Plan HMC 2014

Hospital Militar Central
Plan Estratgico Institucional 2014-2018
-1-
-2-
-3-
-4-
-5-
-6-
PLAN ESTRATEGICO
HOSPITAL MILITAR CENTRAL
2014 - 2018
-7-
PLAN ESTRATEGICO
HOSPITAL MILITAR CENTRAL
2014 - 2018
-8-
DIRECCION DE HOSPITAL MILITAR CENTRAL

EQUIPO DE GESTION 2009
GRAL. BRIG. Vctor Valladares Esquivel,

Director General del Hospital Militar Central
CRL. EP. Angel Suarez Montalvo
Director Mdica
CRL. EP. Elmer Espirilla Sicos
Director Administrativo
CRL. EP. Alex Gmez Snchez,
Inspector HMC
-9-
Equipo Consultor:
Lic E. Isabel Delgado Coral
Dr Rollin Cruz Malpartida
- 10 -
Contenidos
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
ASPECTOS GENERALES. .6
1.1 Denominacin de la Organizacin....8
1.2 Naturaleza y Fines del Hospital Militar Central...8
DIAGNOSTICO..10
2.1 Anlisis de la Situacin Actual..11
2.2 Anlisis del Entorno12
2.3 Anlisis Interno17
PERSPECTIVAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO...22
3.1 Perspectivas a Mediano y Largo Plazo..22
3.1.1 Visin del Hospital Militar Central..23
3.1.2 Misin del Hospital Militar Central.23
3.1.3 Valores de la Organizacin....24
3.1.4 Principios Institucionales25
3.2 Objetivos Estratgicos..26
EL PROCESO ESTRATGICO.28
4.1 El Proceso Estratgico.29
4.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA).31
4.3 Matriz Interna y Externa (IE)34
4.4 Seleccin de Estrategias..36
4.5 Desarrollo de Acciones Estratgicas , Responsables e indicadores de Gestin38
ANEXOS.51
BIBLIOGRAFIA..57
- 11 -
ASPECTOS
GENERALES
- 12 -
ASPECTOS GENERALES
Como respuesta a un escenario de reforma del sector salud, donde se plantea la
separacin de las funciones normativa, financiadora y de prestacin; con el
fortalecimiento de la funcin prestadora y redefinicin del rol de rectora del
Ministerio de Salud, la Direccin General del Hospital Militar Central, ha
tomado la iniciativa de mejorar la gestin aplicando instrumentos de gerencia
moderna que permita al hospital trabajar en base a un plan de trabajo mirando
al futuro.
Otras medidas de reforma discutidas como acuerdos de gestin, extensin del
aseguramiento, mecanismos de pago y respuesta a las exigencias de los
usuarios sern posibles si los prestadores, como el HMC fortalecen su
capacidad de respuesta a los nuevos retos.
El presente captulo presenta los resultados del Taller de Planeamiento
Estratgico del Hospital Militar Central (HMC) realizado en quince reuniones de
trabajo y tres presentaciones al equipo de gestin que fueron ejecutados
durante los meses de julio a setiembre del 2014.
La Planificacin Estratgica como tal puede definirse como un proceso que
intenta asegurar el desarrollo presente y futuro de las organizaciones basado en
el anlisis situacional interno y externo, anticipando las tendencias en la
evolucin del entorno.
La aplicacin del Planeamiento Estratgico es adhoc a la bsqueda del xito del
Hospital. En vista de que hasta ahora no se ha desarrollado una frmula del
xito y solamente existen aproximaciones prcticas basadas en experiencias
exitosas o fallidas, se ha considerado dentro del enfoque estratgico de la
planificacin el anlisis de todos los elementos posibles que intervienen en las
decisiones y en el accionar de las instituciones. Pero la anticipacin consiste no
solamente en conjeturar sobre el futuro de nuestro entorno sino tambin en
determinar nuestros objetivos y en elegir las reas de competencia en las cuales
tendremos altas posibilidades de ser exitosos.
La forma de aplicacin del Planeamiento Estratgico tiene que ser hecha a la
medida de la institucin, y en el caso del HMC se eligi un equipo de trabajo
que acompao en el proceso de formulacin del Plan, el personal que participo
en los talleres fue seleccionado en base al perfil de sus competencias tanto en el
componente asistencial como administrativo.
En la parte final se realiz dos talleres que cont con la participacin de todos
los jefes de Departamento y Servicios a quienes fue presentado el presente plan.
- 13 -
1.1
DENOMINACIN DE LA ORGANIZACIN
Nombre: Hospital Militar Central

Sigla: HMC
Ubicacin: Lima Metropolitana, en el departamento de Lima, Per
Condicin: Hospital del tercer nivel de atencin con Categora III-1
1.2
NATURALEZA Y FINES DEL HOSPITAL MILITAR CENTRAL
Naturaleza
- El Hospital Militar Central es un rgano de ejecucin del Comando de
Salud del Ejrcito (rgano de apoyo de Ejercito del Per - Ministerio de
Defensa)
- Es un Hospital con especialidades mdicas y quirrgicas que atiende a
usuarios beneficiarios del Ejrcito siendo el establecimiento de salud
con mayor capacidad resolutiva de la institucin a nivel nacional.
- Cumple su misin y logra sus objetivos funcionales a travs de una
estructura orgnica integrada por rganos de direccin, de control,
asesoramiento, apoyo y de lnea.
- Es un establecimiento de atencin recuperativa y de rehabilitacin
altamente especializada y de enfoque integral en especialidades mdicas
y quirrgicas orientadas a la atencin de usuarios desde su concepcin
hasta la etapa de la vejez.
- El Hospital Militar Central, realiza actividades de recuperacin de la
salud, adems, de rehabilitacin y control de las enfermedades,
incorporando modelos sistmicos de mejoramiento continuo de la
calidad en el marco de los Lineamientos de Poltica Nacional y del Sector
Salud.
- De acuerdo a que los principales problemas de la Salud en nuestro pas
la alta tasa de enfermedades crnicas degenerativas e infecciosas,
adems de morbilidad, nuestro hospital tiene como rol contribuir en la
solucin de estos problemas asistenciales basados subyacentemente, en
la docencia y la investigacin.
Fines
El Hospital Nacional Militar Central tiene como fines entre otros los
siguientes Objetivos Funcionales:
a.
Preservar, recuperar y rehabilitar la salud del personal militar en

actividad y retiro y la de sus familiares con derecho inscritos en el
Registro de Familia, de los ex combatientes de la Campaa del 41,
Defensores del Cenepa y Cuartel General de Invlidos.
- 14 -
b. Atencin de emergencia a pacientes de cualquier procedencia, segn lo

dispuesto por la Ley General de Salud N 26842 del 09 Jul 97.
c.
Programar y promover actividades de fomento y proteccin de salud.
d. Desarrollar programas de atencin para la rehabilitacin de pacientes

discapacitados.
e.
Planear, organizar y ejecutar actividades de docencia e investigacin.
f.
Dar cumplimiento al convenio especfico entre las sanidades de las

FFAA, para la atencin mdica especializada, cooperacin tcnica y
cientfica en el campo de la salud, entre el Ejrcito del Per, la Marina
de Guerra del Per, la Fuerza Area del Per, MINSA y EsSALUD.
g.
Realizar el Examen Mdico Dental Anual para el personal militar de la

guarnicin de Lima, a excepcin del personal del rea geogrfica de
Chorrillos (COEDE, 1ra Brig. FFEE y CAEN), de acuerdo al cronograma
establecido por el COSALE.
h. Lograr la recuperacin de la salud en pacientes con enfermedades

quirrgicas, crnicas, degenerativas y transmisibles reinsertndolos a
la actividad a travs de acciones de programas de rehabilitacin de las
capacidades
- 15 -
II
DIAGNOSTICO
- 16 -
2.1 ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL

El planeamiento estratgico, para el caso de una entidad gubernamental, busca
responder a las interrogantes:
Cmo se comportar el sector pblico en los prximos aos?
Cmo se encuentra la entidad hoy? y
Qu necesita para su fortalecimiento en el futuro?
Es decir:
Qu respuesta darn el usuario y las organizaciones vinculadas a la
institucin en cuestin, a los cambios que se avecinan?
En tal propsito y como base para el futuro planteamiento de las estrategias se
desarrollaron los siguientes anlisis:
-
Identificacin de oportunidades y amenazas.
Identificacin de fortalezas y debilidades.
Para decidir si un factor impactaba de manera positiva o negativa en la

organizacin, se tuvo en cuenta la visin y misin planteadas.
El anlisis de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades aport los
insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, ya que proporcion
informacin importante para la generacin de propuestas de proyectos de
mejora.
- 17 -
2.2 ANLISIS DEL ENTORNO

El equipo de trabajo designado para la elaboracin del presente Plan realiz el
anlisis de las oportunidades y amenazas que inciden en su quehacer interno,
para lo cual realiz dos tipos de anlisis segn las clases de entorno y son:
Anlisis del entorno general:
Se consideraron los factores polticos, econmicos,
demogrficos, sociales, legales, culturales y tecnolgicos.
geogrficos,
Anlisis del entorno especfico del sistema:

Se consider el Hospital, a los usuarios / beneficiarios del sistema, los
clientes potenciales, los competidores actuales, los productos sustitutos, los
proveedores y los aliados de nuestra organizacin.
A continuacin detallamos los elementos ms importantes identificados;
-
De acuerdo a las tendencias demogrficas se estima un incremento de la

poblacin adulta en desmedro de un crecimiento lento en la poblacin
infantil, lo cual nos obliga a tener mayor concentracin de esfuerzos en
las enfermedades crnicas y degenerativas en los prximos aos.
La mayor parte de los usuarios actuales del hospital est conformado por
adultos y de ellos la mayora son familiares o personal en retiro. Se puede
destacar que nuestra institucin fue creada para atender personal militar
fundamentalmente, en los ltimos aos la incidencia de la atencin a
familiares se ha ido incrementndose, situacin que debe hacernos
preparar la atencin para el perfil de la demanda de este grupo
poblacional.
Situacin coyuntural ante el gobierno actual que puede y debe ser

aprovechada para considerar como prioritario las necesidades de salud y
de nuestra organizacin en particular.
El pas se encuentra en un momento de crecimiento econmico que

construye un escenario favorable y avizora un mejoramiento de la
inversin pblica y el gasto presupuestal, por lo cual se espera una
mejora de la asignacin presupuestal la cual va a ir acompaada de una
ejecucin de gasto adecuado basado en una calidad del gasto que refleje
la eficacia de las inversiones del estado en lo concernientes a los bienes y
servicios. Todo lo cual estar orientado a los lineamientos de poltica del
Estado.
Inadecuada asignacin presupuestal (en montos y rubros) ya que la UE Ejrcito (que dispone de los recursos) no asigna las partidas necesarias
segn necesidades
- 18 -
No se formula presupuestos desde las Unidades Productoras de Servicios

de Salud (UPSS), lo que genera una Inadecuada estructura presupuestal,
por desconocimiento en la metodologa de formulacin.
A mediano o largo plazo el modelo de financiamiento (basado en la

asignacin porcentual del presupuesto) tiene el riesgo de quebrar por
falta de implementacin de un modelo de financiamiento solidario
(modelo de seguro en salud)
A diferencia de otros prestadores de salud, nuestros beneficiarios

presentan un perfil favorable en cuanto a determinantes sociales que
inciden en la salud pblica.
El Hospital Militar si bien dispone de equipamiento de ultima tecnologa

para la atencin mdica, no dispone de un sistema integrado de
informacin y tiene una dependencia informtica ante la DITELE, que no
le permite articular o unir bases de datos.
Sistema de informacin con deficiencias en su estructura, segmentada,

incompleta
e ineficiente para generar un sistema de informacin
estadstico de soporte a la gestin hospitalaria.
Existencia de sistemas paralelos y no integrados (Sistema de SaludFospeme-Administrativo-Laboratorio-Imgenes, Personal, etc)
No se dispone de la base de datos de personal actualizado.
Por normativa el sistema actual de evaluacin (la inspeccin a cargo de la

Inspectora General del Ejrcito) responde a un modelo de supervisin y
evaluacin castrense, lejos de evaluar el desempeo de las funciones
inherentes a los Servicios de Salud.
Toda institucin ya sea de bienes o servicios est apoyada de los

proveedores que nos facilitan los medios, insumos y tecnologa que
necesitamos para mantener un balance oferta-demanda apropiada para
la atencin integral de nuestros pacientes. Por tanto, nuestra relacin
con los proveedores no est exenta de ciertas condiciones que
desfavorecen una cadena continua de abastecimiento debido a la falta de
coordinacin y aplicacin de la normatividad estrictamente, lo cual va a
ser mejorado y perfeccionado para mantener un flujo de suministros
adecuados a nuestras necesidades a travs de un programa de mejora
continua en el rea de logstica y economa
En cuanto a nuestros competidores, en general es muy similar al nuestro

excepto aquel especializado en la madre del nio donde tenemos poca
oferta.
En general, nos distinguimos de nuestra capacidad diagnostica en las

distintas especialidades mdicas y de las especialidades mdicas y
quirrgicas que ostentamos como consecuencia de nuestra trayectoria y
capacidad exitosa demostrada desde nuestra fundacin.
- 19 -
Somos el Hospital nivel III-1 con mayor nmero de referidos desde el

interior del pas, nuestra capacidad en el manejo de procedimientos
mdicos quirrgicos nos hace el establecimiento referente a nivel
nacional.
Contamos con convenios a nivel de docencia de pre y post grado con

universidades, no tenemos otros aliados o cooperantes.
En cuanto a investigacin tenemos poco desarrollo en el campo de

ensayos clnicos, necesitamos formar un centro de investigacin
acreditado.
Los factores analizados representan las influencias del mbito externo y que por
su relacin directa o indirecta, pueden favorecer o poner en riesgo el
cumplimiento de la misin de la institucin. Estos factores son considerados
factores crticos externos.
Cabe resaltar en primer lugar que tanto las oportunidades como las amenazas
se generan en un ambiente externo en el que la organizacin no tiene un control
directo de las variables.
En segundo lugar, el anlisis de cada elemento tiene un sentido de
temporalidad, es decir, no siempre una amenaza actual continuar sindolo en
el futuro ni una oportunidad se mantendr siempre aprovechable.
El equipo que formulo el presente plan, en
oportunidades las que se muestran a continuacin:
consenso
identific
seis
- 20 -
Tabla 1:
Oportunidades identificadas en el proceso de formulacin del Plan
Estratgico del Hospital Militar
Oportunidades
1
Posibilidades de apoyo al desarrollo institucional considerando el

actual entorno poltico y de coyuntura institucional
Oportunidad de extensin de la oferta a potenciales usuarios de

salud; empresas privadas y poblacin asegurada por el SIS a travs
de convenios de intercambio prestacional
Organizacin vertical que al disponer de normas y directivas que

regulan los procesos administrativos, asistenciales y de control
interno permiten fortalecer los servicios
Disponibilidad de tecnologas de informacin y comunicacin para

el apoyo en los procesos asistenciales y administrativos que
permitiran optimizar el desempeo de los servicios.
Existencia de convenios interinstitucionales para el fortalecimiento

de la capacidad resolutiva del personal operativo que permite la
continuidad de la atencin
Examen mdico anual de titulares en actividad que permite conocer

el actual estado de salud
La importancia de realizar un anlisis serio de las oportunidades fue de vital

trascendencia, ya que en funcin a ellas la organizacin tiene un horizonte
claro de lo que el exterior le puede proporcionar y posteriormente sirvi para la
formulacin y seleccin de estrategias para su aprovechamiento.
Al igual que en las oportunidades, el anlisis de las amenazas fue muy
importante ya que proporcion la indicacin de una situacin que aunque en el
momento actual podra ser manejable, en un futuro cercano podra llevar a la
institucin a una crisis.
En cuanto a las amenazas, el equipo del Hospital que trabaj el Plan, identific
tambin siete amenazas y stas son:
- 21 -
Tabla 2:
Amenazas identificadas en el proceso de formulacin del Plan
Amenazas
1
Prdida de apoyo poltico y de coyuntura actual
Disminucin de la asignacin del presupuesto anual
Incremento de servicios particulares de salud sin regulacin que

condicionan complicaciones o riesgos a la salud de las personas
que buscan atencin de otros proveedores
Incremento de conductas de riesgo que incrementan el riesgo a la

salud fsica, mental de titulares y familiares por enfermedades
crnicas y prevalentes
Presencia actual y riesgo de incremento de accin subversiva que
afecte la salud de los titulares en zonas de emergencia y en general
en todo el pas
Incremento de la morbilidad y mortalidad por sismos y otras

emergencias
El sistema de salud no tiene prioridad ante el Comando del Ejrcito
Con las Oportunidades y Amenazas definidas se elabor la matriz de Evaluacin

de Factores Externos (EFE), la cual se muestra en el Anexo 2
- 22 -
2.3 ANLISIS INTERNO

El equipo del Hospital luego realiz el anlisis de las fortalezas y debilidades
que son los elementos que corresponden al mbito interno de la organizacin.
Para ello se hizo un anlisis de las capacidades internas, abarcando:
Estructura:
Se consideraron los factores referentes a la infraestructura, equipamiento,
recursos humanos, medicamentos e insumos mdicos, y recursos
financieros.
Procesos:
Se consideraron los procesos tcnico asistenciales, y los procesos tcnico
administrativos (planeamiento, organizacin, direccin, normatividad,
control, investigacin y desarrollo, e informacin y estadstica gerencial).
Resultados:
Se consideraron los factores referentes a la calidad, equidad, cobertura y
productividad.
A continuacin detallamos los elementos ms importantes identificados;
-
Inadecuada disposicin de reas para consultorios (generan imagen

negativa de la institucin y malas condiciones laborales)
Uso inadecuado de ambientes destinados a la atencin de usuarios

(cafetines, COFAFAM, UAP, fotocopias, internet, bodegas y otros tipos de
comercio)
Insuficiente nmero de estacionamientos para usuarios
Inadecuadas salas de espera de algunos servicios
Inadecuada disposicin e implementacin de oficinas administrativas
Uso de ambientes para almacenamiento de equipos obsoletos
Limitadas acciones de mantenimiento de la Infraestructura hospitalaria;

referente a: Pisos, escaleras, paredes, ventanas, cielo raso, SSHH,
Sistemas de agua, desage, ventilacin y calderos colapsados / (SSHH

en mal estado de funcionamiento,
En general existe un dficit de personal especializado mdicos

especialistas para la atencin de salud (Intensivistas, emergencilogos,
Psiquiatras, anestesilogos, onclogos, rehabilitacin fsica) qumicos
farmacuticos, tcnicos de enfermera y otros profesionales para los
distintos servicios del hospital., todo esto trae como consecuencias la
insuficiente oferta en consulta ambulatoria (2 3 turnos por semana de
algunas especialidades)
- 23 -
Inadecuada Poltica de RRHH /No implementacin de programas de

Salud y Seguridad en el trabajo
Bajos niveles de identificacin del personal con la Institucin/

Desmotivacin laboral / Falta de compromiso del personal que labora en
la institucin/ incremento de antivalores del Personal. Presencia de una
dbil cultura en la 0rganizacion/ Falta de Integracin en el mbito
laboral/marcada divisin de grupo laboral (civil-militar)
El Petitorio nico de Medicinas del Ejercito coincide en un 30% aprox.

con el petitorio del Minsa, y en otros casos algunos tems quedan
desiertos en el proceso de adquisicin de las compras corporativas del
Minsa, lo que genera que no se cumpla con la atencin a los
requerimientos de nuestros pacientes, obligando a emplear el reducido
presupuesto en procesos de menores cuantas (elevando los costos).
Las necesidades, pedidos y requerimientos de los Servicios y Unidades

Hospitalarias superan los recursos disponibles asignados.
Las transferencias de fondos no se reciben oportunamente lo cual retrasa

la parte del PAC (Plan Anual de Contrataciones)
El sistema de control de bienes de almacn (SISCOBAM), presenta

falencias
por no responder
y no ser adecuado
al sistema de
abastecimiento propio del hospital.
Inadecuado uso de capacidad instalada para la generacin de recursos

propios
Falta implementar procesos tcnico-financieros para establecer un

tarifario actualizado que no vulnera el actual modelo de financiamiento
(es necesario la creacin de centros de costos)
Criterios flexibles para derechohabientes (doble seguro o financiamiento

cruzado) que permite que un usuario use los recursos de otro pese a
estar asegurado en otra entidad.
Escasos programas de capacitacin y actualizacin del personal / Falta

de seguimiento a las rplicas / Limitadas competencias para la Gestin
en Salud
Falta de plan integral desarrollo de competencias y capacidades en el

personal asistencial y administrativo del Hospital
Insuficiente desarrollo de proyectos de investigacin bsica o aplicada en

el campo clnico, operativo, tecnolgico y de gestin de acuerdo a la
problemtica hospitalaria.
Exiguo rol docente del hospital, que no promueve el desarrollo de

oportunidades y capacidades y de extensin acadmica como una forma
de educacin continua en el campo de la salud.
- 24 -
Incumplimiento en la ejecucin
de las actividades y procesos
hospitalarios por desconocimiento de las normas (prescripcin fuera del
petitorio, no uso racional de medicamentos (antibiticos), solicitud de
exmenes que no se usan en la prctica mdica ni se toman como de
informacin para el manejo de casos. Generando prdidas econmicas a
la Institucin.
Manejo de pacientes referidos con diagnsticos (patologas) que no

justifican la atencin en un Establecimiento de Salud del Tercer Nivel
Largas estancias hospitalarias de usuarios con patologas y grados de

dependencia que pueden ser manejados en el domicilio
Alto grado de prescripcin de frmacos (antidiabticos, antihipertensivos,

anti lipdicos, antiulcerosos, etc) a usuarios con patologas crnicas que
no son auditados
Lenta implementacin del sistema de gestin de la calidad que dificulta el

desarrollo de procesos de mejora.
Ausencia de acciones de auditoria asistencial y administrativa de oficio
Ausencia de planes de mejora por servicios y departamentos
Insuficiente ejecucin de acciones de promocin de los servicios mdicos

especializados con potencial uso de usuarios de otros sectores
(promocin de procedimientos mdicos y otros)
Insuficiente ejecucin de acciones de prevencin de daos prevalentes y

desarrollo de programas de intervencin para postergar el inicio de la
enfermedad o la aparicin de complicaciones de enfermedades crnicas.
La cultura organizacional se caracteriza por no contribuir ampliamente al

trabajo en equipo y ocasionan que la gestin hospitalaria tenga
problemas de coordinacin y comunicacin que repercute principalmente
en la oportunidad de respuesta a las necesidades del componente
asistencial y sanitario.
Estos factores son considerados factores crticos internos.

Las fuerzas y debilidades son factores controlables por la propia organizacin.
Se identificaron en consenso cuatro fortalezas las cuales se muestran a
continuacin:
- 25 -
Tabla 3:
Fortalezas identificadas en el proceso de formulacin del Plan
Fortalezas
1
Personal con formacin de alta especialidad y capacidad resolutiva

(algunos servicios especficos) que brinda atencin de calidad
Atencin oportuna y personalizada en relacin a otros prestadores

del sector publico
Disponibilidad de amplia infraestructura disponible para los

servicios hospitalarios
Sistema cerrado y con numero especifico de beneficiarios que

permite realizar una ptima planificacin, ejecucin y control de las
intervenciones sanitarias
Las fortalezas son la parte positiva de la organizacin que los competidores no

pueden igualar o imitar fcilmente, por lo que refleja una ventaja ante las
dems organizaciones del sector que compiten con el Hospital Militar Central.
Las fortalezas son producto del esfuerzo y de una toma de decisiones acertada.
Resulta trascendental para la institucin desarrollar sistemas que permitan

evaluar los avances o retrocesos de los planes y programas de cada rea, pues
las fortalezas se detectarn bsicamente a travs de la evaluacin de dichos
resultados.
Las debilidades son el caso contrario de las fortalezas, porque la principal
caracterstica es el afectar en forma negativa el desempeo de la organizacin.
Una debilidad puede ser disminuida mediante acciones correctivas. Las
debilidades se podran atacar con el objetivo de eliminarlas y convertirlas en
fortalezas.
En cuanto a las debilidades, el equipo en consenso determin diez siendo las
siguientes:
- 26 -
Tabla 4:
Debilidades identificadas en el proceso de formulacin del Plan
Debilidades
1
Infraestructura mal aprovechada, generando sobredimensionamiento

de las reas de hospitalizacin de algunos servicios
Limitado mantenimiento correctivo y preventivo de equipos mdicos,

de cmputo y de apoyo al diagnstico.
Insuficiente RRHH asistencial y administrativo e inadecuado proceso

de evaluacin del desempeo y rendimiento laboral que limita la
oferta de servicios y condiciona la multifuncionalidad.
Limitada asignacin presupuestal que no permite atender todas las

necesidades para la adecuada atencin de usuarios.
Dbil sistema de referencia y contrareferencia que determina la

atencin de patologas de capa simple o que deben ser atendidas por
los Hospitales Militares Regionales, generando altas tasas de
hospitalizaciones evitables.
Documentos de gestin no actualizados y parcialmente socializados

que no permiten un adecuado cumplimiento de las funciones.
No se dispone de un sistema de informacin gerencial, corporativo ni

se usa adecuadamente el desarrollo tecnolgico en sistemas de
informacin hospitalaria.
Limitado abastecimiento e inoportuna distribucin de medicamentos,

insumos y material mdico que genera inconformidad en los usuarios
Falta de implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad en la

atencin sanitaria.
Bajos niveles de motivacin y del clima laboral que generan
10 inadecuadas relaciones interpersonales y contribuyen negativamente
en la cultura organizacional
9
Con las Fortalezas y Debilidades definidas se elabor la matriz de Evaluacin de

Factores Internos (EFI), la cual se muestra en el Anexo 3.
- 27 -
III
PERSPECTIVAS
A MEDIANO Y
LARGO PLAZO
- 28 -
3.1 PERSPECTIVAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO

3.1.1 Visin del Hospital Militar Central
Con el propsito de lograr alinear los esfuerzos del personal hacia un
logro comn, el equipo de trabajo reformul la visin respondiendo a la
siguiente pregunta:
Qu queremos llegar a ser al 2014?

Ser un Hospital lder en prestacin de servicios de
Salud
a
nivel
Nacional,
competitivo
internacionalmente,
con
un
potencial
humano
altamente especializado y equipos de ltima tecnologa,
reconocidos por resolver problemas de Salud, con
calidez y altos estndares de calidad y eficiencia
3.1.2 Misin del Hospital Militar Central
La declaracin de la misin se encuentra estipulada por la Direccin de
la Red y es la siguiente:
Proporcionar atencin mdica integral al personal
militar, a sus familiares inscritos en el registro de
familia y personal con derecho en el Ejrcito, as como
atencin mdica de emergencia a pacientes de
cualquier procedencia dispuesto por ley, y en caso de
emergencia nacional con la finalidad de contribuir al
cuidado de la Salud.
El plan estratgico sigue esta orientacin, de manera que las decisiones
estratgicas estn alineadas con lo manifestado en sta.
- 29 -
3.1.3 Valores de la organizacin

Son los principios esenciales y permanentes de la institucin y
constituyen las bases fundamentales y duraderas de la misma.
El equipo de trabajo determin en consenso los valores que debe cultivar
el personal de la Red de salud y son los siguientes:
Vocacin de servicio
Entendiendo que nuestra razn de ser es el usuario y que a l
debemos servir con diligencia y calidez.
Honestidad
Conducindonos en el ejercicio de nuestra profesin con honradez
y apego a la verdad.
Responsabilidad
Buscando la excelencia en nuestros actos, cumpliendo nuestras
funciones en forma eficiente, eficaz y oportuna; anticipndonos a
los hechos y no esperando reaccionar ante ellos, proponiendo y
tomando iniciativas.
Respeto por la persona

Brindando atencin con deferencia y consideracin, respetando
su dignidad, creencias y costumbres; as como, dndoles lo que
por derecho les corresponde, sin preferencias por su condicin
socio econmica o sexo.
Disciplina
Exige orden y perseverancia, en
lineamientos
para poder lograr
los objetivos deseados
el
cumplimiento de los
ms
rpidamente
La poltica que se seguir para lograr una cultura de valores es la siguiente:

a. A travs del sistema de gestin de la calidad, el cual tendr como
responsabilidad supervisar permanentemente el cumplimiento de los
valores establecidos, buscando que ellos sean cultura de vida.
- 30 -
b. Los propios trabajadores sern los responsables del seguimiento

personalizado al cultivo de los valores establecidos.
c. El rea de personal tendr la responsabilidad de planificar y ejecutar
eventos (charlas, concursos, etc.) que resalten la necesidad del
cumplimiento de los valores del Hospital Militar Central y que
motiven su adopcin, para que estos sean internalizados por todos los
trabajadores, fortaleciendo sus cualidades personales, lo que a su vez
fortalecer la cultura organizacional. Asimismo, se evaluarn el
cumplimiento de las acciones establecidas, resaltando las acciones
que contribuyan al arraigo de la cultura de valores.
3.1.4 Principios Institucionales
Eficiencia.
Consistente en un buen uso de los recursos, para lograr el propsito lo
mayor posible con aquello que contamos. (tiempo, talento humano,
informacin, infraestructura, tecnologa, etc.) posibles.
Equidad
Principio en el cual las personas puedan desarrollar su mximo
potencial de salud independientemente de su posicin social u otras
circunstancias
determinadas
por
factores
sociales.
Calidad.
Atencin hospitalaria en consulta ambulatoria, hospitalizacin y/o
emergencia con altos estndares de capacidad tcnica, confort y buen
trato
Trabajo en equipo.
Brindamos nuestros servicios con personas comprometidas con un
propsito, un objetivo y responsabilidad compartida
- 31 -
3.2
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Los objetivos estratgicos son los fines hacia los cuales est encaminada la
actividad de la organizacin y son el marco de referencia con base en el cual
se orientan todas las estrategias, planes, programas y proyectos especficos
de dicha organizacin.
En el marco de los objetivos estratgicos del Comando de Salud del Ejrcito
y los Lineamientos de Poltica del Ministerio de Salud, se establecieron
objetivos de largo plazo (OLP) para el Hospital Militar Central los que se
muestran a continuacin:
Tabla 5:
Objetivos Estratgicos
OE1
Fortalecer la atencin mdica especializada, la atencin de

enfermedades prevalentes con alto nivel de discapacidad y la atencin
de emergencias y urgencias mdico-quirrgicas de acuerdo al nivel de
complejidad.
OE2
Mantenimiento, renovacin y adquisicin del equipamiento mdico

necesario para aspirar a ser un Hospital referente del tercer nivel que
mejore su posicin competitivo/estratgico.
OE3
Garantizar el suministro permanente de medicamentos e insumos

mdicos del Petitorio nico del Ejrcito acorde al Petitorio Nacional,
contribuyendo al acceso universal de medicamentos de calidad.
OE4
Actualizacin mdica continua y permanente acorde a los avances de

la ciencia y tecnologa de profesionales y dems trabajadores del
hospital, reorientando el fortalecimiento de competencias de alta
especialidad prioritaria para la Institucin.
OE5
Garantizar la atencin del 100% de beneficiarios del sistema de Salud

del Ejrcito y extender la oferta de servicios a potenciales usuarios en
el marco de las actuales polticas del Sector.
OE6
Promover el desarrollo de investigacin bsica o aplicada en el campo

clnico, operativo y/o tecnolgico de problemas identificados en el
mbito hospitalario.
OE7
Articular un ptimo sistema de referencia y contrareferencia

(evacuaciones) con el primer nivel de atencin, los Hospitales
Regionales y las referencias internacionales.
- 32 -
OE8
Disear e implementar un sistema de informacin gerencial y

corporativo, consolidar la implementacin del sistema de informacin
estadstico de salud.
OE9
Contribuir en la prevencin y control de enfermedades prevalentes y

priorizados por el Ministerio de Salud y el Comando de Salud del
Ejrcito.
OE10
Implementar el sistema de gestin de la calidad en el marco de la

reforma del sector
- 33 -
IV
EL
PROCESO
ESTRATEGICO
- 34 -
4.1 EL PROCESO ESTRATGICO

Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a
desarrollar cuatro tipos de estrategias:
- Estrategias FO: usar las fortalezas de la organizacin para tomar
ventaja de las oportunidades del entorno
- Estrategias DO: mejorar las debilidades internas para tomar ventaja
de las oportunidades externas
- Estrategias FA: usar las fortalezas para evitar o reducir el impacto
de las amenazas del entorno
- Estrategias DA: reducir las debilidades de la organizacin con la
finalidad de evitar las amenazas
Utilizando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas fruto del
anlisis externo e interno, se plantearon y seleccionaron estrategias
potenciales para el Hospital Militar Central, las que se muestran a
continuacin:
1. Promover la promocin de la salud y prevencin de enfermedades a
travs de acciones de comunicacin efectivas y sostenibles con nfasis
en grupos vulnerables, aprovechando al mximo los exmenes medico
anuales.
El desarrollo de esta estrategia nos permitir aprovechar las fortalezas
(F1, F2, F3, F5), aprovechar las oportunidades (O2, O3, O4, O6) y
permitan enfrentar las amenazas (A4, A6)
2. Formular un plan integral de gestin y desarrollo de recursos humanos
que mejore las competencias y capacidades del personal en los
componentes asistencial y administrativo, garantice la disponibilidad
del nmero suficiente de personal profesional y no profesional, fomente
la investigacin bsica o aplicada y reoriente la cultura organizacional
y la integracin entre civiles y militares.
(F1, F5), aprovechar las oportunidades (O3, O4, O5) y permitan enfrentar
las amenazas (A5, A6) y superar las debilidades (D3, D10)
3. Optimizar los canales de coordinacin con el eln superior
(Comandancia General del Ejrcito) y con las organizaciones
extracastrenses para promover la descentralizacin administrativa y
- 35 -
financiera, de acuerdo a los criterios establecidos por el Minsa y el

MEF.
(F5) y las oportunidades (O1, O3) y permitir superar las debilidades
(D2, D4, D7, D8)
4. Fortalecer y consolidar la organizacin hospitalaria y la calidad de
atencin especializada a fin de integrar la gestin sanitaria en el marco
del LAUS para garantizar el acceso y la atencin de potenciales
usuarios.
Con esta estrategia las Fortalezas (F1, F2, F3, F4) permiten aprovechar
las Oportunidades (O2, O4, O5, O6) y neutralizar (en lo posible) las
amenazas (A1, A2, A7)
5. Fortalecer el sistema integrado de informacin gerencial y consolidar la
implementacin del sistema de informacin estadstico, e informtico
incorporando la cultura de la toma de decisiones basada en evidencia
Con esta estrategia superamos la debilidad (D7) y nos permite
aprovechar las oportunidades (O1, O2, O3, O4, O6) y enfrentar la
amenaza (A7)
6. Implementar el sistema de gestin de la calidad y el desarrollo
permanente de planes de mejoramiento continuo como una forma de
lograr la satisfaccin plena del usuario interno y externo
Con el desarrollo de esta estrategia nos permitir superar las
debilidades (D1, D3, D5, D6 D9, D10), aprovechar las oportunidades
(O1, O2, O3, O5) y enfrentar la amenaza (A1, A7)
7. Formular un plan integral mantenimiento y rehabilitacin de la
infraestructura hospitalaria (PIP) a fin de optimizar el desarrollo de los
recursos disponibles
Con esta estrategia superaremos la debilidad (D1) y aprovecharemos las
oportunidades (O2, O3, O5)
8. Optimizar el monitoreo, seguimiento y evaluacin de procesos
asistenciales y administrativos a travs del anlisis y priorizacin de la
informacin orientando la toma de decisiones basada en evidencias.
El desarrollo de esta estrategia permitir superar la debilidad (D3, D5,
D6, D7, D8); aprovechar las oportunidades (O2, O3, O4) y enfrentar la
amenaza (A7)
La matriz FODA obtenida se muestra en el Anexo 4.
- 36 -
4.2 MATRIZ POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN

(PEYEA)
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA),
que se ilustra a continuacin, es otro instrumento importante en el proceso
estratgico.
Su marco de cuatro cuadrantes indica si la estrategia a ser implementada

debe ser; agresiva, conservadora, defensiva o competitiva finalmente su
seleccin ser la ms adecuada para la organizacin considerando su
situacin actual.
Para elaborar la siguiente matriz se tuvieron que especificar tanto los

determinantes mayores de la posicin estratgica interna (la Fortaleza
Tcnica (determinada por la capacidad en la atencin hospitalaria
especializada) y la Ventaja Competitiva (determinada por la situacin de ser
el nico prestador de salud en la Sanidad del Ejrcito), as como la posicin
estratgica externa (la Fortaleza Tcnica y la Coyuntura Poltico Social).
Los resultados se muestran a continuacin:
POSICIN ESTRATGICA INTERNA
POSICIN ESTRATGICA EXTERNA
FORTALEZA TECNICA (FT)
ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
RRHH CON FORMACION DE ALTA ESPECIALIDAD

AMPLIA INFRAESTRUCTURA DISPONIBLE
SISTEMA CERRADO DE BENEFICIARIOS
CAPACIDAD TECNOLOGICA
Total
2
1
1
1
TASA DE INFLACIN
1
VARIACIN DE LA DEMANDA
-1
RANGO DE PRECIOS (PRODUCT DE LA COMPETENCIA) 1
5.00
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Total
1.00
EJE Y
6.00
FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)
PARTICIPACIN DE MERCADO
CALIDAD DEL SERVICIO
RAPIDEZ DE ATENCIN
COBERTURA DEL SERVICIO
STOCK DE MEDICINAS
USO DE TECNOLOGA
USO DE LAS ECONOMAS DE ESCALA
PREVENCIN DE ENFERMEDADES
-2
2
2
-2
2
2
-1
POTENCIAL DE CRECIMIENTO
POTENCIAL DE UTILIDADES
CONOCIMIENTO TECNOLGICO
FACILIDAD DE INGRESO OTROS MERCADOS
PRODUCTIVIDAD, UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD
2
1
2
2
1
-2
Total
1.0
Total
8.00
Con los datos obtenidos anteriormente se procedi a hallar el valor de las

abscisas (4.60) y de las ordenadas (2.75) y se procede a graficar la matriz
PEYEA como se muestra a continuacin:
- 37 -
EJE X
7.00
MATRIZ PEYEA
POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN
FORTALEZA TECNICA
FT
ESTRAT. CONSERVADORA
ESTRAT. AGRESIVA
+6
+5
+4
+3
+2
+1
VENTAJA
COMPETITIVA
VC
FI
1
-1
-2
-3
-4
-5
ESTRAT. DEFENSIVA
-6
ESTRAT. COMPETITIVA
EE
ESTABILIDAD DEL ENTORNO
La interpretacin de esta matriz nos da como resultado que el Hospital

Militar Central es una organizacin con moderada ventaja competitiva (al ser
el nico proveedor de salud para la poblacin beneficiaria y disponer de
personal de salud con alto nivel de competencias e infraestructura amplia y
disponible), sin embargo con limitacin en la disponibilidad financiera que
limita su participacin en el mercado y restringe el aprovechamiento de
oportunidades para su crecimiento. Se encuentra en un proceso de pobre
produccin de servicios de salud y estable en cuanto al uso de la tecnologa
mdica; su crecimiento es muy lento (poblacin estable o con lento
crecimiento vegetativo sumado al dbil rendimiento de indicadores de
produccin), por lo cual la postura que se recomienda a tomar es agresiva a
fin de apuntalar su desarrollo progresivo debiendo orientarse este concepto
a la mejora de la calidad de servicios, siendo las estrategias que mejor
pueden funcionar las siguientes:
- 38 -
FORTALEZA
DE LA
INDUSTRIA
Alianzas estratgicas:
Realizar convenios y acciones estratgicas con instituciones

prestadoras a fin de fortalecer la capacidad instalada y
promover la oferta de servicios a usuarios potenciales.
Establecer mecanismos para la autonoma financiera a partir

de la formulacin de la Unidad Ejecutora para el Hospital
Militar Central como
Desarrollo de productos:
Mejorar la capacidad resolutiva en la atencin mdico

quirrgica de reas con actuales limitaciones en su desarrollo.
Ampliar los servicios en atencin dental, psicolgica y otras

prioritarias orientadas a cubrir brechas que otros prestadores
presentan como debilidades
Implementar modelos de prestacin de salud en atencin

prioritaria para la poblacin militar en actividad. (Fondo
econmico para la atencin de enfermedades de alto costo)
Implementar el sistema de Gestin de la calidad y procesos de

mejora continua en los servicios de salud.
Penetracin en el mercado:
Ampliar la cobertura de prestaciones sobre todo en las

especialidades mdicas reconocidas por su capacidad tcnica
Oferta de servicios a potenciales usuarios en el marco de la Ley

de Aseguramiento Universal en Salud y el proceso de reforma
del sector salud.
- 39 -
4.3
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)
La matriz IE ubica a la organizacin en un esquema de nueve cuadrantes,

en donde se ubica la combinacin de puntajes de la matriz EFE y la matriz
EFI.
Se realiz de la siguiente manera:
1.
A partir de la lista de Oportunidades y Amenazas, identificadas en

consenso por el equipo del Hospital, se realiz una tabulacin para
obtener el valor ponderado total que fue de 2.69 para los factores
externos, valor que se encuentra en el trmino medio a alto de las
expectativas.
Ver matriz EFE en el Anexo 2.
2.
Del mismo modo que en el caso anterior, a partir de las Fortalezas y

Debilidades identificadas por los miembros del equipo de la institucin,
se realiz una tabulacin para obtener el valor ponderado total para los
factores internos, el cual fue de 2.00, lo que indica una posicin en el
lmite entre dbil y promedio.
Ver matriz EFI en el Anexo 3.
3. Los valores obtenidos se llevaron a la matriz IE, colocando el valor 2.69

en el eje X y el valor 2.00 en el eje Y. Esto ubic a la organizacin en el
lmite del cuadrante V y VI que sugiere una estrategia de conservar y
mantener y cosechar
Esta estrategia se traduce en que la organizacin debe:
-
Realizar alianzas estratgicas para complementar los servicios

ofrecidos.
Desarrollo de nuevos productos.
Penetracin en el mercado:
Las estrategias obtenidas con la matriz IE van de la mano con las

estrategias planteadas anteriormente y corroboran el anlisis efectuado.
A continuacin se muestra la matriz IE obtenida:
- 40 -
Anexo 3
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA IE
Postura: Conservar y mantener
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
SLIDO
3.0 a 4.0
4.00
ALTO
3.0 a 4.0
PROMEDIO
2.0 a 2.99
3.00
DBIL
1.0 a 1.99
2.00
1.00
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
3.00
PUNTAJES DE
VALOR TOTALES
DE LA MATRIZ EFE
MEDIO
2.0 a 2.99
2.69
2.00
B AJO
1.0 a 1.99
1.00
PUNTAJES DE VALORACION OBTENIDOS:

MATRIZ EFI = 2.00
MATRIZ EFE = 2.69
ESTRATEGIAS
I, II y IV
III, V y VII
VI, VIII y IX
CRECER Y CONSTRUIR
CONSERVAR Y MANTENER
COSECHAR O ENAJENAR
- 41 -
4.4 SELECCIN DE ESTRATEGIAS

Luego de haber obtenido las estrategias alternativas y especficas con cada
una de las matrices anteriores, las estrategias especficas son confrontadas
una a una versus la aparicin de cada una de ellas en cada una de las tres
matrices con la finalidad de determinar cules son las estrategias con mayor
frecuencia de aparicin, (estrategias mayores o ms efectivas) lo cual se
muestra en la siguiente tabla:
Tabla 6:
Puntaje (*)
Valoracin de Estrategias
EA1
1
EA2
3
EA3
Penetracin en el mercado
Promover la promocin de la salud y prevencin de
enfermedades a travs de acciones de comunicacin efectivas y
sostenibles con nfasis en grupos vulnerables, aprovechando al
mximo los exmenes medico anuales.
Fortalecer y consolidar la gestin hospitalaria y la calidad de
atencin especializada a fin de integrar la gestin en el marco
del LAUS y el actual proceso de reforma del sector, garantizando
el acceso y la atencin de potenciales usuarios
Total
Alianzas estratgicas
Optimizar los canales de coordinacin con el eln superior
extracastrenses
para
promover
la
descentralizacin
administrativa y financiera, de acuerdo a los criterios
establecidos por el Minsa y el MEF.
Formular un plan integral mantenimiento y rehabilitacin de la
infraestructura hospitalaria (PIP) a fin de optimizar el desarrollo
de los recursos disponibles
Desarrollo de productos
Desarrollo integral en la gestin y desarrollo de recursos
humanos que mejore las competencias y capacidades del
personal en los componentes asistencial y administrativo,
garantice la disponibilidad del nmero suficiente de personal
profesional y no profesional, fomente la investigacin bsica o
aplicada y reoriente la cultura organizacional y la integracin
entre civiles y militares.
Fortalecer el sistema integrado de informacin gerencial y
consolidar la implementacin del sistema de informacin
estadstico e informtico incorporando la cultura de la toma de
decisiones basada en evidencia
Implementar el sistema de gestin de la calidad y el desarrollo
permanente de planes de mejoramiento continuo como una
forma de lograr la satisfaccin plena del usuario interno y
externo
Optimizar el monitoreo, seguimiento y evaluacin de procesos
asistenciales y administrativos a travs del anlisis y
priorizacin de la informacin orientando la toma de decisiones
basada en evidencias.
- 42 -
(*) Matrices 1, 2 y 3
Como se puede apreciar, la mayora de las ocho estrategias aparecen con

puntajes totales entre 7 y 8, por lo que todas debern ser recomendadas
para ser implementadas por la organizacin.
- 43 -
4.5 DESARROLLO DE ACCIONES ESTRATGICAS, RESPONSABLES

INDICADORES DE GESTIN
Luego de la generacin de estrategias el equipo del Hospital desarroll

las actividades estratgicas para cada estrategia, determin los
responsables e indicadores de gestin tal como se muestra a
continuacin.
1. Estrategia: Promover la promocin de la salud y prevencin de
enfermedades a travs de acciones de comunicacin efectivas
y sostenibles con nfasis en grupos vulnerables,
aprovechando al mximo los exmenes medico anuales.
Tabla 8:
1.1
Acciones estratgicas
Responsable
Indicador de
Gestin
Diseo de plan integral de promocin y

prevencin de enfermedades y/o daos
prioritarios
con
nfasis
en
la
enfermedades
crnico
degenerativas,
orientando a la disminucin de la
discapacidad.
Dpto de
Medicina
Preventiva
Plan de accin
presentado
aprobado y
presupuestado.
1.2
Incorporacin
de
Tecnologas
de
Informacin y Comunicaciones (TICs) (uso
de redes sociales y otras) en el desarrollo
de campaas de promocin y prevencin.
1.3
Fomentar
y
fortalecer
el
trabajo
coordinado con otras instancias del
Ejrcito y dems instituciones para el
desarrollo de acciones de prevencin y
promocin de la salud garantizando su
sostenibilidad.
1.4
Fortalecer el desarrollo de programas de

seguimiento y monitoreo del tratamiento
de pacientes crnicos (HTA, DBM,
Osteoporosis, etc); disminuyendo
la
discapacidad precoz
Dpto de
Medicina
Preventiva
Oficina de
Imagen
institucional
Dpto de
Medicina
Preventiva
Ofic de
Imagen
institucional
Dpto de
Medicina
Preventiva
Dpto de
Medicina
% de material
producido y
difundido
% de
cumplimiento
de acciones
programadas
% de
cumplimiento
de programas
- 44 -
1.5
1.6
Impulsar el desarrollo de alianzas

estratgicas
para
la
ejecucin
de
intervenciones de promocin y prevencin
en alumnos de instituciones educativas
del Ejrcito.
Monitorear y supervisar el cumplimiento
de las metas del plan operativo.
Dpto de
Medicina
Preventiva
%
intervenciones
educativas
realizadas.
Dpto de
Medicina
Preventiva
% de
cumplimiento
de metas
programticas.
- 45 -
2. Estrategia: Fortalecer y consolidar la gestin hospitalaria y la calidad de

atencin especializada a fin de integrar la gestin en el marco
del LAUS y el actual proceso de reforma del sector,
garantizando el acceso y la atencin de potenciales usuarios.
Tabla 9:
Diseo de plan de promocin de servicios
y capacidad resolutiva, disponibilidad de
2.1 profesionales especialistas, equipo de
tecnologas al servicio de la salud dirigida
a usuarios potenciales
Incorporacin
de
Tecnologas
de
Informacin y Comunicaciones (TICs) en
2.2 el
desarrollo
de
campaas
de
comunicacin social.
Responsable
Indicador de
Gestin
Imagen
Institucional
N de Planes de
accin
Imagen
Institucional
Jefatura de
Dptos
% de acciones
en campaas de
comunicacin
social
Fomentar y fortalecer las alianzas con

socios estratgicos y dems instituciones
2.3 para difundir mensajes de disponibilidad
de servicios
Imagen
Institucional
N de convenios
con
instituciones
Fortalecer
el
involucramiento
con
2.4 autoridades sanitarias y dems agentes
de opinin
Imagen
Institucional
% de
participacin de
autoridades
Participacin
de
redes
sociales
y
comunitarias, con mensajes relacionadas
2.5
a la capacidad de servicios y acciones
relevantes de especialidades medicas
Participacin
activa
en
actividades
2.6 cientficas y en jornadas de investigacin
clnica y de gestin
Imagen
Institucional
Direccin
Mdica
Imagen
Institucional
Direccin
Mdica
% de
participacin en
redes
% de
participacin en
jornadas
- 46 -
Realizar acciones de proyeccin social,

2.7 haciendo presencia en acciones que
requieran la atencin especializada
Ejecucin de campaas de difusin de
beneficios y derechos de los usuarios
2.8
orientando el ejercicio pleno de sus
derechos en salud.
2.9

Imagen
Institucional
Direccin
Mdica
Imagen
Institucional
Unidad de
Gestin de la
Calidad
Imagen
Institucional
y Promocin
de la salud
N de
participacin en
atencin de
casos
N de campaas
de difusin
realizadas
% de
cumplimiento de
metas
programticas.
- 47 -
3. Estrategia:
Optimizar los canales de coordinacin con el eln superior

extracastrenses
para
promover
la
descentralizacin
administrativa y financiera, de acuerdo a los criterios
establecidos por el Minsa y el MEF.
Tabla 11:
Responsable
Indicador de
Gestin
3.1
Elaboracin
de
sustento
tcnico
fundamentando
la
descentralizacin
administrativa y financiera
Dpto de
Planeamiento
N de informe
elaborados
3.2
Sistematizacin de informacin sanitaria y

administrativa
requerida
para
la
sustentacin tcnica
3.3
Abogaca con autoridades castrenses y

extracastrenses para solicitar y facilitar la
descentralizacin
administrativa
y
financiera
Direccin
General
N de
reuniones
realizadas
3.4
Elaboracin de propuesta de Plan

Estratgico y propuesta de financiamiento
a 5 aos de gestin
Dpto de
Planeamiento
N de Plan
elaborados
3.5
Reuniones de coordinacin con la

Direccin General de Planeamiento del
Minsa, Direccin General de Presupuesto
Pblico
del
MEF,
Direccin
de
Planeamiento del EP y Ministerio de
Defensa
Dpto de
Planeamiento
% de
reuniones
programadas
Presentacin formal de requerimiento y

propuesta para la creacin de la Unidad
3.6
ejecutora Hospital Militar Central al
Ministerio de Economa y Finanzas
Direccin
General
N
documentos
presentados

3.7
Dpto de
Planeamiento
% de
cumplimiento
de metas
programticas
Dpto de
Telemtica
Direccin
Administrativa
N de informe
elaborados
- 48 -

4. Estrategia:
Formular un plan integral mantenimiento y rehabilitacin de

la infraestructura hospitalaria (PIP) a fin de optimizar el
desarrollo de los recursos disponibles
Tabla 10:
Recojo y sistematizacin de informacin

4.1 sanitaria, infraestructura, equipamiento
y personal para elaboracin de proyecto.
Establecer necesidades de mejoramiento,
rehabilitacin, ampliacin y proyeccin
4.2 de la infraestructura sanitaria en base al
estudio de la oferta y la demanda y perfil
de necesidades
Convenio con la Direccin General de
Infraestructura
Equipamiento
y
4.3 Mantenimiento (DGIEM) del Minsa para
asesora en el proceso de fortalecimiento
de la infraestructura hospitalaria
Convenio con el Colegio de Ingenieros del
4.4 Per para evaluacin tcnica de situacin
de la Infraestructura Hospitalaria
Responsable
Indicador de
Gestin
Dpto de
Telemtica
% de avance en
sistematizacin
de informacin
Dpto de
Proyectos de
Inversin
Publica
Informe de
necesidades
Comit Ad hoc
Dpto de
Proyectos de
Inversin
Publica
Convenio
firmado
Comit Ad hoc
Dpto de
Proyectos de
Inversin
Publica
Convenio
firmado
Comit Ad hoc
Dpto de
Planeamiento
Incorporacin en Plan Anual necesidad

de disponibilidad presupuestal para
4.5
financiamiento de equipo consultor que
Direccin
desarrolla perfil de inversin
Administrativa
Dpto de
Proyectos de
Formulacin de proyecto de inversin
Inversin
4.6 para la mejoramiento, rehabilitacin y
Publica
ampliacin de la infraestructura sanitaria
Direccin
Administrativa
Presupuesto
programado y
aceptado
Licitacin
pblica de
convocatoria
- 49 -
Realizar abogaca con autoridades del

Ejrcito y del Ministerio de Economa y
4.7
Finanzas para la aprobacin del perfil y
garantizar su financiamiento
4.8

Dpto de
Proyectos de
Inversin
Publica
Direccin
Administrativa
Equipo de
Gestin del
HMC
Nmero de
reuniones de
coordinacin
% de
cumplimiento
de metas
programticas
- 50 -
5. Estrategia: Desarrollo integral en la gestin y desarrollo de recursos

humanos que mejore las competencias y capacidades del
personal en los componentes asistencial y administrativo,
garantice la disponibilidad del nmero suficiente de personal
profesional y no profesional, fomente la investigacin bsica o
aplicada y reoriente la cultura organizacional y la integracin
entre civiles y militares.
Tabla 12:
Responsable
Indicador de
Gestin
5.1
Diseo
del
plan
de
accin
en
fortalecimiento del nmero de RRHH
teniendo
como
pilar
fundamental
garantizar la disponibilidad de personal
profesional y no profesional a travs de la
capacitacin permanente y mejora de las
competencias y desempeo laboral del
personal del Hospital Militar Central.
Dpto de
Personal
Plan de accin
presentado
aprobado y
presupuestado
con RD.
5.2
Determinacin de necesidades y ejecucin

de eventos de capacitacin dirigido al
personal profesional y tcnico en las reas
asistencial y administrativo
Dpto de
Personal
% de eventos de
capacitacin
programados
5.3
Establecer convenios para el desarrollo de

programas de actualizacin y capacitacin
a nivel tcnico y profesional de acuerdo a
las necesidades de cada servicio
5.4
Establecer normativas internas para la

disposicin de cupos de capacitacin a
profesionales y tcnicos
en base al
desempeo, perfil de los servicios que
integran y mejora continua culminando
con una retroalimentacin.
5.5
Firma de convenios con instituciones

educativas para el desarrollo de eventos
de mejora de competencias con valor
oficial y reconocidos por instituciones
educativas y el ente rector
Dpto de
Personal
Dpto
Docencia e
Investigacin
Dpto de
Personal
Dpto
Docencia e
Investigacin
Dpto de
personal
Dpto
Docencia e
Investigacin
Plan presentado
y aprobado
Plan presentado
y aprobado
N convenios
firmados
- 51 -
5.6
Implementacin y ejecucin de un sistema

de
evaluacin
del
desempeo
de
reconocimientos acorde al perfil del campo
laboral. (modificacin en la evaluacin al
personal de salud asimilado)
5.7
Diseo del plan de fortalecimiento de

mejora del clima laboral teniendo como
pilar fundamental los valores personales e
institucionales
5.8
Desarrollo de eventos y reuniones de

confraternidad
y
motivacin
para
fortalecer el desarrollo organizacional y
contribuir al mejoramiento de la calidad y
el clima laboral.
5.9
Desarrollo de acciones que promuevan la

investigacin bsica o aplicada en el
campo clnico, operativo, tecnolgico y de
gestin.
Dpto de
Docencia e
Investigacin
Plan de accin
elaborado,
presentado y
aprobado
Determinacin de necesidades de lneas

5.10 de investigacin clnica, de procesos,
tecnolgica o de gestin
Dpto de
Docencia e
Investigacin
N Informe de
necesidades de
investigacin
Dpto de
Docencia e
Investigacin
N Proyectos
elaborado y
presentado
Firma de convenios con instituciones que

se dedican al rubro de la investigacin a
5.12 fin de mejorar competencias en el
personal
que
desea
realizar
investigaciones
Dpto de
Docencia e
Investigacin
N convenios
firmados
Diseo de propuestas para presentar a

5.13 entidades que financian lneas de
investigacin aplicada
Dpto de
Docencia e
Investigacin
N propuestas
presentadas
Elaboracin de proyecto de actualizacin

5.14 del CAP del hospital de acuerdo a las
necesidades actuales y proyectadas.
Dpto de
Planeamiento
Perfil de CAP
elaborado,
presentado y
aprobado

5.15 de las metas incorporadas en el plan
operativo anual.
Dpto de
Planeamiento
Dpto de
Inteligencia
Sanitaria
% de
cumplimiento de
metas
programticas
5.11
Elaboracin y diseo de cartera

proyectos de investigaciones aplicadas
de
Dpto de
Personal
Dpto de
Personal
Imagen
Institucional
Dpto de
Personal
Imagen
Institucional
% de
cumplimiento
de procesos de
evaluacin y
reconocimientos
Plan presentado
y aprobado
% de
cumplimiento
de eventos de
confraternidad
programados
- 52 -
6. Estrategia: Fortalecer el Sistema de Informacin Gerencial y consolidar la

implementacin del sistema de informacin estadstico e
informtico, incorporando la cultura de toma de decisiones
basado en la evidencia
Tabla 13:
Responsable
Dpto de
Telemtica
6.1
Diseo de plan de fortalecimiento e

implementacin con equipos de cmputo,
sistemas de telecomunicacin y sistema
nico
de
informacin
integrado
y
adecuado a las necesidades con una base
de datos institucional
6.2
Formulacin de perfiles de inversin para

definicin y adquisicin de la estructura
tecnolgica que permita integrar la
informacin de los procesos asistenciales
y administrativos
6.3
Mejorar las competencias del personal en

el uso de equipos y herramientas de
ofimtica y estadstica a travs de la
ejecucin del plan de capacitacin.
Dpto de
Telemtica
6.4
Aprobacin presupuestal y ejecucin

anual del plan de licenciamiento de
software
Dpto de
Telemtica
6.5
Monitoreo del registro y control de calidad

de la informacin de los distintos
servicios.
Dpto de
Inteligencia
Sanitaria
6.6
Ejecutar anlisis y elaboracin de

boletines peridico y sistemtico a fin de
orientar la gestin sanitaria.
Dpto de
Inteligencia
Sanitaria
Dpto de
Inteligencia
Sanitaria
Dpto de
Proyectos de
Inversin
Publica
Indicador de
Gestin
Plan de accin
presentado
aprobado y
presupuestado
Perfil elaborado,
presentado y
aprobado
% de
cumplimiento
del plan de
capacitacin
% de
cumplimiento
de ejecucin
presupuestal
% de procesos
de registro y
control de
calidad de la
informacin
% de
publicaciones
de boletines
- 53 -
6.7
6.8
Elaboracin y ejecucin del plan anual de

mantenimiento preventivo y correctivo de
equipos

Dpto de
Telemtica
Dpto de
Planeamiento
Dpto de
Inteligencia
Sanitaria
% de
cumplimiento
de ejecucin del
plan anual de
mantenimiento
% de
cumplimiento
de metas
programticas
- 54 -
7. Estrategia: Implementar el sistema de gestin de la calidad y el desarrollo

permanente de planes de mejoramiento continuo como una
forma de lograr la satisfaccin plena del usuario interno y
externo
Tabla 14:
Responsable
Indicador de
Gestin
7.1
Diseo de plan de gestin de calidad

basado en la mejora continua de procesos,
fortaleciendo las competencias de los
RRHH a travs de un adecuado clima
organizacional.
Unidad de
Gestin de la
Calidad
Plan de accin
presentado
aprobado y
presupuestado.
7.2
Determinar la lnea de base del grado de

satisfaccin del usuario interno y externo.
Unidad de
Gestin de la
Calidad
% de grado de
satisfaccin de
usuarios
7.3
Diagnstico basal de los servicios

mediante la autoevaluacin de macro
procesos teniendo en cuenta estndares
de calidad.
Unidad de
Gestin de la
Calidad
% de servicios
con
autoevaluacin
7.4
Formulacin y ejecucin de proyectos de

mejora continua de la calidad teniendo en
cuenta el diagnstico de la autoevaluacin
por servicios.
Unidad de
Gestin de la
Calidad
% de servicios
con proyectos
de mejora de la
calidad
7.5
Ejecucin y monitoreo de las auditorias en

calidad de atencin, auditorias de caso,
auditorias de registro en las reas
asistencial y administrativo
Unidad de
Gestin de la
Calidad
% de auditoras
por servicios
7.6
Continuidad
del
porcentaje
de
autoevaluacin superior al 85% para
acceder a la autoevaluacin externa y
posterior acreditacin.
Unidad de
Gestin de la
Calidad
7.7
Formulacin de propuestas de centros de

excelencia por servicios
Unidad de
Gestin de la
Calidad
7.8

Unidad de
Gestin de la
Calidad
% de servicios
con
autoevaluacin
superior al 85%
% de servicios
propuestos
como centros de
excelencia
% de
cumplimiento
de metas
programticas
- 55 -
8. Estrategia: Optimizar el monitoreo, seguimiento y evaluacin de procesos

asistenciales y administrativos a travs del anlisis y
priorizacin de la informacin orientando la toma de
decisiones basada en evidencias.
Tabla 15:
Responsable
Indicador de
Gestin
Elaboracin y aprobacin del Plan

Operativo Anual (POA) presupuestado
8.1
por servicios, articulado al Plan
Estratgico 2014 2018
Dpto de
Planeamiento
Comit Ad hoc
% de planes
presentados por
los servicios
Elaboracin, aprobacin y socializacin

8.2 del plan de monitoreo, seguimiento y
evaluacin
Equipo de
Gestin
Plan de trabajo
aprobado
Fortalecimiento de las competencias

bsicas en gerencia y en las reas de
8.3 monitoreo y evaluacin de procesos del
personal de los departamentos y
servicios
Reuniones
tcnicas
peridicas
(quincenales
o
mensuales)
para
8.4
seguimiento del cumplimiento de las
actividades propuestas por los servicios
Dpto de
Personal
Dpto de
Docencia e
Investigacin
Equipo de
Gestin
Dpto de
Planeamiento
Elaboracin y sustentacin trimestral

de planes de mejora o mantenimiento
en funcin de incumplimientos o logros
8.5
de las metas programadas en el POA,
por reas, unidades, servicios y
departamentos
Dpto de
Planeamiento
Equipo de
Gestin
Implementacin de rondas asistenciales

y administrativa para el monitoreo y
8.6
seguimiento de actividades propuestas
por los servicios
Dpto de
Planeamiento
Dpto de
Personal
% de
cumplimiento de
capacitacin
% de reuniones
realizadas del
total de
programadas
N de planes de
mejora
presentados y
sustentados
% de rondas
efectuadas del
total de
programadas
- 56 -
Plan de estmulos para reas, unidades,

8.7 servicios y departamentos que cumplan
con lo programado en el POA
Evaluacin trimestral por servicios del
8.8
nivel de cumplimiento del POA,
Monitorear
y
supervisar
el
8.9 cumplimiento de las metas del plan
operativo.
Equipo de
Gestin
Dpto de
Planeamiento
Equipo de
Gestin
Unidad de
Gestin de la
Calidad
Dpto de
Inteligencia
Sanitaria
Nmero de
reconocimientos
del total
programado
% de reuniones
de evaluacin
realizadas
% de
cumplimiento de
metas
programticas
- 57 -
ANEXO 2
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Factores crticos para el xito
Peso
Calificacin
Peso
Ponderado
OPORTUNIDADES
O 1. Posibilidades de apoyo al desarrollo institucional considerando el actual entorno poltico y de coyuntura institucional
O 2. Oportunidad de extensin de la oferta a potenciales usuarios de salud; empresas privadas y poblacin asegurada por el SIS a travs
O 3.
O 4.
O 5.
O 6.
de convenios de intercambio prestacional

Organizacin vertical que al disponer de normas y directivas que regulan los procesos administrativos, asistenciales y de control
Disponibilidad de tecnologas de informacin y comunicacin para el apoyo en los procesos asistenciales y administrativos que
permitiran optimizar el desempeo de los servicios.
Existencia de convenios interinstitucionales para el fortalecimiento de la capacidad resolutiva del personal operativo que permite la
continuidad de la atencin
Examen mdico anual de titulares en actividad que permite conocer el actual estado de salud
0.0769
0.30
0.0769
0.15
0.0769
0.30
0.0769
0.15
0.0769
0.23
0.0769
0.30
AMENAZAS
A 1.
0.0769
0.15
A 2.
Disminucin de la asignacin del presupuesto anual
0.0769
0.23
A 3.
Incremento de servicios particulares de salud sin regulacin que condicionan complicaciones o riesgos a la salud de las personas que
buscan atencin de otros proveedores
0.0769
0.07
A 4.
Incremento de conductas de riesgo que incrementan el riesgo a la salud fsica, mental de titulares y familiares por enfermedades
0.0769
0.15
A 5.
Presencia actual y riesgo de incremento de accin subversiva que afecte la salud de los titulares en zonas de emergencia y en general
en todo el pas
0.0769
0.15
A 6.
Incremento de la morbilidad y mortalidad por sismos y otras emergencias
0.0769
0.23
A 7.
El sistema de salud no tiene prioridad ante el Comando del Ejrcito
0.0769
0.23
Total
1.00
PESO de los factores crticos de xito (FCE)
CALIFICACION; Grado de eficacia con que las
A cada FCE se le asigna un punto entre 0 y 1 de acuerdo al grado de importancia en relacin al

resto de los factores .el peso total debe ser igual a 1
PESO PONDERADO
Resulta de multiplicar el peso asignado a cada factor por su calificacin respectiva
El peso ponderado total indica la respuesta promedio de la organizacin ante los factores externos
estrategias de la organizacin responden al factor
1
2
3
4
Respuesta mala
Respuesta media
Respuesta encima de la media
Respuesta superior
- 58 -
2.69
ANEXO 3
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Factores crticos para el xito
Peso
Calificacin
Peso
Ponderado
FORTALEZAS
F.1.
Personal con formacin de alta especialidad y capacidad resolutiva (algunos servicios especficos) que brinda atencin de calidad
0.0714
0.29
F.2.
Atencin oportuna y personalizada en relacin a otros prestadores del sector publico
0.0714
0.29
F.3.
F.4.
Disponibilidad de amplia infraestructura disponible para los servicios hospitalarios
0.0714
0.21
Sistema cerrado y con numero especifico de beneficiarios que permite realizar una ptima planificacin, ejecucin y control de las
0.0714
0.21
DEBILIDADES
D.1.
Infraestructura mal aprovechada, generando sobredimensionamiento de las reas de hospitalizacin de algunos servicios
0.0714
0.14
D.2.
D.3.
Limitado mantenimiento correctivo y preventivo de equipos mdicos, de cmputo y de apoyo al diagnstico.
0.0714
0.07
Insuficiente RRHH asistencial y administrativo e inadecuado proceso de evaluacin del desempeo y rendimiento laboral que limita la
oferta de servicios y condiciona la multifuncionalidad.
0.0714
0.07
D.4.
D.5.
Limitada asignacin presupuestal que no permite atender todas las necesidades para la adecuada atencin de usuarios.
0.0714
0.07
Dbil sistema de referencia y contrareferencia que determina la atencin de patologas de capa simple o que deben ser atendidas por
los Hospitales Militares Regionales, generando altas tasas de hospitalizaciones evitables.
0.0714
0.14
D.6.
D.7.
Documentos de gestin no actualizados y parcialmente socializados que no permiten un adecuado cumplimiento de las funciones.
0.0714
0.14
No se dispone de un sistema de informacin gerencial, corporativo ni se usa adecuadamente el desarrollo tecnolgico en sistemas de
informacin hospitalaria.
Limitado abastecimiento e inoportuna distribucin de medicamentos, insumos y material mdico que genera inconformidad en los
usuarios
Falta de implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad en la atencin sanitaria.
Bajos niveles de motivacin y del clima laboral que generan inadecuadas relaciones interpersonales y contribuyen negativamente en la
cultura organizacional
Total
0.0714
0.07
0.0714
0.07
0.0714
0.07
0.0714
0.14
D.8.
D.9.
D.10.
PESO de los factores crticos de xito (FCE)

A cada FCE se le asigna un punto entre 0 y 1 de acuerdo al grado de importancia en relacin al
resto de los factores . El peso total debe ser igual a 1
PESO PONDERADO
Resulta de multiplicar el peso asignado a cada factor por su calificacin respectiva.
El peso ponderado total indica la situacin promedio de Ld5, 3, a organizacin en los factores internos.
1.00
2.00
CALIFICACION; Situacin de la organizacin en cada factor crtico de xito
1
2
3
4
Debilidad mayor
Debilidad menor
Fortaleza menor
Fortaleza mayor
Debilidades: 1 2 puntos
Fortalezas: 3 4 puntos
- 59 -
ANEXO 4
MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIN DE ESTRATEGIAS POTENCIALES (FO)

(APROVECHANDO LAS OPORTUNIDADES)
FORTALEZAS
APROVECHANDO
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
F.1.
Personal con formacin de alta especialidad y

capacidad resolutiva (algunos servicios especficos)
que brinda atencin de calidad
F1 (O2, O4, O5, O6)
O 1. Posibilidades de apoyo al desarrollo

institucional considerando el actual entorno
poltico y de coyuntura institucional
F.2.
Atencin oportuna y personalizada en relacin a otros

prestadores del sector publico
F2 (O2, )
F.3.
Disponibilidad de amplia infraestructura disponible

para los servicios hospitalarios
F3 (O2 , O4,O6,O7)
O 2. Oportunidad de extensin de la oferta a

potenciales usuarios de salud; empresas
privadas y poblacin asegurada por el SIS a
travs de convenios de intercambio
prestacional
F.4.
Sistema cerrado y con numero especifico de

beneficiarios que permite hacer el seguimiento de las
F4 (O1 , O2,O3,O4,O5,O6,O7)
F5 (O3 , O4,O5)
F6 (O1 , O2,O4,O6,O7)
O 3. Organizacin vertical que al disponer de

normas y directivas que regulan los procesos
administrativos, asistenciales y de control
O 4. Disponibilidad de tecnologas de informacin
para el apoyo en los procesos asistenciales y
administrativos que permitiran optimizar el
desempeo de los servicios
O 5. Existencia de convenios interinstitucionales
para el fortalecimiento de la capacidad
resolutiva del personal operativo que permite
la continuidad de la atencin
O 6. Examen mdico anual de titulares en
actividad que permite conocer el actual
estado de salud
- 60 -
MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIN DE ESTRATEGIAS POTENCIALES (FA)

(ENFRENTANDO LAS AMENAZAS)
FORTALEZAS
F.1.
Personal con formacin de alta especialidad y capacidad

resolutiva (algunos servicios especficos) que brinda
atencin de calidad
F.2.
Atencin oportuna y personalizada en relacin a otros

prestadores del sector publico
F.3.
Disponibilidad de amplia infraestructura disponible para

los servicios hospitalarios
F.4.
Sistema cerrado y con numero especifico de beneficiarios

que permite realizar una ptima planificacin, ejecucin y
control de las intervenciones sanitarias
ENFRENTANDO
AMENAZAS
F1 (A1 , A4,A5,A6,A7 )
AMENAZAS
A 1.
A 2.
Disminucin de la asignacin del presupuesto

anual
A 3.
Incremento de servicios particulares de salud sin

regulacin que condicionan complicaciones o
riesgos a la salud de las personas que buscan
atencin de otros proveedores
A 4.
Incremento de conductas de riesgo que

incrementan el riesgo a la salud fsica, mental
de titulares y familiares por enfermedades
A 5.
Presencia actual y riesgo de incremento de

accin subversiva que afecte la salud de los
titulares en zonas de emergencia y en general
en todo el pas
A 6.
Incremento de la morbilidad y mortalidad por

sismos y otras emergencias
A 7.
El sistema de salud no tiene prioridad ante el

Comando del Ejrcito
F2 (A1 , A6,)
F3 (A1 , A4,A5,A6,A7)
F4 (A1 , A4,A5,A6,A7)
F5 (A3 , )
F6 (A1 , A2,A4,A5,A6,A7)
- 61 -
MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIN DE ESTRATEGIAS POTENCIALES (DO)

(DEBILIDADES QUE DIFICULTAN APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES)
DEBILIDADES
D.1. Infraestructura
mal
aprovechada,
generando
sobredimensionamiento de las reas de hospitalizacin de
algunos servicios.
D.2. Limitado mantenimiento correctivo y preventivo de equipos
mdicos, de cmputo y de apoyo al diagnstico.
RELACION D - O
D1 (O2 , O4,O5,O6,O7)
D2 (O2 , O5,O6)
D.3. Insuficiente e inadecuada distribucin de personal

asistencial y administrativo adems de inadecuado proceso
de evaluacin del desempeo y rendimiento laboral que
limita la oferta de servicios y condiciona la
multifuncionalidad.
D3 (O2 , O3,O4,O5,O6,O7)
D.4. Limitado asignacin presupuestal que no permite atender

todas las necesidades para la adecuada atencin de
usuarios.
D5 (O2 , O5,O6,O7)
D.5. Dbil sistema de referencia y contrareferencia que

determina la atencin de patologas de capa simple
generando altas tasas de hospitalizaciones evitables.
D.6. Documentos de gestin no actualizados y parcialmente
socializados que no permiten un adecuado cumplimiento
de las funciones.
D.7. No se dispone de un sistema de informacin gerencial,
corporativo ni se usa adecuadamente el desarrollo
tecnolgico en sistemas de informacin hospitalaria.
D4 (O2 , O3,O4,O5)
D6 (O2 , O3,O6,O7)
D7 (O2 , O3,O4,O5,O6,O7)
D8 (O2 , O6)
D9 (O2 , O3,O5,O6,O7)
OPORTUNIDADES
O 1. Posibilidades de apoyo al desarrollo
institucional considerando el actual entorno
poltico y de coyuntura institucional
O 2. Oportunidad de extensin de la oferta a
potenciales usuarios de salud; empresas
privadas y poblacin asegurada por el SIS a
travs
de
convenios
de
intercambio
prestacional
O 3. Organizacin vertical que al disponer de
normas y directivas que regulan los procesos
administrativos, asistenciales y de control
O 4. Disponibilidad de tecnologas de informacin y
comunicacin para el apoyo en los procesos
asistenciales y administrativos que permitiran
optimizar el desempeo de los servicios
O 5. Existencia de convenios interinstitucionales
para el fortalecimiento de la capacidad
resolutiva del personal operativo que permite
la continuidad de la atencin
O 6. Examen mdico anual de titulares en actividad
que permite conocer el actual estado de salud
D.8. Limitado abastecimiento de medicamentos, insumos y

material mdico desde el proceso de adquisicin.
D.9. Falta de implementacin del Sistema de Gestin de la
Calidad en la atencin sanitaria
D.10. Bajos niveles de motivacin y del clima laboral que generan
inadecuadas relaciones interpersonales y contribuyen
negativamente en la cultura organizacional
- 62 -
MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIN DE ESTRATEGIAS POTENCIALES (DA)

DEBILIDADES QUE NOS EXPONEN A LAS AMENAZAS
DEBILIDADES
D.1.
D.2.
D.3.
D.4.
D.5.
D.6.
D.7.
Infraestructura
mal
aprovechada,
generando
sobredimensionamiento de las reas de hospitalizacin de
algunos servicios
Limitado mantenimiento correctivo y preventivo de equipos
mdicos, de cmputo y de apoyo al diagnstico.
Insuficiente RRHH asistencial y administrativo e inadecuado
proceso de evaluacin del desempeo y rendimiento laboral
que limita la oferta de servicios y condiciona la
multifuncionalidad.
Limitada asignacin presupuestal que no permite atender
todas las necesidades para la adecuada atencin de usuarios.
Dbil sistema de referencia y contrareferencia que determina
la atencin de patologas de capa simple o que deben ser
atendidas por los Hospitales Militares Regionales, generando
altas tasas de hospitalizaciones evitables.
Documentos de gestin no actualizados y parcialmente
socializados que no permiten un adecuado cumplimiento de
las funciones.
No se dispone de un sistema de informacin gerencial,

corporativo ni se usa adecuadamente el desarrollo
tecnolgico en sistemas de informacin hospitalaria.
D.8. Limitado abastecimiento e inoportuna distribucin de
medicamentos, insumos y material mdico que genera
inconformidad en los usuarios
D.9. Falta de implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad
en la atencin sanitaria
D.10. Bajos niveles de motivacin y del clima laboral que generan
inadecuadas relaciones interpersonales y contribuyen
negativamente en la cultura organizacional
RELACION D - A
AMENAZAS
D1 (A1 , A4,A6 )
A 1. Prdida de apoyo poltico y de coyuntura

actual
D2 (A3 , A4,A6 )
A 2. Disminucin
de
presupuesto anual
D3 (A1 , A2,A4,A5,A6,A7 )
D4 (A1 , A2,A3,A4,A5,A6,A7 )
D5 (A1 , A2,A4,A6 )
D6 (A4 , A5,A7 )
la
asignacin
del
A 3. Incremento de servicios particulares de salud

sin
regulacin
que
condicionan
complicaciones o riesgos a la salud de las
personas que buscan atencin de otros
proveedores
A 4. Incremento de conductas de riesgo que
incrementan el riesgo a la salud fsica,
mental de titulares y familiares por
enfermedades crnicas y prevalentes
D7 (A2 , A5,A6,A7 )
A 5. Presencia actual y riesgo de incremento de

accin subversiva que afecte la salud de los
titulares en zonas de emergencia y en
general en todo el pas
D8 (A1 , A2,A4,A5,A6 )
A 6. Incremento de la morbilidad y mortalidad por

sismos y otras emergencias
D9 (A1 , A2,A4,A5,A6,A7 )
A 7. El sistema de salud no tiene prioridad ante el

Comando del Ejrcito
- 63 -
BIBLIOGRAFIA
DIRECTIVA N 05 Y(H-3)/06.00 (DIRECTIVA DE FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE SALUD
DEL EJRCITO)
- 64 -
- 65 -

Plan HMC 2014

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Plan HMC 2014

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Plan HMC 2014

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

DIRECCION DE HOSPITAL MILITAR CENTRAL

GRAL. BRIG. Vctor Valladares Esquivel,

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

Nombre: Hospital Militar Central

NATURALEZA Y FINES DEL HOSPITAL MILITAR CENTRAL

Preservar, recuperar y rehabilitar la salud del personal militar en

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

b. Atencin de emergencia a pacientes de cualquier procedencia, segn lo

Programar y promover actividades de fomento y proteccin de salud.

d. Desarrollar programas de atencin para la rehabilitacin de pacientes

Planear, organizar y ejecutar actividades de docencia e investigacin.

Dar cumplimiento al convenio especfico entre las sanidades de las

Realizar el Examen Mdico Dental Anual para el personal militar de la

h. Lograr la recuperacin de la salud en pacientes con enfermedades

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

2.1 ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL

Identificacin de oportunidades y amenazas.

Identificacin de fortalezas y debilidades.

Para decidir si un factor impactaba de manera positiva o negativa en la

Hospital Militar Central

Plan Estratgico Institucional 2014-2018

2.2 ANLISIS DEL ENTORNO

Anlisis del entorno especfico del sistema:

De acuerdo a las tendencias demogrficas se estima un incremento de la

Situacin coyuntural ante el gobierno actual que puede y debe ser

El pas se encuentra en un momento de crecimiento econmico que

Hospital Militar Central