación de inventarios, dicho registro se entregara a cada

94
proceso que solicite algún material o insumo a almacén, una vez llenado este
documento se enviara a almacén para vea si cuenta con los productos e insumos
pedidos, se entrega el material a la persona solicitante y el documento regresa a
Logística el cual se encargara de almacenar y actualizar los registros con las ultimas
entradas y salidas que se realicen. Con respecto a Finanzas, Gestión Logística entrega
las Órdenes de Compra para su previa aprobación y finaliza con el registro de pago,
el cual regresa a Logística para comunicarse con los proveedores y mencionar la
realización del pago, para próximamente recibir el producto e insumo solicitado de
acuerdo a lo establecido entre ellos.

Con respecto a Recursos Humanos, se enviará un requerimiento de capacitación, para

que se puedan realizar capacitaciones con respecto a términos logísticos y así brindar
conocimientos a los empleados de las panaderías, para que puedan aplicar el modelo
de una manera correcta y mejore en todo sentido la realización de la Gestión Logística
Integral.

95
3.2 Fundamentos del modelo Logístico Integral propuesto

3.2.1 Condiciones generales y supuestos bajo los cuales opera el modelo propuesto

Para desarrollar el modelo logístico que se va a proponer se tomó en cuenta factores

internos y externos de las MYPE investigadas. Por ello, en los puntos que se
explicaran más adelante se hablaran de los supuestos que se tendrán que cumplir en
los subprocesos del proceso logístico integral, estos subprocesos son los siguientes:
planeamiento logístico, compras y abastecimiento, almacenamiento, despacho,
distribución, selección y evaluación de los proveedores y control documentario.

3.2.1.1 Entorno del Proceso de Gestión Logística Integral

La formulación del modelo tiene distintas consideraciones por la cual se planteó. A

continuación, se explicará de forma más detallada cada una de las etapas que se darán
en este entorno:

- Operación continúa de la logística dentro de la panadería

El modelo que se plantea se desarrollará dentro de cada panadería, con el uso de los
distintos controles y procedimientos que se plantean más adelante, de saber cuándo
realizar una compra para no tener problemas de abastecimiento hasta saber que el
producto ha sido distribuido y entregado de manera correcta, tratando de tener el
mayor grado de satisfacción del cliente.

El proceso logístico se realiza de la siguiente manera: en primer lugar, se hace la

selección y evaluación de proveedores, después de tener a los proveedores escogidos,
se realizan las compras necesarias que se deben tener en una panadería estas órdenes
de compras son enviada a finanzas para que haga los pagos respectivos. Una vez
abastecido el almacén con los insumos y otros productos necesarios se pueden atender
distintos requerimientos de los otros procesos. Planeación y control de la producción
nos entregaran sus requerimientos de sus insumos mediante un registro de
requerimientos de almacén que Logística brindará, y eso se repetirá con
requerimientos de Gestión Ambiental y Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional.

96
Se tendrá dos almacenes, uno de insumos de la panadería y otro con respecto a los
equipos de protección personal (EPP) e insumos de limpieza que plantean algunos
procesos. El input inicial que hace que el subproceso de despacho empiece es el
pedido, este será evaluado con respecto a los requerimientos del cliente haya
establecido sea la cantidad pedida y la forma de entrega del producto. Depende del
modo de entrega del cual se haya establecido en el pedido es donde la distribución se
activa, de no ser el caso todo terminaría en el despacho del producto.

- Operación en una asociación

El modelo de la asociación se inicia desde que se tiene el pedido de gran volumen,

pero a todo esto se le tiene que agregar los acuerdos previos ya sea fijar las cantidades
a producir y las entregas. En un primer momento se debe saber que grupo de
panaderías estarán dentro de la asociación de MYPE. La asociación se activa cuando
llega el pedido llega y será dividido en las MYPE asociadas, una vez activados los
procesos según lo mostrado en los mapas, cada uno de ellos empiezan su trabajo. Una
vez procesado y entregado el pedido, esta agrupación termina su trabajo y continúa
normalmente sus labores dentro de cada una de sus MYPE, aplicando el modelo que
se plantea con los respectivos procesos que trabajan independientemente.

- Condiciones iniciales en la asociación

Para que se pueda desarrollar el modelo de Gestión Integral Logístico se tiene que
establecer una persona encargada de asumir algunos cargos, después de eso se
informa a cada una de las MYPE sobre las compras que se realizan, informando sobre
las cotizaciones y pagos respectivos que se realizaran independientemente, y los
costos de distribución que se incurrirán.

- Acuerdo de las MYPE

Al conformar la asociación cada MYPE firmara un compromiso de entrega de los

productos en las cantidades correctas, tiempo establecido y las condiciones básicas.
Una vez que se recibe el pedido, una persona asume el cargo de líder, el cual se
encarga de contratar el transporte para la distribución, el cual tendrá que recoger los
productos y llevarlos al cliente final.

97
3.2.1.2 Subproceso de Gestión de Compras y Abastecimiento

Dentro del modelo integral el subproceso de compras y abastecimientos está basado

en condiciones y actividades que regularan este subproceso, las cuales son las
siguientes:

- Facturación de proveedores

En la compra de materia prima los proveedores están obligados a emitir un

comprobante de pago, el cual será una factura, este comprobante de pago se le
entregara a cada una de las MYPE, ya que estas empresas tendrán que asumir los
costos del volumen de compras y servicio de transporte hasta dejar la materia prima
en su establecimiento. Es decir, la asociación gestionara la compra con los
proveedores, pero cada MYPE se hará responsable de los gastos que incurran en el
abastecimiento y entrega de la materia prima, en el destino solicitado, por parte del
proveedor. Este procedimiento debe realizarse de forma correcta para el beneficio de
ambas partes, ya que puede generar compras de volúmenes mayores con descuentos
por parte del proveedor y algún servicio adicional que este pueda otorgar, y así
construir una buena relación con los proveedores.

La facturación en la compra de materia prima se hace individualmente a cada MYPE

puesto que no existe un vínculo legal que agrupe a todas las empresas panaderas, para
así hacer una sola facturación. Cabe mencionar que con esta modalidad de pago las
empresas se harán responsable únicamente de lo que compren y deberán pagar sus
dudas en los plazos establecidos, para no generar ningún problema con los
proveedores y por el contrario afianzar los vínculos entre ellos.

- Acuerdos de pago con los proveedores

En la planificación de las compras de la materia prima, se plantea que los proveedores,

que abastecerán a las MYPE, den una línea de crédito a cada empresa dentro de la
asociación, y así los materiales puedan ser despachados sin la necesidad de pagar
algún monto de dinero. El tiempo que se debe manejar en la línea de crédito tiene que
ser mayor al tiempo en que se demoren en pagar a las MYPE por el servicio prestado.

98
 - Servicio de transporte por parte del proveedor

Los proveedores tienen que entregar las órdenes de compra de los bienes en los
establecimientos de cada MYPE. Esta medida se da ya que la asociación no contara
con un almacén centralizado, debido a que los insumos requeridos para la elaboración
de los productos no son de gran volumen y estos se utilizarán por completo para la
elaboración de los productos.

3.2.1.3 Subproceso de Gestión de Almacenamiento

Para desarrollar el proceso de almacenaje, dentro del modelo propuesto, se tienen que
cumplir algunas especificaciones, que son condiciones que las MYPE deben cumplir
para lograr el funcionamiento integral de todos los procesos, a continuación, se
presentaran las condiciones:

- Almacén propio de cada MYPE

Con la necesidad de tener un almacén dentro de cada MYPE, se propone que cada
empresa cuente con un almacén pequeño. Este almacén tiene que estar dentro del
establecimiento y será dividido en dos espacios, el primer espacio y el más grande
será para depositar y guardar los insumos y materia prima con los que se elaboraran
los productos alimenticios, guardar los implementos de trabajo de los trabajadores,
además de almacenar los productos terminados antes de despacharlos, por otro lado
el segundo espacio, que tendrá una menor dimensión, se utilizara para guardar los
implementos de limpieza para el aseo del establecimiento.

La necesidad de tener un almacén dentro de cada MYPE se basa en las ventajas que
esto conlleva, las cuales son las siguientes:

 Control de las operaciones, para mejorar la rapidez del despacho de los

productos terminados.
 Cercanía con el área de producción, ya que facilita el recojo de materia prima
para empezar la elaboración de los productos.
 Orden y limpieza para un trabajo más cómodo y fluido.

99
  Lugar donde se pueda preparar los pedidos, empaquetar y etiquetar los
productos.

Asimismo, el plan de tener un almacén dentro del establecimiento es factible, puesto

que las empresas cuentan con un espacio destinadas a este propósito, pero en la
actualidad no saben cómo ordenarlo y organizarlo.

- Requerimientos para el almacén de las MYPE

El almacén que deben tener todas las MYPE debe cumplir ciertos criterios, los cuales
son los siguientes:

 Área apropiada que haga posible la realización de las operaciones sin

inconvenientes por la falta de espacio, así permitir manipular los insumos sin
problemas.
 Seguridad en el espacio establecido para el almacén, para evitar problemas
como el deterioro de los insumos y algún accidente con los trabajadores.
 Fluidez en la ruta de entrada y salida al almacén, para realizar las actividades
de recepción y despacho con comodidad.

3.2.1.4 Subproceso de Gestión de Despacho

En el desarrollo de este proceso, se realiza de manera rápida e inmediata ya que se

tiene conocimiento de la cantidad de productos a entregar y la fecha acordada. Una
consideración importante en este proceso es el embalaje el cual se acuerda en el
momento de la venta, de acuerdo a las especificaciones establecidas por el cliente.

- Embalaje del producto

En el caso de una venta a gran volumen, se activa la asociación de las MYPE, en el

momento de la venta se establecen la forma de entrega del producto ya sea de forma
individual o empaquetados según unas cantidades establecidas, por lo cual cada
panadería tiene que seguir y entregar el pedido según lo acordado. En caso del trabajo
de una sola MYPE es más sencillo ya que el dueño acuerda directamente con el cliente

100
 o simplemente entrega el producto terminado de acuerdo al empaquetado que maneja
la panadería.

- Requerimientos del despacho

El producto debe contener las cantidades correctas a enviar, una vez realizado el
conteo, el encargado de logístico en este momento del despacho verifica las
cantidades y adjunta un documento que brinde la cantidad a entregar con el pedido
embalado, bajo la aprobación de salida del dueño.

En el momento de embalaje se tiene la participación de Calidad la cual ve que se

realice de manera correcta y teniendo en cuenta que el producto sale en condiciones
adecuadas.

3.2.1.5 Subproceso de Gestión de Distribución y Transporte

Para desarrollar el proceso de distribución y transporte, dentro del modelo propuesto,

se tienen que cumplir algunas especificaciones, que son consideraciones que las
MYPE deben adaptar a su proceso integral, para que este funcione de manera correcta,
las especificaciones se detallan a continuación:

- Distribución desde el establecimiento de la MYPE

La distribución se dará entre la asociación y el cliente, sin embargo, no existirá un

punto centralizado para la acumulación de los productos terminados, ya que la
asociación no cuenta con un almacén general. Lo que se plantea es que se contratara
un transporte que haga el servicio de flete y recoja los productos terminados,
siguiendo una ruta establecida, para llevarlos hacia el punto donde el cliente lo
solicite. Analizando esta propuesta se observó que uno de los problemas que pueda
tener es el retorno de la mercadería por productos no conformes y esto haga
incrementar los costos de fletes, ya que el transporte tendría que regresar a cada una
de las MYPE a devolver el producto. Por esta razón, antes de empacar los productos
se hará un control de calidad, de toda la mercadería a enviar, con lo que se evitará el
rechazo de la mercadería por parte del cliente. A continuación, se mostrará una
representación de la distribución propuesta para la entrega del pedido:

101
 Gráfico 39. Distribución en línea

Fuente: Elaboración Propia

Como se aprecia en la imagen el transporte recorrerá empresa por empresa recogiendo

en pedido. El recorrido que seguirá el transporte debe ser el más eficiente, para la
reducción de costos, por este motivo el recorrido empezará desde la MYPE más
alejada al punto de entrega pasando consecutivamente a cada MYPE y recogiendo los
productos, hasta llegar a su destino final.

3.2.2 Responsables de la Gestión Logística

El modelo propuesto está compuesto por 4 subprocesos claves: Compras y

abastecimiento, Almacenamiento, Despacho; Distribución y Transporte, estos
subprocesos están interconectados por diferentes actividades que se realizan dentro
de cada uno de estos procesos para lograr los objetivos finales. Debido a esto, se
necesita un responsable que gestione todas estas actividades, la persona elegida como
responsable tiene como compromiso gestionar todo, por ello se asignará dependiendo
de la MYPE a la persona que ellos crean pueda hacerse cargo de este proceso.

Cabe recalcar que en una MYPE de una panadería trabajan como máximo 5 personas,
por tanto se tendrá que asignar a una de estas personas la responsabilidad de todo el
proceso logístico, apoyado de un encargado logístico de la mype, que tendría que

102
 desempeñar varias funciones dentro de la panadería, por tanto el encargado de
logística podría ser el mismo dueño de la Mype o quizá un colaborador de confianza
de la panadería, el cual cumplirá sus funciones según los procesos establecidos.

Gráfico 40. Responsable del Proceso Logístico

Fuente: Repositorio Tesis Logística

En la imagen se puede apreciar a la persona seleccionada para hacerse cargo del

proceso logístico, como se observa esta persona será responsable de los cuatro
subprocesos claves. Por otro lado, antes de darle toda responsabilidad a esta persona
elegida se le debe capacitar con los conceptos logísticos que va a manejar, para que
pueda tomar decisiones con criterio y poder solucionar algún problema, que se le
presente, durante alguna actividad del proceso integral propuesto.

3.3 Modelo propuesto de Gestión Logística Integral

3.3.1 Proceso de Gestión Logística Integral

Teniendo en cuenta las dificultades y carencias que se pudieron encontrar en el

capítulo anterior, se presenta un modelo integral que desarrollara muchos factores
logísticos dentro de la MYPE, tratando de organizar y planificar sus actividades
logísticas, de manera más aterrizada.

La logística es un tema amplio que abarca desde la compra de materia prima hasta
que el producto llegue en buenas condiciones al cliente final, teniendo como objetivo

103
principal la satisfacción del cliente; por lo tanto, la Gestión Logística Integral se
subdivide en otros procesos, cada uno de ellos tendrá sus objetivos, alcances y
responsables que harán que cada sub proceso se lleve a cabo de manera correcta.

Los subprocesos que conforman el modelo Logístico Integral son los siguientes:

Gestión de Planeamiento Logístico: aquí se plantean las estrategias y planes de

mejora que se llevan a cabo en los procesos claves, es donde inicia el planteamiento
de todo y ahí parte todo el funcionamiento de los procesos. Asimismo, se agrega el
enfoque basado en riesgos, lo cual permite tener identificado los riesgos en los
procesos y tener los controles establecidos; realizar planes de acción en caso lo
amerite.

 Gestión de Compras y abastecimiento: este proceso involucra la parte de

abastecimiento de insumos y materiales a usar, ya sean las harinas o los
equipos de protección personal requeridos por Seguridad y Salud Ocupacional
entre otros requerimientos de materiales. En este proceso se canalizan todas
las necesidades de compra.
 Gestión de Almacenamiento: este proceso trata las operaciones que realiza el
almacén, desde la recepción de insumos y colocación en su respectivo
almacén, hasta la conservación y adecuado manejo de ellos dentro del almacén
planteado por Calidad.
 Gestión de Despacho: este proceso contempla la inmediata colocación y
embalaje del producto terminados según los requerimientos establecidos por
el cliente en el momento de venta realizada. Asimismo, involucra él envió de
cantidades correctas y buenas condiciones del producto terminado.
 Gestión de Distribución y Transporte: este proceso es importante ya que si no
se realiza de manera correcta se tendría problemas con los clientes finales,
cabe recalcar que para que se realice este proceso se contratará a un tercero,
el cual tiene que cumplir con algunos requisitos establecidos por parte de
Calidad y Logística.
 Gestión de Selección y Evaluación de Proveedores: este proceso de apoyo
contempla la selección de distintos proveedores a evaluar, y su respectiva

104
 evaluación cada cierto tiempo de manera que podamos recibir un mejor
servicio de los proveedores y cambiar si en caso uno de ellos no cumple con
lo establecido.
 Gestión de documentaria: este proceso ayudara al manejo de los registros que
se usaran en el modelo de manera que exista un control de los insumos y se
tenga un control de inventarios de todos los materiales dentro del almacén.
Cabe recalcar que todos lo registro que se usan se guardara en un archivador.

3.3.1.1 Mapa de Proceso del modelo de Gestión Logística Integral

Gráfico 41. Mapa de Proceso de Gestión Logística Integral

Fuente: Elaboración Propia

En el mapa de procesos presentado se divide en procesos estratégicos, claves y apoyo.

El proceso estratégico dentro de la logística está representado por el Planeamiento
Logístico, este proceso considera los objetivos, las políticas e ideas generales de la
logística dentro de una panadería y el enfoque basado en riesgos de los procesos
identificados. Los procesos claves son los que agregan valor, en este caso son los

105
procesos fundamentales, asimismo son los subprocesos que se tienen que dar, para
poder alcanzar los objetivos estratégicos propuestos.

106
 Tabla 17. Matriz de Riesgos
Área Logística
Matriz de Riesgos Septiembre del 2017
Fecha:

Identificación del Riesgo Análisis de Riesgo Evaluación del Riesgo

Riesgo
Proceso Código del Fuente del Descripción de las Nivel de Riesgo Nivel de Riesgo Medidas de
Proceso Nivel 0 Actividad Descripción del Riesgo Consecuencias Control Existente Residual(R
Nivel Riesgo riesgo Causas Inherente Residual Tratamiento
R)

- No estar pendiente de los medios de - Revisión de los productos a

Recibir pedido R01 No recibir el pedido Gestión - Insatisfacción del cliente Moderado 0 Bajo Aceptar
comunicación con el cliente entregar

COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

- Falta de recursos - Revisión de los productos a

Generar requerimiento R02 No generar requerimiento a tiempo Humanas - Insatisfacción del cliente Moderado 0 Bajo Aceptar
- Sobrecarga de trabajo entregar

- Falta de concentración a realizar las

- Deterioro del producto - Empresario supervisa
ALMACENAMIENTO Ubicar productos R03 Producto no ubicado correctamente Gestión actividades Moderado 0 Bajo Aceptar
- Demoras en las entregas trabajo
- Sobrecarga de trabajo

CLAVE - Falta de conocimiento

Demora en el empaquetado de los - Cliente insatisfecho - Revisión de los productos a
DESPACHO Embalar productos R04 Gestión - Sobrecarga de trabajo Moderado 0 Bajo Aceptar
productos a distribuir - Productos malogrados entregar
- Falta de recursos

- Falta de concentración al realizar sus

- Insatisfacción del cliente - Revisión de los productos a
R05 Entregar productos incorrectos Humanas labores Moderado 0 Bajo Aceptar
- Posibles penalidades contractuales entregar
- Desinterés por el trabajo

DISTRIBUCION Y TRANSPORTE Entregar producto

Productos no llegan a tiempo - Trafico no previsto - Insatisfacción del cliente - Revisión de los productos a
R06 Gestión Moderado 0 Bajo Aceptar
pactado - Ruta usada diferente - Posibles penalidades contractuales entregar

-Incumplimiento de los requisitos

-Falta de interés por parte del proveedor.
contractuales, -Seguimiento del servicio
-Proveedor no cumple con los requisitos.
(Reuniones)
Demora en la respuesta por parte -Proveedor no cuenta con disponibilidad
Controlar proceso R07 Gestión -Insatisfacción del cliente (interno y Moderado 0 Bajo Aceptar
del proveedor para trabajar
externo) -Retirar al proveedor
-Proveedor no se puede ajustar a las
(proveedores alternos)
necesidades del cliente
-Penalidades por parte del cliente

SELECCIÓN Y EVALUACION DE
PROVEEDORES

-Falta de comunicación y coordinación por

-Incumplimiento de los requisitos -Seguimiento de la compra
parte del proveedor hacia el encargado de
contractuales del productos o servicio para
logística
Demora en las entregas de los una mejor satisfacción del
Controlar proceso R08 Gestión Moderado 1 Bajo Aceptar
APOYO productos y servicios del proveedor -Insatisfacción del cliente (interno y cliente interno y externo
-Falta de algún requisito solicitado por
externo)
parte de Atento para la autorización del
servicio a realizar (Seguros, SCTR y ATS)

Falta de control de la totalidad de

R09 Gestión - No se tiene en claro la responsabilidad Moderado no existe 12 Moderado Mitigar
documentación - Insatisfacción de cliente

GESTION DOCUMENTARIA Controlar información

- Desconocimiento de los usuarios
Contar con documentación -Falta de un seguimiento eficaz de la Una persona canaliza la
R10 Gestión de los procesos. Alto 11 Moderado Mitigar
desfasada actualización de documentación información
- Insatisfacción de cliente interno.

Fuente Elaboración Propia: Modelo enfocado en Riesgos

107
 Se realizó una matriz de riesgos por procesos, analizando las posibles causas y
consecuencias de los riesgos identificados, se hizo una valoración de los riesgos con
controles, de manera que si el riesgo residual sale Alto se tiene que realizar planes de
acción, caso contrario el riesgo está controlado, lo cual involucra que si aconteciera
no afectaría el desarrollo de las actividades ya que se tiene un control adecuado.

3.3.1.2 Estructura de desarrollo del modelo propuesto

Tomando lo explicado anteriormente se sintetiza que modelo propuesto se basará en

consideraciones generales que puedan ser aplicadas a las MYPE investigadas, el
modelo logístico integral propuesto tendrá cuatro subprocesos claves, los cuales son
gestión de compras y abastecimiento, gestión de almacenamiento, gestión de
despacho y gestión de distribución y transporte; además habrá dos procesos de apoyo
gestión de selección y evaluación de proveedores y gestión documentaria.

Por tanto, a lo explicado, se hará una división de los subprocesos a desarrollar en las
siguientes páginas, los cuales tendrán un código que los identificarán dentro del
modelo logístico integral, la lista de códigos se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 18. Tabla de Códigos para los Subprocesos

CODIGO SUBPROCESO
PR-LO-001 Gestión de Compras y abastecimiento
PR-LO-002 Gestión de Almacenamiento
PR-LO-003 Gestión de Despacho
PR-LO-004 Gestión de Distribución y Transporte
PR-LO-005 Gestión de Selección y Evaluación de Proveedores
PR-LO-006 Gestión documentaria

Fuente: Elaboración Propia

Asimismo, para la explicación del modelo de gestión logística integral se utilizarán

herramientas de gestión por procesos, las cuales se emplearán en cada uno de los
subprocesos ya mencionados. Las herramientas a utilizar son las siguientes:

108
  SIPOC: Muestra las interrelaciones de los proveedores, entrada, proceso,
salida y cliente del proceso a explicar.
 FLUJOGRAMA: Ejemplifica el orden de las actividades de un proceso,
mediante gráficos.
 PROCEDIMIENTO: Manual que detalla textualmente cómo se realizara un
proceso.
 INDICADORES: Medidor del proceso en cuanto al objetivo que este quiere
alcanzar.

En conclusión, la metodología que se piensa aplicar en el modelo de gestión logística

integral se aplicara a cada uno de sus subprocesos, con la ayuda de herramientas de
gestión por procesos. Todo esto se realizará para que las MYPE de la asociación
tengan una base de cómo gestionar el proceso logístico, además puedan relacionarlo
con los demás procesos que se desarrollaran en la asociación y así cumplir los
objetivos que se quieren lograr para las MYPE de la asociación.

3.3.2 Subprocesos de Gestión Logística Integral

3.3.2.1 Subproceso de Gestión de Compras y Abastecimiento

El propósito del subproceso a tratar es gestionar el aprovisionamiento de todos los
bienes que serán utilizados por las MYPE y para el grupo de la asociación en caso lo
amerite. Estos bienes servirán para las operaciones productivas de la elaboración de
los productos alimenticios y para mantener limpia las áreas de trabajo, entre los bienes
a adquirir se encuentran: materia prima para el producto, equipos para la elaboración
del producto, equipos de protección persona e insumo para la limpieza del
establecimiento. Para el diseño de este subproceso se utilizaron herramientas de
gestión por proceso, las cuales son las siguientes: Diagrama SIPOC, Flujograma,
Procedimiento e Indicadores de gestión del proceso. Además, este subproceso es
importante ya que inicia el enlace de los subprocesos claves, los cuales son la base
para el proceso logístico integral. Cabe resaltar que se ha tomado en cuenta a quienes
van dirigidos estos subprocesos, por ello se ha tratado de simplificar la información

109
que van a recibir y así puedan comprenderlo como instrucciones secuenciales a seguir
para mejorar sus procesos. Se resalta que las herramientas no serán explicadas, debido
a que estas ya cuentan con la suficiente información para ser comprendidas.

A continuación, se presentan las herramientas de gestión por proceso desarrolladas:

110
SIPOC:

Gráfico 42. SIPOC de Gestión de Compras y Abastecimiento

Fuente: Elaboración Propia

111
FLUJOGRAMA:

Gráfico 43. Flujograma Gestión de Compras y Abastecimiento

Fuente: Elaboración Propia

112
 MANUAL DE PROCESOS:

Código:
PROCEDIMIENTO PR-LO-001
Versión:
COMPRAS Y ABASTECIMIENTO 001

1. OBJETIVO
Explicar cómo que se debe realizar una adecuada compra de materiales, equipos e insumos, y con
ello lograr la entrada de estos bienes que cumplen requerimientos de calidad, precio y lugar de
entrega, para empezar con la producción del pedido.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El proceso abarca desde la recepción del requerimiento, necesidad de compra de materiales, equipos
e insumos, la selección de proveedores y la coordinación de recepción de los bienes comprados.
El responsable de este subproceso es el encargado de logística, trabajador de la MYPE.

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
3.1. Requisitos o especificaciones técnicas del bien solicitado.
3.2. Evaluación de Proveedores

4. DEFINICIONES
Cotización: Documento que el proveedor hace para detallar los cotos de sus productos.
O/C: Orden de compra.
Guía de Ingreso: Documento donde se detalla la lista de bienes ingresados.

5. CONSIDERACIONES BASICAS
5.1. Toda compra debe ser validada por una orden de compra.
5.2. Para realizar alguna compra primero se debe haber recibido la cotización del proveedor.
5.3. Se tomará como base el procedimiento de selección y evaluación de proveedores.
5.4. El proveedor tendrá que entregar los bienes en el establecimiento de la MYPE.

6. DESARROLLO

113
N° Actividad Responsable Descripción de la actividad Registros

1 Generar un pedido Cliente Se generan los requerimientos para elaborar el pedido Requerimiento

Recibir los Encargado de Recibe los requerimientos de los pedidos solicitados.

2 -
requerimientos logística

Se procede a comunicarse con los posibles

proveedores y solicitarles cotizaciones.
Encargado de Observación:
3 Solicitar logística
cotizaciones La OC se enviará por correo al proveedor o en todo
caso el propietario se comunicará directamente con el
proveedor para comprar los productos

El encargado de logística revisara las cotizaciones y

Encargado de
4 Revisar cotizaciones escogerá el proveedor que cumpla las expectativas
logística
tanto en calidad de producto, precio y fecha de
entrega y en algunos casos créditos.

Coordinar con los Encargado de Coordina con los proveedores elegidos la recepción
5 OC generada
proveedores logística de los bienes comprados, es decir se define el lugar y
fechas de entrega. Fechas de pago.

114
7. REGISTROS

CÓDIGO TÍTULO
FO-CO-001 Orden de Compra
FO-AL-002 Requerimiento de materiales
S/C Cotizaciones de Proveedores
S/C Guías de Ingreso
S/C Facturas del Proveedor

8. ANEXOS
No Aplica.

115
INDICADORES:

Código: PR-LO-001
Versión: 001
FICHA TECNICA DE INDICADOR
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Compras recibidas en las condiciones acordadas

2. Objetivo:
La recepción de los materiales en las condiciones acordadas debe ser por lo menos de 95%

3. Fórmula de Cálculo:

𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑜𝑟𝑑𝑎𝑑𝑎𝑠

% 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑜𝑟𝑑𝑎𝑑𝑎𝑠 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠

4. Nivel de Referencia:

Mayor de 91%
Entre 75% y 91 %
Menor de 75 %

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Gestión Logística

6. Fuente de Información:
Datos de almacén

7. Frecuencia de Medición:
Mensual

8. Frecuencia de Reporte:
Semestral

9. Responsable del Reporte:

Responsable logístico

10. Usuarios:
Dueño de la panadería

11. Observaciones:

NO APLICA

116
 Código: PR-LO-001
Versión: 00
FICHA TECNICA DE INDICADOR
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Retraso en la entrega de materiales

2. Objetivo:
Tener un índice de retraso en la entrega de materiales a lo mucho de 15%

3. Fórmula de Cálculo:

𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠
% 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
4. Nivel de Referencia:

Menor de 18%
Entre 24% y 18%
Mayor de 24%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Gestión Logística

6. Fuente de Información:
Datos de almacén

7. Frecuencia de Medición:
Mensual

8. Frecuencia de Reporte:
Semestral

9. Responsable del Reporte:

Responsable logístico

10. Usuarios:
Dueño de la panadería

11. Observaciones:

NO APLICA

117
3.3.2.2 Subproceso de Gestión de Almacenamiento

El propósito del subproceso a tratar es gestionar el almacenamiento de los insumos o

materiales de limpieza entre otros, el cual empieza cuando llegan las compras
realizadas, se verifica que la cantidad entrante sea igual a la cantidad de la orden de
compra entregada a almacén, en ese momento se actualiza los registros dependiendo
del producto entrante. Para el diseño del subproceso se utilizaron distintas
herramientas las cuales fueron flujogramas, SIPOC, Procedimiento e indicadores de
cada proceso. Asimismo, este proceso es considerado clave ya que es parte importante
de todo el proceso logístico. Además, este proceso tendrá documentos y uso de un
registro basado de entradas y salidas, para poder tener un control de rotación de
insumo o materiales.

A continuación, se presentan las herramientas de gestión por proceso desarrolladas:

118
SIPOC:

Gráfico 44. Gestión de Almacenamiento

Fuente: Elaboración Propia

119
FLUJOGRAMA:

Gráfico 45. Gestión de Almacenamiento

Fuente: Elaboración Propia

120
MANUAL DE PROCESOS:

Código:
PROCEDIMIENTO PR-LO-002
Versión:
ALMACENAMIENTO 001

1. OBJETIVO
Realizar actividades de recepción de materiales e insumos, verificar que los productos
entrantes están de acuerdo a las especificaciones, y el manejo adecuado del mismo por
parte del almacén.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
2.1 El procedimiento se aplica en el almacén y manipulación de los insumos y
materiales.
2.2 El dueño se encarga de supervisar los movimientos dentro del almacén

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
3.1 RE-AL-000: Registro de estado del almacén
3.2 RE-AL-001: Registro de cantidad de insumos
3.3 RE-AL-002: Registro de cantidades de EPPs
3.4 RE-AL-003: Registro de cantidades de materiales de limpieza

4. DEFINICIONES
O/C: orden de compra
G/R: Guía de remisión

5. CONSIDERACIONES BÁSICAS
5.1. Todo ingreso de un material e insumos debe estar sustentado bajo una orden de
compra.
5.2. Verificar constantemente el ambiente y las condiciones del almacén, con respecto
a su capacidad entre otros.

121
 5.3. La salida de cualquier producto o insumo dentro de almacén es bajo una solicitud
de requerimiento.
6. DESARROLLO
N° Actividad Responsable Descripción de la actividad Registros

Encargado de
Recepcionar la
1 logística / El encargado de logística se encarga de decepcionar la --
mercadería
Almacenero mercadería revisando la OC

Almacenero /
2 Dar conformidad Encargado de Ambos responsables validan lo recibido
logística

Actualizar listado de Actualiza las cantidades de entradas en el listado

3 Almacenero Listado
insumo respectivo de cada insumo recibido.

Colocar los
4 Almacenero Se coloca los productos en los espacios adecuados.
productos

7. REGISTROS

CÓDIGO TÍTULO
LI-AL-001 Listado de cantidad de insumos
LI-AL-002 Listado de cantidades de EPPs
LI-AL-003 Listado de cantidades de materiales de limpieza

8. ANEXOS
LI-AL-001
Versión 00
Listado de cantidad de insumos
Fecha Artículo Precio Saldo

122
INDICADORES:

Código: PR-LO-002
Versión: 00
FICHA TECNICA DE INDICADOR
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Rotación de Inventario

2. Objetivo:
Tener un índice de rotación por lo menos de 90%

3. Fórmula de Cálculo:

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
𝑖𝑛𝑣. 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
4. Nivel de Referencia:

Mayor de 86%
Entre 50% y 86 %
Menor de 50 %

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Gestión Logística

6. Fuente de Información:
Datos de almacén

7. Frecuencia de Medición:
Semanal

8. Frecuencia de Reporte:
Mensual

9. Responsable del Reporte:

Responsable logístico

10. Usuarios:
Dueño de la panadería

11. Observaciones:

NO APLICA

123
 Código: PR-LO-002
Versión: 00
FICHA TECNICA DE INDICADOR
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Exactitud de registro de inventarios

2. Objetivo:
Tener un índice de rotación por lo menos de 90%

3. Fórmula de Cálculo:

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑖𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠
𝐸𝑅𝐼 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑜𝑠
4. Nivel de Referencia:

Mayor de 86%
Entre 50% y 86 %
Menor de 50 %

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Gestión Logística

6. Fuente de Información:
Datos de almacén

7. Frecuencia de Medición:
Mensual

8. Frecuencia de Reporte:
Semestral

9. Responsable del Reporte:

Responsable logístico

10. Usuarios:
Dueño de la panadería

11. Observaciones:

NO APLICA

124
3.3.2.3 Subproceso de Gestión de Despacho

El propósito del Subproceso a tratar es gestionar el despacho de los productos

terminados, este proceso se activa en el momento en que se recibe la ficha de pedido
por medio de la Gestión Comercial, dicho proceso informa a la persona que realizara
el despacho las condiciones acordadas con el cliente con respecto al embalaje y las
cantidades a entregar. Para poder mostrar dicho subproceso se utilizan algunas
herramientas como, por ejemplo: Diagrama SIPOC, Flujograma, Procedimiento e
indicadores los cuales ayudaran a la visualización del proceso y los controles
planteados al respecto, como los involucrados. Este proceso también está ubicado en
los procesos claves ya que es parte fundamental para que la distribución se realice
con menores problemas, el tratar con productos alimenticios hace que el proceso de
calidad brinde unos controles con respecto al embalaje usado del producto final.

A continuación, se presentan las herramientas de gestión por proceso desarrolladas:

125
SIPOC:

Gráfico 46. Gestión de Despacho

Fuente: Elaboración Propia

126
FLUJOGRAMA:

Gráfico 47. Gestión de Despacho

Fuente: Elaboración Propia

MANUAL DE PROCESOS:

Código :
PROCEDIMIENTO PR-LO-003
Versión :
DESPACHO DE PRODUCTOS 00

1. OBJETIVO
Certificar el despacho adecuado del producto para él envió o distribución de ellos,
teniendo en cuanta los compromisos acordados, como la forma de entrega y las
cantidades conversadas.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
Este documento se aplica a los despachos de los productos terminados
El coordinador de almacén es el responsable de entregar y verificar las cantidades de los
productos entregados.

127
 3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
3.1 CA-AL-001 Manipulación y embalaje del producto terminado.
3.2 FO-AL-002 Requerimientos de materiales
3.3 Guía de Remisión

4. DEFINICIONES
No existen definiciones para este documento.

5. CONDICIONES BÁSICAS
5.1 El personal del almacén, encuentra los productos a despachar.
5.2 El coordinador de almacén, verifica y aprueba la salida de los productos
solicitados, cantidades, estado del producto.
5.3 El documento de entrega, tiene la fecha de compromiso de entrega y regresa con
la firma del cliente, garantizando así la entrega adecuado del producto.

6. DESARROLLO

N° Actividad Responsable Descripción de la actividad Registros

Recibe el pedido y consulta el stock en almacén

Observaciones:

1 Recibir pedido Almacenero En caso no contar con stock se consulta con PCP al --
respecto de la planificación de las cantidades.

Para realizar estas actividades es necesario usar los

EPPS.

2 Ubicar los productos Almacenero Se ubica y ordena el pedido a entregar Factura / C

Embalar los Embalar los productos acordes a lo establecido en la

3 Almacenero
productos venta

4 Emitir la GR Almacenero Emite la guía de remisión y entrega la factura

128
N° Actividad Responsable Descripción de la actividad Registros

Verificar la cantidad
5 Almacenero Verifica que las cantidades coincidan con la factura.
a entregar

6 Entrega de producto Almacenero El almacenero entrega los productos solicitados Factura / GR

7. REGISTROS

CÓDIGO TÍTULO
CA-LA-001 Manipulación y embalaje del producto terminado
FO-AL-002 Requerimientos de materiales
S/C Guía de Remisión
Ficha 1 Control de empaque

8. ANEXOS

Ficha de control de empaque

1. Indicar datos de la empresa: RUC,

dirección, nombre de dueños
2. Indicar procedencia de insumos

3. ¿Posee licencia de funcionamiento? Si No

4. ¿ Tiene certificado de fumigación? Si No

129
 Requerimiento de Materiales

REQUERIMIENTO DE MATERIALES FO-AL-002

Materia Prima / Insumo Fecha:

Producto terminado Centro:
Lote:

Cant. O peso Cant. O peso

Item Unid. Medida Descripcion Precio ($) solicitado entregado Observaciones

Observaciones:

Preparado Aprobado por : Recibido:

130
INDICADORES:

Código: PR-LO-003
Versión: 00
FICHA TECNICA DE INDICADOR
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Cantidad de envíos correctos del producto final

2. Objetivo:
Tener envíos correctos en un 90%

3. Fórmula de Cálculo:

𝑒𝑛𝑣𝑖𝑜𝑠 sin 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠

% 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑜𝑠
4. Nivel de Referencia:

Mayor de 86%
Entre 50% y 86 %
Menor de 50 %

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Gestión Logística

6. Fuente de Información:
Datos de almacén

7. Frecuencia de Medición:
Mensual

8. Frecuencia de Reporte:
Semestral

9. Responsable del Reporte:

Responsable logístico

10. Usuarios:
Dueño de la panadería

11. Observaciones:

NO APLICA

131
 Código: PR-LO-003
Versión: 00
FICHA TECNICA DE INDICADOR
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Productos desperdiciados por manipuleo

2. Objetivo:
Tener pérdidas de productos menores al 8%

3. Fórmula de Cálculo:

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠
% 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑. 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
4. Nivel de Referencia:

Mayor a 90 %
Entre 15 % y 90 %
Menor de 15 %

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Gestión Logística

6. Fuente de Información:
Datos de almacén

7. Frecuencia de Medición:
Mensual

8. Frecuencia de Reporte:
Semestral

9. Responsable del Reporte:

Responsable logístico

10. Usuarios:
Dueño de la panadería

11. Observaciones:

NO APLICA

132
3.3.2.4 Subproceso de Gestión de Distribución y Transporte

El propósito del subproceso a tratar es gestionar la distribución del producto

terminado mediante un transporte, el cual empezara su recorrido recogiendo los
productos terminados en la MYPE más alejada del punto de entrega y así continuara
con las demás MYPE hasta llegar a su destino final. La empresa de transporte que se
encargara de la distribución tendrá que tener una comunicación constante con las
MYPE para lograr la entrega del pedido en las condiciones que el cliente lo haya
solicitado. Para el diseño de este subproceso se utilizaron herramientas de gestión por
proceso, las cuales son las siguientes: Diagrama SIPOC, Flujograma, Procedimiento
e Indicadores de gestión del proceso. Además, este subproceso continúa con el de los
subprocesos claves, los cuales son la base para el proceso logístico integral. Cabe
resaltar que se ha tomado en cuenta a quienes van dirigidos estos subprocesos, por
ello se ha tratado de simplificar la información que van a recibir y así puedan
comprenderlo como instrucciones secuenciales a seguir para mejorar sus procesos. Se
resalta que las herramientas no serán explicadas, debido a que estas ya cuentan con la
suficiente información para ser comprendidas.

A continuación, se presentan las herramientas de gestión por proceso desarrolladas:

133
SIPOC:

Gráfico 48. Gestión de Distribución y Transporte

Fuente: Elaboración Propia

134
FLUJOGRAMA:

Gráfico 49. Gestión de Distribución y Transporte

Fuente: Elaboración Propia

135
 MANUAL DE PROCESOS:

Código :
PROCEDIMIENTO PR-LO-004
Versión :
DISTRIBUCION Y TRANSPORTE 00

1. OBJETIVO
Explicar cómo que se debe realizar una adecuada distribución de productos terminados
desde la MYPE hasta el punto de entrega, asimismo como se debe gestionar la contratación
de una empresa de transporte quien se encargara de distribuir los productos terminados, y
con ello lograr la entrega del pedido en las condiciones acordadas y en el tiempo
establecido.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El proceso abarca desde la selección de la empresa transportista, elaboración de la guía de
remisión a emitir, fijación de la ruta más corta que seguirá el transporte, manipulación del
pedido preparado para ser subido al transporte y entrega del pedio al cliente en el lugar
correcto, en la fecha indicada y en las condiciones establecidas.

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
3.1. Orden de Compra del cliente
3.2. Evaluación de Proveedores

4. DEFINICIONES
Cotización: Documento que el proveedor hace para detallar los cotos de sus productos.
O/C: Orden de compra.
Orden de Despacho: Documento que autorizan el traslado de productos terminados hacia
el cliente final.
Guía de Remisión: Documento que sustenta el traslado de bienes, desde un punto a otro.

5. CONSIDERACIONES BASICAS
5.1. Toda compra debe ser validada por una orden de despacho.

136
 5.2. El embalaje de los productos terminados se realiza en el subproceso de Despacho.
5.3. Se debe dar conformidad a los productos embalados antes de subirlos al transporte.
5.4. La fijación de la ruta debe estar basada en factores como tiempo de demora y costo del
recorrido a realizar.
5.5. El transportista tendrá que entregar los productos terminados en el punto de entrega
establecido por el cliente.

6. DESARROLLO

N° Actividad Responsable Descripción de la actividad Registros

Seleccionar Encargado de Se comienza evaluar a las posibles empresas de

1
transportista logística transporte

Recepcionar la Encargado de Recepciona la orden de despacho y se la entrega al

2
orden de despacho logística transportista

Elaborar Guía de Encargado de Se procede a elaborar la guía de remisión del pedido

3
Remisión logística a despachar

Recopilar Encargado de Se recopilan todos los documentos necesarios para

4
documentación logística la entrega de pedido

Una vez acomodado los productos delicadamente

Encargado de
5 Fijar ruta a tomar dentro del transporte, se le indica la ruta y se entrega
logística
la guía

Se coordina el pago de la empresa de transporte con

Encargado de finanzas, para que este pueda cancelarle en la fecha
6 Coordinar pago acordada.
logística/Transportista

7. REGISTROS

CÓDIGO TÍTULO
FO-CO-001 Orden de Compra
EV-LO-001 Evaluación a proveedores contratados
S/C Cotizaciones de Proveedores
S/C Guías de Remisión de la MYPE

137
8. ANEXOS
No Aplica.

INDICADORES:

Código: PR-LO-004
Versión: 00
FICHA TECNICA DE INDICADOR
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Pedidos entregados en óptimas condiciones

2. Objetivo:
Tener un índice de pedidos entregados en óptimas condiciones por lo menos de 98%

3. Fórmula de Cálculo:

𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑡𝑖𝑚𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

% 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑡𝑖𝑚𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

4. Nivel de Referencia:

Mayor de 95%
Entre 87% y 95%
Menor de 87%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Gestión Logística

6. Fuente de Información:
Datos del cliente

7. Frecuencia de Medición:
Mensual

8. Frecuencia de Reporte:
Bimestral

9. Responsable del Reporte:

Responsable logístico

10. Usuarios:
Dueño de la panadería

11. Observaciones:

138
NO APLICA

Código: PR-LO-004
Versión: 00
FICHA TECNICA DE INDICADOR
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Pedidos entregados en el tiempo indicado

2. Objetivo:
Tener un índice de pedidos entregados en el tiempo indicado por lo menos de 98%

3. Fórmula de Cálculo:

𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑛𝑒𝑠

% 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

4. Nivel de Referencia:

Mayor de 95%
Entre 87% y 95%
Menor de 87%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Gestión Logística

6. Fuente de Información:
Datos del cliente

7. Frecuencia de Medición:
Mensual

8. Frecuencia de Reporte:
Bimestral

9. Responsable del Reporte:

Responsable logístico

10. Usuarios:
Dueño de la panadería

11. Observaciones:

NO APLICA

139
 Código: PR-LO-004
Versión: 00
FICHA TECNICA DE INDICADOR
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Nivel de servicio del transportista

2. Objetivo:
El servicio óptimo del transportista debe ser por lo menos de 92%

3. Fórmula de Cálculo:

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 ℎ𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑖𝑠𝑡𝑎

𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑖𝑠𝑡𝑎 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

4. Nivel de Referencia:

Mayor de 86%
Entre 72% y 86%
Menor de 72%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Gestión Logística

6. Fuente de Información:
Datos del cliente

7. Frecuencia de Medición:
Mensual

8. Frecuencia de Reporte:
Bimestral

9. Responsable del Reporte:

Responsable logístico

10. Usuarios:
Dueño de la panadería

11. Observaciones:

NO APLICA

140
3.3.2.5 Subproceso de Gestión de Selección y Evaluación de Proveedores

El propósito del subproceso a tratar es gestionar la selección y evaluación de

proveedores, este proceso empieza en la comunicación con los proveedores de manera
te tener un listado y de ahí poder seleccionar bajo los requisitos planteados por
Calidad, una vez seleccionados se contacta con los proveedores y posteriormente se
realiza evaluaciones a los proveedores seleccionados de manera de que ellos mejores
sus servicios si es que se da el caso. Para poder mostrar el proceso de manera detallada
se utilizan distintas herramientas: Diagrama SIPOC, flujograma, Procedimiento e
indicadores, los cuales nos ayudaran a controlar lo planteado. Este proceso se
encuentra ubica como apoyo ya que ayuda a que se realicen los procesos claves.

A continuación, se presentan las herramientas de gestión por proceso desarrolladas:

141
SIPOC:

Gráfico 50. Gestión de Selección y Evaluación de Proveedores

Fuente: Elaboración Propia

142
FLUJOGRAMA:

Gráfico 51. Gestión de Selección y Evaluación de Proveedores

Fuente: Elaboración Propia

MANUAL DE PROCESOS:

Código:
PROCEDIMIENTO PR-LO-005
SELECCIÓN Y EVALUACIÓN Versión:
DE PROVEEDORES 00

1. OBJETIVO
Asegurar que se tienen proveedores aptos para cumplir con las exigencias en distintos
términos de calidad y disponibilidad para atender los requerimientos.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
Se realiza la Selección y Evaluación de Proveedores

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
Control 1: Requisitos mínimos de proveedores

4. DEFINICIONES
No aplica

143
 5. CONSIDERACIONES BÁSICAS
5.1. Una vez que el proveedor es calificado como apto, se le informa a calidad de la
elección.
5.2. La selección realizada se da bajo unos requisitos estrictos establecidos por calidad
5.3. La evaluación del desempeño, se dará a cada uno de los proveedores que se tengan
en la panadería.
5.4. En caso de tener problemas con los proveedores se realizará de nuevo una selección
sobre el listado de proveedores que se tiene en la panadería.
5.5. Todo lo relacionado con las evaluaciones son aprobados por calidad.

6. DESARROLLO

N° Actividad Responsable Descripción de la actividad Registros

Llamar a Se comunica con los proveedores de manera que se

1 Dueño Cotización
proveedores pueda solicitar cotizaciones

Se evalúa las cotizaciones enviados por el proveedor,

Evaluar a
2 Dueño considerando los precios, fechas y consideraciones -
proveedores
crediticias.

Seleccionar a Terminada la evaluación se consideran dos

3 Dueño
proveedor proveedores

4 Guardar listado Dueño Se actualiza el listado de proveedores y se almacena

Notificar a
5 proveedor Dueño Se notifica al proveedor seleccionado
seleccionado

Una vez realizada la selección, se evalúa al proveedor

6 Evaluar listado Dueño
para poder considerar

6.1. Selección de nuevos proveedores

6.1.1. Entrar en contacto con proveedores
6.1.2. Realizar un listado con proveedores potenciales
6.1.3. Evaluar de acuerdo a los requisitos brindados por calidad
6.1.4. Aprobar a tres proveedores aptos
6.1.5. Guardar listado de proveedores

144
 6.2. Evaluación de proveedores
6.2.1. Verificar tiempo de servicio del proveedor
6.2.2. Evaluar a los proveedores con 6 meses de servicio
6.2.3. En caso el resultado de evaluación sea menor de lo planteado, se realizará la
selección nuevamente

7. REGISTROS
CÓDIGO TÍTULO
EV-LO-001 Evaluación a Proveedores contratados
CONTROL 1 Requisitos mínimos de proveedores

8. ANEXOS
Ficha de control de proveedores

1. Indicar datos de la empresa: RUC, dirección, dueños

2. Indicar N° de Refistro Sanitario

3. ¿Posee licencia de funcionamiento? Si No

4. ¿ Tiene certificado de fumigación? Si No

5. ¿Sus trabajadores tienen carnet sanitario? Si No

145
INDICADOR:

Código: PR-LO-005
Versión: 00
FICHA TECNICA DE INDICADOR
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Proveedores aprobados

2. Objetivo:
Tener proveedores que pasen las evaluaciones en un 90%

3. Fórmula de Cálculo:

𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠
% 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
4. Nivel de Referencia:

Mayor de 86%
Entre 50% y 86 %
Menor de 50 %

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Gestión Logística

6. Fuente de Información:
Datos del cliente

7. Frecuencia de Medición:
Semestral

8. Frecuencia de Reporte:
Anual

9. Responsable del Reporte:

Responsable logístico

10. Usuarios:
Dueño de la panadería

11. Observaciones:

NO APLICA

146
3.3.2.6 Subproceso de Gestión documentaria

El propósito del subproceso a tratar es gestionar el control y revisión de documentos,

este proceso se realiza para poder tener un control de los registros y formatos de todos
los documentos planteados en el modelo, tener las actualizaciones de los registros de
almacén y las compras registradas de manera que se tenga una base fundamental del
movimiento en toda la panadería. Las herramientas usadas son: Diagrama SIPOC,
Flujograma, Procedimiento e indicadores los cuales ayudaran a la visualización del
proceso y el control del mismo. Como su mismo nombre lo menciona es un proceso
considerado de apoyo.

A continuación, se presentan las herramientas de gestión por proceso desarrolladas:

147
SIPOC:

Gráfico 52. Gestión documentaria

Fuente: Elaboración Propia

148
 FLUJOGRAMA:

Gráfico 53. Gestión documentaria

Fuente: Elaboración Propia

MANUAL DE PROCESOS:

Código :
PROCEDIMIENTO PR-LO-006
Versión :
CONTROL Y REVISION DE DOCUMENTOS 00

1. OBJETIVO
Mantener y revisar los documentos actualizados con las últimas salidas y entradas que se
realicen de los distintos subprocesos de manera que haya un control de ellos.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
Aplicar dicho procedimiento de manera que se controle y verifiquen todos los documentos
usados.

149
 3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
No aplica

4. DEFINICIONES
O/C: orden de compra
G/R: Guía de Remisión

5. CONSIDERACIONES BASICAS
5.1. Se debe de actualizar constantemente los registros y documentar los cambios
existentes.
5.2. Se debe tener un file ordenado de todos los registros de manera que se conserven de
mejor manera.

6. DESARROLLO
N° Actividad Responsable Descripción de la actividad Registros

Recepcionar los Una vez registrado todos los movimientos en almacén

1 Dueño --
documentos se archiva en un file la documentación.

Verificar la
2 Dueño Se ubica y ordena el pedido a entregar Factura / C
documentación

Conservar la Embalar los productos acordes a lo establecido en la

3 Dueño
documentación venta

Verificar y actualizar
4 Dueño Emite la guía de remisión y entrega la factura
KARDEX

6.1. Después de registrar todos los movimientos en almacén u otros subprocesos, se

archivarán en un file toda la documentación.
6.2. Cada vez que se realicen actualizaciones y cambios se verificaran las fechas y
cambios realizados.

150
7. REGISTROS

CÓDIGO TÍTULO
CA-AL-001 Manipulación y embalaje del producto terminado
FO-CO-001 Orden de Compra
FO-AL-002 Requerimiento de materiales
RE-AL-000 Registro de condiciones del almacén

RE-AL-001 Registro de cantidades de insumos

RE-AL-002 Registro de cantidades de EPPs
RE-AL-003 Registro de cantidades de materiales de limpieza
EV-LO-001 Evaluación a proveedores contratados
S/C Cotizaciones de Proveedores
S/C Guías de Remisión del Proveedor
S/C Facturas del Proveedor
Control 1 Requisitos mínimos de proveedores

8. ANEXOS
No Aplica.

151
INDICADOR:

Código: PR-LO-006
Versión: 00
FICHA TECNICA DE INDICADOR
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Cantidad de documentos actualizados

2. Objetivo:
Tener documentos actualizados en un 90%

3. Fórmula de Cálculo:

𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐. 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

% 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐. 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠
4. Nivel de Referencia:

Mayor de 86%
Entre 50% y 86 %
Menor de 50 %

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Gestión Logística

6. Fuente de Información:
Datos de almacén

7. Frecuencia de Medición:
Semestral

8. Frecuencia de Reporte:
Semestral

9. Responsable del Reporte:

Responsable logístico

10. Usuarios:
Dueño de la panadería

11. Observaciones:

NO APLICA

152
Capítulo 4: Validación del Modelo de Gestión Logística
Integral
El presente capítulo tiene como principal objetivo realizar la validación de los
entregables propuestos en el plan de tesis, así como la validación de la hipótesis
general del modelo de Gestión Logística, las cuales serán analizadas mediante el
juicio de expertos y el recuento de cumplimiento de lo ofrecido al inicio del proyecto
de investigación.

4.1 Contextualización del Modelo

Al principio de la investigación se propuso en el plan de tesis el alcance que iba a

tener el proyecto, este se tradujo en una lista de entregables para cada uno de los
capítulos que se iban a desarrollar y son estos lo que validarán el cumplimiento de lo
planificado.

Tabla 19 Indicadores de Logro

CAPITULO INDICADOR DE LOGRO

Capítulo 1 - Usar por lo menos 30 fuentes bibliográficas entre artículos indexados,
páginas web, informes, etc.
- Artículos científicos con una antigüedad no mayor a 8 años.
Capítulo 2 - Diagnóstico general de la situación actual de las micro y pequeñas
empresas en el Perú.
- Diagnóstico especifico de la situación actual de las micro y pequeñas de
elaboración de panes en Lima metropolitana.
Resultado de
Capítulo 3 - Mapa de Proceso
- SIPOCS
- Diagrama de Flujos

153
 - Manuales de Procesos
- Ficha de Indicadores
- Anexos
Capítulo 4 - Aprobación del modelo por expertos del tema de gestión logística.
- Esquema de validadores
Capítulo 5 - Presentar el impacto socioeconómico del modelo de gestión logística
- Presentar las restricciones del modelo de gestión logística
Capítulo 6 - Realizar las conclusiones
- Realizar las recomendaciones
Fuente: Elaboración propia

4.1.1 Descripción de la situación actual de Sector Manufactura en el Perú

Los entregables del Capítulo 1 están divididos en dos aspectos el primero de ellos es
que la tesis debería contar con al menos 30 artículos indexados y otras fuentes
bibliográficas como son informes institucionales del gobierno y entidades,
información general y específica de páginas web, etc. La muestra de toda la literatura
consultada está dividida de acuerdo a la información recolectada de esas fuentes, para
el caso de los artículos científicos se ha añadido los códigos ISSN y ISBN de modo
que se pueda validar estos dos tipos de bibliografía. El segundo aspecto a medir era
el tiempo de publicación de estas fuentes bibliográficas, lo cual se evidenciará en
posteriores tablas de resumen de cada artículo y fuente bibliográfica.

Tabla 20 Tipos de Bibliografía a Presentar

TIPO DE BIBLIOGRAFIA CANTIDAD

Artículos Científicos sobre Temas Generales 20

Leyes y Normativas 2

Informes sobre Entidades Gubernamentales y no Gubernamentales 16

Libros Especializados en el Tema 9

TOTAL 52
Fuente: Elaboración propia

A continuación, se presentará la bibliografía separada por los tipos usados en toda la

tesis:

154
  Artículos científicos con respecto a los temas generales, en la cual se tienen
20 artículos que se utilizaron en toda la elaboración del proyecto de tesis.

Tabla 21 Artículos Científicos sobre Temas Generales

BIBLIOGRAFÍA ISSN AÑO

Carrera, César. 2015. "La gestión de seguimiento del tipo de cambio en América 1058-3300 2015
Latina." Revisión de Economía Financiera 25, 35-41. Business
Source Complete, EBSCO anfitrión (Agosto 2017).

Lina Paola, FL (2014). La cooperación policial entre Colombia y Centroamérica y el 162233581 2014
Caribe. Memorias: Revista Digital de Historia y Arqueología Desde El Caribe, (23) 0
Obtenido de http://search.proquest.com/docview/1622335810?accountid=43860

La advertencia del banco mundial a latinoamérica. (2015). Portafolio, Retrieved from 168572848 2015
http://search.proquest.com/docview/1685728489?accountid=43860 9

LOAYZA, NORMAN (2008) El crecimiento económico en el Perú. En: Economía- 0254-4415 2008
PUCP, No. 61. (Agosto 2017)(
http://revistas.pucp.edu.pe/index.php/economia/article/download/477/468.)

GARCIA, EMILIO. (2011). Competitividad en el Perú: diagnóstico, sectores a 1988-7116 2011

priorizar y lineamientos a seguir para el período 2011-2016. En: Revista Journal, No 1.
(Agosto 2017) ( https://gcg.universia.net/article/viewFile/401/527)

La gestión del mercadeo: un aporte a la competitividad de las pequeñas empresas del

sector servicios en Medellín (2014) Pensamiento & Gestión
http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S1657- 2145-941X 2014
62762014000200007&script=sci_arttext

Percepción sobre el desarrollo sostenible de las MYPE en el Perú (2013) Revista de

Administração de Empresas
0034-7590 2013
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902013000300006

Zambaldi, Felipe. 2012 "Percepcion sobre el Desarrollo Sostenible de las MYPE en el

0034-7590 2012
Peru" http://www.scielo.br/pdf/rae/v53n3/06.pdf (Agosto 2017)
ADRIANZEN, Carlos (2013) CRECIMIENTO Y POBREZA EN EL PERÚ: 2001-
2011, pp. 35-66. En: revista de Economía y Derecho, vol. 10, No. 37. 1729-7958 2013

RIVERA, Iván (2012) Poverty Microeconomics: The Peruvian case, pp. 9-52. En:
Economía (02544415), vol. 35, No. 69. 0254-4415 2012

IGUÑIZ, Javier (2008) La pobreza en el Perú. Un análisis de sus causas y de las

0254-4415 2008
políticas para enfrentarla. Economía (02544415). 2008, Vol. 31, p204-206.

155
VILLEGAS, María; ORTUBIA, Eliana; LILLO, María (2011) La economía social
solidaria como alternativa de trabajo posible: En busca del desarrollo territorial para
0716-9671 2011
Mendoza, Argentina, pp 123-152.En: Revista Tiempo y Espacio, Vol. 22 Issue 2.

NARVAEZ, Gladys (2008) El desarrollo local sobre la base de la asociatividad

empresarial: Una propuesta Estratégica. En: Revista Opción V.27 n.57 Maracaibo.
(agosto 2017) (http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S1012- 1012-1587 2008
15872008000300006&script=sci_arttext)

MICHALIS, J.C; HERNANDES, L. A; OTROS (2011). Modelo cooperativo de

microempresas, pequeñas y medianas empresas orientado al desarrollo agrario local.
En: Revista Pastos y Forrajes V 34, N° 02 Matanzas. (culsulta:9 de marzo 2015) 0864-0394 2011
(Http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sciarttext&pid= S0864-03942011000200009)

AVILA, PAMELA (2011) Surgimiento de las Micro y Pequeñas Empresas (MYPE) e

impacto de los Microcréditos sobre la reducción de la pobreza. En: Revista vasca de
economía social, No.7, 157-178 1698-7446 2011
(http://www.ehu.eus/ojs/index.php/Gezki/article/view/6642/6080)

HUERTA, EMILIO Y OTROS (2014) Tamaño de las empresas y productividad de la

economía española: Un análisis exploratorio. En: Mediterráneo Económico, Vol.25
(http://www.publicacionescajamar.es/pdf/publicaciones-periodicas/mediterraneo- 1698-3726 2014
economico/25/25-659.pdf)

Excelencia empresarial y competitividad: ¿una relación fructífera? (2013) (Fecha de

consulta: Setiembre 2017)
(http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=94db63c3-43a5-4d3c- 0716-1921 2013
a2c2-d7a433d2edec%40sessionmgr115&vid=1&hid=101)

Una propuesta para la determinación de la competitividad en la pyme latinoamericana

(2015) (Fecha de consulta: Setiembre 2017)
(http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=a8efaf9e-bf98-420c-9528- 1657-6276 2009
c3b717c7b4f3%40sessionmgr111&vid=2&hid=101)

MALLAR, Miguel Ángel. La Gestión por Procesos: un enfoque de gestión eficiente.

Vis. futuro, Miguel Lanus, v. 13, n. 1, jun. 2010. Disponible en
(http://www.scielo.org.ar/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1668- 1668-8708 2010
87082010000100004&lng=es&nrm=iso)

LLANES-FONT, Mariluz et al. De la gestión por procesos a la gestión integrada por

procesos. (2014) Disponible en
(http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815- 1815-5936 2014
59362014000300002&lng=es&nrm=iso)

TOTAL 20

156
 Fuente: Elaboración propia

 Asimismo, la tesis está basada en leyes y normativas, a continuación, se

presenta la información usada en la tabla 20.

Tabla 22 Leyes y Normativas

BIBLIOGRAFÍA AÑO

FERRARO, Carlo (2011) Apoyando a las pymes: Políticas de fomento en 2011

América Latina y el Caribe (consulta: Octubre 2017)
(http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/35359/S1100762_es.pd
f?sequence=1)
MINISTERIO DE SALUD (2010). Norma Sanitaria para la Fabricación, 2010
Elaboración y Expedio de Productos de Panificación, Galletería y Pastelería.
(Consulta: Octubre 2017)
TOTAL 2
Fuente: Elaboración propia

 Cabe recalcar que se utilizaron datos brindadas por las entidades

gubernamentales, las cuales nos entregaron una base de datos con respecto a
las panaderías registradas, es ahí donde se realizaron las entrevistas
presentadas.

Tabla 23 Informes sobre Entidades Gubernamentales y no Gubernamentales

BIBLIOGRAFÍA AÑO

FERRARO, Carlo (2011) Apoyando a las pymes: Políticas de fomento en 2014

América Latina y el Caribe (consulta: Octubre 2017)
(http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/35359/S1100762_es.pd
f?sequence=1)
MINISTERIO DE SALUD (2010). Norma Sanitaria para la Fabricación, 2014
Elaboración y Expedio de Productos de Panificación, Galletería y Pastelería.
(Consulta: Octubre 2017)
FERRARO, Carlo (2011) Apoyando a las pymes: Políticas de fomento en 2014
América Latina y el Caribe (consulta: Octubre 2017)
(http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/35359/S1100762_es.pd
f?sequence=1)
MINISTERIO DE SALUD (2010). Norma Sanitaria para la Fabricación, 2006
Elaboración y Expedio de Productos de Panificación, Galletería y Pastelería.
(Consulta: Octubre 2017)

157
FERRARO, Carlo (2011) Apoyando a las pymes: Políticas de fomento en 2013
América Latina y el Caribe (consulta: Octubre 2017)
(http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/35359/S1100762_es.pd
f?sequence=1)
MINISTERIO DE SALUD (2010). Norma Sanitaria para la Fabricación, 2015
Elaboración y Expedio de Productos de Panificación, Galletería y Pastelería.
(Consulta: Octubre 2017)
FERRARO, Carlo (2011) Apoyando a las pymes: Políticas de fomento en 2015
América Latina y el Caribe (consulta: Octubre 2017)
(http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/35359/S1100762_es.pd
f?sequence=1)
MINISTERIO DE SALUD (2010). Norma Sanitaria para la Fabricación, 2010
Elaboración y Expedio de Productos de Panificación, Galletería y Pastelería.
(Consulta: Octubre 2017)
FERRARO, Carlo (2011) Apoyando a las pymes: Políticas de fomento en 2013
América Latina y el Caribe (consulta: Octubre 2017)
(http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/35359/S1100762_es.pd
f?sequence=1)
MINISTERIO DE SALUD (2010). Norma Sanitaria para la Fabricación, 2015
Elaboración y Expedio de Productos de Panificación, Galletería y Pastelería.
(Consulta: Octubre 2017)
FERRARO, Carlo (2011) Apoyando a las pymes: Políticas de fomento en 2010
América Latina y el Caribe (consulta: Octubre 2017)
(http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/35359/S1100762_es.pd
f?sequence=1)
MINISTERIO DE SALUD (2010). Norma Sanitaria para la Fabricación, 2015
Elaboración y Expedio de Productos de Panificación, Galletería y Pastelería.
(Consulta: Octubre 2017)
FERRARO, Carlo (2011) Apoyando a las pymes: Políticas de fomento en 2015
América Latina y el Caribe (consulta: Octubre 2017)
(http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/35359/S1100762_es.pd
f?sequence=1)
MINISTERIO DE SALUD (2010). Norma Sanitaria para la Fabricación, 2013
Elaboración y Expedio de Productos de Panificación, Galletería y Pastelería.
(Consulta: Octubre 2017)
FERRARO, Carlo (2011) Apoyando a las pymes: Políticas de fomento en 2012
América Latina y el Caribe (consulta: Octubre 2017)
(http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/35359/S1100762_es.pd
f?sequence=1)
MINISTERIO DE SALUD (2010). Norma Sanitaria para la Fabricación, 2012
Elaboración y Expedio de Productos de Panificación, Galletería y Pastelería.
(Consulta: Octubre 2017)
TOTAL 16
Fuente: Elaboración propia

 Finamente se usaron libros especializados en los temas, los cuales son el

soporte de investigación de la tesis basada en la investigación.

158
 Tabla 24 Libros Especializados en el Tema

BIBLIOGRAFÍA AÑO

KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry y MALHOTRA, Manoj (2008) 2008

Procesos y cadenas de valor. 8va ed. México: Pearson Educación

MOREYRA, Mercedes (2007) Gestión por procesos y su aplicación en la 2007

organización de información de Empresa de Telecomunicaciones de Cuba,
S.A. (Consulta: 24 abril del 2015)
(http://www.redalyc.org/pdf/1814/181414861002.pdf)

SALKING, Neil (2007) Métodos de investigación. Editorial: Pearson 1999

Educación. México, 2007.

LANDEAU, Rebecca (2007) Elaboración de trabajos de investigación. 2007

Editorial: Alfa. Caracas – Venezuela, 2007.

HERNÁNDEZ, Roberto; FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar (2014) 2014

Metodología de la investigación. Editorial: McGraw-Hill. México D.F –
México.
BERNAL, César (2010) Metodología de la investigación administración, 2010
economía, humanidades y ciencias sociales. Bogotá: Editorial Pearson
Educación.
CARRASCO, Sergio (2008) Metodología de la investigación científica: 2008
pautas metodológicas para diseñar y elaborar el proyecto de investigación.
Editorial: San Marcos E.I.R.L. Lima – Perú, 2008.

CRESWELL, John (2003) Research Design: Qualitative, Quantitative, and 2003

Mixed Methods Approaches. Editorial: SAGE Publications. Estados Unidos,
2003.
FUENTELSAZ, Carmen; ICART, Teresa y PULPÓN, Anna (2009) 2009
Elaboración y presentación de un proyecto de investigación y una tesina.
Editorial: Edicions Universitat Barcelona. Barcelona – España, 2006.

TOTAL 9
Fuente: Elaboración propia

Asimismo, el segundo indicador del Capítulo 1 solicita que la información no tenga

una antigüedad mayor de 10 años, a pesar que este indicador no se ha podido cumplir
a cabalidad, debido a que hay información que está fuera dentro de este rango de
tiempo y que resulta importante para el análisis, se puede afirmar que el 72% de la
información sí cumple con el indicador. Cabe resaltar que se ha tomado como año de

159
 referencia para los 10 años de antigüedad el año 2017, ya que en esa fecha se inició
el proyecto de investigación.

En el siguiente grafico se ve el año de las bibliografías usadas:

Gráfico 54 Año de Publicación de las Bibliografías

Publicación de la Bibliografía

28%
Dentro del tiempo
Fuera de tiempo

72%

Elaboración propia

4.1.2 Entregables del Capítulo 2

El Capítulo 2 tiene como contenido el análisis de la situación actual de las micro y

pequeñas empresas del sector manufacturero en el Perú y en específico la actividad
económica de Panaderías y Pastelerías en la actualidad, y por ello se procedió a
realizar entrevistas a profundidad de la industria de elaboración de panes. Para realizar
estas entrevistas el grupo de investigación se dividió en sub grupos, los cuales tenían
que ir a los diferentes distritos de lima metropolitana para realizar las preguntas de
los diferentes procesos que engloba la gestión integral por procesos.

Asimismo, la modalidad para realizar las entrevistas a profundidad era mediante una
visita a la empresa seleccionada, mediante una base de datos que el grupo de
investigación tenia, donde se solicitaba al encargado acepte responder las preguntas

160
 que se tenían de los diferentes procesos a investigar, asimismo poder contar con su
colaboración y apoyo.

En el anexo se encuentra la tabla de Validación de Encuestas donde está la lista de

empresas que fueron visitadas por cada integrante del grupo.

4.1.3 Entregables del Capítulo 3

En el capítulo 3 se presentó una serie de entregables basada en la documentación y

formatos de la gestión por procesos, para el caso de esta tesis los procesos fueron
delimitados de acuerdo a los conceptos de la gestión logística integral, a continuación,
se presenta cada uno de estos procesos con sus respectivos entregables.

Tabla 25 Entregables de cada Proceso

Manual de Ficha de
PROCESO Flujograma SIPOC Anexos
Proceso Indicadores

Gestión de Compras y Abastecimiento 1 1 1 1 0

Gestión de Almacenamiento 1 1 1 1 1
Gestión de Despacho 1 1 1 1 2
Gestión de Distribución y Transporte 1 1 1 1 0
Gestión de Selección y Evaluación de Proveedores 1 1 1 1 1
Gestión documentaria 1 1 1 1 0

Elaboración propia

4.2 Validación de la Hipótesis especifica

La validación del modelo de Gestión Logística Integral estará basada en la

metodología del juicio de expertos, los cuales evaluarán el tema de investigación tanto
académica como empresarialmente, de modo que con su experiencia y conocimientos
puedan validar lo planteado en este proyecto de investigación.

4.2.1 Presentación de expertos

161
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, se ha contactado con 3 expertos en el
tema de gestión logística ya sea en el ámbito académico y empresarial, a continuación,
se dará una breve reseña de estos.

 Javier Montoro Conde:

Es Máster Universitario en Logística Industrial por la Universidad Politécnica

de Valencia. Máster MBA in Business Administration por la Universidad
CEU Cardenal Herrera. Titulado en el Programa de Alta Dirección Logística
y Comercio internacional por ADL. Post Graduado en el Programa Superior
de Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa por ESIC Business &
Marketing School. Diplomado en Ciencias Empresariales por la Universidad
de Valencia.

 Aurelio Taipe Toribio:

Es un empresario por más de 20 años, quien mantiene un negocio familiar la

cual es una panadería ubicada en el distrito de San Juan de Lurigancho.
Asimismo, es egresado de la institución técnica SEOANI, docente de
carpintería de la institución educativa Fe y Alegría N 26, el Sr. Aurelio es una
persona emprendedora quien decidió abrir una empresa y entrar al negocio de
las panaderías porque sabía que era un negocio.

162
  Abraham Berrios Palomino

Abraham es un empresario que surgió repartiendo panes y es cuando nace la

idea de crear su panadería y contratar a un ayudante panadero. Hoy en día
cuenta con una panadería y se encargan de la distribución de panes a lugares
aledaños al establecimiento. La panadería tiene 9 años de funcionamiento, la
cual fue creciendo y mejoro en muchos aspectos.

4.2.2 Evaluación del Proceso de Gestión logística Integral

La evaluación que se brindó a los distintos validadores por cada proceso, tiene en
consideración distintos criterios:

 Claridad: Presenta un lenguaje claro, conciso y apropiado

 Pertinencia: El modelo responde a la problemática encontrada
 Consistencia: Responde a los objetivos planteados en el proyecto
 Originalidad: Agrega valor a la estructura de las MYPE peruanas
 Sustentabilidad: Presenta artículos académicos que respaldan el modelo
 Suficiencia: Comprende todos los procesos necesarios para asegurar el éxito
del modelo
 Estructura: Presenta una secuencia lógica y ordenada
 Medición: Los indicadores propuestos son relevantes para la medición y
control del modelo
 Adaptabilidad: El modelo se ajusta a las necesidades cambiantes del
mercado peruano

163
4.2.3 Resultado de expertos
Gráfico 55 Validación Hipótesis Especifica

Validacion de Expertos
PROMEDIO REAL ESPERADO
CLARIDAD
5.00
ADAPTIBILIDAD 4.00 PERTINENCIA
3.00
2.00

MEDICIÓN 1.00 CONSISTENCIA

0.00

ESTRUCTURA ORIGINALIDAD

SUFICIENCIA SUSTENTABILIDAD

Elaboración propia

Gráfico 56 Resultado de Expertos

Resultados de Expertos

0
Abraham…
Aurelio…
Javier…

Javier Montoro Conde Aurelio Tapia Toribio Abraham Barrios

Elaboración propia

164
 Tabla 26 Validación de Javier Montoro Conde
FORMATO DE VALIDACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PEDIDOS

Nombre Javier Montoro Conde Años de Experiencia 20 años

Cargo/ Puesto Consultor E-mail [email protected]

CALIFICACIÓN DE CRITERIOS
EN TOTAL EN
CRITERIOS DESCRIPCIÓN NI DE ACUERDO NI TOTALMENTE
DESACUERDO DESACUERDO DE ACUERDO (4)
DESACUERDO (3) DE ACUERDO (5)
(1) (2)
Presenta un lenguaje claro, conciso y
1. CLARIDAD 5
apropiado
El modelo responde a la problemática
2. PERTINENCIA 5
encontrada
Responde a los objetivos planteados en
3. CONSISTENCIA 5
el proyecto
Agrega valor a la estructura de las MYPE
4. ORIGINALIDAD 5
peruanas

Presenta articulos académicos que

5. SUSTENTABILIDAD 4
respaldan el modelo

Comprende todos los procesos

6. SUFICIENCIA necesarios para asegurar el éxito del 5
modelo
Presenta una secuencia lógica y
7. ESTRUCTURA 4
ordenada
Los indicadores propuestos son
8. MEDICIÓN relevantes para la medición y control del 4
modelo

El modelo se ajusta a las necesidades

9. ADAPTIBILIDAD 5
cambiantes del mercado peruano

Elaboración propia

Tabla 27 Validación de Aurelio Taype Toribio

FORMATO DE VALIDACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PEDIDOS

Nombre Aurelio Taype Toribio Años de Experiencia 12 años

Cargo/ Puesto Docente / Panadero E-mail

CALIFICACIÓN DE CRITERIOS
EN TOTAL EN
CRITERIOS DESCRIPCIÓN NI DE ACUERDO NI TOTALMENTE
DESACUERDO DESACUERDO DE ACUERDO (4)
DESACUERDO (3) DE ACUERDO (5)
(1) (2)
Presenta un lenguaje claro, conciso y
1. CLARIDAD 5
apropiado
El modelo responde a la problemática
2. PERTINENCIA 4
encontrada
Responde a los objetivos planteados en
3. CONSISTENCIA 5
el proyecto
Agrega valor a la estructura de las MYPE
4. ORIGINALIDAD 5
peruanas
Presenta articulos académicos que
5. SUSTENTABILIDAD 4
respaldan el modelo

Comprende todos los procesos

6. SUFICIENCIA necesarios para asegurar el éxito del 5
modelo
Presenta una secuencia lógica y
7. ESTRUCTURA 5
ordenada
Los indicadores propuestos son
8. MEDICIÓN relevantes para la medición y control del 4
modelo

El modelo se ajusta a las necesidades

9. ADAPTIBILIDAD 4
cambiantes del mercado peruano

Elaboración propia

165
 Tabla 28 Validación de Abraham Berrios Palomino
FORMATO DE VALIDACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PEDIDOS

Nombre Abraham Berrios Palomino Años de Experiencia 6 años

Cargo/ Puesto Panadero E-mail

CALIFICACIÓN DE CRITERIOS
EN TOTAL EN
CRITERIOS DESCRIPCIÓN NI DE ACUERDO NI TOTALMENTE
DESACUERDO DESACUERDO DE ACUERDO (4)
DESACUERDO (3) DE ACUERDO (5)
(1) (2)
Presenta un lenguaje claro, conciso y
1. CLARIDAD 5
apropiado
El modelo responde a la problemática
2. PERTINENCIA 5
encontrada
Responde a los objetivos planteados en
3. CONSISTENCIA 4
el proyecto
Agrega valor a la estructura de las MYPE
4. ORIGINALIDAD 5
peruanas
Presenta articulos académicos que
5. SUSTENTABILIDAD 4
respaldan el modelo
Comprende todos los procesos
6. SUFICIENCIA necesarios para asegurar el éxito del 4
modelo
Presenta una secuencia lógica y
7. ESTRUCTURA 5
ordenada
Los indicadores propuestos son
8. MEDICIÓN relevantes para la medición y control del 5
modelo
El modelo se ajusta a las necesidades
9. ADAPTIBILIDAD 4
cambiantes del mercado peruano

Elaboración propia

166
Capítulo 5: Análisis de Impacto

5.1 Descripción de las Dimensiones

5.1.1 Impactos Sociales

Clima laboral

Un buen clima laboral para mejorar los ingresos, según Manuel Infante, docente de
la diplomatura de Coaching de la Pontificia Universidad Católica del Perú, sin
importar el tamaño de la empresa, cada vez se está comprobando que el ambiente
laboral es un factor determinante en los resultados financieros dentro de la
organización. Asimismo, señala la importancia de escuchar, motivar, retener y
propiciar el trabajo en equipo ya que contribuirá a mejorar la rentabilidad del negocio.
Aclara que aun cuando se tenga tres colaboradores en la empresa, lo valioso es
reconocer que cada uno observa su entorno de manera diferente a los demás83, es
decir, se debe entender y ofrecer lo que al colaborador le gusta, de acuerdo a sus
gustos y preferencia para brindar oportunidad para que se desarrollen. Logrando con
ello reconocerlo y poder afianzarlo a la organización. Considerando el análisis del
impacto según el clima laboral escuchara es la clave para contribuir a mejorar la
productividad y rentabilidad del negocio.

Responsabilidad social empresarial

Dentro del marco de la responsabilidad social de las empresas en el Perú el Instituto

de Investigación Científica (IDIC) de la Universidad de Lima, María Jesús Oneto,
señaló que la responsabilidad social empresarial se basa en la sostenibilidad, es decir,
en encontrar el equilibrio entre los negocios, el medio ambiente y el medio social.84
De esta manera, el Ministerio del Trabajo (MTPE) inauguró el Taller sobre

83 Perú 21 2015: 67
84 IDIC: 2015: 21

167
 Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con la participación de más de 500 micro,
pequeños y medianos empresarios. Donde se expuso temas sobre Cuál es el propósito
de mi organización, para que con ello motivar a los presentes a tomar conciencia que
la Responsabilidad Social es tarea de todos, mediante la práctica de valores.
Asimismo, se informó sobre la importancia y formas de implementar la RSE en el
desarrollo de una MYPE, con algunos ejemplos de otros países avanzados en el tema
y comparándola con la experiencia actual.85

De acuerdo al párrafo anterior, se ha considerado analizar el impacto que posee el

modelo de gestión planteado sobre la responsabilidad social, el cual influye de
sobremanera a la generación de empleo, empleabilidad y emprendimiento de los
trabajadores y por consiguiente de la empresa, generando así mayores ingresos,
crecimiento y rentabilidad a largo plazo.

Generación de empleo

En estos últimos años, el Perú ha experimentado un crecimiento en su economía. El

crecimiento económico se encuentra asociado en forma directamente proporcional
con la tasa de creación de empresas. Por lo tanto, un aumento de la actividad
empresarial genera un mayor flujo económico en el mercado. Las nuevas empresas
introducen innovaciones, capital y tecnología al mercado ampliando el ámbito de los
negocios.86 Asimismo, el informe del Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI) , que el último trimestre del 2017 se tiene más de 7 millones de personas con
una actividades económica activa, aproximadamente un 93.4% del total.87

El crecimiento económico se encuentra asociado en forma directamente proporcional

con la tasa de creación de empresas. Por lo tanto, un aumento de la actividad
empresarial genera un mayor flujo económico en el mercado y gran relevancia al
evaluar el nivel de impacto del desarrollo y crecimiento del modelo propuesto.

85 Gestión 2016: 5
86 Cfr. Ministerio de la Producción 2016: 12
87 INEI Situación del mercado laboral 2017: 49

168
5.1.2 Impactos Económicos

Resultado EBITDA

Earnigs Before Interest, Taxes, Depretiation and Amortization, más conocido como
EBITDA. En español suele conocerse como el nombre de Resultado antes de
intereses, impuestos, depreciación y amortización e ítems extraordinarios. Se ha
convertido en un indicador financiero contable bastante utilizado, pues es considerado
por muchos analistas financieros un indicador que da información de mejor calidad
en cuanto al funcionamiento del área de negocios en la que participa la empresa.88

Este indicador es bastante particular, pues como su nombre lo indica se ven las
ganancias antes de intereses, esto se debe a que, si la empresa se enfrenta a pago por
intereses de acuerdo a una política de financiamiento que implique cierto nivel de
endeudamiento, es este lo que origina el pago de tasas de interés vigentes y ello no
está en relación con el negocio ni con las operaciones que constituyen su razón de ser
y su fuente principal de ingresos. También, este indicador no considera la
depreciación y amortización de intangibles pues estos dos ítems tienen relación con
el valor en los libros de los activos que los originan, no teniendo relación con el flujo
de caja, lo cual va en contra del indicador, pues este pretende tener una aproximación
al flujo de caja generado por las operaciones de la empresa. Finalmente, el EBITDA
no considera los impuestos, pues además de los ingresos, depende de costos y gastos
relacionados con las operaciones mismas de la empresa, como también de otros ítems,
los cuales no son propiamente operacionales. Por otro lado, el nivel de impuestos
también está relacionado con el nivel de deuda de la empresa y con el nivel de
depreciación y amortización de intangibles.89

De acuerdo a lo explicado, el EBITDA se ha considerado como un indicador

trascendente para determinar el impacto económico del modelo general y específico
propuesto en la investigación, pues nos permitirá determinar qué tan rentable y viable
es la mejora del rubro mediante la aplicación del modelo de forma básica, pues como

88 Cfr. BASTIDAS 2013: 42

89 Cfr. BASTIDAS 2013: 43

169
 se entendió el indicador se centra mucho en los flujos de dinero obtenido mediante
las operaciones.

Productividad

La relación entre la cantidad de productos o servicios obtenidos de acuerdo a una

cantidad de recursos utilizados se le llama productividad. A su vez, la productividad
es el indicador de eficiencia que se relaciona a las dos variables anteriores, el uso de
recursos y la obtención de una mayor cantidad de productos es el nivel de eficiencia
que se está teniendo en un proceso determinado. Estos términos son bastante
importantes y fundamentales para la medición de mejora en las MYPE, estos datos o
indicadores pueden facilitar una radiografía del movimiento de la empresa, y de
acuerdo a ello continuar con la mejora, o reestructurar ciertas mejoras para poder
elevar el indicador. Es por ello que la productividad es un punto importante y el cual
se considera que debe medirse para poder determinar el impacto del modelo de
gestión propuesto.

Innovación y Desarrollo

Actualmente, las empresas se ven involucradas en un mar de posibilidades de

mercados globalizados y virtuales, bienes y servicios de gran diversificación,
segmentos de mercados cambiantes, calidad de bienes y servicios definidos por
clientes, evaluaciones de impactos ambientales, entre otros; es fundamental poseer
elementos que permitan la diferenciación de la empresa respecto de la competencia.
El mercado exige más para la sobrevivencia y subsistencia de las empresas, cuando
el mundo se hace más estrecho, las empresas se ven en la necesidad de diseñar y
proponer nuevos factores de diferenciación que permitan la obtención de ventajas
competitivas, o en el caso de la propuesta e investigación, que se permita ingresar a
nuevos nichos de mercado para poder así entrar con precios mucho más
competitivos.90

90 Cfr. MATHISON y otros 2013: 66

170
 Es por ello que este punto es elegido trascendente para poder medir el impacto que la
propuesta de mejora de a notar.

Contribución al PBI

Las MYPE son actores importantes en el desarrollo productivo de los países de

América Latina por su cooperación con la generación de nuevos puestos de empleo,
su participación de acuerdo al total de empresas, en menor medida, de acuerdo al peso
en el producto bruto interno. Su producción es, básicamente, de mercado interno, por
lo que significa una parte significativa de la población y de la economía de la
población y de la economía de la región dependen de su actividad.91 En síntesis, la
importancia de la MYPE dentro de la variable PBI es un impacto bastante
considerable por todo lo que estas generan, pues el empleo de muchas personas y el
consumo de su canasta básica depende, directamente, de la sostenibilidad de estas
micro empresas.

5.1.3 Impactos Ambientales

El impacto ambiental es la alteración, ya sea positiva o negativa, del medio ambiente

o de alguno de sus componentes generada por la ejecución de un proyecto en un
espacio determinado. El “impacto” es la diferencia que existe entre los posibles
efectos que sucederían con la ejecución del proyecto y los que tendría sin la ejecución
de este.92

Por ello, es importante conocer el impacto, con respecto a este aspecto, que puede
producir el presente proyecto de investigación.

Optimización del uso de recursos

91 Cfr. TELLO 2014: 204

92 Cfr. MINAM 2016: 38

171
 Las empresas utilizan una gran variedad de recursos; sin embargo, dentro de los
recursos que se relacionan con el impacto ambiental, se encuentran el recurso
energético y el recurso hídrico.

Con respecto al uso recurso energético, este puede expresarse como la cantidad de
energía eléctrica que requiere la empresa para realizar sus actividades, dentro de las
actividades se puede mencionar las productivas y las administrativas. La optimización
en el uso de este recurso debe ser evaluada desde el punto de vista de lograr una
sostenibilidad ambiental, ya que el uso innecesario de energía eléctrica tiene
repercusiones en la contaminación al medio ambiente, ya que, para la obtención de
energía eléctrica, en muchos casos se realiza la quema de combustibles.

Sin embargo, hoy en día muchas empresas dejan de lado aspectos como este, muy por
el contrario llevan consigo una idea equivoca de lo que es la eficiencia energética, la
cual está relacionada inversamente al consumo energético; ya que a medid de que el
consumo de este servicio aumenta la eficiencia energética es menor93, todo lo
contrario a la idea de muchos empresarios que piensan que mientras a mayor consumo
están teniendo una mayor eficiencia.

Es por ello que se considera importante lograr una optimización del recurso
energético, y más importante aún que nuestro modelo tenga la capacidad de medir el
impacto que genera la el consumo de energía eléctrica y la utilización que se le da a
este dentro de las actividades pertenecientes a la empresa.

Por otro lado, con respecto al uso del recurso hídrico; al igual que el recurso
energético, la utilización del agua dentro de las empresas se da tanto en actividades
productivas como administrativas, y también al igual que el recurso energético, la
optimización y adecuado uso del agua generara beneficios medioambientales. La
utilización de este recurso es fundamental para este proyecto, ya que es necesario su
presencia en el proceso productivo, sin embargo, en muchas empresas del rubro este
recurso no es valorado de la manera como debería serlo, ya que se utiliza de manera

93 Cfr. Ayuntamiento Madrid 2015: 24

172
 inadecuada e indiscriminada, e incluso no solo se malgasta el recurso, sino en muchas
oportunidades se emiten contaminantes por medio de este.

Es por ello, que se considera muy importante para el presente proyecto medir el
impacto que genera la utilización del recurso hídrico.

Emisión de Gases

La emisión de gases es la descarga directa de fluidos a la atmosfera, de la cual la

concentración de sustancias en suspensión es medida por los Límites Máximos
Permisibles (LMP).94

La mayoría de empresas que utilizan maquinarias dentro de su proceso productivo

son emisoras de gases al medio ambiente, sin embargo; es responsabilidad de estas
contralar estas emisiones con la finalidad que no sobrepasen los LMP, y de esta
manera contribuir con la sostenibilidad del medio ambiente.

Por ello se considera importante poder medir el impacto del presente proyecto en
cuanto a las posibles emisiones futuras de gases.

Producción más Limpia

La producción más limpia es una aplicación continua de una estrategia ambiental

preventiva integrada a los procesos, a los productos y a los servicios con la finalidad
de incrementar la eficiencia total y reducir los riesgos a los seres humanos y al
ambiente y de esta manera lograr el desarrollo sostenible. En el Perú las autoridades
nacionales, sectoriales y regionales a través de normativas promueven e incentivan la
ejecución de esta estrategia en las empresas de los distintos rubros del país95; incluso
una de las maneras de fomentar la ejecución de esta es otorgando beneficios
tributarios a las empresas; a esto sumado la reducción de costos al lograr una
eficiencia productiva referida a los procesos. Es por ello que se considera importante

94 MINAM 2016: 35
95 MINAM 2016: 36

173
 que el presente proyecto esté en la capacidad de medir el impacto referido a la
producción más limpia.

5.1.4 Impactos Legales

Cumplimiento Ley N° 29783

La Ley de Seguridad y Salud Ocupacional, nombrada como la ley N°29783, tiene

como objetivo garantizar, mantener y promulgar una cultura de seguridad
ocupacional, basada en la prevención de accidentes. De algún modo para que las
empresas brinden los medios y condiciones adecuadas para todos los trabajadores con
el fin de proteger la vida, la salud y el bienestar de ellos, y de aquellos que prestan
servicios o se encuentran dentro de las instalaciones de la organización. También se
tiene la Resolución ministerial N° 082-2013-TR, la simplificación de Seguridad y
salud ocupacional para MYPE, la cual la hemos considerado en nuestros modelos. De
esta manera, se debe evaluar el impacto que el modelo de gestión de seguridad y salud
ocupacional tendrá referente a lo estipulado en la ley y su relevancia en el crecimiento
sostenible de las MYPE del subsector de panadería.

Cumplimiento Ley N° 27657 - Ley N° 29157

En el Perú se tiene la Norma Sanitaria para la Fabricación, Elaboración y Expedio de

Productos de Panificación, Galletería y Pastelería. Que está dada a partir de la Norma
Técnica de Salud N° 088-MINSA/DIGESA-V.01.La que a su vez está dada por la
Resolución Ministerial N° 1020-2010/MINSA, la cual se ampara bajo la legislación
peruana en la Ley N° 29157 de la inocuidad de alimentos, del Decreto Legislativo N°
1062 que aprueba la Ley de Inocuidad de alimentos, aprobado por el Decreto
Supremo N°007-98-SA y la Ley N° 27657 del Ministerio de Salud. De la que del
artículo N° 1 del Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y
Bebidas, y la instituye las normas generales de higiene. De esta manera, nos
centramos básicamente en los controles de sanidad y en la inocuidad de los alimentos
para las MYPE del subsector de panaderías, las cuales se verán reflejadas en la
evaluación del impacto del modelo de calidad e innocuidad en las panaderías de lima
metropolitana.

174
5.1.5 Impacto Tecnológico

En los últimos años, el impacto tecnológico en una empresa ha ido creciendo a pasos
agigantados, ya que cada año se crean nuevas tecnologías y en general la tecnología
ha sufrido un gran avance. Es por ello, que las tecnologías facilitan algunas tareas
dentro de una empresa, lo que produce que las empresas no se queden en el pasado y
se mantengan innovando.

Por consiguiente, una empresa que tenga en cuenta la incorporación de nuevas

tecnologías, dentro de sus procesos, es más competitiva y tiene mayores recursos de
producción, mientras que las empresas que no incorporen estas nuevas tecnologías se
van quedando atrás.

Esto quiere decir que una empresa competitiva tiene capacidad para ser sostenible y
ganar mercado por sus ventajas diferenciales, y esto conlleva a un crecimiento de la
productividad por medio de la innovación de procesos, productos y gestiones. Esto
no necesariamente se tiene que aplicar a todas las empresas, sin embargo una empresa
que se preocupa en poseer nuevas tecnologías esta un paso adelante que las demás,
ya que los clientes obligan a las empresas a personalizar y diferenciar sus productos
y flexibilizar su organización.96

Por otro lado, los problemas que existen actualmente con la implantación de nuevas
tecnologías en las empresas son la inversión que se genera, ya que la tecnología
avanza muy rápido y las empresas no están en la capacitad económica para seguirle
el paso, y el otro problema es la dependencia que se puede crear con estas nuevas
tecnologías, puesto que si se produce algún error en estas nuevas tecnologías la
empresa debe parar hasta que se solucione este problema. Asimismo, los trabajadores
de las empresas deben ser capacitados para el debido uso de estas nuevas tecnologías,
lo que genera gastos económicos y tiempo para esta formación. Además, esta nueva
implantación tecnológica genera necesidades como la compra de equipos de
protección personal, para los trabajadores en contacto con las nuevas tecnologías.

96 Cfr. YAMAKAWA 2010: 73

175
 En cuanto al modelo de gestión propuesto, en esta investigación, de micro y pequeñas
empresas que elaboran productos de panadería se pueden aplicar estas tecnologías:

 Nuevas herramientas de producción

 Nuevas herramientas de gestión
 Nuevas herramientas de programas informáticos
 Nuevos equipos para la producción
 Nuevas herramientas para la comunicación (internet, email, redes sociales,
etc.)

Está claro que estos cambios en las MYPE de panadería no se pueden dar de un día
para otro, sin embargo, se puede incorporar alguna de estas nuevas tecnologías de
acuerdo a la necesidad y al capital económico que estas MYPE tengan, teniendo en
cuenta que si no lo hacen estarán en desventaja con sus competidores.

5.2 Descripción de los Stakeholders

En los diferentes tipos de negocios, siempre existen diferentes partes que interactúan
para lograr sinergias en procesos internos y también en externos, esto es parte de la
cadena productiva de la organización, a esas partes interesadas o involucradas durante
el proceso se les conoce como Stakeholders. Los stakeholders están inmersos dentro
las acciones o actividades que lleven a cabo las empresas, en este caso, en las
panaderías. A continuación, se muestra el cuadro siguiente con la clasificación de los
grupos de interés dentro del subsector de estudio:

176
 Tabla 26 Clasificación de los Stakeholders

STAKEHOLDERS INTERESES OBLIGACIONES ACTORES

Empresarios Productividad, rentabilidad, Responsabilidad, lealtad, Dueño de la MYPE

posicionamiento en el mercado, cumplimiento legal
incremento del capital,
diversificación del negocio.

Trabajadores Mejora de salarios, adecuadas Trabajo responsable con Maestros panaderos,

condiciones laborales, empleo sus labores cotidianas encargados de caja, personal de
estable apoyo de producción

Clientes Tener panaderías disponibles a Pago de productos, Vecinos, tiendas,

horas de la mañana, contar con cumplimiento de contratos supermercados, instituciones
un buen servicio al cliente en caso de pedidos para eventos

Proveedores Relación comercial, pago a Insumos y/o materia prima Empresas abastecedoras de los
tiempo, compras y (harina de trigo y otros insumos e ingredientes para el
abastecimiento ingredientes para el pan) pan
en buenas condiciones

Comunidad Creación de puestos de trabajo, Diálogo entre personas, Personas ubicadas dentro
condiciones salubres en observaciones y de la zona geográfica específica
panaderías recomendaciones sobre los de cada panadería, personas que
productos y servicios que comentan por redes sociales
ofrecen las panaderías sobre los negocios

Entidades Pago de impuestos, pago de Cumplimiento legal, Gobierno Peruano,

Gubernamentales arbitrios, aporte al PBI, retribución del pago de los Municipalidad de Lima,
vigencia legal de panaderías impuestos, regulación en el Municipalidades de distritos
distrito donde se ubica la específicos
panadería
Entidades Cumplimiento de los pagos de Brindar los servicios Entidades como SEDAPAL,
prestadoras de servicio de agua, la luz, necesarios para el Luz del Sur, Edelnor,
servicio telefonía, gas y otros recursos funcionamiento del Telefónica, Claro, entre otros
necesarios de la panadería negocio de panaderías servicios
Competencia Aumentar cartera de clientes, Ofrecer productos de Supermercados, restaurantes,
tener mayor porcentaje de panadería y servicios a los otras panaderías
mercado, aumentar ingresos clientes

Líderes de Evaluación del estado actual de Fomento de eventos, Entidades especializadas como
opinión panaderías, fomento del apoyo en capacitaciones ASPAN, NOVA, MANPAN,
desarrollo de panaderías MAQUIPAN

Elaboración propia

177
 Gráfico 57 Relación entre la Empresa y los Stakeholders

Elaboración propia

Los stakeholders son clasificados para tener un concepto más claro de cada uno de
ellos, dentro del rubro de panaderías. Se seleccionó el Modelo de Atributos y
Prominencia que considera categorías para brindar los atributos e importancia a los
grupos de interés. La jerarquización permite que el análisis de stakeholders sea más
sólido dentro del campo de acción. A continuación se procede a explicar los siguientes
atributos:97

 Poder: Capacidad para influenciar en las decisiones organizacionales.

 Legitimidad: Capacidad de exigir un determinado comportamiento a la
organización.
 Urgencia: Cuando las demandas de los stakeholders requieren atención
inmediata y son críticas.

97 Cfr. Baro 2011: 144-147

178
 Gráfico 58 Modelo de Atributos y Prominencias

Fuente: BARO 2011

De la ilustración anterior, se procede con la breve descripción de cada una de las

categorías de stakeholders:

 Durmiente: poseedores de poder dentro de la organización, pero sin obtención

de resultados inmediatos y/o a acciones correctivas que los mismos
demanden.
 Discreto: no poseen demandas urgentes por satisfacer.
 Demandante: cuentan con una necesidad delimitada; por lo que, no disponen
de la fuerza necesaria para exigirla con un alto grado de inmediatez.
 Dominante: son tomados en cuenta por la empresa por lo que estos deben estar
atentos a sus demandas y expectativas.
 Peligroso: buscan obtener resultados sin importar los medios que empleen.
 Dependiente: al no contar con la fuerza necesaria, buscan asociarse a otros
Stakeholders para lograr que sus demandas sean atendidas.
 Definitivo: al ser poseedores de los tres atributos, poseen las características
necesarias para que la organización busque su plena satisfacción casi
inmediata.

179
 Clasificación en función a su situación:

 Inactivos: Bajo nivel de conocimiento de la organización y su operación.

 Atentos: Bajo nivel de conocimiento de la organización, pero reconocen los
problemas, se mantienen al tanto y altamente involucrados.
 Informados: Alto nivel de conocimiento de la organización, pero bajo nivel
de implicación.
 Activos: Alto nivel de conocimiento e implicación.

Luego de haber identificado y definido categorías de los stakeholders, se procede con

la relación de estos criterios dentro de la clasificación realizada dentro del rubro de
panaderías. Este cuadro se muestra a continuación:

Tabla 27 Criterios de Clasificación de los Stakeholders

Stakeholders
Entidade
Entidade Entidad
Com s Líderes
Atributo Tipo Categoría Empresario Trabajado s es Compe
Clientes Proveedores unida prestador de
s res Guberna Financi tencia
d as de opinión
mentales eras
servicio
Durm Informad
Poder X
iente os

Legitimi Discr Informad

X X X
dad eto os
Dem
Informad
Urgencia anda X
os
nte
Poder y
Domi
legitimid Atentos X X X
nante
ad
Poder y Pelig
Atentos X X
urgencia roso
Legitimi Depe
dad y ndien Atentos X
urgencia te
Poder,
legitimid Defin
Activo X X
ad y itivo
urgencia
Elaboración propia

180
 Del cuadro anterior, se procede con a sustentar la ubicación de los grupos de interés
dentro de las categorías y atributos:

Tabla 28 Ubicación de los Stakeholders

Atributo Tipo Categoría Stakeholders Descripción

La comunidad se encuentra en ese nivel ya que
tienen conocimiento de estos negocios, ya que viven
Poder Durmiente Informados Comunidad alrededor de ellos pero no tienen el poder suficiente
como para generar y/o demandar un cambio en estas
empresas.
Tanto los proveedores como la comunidad se
encuentran a ese nivel debido a que si bien saben
cómo es el rubro de estas empresas no tienen
demandas que exigir a corto plazo, con los
Proveedores,
proveedores hay una relación comercial y con la
Legitimidad Discreto Informados Comunidad y
comunidad, estos negocios forman parte de su
Líderes de Opinión
entorno. Los líderes de opinión tienen la capacidad
de proponer un buen manejo de las panaderías pero
no todas están atentas a sus expectativas de
funcionar de acuerdo a lo planteado.
Los proveedores conocen el negocio de panaderías,
podrían pedir cierto tipo de exigencia en cuanto al
Urgencia Demandante Informados Proveedores
pago o exclusividad de compra pero eso no ocurre
en el escenario actual que se ha analizado.
Tanto los trabajadores como las entidades
financieras se ubican en esta parte ya que son un
factor importante en el desarrollo de las mismas, los
Trabajadores,
primeros por ser su fuerza humana de trabajo y los
Poder y Entidades
Dominante Atentos segundos por la capacidad de dar financiamiento. La
legitimidad Financieras,
competencia es tomado mucho en cuenta por la
Competencia
empresa y la panadería debe estar atento a los
cambios o a los nuevos productos ofrecidos para no
perder clientes
Las entidades gubernamentales se encuentran en
esta posición ya que al ser entes fiscalizadores
Entidades disponen de fuertes métodos de coerción para exigir
Gubernamentales y algún cambio ya sea a corto, mediano o largo plazo.
Poder y
Peligroso Atentos Entidades Las entidades prestadoras de servicios de igual
urgencia
prestadoras de forma exigen los pagos correspondientes de los
servicios servicios. De cumplir con estos pagos, las
panaderías caen en multas o se les corta los servicios
necesarios para funcionar como negocio
Aquí también se encuentran los proveedores porque
Legitimidad como se ha mencionado anteriormente, de acuerdo
Dependiente Atentos Proveedores
y urgencia con el contexto analizado, ellos no realizan
demandas del algún tipo.
Estos 2 stakeholders son el eje central de los
Poder,
Empresarios y proyectos de investigación realizados, ya que al ser
legitimidad y Definitivo Activo
Clientes dirigidos para el desarrollo y crecimiento de las
urgencia
MYPE, son los empresarios y clientes, piezas clave

181
 para lograr ello, y tienen la capacidad de exigir algún
cambio.

Elaboración propia

5.3 Matriz de Impacto del Modelo General

5.3.1 Pasos para Elaborar una Matriz de Impacto

Para la evaluación del impacto del modelo general de la investigación, se trabajará

con una matriz de impactos cruzados, la cual analizará las variables definidas y su
nivel de influencia. Para ello, se realizará un cuadro de doble entrada que evaluará el
nivel de impacto y dependencia según la interrelación.

A continuación, se describirá los pasos a realizar para la elaboración y evaluación de

la matriz de impactos:

1. Determinación de Variables: En este caso, se determinarán las variables según

los impactos definidos anteriormente (social, económico, ambiental, legal y
tecnológico).
2. Nivel de Influencia: Por cada variable que ha sido determinada, evaluar el
nivel de afectación de la relación con el otro elemento de estudio. Para ello,
se determinará el nivel de impacto y se asignará una calificación.

Para completar la matriz, se debe tener en cuenta que se debe responder a la pregunta:
¿En qué nivel de impacto afecta la variable de la fila 1 con la variable de la columna
2?; se evalúa la variable de la fila 1 con la variable de la columna 2 debido a que si se
evaluará con la variable de la columna 1 se estaría evaluando las mismas variables
entre ellas y la respuesta en que no existe ese tipo de relación por lo que se establece
una diagonal principal en la matriz que indica la anulación de la relación de cada
variable consigo misma, como se presenta en el siguiente gráfico.98

98 Cfr. Valdés 2010: 138-139

182
 Tabla 29 Matriz de Impacto

Elaboración propia

5.3.2 Variables del Modelo

Se han establecido las variables, según el tipo de impacto, que se tomarán en cuenta
para la elaboración de la matriz.

Tabla 30 Variables del Modelo

VARIABLE IMPACTO VARIABLES DE IMPLEMENTAR UN MODELO ASOCIATIVO PARA

LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR DE
ELABORACIÓN DE PRODUCTOS DE PANADERÍA
A Social Incentivar el desarrollo del sector
B Social Producir bienes de calidad para la satisfacción de la sociedad
C Social Capacitación de trabajadores
D Social Generar oportunidades de empleo
E Económico Generar riquezas (mayor aportación al PBI)
F Económico Sostenibilidad de la MYPE durante el tiempo
G Ambiental Optimización del uso de recursos
Generar productos de calidad cumpliendo con normas sanitarias de
H Legal
fabricación
I Legal Proporcionar un ambiente seguro y saludable de trabajo
J Tecnológico Mejora y control de procesos
Incorporar herramientas básicas informáticas para la gestión de la empresa
K Tecnológico
(Microsoft Office)
Elaboración propia

183
5.3.3 Nivel de Impacto

A continuación, se establecerán valores numéricos para las magnitudes de medición

de los impactos, estos irán de forma descendentes y servirán para la realización de la
ponderación.99

Tabla 31 Valor Numérico para la Valoración de los Impactos

Nivel de Impacto Calificación

Alto o Fuerte 3
Medio o Moderado 2
Bajo o Débil 1
Nulo 0
Elaboración propia

5.3.4 Diligenciamiento de la Matriz

Después de haber realizado la identificación de impactos y haber ponderado el nivel

de impacto se establecerá la calificación para cada variable para determinar la
calificación real del impacto identificado.

Tabla 32 Clasificación Real del Impacto

VARIABLE A B C D E F G H I J K
A 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2

B 3 0 2 3 2 3 3 3 2 2

C 3 3 0 2 1 3 3 3 3 3

D 3 1 2 2 2 1 3 3 3 0

E 3 1 1 1 3 1 1 1 0 0
F 3 1 3 2 2 3 2 1 3 3
G 3 1 0 0 3 2 3 3 3 1

99 Cfr. Martínez 2010: 63-69

184
 H 3 2 0 0 1 3 1 2 1 0
I 2 1 1 1 1 1 2 1 2 0

J 3 3 2 1 3 3 3 2 2 1

K 3 1 1 2 2 1 3 2 1 3
Elaboración propia

 El impacto de A sobre B, C, D, E, F, H, J y K es medio y sobre G e I es bajo.

 El impacto de B sobre A, E, G, H e I es alto, sobre D, F, J y K es medio y sobre C
es nulo.
 El impacto de C sobre A, B, G, H, I, J y K es alto, sobre E es medio, sobre F es bajo
y sobre D es nulo.
 El impacto de D sobre A, H, I y J es alto, sobre C, E y F es medio, sobre B y G es
bajo y sobre K es nulo.
 El impacto de E sobre A y F es alto, sobre B, C, D, G, H, e I es bajo y sobre J y K es
nulo.
 El impacto de F sobre A, C, G, J y K es alto, sobre D, E y H es medio y sobre B e I
es bajo.
 El impacto de G sobre A, E, H, I y J es alto, sobre F es medio, sobre B y K es bajo y
sobre C y D es nulo.
 El impacto de H sobre A y F es alto, sobre B e I es medio, sobre E, G y J es bajo y
sobre C, D y K es nulo.
 El impacto de I sobre A, G y J es medio, sobre B, C, D, E, F y H es bajo y sobre K
es nulo.
 El impacto de J sobre A, B, E, F y G es alto, sobre C, H e I es medio y sobre D y K
es bajo.
 El impacto de K sobre A, G y J es alto, sobre D, E y H es medio y sobre B, C, F e I
es bajo.

185
5.3.5 Totalización de Valores

La totalización de los valores de los niveles de impacto en sentido vertical con

respecto a la dependencia en sentido horizontal.

Tabla 33 Totalización de Valores

TOTAL
VARIABLE A B C D E F G H I J K
IMPACTO
A 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 18
B 3 0 2 3 2 3 3 3 2 2 23
C 3 3 0 2 1 3 3 3 3 3 24

D 3 1 2 2 2 1 3 3 3 0 20

E 3 1 1 1 3 1 1 1 0 0 12

F 3 1 3 2 2 3 2 1 3 3 23

G 3 1 0 0 3 2 3 3 3 1 19
H 3 2 0 0 1 3 1 2 1 0 13
I 2 1 1 1 1 1 2 1 2 0 12

J 3 3 2 1 3 3 3 2 2 1 23
K 3 1 1 2 2 1 3 2 1 3 19

TOTAL
29 16 12 11 21 20 21 22 20 22 12 206
DEPENDENCIA
Elaboración propia

Como se observa, la matriz ya totalizada presenta un impacto, involucrado en las

variables, de 206.

5.3.6 Valor Promedio

Al haber realizado ambas tablas de acuerdo a la dependencia con el impacto que

genera cada variable se puede determinar el valor medio, tomando en cuenta el medio
de la tendencia central, es decir el promedio.

186
 Para poder hallar el valor promedio o media, se sumará el total de los impactos sobre
el total de las variables usadas en la matriz, a continuación, se mostrará la fórmula
usada con los datos empleados que se obtuvieron anteriormente.

Σ 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 206
𝑥= = 18.73
Σ 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 11

5.3.7 Elaboración del Plano Cartesiano

Una vez obtenido el valor promedio, se puede graficar el plano cartesiano el cual tiene
cuatro cuadrantes, la cual tendrá como división al valor promedio que en este caso es
18,73.

Una vez establecidos los cuatro cuadrantes con las siguientes divisiones: activas,
inertes, críticas y reactivas, ubicando en la parte horizontal los valores de la
dependencia y en la parte vertical el impacto que se tiene con dicha variable. A
continuación, especificaremos los puntos usados para el dibujo del plano cartesiano

Variable A: Dependencia (X) = 29, impacto (Y) = 18

Variable B: Dependencia (X) = 16, impacto (Y) = 23

Variable C: Dependencia (X) = 12, impacto (Y) = 24

Variable D: Dependencia (X) = 11, impacto (Y) = 20

Variable E: Dependencia (X) = 21, impacto (Y) = 12

Variable F: Dependencia (X) = 20, impacto (Y) = 23

Variable G: Dependencia (X) = 21, impacto (Y) = 19

Variable H: Dependencia (X) = 22, impacto (Y) = 13

Variable I: Dependencia (X) = 20, impacto (Y) = 12

Variable J: Dependencia (X) = 22, impacto (Y) = 23

Variable K: Dependencia(X)= 12, impacto (Y)= 19

187
 Una vez obtenido los datos, se pasa a graficar el plano cartesiano el cual tiene la
siguiente forma.

Gráfico 59 Plano Cartesiano de Variables del Modelo General

Elaboración propia

5.3.8 Determinación de Variables Críticas

Las variables que se analizaran en el plano se ubicaran en distintos cuadrantes de

acuerdo a su dependencia con su impacto. La ubicación de cada una de ellas nos dirá
que tan sensibles son estas con respecto al impacto.

5.3.8.1 Variables Criticas: (Variables F, J y G)

Las variables que son ubicadas en el lado derecho superior son consideradas críticas,
lo cual involucra que se las denomine de alto impacto y sensibles, por lo tanto, el
mínimo cambio en ellas afecta totalmente al proceso o dificultad que se está
analizando o evaluando.

Tipo de control o medida: Estas variables tienen que tener un control permanente por
lo mismo que afectan totalmente al proceso.

188
5.3.8.2 Variables Reactivas: (Variables A, I, E y H)

Esta variable identificada puede ser altamente dependiente de las demás que se
presentaron, por lo tanto, es considerado de bajo impacto. Son vulnerables a los
cambios que se puedan dar de las variables de las cuales depende. Asimismo, también
son llamadas variables de salida porque reaccionan ante algún cambio de las otras
variables.

Tipo de control o medida: Dicha variable necesita una revisión periódica.

5.3.8.3 Variables Reactivas: (Variables B, C, D y K)

Son aquellas variables que tienen alto impacto e independientes de las otras, por lo
tanto, son variables que pueden cambiar y ayudar a modificar a otras según el cambio
de dicha variable.

Tipo de control o medida: El control debe ser constante.

5.3.8.4 Variables Inertes: No Aplica

En este caso no hay variables Inertes por lo cual se infiere que todas las variables
propuestas se relacionan entre ellas, el cambio de una de las variables influirá al
cambio de las otras. Pero para tener conocimiento del concepto de la siguiente
variable se define de la siguiente manera, también conocidas como variables sueltas,
ya que no influyen en las otras y tampoco dependen de otras. Por lo que se concluye
que no afectan al proceso analizado.

189
5.4 Matriz de Impacto del Modelo de Gestión Logística Integral

5.4.1 Variables del Modelo de Gestión Logística integral

Las variables que se tomaron en cuenta en el modelo de Gestión logística Integral son
las siguientes:

Tabla 34 Variables de Impacto del Modelo de Gestión Logística Integral

VARIABLE TIPO DESCRIPCION

A Social Desarrollo integral de la MYPE
B Social Aumento de clientes satisfechos
C Social Aprendizaje y aumento de conocimientos a los empresarios
D Económica Compras estratégicas
E Económica Incremento de la productividad
F Económica Disminución de Costos
G Económica Control de los insumos utilizados
H Legal Control de la documentación
I Tecnológico Incorporar herramientas básicas informáticas
Fuente: Elaboración propia

5.4.2 Nivel de Impacto entre las Variables

Luego de definir las variables, se estable el grado de relación que existe entre las
mismas. Esto se sintetiza en la siguiente tabla:

Tabla 35 Totalización de Valores del Modelo

TOTAL DE
VARIABLE A VARIABLE B VARIABLE C VARIABLE D VARIABLE E VARIABLE F VARIABLE G VARIABLE H VARIABLE I
IMPACTO
VARIABLE A 3 1 1 2 3 2 1 2 15
VARIABLE B 2 1 1 2 1 1 1 1 10
VARIABLE C 3 2 3 1 3 3 2 3 20
VARIABLE D 3 2 1 2 3 1 3 1 16
VARIABLE E 2 2 3 0 1 1 1 1 11
VARIABLE F 2 2 1 1 3 1 0 1 11
VARIABLE G 2 2 1 3 2 3 2 3 18
VARIABLE H 2 2 3 2 1 2 3 1 16
VARIABLE I 2 1 2 1 2 2 2 3 15
TOTAL
18 16 13 12 15 18 14 13 13 132
DEPENCENCIA

Elaboración propia

190
5.4.3 Valor Promedio

Para el Modelo de Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, El valor

promedio necesario para realizar el análisis grafico descrito anteriormente será:

Σ 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 132
𝑥= = 14.67
Σ 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 9

Se obtuvo un promedio aproximado de 14.67, lo cual indica que, si todas las variables
tendrían un impacto similar, su calificación promedio debería ser igual a 14.67.

5.4.4 Elaboración del Plano Cartesiano

El plano cartesiano para el modelo de Gestión logística Integral es el siguiente:

Gráfico 60 Plano Cartesiano de Variables del Modelo de Gestión Logística Integral

Elaboración propia

191
5.4.5 Determinación de Variables Críticas

Luego de realizar el plano cartesiano se pueden identificar las variables que están
involucradas en el modelo que se propone, las cuales son las siguientes:

Tabla 36 Tipo de Categoría según Variable

VARIABLE DESCRIPCION CATEGORIA

A Desarrollo integral de la MYPE Critica
B Aumento de clientes satisfechos Reactiva
C Aprendizaje y aumento de conocimientos a los empresarios Activa
D Compras estratégicas Activa
E Incremento de la productividad Reactiva
F Disminución de Costos Reactiva
G Control de los insumos utilizados Activa
H Control de la documentación Activa
I Incorporar herramientas básicas informáticas Activa
Elaboración propia

192
Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones

6.1 Conclusiones

 Según las cifras del Ministerio de Economía y Finanzas el porcentaje de

pobreza que tienen publicado al 2017 elaborado por el Instituto Nacional de
estadística e informática es que al 2017 se tiene un 20.7% de pobreza y de
extrema pobreza un 4.1 %, lo cual indica que por más esfuerzo que el Estado
ha hecho por que este porcentaje se vaya disminuyendo ha no se ha visto
reflejado en una totalidad. Al hacer un análisis de los últimos 10 años se
encontró que la pobreza ha disminuido en un 21.7%. Pero esto aún no es
suficiente. En lo que respecta a Lima se tiene un 12% hasta el 2013.
Identificándose así que, del total de pobreza en el Perú, aproximadamente la
mitad de este porcentaje se encuentra en la ciudad de Lima. Es por esta una
de las razones por la cual el proyecto de investigación se ha centrado en el
análisis de Lima Metropolitana. Cabe mencionar que pobreza significa la
capacidad de gasto de dinero que tiene una persona.

 Los procesos en micro y pequeñas empresas, como en las panaderías, no se

encuentran bien definidos y es necesario un cambio gradual para la madurez
de sus actividades en dichas organizaciones para facilitar el control en su
marco de gestión. La aplicación de la gestión por procesos en una agrupación
de panaderías del segmento micro y pequeño empresarial busca lograr la
integración de procesos de gestión representada en una sola entidad
empresarial que responda eficientemente de manera conjunta y apuntando a
un mismo objetivo. La agrupación de panaderías, basándose en la asociación
empresarial, permite a estas unidades económicas relacionarse en el hecho de
juntarse y cooperar entre sí. Esto les permitirá obtener un desarrollo que,
individualmente, no lograrían en el corto o mediano plazo. Las panaderías se

193
 fortalecen al asociarse y buscan tener una mayor representatividad frente a su
mercado con la atención de pedidos de gran volumen. Es por ello que se
propone la formación de un sistema básico de procesos representada por el
grupo de panaderías que persigue el cumplimiento de requisitos,
especificaciones y estandarización con modelos básicos de gestión.

 Las micro y pequeñas empresas se clasifican de acuerdo a factores de

capacidad de autofinanciamiento, valor económico, productividad y
crecimiento. Entre sus clasificaciones se encuentra la MYPE de subsistencia
la cual se encarga de cubrir únicamente el consumo inmediato, siendo un 80%
de las MYPE en el Perú las que se encuentran dentro de este grupo. El motivo
por el cual la mayoría de MYPE es de subsistencia se debe a que el nivel de
riesgo y las probabilidades para perdurar más de cinco años son bajas por la
falta de capacidad de gestión de sus responsables. Siendo este uno de los
principales motivos para el crecimiento de las MYPE, la gestión por procesos
permitirá que las empresas se organicen en torno a sus actividades y sean más
eficientes.

 A través de las entrevistas a profundidad se ha podido determinar que quienes

conforman las panaderías MYPE de Lima Metropolitana no poseen los
conocimientos necesarios para desarrollarse, por ello no tienen un manejo
ordenado de sus procesos, lo cual influye en el estancamiento o fracaso de este
tipo de empresas. En este contexto, es imperativa la formulación y propuesta
de un modelo de gestión que se adecúe a las necesidades y restricciones que
puedan existir en dichas MYPE, pues la aplicación de ello implica la
alineación de los objetivos de la empresa y mantener un orden para sus
procesos, lo cual influirá en el desarrollo.

 El sub sector de Panaderías es el más representativo dentro del sector de

fabricación de alimentos con un 56.58% de participación (7 392 empresas);

194
 es por ello que el presente proyecto de investigación se enfocará en la
elaboración de productos de panadería.

 Lima Metropolitana contiene el 41.7% de las panaderías del País, le siguen

Arequipa, La Libertad y Callao con un 6.87%, 5.14% y 4.76%
respectivamente. Por tal razón, el foco de investigación se delimitará
geográficamente en Lima Metropolitana.

 Existe una clasificación de etapas de crecimiento de las panaderías, según su

capacidad, variedad y volumen de producción. Además, se basa en los
segmentos de mercado que se busca atender.

 Hay una gran brecha entre la productividad de una empresa grande o mediana
de elaboración de productos de panadería en comparación a una MYPE de
elaboración de productos de panadería, ya que mientras en las primeras
empresas mencionadas un trabajador hace una tarea en un día, en una MYPE
de productos de panadería se hace la misma tarea en dos o hasta en más días.
Por tal motivo, en la presente tesis se ha propuesto que la solución para esta
baja productividad en estas micro y pequeñas empresas es la optimización de
procesos, ya que los dueños de las MYPE de elaboración de productos de
panadería deben de saber gestionar las actividades que realizan durante todo
su trabajo productivo. Entonces, esta misma solución podría ayudar a un
grupo de MYPE del rubro de panaderías para incrementar su productividad.
Pero en este caso, la integración de procesos iría de la mano con la
estandarización de los distintos procesos dentro la empresa, para luego
homogenizar los procesos a todas las MYPE de elaboración de productos de
panadería, y que estos les ayuden en su crecimiento no solo en cuanto a
productividad sino también en competitividad a comparación de sus
competidores.

195
 Tal como se manifiesta en el capítulo 2, la selección de las micro y pequeñas
empresas para la investigación, fue debido a que ellas representan el 99.32%
de las empresas peruanas, según el Ministerio de Producción en el año 2015,
sin embargo, ellas solo lograron aportar, para el año 2015, menos del 40% en
el PBI, debido a su baja productividad y competitividad. Asimismo, existe una
relación inversamente proporcional entre el crecimiento del PBI y el
desempleo, lo que implica la existencia de una relación directamente
proporcional entre el crecimiento del PBI y la PEA ocupada dentro de las
empresas MYPE, de la cual se obtiene que el factor de correlación entre el
PBI y la PEA ocupada es R2=70.16%, que significa que el 70% de la variación
de la PEA ocupada, está explicada por las variaciones que tome el PBI. Ello
resulta importante de tomar en cuenta, ya que desarrollar la participación de
las MYPE, mediante los modelos de gestión propuestos además del
agrupamiento de empresas, permite que las panaderías participantes puedan
mejorar sus procesos, los cuales serán más productivos y de mejor calidad,
asimismo, incrementarán su mercado, teniendo además de los clientes que
consumen diariamente sus productos, a clientes que demanden pedidos más
grandes y de mayor exigencia en cuanto a los parámetros del producto final.
Por lo tanto, la mejora de la productividad, competitividad y por ende al
volverse sostenibles, contribuirán con la generación de empleo que como
consecuencia llevará a la reducción de la pobreza.

 Lima cuenta con una cantidad de 9’752,636 personas, de las cuales 5’266,423
son consideradas la población económicamente activa, un 54%
aproximadamente. De esta manera, nos enfocamos en la población
desempleada, ya que, si una MYPE tiene mayor productividad, tendrá mayor
empleabilidad y calidad de vida para sus trabajadores. Esto puede ser logrado
si se brinda una mayor atención a la gestión de las MYPE para que el aporte
al PBI sea más significativo y exista mayor oportunidad a personas en
subempleo, cesantes, o aspirantes (la cual conlleva a ser un porcentaje
considerable).

196
  Principalmente, existe una relación inversamente proporcional o de linealidad
negativa entre el crecimiento del PBI vs PEA en desempleo. Ya que el modelo
está explicado por el R2, que en esta ocasión es de 89.95%. Esto quiere decir
que el nivel de confianza es bastante estable y que la relación que guardan
estas dos variables es correcta. Al determinar ello, se da a entender la
importancia del crecimiento del PBI y por qué esta investigación busca
plantear un modelo que mejore la situación de las MYPE, pues estas
contribuyen considerablemente al PBI. Se puede decir que si aumenta el
número de MIPYMES aumenta la cantidad de PEA en Lima metropolitana.100

 Una vez realizadas las entrevistas a profundidad a las panaderías, se pudo

identificar que la mayoría de panaderías tienen proveedores que les brindan
diferentes beneficios a sus clientes, ya sean brindándoles distintas
capacitaciones, las cuales son muy beneficiosas para los empresarios, ya que
de esa manera optan distintas herramientas a mejorar o crear nuevas recetas
para plantearse en la panadería.

 De acuerdo a la encuesta que se realizó a las MYPE del sector de elaboración

de productos de panadería, el desabastecimiento era uno de los principales
problemas que aquejaba a gran parte de estas. Por ello, el modelo propuesto
en cuanto al procedimiento de compras, ayuda a las MYPE a planificar, con
anticipación, los pedidos a realizar a los proveedores seleccionados y así no
tener inconvenientes por falta de materia prima, además los proveedores darán
una línea de crédito a las empresas para que así la negociación sea más rápida
y favorable para estas MYPE. Asimismo, los proveedores llevaran la materia
prima al establecimiento de las empresas, generando un beneficio más para
estas.

100 Cfr. Ministerio de la Producción 2016: 32

197
 La gran mayoría de las panaderías entrevistadas tienen pequeños lugares
donde se ubican sus ingredientes, según las encuestas un 52% de panaderías
tienen un almacén de ingredientes, según lo que se plantea en la propuesta a
implementar, es que las panaderías tengan tres almacenes, de manera que los
ingredientes se encuentren organizados y al alcance de los colaboradores de
la panadería, todo esto ayudaría a que este más ordenado y cumpla con
distintos estándares planteados por calidad.

 La mayoría de las empresas no distribuyen sus productos por distintos

motivos, ya sean por no tener más gastos en distribución o evitarse el tener q
contratar más empleados para realizar dicha labor, según lo investigado para
la panadería, el proceso de distribución brindaría muchos beneficios ya sean
económicos, de satisfacción con el cliente, y conocimiento del producto en
distintos lugares de la zona.

 La mayoría de panaderías cuentan con tres proveedores, se puede decir que

esos proveedores son fijos. En pocas ocasiones las panaderías cambian de
proveedor, ya que al ser pequeñas tiendas suelen ser abastecidas con uno o
dos proveedores de todos los productos que ofrecen, la mayoría de ellas
venden abarrotes y productos de golosinas.

 Asimismo, las panaderías realizan sus compras cada semana, los principales
insumos que ellas manejan son: harina, azúcar y levadura, por lo tanto, se tiene
que tener un control de las cantidades usadas en el tiempo adecuado de manera
de que no se malogren los insumos o el peor de los casos, evitar quedar sin
insumos para poder atender una venta grande que puede solicitarse en
cualquier momento.

 Con respecto a la distribución en las panaderías, la mayoría de ellas no

distribuye, quizá por evitar costos del transporte o pagos la persona que se
encargaría de la distribución, según la propuesta de la investigación al

198
 momento que la panadería tenga que distribuir contrataran una pequeña
movilidad que se encargara de la distribución evitando así costos de
mantenimiento de la movilidad y espacio que ocupe. Cabe recalcar que dicha
movilidad será evaluada por calidad.

 Al saber que la mayoría de panaderías no tienen control de las ventas que se

realizan o controles con respecto a sus insumos utilizados. Se plantea un
procedimiento el cual se encargue de tener un control median formatos
planteados para el control de insumos usados y un check list de los productos
que salen de almacén con respecto a los productos terminados. Este
procedimiento ayudara a manejar y controlar las entradas y salidas de manera
ordenada.

 Los procesos del modelo de Gestión Logística Integral presentados tienen

como objetivo lograr que las MYPE de investigación se adecuen a las
actividades que se han propuesto para atender grandes pedidos. Es por ello,
que las características de la asociación es que las empresas involucradas
tengan los mismos procesos logísticos y se complementen entre ellas para
tener una mayor sostenibilidad. Además, este vínculo entre empresas ayuda a
mejorar los procesos logísticos y responder con agilidad los cambios de la
demanda.

 Los impactos desarrollados en el proyecto de investigación se tomaron en

cuenta de acuerdo a su intervención en el desarrollo, sostenibilidad y
crecimiento de una empresa. En el capítulo 5, se toma en cuenta, en primer
lugar, las dimensiones social, económica y ambiental porque se consideran
aspectos que deben mantener un equilibrio para lograr un desarrollo
sostenible, que no comprometa los recursos a futuras generaciones y que
fomente progreso y respeto por el ambiente. Así también, se toma en cuenta
el aspecto legal, debido a que toda empresa se rige por políticas que debe
cumplir; finalmente, se toma en cuenta el impacto tecnológico, ya que vivimos

199
 en una generación de tecnología creciente que cada vez impacta en la forma
de crecimiento de la productividad por medio de la innovación de procesos,
productos y gestiones.

 Una vez reconocido todos los impactos involucrados en la investigación, se

realizó la matriz de impactos, la cual dio como resultado un valor promedio
de 18.13. Dicho valor permite clasificar que tipo de variables se tiene en la
propuesta, de manera que se pueda tener la relación de todas las variables.
Los resultados del plano cartesiano son que se cuenta con variables activas,
críticas y reactivas, lo cual involucra que todas las variables planteadas se
relacionan entre sí, y el mínimo cambio en alguna de ellas hace que afecte las
demás, asimismo se puede mencionar que las variables en las cuales se tiene
que tener un mejor y continuo control son las de impacto tecnológico,
económico y social.

 Se identificó los skateholders o interesados tanto internos como externos en

la investigación del sector de alimentos de panadería que interactúan en la
propuesta de gestión por procesos a fin de que las empresas vayan a la par con
el entorno y puedan permanecer en un mercado completivo y poder conocer
con precisión las expectativas y aspectos participantes dentro de la estrategia
de los negocios. Se encontró a los empresarios o dueños de los micros o
pequeñas empresas de panadería, en segundo lugar, a los trabajadores,
encargados administrativos y ayudantes de producción. Po otro lado los
vecinos, tiendas cercanas, instituciones, restaurantes y otros son los clientes
considerados como uno de los interesados fundamentales. Los proveedores
están involucrados directamente, la comunidad, las entidades
gubernamentales mantienen un aporte importante en las panaderías pues de
ellas depende su aprobación para su funcionamiento. Entre otros interesados
en la investigación, son las empresas prestadoras de servicios. Por último, la
competencia cuyo interés incremente al relacionarlo con empresas de mayor
tamaño.

200
6.2 Recomendaciones

 Es recomendable considerar los porcentajes de pobreza de un país para poder

proponer proyectos que contribuyan a la disminución de está y a que este
como país pueda desarrollarse. En el caso particular de Perú tener como
finalidad la disminución de la pobreza hace que este modelo bajo todas las
variables que tiene considere que el aporte al país es muy importante para
poder incorporar a todas las personas que quieran desarrollarse en el rubro de
panaderías y pueda generarse más puestos de trabajo que colabore a que el
país pueda radicar la pobreza.

 Es importante que a pesar de que la fuerza laboral de la MYPE sea insuficiente

debe estar capacitada, permitiendo que tenga interiorizada una necesidad que
permita controlar costos y lograr una mayor eficiencia. Esto permitirá que la
empresa genere utilidades, potencie su crecimiento y supervivencia, logrando
establecerse como una MYPE de acumulación.

 Para el desarrollo de los modelos propuestos, el personal se debe encontrar

dispuesto y comprometido con el desarrollo de la empresa. Además, deberá
adquirir conocimientos necesarios para la ejecución de los modelos de
gestión, mediante capacitaciones conjuntas.

 Es necesario tomar en cuenta las restricciones de cada panadería MYPE que

desee ingresar a la asociación de panaderías, ya que no todas funcionan de la
misma manera, por ello dentro de la propuesta del modelo general, se han
especificado ciertos requisitos básicos que la MYPE deberá cumplir para
poder aplicar el modelo, algunos de ellos son: La empresa debe poseer número
de RUC vigente, licencia de funcionamiento, los empleados deben contar con
carnet de sanidad, por lo menos uno de los integrantes de la empresa deberá
tener conocimientos acerca de la ley N°29783, la empresa deberá tener
participación dentro del sistema crediticio, poseer un flujo de caja suficiente

201
 para poder abastecer su capacidad, no mantener deudas con INFOOCORP y
deberá conocer la capacidad de producción de su empresa.

 Así como los procesos en un sistema integrado son importantes para perseguir
un objetivo común en una agrupación de panaderías, los procesos permiten la
gestión de sucursales para una sola panadería que debe tomar en cuenta
procedimientos y métodos de trabajo homogéneos para mantener la esencia
empresarial en cada uno de los lugares donde produce y atiende al cliente. Una
panadería de mayor tamaño que cuenta con más de una sucursal podrá atender
sus pedidos con procesos estandarizados, a fin de obtener productos de
panadería con las mismas características que satisfaga las necesidades y
requerimientos del cliente.

 Los procesos planteados dentro de un sistema básico para panaderías son

modelos de referencia para aplicarse en estas unidades económicas. Para
poder implementar este modelo integral de gestión, se deben ajustar los
procesos a las restricciones de cada panadería con sus capacidades
individuales para aplicarlo en la realidad para efectos de una gestión más
sólida y productiva. Cada panadería presenta restricciones y/o limitaciones
específicas para llevar a cabo el negocio. Es por ello el análisis individual de
cada una de ellas para que se puedan adaptar al contexto y prosperar con su
gestión.

 Se recomienda explicar con paciencia todos los beneficios que se tendrían al

usar la propuesta de investigación, que los usos de todos los procedimientos
serian un gran aporte a las panaderías, ya que se evaluó cada proceso de toda
la panadería de manera que tengan un mayor orden en todos sus procesos.
 El proceso de Gestión Logística Integral es uno de los principales procesos de
apoyo, dentro del modelo de gestión integral de procesos, y debe tener una
participación importante para asegurar el éxito de la asociación. Por tal
motivo, cada uno de los involucrados debe conocer las actividades que se

202
 realizan dentro de este proceso logístico, ya que esto les permitirá ordenarse
en toda la cadena de producción. Asimismo, se propone que todos deben estar
comprometidos con este proceso de apoyo y tener una comunicación para ir
mejorando y optimizando el proceso Logístico.

 Los indicadores que se han planteado en el modelo de Gestión Logística

Integral deben ser evaluados cada cierto tiempo por toda la asociación, con el
fin de elevar los objetivos planteados y generar un proceso cada vez con
menos errores, esto ayudara a entender a los involucrados que un proceso debe
estar en constante mejora.

 Se recomienda que los panaderos tengan un mayor orden en todo sentido

dentro de su panadería, el que sean pequeña empresas no las aleja a distintas
exigencias mínimas de seguridad y salud en el trabajo.

 Se recomienda que sean flexibles a distintos cambios que puedan surgir más
adelante, ya sea involucrarse más con las nuevas tecnologías existentes, ya
sean con nuevos hornos y/o equipos que ayuden al desarrollo de cambios
dentro de las panaderías.

 Es necesario que cada dueño de las empresas de panadería pueda identificar

de forma clara a cada uno de los skateholders que intervienen en el negocio y
jerarquizarlos de alguna manera según a un factor de prioridad que la empresa
considere como fundamental en la estrategia y crecimiento de la empresa.

 Es necesario que cada dueño de las empresas de panadería pueda identificar

de forma clara a cada uno de los skateholders que intervienen en el negocio y
jerarquizarlos de alguna manera según a un factor de prioridad que la empresa
considere como fundamental en la estrategia y crecimiento de la empresa.

203
 Se recomienda realizar un grupo de voluntariado para estudiantes a puertas de
egresar, que puedan ayudar a los empresarios a implementar una gestión por
procesos, y un acompañamiento en las gestiones.

204
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211
ANEXOS

Tabla 37. Requerimiento de Materiales

REQUERIMIENTO DE MATERIALES FO-AL-002

Materia Prima / Insumo Fecha:

Producto terminado Centro:
Lote:

Cant. O peso Cant. O peso

Item Unid. Medida Descripcion Precio ($) solicitado entregado Observaciones

Observaciones:

Preparado Aprobado por : Recibido:

Fuente: Elaboración Propia

212
Tabla 38. Orden de Compra

Fuente: Elaboración Propia

213
 Tabla 39. Requerimiento a Almacén

REQUERIMIENTO A ALMACEN FO-AL-001

Materia Prima / Insumo Fecha:

Producto terminado Centro:
Lote:

Cant. O peso Cant. O peso

Item Unid. Medida Descripcion solicitado entregado Observaciones

Observaciones:

Preparado Aprobado por : Recibido:

Fuente: Elaboración Propia

214
 Tabla 40. Lista de Insumos

LI-AL-001
Versión 00
Listado de cantidad de insumos
Fecha Artículo Precio Saldo

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 41. Ficha de Control de Empaque

1. Indicar datos de la empresa: RUC,

dirección, nombre de dueños
2. Indicar procedencia de insumos

3. ¿Posee licencia de funcionamiento? Si No

4. ¿ Tiene certificado de fumigación? Si No

Fuente: Elaboración Propia

215
 Tabla 42. Requerimiento de Materiales

REQUERIMIENTO DE MATERIALES FO-AL-002

Materia Prima / Insumo Fecha:

Producto terminado Centro:
Lote:

Cant. O peso Cant. O peso

Item Unid. Medida Descripcion Precio ($) solicitado entregado Observaciones

Observaciones:

Preparado Aprobado por : Recibido:

Fuente: Elaboración Propia

216
 Tabla 43. Ficha de Control de Proveedores

1. Indicar datos de la empresa: RUC, dirección, dueños

2. Indicar N° de Refistro Sanitario

3. ¿Posee licencia de funcionamiento? Si No

4. ¿ Tiene certificado de fumigación? Si No

5. ¿Sus trabajadores tienen carnet sanitario? Si No

Fuente: Elaboración Propia

217
Encuesta Gestión Logística

General

1. Nombre de la empresa: _______________________

2. RUC: _____________
3. Cantidad de trabajadores con los que cuenta la empresa: _________
4. Tiempo de antigüedad de la empresa: ________

1. ¿Su producto llega en buenas condiciones a su cliente?

a) Sí
b) No
2. ¿Qué tipos de almacenes posee la empresa?
a) Lugar donde guarda los ingredientes
b) Lugar donde guarda los productos que aún no ha terminado de elaborar
c) Lugar donde guarda los productos que ya ha terminado de elaborar

3. ¿Alguna vez se ha quedado sin ingredientes? ¿Por qué?

a) Sí
b) No
_________________________________________________________________________

4. ¿Tiene almacenado una cantidad de ingredientes antes de empezar a elaborar su producto?

¿Por qué?
a) Sí
b) No
_________________________________________________________________________
5. ¿Su proveedor le trae los ingredientes hasta su establecimiento?
a) Sí
b) No
_________________________________________________________________________
6. ¿El proveedor le trae lo que ha pedido?
a) Sí
b) No

218
7. ¿En qué momento sabe que tiene que comprar más ingredientes para seguir elaborando sus
productos?
a) Cuando se da cuenta que ya no tiene más ingredientes
b) Cuando revisa algún registro, donde apunta los ingredientes gastados, y se da cuenta que
ya gasto un gran porcentaje de estos
8. ¿Qué factores toma en cuenta para elegir a un proveedor?
a) Precio
b) Calidad del producto
c) Tiempo de entrega del pedido
d) Facilidad de pago
e) Otro
9. ¿Sus proveedores se ubican en el mismo distrito de su establecimiento?
a) Sí
b) No
Si sus proveedores se ubican en otro distrito, de qué distrito son:

________________________________________________________________________

10. ¿Cuántos proveedores fijos tiene?

a) De 1 a 3
b) De 1 a 5
c) De 1 a 10
d) De 1 a 20
11. ¿Cuánto compra de ingredientes?
a) Justo lo que necesita
b) Por grandes cantidades (por lotes)
c) Ambas
12. ¿Cómo hace para saber cuánto va a comprar? (puede marcar más de uno)
a) De acuerdo a una lista de materiales faltantes
b) Hace un pronóstico de lo que faltará y realiza el pedido
c) De acuerdo a las cantidades de productos a producir
d) Otro: ______________________________________________
13. ¿Tiene problemas con los proveedores? Si la respuesta es Sí, ¿qué tipos de problemas son?
a) Sí
b) No

219
 14. ¿Cómo se maneja el tema de la repartición de sus productos?
a) Tiene algún transporte propio
b) Contrata a otra empresa o persona que haga esto por usted
_________________________________________________________________________

Lista de Empresas Encuestadas

Tabla 44 Validación de Encuestas

N° Empresa Dirección RUC Colaborador

AV. MANUEL VICENTE VILLARAN NRO. 1022
1 DOGGYS PATISSERIE 10476878514
URB. LOS SAUCES LIMA - LIMA - SURQUILLO
JR. CAMINO REAL NRO. 156 (CENTRO
HAPPY BIRTHDAY POSTRES
2 URBANO JORGE CHAVEZ)LIMA - LIMA - 20520955225
E.I.R.L.
SANTIAGO DE SURCO
AV. VILLARAN NRO. 1070(LOS SAUCES)LIMA -
3 TORTAS VALERY E.I.R.L. 20511607117
LIMA - SURQUILLO
TORTAS LUCAS & LUCAS CAL.JUAN DE LA FUENTE NRO. 332 LIMA -
4 20108618966
E.I.R.L. LIMA - MIRAFLORES
AV. AVIACION NRO. 2867 URB. SAN BORJA
5 EL PAN CRIOLLO S.A. 20109129543
SUR LIMA - LIMA - SAN BORJA
GRUPO EMPRESARIAL JR. COPERNICO NRO. 290 (CRUCE MARINA
6 20548657084
WILLCORP PERÚ S.A.C CON AV. CUEVA)LIMA - LIMA - SAN MIGUEL
CAL.HOLBEIN HANS NRO. 189 URB. SAN
7 ALFAJOSES S.A.C. 20547321392
BORJA LIMA - LIMA - SAN BORJA
PANADERIA PASTELERIA AV. SAN LUIS NRO. 2645 URB. SAN BORJA SAMUEL
8 20508326948
ANDY'S S.R.L. SUR LIMA - LIMA - SAN BORJA YAURIVILCA
JUNI TORTAS & BOCADITOS CAL.JOSE GALVEZ NRO. 2392LIMA - LIMA - SALVADOR
9 20518374282
S.A.C. LINCE
CAL.JORGE EZETA NRO. 390 LIMA - LIMA -
10 DELIBERTHY S.R.L 20136562747
SAN BORJA
HERNANDEZ SALAZAR AV. SAN LUIS NRO. 2249DPTO. 301 LIMA -
11 10074027062
VICTORIA JUDITH LIMA - SAN BORJA
AV. UNO NRO. B INT. 20 URB. INDUSTRIAL
HORNO DON PANADERO
12 SAN FRANCISCO (A MEDIA CUADRA DE 20460889643
DEL PERU S.A.C.
EVITAMIENTO)LIMA - LIMA - ATE
MZA. D LOTE. 8 A.H. HORACIO ZEBALLOS
13 TUNKIMAYO S.A.C. 20549184023
LIMA - LIMA - ATE
CAL.2 NRO. MZ FINT. LT17 ASOC.NIÑO DE
PASTELERIA Y PANADERIA
14 JESUS (II ETAPA-SANTA CLARA-ALT.FABRICA 20378315221
QUIROZ E.I.R.L.
LAIVE)LIMA - LIMA - ATE
AV. HERMES NRO. 181 URB. OLIMPO (ALT.
PANIFICADORA Y
15 CDRA. 10 DE SEPARADORA INDUSTRIAL)LIMA 20510799659
DERIVADOS K & A SAC
- LIMA - ATE

220
 JR. PEDRO VILLALOBOS NRO. 805 INT. E-7
16 BUENAS MIGAS S.R.L. URB. SAN JUAN LIMA - LIMA - SAN JUAN DE 20551716881
MIRAFLORES
MZA. C7 LOTE. 8 A.H. SECTOR PRIMERO DE
MAYO (AL FRENTE DE UNA CANCHITA DE
17 DON DONATINO S.R.L 20546152210
FUTBOL)LIMA - LIMA - SAN JUAN DE
MIRAFLORES
CAL.CALLE MANUEL VEGAS NRO. 326 INT. 3
PASTELERIA DON NICO URB. ANTAR (COSTADO D COLEGIO STA ROSA
18 20555399520
E.I.R.L. LAS AMERICAS)LIMA - LIMA - SAN MARTIN DE
PORRES
PANADERIA & PASTELERIA BL. NRO. 18 DPTO. 301 C.H. LA CRUCETA
19 20554979581
SANCHO PAN S.A.C. LIMA - LIMA - SANTIAGO DE SURCO
BL. BLOCK NRO. 6 DPTO. 102 URB. LA
20 SERVICCLAS PERU S.A.C. CRUCETA 1RA ETAPA LIMA - LIMA - 20547493410
SANTIAGO DE SURCO
CAL.LUIS TEZZA NRO. 153 URB. LIMA POLO
21 LORENA BAKERY S.A.C. HUNT (CASA 4)LIMA - LIMA - SANTIAGO DE 20547046669
SURCO
CAL.MATIER NRO. 289 LIMA - LIMA - SAN
22 ENTREPANES S.A.C 20548595038
BORJA
MZA. C LOTE. 25 URB. LOS CLAVELES (ALTURA
23 PANADERIA 10228945175
PARADERO ATE)LIMA - LIMA - ATE
DULCERIA Y TALLER EDIFICIO LOS OLIVOS NRO. 47 INT. 113
24 SOCIEDAD ANONIMA (TDA.113 CRUCE AW.HUIRACOCHA Y 20512647546
CERRADA AV.SALAVER)LIMA - LIMA - JESUS MARIA
FARROÑAN MONTESINOS
25 10157516740
MARIA DEL CARMEN JR. J GALVEZ NRO. 1899LIMA - LIMA - LINCE
AV. CANADA NRO. 3494 URB. JACARANDA
26 SOMOS PRODUCTOS (CRUCE DE LA AV. CANADA CON ROSA 20381633960
CAJAMARCA S.R.L. TORO)LIMA - LIMA - SAN BORJA
CORPORACION SABIDURIA
FE AMOR EMPRESA
27 INDIVIDUAL DE 20565631480
RESPONSABILIDAD
LIMITADA - CORSAFA E.I.R.L. AV. MILITAR NRO. 1901LIMA - LIMA - LINCE
PJ. QUITOMZA. CH LOTE. 02 A.H. SICUANI
28 10093619761
MUSIA LIMA - LIMA - ATE
AV. BENJAMIN FRANKLIN NRO. 558 A.H.
29 MARG. MUNIC. NO.1 SICUANI LIMA - LIMA - 10098384591
PANADERIA VIVANCO ATE
AV. SAN JUAN NRO. 129 URB. LA GRAMA
30 10088436020
FLORENTINO LIMA - LIMA - PUENTE PIEDRA
AV. JUANA DE ARCOKM. 34.1MZA. J1 LOTE.
01 E C.P. ZAPALLAL (ALTURA DEL OVALO
31 20554497676
ZAPALLAL Y CEMENTERIO)LIMA - LIMA -
DULCE Y PASTELES E.I.R.L PUENTE PIEDRA

221
 INDUSTRIAS NAVYPAN MZA. H LOTE. 92 A.H. LEONCIO PRADO
32 SOCIEDAD ANONIMA (MATERNIDAD INFANTIL)LIMA - LIMA - 20552242930
CERRADA PUENTE PIEDRA
AV. LOS CEDROSMZA. C LOTE. 03 URB.
33 SHANGRILLA (PUENTE CHILLON-CAMPO 20505908440
PASTPERU S.A.C FE)LIMA - LIMA - PUENTE PIEDRA
CONSORCIO VALERY
34 SOCIEDAD ANONIMA 20451708458
CERRADA AV. ANGAMOS ESTE 2557 - SAN BORJA
PANADERIA BAHAMAS
35 20443786121
E.I.R.L. AV. PRINCIPAL 373 - LA MERCED - SURQUILLO
AV. AGUSTIN DE LA ROSA TORO NRO. 910
36 20562642057
JN ROSETO E.I.R.L. URB. JAVIER PRADO 4TA ET
NEGOCIOS DON ROLO AV. ANGAMOS ESTE NRO. 2419 LIMA - LIMA -
37 20516640864
E.I.R.L. SAN BORJA
38 R.P. RODAS EIRL Av. la Alborada Nro. 1572 20493051416
39 PANADERIA SIETE HARINAS Simon Bolivar 1193 10199110735
ANCKY LOVE PASTELERIA
40 20544835891
EIRL AV. PRINCIPAL NRO. 407 URB. LA CALERA
PANADERIA PASTELERIA LA AV. EL TRIUNFOMZA. F4 LOTE. 3 A.H. TUPAC
41 20555325160
CANASTITA EIRL AMARU LIMA - LIMA - CHORRILLOS
AV. ALFREDO BENAVIDES NRO. 4074 URB.
42 20463447315
BAISA BROS E.I.R.L. CHAMA LIMA - LIMA - SANTIAGO DE SURCO
AV. PROLG AVIACION NRO. 5161 URB.
43 HIGUERETA LIMA - LIMA - SANTIAGO DE 20100351634
WILTON'S S.A.C. SURCO
CAL.KETIN VIDALMZA. D LOTE. 24 URB. LOS
44 20469240887
LORENYS E.I.R.L. VIÑEDOS - SANTIAGO DE SURCO
JR. M ITURREGUI NRO. 755 LIMA - LIMA -
45 20112563505
INDUSTRIA PERU PAN SA SURQUILLO
FROSTYPAST & PAN
46 SOCIEDAD ANONIMA AV. JAVIER PRADO NRO. 2900INT. 1 (CRUCE 20516372673
CERRADA CON SAN LUIS)LIMA - LIMA - SAN BORJA
47 PASTELERIA M & M S.A.C. JR. TALARA NRO. 145 -Jesus Maria 20451480252
GARZON NRO. 1098(ESQ. G. STA CRUZ)LIMA -
48 20536320092
PAN YA SAN S.A.C. LIMA - JESUS MARI
AV. MANUEL VILLARAN NRO. 1066INT. 2
49 (ALT.CDRA 44 AV. AVIACION)LIMA - LIMA - 20513148322
Tortas Mia SAC SURQUILLO
JR. HUIRACOCHA NRO. 1796(ALTURA
50 CUADRA 17 AV. BRASIL)LIMA - LIMA - JESUS 20552591942
PIERI S.A.C. MARIA
AV. LAS GAVIOTAS NRO. 1427 URB.
PANADERIA PASTELERIA SAGITARIO (A MEDIA CDRA.COMISARIA DE
51 20521427095
MOLTO PIU SOCIEDAD SAGITARIO)LIMA - LIMA - SANTIAGO DE
ANONIMA CERRADA SURCO

222
 PANADERIA Y PASTELERIA AV. BOLIVAR NRO. 985 LIMA - LIMA - PUEBLO
52 20100894336
BOLIVAR S.A.C. LIBRE (MAGDALENA VIEJA)
CAL.LOS CIPRESESMZA. U1 LOTE. 5B COO. F
53 PANADERIA Y BAGUETERIA MALASPINA LIMA - LIMA - SAN MARTIN DE 20543162834
JOSELYN S.A.C. PORRES
CAL.SANTA MARIANA DE PAREDES NRO. 212
54 URB. PANDO 3RA ET. (CDRA. 7 DE 20600209745
LA FRANCE S.A.C. BERTELLO)LIMA - LIMA
INDUSTRIA ALIMENTARIA AV. CARLOS A.IZAGUIRRE NRO. 948 URB. LAS
55 20476721556
D'JULIA S.A.C PALMERAS LIMA - LIMA - LOS OLIVOS
PROLG.J.PRADOMZA. R LOTE. 27 URB.
56 20555107928
DULCE MORDIDA S.A.C. COVIMA LIMA - LIMA - LA MOLINA
CAL.RIO ELBA NRO. 190 DPTO. 2 URB. LAS
57 PRADERAS (ALT. CDRA 32 AV. ALAMEDA DEL 20545374847
DULCE ANTOJITO E.I.R.L CORREGIDOR)LIMA - LIMA - LA MOLINA
CAL.CONDE DE LA VEGA DEL REN NRO. 229
DPTO. 202 URB. VALLE HERMOSO OESTE
58 20543397980
(PARALELA VELASCO ASTETE)LIMA - LIMA -
DEMIMI S.A.C SANTIAGO DE SURCO
PETIT AMELIE PATISSERIE CAL.LOS OLMOS NRO. 106 DPTO. 301 URB.
59 20550239991
S.A.C. REMANSO LIMA - LIMA - LA MOLINA
CAL.SURINAM NRO. 221 URB. SANTA
60 20549255222
PANIFER S.A.C. PATRICIA 1RA ET. LIMA - LIMA - LA MOLINA
CAL.SANTO DOMINGO NRO. 103 URB. SANTA
PATRICIA 1RA ETAPA (ALTURA DE BCO DE
61 20514202681
PANADERIA Y PASTELERIA CREDITO DE LA MOLINA)LIMA - LIMA - LA
TRIGO DEL ALBA EIRL MOLINA
CAL.LA LADERAMZA. T LOTE. 05 URB. SIRIUS 1
62 ET (CDRA 15 AV EL CORREGIDOR)LIMA - LIMA 20518556551
DELIMUNDO S.A.C. - LA MOLINA
CAL.EL VISITADOR NRO. 290 INT. B URB. ISLA
63 DEL SOL (CASA B ALTURA CDRA 14 AV EL 20392895982
PLANETA DULCE E.I.R.L CORREGIDOR)LIMA - LIMA - LA MOLINA
PANIFICADORA LA MOLINA AV. LA MOLINA NRO. 748 URB. RESIDENCIAL
64 20517887880
S.A.C. MONTERRICO LIMA - LIMA - LA MOLINA
AV. LOS FRENOS NRO. 1099 URB. PORTADA
65 DEL SOL 1 ETAPA (COSTADO POLLERIA 20536190458
LARINA S.A.C. TINAJAS)LIMA - LIMA - LA MOLINA
MZA. H'2 LOTE. 31 URB. PORTADA DEL SOL
66 ARTISAN BOULANGER DE LA MOL (III ETAPA - ULTIMO PDRO. DE LA 20546281613
PATISSIER S.A.C. LINEA S)LIMA - LIMA - LA MOLINA
AV. MANUEL VICENTE VILLARAN NRO. 1028
67 20544811798
Repostería Fina Cielo SAC URB. LOS SAUCES
68 Panadería ROGGER'S SAC AV.VILLARAN NRO. 701B URB. LOS SAUCES 20548682356
AV. VILLARAN NRO. 798C URB. LOS SAUCES (3
69 10098898266
UGARTE PEREZ LAURA CDRAS.CRUCE CON TOMAS MARSANO

223
 CAL.SAN FERNANDOMZA. K LOTE. 9 LIMA -
70 10403302037
QUISPE CCONISLLA GLORIA LIMA - SURQUILLO
AV. PROLG AVIACION NRO. 5161 URB.
71 HIGUERETA LIMA - LIMA - SANTIAGO DE 20100351634
WILTON'S S.A.C. SURCO
AV. BENAVIDES NRO. 3705INT. 401 URB.
72 20416012726
BONPAN E.I.R.L. CHAMA (OVALO HIGUERETA)
GENEPAN EMPRESA
INDIVIDUAL DE
73 20502797159
RESPONSABILIDAD AL.SAENZ PEÑA NRO. 287 SURCO VIEJO
LIMITADA (PLAZA DE ARMAS)
JR. CRUZ DEL SUR NRO. 397 URB. LOS
74 20547063750
K & J INNOVA S.A.C. GRANADO
PRODUCTOS NATURALES EL MZA. C1 LOTE. 1 URB. VILLA VICTORIA
75 20301144009
NATURITO S.R.L. SPALDA DE CDRA 8 D TOMAS MARSANO
PANADERIA & PASTELERIA AV. AVIACION NRO. 4000 URB. LA CALERA DE
76 20516405351
PEPASTE S.A.C. LA MERCED (
CAL.GABRIELA MISTRALMZA. I LOTE. 18
77 10436110028
MEJIA ALLCCA NIMIA URB. CALERA LA MERCED
J. Pablo Ii Mza. X1 Lote. 3 C. Grande -LIMA-
78 DULCE LATINO S.A.C. 20555004525
LIMA-SAN JUAN DE LURIGANCHO
Jr. las Bellotitas Nro. 1235 -LIMA-LIMA-SAN
79 POSTRES & TORTAS EIRL 20505765070
JUAN DE LURIGANCHO
AV. LOS TUSILAGOS ESTE NRO. 318 URB. LA
PANADERIA Y PASTELERIA
80 BASILIA -LIMA-LIMA-SAN JUAN DE 20547408242
LA BASILIA S.A.C.
LURIGANCHO
AV. AVENIDA SANTA ROSA DE LIMA -LIMA-
81 DON PASTELERO'S E.I.R.L. 20544460472
LIMA-SAN JUAN DE LURIGANCHO
Jr. Losamarus Nro. 645 -LIMA-LIMA-SAN
82 JOVI'S E.I.R.L. 20550706793
JUAN DE LURIGANCHO
JR. LAS GRAVAS NRO. 1831 URB. LA BASILIA
83 DANHIA S.R.L. 20555923067
LIMA - LIMA - SAN JUAN DE LURIGANCHO
DORLISKA
JR. LAS TURMALINAS NRO. 563 URB. LA
PANADERIA Y PASTELERIA FALCÓN
84 HUAYRONA-LIMA - LIMA - SAN JUAN DE 20503783496
JOELITO S.R.L. ESCOBAR
LURIGANCHO
PANADERIA PASTELERIA AV. JARDINES 401 - MANCO INCA -LIMA-
85 10152154882
JASMIN LIMA-SAN JUAN DE LURIGANCHO
AV. SANTA ROSA DE LIMA 1670 -LIMA-LIMA-
86 10257830174
PANADERIA VICTORIA SAN JUAN DE LURIGANCHO
BAGUETERIA PASTELERIA AV. LOS JARDINES ESTE 685 -LIMA-LIMA-SAN
87 10096737993
ESPIGAZO JUAN DE LURIGANCHO
AV. 13 DE ENERO 2269 COOP. LA HUAYRONA
88 10079837461
PANADERIA BON AMIN -LIMA-LIMA-SAN JUAN DE LURIGANCHO
MZA. D LOTE. 16 COO. LA UNION (ALT.
89 PARADERO BUENOS AIRES) LIMA - LIMA - SAN 10087498790
SAMARA JUAN DE LURIGANCHO

224
 JR. ESTRASBURGOMZA. B LOTE. 04 A.H. LAS
90 CRISOSTOMO QUISPE DE DELICIAS (PRDO. 14 DE LA AV. WIESSE 10083085440
BEJARANO PELAGIA .SJL)LIMA - LIMA - SAN JUAN DE LURIGANCHO
MZA. C LOTE. 7 A.H. VILLA MERCEDES
(PDRO BANCHEROS DE PROCERES 1010726584
91
PANADERIA BODEGA DE INDEPENDEN)LIMA - LIMA - SAN 3
GALA JUAN DE LURIGANCHO
AV. DE LAS AMERICAS NRO. 301 URB.
92 BALCONCILLO LIMA - LIMA - LA 20548251291
KIKU PAN S.A.C. VICTORIA
AV. SANTA ROSA NRO. 450 URB. CANTO
GRANDE (1 CDRA 1/2 AV WISE PARAD
93 10082994853
BANCHERO)LIMA - LIMA - SAN JUAN DE
PANADERIA SANTA ROSA LURIGANCHO
AV. CANTO GRANDE MZ. A 12 LOTE 17 A.H.
94 BAYOVAR (2DA ZONA) LIMA - LIMA - SAN 10061189021
PANADERIA BAYOVAR JUAN DE LURIGANCHO
MZA. C-1 LOTE. 18 APV LOS ALAMOS C.
GRANDE (PARADERO 12 DE PROCERES DE LA
95 10061903289
PANADERIA Y BODEGA INDEPEND.)LIMA - LIMA - SAN JUAN DE
VALENTINA LURIGANCHO
REP.DE POLONIA MZ. F LOTE. 33 LOS PINOS
96 (CRUCE CON AV.SANTA ROSA) LIMA - LIMA 10061624576
AMES CACERES LESMES - SAN JUAN DE LURIGANCHO
AV. LOS ALAMOS MZ. E LOTE. 16 ASOC. LOS
97 ALAMOS (ALT. PDRO. BUENOS AIRES) LIMA - 10473700145
PASTELERIA REYES LIMA - SAN JUAN DE LURIGANCHO
AV. SANTA ROSA DE LIMAMZA. F LOTE. 55
98 URB. LOS PINOS LIMA - LIMA - SAN JUAN DE 20544460472
DON PASTELERO'S E.I.R.L. LURIGANCHO
JR. LOS SOCIOLOGOS NRO. 125 A.H. LOS
ARTESANOS (ALT PARADERO 12 DE AV
99 10435962004
HUARSOCCA CANTEÑO WIESE)LIMA - LIMA - SAN JUAN DE
SOLINA ANTONIA LURIGANCHO
ENRIQUE LEON GARCIA NRO. 340 URB.
10
SANTA CATALINA (ALT CANADA CDRA 3)LIMA 20524463505
0
BONBILONG E.I.R.L. - LIMA - LA VICTORIA
10 PANIFICADORA SAN LUIS AV. JULIO C. TELLO NRO. 977 LIMA - LIMA -
20329531237
1 S.R.L. LINCE
AV. NICOLAS DUEñAS NRO. 266 URB.
10 2050928829
SAN FERNANDO (ALT.PUENTE
2 2
PASTELERIA GUSI SAC DUEñAS)LIMA - LIMA - LIMA
CAL.TNTE ARIS DEL CARPIO MUÑO
10
NRO. 1276 URB. LOS CIPRESES LIMA - 20550816467
3
INKA PANA S.A.C. LIMA - LIMA
10
20460354618
4 PASTELERIA MINSA S.A.C. AV. ABANCAY NRO. 560 LIMA - LIMA - LIMA

225
 JR. GUALBERTO GUEVARA NRO. 189
10
PANIFICADORA Y DIST.ROSSI (URB.CHACRA RIOS N.ALT.COLONIAL Y 20431229910
5
HNOS. S.R.L. DUEÑAS)LIMA - LIMA - LIMA
CAL.FRANCISCO MASIAS NRO. 2602 URB. SAN
10
PASTELERIA Y EUGENIO (ALT.CDRA 7 DE AV.JAVIER PRADO 20514104329
6
PANIFICADORA BELEN S.R.L. ESTE)LIMA - LIMA - LINCE
10 PANIFICADORA PLUS PAN AV. NICOLAS ARRIOLA NRO. 1859LIMA - LIMA
20536089811
7 S.A.C. - LA VICTORIA
10 MANCO CAPAC NRO. 1473(A 1 CDRA DE
20515633449
8 CASAPAN PERU S.A.C. MEXICO)LIMA - LIMA - LA VICTORIA
10 PANIFICADORA DIEGO'S AV. IGNACIO MERINO NRO. 2225(FRENTE AL
20549864831
9 E.I.R.L. MERCADO LOBATON)LIMA - LIMA - LINCE
PANADERIA PJ. CASAS HUERTASMZA. G6 LOTE. 8
11 2055339856
MINIMARKET JHON URB. CASAS HUERTAS LIMA - LIMA -
0 9
CRISTHIAN S.R.L SURQUILLO
AV. SANTA CATALINA NRO. 295 URB.
11 SANTA CATALINA (ALT. CUDRA 8 DE
10407229067
1 CASTILLA PAREDES AV. CANADA)LIMA - LIMA - LA
RAUL ALFREDO VICTORIA
JR. WIRACOCHA NRO. 242 URB. ZARATE
11
PANADERIA & PASTELERIA (ALTURA CDRA 4 DE AV GRAN CHIMU)LIMA - 20511840504
2
FLORES S.A.C. LIMA - SAN JUAN DE LURIGANCHO
CAL.JOSE CELENDON NRO. 765 URB. PARQUE
11
CORPORACION KAYROS UNION (ALT CDA 16 AV ARGENTINA Y N 20500383195
3
S.A.C. DUEÑAS)LIMA - LIMA - LIMA
AV. PALERMO NRO. 588 URB. BALCONCILLO
11
CARDENAS TALAVERANO (ESQ. CON AV. CANADA 395)LIMA - LIMA - LA 10096070263
4
RADEYUNDA VICTORIA
PASTELERIA CANADA AV. CANADA NRO. 870 URB. SANTA
11 EMPRESA INDIVIDUAL CATALINA (ENTRE AV CANADA Y 2051403568
5 DE RESPONSABILIDAD SANTA CATALINA)LIMA - LIMA - LA 8
LIMITADA VICTORIA
CAL.SAN EUGENIO NRO. 595 URB.
11
PANADERIA LA NUEZ SANTA CATALINA LIMA - LIMA - LA 20545262291
6
SAC VICTORIA
11 JR. ASUNCION NRO. 357 URB. EL PARRAL
10099200508
7 GUERRA VILCA EDWIN LIMA - LIMA - COMAS
11 AV. JAVIER PRADO ESTE NRO. 7303LIMA -
20538244121
8 DULCE ARTESAN S.A.C LIMA - ATE
CAL.BMZA. G LOTE. 1 URB. BARBADILLO
11
(PARALELA AV. MARCO PUENTE 20512782249
9
ARTEMASA S.A.C. LLANOS)LIMA - LIMA - ATE
CAL.CALLE 37MZA. A29 LOTE. 1 ASOC
CULTURAL PERUANA (ENTRE LA AV
12 1046090976
METROPOLITANA Y AV
0 2
ARIZA HUAMAN COLECTORA)LIMA - LIMA - SANTA
WILDER ANITA

226
 ALIMENTOS AV. PROLONG BENAVIDES NRO. 3728
12
INTEGRALES Y URB. CHAMA LIMA - LIMA - SANTIAGO 20102103131
1
NATURALES SA DE SURCO
MZA. N3 LOTE. 04 A.H. 5 DE NOVIEMBRE
12 HRNOS BAZAN (P.CIUDAD MRCAL. CACERES SECTOR 1
20547221681
2 COMERCIALIZADORA Y 1RA.ETA)LIMA - LIMA - SAN JUAN DE
PANIFICADORA S.A.C. LURIGANCHO
MZA. 02 LOTE. 2B COO. SANTA MARTHA (ALT.
12
DEL PARADERO 14 DE WIESSE)LIMA - LIMA - 10106658922
3
PANADERIA LEO SAN JUAN DE LURIGANCHO
12 YANAYACO VALLE DE V. GRAN CHIMU NRO. 250 URB. ZARATE LIMA
10083399134
4 LOVATON MARIA - LIMA - SAN JUAN DE LURIGANCHO
AV. PROCERES DE LA INDEPENDENMZA. K2
12 LOTE. 3A URB. CANTO REY 2DA ETAPA (1ER
20535962236
5 INVERSIONES LA SONESTA PISO)LIMA - LIMA - SAN JUAN DE
S.A.C. LURIGANCHO
AV. PROCERES DE LA INDEPENDEN NRO. 3596
12
INVERSIONES KADIMA URB. CANTO REY LIMA - LIMA - SAN JUAN DE 20543101614
6
E.I.R.L. LURIGANCH
12 -J. PABLO IIMZA. X1 LOTE. 3 C. GRANDE LIMA
20555004525
7 DULCE LATINO S.A.C. - LIMA - SAN JUAN DE LURIGANCHO
JR. RIO JEQUETEPEQUEMZA. M1 LOTE. 28
12 PANADERIA PASTELERIA Y URB. CANTO REY (ENTRE AV SAN MARTIN Y
20512999060
8 BODEGA SAN MARCOS AV WIESSE)LIMA - LIMA - SAN JUAN DE
APURIMAC S.A. LURIGANCHO
JR. LAS ORTIGAS NRO. 1185INT. 1PSO URB.
12 LAS FLORES DE LIMA (ALTURA DE
20504740111
9 CALIFORNIA ALIMENTARIA METRO)LIMA - LIMA - SAN JUAN DE
S.A.C. LURIGANCHO
CAL.JOSE ANTONIO ENCINAS NRO. 302 URB.
13
LAS FLORES (AV PROCERES CDRA 5)LIMA - 20459205188
0
INVERSIONES HIABAR S.R.L. LIMA - SAN JUAN DE LURIGANCHO
AV. PROC. DE LA INDEPENDENCIA NRO.
13 4251(ULTIMO PRDO ESTACION TREN
10453294680
1 BERRIOS PALOMINO ELECTRICO)LIMA - LIMA - SAN JUAN DE
ABRAHAN SAUL LURIGANCHO
MZA. J-1 LOTE. 36 P.J. SAN HILARION
13
PROSERCO AUROCHA LIMA - LIMA - SAN JUAN DE 20462064013
2
S.R.L. LURIGANCHO
13 AV. ARENALES NRO. 1100LIMA - LIMA - JESUS
20502380673
3 LA BODEGA DE LIMA SAC MARIA
13 JR. HUIRACOCHA- NRO. 1595 URB. FUNDO
20499223961
4 D'VIERI PERU SAC OYAGUE LIMA - LIMA - JESUS MARIA
JR. CAYETANO HEREDIA NRO. 594 URB.
13 FUNDO OYAGUE (ALT. DE LA IGLESIA SAN
20550995451
5 MERCEDES PAN MARKET ANTONIO DE PADUA )LIMA - LIMA - JESUS
S.A.C. MARIA

227
13 PASTELERÍA Y BODEGA JR. PABLO BERMUDEZ NRO. 276 (ALT. CDRA.
20504549594
6 FRANCO SAC 7 AV. ARENALES)LIMA - LIMA - JESUS MARIA
AV. SAN FELIPE NRO. 697 (ALT IGLESIA SAN
13
ANTONIO DE PADUA)LIMA - LIMA - JESUS 20515349210
7
SILVER SEA SAC MARIA
13 JR. HUIRACOCHA NRO. 1796(ALTURA CDRA
20510878524
8 JEAN INVERSIONES S.A.C. 17 AV BRASIL)LIMA - LIMA - JESUS MARIA
CAL.CBO NICOLAS GUTARRA 490 NRO. 480
13 URB. CECADO (ALT.DEL HOSPITAL DE POLICIA
10415815439
9 26 DE BRASIL)LIMA - LIMA - PUEBLO LIBRE
DIONICIO SOLIS ROSA (MAGDALENA VIEJA)
JR. CRNL JUAN VALER SANDOVAL NRO. 691
14
HUAMAN ESPINOZA LIMA - LIMA - PUEBLO LIBRE (MAGDALENA 10420129578
0
ADRIAN ARTURO VIEJA)
EDIF.OLIVOS NRO. . INT. 105 RESIDENCIAL
14 SAN FELIPE (2DO INGRESO/CRUCE
10063924763
1 LINARES SANCHEZ SIXTO SALAVERRY Y WIRACOCHA)LIMA - LIMA -
ARMANDO JESUS MARIA
MZA. B LOTE. 59 ASOC PROP DE VIV STA
14
HUAMAN ESPINOZA ELIAS ROSA (ASOC. DE PROP. DE VIV. SANTA 10410639918
2
SAMUEL ROSA)LIMA - LIMA - SAN MARTIN DE PORRES
JR. RECUAY NRO. 502 INT. 500 URB. CHACRA
14
FUENTES RIVERA COLORADA (PARALELA ENTRE VENEZUELA Y 10467879559
3
FERNANDEZ ROSI BOLIVIA)LIMA - LIMA - BREÑA
14 AVENIDA BUENOS AIRES 1030 PUENTE
20585562236
4 PANADERÍA JUANITOS PIEDRA
14
20514862771
5 PANADERÍA ROSITA AVENIDA VENEZUELA 233 PUENTE PIEDRA
14 PASTELERÍA LA CASA DEL AVENIDA PUENTE PIEDRA MZ 6 LOTE 11 -
20506810095
6 CHANTILLY PUENTE PIEDRA
14 AVENIDA BUENOS AIRES 320 - PUENTE
20505352409
7 PANADERÍA ROSA PIEDRA
14 PANADERÍA SANTISIMA
20505908440
8 TRINIDAD AVENIDA SAENZ PEÑA 315 - PUENTE PIEDRA
14
20538675882
9 PANADERÍA ABY CALLE SAN JUAN 418 - PUENTE PIEDRA
15 AVENIDA PRINCIPAL JUAN LECAROS -
20535836796
0 PANADERÍA KARLITA PUENTE PIEDRA
15 AVENIDA PRINCIPAL JUAN LECAROS -
20506810095
1 DULCY'S PAN SRL PUENTE PIEDRA
15 AVENIDA PRINCIPAL JUAN LECAROS -
20538675882
2 PASTELERÍA PIERO'S PUENTE PIEDRA
15 AVENIDA BUENOS AIRES, CUADRA 10, 185 -
20535836796
3 PANADERÍA DANIEL PUENTE PIEDRA
15 ENTRE LAS CALLES 9 DE JULIO Y ANTIGUA
20536037773
4 PANADERÍA BELEN PANAMERICANA - PUENTE PIEDRA

228