CAPTULO 1

Introduccin

1.1 Semblanza histrica

La compaa Kola Real fue fundada en 1989 por la familia Aaos Jeri en la ciudad de
Ayacucho, Per. Kola Real prosper en medio del turbulento ambiente poltico que
provoc el surgimiento del grupo armado Sendero Luminoso. Debido a las incursiones de
la guerrilla, las compaas refresqueras se retiraron de la regin, dejando un vaco en el
mercado que la familia percibi como una oportunidad de negocio. De este modo fue como
desde su propia casa, con un proceso manual casi en su totalidad y utilizando envases de
cerveza recuperados del mercado local, la familia Aaos dio inicio la produccin del
refresco Kola Real.

El negocio fue prosperando y en el ao 2002 despus de haber extendido sus operaciones a

Ecuador y Venezuela, los propietarios de Kola Real decidieron ingresar al mercado de
Mxico, el segundo ms grande del consumo.

Con la razn social Ajemex S.A. DE C.V., acrnimo de Aaos Jeri de Mxico y siguiendo
la misma estrategia bsica que ya les haba dado resultado en el pasado, presentaciones de
alto litraje y bajo precio, salieron al mercado con la marca Big Cola en presentacin de
2,600 mililitros. La respuesta de los consumidores fue tan positiva que el volumen de
ventas creci de una manera explosiva en el intervalo 2002-2004 convirtiendo a Mxico en
el mayor generador de ingresos para la compaa.

El rpido crecimiento de las ventas trajo consigo la necesidad de replantear las prioridades
del negocio y fue as como en el ao 2005 las diferentes unidades de negocio se agruparon
bajo el nombre Ajegroup y las razones sociales de los otros pases se cambiaron de la
siguiente forma:
Kola Real en Per pas a ser Ajeper.
Industrias Aaos de Venezuela pas a ser Ajeven.
Kola Real en Ecuador pas a ser Ajecuador.
En ese mismo intervalo se crearon dos nuevas unidades de negocio, Ajecen y Ajemaya; la
primera en Costa Rica y la segunda en Guatemala.

Mientras tanto, entr en operacin la tercera planta embotelladora en Mxico en la ciudad

de Guadalajara y con esto Ajemex alcanz una participacin del 5% en el mercado de los
refrescos embotellados.

La acelerada tasa de crecimiento de Ajegroup en el perodo del 2002 al 2004 origin la

necesidad de reorganizar la estructura de la compaa y concentrar la administracin de las
reas funcionales en un ncleo corporativo que fuera el responsable de disear las
estrategias e implementar las acciones necesarias para migrar de un modelo de empresa
familiar a uno de empresa multinacional administrada de manera centralizada, para
responder a las necesidades del mercado y su demanda creciente de los productos
embotellados por la compaa.

Fueron creadas 11 direcciones corporativas: Ventas, Finanzas, Auditora, Logstica,

Recursos Humanos, Relaciones Pblicas, Calidad, Jurdico, Produccin, Fiscal y Servicios
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Compartidos, todas con sede en la ciudad de Mxico donde se localizan las oficinas del
consejo de administracin y de las direcciones ya mencionadas. Se escogi Mxico para la
sede de las oficinas corporativas por la importancia que tiene este mercado para el grupo.

Una vez que la estructura fue definida y los nuevos directores tomaron posesin de sus
puestos se inici la etapa de la transicin. Como primera etapa del plan, los modelos de
operacin comercial, de produccin y de investigacin de mercados en cada pas se tendrn
que estandarizar y medir bajo los mismos parmetros de productividad y rentabilidad. Las
normas de calidad internacional como el ISO 22000 tendrn que ser adoptados por todas la
unidades de negocio y reportar el resultado de su gestin al consejo de administracin.

Esta etapa de estandarizacin y expansin ocupar los esfuerzos de la direccin hasta el

final de la dcada y posteriormente el crecimiento se dirigir a la bsqueda de nuevos
mercados en los pases ms desarrollados, en los cuales inclusive hoy hay inters por parte
de diversos inversionistas para llevar los productos de Ajegroup a sus pases, como una
alternativa a las marcas que tradicionalmente han dominado el mercado.

Siguiendo la tendencia globalizadora de la economa, la actividad empresarial de Ajegruop

est rompiendo barreras culturales de la regin latinoamericana y se ha lanzado a la
conquista del mercado asitico. Tailandia ser la primera operacin de la compaa en un
pas que no es de habla hispana. Con este proyecto se est probando la validez del modelo
de negocio que naci en Per y que ha dado resultado una y otra vez en todos los pases
donde la compaa ha invertido. La forma en la que el xito de la familia Aaos ha
cambiado la fisonoma de los mercados en los que ha incursionado se ha convertido ya en
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caso de estudio para las universidades del mundo y ha puesto de manifiesto que los
negocios pueden prosperar an en ambientes adversos si se aplica el principio de generar
valor para los clientes y se ofrecen productos de buena calidad a precios accesibles que
representen un beneficio real para quin los produce, para quien los comercializa y para
quien los consume.

El modelo de negocio adoptado por Ajegroup para emprender esta nueva etapa aparece en
la figura 1.1, donde se muestran las unidades de negocio que componen las actividades
directas que son: la manufactura, la comercializacin y la investigacin de mercados.

Las tareas del Centro de Servicios Compartidos proporcionan soporte a estas unidades de
negocio y dando soporte a todos ellos estn el grupo de gerentes corporativos reportando en
lnea directa al Vicepresidente Ejecutivo, quin a su vez reporta al Consejo de
Administracin. Los colores del diagrama muestran la relacin entre las reas y miembros
del consejo.

Gte UN

Gte UN

Gte UN
Country
Manager

Manufactura

CEDI
(Distribucin/
Comercializacin)
Supply Chain

Desarrollo/delantera
Marcas y MKT

Back office/Share Service Propio/Terceros

Contabilidad, RRHH, Finanzas/Tesorera, Compras Indirectas/TI

Per
Ecuador
Venezuela
Mxico
Tailandia
Centroamrica
Costa Rica
Nicaragua
Guatemala
Honduras

Servicios corporativos
RRHH, Finanzas, Fiscal, Comunicaciones, TI, Calidad, Legal, Compras estratgicas

Vicepresidente
ejecutivo
Auditora

Arturo

lvaro

ngel

Carlos

Figura 1.1 Modelo de negocios Ajegroup a partir de 2005.

Nota. Elaborada por Ajegroup.

1.2 Objetivo General del Proyecto

Dentro del nuevo esquema corporativo de Ajegroup se cre la direccin de Servicios
Compartidos, rea que tiene por funcin concentrar algunas de las tareas administrativas
que son comunes a todas las unidades de negocio. Estas tareas son:
a) Contabilidad.
b) Tesorera.
c) Finanzas.
d) Compras.
e) Administracin de Almacenes.
f) Soporte tcnico a usuarios de Tecnologa de la Informacin (TI).
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Las ventajas que se esperan obtener con este esquema centralizado se ilustran en la figura
1.2.

Relacin socios
Concentracin

Acuerdos de
nivel de servicio

CSC
Crecimiento sin
sobrecostos

Mejores prcticas y
avances tecnolgicos

Indicadores de
resultados

Enfoque de recursos en
el core business

Figura 1.2 Ventajas de un modelo de un centro de servicios compartidos.

Nota. Elaborada por Ajegroup.

La idea de centralizar estas tareas tiene como justificacin el ahorro en los costos al
eliminar estructuras redundantes como por ejemplo: no es necesario un gerente de tesorera
en cada pas, es posible realizar las tareas dejando en cada unidad de negocio solamente los
puestos operativos y con una sola gerencia central que coordine a los jefes de departamento
de cada pas. De la misma forma, la contabilidad, que es una tarea de registro, no obliga a
tener en cada unidad de negocio a un equipo de contadores que lleve la contabilidad de
manera independiente para despus consolidar los resultados de cada pas en una
contabilidad corporativa; al contrario, se puede eliminar la fase intermedia del registro
separado en cada pas y pasar directamente al registro consolidado de las operaciones con
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apoyo de las tecnologas de la informacin disponibles actualmente, dado que la mayor

parte de las transacciones se registra in situ y el equipo de contabilidad solamente hace las
tareas de consolidacin y emisin de los estados financieros correspondientes a cada pas,
presentndolos a la direccin general como a las instituciones que financian los diferentes
proyectos de inversin del grupo.

Con lo anterior, se eliminan tiempos muertos y se generan sinergias al compartir recursos

tales como equipos de cmputo, horas-hombre de capturistas y contadores, tiempo de
trabajo de consultores externos que certifican los estados financieros, mobiliario, oficinas,
energa elctrica, servicios de telefona y administracin de los recursos humanos para
administrar varias unidades de negocio a la vez.

Las ventajas de la centralizacin son, bsicamente, ahorro en costos indirectos y mayor

control de los recursos al estar sujetos a un solo mando quien maneja las necesidades de
todo el grupo y no solo las de las operaciones locales.

Debido a los diferentes niveles de madurez en los que se encuentra cada una de las
unidades de negocio, los procedimientos administrativos difieren en cuanto al nmero de
tareas a ejecutar, a los formatos de registro, a las personas que realizan las tareas, al tiempo
de ejecucin y a la forma que se consolida la informacin de los registros para cuantificar la
contribucin de cada sucursal a los estados de resultados.

Como consecuencia de lo anterior, la primera meta a cumplir es documentar los procesos

que atender la Central de Servicios Compartidos y adiestrar a todos los usuarios en los
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procedimientos que se deriven de esta estandarizacin para que puedan hacer uso de los
servicios administrativos centralizados de manera eficiente.
El objetivo de este trabajo es precisamente el de documentar uno de los principales
servicios centralizados mediante el diseo de su proceso de servuccin como resultado del
anlisis de las reas de oportunidad existentes, a fin de proponer mejoras viables de
implantar en el proceso que se traduzcan en ahorros de tiempo y de recursos para la
compaa.

El servicio que se eligi para realizar el anlisis fue el de pago a proveedores ya que, por su
alta transaccionalidad, representa una fuerte carga de trabajo para la Central de Servicios
Compartidos y el flujo de caja se ve permanentemente afectado por este nivel de
transaccionalidad. Adems de su importancia intrnseca como proceso operativo interno, se
debe considerar la repercusin que este proceso tiene en su relacin con los proveedores, ya
que un retraso en los pagos puede provocar que se interrumpa el suministro de materiales,
refacciones y servicios que son necesarios para la cadena de suministro del negocio.

Existen suministros crticos como es el caso del azcar refinado o del gas carbnico, los
que, por los altos volmenes en que se compran, representan para los proveedores cuentas
crticas que requieren alto nivel de control, puesto que, en caso de retraso en los pagos, las
compaas proveedoras suelen detener su suministro. En varias ocasiones estas
suspensiones son automticas y no dan espacio a la negociacin. El problema se agudiza
con la distancia geogrfica, cuando los proveedores operan en un pas diferente y se
necesita reestablecer el suministro tras abonar el monto de la cuenta morosa, lo cual,
provoca retrasos que siempre van ligados a prdidas econmicas.
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1.3 Objetivos especficos del proyecto

En la primera etapa del proyecto de la Central de Servicios Compartidos se integrarn las
unidades de negocio de Guatemala y Mxico por ser los pases que geogrficamente estn
ms prximos y porque varios de los insumos para la produccin en Guatemala son
suministrados por proveedores que tienen plantas en Mxico. Estos factores determinaron
en forma casi automtica que la prueba piloto se llevar a cabo en estas dos unidades de
negocio.

La comercializacin en Guatemala inici en el ltimo trimestre del 2005 y varios de los

pagos se comenzaron a emitir desde Mxico antes de establecer oficialmente la integracin
en la Central de Servicios Compartidos de las tareas administrativas de ambos pases. Esta
situacin forz a modificar los procesos an antes de tenerlos documentados, provocando
que se cometan errores con frecuencia por parte del personal que no cuenta con la
informacin completa sobre cmo realizar las nuevas tareas.

Los objetivos especficos que se desean alcanzar con la realizacin de este trabajo estn
orientados a subsanar parte de las carencias ya descritas. Resumiendo en cuatro puntos
estos objetivos son:
g) Documentar el proceso de pago a proveedores y elaborar el diagrama de flujo del
proceso para identificar la secuencia de las tareas necesarias para realizar los pagos a
proveedores de forma oportuna.
h) Detectar reas de oportunidad en el proceso actual y hacer una propuesta de mejora para
este proceso.

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i) Entregar a la Gerencia del Centro de Servicios Compartidos el reporte del estudio que
incluir la propuesta de mejora.
j) Aportar al acervo de la compaa la metodologa utilizada en este anlisis para que sirva
de referencia a posteriores trabajos que debern llevarse a cabo al ir centralizando los
dems servicios administrativos.

Alcanzando estos objetivos se podr emprender el posterior anlisis de otros procesos

apoyndose en la experiencia de este trabajo.

Adems del pago a proveedores, que es un proceso del rea de Tesorera, el staff del Centro
de Servicios Compartidos tendr que emprender la revisin de los procesos en las reas de
Contabilidad, Compras, Tecnologa de la Informacin, Almacenes de Materia Prima y
Refacciones. Por lo que es conveniente tener una metodologa estandarizada para facilitar
la tarea de homologacin y puesta en marcha de los procesos que se vayan modificando
durante la duracin del proyecto.

1.4 Alcances
Los alcances de este trabajo abarcarn de forma enunciativa, pero no limitativa:

a) Alcance geogrfico: el anlisis abarcar las unidades de negocio de Mxico y

Guatemala nicamente. Las unidades de negocio de Per, Venezuela, Ecuador y Costa
Rica no estarn incluidas.
b) Alcance de proceso: el proceso que se analizar ser el pago a los proveedores que
atienden las necesidades de ambas unidades de negocio. Iniciando en el punto en el que
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se ha contrado un compromiso de pago a travs de la recepcin de una factura en

cualquiera de las instalaciones que tiene el grupo en los dos pases. La forma en que se
registra la cuenta por pagar derivada de la adquisicin del bien o servicio, cmo se
maneja este registro, las partes que intervienen en el procesamiento de este tipo de
pasivos, la programacin segn vencimientos y la forma del pago correspondiente, ya
sea como una transferencia electrnica, un cheque, una transferencia interbancaria o
incluso con efectivo.
c) Alcance estructural: el rea donde se realizar el anlisis ser la Tesorera Central que a
su vez forma parte del rea de Finanzas del Centro de Servicios Compartidos. Se
incluirn los puestos que intervienen en el proceso y la interrelacin que guardan entre
si para prestar el servicio objeto del anlisis.
d) Alcance operativo: con la realizacin del anlisis se espera obtener la informacin
suficiente sobre el proceso para detectar los desperdicios en tiempo y recursos por
demoras, transportes, almacenamientos, revisiones y envo de la documentacin y la
informacin de los pagos. Y, con fundamento en lo anterior, proponer las
modificaciones necesarias al proceso para eliminar dichos desperdicios.
e) Alcance temporal: la realizacin del anlisis se efectuar durante el primer semestre de
este ao planeando su finalizacin durante el segundo semestre.

1.5 Limitaciones
Las restricciones a las que estar sujeta la realizacin del anlisis sern las siguientes:

a) Limitacin de acceso a la informacin: debido a la distancia entre la Tesorera Central y

las diferentes ubicaciones geogrficas, la informacin que se requerir a los usuarios del
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servicio se recabar no por observacin directa sino a travs de medios remotos, como
son el correo electrnico y el telfono.
b) Limitacin por confidencialidad: algunos de los datos que se obtengan durante la
realizacin de este trabajo no podrn ser incluidos en el mismo debido a la
condicionante que se acord con el Director del Centro de Servicios Compartidos de no
hacer pblica ninguna informacin referente a volmenes de compra, gasto, ingresos,
proyectos de inversin en el corto y mediano plazo, estrategias de crecimiento del
negocio, ni el nombre de las personas que ocupan los puestos clave de la organizacin.
c) Limitacin en la realizacin de pruebas: las propuestas de mejora al proceso de
servuccin del pago a proveedores no podrn ser probadas directamente en el proceso
hasta la terminacin definitiva del anlisis, y por lo tanto, el resultado del anlisis ser
no concluyente, ya que no contar con la confirmacin experimental de las pruebas de
campo.
d) Limitacin en el alcance de la solucin: las propuestas de mejora al proceso que se
hagan deben cumplir con la condicin de no hacer uso de recursos extras a los que ya
estn siendo utilizados por la organizacin en la prestacin del servicio. Antes bien, se
podrn hacer propuestas para reducirlos u optimizar su rendimiento.

1.6 Justificacin
Optimizar los recursos sin sacrificar la eficiencia ni la calidad es una necesidad permanente
de todas las organizaciones. Sobre todo cuando las condiciones en las que opera un negocio
cambian con mucha rapidez, como es el caso de Ajegroup. Se debe cuidar que los procesos
no lleguen a ser obsoletos o que debido a los cambios surjan conflictos entre
departamentos, ya que entonces sera necesario modificarlos o incluso sustituirlos por
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nuevos procesos para colocar a la compaa en condiciones de continuar operando de

manera eficiente.
En este caso, la creacin del Centro de Servicios Compartidos es un esfuerzo por optimizar
los recursos dedicados a las tareas administrativas de apoyo, creando sinergias entre las
unidades de negocio del grupo sin sacrificar la independencia y la creatividad de los
recursos humanos. Se pretende tener centralizadas las actividades que dan soporte a la
actividad principal del negocio y dejar el suficiente margen de maniobra a los gerentes de
unidades de negocios para decidir y adaptar las estrategias a la realidad de sus mercados,
segn se esquematiza en la figura 1.3.

Concentracin de experiencia
Mayores costos
Distintos estndares

Entornos de
control
heterogneos

Duplicidad de
actividades/esfuerzos

Unidades de
negocio mantienen
el control de las
decisiones
Reconocimiento de
prioridades locales
Capacidad de
respuesta a
necesidades del
cliente

Sistema y
soporte
comn

Independencia del negocio

Sinergias
Organizacin plana y
optimizada

Reconocimiento de la
funcin del grupo

Controles y
estndares
consistentes
Masa crtica de
habilidades
Economas de
escala

Utilizacin de best practices

Sin capacidad de
respuesta gil
Las unidades de
negocio no
controlan los
gastos generales

Rigidez frente a
necesidades de
las unidades
Alejado del
negocio

ACUERDOS DE NIVEL DE SERVICIO

Figura 1.3 Combinacin de mejores prcticas en el modelo de servicios centralizados.

Nota. Elaborada por Ajegroup.

1.7 Metodologa
La metodologa que se usar en el anlisis ser la siguiente:

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a) Documentar el proceso actual que se realiza en las unidades de negocio de Mxico y

Guatemala, identificando las tareas que se realizan, y esquematizndolas en un
diagrama de flujo del proceso.
b) Aplicar las herramientas del diseo de mtodos para evaluar la utilidad de las tareas
realizadas en ambos pases; determinar si existe redundancia o si hay en el proceso
algn recurso subutilizado que pueda aprovecharse mejor o si existe alguna necesidad
especial que requiera la realizacin de un subproceso especial.
c) Con la informacin obtenida de los puntos a y b se realizar un nuevo diagrama de flujo
que integre las necesidades de ambas unidades de negocio y optimice la utilizacin de
los recursos.
d) Por ltimo, se realizar un reporte del anlisis donde se presente la informacin
obtenida durante la investigacin, la metodologa utilizada para el anlisis del proceso,
la propuesta de mejora y su justificacin y las conclusiones finales.

Como soporte a la investigacin se usar bibliografa que incluya conceptos de la

administracin de los servicios, herramientas comunes a la administracin de empresas y la
ingeniera industrial como son los diagramas de flujo, el diseo de mtodos y los estudios
de movimientos.

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