Caso: Andy Sullivan

El 16 de marzo Herb Matson, gerente de fabricación del Departamento de

Motores Especiales de Austin-Chapman, se presentó en la oficina de su jefe,
Mr. Allen Dowd, gerente de la División de Motores Pequeños:

Allen, ¿recuerdas que hace dos meses te dije que estaba descontento
con el trabajo de Andy Sullivan? Bien, la situación ha llegado a tal
extremo que es necesario que Sullivan se marche.

Te digo con franqueza que aun cuando Andy llevase 30 años de servi-
cio en la empresa, no le tendría ninguna consideración; sucede que no
está desempeñando bien su trabajo. Le he tolerado muchas cosas para
ayudarlo a salir adelante. ¡Vaya que yo estoy haciendo el trabajo de
Andy, ésta es la pura verdad! Quiero un nuevo jefe de control de
producción, eso es todo.

Mr. Dowd le preguntó si podía disponer de algunos días para pensar deteni-
damente sobre la situación. Acordaron reunirse para discutir el problema
dentro de tres días.

La empresa Austin-Chapman era una de los principales fabricantes de una

gama de productos que incluía generadores de electricidad, utensilios
agrícolas para tractores, equipos navales y una variada gama de equipos y
maquinaria para plantas industriales. Las ventas de la empresa habían
superado los 1,300 millones de dólares el año anterior, siendo la cifra más
elevada que se había conseguido en los 46 años de existencia de la empre-
sa. Tanto su oficina central como su principal planta de fabricación estaban
situadas en Racine, Wisconsin. La empresa tenía, además, plantas en otras
siete ciudades del país.

En el mercado de motores pequeños y medianos, Austin-Chapman competía

directamente con General Electric y Westinghouse. La empresa producía
estos motores en su planta de Sharon, Pennsylvania, a través de su División
de Motores Pequeños. En ella se producían motores estándar, pero también
se atendían pedidos especiales, que consistían en motores diseñados y
fabricados según las especificaciones de cada cliente. Esta línea en particu-
lar era muy reconocida por el mercado.

La alta dirección de la empresa consideraba que los costos de fabricación de

la División de Motores Pequeños salían de lo normal. Los directivos de Sharon
achacaban a las instalaciones anticuadas de la planta la responsabilidad de
unos costos más elevados, y se lamentaban también de la frecuencia de
pedidos especiales: 35 % de la producción total de la planta. Afirmaban que,
disponiendo de unas instalaciones de fabricación limitadas, con frecuencia no
podían programar una gran producción de motores estándar, dado que una
capacidad considerable de la planta se veía entorpecida por el movimiento
más lento de los pedidos especiales.
En un intento para disminuir los costos de fabricación, los directivos de la
empresa aprobaron un plan para subdividir la División de Motores Pequeños
en dos departamentos: uno de Motores Estándar y otro de Motores Especia-
les. También se aprobó el traslado del nuevo Departamento de Motores
Estándar a una nueva planta que se estaba construyendo en Redville,
Pennsylvania, ciudad a unas 20 millas de distancia de Sharon. Con esta
decisión, la empresa planeaba hacerse de todos los pedidos de motores
pequeños que pudiese obtener.

Esta separación de la División en dos departamentos demandó una reorga-

nización de la operación tanto en Redville como en Sharon y, a su vez,
posibilitó que se crearan nuevos puestos de trabajo y se promoviera a algunos
de los colaboradores de Sharon para que los ocuparan. Solo se presentó un
problema serio: el nombramiento del gerente de fabricación para la nueva
planta de Redville.

Wally Mills había sido gerente de fabricación de la División de Motores

Pequeños de Sharon desde hacían doce años. Cuando la División fue separada
en dos departamentos, Wally tenía 62 años de edad y le faltaban tres para
retirarse. Él era un gerente de la vieja escuela, de aquellos que piensan:
“grita más y más alto que los demás y obtendrás lo que deseas”. A pesar de
su estilo un tanto brusco, era considerado un profesional eficiente; un alto
directivo de Austin-Chapman lo definía como “un hombre que realiza su
trabajo”. Bajo su aspecto rudo, era un hombre sensible. Los viernes por la
noche, luego del trabajo, solía tomar unos tragos con sus colaboradores antes
de irse a casa. Siempre se multiplicaba cuando alguien lo necesitaba. Wally
Mills deseaba el cargo de gerente en la nueva planta de Redville. Le
entusiasmaba la idea de dirigir una planta nueva con mucha maquinaria y
amplio espacio para almacenaje; pensaba que era todo lo que podía desear-
se de una fábrica. Sin embargo, la alta dirección eligió a Albert Roff para el
puesto. Albert, de 45 años de edad, era entonces ingeniero jefe de métodos
en la planta de Sharon. A pesar de las explicaciones de los directivos de la
División, tratando de explicarle que el cargo de Redville correspondía mejor
a un hombre más joven, Wally se resintió.

Mr. Allen Dowd, gerente de una planta de fabricación de utensilios agrícolas

en Indianápolis fue nombrado nuevo gerente de la División de Motores
Pequeños. Bajo su dirección, en el lapso de 3 años ambos departamentos
acusaron progresos, lográndose disminuir considerablemente los costos de
fabricación de los motores estándar.

Luego del retiro de Wally Mills en junio del año pasado, Herb Matson, geren-
te de fabricación adjunto en otra de las plantas, fue designado como nuevo
gerente de fabricación del Departamento de Motores Especiales, a sugeren-
cia de Albert Roff. Herb Matson, quien tenía alrededor de 35 años, había
pasado en sus 19 años de trabajo en la empresa por la escuela de aprendi-
zaje de fabricación de herramientas de la empresa y había sido encargado
del taller de maquinarias de la División de Control de Racine. Había conoci-
do a Albert Roff cuatro años antes, cuando éste trabajó en Racine.

El Departamento de Motores Especiales de Sharon empleaba a 400 obreros

dedicados a la producción. Como en el resto de la empresa, los obreros de

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este Departamento estaban organizados en una agrupación que formaba
parte de un importante sindicato nacional de trabajadores eléctricos. Cerca
del 40 % de los obreros dedicados a la producción de Motores Especiales
trabajaban con incentivos. La mayoría de departamentos de producción
tenían un solo turno de trabajo al día, pero en dos o tres operaciones aisladas
se hacía un segundo turno parcial. El Departamento de Motores Especiales
constituía enteramente una operación típica de trabajo de taller. El proceso
interno comprendía de 6 a 11 semanas, aunque algunos pedidos podían llevar
más tiempo. En el momento de escribirse este caso, el Departamento tenía
una acumulación de pedidos pendientes de producción de 5 meses.

Sharon representó para Herb Matson su primer desafío como gerente de

producción. Herb era activo por naturaleza. Le gustaba dirigir su propio
trabajo, y nunca aceptaba la respuesta “pero siempre lo hemos hecho de esta
manera”. Era consciente que debía conocer bien el funcionamiento de la
planta de Moto-res Especiales antes de introducir cualquier cambio en el
Departamento. En su gestión, Wally Mills convocaba a reuniones de
encargados cuando le parecía; Herb Matson dispuso reuniones semanales de
encargados en su despacho, que se realizarían cada miércoles por la mañana.
Herb estableció asimismo una reunión semanal de planificación con las
siguientes personas: Ed McLeavey, jefe del personal; Andy Sullivan, jefe del
control de la producción; Joe Tierney, jefe de ingenieros de métodos; Norm
Holland, jefe contable; y John Spooner, jefe de inspección y control de
calidad. En la primera reunión de planificación, Herb Matson compartió con el
grupo algo acerca de su persona: su formación, su personalidad, su manera
de hacer las cosas, y lo que esperaba de la gente que trabajaba con él. Explicó
que consideraba a todo el grupo como si empezara de nuevo su trabajo; cada
supervisor sería juzgado según sus méritos. Matson dijo al grupo que confiaba
en cada hombre para llevar a cabo el trabajo que exigía la nueva
organización.

En agosto, al poco tiempo de asumir su puesto, Herb Matson se inquietó por

la acumulación de cinco meses de una cartera de pedidos. Le preocupaba
también el flujo desequilibrado de la producción a través de los distintos
departamentos involucrados. Herb habló con Andy Sullivan sobre los retrasos
y le pidió que viera qué podía hacer para reducir la acumulación a dos o tres
meses. Como jefe del control de la producción, Andy -con el apoyo de 4
personas- era responsable de la compra de insumos y piezas subcontratadas,
de la programación del trabajo para la producción, de estimar la fecha de
entrega al cliente y de informar a vendedores y clientes de cualquier cambio
en la fecha de entrega fijada. Después de la conversación, Herb pensó que
Andy le plantearía la necesidad de horas extraordinarias de trabajo para su
equipo. Sin embargo, Andy no solicitó tal plan; Herb no veía claro cómo
pensaba Andy reducir los retrasos de pedidos.

La situación de desequilibrio de la producción se hizo evidente para Herb Mat-

son cuando, recorriendo la planta, encontró a varias personas en el
Departamento de Pruebas descansando, esperando que les fuera asignado
un siguiente trabajo. Al mismo tiempo, el Departamento de Estatores, que
precedía al de Pruebas, estaba agobiado de trabajo. Herb habló con los
encargados, y estos le explicaron que la congestión de trabajo en el Depar-
tamento se debía a un complicado modelo de bobinado que entorpecía la

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producción. Añadieron que la situación de desequilibrio que se atravesaba no
era rara.

Herb preguntó a Andy Sullivan si podía preverse la situación y programar el

trabajo de tal modo que el desequilibrio pudiera disminuirse o eliminarse. En
este diálogo Herb se enteró que la planificación del trabajo de Andy consistía
esencialmente en cumplir los primeros pedidos en primer lugar, y que no se
preocupaba de cómo estos pedidos podían afectar el curso de la producción
en los departamentos individuales. Herb le aconsejó que, a la vista de la
acumulación de trabajo existente, debiera programarse un curso de trabajo
más uniforme. Preguntó a Andy si había hecho algo para reducir el retraso de
los pedidos pendientes de producción, a lo que Andy respondió: estoy
trabajando en ello.

En setiembre, Mr. Dowd, gerente de la División, llamó la atención de Herb

por no haber entregado algunos pedidos en la fecha fijada. Mr. Dowd mostró
a Herb la queja formal de un cliente que había hecho un importante pedido
de motores. Le dijo: ¿Quieres decirme qué diablos están haciendo allá abajo?
¿Es que se echan a dormir? Tenemos negocios que dirigir y clientes que
satisfacer…, por favor, ¿es que no entienden esto? Herb Matson no intentó
presentar excusa alguna a Mr. Dowd; aunque no sabía la situación exacta de
ese pedido, le prometió que el cliente tendría su pedido dentro de una
semana.

Al salir del despacho de Mr. Dowd, Herb Matson tuvo su primer “choque” con
Andy Sullivan. Herb pidió a Andy traer su archivo de correspondencia con el
cliente del que Mr. Dowd acababa de llamarle la atención. Examinando dicha
correspondencia junto con Andy, Herb comprobó que el pedido original se
recibió el 3 de diciembre del año anterior; se fijó la fecha de entrega para el
3 de mayo. Tomando como referencia un pedido anterior de un motor
parecido, Andy había anotado en este pedido: “Bobinado difícil. Carcasa
especial. Se tardará unas 16 semanas”.

Advirtiendo que el pedido del cliente había sido programado para el 3 de abril,
Herb preguntó a Sullivan por qué no se había empezado antes con la
producción del pedido, si se necesitaban 16 semanas y se había
comprometido su entrega para el 3 de mayo; Sullivan no contestó. Herb le
preguntó si había avisado al cliente que se retrasaría la fecha de entrega;
Sullivan respondió que no lo había hecho. Ante una solicitud de aclaración
presentada por el cliente el 17 de mayo, Andy había respondido
comprometiendo su entrega para el 3 de junio. Revisando el proceso, resultó
que el pedido del cliente se empezó el 3 de abril, pero había estado
inmovilizado tres semanas en el Departamento de Montaje, en espera de la
entrega de unas piezas que se habían solicitado. Prosiguiendo con el examen,
Herb supo que el tiempo necesario para la entrega de las pie-zas solicitadas
era de 7 a 10 semanas; sin embargo las piezas no se encarga-ron al
proveedor hasta el 7 de marzo.

Herb Matson dijo a Sullivan “en términos bien claros” que esto no debía volver
a suceder. El único comentario de Andy fue que “era difícil estar al tanto de
todo”. Herb recordó a Sullivan que tenía a cuatro hombres en el
Departamento de Control de la Producción, que estos hombres debían cumplir

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bien con su trabajo, que la misión de Andy era ver que ellos realizaran su
cometido. Andy no tuvo mucho que añadir. Herb dijo a Andy que en lo
sucesivo quería ver todo aplazamiento de la fecha de entrega de un pedido
de un cliente antes de ser mandado a éste.

Herb Matson empezó a dudar que Andy Sullivan fuera el hombre adecuado
para el cargo de jefe de Control de la Producción. Andy tenía cerca de 45 años
de edad, y venía trabajando en la división de Motores Pequeños por casi 26
años. Su primer trabajo fue de cronometrador. Andy no había ido a la
universidad, sin embargo durante sus primeros años de trabajo en Austin-
Chapman siguió clases de peritaje mecánico en horario nocturno en un
instituto técnico. Luego se le dio el cargo de dibujante en el Departamento
de Diseños Industriales. Continúo frecuentando el instituto técnico, siguiendo
cursos de mecánica y también contabilidad. Después de varios años, cuando
se produjo una vacante en el equipo de control de la producción, Andy fue
escogido para ocupar el cargo. Andy trabajo como asistente de control de la
producción por cinco años, hasta que fue ascendido a jefe adjunto, bajo la
dirección de Jack Landay, en la División de Motores Pequeños. Landay y
Sullivan contaban además con cuatro ayudantes que se encargaban de
compras, programación, envíos a clientes y seguimiento. Cuando la División
de Motores Pequeños se separó en dos departamentos, Jack Landay propuso
a Andy para el cargo de jefe del control de la producción en Redville, donde
trabajó por cerca de un año en Redville. Luego, cuando Jack Landay fue
trasladado a Racine, Andy regresó a Sharon como jefe del control de
producción en el Departamento de Motores Especiales.

Al hacerse cargo del Departamento de Motores Especiales, Herb Matson

quedó francamente sorprendido de las buenísimas calificaciones que Andy
había obtenido de sus superiores (desde hacía ocho años todo el personal
supervisor de Austin-Chapman era calificado anualmente por sus superiores
inmediatos). Mientras Andy Sullivan había trabajado con Jack Landay, había
sido calificado por Landay y Wally Mills, gerente de fabricación de la División.
En Redville, Albert Roff, el gerente del departamento, y George Berman
adjunto del gerente de la división, extendieron las hojas de calificaciones de
Andy. De vuelta a Sharon, Wally, Mills y Berman calificaron a Andy. En todas
sus hojas de calificación, Andy había recibido la calificación de “excelente”
por sus cualidades personales: iniciativa, perseverancia, laboriosidad,
criterio, honradez, capacidad de dirección. etc. Los típicos comentarios que
aparecían en la hoja de calificaciones de Sullivan eran:

– “Su formación en mecánica, más los cursos de contabilidad que ha

cursado y la experiencia acumulada en Austin-Chapman, son valores
que cuentan para su cargo”.

– “Ha realizado un valioso trabajo consiguiendo materiales para

mantener la producción en épocas de escasez”.

– “Ha realizado un excelente trabajo como jefe del control de la

producción. Tiene un amplio conocimiento de la producción,
planificación y técnica”.

– “Propuesto para aumento de salario”.

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 – “Tiene capacidad para asumir el cargo de gerente del control de la
producción en una importante división de Austin-Chapman. Su
formación, actividad y conocimientos comerciales, le califican
especialmente para tal cargo”.

– “No tiene características personales que pudieran entorpecer su

futuro desarrollo”.

El martes 24 de setiembre, casi dos semanas después de que Mr. Allen Dowd
llamase la atención a Herb Matson, éste recibió otra llamada parecida: Herb,
aquí estamos de nuevo. Esta vez se trata de otro cliente. Nuestro pedido
número 4-1172. Cuatro aplazamientos y la última fecha de entrega que se le
prometió ha vencido hace ya una semana. Pon solución a esto. No quiero ver
otro asunto de este tipo sobre la mesa de mi despacho.

En el momento de la llamada de Mr. Dowd, Andy Sullivan participaba en un

Comité en la planta de Redville. Herb fue presuroso al despacho de Andy y
examinó sus archivos; concluyó rápidamente que los problemas con este
pedido eran muy parecidos al que había discutido con Andy dos semanas
antes: planificación tardía, piezas que faltaban, aplazamientos -el último de
los cuales debía haber sido presentado a Herb antes de comunicarlo al cliente-
.

Herb no pudo evitar examinar otros archivos que se amontonaban en grandes

pilas sobre la mesa de Andy. Encontró toda suerte de correspondencia con
los clientes, con lo cual confirmó su opinión sobre la mala dirección de Andy.
Le resultaba difícil a Herb compaginar la situación presente con las excelentes
calificaciones que Andy poseía. Aquella tarde llamó por teléfono a Albert Roff
en la planta de Redville:

Matson: Al, ayúdame por favor. ¿Qué historia es la de este muchacho,

Sullivan? Está haciendo un mal trabajo como jefe del control de la
producción bajo mis órdenes. Y por su culpa he recibido amonestaciones
de Dowd. He leído la hoja de calificaciones que tú le extendiste hace dos
años, y Sullivan debería ser un portento. Lo mismo ocurre con las demás
hojas de calificaciones del muchacho. Quizá sea culpa mía. No lo sé.

Roff: Andy Sullivan es un muchacho excelente, pero yo tuve el mismo

problema con él cuando trabajo conmigo en Redville. Si no se hubiera
presentado la vacante de Sharon, no sé qué hubiera hecho con él. Fue
muy conveniente el traslado de Jack Landay en aquel momento. Andy
había trasladado a su familia aquí desde Sharon. Sabíamos que su
familia no se sentía a gusto en Redville, por eso le aconsejamos que
ocupara la vacante de Sharon.

Matson: Pero, ¿y la hoja de calificaciones?

Roff: Tú has visto las demás hojas de calificaciones en su expediente.

Es realmente como tú dices; según sus calificaciones el muchacho
debería ser un portento. Yo creí que quizá fuese debido a que no había
cogido el ritmo a la nueva operación de Redville. Quizá desempeñaría

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 un buen trabajo de vuelta a Sharon, y ¿por qué tenía yo que trazar su
primera curva de descenso? Además fíjate en lo que George Berman
dice de él. George le considera muy bueno.

Matson: Tú conoces a George. Es incapaz de hablar mal de nadie. Y

George no tiene que cargar con los errores de Andy.

Roff: ¿Pero qué me dices de Landay y Mills? Según recuerdo,

consideraban a Andy muy eficiente.

Matson: Quizá se comportara bien mientras trabajaba a las órdenes

directas de Jack Landay. Pero es muy distinto cuando uno tiene que
dirigir por sí solo. Esto puede ser parte del problema. Y quizá sea que
está pensando aun en las condiciones existentes en la década de 1970.
Una acumulación de pedidos pendientes de cinco meses podía permi-
tirse entonces, pero no ahora. Si nosotros damos plazos de entrega de
6 meses y el cliente puede ya obtener el mismo motor de General
Electric en solo 3 meses, el cliente pasará el pedido a General Electric.
Este, que solía ser un mercado de vendedores, es ahora un mercado de
compradores. Vamos a tener que reducir a dos meses la acumulación
de pedidos, si queremos vender. Y en cuanto a las calificaciones que
Mills hizo a Andy, si es cierto lo que algunos dijeron de él respecto a los
últimos días que estuvo aquí, pudiera ser que Mills deseara vengarse de
Austin-Chapman dando buenos informes de Sullivan.

El miércoles 25 de setiembre, Herb Matson llamo a Andy Sullivan a su

despacho y “puso las cartas sobre la mesa”:

Matson: Andy, sé exigente con estos cuatro hombres que tienes a tus
órdenes. Llámales la atención con firmeza cuando se olviden de algo. No
intentes hacerles su trabajo. Déjame hacerte un par de sugerencias:
Primera, reajusta tu programación de la producción. Algunas de las
hojas de planificación que empleas para determinar los ciclos de
fabricación datan de 1985. Ha habido muchos cambios desde entonces.
Podemos pasar algunas órdenes por la fábrica en cuatro semanas,
cuando antes eran necesarias siete. Por otra parte, considera nuestro
606 con la nueva carcasa; ésta endiablada cosa necesita 16 semanas
enteras, no importa la manera como la cortes. A quien quiera que dijera
que podemos hacerlo en 11 semanas le consideramos loco, y sin
embargo, en nuestras hojas de planificación constan 11 semanas. Lo
que te digo es que revises nuestros ciclos de fabricación para ver si
nuestras hojas están correctas. Ordena a Charlie Parker que lo haga.
Segunda: hagamos lo mismo con nuestras piezas compradas. Analiza el
plazo de entrega que piden nuestros proveedores. Si necesitan cierto
tiempo, tú tendrás que tenerlo en cuenta en tu programación. Este
trabajo corresponde a Harrington. Ordénale que lo haga. Una vez hechas
estas dos cosas, podemos empezar a fijar a nuestros clientes unas
fechas de entrega más ciertas y, ¡demonios!, ordena la correspondencia
de los clientes que tienes en tu escritorio, ¿quieres? Deja que te
pregunte una cosa: ¿Qué te hace falta en el Departamento para hacer
un mejor trabajo?

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 Sullivan: Concédeme un poco de tiempo. Esto es todo.

Matson: Tengo en mi poder tu hoja de calificaciones. En este momento

Andy, me inclino a calificarte no muy satisfactoriamente. ¿Por qué? Por-
que considero que no estás desempeñando bien tu trabajo en cuanto a
delegar responsabilidades. Creo que te hace falta agresividad. Creo que
pierdes el tiempo dando patadas al aire en vez de hacer planes para que
trabajo resulte más fácil. La hoja de calificaciones no debe ser
presentada hasta el 1 de diciembre. Te concedo hasta el 30 de
noviembre para que demuestres lo que eres capaz de hacer.

Sullivan (con los ojos bajos): De acuerdo.

Durante los meses de octubre y noviembre, Herb Matson pensó que Andy
estaba haciendo progresos considerables en su trabajo. Andy había presen-
tado un programa razonable de horas de trabajo extraordinarias para redu-
cir la acumulación de pedidos pendientes de producción. Había puesto al día
la correspondencia con los clientes, y solo se tenían pequeñas quejas en
relación al retraso de las entregas de los pedidos. El flujo de producción
parecía ir más equilibrado en fábrica.

El día 30 de noviembre Herb Matson extendió la hoja de calificaciones de

Andy Sullivan. Calificó la actuación de Andy de “satisfactoria”, anotando en
la hoja: “Desearía poder ver más trabajo de este hombre para poder hacer
una crítica constructiva”. “Se extenderá otra hoja de calificación de Sullivan
el 1 de marzo del próximo año”. Herb aprovechó para felicitar a Andy por sus
programas.

Fue en diciembre que Herb vio a Andy irse a casa una noche cargado de
trabajo. Reparó que en las últimas semanas había advertido que Andy parecía
“terriblemente cansado”. Pensó entonces que esto era probable-mente el
resultado de llevarse trabajo a casa. A la mañana siguiente, Herb llamó a
Sullivan a su despacho.

Matson: Andy, últimamente pareces terriblemente cansado. ¿Cuánto

trabajo has estado llevándote a casa por las noches?

Sullivan: Bastante, me imagino.

Matson: ¿Por qué?

Sullivan: Porque no tiempo de hacerlo durante el día.

Matson: ¿Cuánto tiempo lo has estado haciendo?

Sullivan: Durante los dos últimos meses.

Matson: Andy, el mes pasado te dije que consideraba que habías hecho
grandes progresos en tu trabajo. Sin embargo yo no sabía que te
llevabas todo este trabajo a casa. Este no es mi concepto de lo que es
dirigir.

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Herb llamó a los cuatro ayudantes de Andy a su despacho. Fue una reunión
breve en la que Herb Matson tuvo la palabra la mayor parte del tiempo. Acusó
a los cuatro asistentes de “dormirse” en el trabajo. Comentó al efecto que
Andy no se había quejado de ellos, que fue idea propia llamar al grupo para
reprenderles.

Después de haber hablado con Andy y sus ayudantes, Herb Matson se

entrevistó brevemente con Mr. Dowd. Le manifestó que estaba descontento
del trabajo de Andy Sullivan. Le explicó que le estaba contando esto a fin de
que no se extrañara si un día se presentaba a su despacho y le pedía un
nuevo jefe de Control de Producción.

Mr. Dowd le preguntó el motivo de su descontento en la actuación de Sullivan.

Herb contestó que no creía que Sullivan fuera la persona adecuada para un
cargo en el que tuviera responsabilidad por el trabajo de otros. Contó a Mr.
Dowd que Andy llevaba trabajo a casa y que estaba “hecho leña” durante el
día. Herb añadió: Andy es un buen muchacho, se esfuerza mucho. Tiene
cuatro hombres a sus órdenes. Cuando se pierde un pedido, ¿sabes quién es
el que va corriendo por el taller con los bolsillos repletos de hojas de ruta? Es
Andy, no su ayudante. Andy tiene buenas cualidades, tiene talento, pero no
ocupa el puesto adecuado. Yo creo que el problema está en encontrarle un
trabajo en el que pueda desplegar mejor sus cualidades.

Mr. Dowd sugirió que llamasen a George Berman, coordinador del control de
la producción de las divisiones de motores, con oficina en Sharon. Herb
asintió. En la reunión, Mr. Dowd observó: George, Herb me dice que Andy
Sullivan no está desempeñando su trabajo en su puesto de control de la
producción en los motores especiales de la manera que a Herb le gustaría.
Oh, contestó Mr. Berman, esta es la primera vez que alguien se queja de
Sullivan. Mr. Dowd preguntó: ¿Qué opinión tienes tú de Sullivan? Berman
contestó: Es un muchacho excelente y, por todo lo que podido observar, está
desempeñando un buen trabajo. Con su formación, conocimientos de
mecánica y contabilidad, le he considerado la persona indicada para este
trabajo. ¡Dios mío!, hace más de 20 años que trabaja en Austin-Chapman,
¿verdad? Mr. Dowd terminó la conversación con el siguiente comentario:
Bien, esperemos y veamos qué es lo que pasa. Demos a Andy otro par de
meses para que nos demuestre lo que puede hacer.

En los meses siguientes, a pesar que Herb Matson estaba decidido a que el
Departamento de Motores Especiales llevara a cabo un buen trabajo, la
situación en él empeoró. Además, como había adelantado, no estaba dis-
puesto a que Dowd le pillara con más quejas de los clientes por causa de los
retrasos en las entregas de los pedidos. Por consiguiente, no tuvo más
remedio que vigilar mucho más de cerca los problemas del control de la
producción. Sullivan estaba todavía “dando patadas en el aire”.

En marzo, ya cansado de la situación, Herb extendió la segunda hoja de

calificaciones de Andy con los siguientes comentarios: Andy no sabe mane-
jar responsabilidades. Recomiendo a este hombre para un puesto en él pueda
desarrollar su larga experiencia, sin embargo este puesto no debe significar
una responsabilidad directa para él.

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El 16 de marzo, Herb fue a ver a Mr. Dowd, el gerente de la división y le pidió
un nuevo jefe del control de la producción. Mr. Dowd preguntó a Herb si podía
hacer una sugerencia respecto a dónde podría reasignarse a Andy Sullivan.
Herb contestó: En diseño industrial. Quizá pueda ser útil a Louis Magglio (jefe
del diseño industrial). Además está también el trabajo de Steffi, bajo las
órdenes de Berman. Lo que yo digo, Mr. Dowd, es que Austin-Chapman es
una empresa lo suficientemente grande como para tener una plaza para una
persona de las cualidades de Andy Sullivan.

Mr. Dowd solicitó algunos días para meditar sobre la situación.

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