PROF: JORGE YOMONA RAMREZ

Relaciones en el entrona de trabajo

LOS CONFLICTOS

NDICE
1

. - LOS CONFLICTOS.............................................................................. 2

. - PROCESOS DE CONFLICTOS...........................................................2

. - CONFLICTO LABORAL......................................................................5

. - CARACTERSTICAS...........................................................................6

. - TIPOS DE CONFLICTOS LABORALES..............................................6

. - ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS CONFLICTOS.........................14

. - ELEMENTOS DEL CONFLICTO.......................................................15

. - CAUSAS DE LOS CONFLICTOS LABORALES................................16

. - CONSECUENCIAS............................................................................ 16

10

. - TCNICAS EN LA SOLUCIN DE CONFLICTOS.........................18

11

. - NEGOCIACIN, MEDIACIN, CONCILIACIN, ARBITRAJE......21

12

. - CLASES DE CONCILIACIN.........................................................26

. - LOS CONFLICTOS.

Los conflictos son una lucha o disputa entre dos o ms partes. Tambin puede
significar pelea, enfrentamiento armado o guerra. Usado en sentido figurado,
sin que exista el uso de la fuerza, un conflicto puede ser una oposicin,
discusin, un problema, un apuro o una situacin complicada (por ejemplo,
conflicto laboral o conflicto de intereses). Esta palabra procede del latn
"conflictus".
2

. - PROCESOS DE CONFLICTOS.

posible oposicin o incompatibilidad

el conocimiento y la personalizacin
las intenciones
la conducta
los resultados

a) posible oposicin o incompatibilidad

1. la comunicacin: la fuente de comunicacin

representa las

fuerzas

contrarias que surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos

y el ruido de los canales de comunicacin. Uno de los grandes mitos es
que la mala comunicacin causa conflicto, si pudiramos comunicarnos
mejor

se

acabaran

mala comunicacin no

nuestros

es

conflictos,

la fuente de todos

sin

los

embargo

conflictos,

la

aunque

los problemas del proceso de comunicacin retrasan la colaboracin y

estimula los malos entendidos.
2. La estructura: incluye
variables

como

tamaos,

grados

de especializacin, claridad de jurisdiccin, compatibilidad de metas de

los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de
dependencia entre los grupos. el tamao y la especializacin actan como
fuerzas y estimulan el conflicto. cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms
especializadas
de conflicto.
3. Variables

sean

sus actividades tanto mayor es

personales:

los

los sistemas de valores individuales

factores
de

cada

la

personales
persona

as

probabilidad
incluyen
como

las

caractersticas de la personalidad. la evidencia indica que ciertos tipos de

personalidad conducen a un posible conflicto y esta podra ser la variable
menos

estudiada

al

considerar

los

conflictos sociales,

estn

los

diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son

7

la mejor explicacin para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos

en cuanto a la contribucin personal para el grupo.
b) el conocimiento y la personalizacin
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le
interese a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se
actualiza
en
la segunda etapa.
Las
condiciones
precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se
ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l. El hecho de que se
perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.
Ejemplo
"a" tiene conciencia de una diferencia de opinin con "b", pero "a" no siente
tensin por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "a" afecte a
"b". Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran
emocionalmente que las partes sufren ansiedad y tensin.
La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las
cuestiones del conflicto.
Conflicto percibido: cuando una o varias partes reconocen que existen
condiciones que propician la ocasin para que surja un conflicto.
Conflicto sentido:

involucramiento

emocional

en

un conflicto que

crea

ansiedad, frustracin tensin.

c) las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su
conducta franca. Estas intenciones representan la decisin de actuar de una
manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una
delas

partes

est

atribuyendo

otras

intenciones

la

otra,

adems

suele haber mucha variacin entre las intenciones y la conducta.

La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona,
existen cinco intensiones para manejar los conflictos:
Competidor: cuando

una

persona

pretende

satisfacer

sus intereses independientemente del impacto que produzca en la otra parte

del conflicto, la persona ser competidora.
Evasivo: el deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo

Acomodaticin: la

disposicin

de

una

de

las

partes para colocar

los intereses de la otra por encima de los propios.

Conciliador: situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a
ceder algo.
Colaborador: situacin

donde

las

partes

del conflicto desean

satisfacer

plenamente los intereses de todas las partes.

d) la conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se
suele referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna
visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes
en conflicto.
Estas

conductas

de conflicto suelen

ser

intentos

francos

por

poner

en prctica las intenciones de las partes. Estas conductas don independientes a

las intenciones. Las conductas francas resultado de un error de clculo se
pueden desviar de la intencin original. Manejo de conflictos: cuando se
usan tcnicas de resolucin y

estmulo para alcanzar

el grado deseado

del conflicto.
e) los resultados
El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen
consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce
una mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el
rendimiento del grupo.
Los resultados funcionales: el conflicto es

constructivo

cuando

mejora

la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el

inters

la

creatividad

de

los

miembros

del

grupo,

es

un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.

Los resultados disfuncionales: la

oposicin

descontrolada

alienta

el

descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con

el tiempo conducen a la destruccin del grupo:
Consecuencias:

Retraso de la comunicacin.
Disminucin de la cohesin del grupo.
7

Subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas

de los miembros.

El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una

amenaza para la supervivencia del mismo.

. - CONFLICTO LABORAL.

En las relaciones laborales, se habla de conflicto laboral para referirse a las

divergencias el que enfrenta los trabajadores y sindicatos con los empresarios o
la Patronal. En ocasiones, tambin se incluye al Gobierno. Un conflicto laboral se
puede dar por diferentes motivos (por ejemplo, despidos improcedentes,
bajadas salariales o aumento del nmero de horas de trabajo). Del mismo
modo, en un conflicto laboral a veces se acta a travs de huelgas,
manifestaciones o recogida de firmas. En ocasiones se firman convenios
colectivos en los que se busca un acuerdo entre las partes.
Existen varias clasificaciones para establecer los distintos tipos de conflictos
que existen. Una de ellas identifica 4 categoras de conflictos: intergrupales,
intragrupales, interpersonales y personales.

. - CARACTERSTICAS.

Es inherente a la vida de toda organizacin e individuo, porque las

interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto.

Es inevitable debido a los intereses contrapuestos presentes en los

grupos.
Pueden ser internos o externos a las personas y a la organizacin.
Para reconducirlo, minimizarlo o/y resolverlo, hay que utilizar las

estrategias adecuadas.
Es detectable si se consideran los indicadores oportunos.
Sus consecuencias pueden ser positivas o negativas.
Si se manejan adecuadamente, pueden ayudar a la empresa a alcanzar
objetivos.

. - TIPOS DE CONFLICTOS LABORALES.

Se entiende por conflicto aquellas situaciones donde es posible hallar una

dificultad o problema. Normalmente estos pueden finalizar en posibles
enemistades u hostilidades. Generalmente surgen a partir de la diferencia de
intereses, pensamientos o valores.
Por su grado de percepcin:

Latente: existe, pero se mantiene oculto.

Manifiesto: se percibe y se reconoce.

Por su origen:

Intrapersonal: fuero interno de la persona.

Interpersonal: entre dos o ms personas.
Intragrupal: entre los integrantes del grupo.
Intergrupal: colisin entre los objetivos de distintos departamentos o

grupos.
Intraorganizativo: debilidades en la estructura organizativa.
Interorganizativo o de competencia: lleva al desarrollo de nuevos
productos, tecnologas y servicios, as como una utilizacin ms eficiente
de los recursos de las empresas.

Por sus consecuencias:

Positivo: favorable para el rendimiento de la organizacin.

7

Negativo: perjudica a la organizacin e impide que sta alcance sus

metas.

Desde una perspectiva jurdica:

Individual: entre trabajador y empresario.
Colectivo: entre empresario y conjunto de trabajadores.
Personas involucradas:
Grupal
Individual
Caractersticas de los intereses:
Normativo
Econmico
Medidas de presin utilizadas:
Pacfico
Violento
Resultado generado:
Positivo
Negativo
Grupal (colectivo):

Entre trabajadores y empresarios.

El objeto suele ser una discrepancia en las condiciones de trabajo.
Su solucin afecta a todos los implicados.

Individual:

Entre un jefe y un subordinado.

El objeto suele ser una reivindicacin de carcter individual.
La solucin slo afecta al trabajador y al empresario.
Puede producirse entre dos personas de un mismo nivel jerrquico.

Normativo:

Se produce por diferentes interpretaciones de las normas laborales.

Econmico:

Los intereses econmicos de las partes son contrapuestos.

Pacfico:

Se utilizan la negociacin o la mediacin externa, para buscar un

acercamiento de posturas y por tanto, la solucin.

Violento:

Alguna parte utiliza provocaciones, coacciones o cualquier otra medida

violenta para llegar a la solucin.

Positivo:

El resultado satisface, de forma razonable, a las partes.

Negativo:

El resultado no satisface a las dos partes, es un alejamiento de posturas

que suele agravar la situacin.

Los conflictos de relacin: Se deben a fuertes emociones negativas,

percepciones falsas o estereotipos, a escasa o nula comunicacin, o a
conductas negativas repetitivas. Estos problemas llevan frecuentemente a
lo

que

se

han

llamado conflictos

irreales (Coser,

1956) o

innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir aun cuando no

estn presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como
recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de
relacin, como los enumerados arriba, muchas veces dan pbulo a
discusiones y conducen a una innecesaria espiral de escalada progresiva
del conflicto destructivo.

Los conflictos de informacin: Se dan cuando a las personas les falta

la

informacin

necesaria

para

tomar

decisiones

correctas, ests mal informadas, difieren sobre qu

informacin

es

estimacin

relevante,

tienen

criterios

discrepantes. Algunos conflictos

informacin pueden

ser

innecesarios,

como

de
de
los

causados por una informacin insuficiente entre las

personas

en

conflicto. Otros

conflictos

de

informacin pueden ser autnticos al no ser compatibles la informacin

y/o los procedimientos empleados por las personas para recoger datos.

Los conflictos de intereses: Estn causados por la competicin entre

necesidades incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de
intereses resultan cuando una o ms partes creen que para satisfacer sus
necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente. Los conflictos
fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones sustanciales
(dinero, recursos fsicos, tiempo, etc...), de procedimiento (la manera
como la disputa debe ser resuelta), o psicolgicos (percepciones de
confianza, juego limpio, deseo de participacin, respeto, etc...). Para que
se resuelva una disputa fundamentada en intereses, en cada una de estas
tres reas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un nmero
significativo de los intereses de cada una de las partes.

Los conflictos estructurales: Son causados por estructuras opresivas

de

relaciones

humanas (Galtung,

1975).

Estas

estructuras

estn

configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto.

Escasez de recursos fsicos o autoridad, condicionamientos geogrficos
(distancia

proximidad),

tiempo

(demasiado

demasiado

poco),

estructuras organizativas, etc..., promueve con frecuencia conductas

conflictivas.

Los conflictos de valores: Son causados por sistemas de creencias

incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar
sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo,
verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qu
causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armona con
sistemas de valores muy diferentes. Las disputas de valores surgen
solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de
valores a otros, o pretende que tenga vigencia exclusiva un sistema de
valores que no admite creencias divergentes. (Moore, 1994, pp. 5-6).

Conflicto intrapersonal o intrapsquico: En este nivel el conflicto

ocurre dentro de los individuos. El origen de los conflictos incluye ideas,
pensamientos,

emociones,

valores,

predisposiciones,

impulsos,

que

entran en colisin unos con otros. Dependiendo del origen del conflicto
intrapsquico, ser un dominio de la psicologa u otro quien se ocupe de
l: psicologa cognitiva, teora de la personalidad, psicologa clnica, etc.

Tradicionalmente la disciplina de Anlisis y Resolucin de Conflictos no se

ha ocupado del estudio de estos aspectos.

Conflicto

interpersonal:

Este tipo de conflictos ocurre entre las

personas individuales: marido y mujer, jefe y subordinado, amigos, etc.

La mayora de la teora sobre negociacin y mediacin se refiere a la
resolucin de los conflictos interpersonales.

Conflicto intragrupal: Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeo

grupo: dentro de las familias, corporaciones, clases, etc... En este nivel se
analiza como el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus
disputas y continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos.

Conflicto intergrupal: En ste ltimo nivel el conflicto se produce entre

dos grupos: dos naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc. En este
nivel el conflicto es muy complicado debido a la gran cantidad de gente
implicada y a las interacciones entre ellos. Los conflictos pueden darse
simultneamente dentro y entre grupos.

Existe una gran cantidad de conflictos definidos, en este caso mencionaremos

los que estn asociados a comportamiento de equipos de trabajo en un
proyecto.

Conflictos entre jefes de departamento.

Dado que los jefes de departamento son individuos dotados de
responsabilidades y poderes similares, se deben organizar para convivir
armnicamente, pero gracias a que el ser humano es impredecible en su
comportamiento, se generan roces entre ellos generando conflictos.
La presencia de un objetivo comn a la organizacin puede dar una visin
unitaria, sin embargo, una organizacin con diferentes departamentos,
puede generar que cada jefe desarrolle una visin distinta de sus
objetivos y de su posicin dentro del marco global de la organizacin.

Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).

Estos conflictos se generan principalmente, por asuntos tales como la
remuneracin, productividad y las condiciones generales de trabajo.
Cuando el sub-alterno desea participar en los procesos de toma de
decisiones, y no se le es permitido se presentan tambin conflictos.
El conflicto entre un subordinado y su jefe genera en el primero
desmotivacin y sentimientos de ser "victima", ya que siempre se
presentaran las comunicaciones donde la tensin se hace presente.

 Conflictos entre personas de un mismo departamento.

Es el ms comn entre los conflictos en una organizacin, se presenta ya
que colegas con un mismo nivel jerrquico sufren o provocan luchas
internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable
del grupo.
La solucin de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente:
permitir que las personas se expresen con la mayor libertad posible y
dentro de los debidos lmites del respeto
Conflicto entre el individuo y su trabajo.
Este tipo de conflicto es el ms difcil de diagnosticar ya que se presenta
en un solo individuo, viene definida por las presiones econmicas por
desempearse laboralmente y ser socialmente productivo.
El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades
para la creatividad y el sentido de realizacin, y conducir al sufrimiento, la
frustracin y la alienacin.
El conflicto de rol (individuotrabajo) puede tomar varias formas. Se da el
caso en el que las exigencias del trabajo excedan las capacidades del
individuo; esta persona probablemente llegue a sentirse insegura,
frustrada, incapaz y tienda a retraerse fsica y psicolgicamente.
El caso contrario tambin es comn y consiste en que las capacidades de
la persona exceden las exigencias del trabajo que desempea; esto puede
conducir a que el individuo se muestre aptico, frustrado y aburrido, con
las consecuencias que eso eventualmente le pueda traer a la
organizacin.
Los conflictos pueden ser clasificados de diversas formas segn:
Por el motivo:
1. Escasez de recursos: en cualquier organizacin los diversos recursos,
sean estos materiales o humanos y el tiempo son escasos. Es por ello que no
siempre los objetivos pueden ser alcanzados. Cuando la demanda de recursos
es mayor a la oferta se generan estos conflictos.
2. Diversidad de roles: este tipo de conflictos surge en momentos donde
algn miembro del personal debe lidiar un conflicto determinado ante dos
sectores distintos, teniendo que favorecer a unos de los dos. Por ejemplo entre
sus pares e inferiores.
3. Visiones distintas ante un problema: en este caso el conflicto se debe
a las discrepancias que pueden surgir a la hora de encontrar los motivos del
problema, cules sern las posibles resoluciones, los problemas que puedan
desencadenarse a futuro a causa de este, entre otros.
7

4. Diversidad de principios y preferencias: estos suelen ser los

conflictos ms difciles de solucionar. Pocas veces los individuos modificaran sus
principios o valores. Tal vez deba pasar mucho tiempo antes de obtener ciertas
modificaciones. Cuando estos problemas surgen entre diversos miembros la
mejor opcin son las negociaciones.
Por las personas que intervienen:
1. Entre grupos: surge entre diversos grupos que trabajan de manera
relacionada o no dentro de una misma institucin.
2. Dentro del grupo: estos conflictos surgen a partir de problemas dentro
de un grupo particular de trabajo.
3. Entre individuos: normalmente surge a partir de diferencias de diversa
ndole, sean principios, ideas o proyectos, entre dos miembros de una misma
organizacin.
4. Personales: se da a partir de una circunstancia particular del personal,
sea esta de origen laboral, familiar, etc.
Otra clase de conflictos puede surgir a partir de la contrariedad a la hora
de tomar decisiones en:
1. Agrado y desercin: una misma circunstancia resulta una dicotoma,
presenta tanto desventajas como ventajas de manera simultneas.
2. Desercin y desercin: en este caso pueden presentarse diversas
circunstancias pero ninguna tendr como resultado una solucin ventajosa u
ptima. Es por ello que el sujeto quisiera evadir ambas opciones. Sin embargo,
no debe hacerlo porque si no la magnitud del conflicto ser mayor con el
tiempo.
3. Agrado y agrado: en este caso el sujeto encuentra dos posibilidades
positivas y tiles, pero que resultan imposibles de aplicar simultneamente.
Estos conflictos son ms sencillas de resolver que los dos anteriores ya que no
importa cul sea la opcin tomada, tericamente, los resultados sern positivos.
FACTORES POSITIVOS DERIVADOS DEL CONFLICTO
El conflicto es un motor de cambio e innovacin personal y social.

 Estimula el inters y la curiosidad. Supone, frecuentemente, un reto para

las propias capacidades.
El conflicto demarca a un grupo frente a otros y contribuye a establecer la
propia identidad personal y grupal.
El conflicto permite mejorar la calidad de la toma de decisiones y de la
solucin de problemas.
Puede facilitar la comunicacin abierta y honesta entre los participantes
sobre temas relevantes para ambos.
Fomenta el reconocimiento de la legitimidad del otro.

FACTORES NEGATIVOS DERIVADOS DEL CONFLICTO

La comunicacin se reduce y se hace ms insegura.

Se estimula la idea de que la solucin es una cuestin de fuerza. Ambas

partes tratan de aumentar a su favor la diferencia de poder.

Se forma una actitud hostil y sospechosa.

Se producen juicios errneos basados en falsas percepciones:

Reduccin de las alternativas percibidas.

Disminucin de la perspectiva temporal de las acciones.
Polarizacin del pensamiento.
Origina respuestas estereotipadas.
Incrementa la actitud defensiva.
Reduce los recursos intelectuales disponibles

. - ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS

CONFLICTOS.

Fase inicial: situacin conflictiva latente.

Fase de toma de conciencia del conflicto: en esta etapa se identifica, se
manifiesta y se puede volver agresivo. Es importante asimilar el conflicto
(asumir que hay un problema, porque as surge la intencin de solucionarlo)
Fase de manejo del conflicto: se analizan intereses, personas, consecuencias
y la complejidad del problema. Se buscan soluciones positivas (medios
pacficos) o conflictos negativos (degenera en violencia y confrontacin)
Fase final: se tomar la solucin que mejor acerque las posturas enfrentadas.
Se pone en prctica y se evalan los resultados.

. - ELEMENTOS DEL CONFLICTO.

Afrontar los conflictos de forma positiva, lleva consigo conocer los elementos
que son los siguientes elementos:

 Los motivos. Se puede estar de acuerdo con la existencia de un conflicto,

pero cada parte da distintas explicaciones. Dichas explicaciones estarn
condicionadas por los sistemas de referencia dcada persona. Para la persona
que observa un conflicto es importante saber identificar cules son los
verdaderos motivos o asuntos que lo provocan, como pueden ser la distribucin
de

recursos,

algunos

aspectos

determinados

de

la

relacin

familiar,

divergencias culturales, etc. Esto a veces es una tarea realmente difcil porque
las partes pueden perderse en discusiones secundarias dejando el tema central
por descubrir.
La percepcin. Al analizar un conflicto, hay que saber desde qu perspectiva
est viviendo cada una de las partes la situacin, ya que cada persona puede
comprender la misma realidad de manera muy diferente. Tambin hay que
tener en cuenta ciertos elementos que modifican las actitudes iniciales. Por
ejemplo, la percepcin del otro puede empezar a resentirse ante una situacin
que ya lleva tiempo sin resolverse de forma satisfactoria.
La comunicacin. Ser un factor imprescindible para comprender el
conflicto. Segn se comuniquen las personas, podremos prever las posibilidades
de un acercamiento. Los medios que utilizamos para comunicarnos pueden
mantener o incluso agravar el conflicto
La informacin. El tipo de informacin que posee cada persona sobre el
asunto del que se trata es muy importante, as como si la persona est bien
informada o si sabe cules son sus derechos

. - CAUSAS DE LOS CONFLICTOS

LABORALES.

Cambios en la estructura organizativa de la empresa.

Falta de coordinacin entre personas o grupos que dependen entre s.
Percepciones y puntos de vista contrarios.
Objetivos y posiciones diferentes entre departamentos de la organizacin.
Choque entre los objetivos, perspectivas, valores e intereses personales

de los trabajadores con los de la empresa.

Recursos ilimitados e insuficientes para desempear el trabajo.
Aspiraciones de los trabajadores por mejorar sus condiciones laborales.
Procesos de cambio social violentos o no violentos.
Problemas en las relaciones interpersonales y choques de personalidad.
7

Incapacidad de llegar a un acuerdo entre dos partes que debaten.

Problemas de comunicacin.
Estilo de liderazgo ineficaz.
Desconfianza entre la gente.
Grupos que tratan de imponer su criterio sobre los dems.

. - CONSECUENCIAS

No siempre son consecuencias negativas, dado que puede haber consecuencias

positivas.
Positivas:

Estimula a las personas a ser ms creativas y generar nuevas ideas,

mejorando as los resultados.

Afloran problemas en la organizacin que estaban ocultos, haciendo

posible que se puedan afrontar y resolver.

Las situaciones competitivas entre las personas mejoran su esfuerzo y

destreza.
Fortalece los sentimientos de identidad y pertenencia al grupo y a la

empresa, sobre todo, si el conflicto es con otros grupos.

Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organizacin.
Es un motor de cambio, de crecimiento y aprendizaje para las personas y

las empresas.
Involucra a gente en la solucin de conflictos siempre que se les haga ver

la importancia que tienen para ellos.

Ayuda a liberar emociones, estrs y ansiedad.
Contribuye a que se conozcan mejor las personas, ayudando a aumentar

la unin y cooperacin entre ellas.

Conduce a una comunicacin ms autntica.

Negativos:

En conflictos largos o intensos, puede deteriorarse la cooperacin y el

trabajo en equipo.
Aumenta el inters personal a costa del inters general del grupo y de la

organizacin.
Polariza a la gente o a los grupos, reduciendo la cooperacin, y

aumentando la desconfianza mutua.

Descenso de la motivacin laboral.
Socava la moral o la autopercepcin de algunos individuos.

Disminucin del rendimiento laboral y prdida de tiempo de trabajo, al

prestar ms atencin a la situacin conflictiva que al trabajo y a la

consecucin de objetivos.
Toma de decisiones equivocadas.
Tensin en las relaciones interpersonales,

comportamientos violentos, insultos, o difamaciones (mobbing)

Deterioro de la salud fsica y mental de los trabajadores por la tensin que

les produce.
Problemas de sabotaje, robo, daos materiales y desperdicio de recursos.
Gastos jurdicos.

10

apareciendo

incluso

. - TCNICAS EN LA SOLUCIN DE

CONFLICTOS.
Para comprender mejor la naturaleza de las relaciones laborales y el grado en el
que predominan la cooperacin o el conflicto es necesario examinar, por un
lado, la naturaleza y las caractersticas de las partes que interactan, y los
entornos en los que interactan, por el otro.
Cules son las formas habituales con que se expresan o solucionan
los conflictos laborales?
Las maneras como un conflicto laboral puede ser abordado, la DPSCLRSEL
identifica tres vas.
Presentamos a continuacin una breve resea de las mismas.
A travs de mecanismos de fuerza por parte de una de las partes
-

Estos mecanismos pueden tomarla forma de paralizaciones de labores o

huelgas, como tambin de prcticas antisindicales.

En el primer caso estamos ante una accin colectiva de los trabajadores y

sus organizaciones [reconocido como un derecho laboral fundamental],
que tiene por objetivo afectar el normal desarrollo de las actividades
productivas como mecanismo de presin y negociacin frente a su
empleador.

A travs del dilogo social

En este caso se busca reconciliar los intereses de las partes involucradas

en un conflicto de inters a travs del mutuo reconocimiento, en primer
lugar, de la legitimidad de los actores implicados y de sus demandas.

La principal ventaja de este mecanismo es que da mayor peso a los

acuerdos logrados, en la medida que se han construido en base al
entendimiento entre las partes. Adems, una vez que estos acuerdos han
sido alcanzados, es ms difcil que sean desconocidos por los actores
involucrados, avanzando hacia la satisfaccin de las expectativas
generadas en la negociacin.

Con la intervencin de un tercero como rbitro, que se presenta

como un ente imparcial y brinda una propuesta de solucin al
mismo.
-

Una alternativa adicional es cuando interviene un tercero como rbitro,

que se presenta como un ente imparcial y brinda una propuesta de
solucin al mismo. Esa situacin se puede dar con la participacin de la
AAT en su condicin de rbitro obligatorio [Art. 68 de la LRCT] o a travs
de una terna de rbitros elegidos por las partes [arbitrajes voluntario y
potestativo]. En estos casos, es un actor externo a la organizacin
empresarial quien acta como tercero componedor en la solucin del
conflicto; definiendo de acuerdo a

ley y siguiendo criterios

de

objetividad una solucin que puede recoger una de las propuestas o

proponer una tercera alternativa.
Mecanismos Alternativos de Solucin de Conflictos Laborales [MASCL]
Conciliacin:
Un tercero neutral [el Estado o un particular] interpone sus buenos oficios
para acercar a las partes, inducindolas a zanjar sus diferencias y ayudndolas
a encontrar por s mismas una solucin satisfactoria para ambos que ponga fin
al conflicto.
Mediacin:
Mecanismo a travs de la cual un tercero neutral propone alternativas de
solucin

que

pueden

ser

aceptadas

desestimadas

por

los

agentes

negociadores.

Extraproceso:
Mecanismo que integra elementos de la conciliacin y de la mediacin,
convocado por la Autoridad Administrativa, con la finalidad de incentivar el
dilogo para abordarlas controversias laborales evitando que los mismos
desencadenen en medidas de fuerza cuyo impacto afecte la continuidad de la
actividad econmica o rebase el mbito laboral, propiciando el acercamiento de
sus posiciones en funcin a intereses comunes que trasciendan al conflicto.

Mesas de dilogo:
Se realizan con la finalidad de restablecer o afianzar un acercamiento entre
empleadores y organizaciones sindicales, para que las relaciones laborales se
d en un ambiente de sana confianza, lo que mejora el clima laboral y el
ejercicio de la comunicacin, evitando que las reclamaciones se transformen en
causas de conflictos colectivos. Estas mesas se realizan mediante una agenda
preestablecida en base a temas de inters comn para las partes o que podran
transformarse en causas de conflicto.
Reuniones informativas:
Se dan tanto para empleadores y trabajadores en forma conjunta o por
separado, con el objeto de recabar informacin que permita conocer la
problemtica laboral, sus causas, los intereses y posiciones, de tal forma que
permitan establecer alternativas y estrategias de solucin.

11

. - NEGOCIACIN, MEDIACIN,

CONCILIACIN, ARBITRAJE.
MTODOS PARA LA RESOLUCIN O SUPRESIN DEL CONFLICTO
Mtodos de resolucin de conflictos entre las partes implicadas:
Confrontacin: Siempre genera un ganador y un perdedor. Huelga y cierre
patronal.
Negociacin: Proceso de dilogo que conduce a un acuerdo mutuamente
aceptado. Convenio colectivo o contrato de trabajo.
Conciliacin: pretende un acuerdo entre las partes. Invita a las partes a una
solucin, pero no resuelve ni propone.
Mediacin: presenta informaciones y propuestas de solucin.
Arbitraje: el rbitro decide, el acuerdo es de obligado cumplimiento.
Justicia: a travs de los tribunales.
NEGOCIACION
"La negociacin es un medio bsico de obtener lo que se quiere de los dems.
Es una comunicacin en dos sentidos diseada para alcanzar un acuerdo,
cuando usted y el otro lado tienen ciertos intereses en comn pero otros son
opuestos"
Es un proceso activo para la solucin de problemas que consiste en comunicar y
cambiar las posiciones opuestas y diferentes con el fin de alcanzar unos
intereses
El modelo desarrollado

comunes.
por

Harvard

Business

School

nos

presenta

una

alternativa de negociar basada en los mritos. Ello permite obtener un resultado

certero y amigable. Este modelo se apoya en cuatro puntos bsicos.

La Gente. Es necesario separar a la gente del problema. Se debe atacar

el asunto en su esencia.

Intereses. Cntrate en los intereses, no en las posiciones. Busca

satisfacer los intereses subyacentes.

Opciones. Antes de tomar una decisin, baraja varias posibilidades con

el fin de alcanzar un beneficio mutuo.

Criterios.

Insiste

en

que

el

resultado

final

se

base

en

algn

estndar objetivo, que permita llegar a una solucin lo ms justa posible.

FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIN
FASE 1: PLANIFICACIN.
Se trata de concretar necesidades, objetivos, lmites y peticiones iniciales,
tanto de nosotros como de la parte contraria. Se debe preparar el escenario.
FASE 2: TOMA DE CONTACTO.
Se trata de tantear y buscar informacin de la otra parte, para conocer en
profundidad las posiciones de la otra parte y matizar el contenido y alcance de
nuestros planteamientos.
FASE 3: DISCUSIN.
Se trata de acercar lo ms posible el acuerdo final a nuestra posicin, usando
distintas tcticas.
FASE 4: ACERCAMIENTO DE LAS POSTURAS Y CIERRE.
Se intenta llegar a un acuerdo, con concesiones, acercando posturas y
materializando propuestas. Puede establecerse un control del acuerdo.
LA NEGOCIACIN COMO MEDIO DE SUPERACIN DEL CONFLICTO

Es un proceso, no un acto nico. Debe:

Existir un conflicto.
Intencin de solucionarlo.
Pasos por ambas partes.
Equilibrio de fuerzas.

PAUTAS DE LA NEGOCIACIN

Preparar la negociacin.
Separar las personas del problema.
Centrarse en los intereses y necesidades y no en las posiciones.
7

Utilizar criterios objetivos.

Ceder ante las razones, no ante las presiones.
Alcanzar el mejor acuerdo.
Las buenas relaciones propician un aumento de compromiso para llegar a

un acuerdo.
Ms negociadores, ms tiempo y ms complicacin.
Manejar adecuadamente el tiempo.
Cualidades del negociador:
Flexible y saber escuchar.
Informacin sobre aspectos relevantes para la negociacin.
No confa y chequea permanentemente los datos que se manejan.
Sabe seducir, establecer lmites claros y utilizar el humor y otros factores
relacionados con las emociones como elemento de comunicacin.

TIPOS DE NEGOCIACIN
Negociacin competitiva, distributiva o de suma cero: posicin dominante
frente al contrario.
La negociacin de colaboracin: todos ganan.
La negociacin de subordinacin: se subordinan los intereses propios frente a
los ajenos.
ESTRATEGIA Y TCTICAS
Son las acciones que se llevarn a cabo para alcanzar los objetivos fijados. Hay
que establecer unos lmites:

Zona de objetivos: se sita entre el objetivo mnimo y mximo.

Lmite de salida: objetivo mximo a conseguir en la negociacin.
Lmite de ruptura: objetivo mnimo, si se sobrepasa, es mejor romper la

negociacin.
Imposicin: (gano yo, pierde l) ganar, interponiendo los intereses propios

a los ajenos.
Evasin: no abordar algo en la negociacin.
Compromiso o transaccin: (pierdo yo, pierde l) todos ceden.
Colaboracin: (gano yo, gana l) acuerdo basado en el dilogo y los

intereses comunes.
Acomodacin: (pierdo yo, gana l) se da prioridad a los intereses ajenos
frente a los propios.

CONCILIACION

La conciliacin es un mecanismo de solucin de conflictos a travs del cual,

dos o ms personas gestionan por s mismas la solucin de sus diferencias, con
la ayuda de un tercero neutral y calificado, denominado conciliador.
La conciliacin es un procedimiento con una serie de etapas, a travs de las
cuales las personas que se encuentran involucradas en un conflicto desistible,
transigible o determinado como conciliable por la ley, encuentran la manera de
resolverlo a travs de un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
La aplicacin de la conciliacin en el mbito laboral no es nueva, pues se ha
utilizado histricamente, de hecho, la conciliacin es uno de los principios del
derecho laboral cabe resaltar que hoy da ha cobrado fuerza este sistema para
la solucin los conflictos que se presenten como resultado de una relacin
laboral. Con la conciliacin se han dado grandes avances, por la facilidad que
tienen las partes involucradas en el conflicto para dar fin a est de una manera
sana y pacfica, evitando largos procesos que al final en algunos casos
conducen a situaciones perjudiciales para el elemento menos favorecido dentro
de la relacin laboral.

Elementos de la conciliacin

Doctrinariamente se ha sealado que la conciliacin es susceptible de ser leda

desde tres puntos de vista: desde el sujeto, desde el objeto y desde la
metodologa que se emplea. Veamos:
Elemento objetivo
Se refiere al objeto sobre el cual usualmente se ejercen los derechos. La
palabra objeto puede indicar directamente el contenido de un derecho (deber
jurdico), pero tambin se emplea para denotar el substrato material del
derecho, lo cual sucede especialmente cuando se trata de los derechos
patrimoniales12. En la esfera de conciliacin, el objeto est determinado por el
conflicto que se trata de resolver.
Elemento subjetivo
Se refiere a la relacin entre los sujetos que intervienen en el proceso o trmite
conciliatorio. En la conciliacin laboral, las partes son el trabajador y el
empleador. Para que las partes que intervienen en la conciliacin se puedan
obligar, es necesario que se presenten los elementos de existencia y validez de
todo negocio jurdico (art. 1502 del C. C). Se requiere que dichas partes tengan,
por lo menos, plena capacidad y nimo conciliatorio.
Elemento metodolgico.
El cual est determinado por el trmite conciliatorio que se sigue; es necesario
distinguir las clases de conciliacin que existe. En el campo que nos ocupa, el
trmite de la conciliacin ha sido reglado por la Ley 446 de 1998, la Ley 640 de
2001, el Decreto 1818 de 1998, el Decreto 30 de 2002, entre otras normas. Por
su parte, el Ministerio del Interior y de Justicia mediante el Concepto No. 12781
del 14 de junio de 2006, plante la lnea institucional relativa al procedimiento
conciliatorio.

12

. - CLASES DE CONCILIACIN.

Respecto a la conciliacin laboral y de la seguridad social, debe quedar en claro

que, dada la naturaleza constitucional y legal y el carcter especial de las
relaciones

laborales,

este

tipo

de

conciliaciones

deber

ser

realizada

nicamente en derecho y nunca en equidad. Los conciliadores en equidad

carecen de la competencia legal para darle trmite a este tipo de conciliaciones
(para mayor profundidad, vase el captulo referente a los tipos de conciliadores
en materia laboral y de seguridad social).
Tradicionalmente se ha venido clasificando la conciliacin en materia laboral de
la siguiente manera:

Caractersticas de la conciliacin:

Es el resultado de una actuacin que se encuentra reglada por el legislador en

varios aspectos.
Es un acto jurisdiccional en la medida en que las partes llegan a un acuerdo y
el conciliador lo avala con su firma produciendo los efectos de cosa juzgada y
mrito ejecutivo; sin embargo, no tiene en estricto sentido el carcter de
actividad judicial ni da lugar a un proceso jurisdiccional, porque el conciliador,
autoridad administrativa o judicial, o particular, no intervienen para imponer a
las partes la solucin del conflicto en virtud de una decisin autnoma e
innovadora15.
Es un instrumento de autocomposicin de un conflicto.
Es un instrumento que busca lograr la descongestin de los despachos
judiciales.
Es un mecanismo alternativo de solucin de conflictos que puede realizarse
por fuera del proceso judicial o en el curso del mismo.
Es un mecanismo de estirpe democrtica.
Es un mecanismo de acceso a la administracin de justicia.
Es un mecanismo de administracin transitoria de justicia que se inspira en un
criterio pacifista.
Es un mecanismo de participacin de la sociedad civil en los asuntos que la
afectan.
Es un mecanismo excepcional.
Es un mecanismo til para la solucin de los conflictos.
Es un sistema voluntario, privado y bilateral de resolucin de conflictos.
Es una actividad preventiva, ya que busca la solucin del conflicto antes de
acudir a la va procesal.
Es una forma de resolver los conflictos con la intervencin de un tercero.
Tiene un mbito que se extiende a todos aquellos conflictos susceptibles de
ser negociados.