Revista Pllertorriqlleiia de Psicología 2004, J5, 123-163.

Una Nueva Teoría de Motivación:

El Modelo Antropológico de Juan Antonio
PérezLópez

Ana Teresa García Parra

Instituto Montec\aro, Río Grande

Resumen
En este artículo se esbozan diversas teorías de motivación como fondo
pam presentar la teoría de motivación del español Juan Antonio Pérez López
(1997, 1998,2(02). Pérez López coincide con otros teóricos de la motivación
al reconocer los componentes de motivación extrínseca e intrínseca, pero
añade un tercer componente que es original suyo: la motivación trascendente.
Esta se define como la fuerza que nos lleva a actuar fundado en las
consecuencias de esa acción para otras personas. Aunque las tres
dimensiones coexisten en la actuación humana, Pérez López señala que la
calidad motivacional está determinada por la motivación trascendente. Se
establecen las diferencias entre ésta y otms teorías.
Palabras dave: motivación; motivación tmsccndente; Juan Antonio Pérez
López

Abstract
A review of differenttheories of motivation serves as backdrop for the
presentation of the motivation theory developed in Spain by Juan Antonio
Pérez López (1997, 1998,2002). Pérez López agrees with other motivation
thcorists in that ¡nlfinsic and cxtrinsic motivation are important
components of motivation, but he adds a third original component:
transcendent motivation. The concept is defined as the force which impels
humans to action, based on the consequences of a panicular behavior for
other people. Notwithstanding the three components coexist in human
experience, Pérez López points that motivational quality is determined
by transcendent motivation. Differences between Pérez López's theory
and other motivation theories are established.
Keywords: motivation; transccndcnt motivation; Juan Antonio Pércz
López

©Asociación de Psicología de Pueno Rico

123
 Teoría de Molivacidn

La actuación del ser humano se da siempre como

consecuencia de una decisión. Esta decisión es, a su vez,
consecuencia de un motivo o motivos. Esta realidad ha hecho
del tema de la motivación una constante en la historia de las
ideas. Que el ser humano actúa por alguna razón es evidente.
El problema fundamental es que esa razón está más allá de la
actuación observable, tiene un componente espiritual del que
el mismo ser humano puede no ser consciente. Sin embargo,
ese componente interior no es, por ello, menos real. Esto ha
llevado a los estudiosos del tema a establecer una amplia gama
de teorías motivacionales. Muchos de los estudiosos de la
motivación han trabajado el tema a través de investigaciones
de laboratorio con un componente altamente determinista. En
los últimos años , otros han establecido manuales que
pretenden algún tipo de manipulación de la conducta de las
personas como es el caso de J. Rogers (2000) en su libro
Técnicas de influencia. Lo cierto es que hablar de motivación
es hablar de la conducta humana y, por lo tanto, la antropología
de la que se parte influirá notablemente en el enfoque del
tema que se maneje.
Rojas (1995), siguiendo a Madsen, distingue cuatro tipos
de teorías sobre la motivación: En primer lugar se encuentran
las teorías biológicas y materialistas que centran la motivación
en la sexualidad y lo que de ella se deriva. En segundo lugar
se encuentran las teorías psicológicas que proceden del
conductismo, la psicología cognitiva y el psicoanálisis. Un
tercer apartado incluye las teorías sociales. El cuarto grupo
lo componen las teorías culturales que engloban las centradas
en los valores y todo lo espiritual.
Strologo (1980) hace un estudio histórico de las teorías
de motivación agrupándolas en (a) teorías psicofisiológicas,
(b) teorías dinámicas psicoanalíticas y (c) orientaciones
actuales (hemos de tener en cuenta que este estudio es de

124
 Teoría de Motivación

1980) de la investigación motivacional que, según señala,

proceden de las dos corrientes anteriores que buscan fundirse.
Aunque este estudio es de 1980, es interesante ver que para
ese momento ya habían aparecido las principales teorías sobre
motivación que se siguen citando aún hoy en día. Más adelante
presentaré otro estudio sobre motivación del año 2001. Si
estudiamos la motivación en su dimensión más profunda, me
parece que seguimos en este nivel que presenta Strologo.
Explica este autor que los primeros estudios de motivación, a
partir de la teoría de la evolución de Darwin rechazan "la
opinión tradicional que tendía a establecer el primado racional
del hombre respecto a los animales incluso en el ámbito de la
motivación, considerando que solamente en los animales
estaba determinada la conducta por los instintos, mientras que
en el hombre se consideraba que la conducta estaba motivada
racionalmente" (p. 181). Strologo presenta una panorámica
de la historia de la teoría motivacional que engloba las
corrientes de Freud, Jung, Adler y Hartmann, por mencionar
algunos, y culmina con una larga cita de Ancona que presenta
un esquema que reproduzco en la Figura I y que, a mi juicio,
evidencia el carácter cíclico que ha tenido el estudio de la
motivación y vuelve a destacar el componente racional del
ser humano.
Este esquema es una confirmación de que, si los primeros
teóricos de que habla Strologo se apartan del primado racional
del ser humano, con el paso de los años, volvemos a la
importancia de los motivos cognitivos - lo propio del ser
humano es su racionalidad y su valoración para la actuación
- el esquema de valores - . En otras palabras, volvemos a las
teorías clásicas de inteligencia y voluntad.
Las teorías clásicas de motivación, siguiendo al
pensamiento escolástico, establecen que el ser humano actúa
por atracción hacia algo que considera un bien. Para un niño

125
 T~orfa de Motivación

Motin)s
,---- de \'alor

Mtui\os sociales,
psil.:ológicos
Moti\'os
Moti\·os adquiridos, cogno . . citi\·os
contingente.....
homcosLáticos MotiH"IS
e:<.plomtllrios,
fisiológil.:os,
unuhorneostático. .
Motivos innatos.
fisiológicos,
homeostáticos

Figl/ra l.
Esquema de relaciones entre distintos tipos de
motivación, presentado por Strologo (1980).

que se siente atraído por el color y movimiento de una llama

de fuego, esa llama puede representarse como un bien, algo
con lo que jugar. Si no tiene a nadie cerca que le impida
acercarse a la llama, probablemente lo hará y, al quemarse,
descubrirá que estaba equivocado, el fuego no es bueno para
jugar y se alejará rápidamente de él. Este es un ejemplo
sencillo de la diferencia entre bien percibido y bien real. Es
conveniente entenderlo porque un aspecto importante de la
motivación es que, al juzgar racionalmente sobre un asunto,
no tenemos certeza absoluta de que algo es bueno. El ser
humano no actúa en el vacío sino en una sociedad en la que
nuestra actuación está influenciada por otras personas y
nosotros influenciamos la actuación de otros. De aquí ha
surgido el interés por estudiar la motivación aunque en algunos
casos el triste objetivo sea lograr manipular las personas en
beneficio propio.

126
 Teoría de Motivación

En los últimos años, los estudios de liderazgo han

sustituido a los de motivación. En el ámbito empresarial, por
ejemplo, se mueven en la dirección del énfasis en valores;
pero en todos ellos subsiste el planteamiento de yo quiero
recibir y para eso doy que sigue centrado en la persona que
actúa sin trascenderla (Blanchard & Shula, 1995; Covey, 1995;
Maxwell, 2001; por mencionar algunos). Sin embargo, un
teórico de las organizaciones español, Juan Antonio Pérez
López, señala que la motivación tiene tres dimensiones que
coexisten. Las dos primeras (motivación extrínseca e
intrínseca) han sido ampliamente estudiadas. La tercera, que
él denomina motivacióll t/'llSCelldellfe, corresponde al cambio
paradigmático que Pérez López propone para las
organizaciones. En este artículo me propongo explicar este
nuevo paradigma.

La motivación extrínseca e intrínseca

Desde el punto de vista psicológico, se han distinguido

dos tipos de motivaciones: la extrínseca y la intrínseca. El
Dicciollario de psicología define motivación como "el
proceso de energizar y/o mantener una conducta"; motivación
extrínseca como "el deseo o empuje a actuar de cierta forma
basado en las posibles recompensas externas que se puedan
recibir como resultado"; y motivación intrínseca como "la
motivación o deseo de hacer algo basada en el disfrute de la
conducta en sí misma más que depender o requerir apoyo
externo" (2003, originales en inglés traducidos por mí). Ambos
tipos de motivación, la extrínseca y la intrínseca están
enfocados en la persona que actúa. En el primer caso, su
actuación está movida por agentes externos, en el segundo
caso por agentes internos, pero ambas motivaciones tienen
por objeto esa persona.

127
 Tl!oría de Motivaci6n

Huitt (200 1) señala que parece haber un consenso entre

los distintos textos de psicología en tomo a que la motivación
es un estado o condición interna (a veces descrita como
necesidad, deseo o querer) que sirve para activar o energizar
la conducta y darle dirección. Señala que las distintas teorías
de motivación pueden categorizarse como extrínsecas (de
fuera de la persona) o intrínsecas (internas a la persona).
Huitt presenta un esquema que recojo en la Figura 2 que
clasifica las distintas fuentes de motivación que estudia en su
trabajo según correspondan a motivación extrínseca o
intrínseca.

I Mnti\'aci(~n pan! aprender

I
~
.- .-
I Extrínseca
...
I Intrínseca
...
I
... ... ... .-
I Condicionamiento
Op::r.mle
I I Cognición I LAfcctoI Voljci{~n I

l Cogmción
Social
J I Biol()~fa 1I Espiritual I

Figura 2.
Explicación de las fuentes de motivación (a partir de
Huitt, W. 200 1, original en inglés traducido por mí).

Expone Huitt una panorámica muy extensa de teorías y

autores como por ejemplo: Piaget, Festinger, Heider, Weiner,
Vroom, Freud, Ericsson, Sullivan, Adler, Jung, Leonard,
Beauvais y Scholl, Bandura, Maslow, Allport, Frankl, James,
Jung y Wilber, McClelland, Murray, Ames, Dweck, y Urdan

128
 Teoria de Motivuci6n

y Maehr. A pesar la amplitud en el espectro de autores y de

teorías, Huiu no abandona la clasificación de motivación en
extrínseca e intrínseca. Considero que uno de los motivos
por los que en estos momentos se utiliza poco el término
"motivación" es que, en este nivel, no hay mucho más que
decir. Los estudiosos actuales han acudido a otros conceptos
como liderazgo, persuasión o valores, pero en el fondo siguen
en el mismo nivel de profundidad. A mi juicio, no han podido
entrever que hay un tercer aspecto de la motivación que
trasciende a la persona motivada. Es este aspecto el que
desarrolla Pérez López y que añade una dimensión cardinal
porque tiene un fundamento antropológico que considera la
parte espiritual del ser humano. Lo ve como una persona libre,
capaz de conocer y amar, capaz de vivir la generosidad, la
solidaridad, la magnanimidad.

La motivación en las organizaciones

Cuando se habla de una organización se hace en singular

no obstante estar formada por diversos miembros. Esto es
así porque lo propio de la organización es la actuación
conjunta de sus miembros para el logro de unos fines
comunes. Ese desempeño, en el caso de los seres humanos,
por ser libres, supone el deseo por parte de cada uno de
actuar en beneficio de la organización. Peter Drucker (1985)
al hablar de las operaciones básicas de un gerente nos dice
que una de sus funciones es motivar: lograr que las personas
responsables de las distintas tareas se conviertan en un
equipo. Esto lo consigue a través de las prácticas con las
que trabaja y a través de sus relaciones con las personas con
las que trabaja. Lo hace a través de las decisiones que toma
respecto a sueldo, posición y promoción de las personas. Y
lo hace a través de una comunicación constante, hacia y

129
 Tc!oría de Motivtlci6n

desde sus subordinados, hacia y desde su superior, hacia y

desde sus colegas.
La motivación que nos presenta Drucker hace referencia
a factores como el dinero que son externos a la persona y,
por lo tanto, corresponde a un tipo de motivación extrínseca.
En 1999 el mismo Drucker, hablando de la dirección de
"trabajadores informados" (knowledge workers) introduce
un elemento de motivación que ya no es externo a la persona
sino interno, la satisfacción por su trabajo. Se trata de
motivación intrínseca:
Hemos sabido por cincuenta años que el dinero solo
no motiva a actuar. La insatisfacción con el dinero
desmotiva enormemente. La satisfacción con el
dinero es, sin embargo, fundamentalmente un factor
higiénico, como lo llamó Frederick Herzberg hace
cuarenta años en su libro de 1959 La motivación
para trabajar. Lo que motiva -y especialmente lo
que motiva a trabajadores informados- es lo que
motiva a los voluntarios. Los voluntarios, sabemos,
tienen que lograr más satisfacción de su trabajo que
los empleados a sueldo, precisamente porque no
obtienen un cheque de paga. Necesitan, por encima
de todo, el reto. Necesitan saber la misión de las
organizaciones y creer en ella. Necesitan ver
resultados (p. 20-21 , original en inglés traducido
por mí).
Estas citas de Drucker presentan a grandes rasgos, el
concepto de motivación dentro de una organización
prevaleciente en la cultura administrativa del mundo
occidental. Sin embargo, muchas personas se sacrifican,
laboran, siguiendo la terminología de Drucker, son
voluntarias, por algo más que la satisfacción de lo que hacen.

130
 Teoría de Motivación

Les mueve el bien que su trabajo procura a esas otras

personas. Considero que Pérez López presenta un modelo
motivacional que, al tener en cuenta este aspecto, trasciende
la visión de Drucker. En un libro, publicado poco después
de su muerte, señala Pérez López:
En el ser humano podemos distinguir tres diferentes
fuentes de motivación. Son como tres principios
distintos de movimiento, que empujan a la persona
hacia la realización de cualquier acción concreta.
La motivación total para ejecutar la acción es una
resultante de estas tres fuerzas. Sin embargo, la
distinción cualitativa entre ellas es necesaria,
porque las leyes que rigen los respectivos
comportamientos son distintas (1997, p. 17).
Me llama la atención que este planteamiento provenga de
un profesor de administración de empresas. Pérez López
perteneció a una institución educativa a la que acuden altos
ejecutivos de multinacionales de todo el mundo para formarse
en el mundo de las empresas. Y entiendo que el esquema que
les ofrece Pérez López presenta una visión más completa del
ser humano, una visión integral en la que se tienen en cuenta
estos tres tipos distintos de motivación: motivación extrínseca,
motivación intrínseca y motivación trascendente.
Pérez López reconoce el papel del dinero y otros factores
externos, para motivar al ser humano. Es la motivación
extrínseca que él define como: "aquel tipo de fuerza que
empuja a la persona a realizar una acción debido a las
recompensas (o castigos) unidos a la ejecución de la acción,
debido, en definitiva, a la respuesta que va a provocar dicha
acción desde el exterior" (1997, p. 17).
Al igual que lo hace Drucker, Pérez López reconoce
también la necesidad del ser humano de lograr satisfacción

131
 Teoría dc MOliv¡ICi6n

con su trabajo. Se trata de la motivación intrínseca y la define

como "ese tipo de fuerza que atrae a una persona para que
realice una acción determinada -o una tarea concreta-, a causa
de la satisfacción que espera obtener por el hecho de ser el
agente o realizador de esa acción." (1997, p. 18).
Pero Pérez López añade un tercer factor que, a mi entender,
no está presente en Drucker u otros estudiosos de la
motivación dentro de las organizaciones. Pérez López le llama
motivación trascendente y lo define como "ese tipo de fuerza
que lleva a actuar a las personas debido a la utilidad - a las
consecuencias - de sus acciones para otra u otras personas"
(1997, p. 18). Con esta motivación, Pérez López ha
introducido el concepto de generosidad o espírill/ de senlicio
en el vocabulario de las organizaciones.
Para Llano Cifuentes (1998) -teórico mexicano que cita a
Pérez López- esta triple dimensión de la motivación es requisito
necesario para que un trabajo esté bien hecho: "habría de
producir bienes materiales para mí; desencadenar un proceso
endógeno de desarrollo personal, y aportar un servicio a la
comunidad" (p. 198). Sin embargo, desde el punto de vista
ético que es el enfoque del libro de Llano Cifuentes (Dilemas
éticos de la empresa contemporánea), hay una clara jerarquía
entre los tres tipos de motivaciones. Llano Cifuentes establece
el mayor valor motivacional en la de servicio, es decir, la
motivación trascendente que él prefiere llamar tra/lSitiva. A
continuación pasa Llano Cifuentes a señalar que, desde el punto
de vista ético, no necesariamente se sigue esta jerarquía pues
entra en juego la intención de la persona: "Una motivación
extrínseca a su trabajo para un trabajador determinado puede
ser conseguir los recursos monetarios suficientes para su propia
educación o la de sus hijos. En cambio, una motivación
intrínseca para otro trabajador puede ser sólo placer sensible
que ese trabajo le proporciona" (p. 199).

132
 Teoría de Motivaci6n

Nociones antropológicas

Para entender en profundidad el planteamiento

organizacional de Pérez López (1991, 1997, 1998, 2002) es
importante entender la antropología sobre la que está
fundamentado. Considero que este es un factor diferenciador
entre la teoría de Pérez López y otras teorías como la de
Maslow (1954)', Herzberg (1966) o McGregor (1960), por
mencionar algunas de las más conocidas. Como nos dice Pérez
López:
En el fondo de cualquier teoría organizativa concreta
siempre habrá algunas suposiciones implícitas acerca
de lo que es un ser humano, cómo se motivan las
acciones de los seres humanos, cómo y qué aprenden
los seres humanos a través de sus procesos de acción
y temas similares. Suposiciones diferentes, entre
ellas las implícitas, llevan a teorías diferentes, es
decir, diferentes formas de explicar el
comportamiento humano; naturalmente, diferentes
explicaciones llevan a diferentes prescripciones
respecto a lo que hay que hacer para lograr un tipo
de comportamiento deseado (Pérez López, 1997, p.
61 ).
Por ello, antes de desarrollar con detalle el modelo que
plantea Pérez López, considero necesario adentrarme en esos
supuestos antropológicos que subyacen a su teoría
organizacional.

Elementos emotivos, racionales y volitivos

La noción de sentimientos que plantea Pérez López, los

presenta como unos elementos constitutivos del ser humano,

133
 Tt!ona de Motivación

subordinados, utilizando tenninología aristotélico-tomista, a

las potencias superiores (inteligencia y voluntad). En la
metafísica clásica se estudian las propiedades del ser en cuanto
a ser. De Torre en su Compendio de filosofía señala que la
metafísica del ser humano "es el estudio metafísico de las
operaciones espirituales del ser humano: inteligencia y
libertad de elección" (1985, p. 98) Y añade que la metafísica
del hombre guía a las demás ciencias del hombre porque,
mientras la primera estudia al hombre en cuanto a la totalidad
de su ser, las demás ciencias estudian sólo un aspecto del
hombre. Entre estas últimas cita concretamente la sociología,
la filosofía del derecho, la psicología y la economía.
Yepes Stork y Aranguren Echevarría, en su libro
Fundamelllos de alllropología, señalan que "los sentimientos
son perturbaciones de la subjetividad. Precisamente porque
son una conciencia sensible de las tendencias, tienen un valor
cognoscitivo: «dicen» algo de la realidad que los provoca."
(2001, p.47). Al igual que Pérez López, estos autores precisan
una distinción entre la realidad con la que interactúa la persona
y que ésta conoce a través de su capacidad racional y la forma
como esta persona reacciona ante ella, que es el sentimiento.
Señalan Yepes Stork y Aranguren Echevarría que:
Los sentimientos son importantes ya que
intensifican las tendencias. Sin embargo, hoy se
corre el peligro de que su valoración positiva sea
excesiva, lo que conduciría a otorgarles la dirección
de la conducta, tomándolos como criterio para la
acción y buscándolos como fines en sí mismos. Esta
actitud es lo que se llama sentimentalismo (Yepes
Sork y Aranguren Echevarría, 200 1, p. 49).
En el ser humano coexisten los sentimientos con la
inteligencia y la voluntad, pero la pauta la deben tener estas

134
 Teoría de Motivación

últimas que, ayudadas por los sentimientos, facilitan al ser

humano actuar. Yepes Stork y Aranguren Echevarría explican
que la afectividad humana "es una zona intermedia en la que
se unen lo sensible y lo intelectual, y en la cual se comprueba
que el hombre es verdaderamente unidad de cuerpo y alma"
(2001, p. 45). Por eso hablar del papel de los sentimientos en
la vida de una persona supone aislar un elemento que, en
realidad, es parte de un ser unitario. Quiroga (2003) señala
que "para entender los sentimientos humanos hay que operar
siempre desde el principio de que no son fenómenos
puramente animales, ni realidades exclusivamente
espirituales; precisamente por eso son IllIIIUI/lOS: ni de bestias
ni de ángeles" (p. 18). Esta visión unitaria contrasta con el
esquema dualista del ser humano como compuesto de dos
realidades distintas y ajenas entre sí. La antropología que
presentan estos autores es la de una persona humana unitaria
y compuesta de partes, unas ordenadas respecto de otras. El
papel rector lo tienen aquellas potencias que son
específicamente humanas: la inteligencia -por la que el ser
humano conoce y cuyo fin es la verdad- y la voluntad -con
la que decide y cuyo fin es el bien, sin olvidar que esta
distinción es más teórica que práctica. En realidad, al igual
que no decimos que la piemll camilla sino que elllÍlio camilla,
es también la persona la que cOlloce y decide.

Ética y libertad

Precisamente porque el ser humano es capaz de conducir

su vida, tiene sentido hablar de libertad. Nos dice Quiroga
(2003) que "cada uno hemos recibido el don de una vida
humana irrepetible; pero la hemos recibido en germen; y
hemos de desarrollarla a través de cada una de nuestras
acciones" (p. 21). La ética es, según Pérez López y otros

135
 Tt!oría ue Molivación

autores, la llamada a conferir dirección a la conducta. Pero

hablar de ética es necesariamente hablar de libertad ya que
sólo pueden adquirir valoración moral aquellas actuaciones
que sean libres:
Por supuesto que la concepción antropológica que
está implícita en la teoría que hemos venido
desarrollando es la de que el ser humano es libre y
responsable y que, por ser libre, puede no hacer
cosas por otra persona, pero, precisamente por
serlo, puede usar esa libertad responsablemente y
hacerlas (Pérez López, 1997, p. 32).
Hablar de libertad supone, nuevamente, precisar el sentido
en el que Pérez López utiliza esta palabra: una libertad que
supone sentido de responsabilidad. V. Frankl (1973) en su
conocido libro, El Hombre en bl/sca del sentido, señala la
importancia que tiene que cada persona se cuestione sobre el
sentido de su vida concreta y asuma la responsabilidad sobre
ella. Frankl desarrolló su teoría mientras luchaba por
sobrevi vir en campos de concentración durante la Segunda
Guerra Mundial. En aquel ambiente se dio cuenta de que,
para ayudar a sus compañeros de prisión a sobrevi vir, tenía
que ayudarles a descubrir que su vida tenía sentido, un sentido
que suponía una tarea que debía realizarse y que sólo esa
persona podía llevar a término. No toca al ser humano
determinar si vive o no, explica Frankl, sino utilizar el tiempo
de vida que tenga para llevar a cabo esa tarea que da sentido
a su vida.
Este concepto de libertad va más allá del concepto
pragmático individualista de "libertad frente a otros" ya que
supone una autodeterminación aún en medio de dificultades
o inconvenientes. El psicólogo contemporáneo Paul Vitz
(1996), destaca que:

136
 Teoria de MOlivacillll

El pensamiento moderno enfatiza el reduccionismo

científico, determinismo materialista, e
individualismo autónomo, mientras Frankl ha
enfatizado la búsqueda de un sentido más alto,
libertad de decisión [freedoll/ ofwill] y compromiso
interpersonal. Es por estas razones que Frankl
puede verse como anticipando varios conceptos
entendidos hoy como postmodernos (Vitz, 1996,
p. 16, original en inglés traducido por mí).
La libertad tal como se entiende en el mundo anglosajón
acaba reducida a una simple libertad de elección. Esta es una
visión reduccionista. En contraposición a esta visión, Yepes
Stork y Aranguren Echevarría estudian la libertad en sus
múltiples dimensiones, entre ellas la que llaman libertad
constitutiva. El ser humano tiene un espacio íntimo al que
sólo deja entrar a quien quiere. En otras palabras, el ser
humano se posee a sí mismo. Es a este espacio al que personas
en cautiverio han acudido como baluarte frente al atropello
físico. Como señalan estos autores: "esta libertad interior, que
nos permite hablar de dignidad de la persona ya que desde
ella queda claro que cada ser humano es la fuente de su actuar
(un quien), es la base de los derechos humanos y del
ordenamiento jurídico." (200 1, p. 122). Esta libertad
constitutiva supone (a) dominio de la intimidad, (b) apertura
hacia lo real y (c) actividad, ya que cada persona puede diseñar
libremente su propia conducta.
La libertad no es el único elemento en el ser humano.
Hemos visto que la persona es una unidad en la diversidad.
Antes del uso de razón, el ser humano ya tiene unos elementos
biológicos, genéticos. Después va adquiriendo otros, como
los culturales. Por todo esto no es posible calificar la libertad
humana como pura, carente de condiciones. Sin embargo, eso
no significa que el ser humano esté determinado en su

137
 Teoría ue MOliv"ción

actuación. Yepes Stork y Aranguren Echevarría (200 1) hablan

de una "libertad situada", es decir, una libertad que parte de
una situación determinada que en muchos momentos se puede
ver como una presión para decidir en una dirección u otra.
Como señala Vitz en una entrevista que le hicieron en 1999:
"Necesitamos decir: 'sí, tienes esa presión con la que lidiar.
Ahora, brega con ella.' Este es uno de los principales retos de
la psicología contemporánea: ¿cómo volvemos a traer la
responsabilidad sin violar la comprensión cada vez más
profunda de las complejidades de la experiencia humana?"
(Cromartie, 1999, p. 5, original en inglés traducido por mí).
Para estos autores la libertad no se elimina por el entorno en
que se encuentra la persona. Es algo que vemos suceder cada
día, el ser humano se crece ante las dificultades y lucha por
aquello que considera importante. Esta lucha, nos dice Frankl,
es fundamental para entender la vida humana:
Considero un concepto erróneo y peligroso de salud
mental asumir que lo que necesita el hombre en
primer lugar es equilibrio o, como se le llama en
biología, "homeostasis," i.e., un estado sin tensión.
Lo que realmente necesita el hombre no es un
estado sin tensión sino más bien el esfuerzo y la
lucha por alguna meta digna de él. Lo que necesita
no es la descarga de tensiones a cualquier costo,
sino la llamada de un sentido potencial esperando
a ser llevado a cabo por él (1973, p. 166, original
en inglés traducido por mí).
Cuando se olvida este aspecto de la libertad y se la ve
sólo como capacidad de elección, el siguiente paso es
considerar que una elección es siempre buena si es mía. Sin
embargo, y ésta es otra dimensión importante de la libertad,
el sentido común nos dice que esto no es así. Muchas veces

138
 Tcoria de Moth uciún

hemos tomado decisiones que luego consideramos que no

fueran acertadas. Considerar que toda decisión es siempre
buena porque es mía, poner a la persona como juez absoluto
de la bondad de sus decisiones es un gran error y supondría la
imposibilidad de educar. Si profundizamos en estas ideas, nos
damos cuenta que, para acertar al elegir hemos de seguir unos
criterios de elección correctos. Nos dicen Yepes Stork y
Aranguren Echevarría que:
Entre el determinismo y la libertad se puede afirmar
que algunas decisiones humanas son fruto de la
libertad de elección; que la elección puede ser
acertada o desacertada, porque podemos elegir bien,
y mejorar nuestra condición, o mal, y equivocamos
respecto de lo que nos conviene. La espontaneidad
no asegura que acertemos al elegir. Para lograrlo
necesitamos unos criterios, de modo que las
preferencias se lleven a cabo, no según las «ganas»,
sino respondiendo a un proyecto de vida concretado
en ciertos valores, marcados por un determinado
fin. Esos valores se aprenden mediante una
educación: uno se encuentra situado dentro de una
institución (por ejemplo, y sobre todo, la familia)
y de una tradición. Y además, se aplican a la propia
circunstancia concreta mediante la prudencia
(200 1, p. 127).
Mientras los demás seres tienden necesariamente hacia
su fin, el ser humano tiende a su fin -que para Aristóteles es
la felicidad- de forma voluntaria. No hay una libertad
independiente de condicionamientos y éstos son consecuencia
de la propia naturaleza humana y lo que la perfecciona. En
otras palabras, el ser humano es libre porque en cada momento
elige lo que le perfecciona. Pero no es libre para cambiar eso

139
 Tt!oria de Motivación

que le perfecciona. En el mundo material esto se entiende

muy bien si considero que, cuidar mi salud es el modo correcto
de mejorar como persona física. Cuidar mi salud supone, en
cuanto a la nutrición, tomar una dieta balanceada que tenga
en cuenta las necesidades de mi organismo biológico. En el
mundo interior, espiritual, pasa lo mismo aunque me sea más
difícil visualizarlo. En ambos casos, porque soy libre, decido
cuidar mi cuerpo, o decido desarrollar mi capacidad espiritual.
Y, porque soy libre, doy cuenta, en primer lugar a mí misma,
de cómo utilizo esa capacidad de decidir que tengo. Por eso
no se puede separar la libertad de su hermana gemela: la
responsabilidad. Porque el uso de esa libertad viene
determinado por el bien que busco.
Este planteamiento es perfectamente cónsono con la
motivación trascendente de Pérez López que busca el bien de
otra u otras personas. En una organización, concebir la libertad
como la capacidad de autodirigirse al servicio de otros supone
un giro absoluto frente a una cultura que ve la libertad como
"el derecho que yo tengo a que los demás no me impidan
actuar como me dé la gana mientras no haga daño a nadie".
Más aún, al plantear la libertad desde una perspectiva de
servicio a los demás se está promoviendo la unidad. Un adagio
clásico dice: divide y vellcerás. Si le doy la vuelta y en vez de
verlo desde fuera, desde la perspectiva del ellemigo, lo planteo
desde la misma organización, podría decir que si IIOS 1IIlimos,
vellceremos. Esta es, a mi juicio, la tarea más importante que
corresponde a un líder en una organización. Igual que la labor
del director de orquesta, la del director, es una labor de unificar
esfuerzos en una misma dirección. Se entiende que la
motivación trascendente puede ser extremadamente eficaz en
el logro de este objetivo.

140
 Te.oria de Motivación

La naturaleza humana

Es importante resaltar que la unidad se da en función de

una finalidad común. "El modelo antropológico sustituye
la satisfacción de las necesidades por la elección en razón
de los fines, y de este modo pone de relieve la existencia de
una condición humana, de una naturaleza propia y distinta
a la de aquellos seres que se mueven exclusivamente por
impulsos" (Altarejos, Rodríguez, & Fontrodona, 2002, p.
123). Estos autores introducen una palabra, "naturaleza" que
ya ha aparecido varias veces y que necesita esclarecerse. El
concepto naturaleza en la nomenclatura clásica hace
referencia a "lo que algo es en cuanto a principio de
operaciones". En la filosofía griega, especialmente en
Aristóteles, naturaleza corresponde a lo que es causado por
el propio ser en contraposición a lo que puede tener otro
tipo de causas, como por ejemplo el arte. Esta idea fue
desarrollada posteriormente de forma que naturaleza pasó a
ser considerado el qué es, mientras persona se refiere al quién
es. De esa forma los quielles, por la naturaleza, se constituye
en especie. En la época contemporánea se enfatiza la acción
porque el enfoque es más fenomenológico. Al estudiar a la
persona se la ve, no en términos metafísicos, buscando
definir lo que es, sino desde un punto de vista
fenomenológico describiendo lo que hace. Considero que
ambos aspectos se complementan ya que la acción tiene una
importancia muy grande porque el ser humano es un ser
que se hace en el tiempo, es decir, que se perfecciona.
Wojtyla (Citado por Pérez López, 1998) plantea, a mi
juicio, de forma muy acertada, la importancia de que la
actuación del ser humano se ajuste a su naturaleza y explica
el papel primordial de la razón en esa búsqueda del
conocimiento de la realidad. En ello, señala Wojtyla, le va

141
 T~oría ue Molivación

su propio perfeccionamiento. El ser humano parte del

conocimiento de su propia naturaleza para determinar la
forma en que ésta debe desarrollarse a través de su actuación.
Una actuación que está inmersa en el marco del orden
universal y que será más acertada en la medida en que se
ajuste a esa realidad con la que interactúa.
Yepes Stork señala que "la naturaleza del hombre es
precisamente la condición de posibilidad del despliegue del
hombre hacia su bien final, que constituye su perfección"
(2001, p. 77). El aspecto teleológico del actuar humano
supone tener en cuenta los motivos de esa actuación. El
proceso de decisión presume en el inicio ver el fin. Puesto
que el ser humano decide, 10 hace impulsado por algo que,
en último término, desea lograr. Si ese algo que busca es
egoísta, o si, por el contrario, 10 que le mueve a actuar es el
servicio a otros, la ayuda que puede prestar a los demás,
esta intención afecta su decisión. La calidad motivacional
no será la misma y su liderazgo se verá afectado. En este
sentido es importante considerar los diversos factores que
mueven a cada persona. Siguiendo a Pérez López, la calidad
motivacional estará determinada por la motivación
trascendente de la persona:
Precisamente la calidad motivacional de una
persona viene determinada por la sensibilidad que
esa persona tiene para ser movida por cada uno
de aquellos tipos de motivos. Incluso en nuestro
modo ordinario de expresarnos decimos que una
persona es "muy humana" cuando juzgamos que
tiene muy en cuenta 10 que les ocurre a otras
personas y está siempre dispuesta a ayudarlas -10
que implica que en su motivación pesa mucho la
motivación trascendente-o Por el contrario,
decimos que una persona es muy egoísta -poco

142
 Tcorí:l de MOlivacit'ln

humana- cuando tan sólo busca en sus acciones

la satisfacción propia, sin tener en cuenta el daño
o las dificultades que pueda causar a los demás
(1997, p. 44).
Estos planteamientos son, a mi juicio, muy distintos de la
corriente actual de actuación dentro de las organizaciones.
Actuación presidida por el enconado individualismo que
permea al mundo occidental.
Las reflexiones filosófico-antropológicas que he
desarrollado pueden ayudar a comprender mejor cómo la
visión que tengamos del ser humano afecta nuestra conducta
diaria, afecta las decisiones que tomamos y nos acercan o
alejan de un planteamiento correcto del fin de nuestra
actuación. "La libre voluntad es una facultad de la naturaleza
humana, de la naturaleza concreta e individual, una facultad
de la persona, gracias a la cual ella se hace buena o mala"
(Wojtyla, 1998, p. 287). Esto supone tener en cuenta la ética
como clave determinante de las propias decisiones. Una ética
que está fundamentada en el concepto de libertad que he
elaborado y de búsqueda del perfeccionamiento de la propia
naturaleza como fin de la vida humana:
Mientras no se recupere el estudio de lo que la
persona es, y su papel en la sociedad y en las
organizaciones, parece difícil que lleguemos a
encontrar respuestas adecuadas a la pregunta por
el lugar de la ética. La verdadera solución pasa
por advertir que toda técnica socioeconómica
tiene, en el fondo, una doctrina antropológica: "la
respuesta al ¿qué hacemos? ha de darse con el
¿qué somos? (Altarejos, Rodríguez , &
Fontrodona, 2002, p. 118).

143
 T~oría ue MOliv"ción

Los modelos organizacionales según

Pérez López

Después de estudiar los fundamentos antropológicos de

la teoría de Pérez López estoy en condiciones de presentar su
modelo organizacional. Toda organización humana está
compuesta por un conjunto de personas unidas por un objetivo
común. Para lograr esa unidad de acción se requiere la
participación organizada de todos sus miembros y esto supone
que debe impartirse una dirección a esa labor. Esta dirección
puede constar de una sola persona, puede realizarse de forma
participativa por algunos de sus miembros o de forma
colectiva por todos. En todos los casos, debe haber una
dirección. Es importante considerar que, por tratarse de un
conjunto de personas, cada una de ellas goza de libertad y,
por lo tanto, debe querer contribuir a ese bien común que las
agrupa. Esto siempre ha originado un reto para las personas
responsables de la coordinación de esos esfuerzos. Los
directores han comprendido que es necesario que todas las
personas estén motivadas para el logro de esos fines que la
organización se propone si desean tener éxito en su cometido.
Desde inicios del siglo XX ha habido muchos estudios
realizados sobre la forma como funcionan las organizaciones
buscando modelos que ayudaran a explicar y, por lo tanto,
facilitaran entender y dirigir de forma eficiente ese trabajo
(Barnard, 1971; Drucker, 1985; Herzberg, 1966; Homans,
1950; Likert, 1967; Taylor, 1912; por mencionar algunos). A
finales de ese mismo siglo, Juan Antonio Pérez López, agrupó
los distintos modelos organizacionales aplicándolos a la
administración de empresas, aunque aclarando que eran
igualmente válidos para otros tipos de organizaciones. Pérez
López señala que hay tres paradigmas que agrupan la~ diversa~
teorías organizacionales; el paradigma mecanicista, el

144
 Teoría de Motivtlción

psicosociológico y el antropológico. En la Figura 3 presento

el esquema de Pérez López de esos tres paradigmas
organizacionales. A continuación paso a explicar los tres
paradigmas.

---- -- --
Enlonkl e:\len",

-~7
molims

Otllnni¡-<lción ~"tt;n=o,

Si~lemll" de E.... ln¡clllm rornml

E.<;Ir.ltcgia
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Ifonna))
(runciones o
roles)
Icampo mH:ónko)
_.- -

Estructum rc:ll
Objeto de la
otllani7.ación -. r:'~lil(}s
dirección
de
(micmhms de 1:1
organi7~lCilÍn)

(campo pskosoclológlco)

MIsión externa -. ":llurcs de I

r
~Iisi(," ¡nlcmla
l:tdircc{.j{m
I

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(campo antropológico)

-~~
/

¿I
individual ~lo1ims intríll~ecos
(ligados ni Ohjctn)
Enlomo ;ntcmo ¡-
(PERSONAS) ~loti\'Os lr.l"CentJcntcs
(Ii!!l,dos II la ~lisilin)

Figura 3.
Los tres modelos organizacionales. según Pérez López

145
 Tt:oría de Molivación

El paradigma mecanicista

Al primer conjunto de modelos Pérez López le llamó

paradigma mecanicista. En estos modelos, los seres
humanos son motivados por factores externos como el dinero
o el prestigio. Nos dice Pérez López que estos modelos:
Parten del supuesto de que la acción humana ha
de ser explicada en función de las distintas
circunstancias externas en que la persona actúa.
Ello quiere decir que la motivación para actuar se
origina en el impulso de las personas para
conseguir una relación persona-entorno lo más
acorde posible con las preferencias personales del
sujeto. Se supone siempre que las preferencias de
una persona vienen dadas con la propia persona
y, por ello, los cambios en la motivación han de
explicarse tan sólo en función de los cambios en
el elllorno. En definitiva, pues, dada la persona,
el hecho de que actúe o no actúe y de que su acción
sea una u otra dependerá tan sólo de las
circunstancias extemas concretas en que se
encuentre (2002, p. 76-77).
El paradigma mecanicista sólo tiene en cuenta la
motivación extrínseca. Esta motivación se da a un nivel
formal de la organización, que es el que estudian estos
modelos. Su visión es, por lo tanto, muy reducida. Las
personas vienen caracterizadas por la función que
desempeñan dentro de la organización y se las motiva con
premios o castigos. El esquema de acción de la
organización ideal en este paradigma viene representado
por la Figura 4.

146
 Tcorín de Motivllción

OBJETIVOS
DE LA
ORGANIZACION

Sistema
PERSONA retributh·o

OBJETIVOS
PERSONALES

Figura 4.
Funcionamiento en el modelo mecanicista,
según Pérez López.

Como nos dice Pérez López, en el esquema mecanicista

"los sistemas tendrían la propiedad de hacer coincidir la acción
que maximiza el logro de los objetivos de la organización con
aquella que maximiza la satisfacción personal" (Pérez López,
2002, p. 92).

El paradigma psicosociológico

Pronto se dieron cuenta los estudiosos de las organizaciones

del carácter reductivo de estos modelos y de la necesidad de
considerar lo que se llamó la organización ilifol7lwl. Esto da
lugar a un nuevo paradigma, que Pérez López llama paradigma
psicosociológico, que engloba al paradigma mecanicista y lo
amplía para tener en cuenta, además de las motivaciones
extrínsecas, las motivaciones intrínsecas.
La diferencia radical, según Pérez López, entre los modelos
mecanicistas y los psicosociológicos es que los mecanicistas
suponen que el problema de la motivación está en el diseño de

147
 Tt!oria de Motjv;:lción

los sistemas organizacionales - nivel formal- mientras que el

paradigma psicosociológico considera también el sistema
espontáneo o informal que debe tener en cuenta los objetivos
personales de las personas que componen la organización:
Las teorías basadas en este paradigma parten del
supuesto de que la acción de las personas ha de ser
explicitada en función del logro de unas metas 11
objetivos personales, y que estas metas u objetivos
110 dependen tan sólo de las circunstancias extemas
de las personas. Las personas, pues, tienen
motivaciones extrínsecas y motivaciones illlemas y
las organizaciones han de operar teniendo en cuenta
explícitamente ambos tipos de motivaciones, pues
pueden influir en ambas (Pérez López, 2002, p. 92).
La Figura 5 explica la forma como se considera la actuación
humana dentro de este modelo donde "tiene una doble
evaluación: esa acción puede ser más o menos adecuada para
el logro de los objetivos de la organización y, al mismo tiempo,
más o menos adecuada para el logro de los objetivos de la
propia persona que actúa" (Pérez López, 2002, p. 92).

OBJ ETIVOS
DE LA
ORGANlZACION

PERSONA
Accidn

OBJEI'IVOS
PERSONALES

Figura 5.
Funcionamiento en el modelo psicosociológico,
según Pérez López.

148
 Tcoríu de MOlivaci6n

En el esquema organizativo psicosociológico las

personas tienen un modo de ser más allá de la función que
ocupan en el organigrama y la forma como se relacionan
unos con otros trasciende los procedimientos contemplados
en manuales o reglas de la organización. McGregor (1960)
plasmó esa diferencia cuando hablaba de la Teoría X, de corte
mecanicista, y la Teoría y, que correspondería al modelo
psicosociológico.
En este paradigma se encuentra también la pirámide de
Maslow (1954) que establece que el ser humano se mueve
para satisfacer cinco tipos de necesidades que se encuentran
en una pirámide jerárquica. En la base se hayan las necesidades
fisiológicas, si seguimos subiendo, el siguiente tipo de
necesidades son las de seguridad, luego vienen las sociales,
las de autoestima y en la cúspide de la pirámide están las
necesidades de autorrealización. Según Maslow, el ser humano
sólo busca satisfacer necesidades de tipo superior cuando están
satisfechas las de orden inferior.
Para Pérez López, la teoría de Maslow presenta dos
dificultades. La primera enlaza con la antropología que, como
ya hemos visto, es un factor que considero es clave para
diferenciar el modelo antropológico de Pérez López de los
otros. Hablando de la teoría de Maslow, nos dice Pérez López
que "su inconveniente principal estriba en su falta de conexión
con una concepción del ser humano -carencia de una teoría
antropológica- que explique y dé sentido unitario a todo ese
conjunto de realidades que los hombres buscan conseguir a
través de sus acciones" (2002, p. 47). El modelo de Pérez
López incluye esa dimensión antropológica porque "se apoya
en los procesos más profundos del ser humano" (Pérez López,
2002, p. 128) que son los que generan motivación.
Respecto al segundo problema de la teoría de Maslow,
explica Pérez López que el ser humano no se mueve a

149
 Tt!oría de Motivación

satisfacer necesidades de orden superior únicamente cuando

tiene satisfechas las de orden inferior. Por el contrario, muchas
veces admiramos la conducta de una persona que actúan por
motivos superiores sacrificando necesidades de orden inferior.
Son "personas que suelen llamar la atención por la enorme
calidad humana que se transparenta a través de su actuación"
(Pérez López, 2002, p. 47).
El principal problema del paradigma psicosociológico es
que sólo tiene en cuenta los motivos internos de la persona
que le afectan a ella misma. Pérez López señala que este
paradigma "lleva implícito un pseudohumanismo que es, en
ocasiones, más corrosivo que un mecanicismo meramente
técnico que se limite a ignorar los planos psicológicos y
morales de la persona" (2002, p. 101). No es suficiente, como
afirman estos modelos, que los directivos realicen un esfuerzo
de comunicación que funcione como instrumento para que
las personas estén contentas.

El paradigma antropológico

Es aquí donde Pérez López introduce un tercer paradigma,

el paradigma antropológico y un nuevo tipo de motivación:
la motivación trascendente, que es una motivación interna
pero que mira hacia las otras personas y no hacia el propio
individuo:
Lo que explica el comportamiento humano dentro
del paradigma antropológico son los llamados
motivos trascendentes. Estos son aquellas
consecuencias de una acción que afectan a personas
diferentes a la que ejecuta la acción, en la medida
en que esas consecuencias las persigue
explícitamente el agente por el valor de dichas

150
 Tcoria de MOlivach,ín

consecuencias para aquellas otras personas que

reciben la acción (Pérez López, 1997, p. 63).
El paradigma antropológico engloba los otros dos
paradigmas. Para explicar la relación entre la motivación
intrínseca y la trascendente vaya utilizar como ejemplo un
estudiante. Educarlo es el objetivo del centro escolar. Hace
algún tiempo, un alumno de kindergarten me decía que tal
maestra no era buena porque le decía las cosas que hacía mal.
Le gustaba más otra que nunca le llamaba la atención. Para el
niño lo importante es la satisfacción inmediata. Sin embargo,
sabemos que también es importante su satisfacción futura
porque vaya mejorando su educación. He aquí una diferencia
clara entre satisfacción a corto plazo, necesidad que se
encuadraría en el enfoque psicosociológico y la necesidad
del alumno a largo plazo que es recibir una buena educación.
En realidad es importante que el estudiante esté contento en
su escuela, para que quiera ir a ser educado. Pero
eventualmente comprenderá la importancia de lo que sus
maestros le enseñen. Muchos recordamos con cariño a
aquellos profesores de los que aprendimos mucho y con
tristeza a aquellos que no supieron educamos. No se puede
prescindir de ninguno de los elementos: motivación
extrínseca, intrínseca y trascendente. Por eso decimos que el
paradigma antropológico engloba los anteriores.

La accióll orgallizaciollal de acu erdo al modelo

alltropológico: La dimellsióll motivacional de la toma de
decisiolles

Una vez vistos a grandes rasgos los tres paradigmas

organizacionales, quiero centrarme en el modelo
antropológico y profundizar en la dimensión motivacional
de las acciones de los directores o gerenciales. Pérez López

151
 Tt!oría de Motivación

(1998) hace un análisis de la misión del directivo dividida en

dos partes: lo que debe hacer un director para ser un buen
profesional y lo que debe impulsarle a hacerlo.
En primer lugar podemos observar que la calidad
profesional de un director o directora es juzgada por el
conjunto del resultado de los logros organizacionales. Esto
sucede sobre todo en la vertiente negativa. Cuando algo va
mal en una organización se dirá que ese director no lo está
haciendo bien. Este enfoque corresponde a un nivel
mecanicista, en el que se mide la calidad del trabajo de acuerdo
a los resultados. Es el caso de la llamada administración por
objetivos donde se marcan unos objetivos y se evalúa el trabajo
de esa persona sobre la base del logro de esos objetivos. Según
Pérez López, este esquema corresponde a un planteamiento
reduccionista:
Cuando un hombre de empresa sólo es capaz de
mover a su gente a través de motivos económicos,
es tan mal profesional como el médico que es
incapaz de otra cosa que no sea atacar los síntomas
que el enfermo le dice que tiene. Cuando el hombre
de empresa es capaz de mover a las personas a
través de los trabajos que les ofrece, ya está en otro
nivel profesional; ya no es tan sólo un negociante,
sino que es un directivo. Cuando es capaz de llegar
a esos motivos más profundos, haciendo ver a sus
subordinados el valor y el sentido de lo que están
haciendo, cuando es capaz de transmitir la misión
de la empresa en la que todos están embarcados,
entonces, y sólo entonces, es un líder ( 1997, p. 84).

Quisiera, ahora, referirme al esquema que aparece en la

Figura 3, el eje central del modelo antropológico señala los

152
 Tcon'a de Motivación

mecanismos básicos de una organización. Pérez López los

define de la siguiente forma:
l. Los sistemas de direcciólI "definen la operación de la
organización en conjunto, traduciendo en tareas las
operaciones necesarias para llevar a cabo una
estrategia concreta (estructuración y planificación) y
asegurándose de que se ejecutan las tareas (control)"
(1997, p. 68). Nos movemos al nivel formal del
esquema donde hay unos roles a desempeñar. Se
refiere al qué de lo que se hace.
2. Los estilos de direcciólI representan "el modo concreto
como se llevan a cabo las operaciones y se toman las
decisiones, de forma que se ayude a los miembros de
la organización a desarrollar aquellas habilidades y
actitudes que pueden ser útiles para mejorar la
competencia distintiva" (1997, p. 69). Los dos
procesos que determinan el estilo de dirección son el
de comullicaciólI y el de participaciólI en la toma de
decisiones. Es importante aclarar que, para Pérez
López, participar en la toma de decisiones no significa
necesariamente que la decisión sea colectiva sino que
todas las personas deben aportar a la decisión lo que
puedan de acuerdo a su competencia y capacidad. En
este nivel la motivación se mueve a un nivel
fundamentalmente cognitivo. La persona se siente
satisfecha con su trabajo porque comprende lo que
está haciendo. Se refiere al cómo.
3. Los va/ores de /a direcciólI representan "el peso
otorgado a la hora de tomar decisiones a la satisfacción
de las necesidades individuales de las personas
afectadas por la decisión. En definitiva, los valores
de la dirección expresan cómo se trata a las personas,
yen virtud de qué criterios, al tomar decisiones" (1997,

153
 T~oría de Motivaci6n

p. 70). Este es el nivel más profundo ya que incide

directamente sobre la afectividad de las personas.
Muchas veces una persona se siente desmotivada
porque ha visto como han tratado a un compañero de
trabajo: si le hall hecho eso a Fulallo, tambiéllme lo
puedell hacer a mí. En este nivel nos encontramos
con el para qué se hace algo. En el ámbito externo,
ante la población a la que se sirve, el para qué se refiere
a la misión externa. Y en el ámbito interno, ante las
personas que componen la organización se trata de la
misión interna. La satisfacción de las necesidades de
las personas supone tener en cuenta las necesidades
reales a largo plazo como en el caso del niño es
importante lograr que se eduque y no sólo que esté
contento con la escuela.

Antes de proceder a explicar la forma concreta como un

director o directora puede beneficiarse de este modelo quisiera
profundizar en los diversos tipos de poder que plantea Pérez
López en sus modelos. El estudio del poder corresponde a la
necesidad de lograr que unas personas libres hagan algo en
beneficio de un objetivo común. Yo recuerdo de mis años de
escuela superior una actividad para la que debíamos preparar
una función. Durante casi todo el tiempo que teníamos para
prepararla, muchas de las compañeras presentamos di versas
alternativas y, como todas queríamos hacer lo que teníamos
en la cabeza, no logramos coordinar nada a tiempo. A la vuelta
de los años me doy cuenta de que faltaba una líder en el grupo
que fuera respetada por todas de modo que, aun cuando todas
aportáramos ideas, pudiéramos unimos en un planteamiento
común. Se puede decir que, en aquella instancia, vivimos una
anarquía con la consiguiente falta de eficiencia.

154
 Teoría de Motivacidl1

En un modelo mecanicista, el poder viene determinado

por la capacidad del director de impartir premios o castigos.
Es 10 que Pérez López llama poder coactivo. En el modelo
psicosociológico existe el poder lIulIlipulativo correspondiente
a la capacidad que tiene un director de estimular
comportamientos en otras personas a través de motivos
intrínsecos. Por último, al nivel antropológico corresponde
el poder afectivo que Pérez López llama amoridad y que
supone en el director o directora su capacidad para estimular
comportamientos en otras personas a través de motivos
trascendentes (Pérez López, 1990).
Un director que tiene capacidad para imponer premios y
castigos o que pueda tomar decisiones que afecten la
satisfacción de una persona con el trabajo que realiza estará
en los dos primeros niveles. Su capacidad de lograr mover a
otras personas dependerá de la cantidad de poder que tenga.
Pero cuando un director tiene autoridad, no necesita tanto
poder:
El poder de una persona sobre otra persona expresa
la capacidad de la primera para producir en la
segunda las satisfacciones que estlÍ bllScando. La
autoridad de una persona sobre otra persona
expresa, por el contrario, la conficlIlza de esta última
en la bondad de las decisiones de la primera, a
pesar de que, por el momento, no alcance a
alllicipar las satisfacciones concretas que pueda
llegar a alcanzar por el hecho de aceptarlas. En
definitiva, una persona confiere autoridad a otra
en la medida en que confía en que 10 que ésta decida
es mejor que lo que ella misma podría decidir,
aunque no sepa por qué es mejor (Pérez López,
2002, p. 86).

155
 T~oría de Motivación

Explica Pérez López que para que se pueda dar una

relación de autoridad son necesarias dos características en el
director. Por un lado debe tener competencia profesional.
Cuando decimos, no le preocupes que Fulano sabe de eso, le
estamos otorgando ese tipo de confianza. Pero no es suficiente
que tenga esa competencia profesional. Asimismo debemos
confiar en sus buenas intenciones. Es aquí donde entra la
motivación trascendente. Si sabemos que esa persona obra
buscando lo mejor para los demás, tendemos a fiamos de ella.
La motivación trascendente no se puede aparentar. Es el
resultado de la reputación que se va adquiriendo y ésta, a su
vez, es el resultado de las decisiones que esa persona va
tomando y la forma como son percibidas por las demás
personas.
Las teorías organizacionales que no tienen en cuenta el
paradigma antropológico dejan fuera de su consideración el
estudio de la motivación trascendente. En el modelo de Pérez
López sin esta motivación no puede haber verdadero
liderazgo:
El liderazgo de un directivo es el que lo impulsa a
preocuparse no tan sólo de que se hagan ciertas
cosas que convienen a la organización para que sea
eficaz. Tampoco le basta con que esas cosas sean
más o menos atractivas para las personas que han
de realizarlas. Busca, sobre todo, conseguir que las
personas actúen por motivación trascendente. Trata
de mantener y acrecentar la unidad de la
organización. El líder se preocupa de problemas
como el desarrollo del sentido de responsabilidad
en su gente, el que sean capaces de moverse por
sentido del deber y otros similares. Intenta, en
definitiva, enseñar a quienes dirige a valorar sus
acciones en cuanto éstas afectan a otras personas,

156
 Tcoria de Motivación

para que sean capaces de autocontrolar su

comportamiento, adaptándolo así a las necesidades
de los usuarios de esas acciones (Pérez López,
1998, p. 95).

La motivación trascendente en el dirigeme

Se ha dicho que dirigir es un arte. Considero que es mucho

más que eso. Supone un esfuerzo continuo por parte del
director para promover en las demás personas, seres libres
que no obran de forma determinada, acciones que estén
presididas por los tres tipos de motivaciones que hemos
descrito. Pérez López plantea una serie de actuaciones por
parte del líder para promover esta actitud en las personas que
trabajan con él o ella.
En primer lugar, es necesario que el líder no sea obstáculo
para que los demás puedan obrar por motivos trascendentes.
Esto no es fácil de lograr pero es un primer punto a examinar
en el directivo. Si un director o directora presiona mediante
motivos extrínsecos a otras personas para que no hagan bien
su trabajo; por ejemplo, cuando el director o directora pide
resultados a corto plazo que impiden eilogro de otros a largo
plazo. Nos dice Pérez López que "un sistema de estímulos
externos no debe nunca motivar hacia conductas que choquen
con motivaciones de otro nivel" (Pérez López, 1998, p. 99).
En segundo lugar, un directivo debe transmitir a sus
subordinados una valoración de sus acciones fundamentada
en moti vación trascendente. En otras palabras, debe hacer
pensar a los que trabajan con él sobre las consecuencias de
sus acciones en otras personas. Pérez López pone un ejemplo
de su propia institución educativa:
En una ocasión, un director general de !ESE habló
con un profesor porque su plan docente no seguía

157
 Teoría de Motivación

el calendario previsto, lo que redundaba en un

sensible perjuicio del funcionamiento del centro.
Le dijo lo siguiente: «Ayer cursaste esta nota
manuscrita en relación con tus clases de la próxima
semana. En primer lugar, debías haberla cursado
hace una semana, ya que eso habría facilitado
muchas cosas. En segundo lugar, la nota está escrita
a mano. La secretaria, que es la responsable de
enviar los programas al final del día, acabó llorando
porque no podía leer tu nota y ya te habías
marchado del centro». El profesor reaccionó
magníficamente. Así pues, hay que ayudar a la
gente a ver cuáles son las consecuencias de sus
conductas. Para un director no es ninguna pérdida
de tiempo comportarse como educador. Los buenos
directores sacrifican su tiempo en favor de los
empleados que no saben y no lo malgastan con
aquellos que no quieren (Pérez López, 1998, p. 99-
100).
El tercer aspecto que señala Pérez López es condición
necesaria para la eficacia de los otros dos. Supone
ejemplaridad en la actuación por parte del director. Un director
que obra por moti vos trascendentes está promoviendo entre
los que le rodean ese mismo tipo de motivos. "La ejemplaridad
en el comportamiento del directivo no es tan sólo el modo
más eficaz de ayudar a otros a que actúen a su vez por
motivación trascendente: en el fondo es el único modo de
conseguirlo" (Pérez López, 1998, p. 102).
La motivación trascendente abre un nuevo panorama al
estudio de la motivación. Supone tener en cuenta que el ser
humano actúa en relación con las personas con las que se
rodea y que esa actuación puede estar fundamentada en el
deseo de ayudar a otras personas. Leonardo Polo (1997),

158
 Teoria de Motivución

filósofo contemporáneo, narra el cuento de la Caperucita Roja,

con el que todos disfrutamos de niños, desde la perspectiva
del mito heroico. Expresa Polo que, en el mito heroico, hay
siempre un héroe (la caperucita), una misión (llevar la cesta
de comida) y un beneficiario que siempre es una persona
distinta del héroe (la abuela). En el proceso de realizar la
misión, siempre se presentan obstáculos (el lobo) que hay
que superar. Espero que estas ideas nos ayuden a reflexionar
sobre la forma como podemos superar los "lobos" que cada
día nos quieran impedir vivir y promover a nuestro alrededor
esta tercera dimensión motivacional que nos presenta Pérez
López: la motivación trascendente.

Notas

I Algunas direrencias entre la leoría de Maslow y la leoría de Pérez López

se presenlan a conlinuación. El primer punlo en el que difieren las leorías

es que para Maslow, las necesidades rorman una jerarquía en la que. la
desaparición de una supone abrir la puena a olm. Aunque no se puede
decir que Maslow considere que este proceso se da por medio de un
mecanismo automático. sin embargo. presenta una fuerte tendencia
determinista. Corno si se dejuran de sentir las necesidades por razones
ajenas a la decisión personal. Esto conlrasta con el conceplo de libenad
que planlea Pérez López en su leoría. El ser humano ejerce un conlrol
real sobre las necesidades que en cada momenlo decide cubrir. Las huelgas
de hambre pueden ser un ejemplo de cómo una persona decide no salisracer
una necesidad inrerior por un bien que considera superior. El segundo
aspeclo es que las necesidades de que habla Maslow hacen rererencia a la
propia persona. Perlenecen, por lo lanlo, a lo que se suele llamar
motivación extr(nseca e intrínseca. Pérez Lópcz anadc otro elcmento
motivacional: la motivación trascendente que no mim hacia las necesidades
de la propia persona sino a las necesidades de aIras personas. Por úllimo
cabe señalar que Maslow no se interesa por una serie de conceptos
antropológicos a mi juicio imponanles pam estudiar la rorma como el ser
humano decide. Podemos señalar entre ellos los conceplos de nn,
naluraleza y deber. La leor(a de Maslow liene una exposición allamente
pragmálica. Por ejemplo, pam Maslow lo imponanle es salisracer unas

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 Tl!oria de Motivación

necesidades pero no expone la imponancia de cumplir unos deberes. En

esle aspeclo es significalivo comprender bien el eSludio anlropológico de
Pérez López que incide direclamenle sobre la rorma como presenla los
tres elementos motivacional es (extrínseco, intrínseco y lrJscendente). La
molivación lrascendenle deslaca la ruerza que para una persona puede
lener como elemenlo de calidad molivacional el beneficio de olros sobre
el propio.

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