GE-hospital Militar PDF

“GESTIÓN ESTRATÉGICA
DEL HOSPITAL MILITAR GERIÁTRICO”
Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Gestión Pública
Presentado por
Cap. de Nav. (MGP) Renzo Corvetto del Álamo

Crnel. (EP) José Luis Reátegui Aching
Crnel.(EP) Hernán Enrique Rivera Schreiber
Asesor: Profesor José Díaz Ismodes
2016
A Dios, por darnos la oportunidad de servir a
nuestra patria.
A nuestros padres, a nuestras queridas esposas y a

nuestros hijos, por su constante e incansable apoyo
en la realización de toda la maestría.
Agradecemos a nuestro asesor, José Díaz
Ismodes por el constante apoyo, a todos
nuestros profesores, quienes nos brindaron sus
conocimientos y compartieron sus valiosas
experiencias, y a nuestros compañeros de
trabajo, que nos apoyaron en la realización del
presente documento
Resumen ejecutivo
El aumento constante de la población a nivel mundial, así como de la esperanza de vida de las
personas, plantea un reto para los servicios geriátricos nacionales. En Latinoamérica, donde esta
especialidad no se ha desarrollado en la magnitud necesaria para atender una demanda creciente,
como ocurre en Europa, la población adulto-mayor no encuentra muchas organizaciones de
atención integral de salud, e incluso de albergue, y las que están a disposición cuentan con una
estructura corporativa que no termina de ser compatible con la necesidad de atención y
tratamiento.
En el Perú, el Hospital Militar Geriátrico (HMG) ha evolucionado, no solo desde su condición

jurídica, cuando era la Clínica Geriátrica del Ejército (CLINGE), bajo los lineamientos del
Ministerio de Salud, sino también en su infraestructura, incorporando una Unidad de Atención
de Largo Plazo para los adultos mayores.
En contraste con estos avances, la gestión presupuestal, especialmente en la disposición de los

propios recursos económicos que genera, aún se mantiene ligada a las decisiones del Comando
de Salud del Ejército (COSALE), y la gestión del personal, especialmente en los procesos de
selección, son atributos del Comando de Personal del Ejército (COPERE).
Ante este escenario, el HMG necesita alinear sus acciones a las políticas de bienestar del
Ministerio de Defensa-Ejército del Perú, las mismas que se derivan del COSALE, sin dejar de
lado las funciones de apoyo al sector salud, que las asume por su condición de hospital regional
otorgada por el Ministerio de Salud. En ese sentido, es necesario que el nosocomio transite de
una gestión operativa a otra de carácter estratégica, sustentada en el proceso estratégico.
Este proceso secuencial y de retroalimentación tiene como etapas principales: la formulación

(con el diagnóstico y análisis estratégico), la implementación (sobre la base del plan de acción),
el monitoreo y evaluación. El HMG no ha tenido en cuenta estas etapas, hasta que en el 2015
obtuvo la categoría de Hospital Especializado II-E, lo que obliga a sus directores a evaluar la
forma más adecuada de alinear sus acciones a los lineamientos de los sectores de Salud
(Ministerio de Salud) y Social (Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables).
De esta manera, el HMG necesita diseñar sus estrategias de cara al cumplimiento de los
estándares establecidos por los referidos sectores, que alimenten al mismo tiempo un sistema de
planeamiento eficiente. Por ello, recurrir al soporte teórico del proceso estratégico y de la
iv
gestión de la estratégica, nos permite presentar aportes y concluir en una propuesta de
aplicación práctica para el nosocomio.
El diagnóstico situacional del HMG confirma dos elementos muy importantes, que funcionan
como limitantes para gerenciar adecuadamente el hospital: (1) las limitaciones en la
administración presupuestal, que incluso no les permite contar con una contabilidad propia, y
(2) los impedimentos en la gestión de personas, pues se someten a las disposiciones de una
dependencia superior ajena a la actividad diaria del hospital, que incluso neutraliza la
posibilidad de realizar procesos de contratación.
Por otro lado, el análisis estratégico del HMG nos permite definir cuatro tipos de estrategias: la
ofensiva, que brinda la posibilidad de fortalecer alianzas con el sector privado para la
investigación; la defensiva, que apunta a la mejora de procesos, con miras a empujar la
autonomía financiera y administrativa; la de adaptación, que apuesta por explotar aún más la
experiencia ganada por el hospital con alianzas con instituciones académicas; y, finalmente, las
de supervivencia, que recomienda la tercerización de servicios. Estas estrategias sirvieron de
base para la definición de objetivos.
De todas ellas la estrategia más viable para ser implementada en el HMG es la de carácter
defensiva, que no sólo implica un desarrollo intensivo de la investigación, sino también un
esfuerzo mayor a la obtención de su condición de Unidad Operativa del Ejército, con los que
ganaría su independencia administrativa y económica.
Complementariamente, el diseño del Cuadro de Mando Integral, bajo los parámetros

desarrollados por los profesores de Harvard, Norton & Kaplan, para la gestión de la estrategia,
permite que el hospital evalúe periódicamente sus avances, no solo en función de su crecimiento
económico, sino también de la formación del personal y desarrollo de sistemas, diseño y mejora
de procesos, y generación de una propuesta de valor para el cliente (beneficiario y la
comunidad).
Finalmente, la propuesta de gestión estratégica del HMG es principalmente un acercamiento a la

aplicación práctica de un cuadro de mando integral, que alinee las estrategias de la institución a
las políticas de los dos sectores a los que está involucrado: defensa y salud, generando
iniciativas estratégicas que sirvan como base para el monitoreo de sus acciones y el diseño de
un proceso integral y de largo plazo para la atención de salud del adulto mayor.
v
Índice
Resumen ejecutivo...................................................................................................................... iv
Índice de tablas ........................................................................................................................... ix
Índice de gráficos ....................................................................................................................... xi
Índice de anexos ........................................................................................................................ xii
Introducción ................................................................................................................................ 1
Planteamiento del problema....................................................................................................... 1
Formulación del problema ......................................................................................................... 3
Problema general ........................................................................................................................ 3
Problema específico..................................................................................................................... 3
Objetivos de la investigación ...................................................................................................... 4
Objetivo general .......................................................................................................................... 4
Objetivo específico ...................................................................................................................... 4
Justificación ................................................................................................................................. 4
Limitaciones................................................................................................................................. 4
Capítulo I: Situación del Hospital Militar Geriátrico.............................................................. 5

1. Antecedentes ............................................................................................................................ 5
2. Fundamentos normativos .......................................................................................................... 8
2.1. Naturaleza jurídica ................................................................................................................. 8
2.2. Condición legal actual ............................................................................................................ 9
3. Organización funcional ........................................................................................................... 10
4. Infraestructura y logística ........................................................................................................ 11
5. Gestión de recursos humanos .................................................................................................. 11
5.1. Dirección .............................................................................................................................. 12
5.2. Proceso de selección de personal ......................................................................................... 12
6. Control de gestión ................................................................................................................... 12
7. Gestión presupuestal ............................................................................................................... 12
8. Planeamiento estratégico......................................................................................................... 13
8.1. Visión y misión .................................................................................................................... 13
8.2. Objetivos estratégicos .......................................................................................................... 13
8.3. Funciones ............................................................................................................................. 13
9. Servicios prestados .................................................................................................................. 14
vi
9.1. Consultas .............................................................................................................................. 15
9.2. Internamiento ....................................................................................................................... 16
9.3. Servicios externos ................................................................................................................ 17
10. La cultura organizacional ...................................................................................................... 18
11. Aspectos a considerar en el diseño de estrategias ................................................................. 19
11.1. Aspectos Internos ............................................................................................................... 19
11.2. Aspectos externos .............................................................................................................. 19
Capítulo II. Bases estratégicas del Hospital Militar Geriátrico ............................................ 20

1. Proceso de planificación estratégica ....................................................................................... 20
1.1. Evaluación de la población objetivo .................................................................................... 20
1.2. Determinación de una visión y misión ................................................................................. 23
1.3. Definición de las estrategias del Hospital Militar Geriátrico ............................................... 23
2. Diseño de estrategias ............................................................................................................... 23
2.1. Análisis interno: fortalezas y debilidades............................................................................. 23
2.2. Análisis externo: oportunidades y amenazas ....................................................................... 25
2.3. Matriz estratégica ................................................................................................................. 26
2.4. Definición de estrategias ...................................................................................................... 27
2.4.1. Estrategias ofensivas ......................................................................................................... 27
2.4.2. Estrategias defensivas ....................................................................................................... 27
2.4.3. Estrategias de adaptación .................................................................................................. 27
2.4.4. Estrategias de supervivencia ............................................................................................. 27
2.5. Determinación de la estrategia viable .................................................................................. 28
3. Establecimiento de los objetivos estratégicos ......................................................................... 28
Capítulo III: Generación de la propuesta de valor ................................................................ 30

1. Consideraciones para la propuesta de valor ............................................................................ 30
1.1. Consideraciones para la elección de la población ................................................................ 30
1.2. Características de la población evaluada .............................................................................. 31
2. Satisfacción del beneficiario ................................................................................................... 32
2.1. Atención al cliente ............................................................................................................... 32
2.2. Servicios prestados ............................................................................................................... 33
2.3. Disposición de la infraestructura .......................................................................................... 34
2.4. Gestión institucional ............................................................................................................ 34
vii
2.5. La propuesta de valor ........................................................................................................... 36
3. La consideración del valor social ............................................................................................ 37
Capítulo IV. Proceso de generación del cuadro de mando integral ..................................... 38

1. Descomposición de la estrategia ............................................................................................. 38
2. Organización de acciones en perspectivas estratégicas ........................................................... 38
2.1. Perspectiva financiera .......................................................................................................... 38
2.1.1. Crecimiento ....................................................................................................................... 38
2.1.2. Sostenibilidad .................................................................................................................... 38
2.2. Perspectiva de cliente ........................................................................................................... 39
2.2.1. Incremento de clientes....................................................................................................... 39
2.2.2. Satisfacción de beneficiarios ............................................................................................. 39
2.3. Perspectiva de proceso interno ............................................................................................. 40
2.3.1. Proceso de innovación....................................................................................................... 40
2.3.2. Proceso operativo .............................................................................................................. 40
2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ............................................................................ 40
2.4.1. Capacidades de los empleados .......................................................................................... 41
2.4.2. Desarrollo de sistemas informativos ................................................................................. 41
2.4.3. La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos ........................................ 41
3. Establecimiento de relación causa-efecto ............................................................................... 41
4. Mapa estratégico ..................................................................................................................... 42
Capítulo V. Programa de acción .............................................................................................. 44

1. Iniciativas estratégicas ............................................................................................................ 44
Capítulo VI. Evaluación de la propuesta ................................................................................ 52

1. Sustento de la evaluación ........................................................................................................ 52
2. Evaluación económica ............................................................................................................ 52
Conclusiones .............................................................................................................................. 54
Bibliografía ................................................................................................................................. 56
Nota biográfica............................................................................................................................ 79
viii
Índice de tablas
Tabla 1. Oferta de establecimientos de salud en la sanidad del Ejército del Perú, 2009 .............. 6
Tabla 2. Número de establecimientos de sanidad del Ejército del Perú, según tipo de
establecimientos, al 31 de marzo de 2011 ..................................................................................... 8
Tabla 3. Organización del HMG (primer nivel) .......................................................................... 10
Tabla 4. Clasificación del personal del HMG, según criterio del EP.......................................... 11
Tabla 5. Número de atenciones médicas ambulatorias, por género, según tipo de personal - abril
2015…......................................................................................................................................... 16
Tabla 6. Número de hospitalizaciones por departamentos – abril 2015 ..................................... 17
Tabla 7.Número de atenciones en consultorios externos, por especialidad, según rango – abril
2015 ........................................................................................................................................ 17
Tabla 8. Beneficiarios de los servicios de salud del ejército (2012) ........................................... 22
Tabla 9.Población adulta mayor usuaria de los servicios de salud, según edad (2012) .............. 22
Tabla 10. Matriz de factores internos clave: fortalezas ............................................................... 24
Tabla 11. Matriz de factores internos clave: debilidades ............................................................ 24
Tabla 12. Matriz de factores externos clave: oportunidades ....................................................... 25
Tabla 13. Matriz de factores externos clave: amenazas .............................................................. 25
Tabla 14. Matriz FODA del Hospital Militar Geriátrico ............................................................ 26
Tabla 15. Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE) ......................................... 28
Tabla 16. Objetivos estratégicos ................................................................................................. 29
Tabla 17. HMG: Relación con el beneficiario ............................................................................ 31
Tabla 18. HMG: ¿Cuántas veces ha acudido al médico en los últimos seis meses? ................... 32
Tabla 19. HMG: Número de medicamentos de uso habitual. ..................................................... 32
Tabla 20. HMG: Satisfacción -atención al cliente ...................................................................... 33
Tabla 21. HMG: Satisfacción -servicios prestados ..................................................................... 33
Tabla 22. HMG: Satisfacción -disposición de la infraestructura ................................................ 34
Tabla 23. HMG: Satisfacción -gestión institucional ................................................................... 35
Tabla 24. HMG: Segmentación de los beneficiarios................................................................... 36
Tabla 25. HMG: Programa de acción para Estrategia 1 .............................................................. 44
Tabla 29. HMG: Programa de acción para Estrategia 5. ............................................................. 46
Tabla 30. HMG: Programa de acción para Estrategia 6.............................................................. 48
ix
Tabla 34. HMG: Programa de acción para Estrategia 10 ............................................................ 50
Tabla 35. HMG: Programa de acción para Estrategia 11 ............................................................ 51
Tabla 36. Parámetros de la evaluación ........................................................................................ 52
Tabla 37. Evaluación económica: ganancias y pérdidas, y flujo de caja económicos ................ 53
x
Índice de gráficos
Gráfico 1. Distribución de la población del EP por rango de edad, a partir de los 50 años –
2015………................................................................................................................................. 21
Gráfico 2. Proyección del personal entre 49 y 61 años del EP al 2025....................................... 21
Gráfico 3. Propuesta de valor añadido del HMG ........................................................................ 36
Gráfico 4. Propuesta de valor añadido al cliente ......................................................................... 39
Gráfico 5. HMG: Relaciones de causa y efecto .......................................................................... 42
Gráfico 6. HMG: Mapa estratégico............................................................................................. 43
Gráfico 7. Secuencia de la investigación dentro del modelo de proceso estratégico .................. 51
xi
Índice de anexos
Anexo 1. Metodología para el diseño, implementación y gestión de estrategias en el Hospital
Militar Geriátrico ........................................................................................................................ 58
Anexo 2: Encuesta de satisfacción al cliente del HMG .............................................................. 66
Anexo 3: Entrevista semiestructurada dirigida a personal del HMG .......................................... 67
Anexo 4: Evaluación de la estrategia .......................................................................................... 70
Anexo 5. Lineamiento 3, para la atención integral de salud de las personas adultas mayores del
MINSA. ....................................................................................................................................... 74
Anexo 6. Categoría II-E, Resolución Ministerial N° 546-2011/MINSA (Normas técnicas de
salud "Categoría de establecimiento del Sector Salud") ............................................................. 75
Anexo 7. Organización de establecimiento de salud, según nivel de atención ........................... 76
Anexo 8. Resumen de la estructura funcional de las unidades productoras de servicios de salud
II-1 y II-E .................................................................................................................................... 77
Anexo 9. Mejora de proceso ....................................................................................................... 78
xii
Introducción
Según la situación general de la política nacional de modernización de la gestión pública al
2021, publicada por la Presidencia del Consejo de Ministros del Gobierno del Perú, las
organizaciones estatales en el Perú, no obstante el crecimiento económico que se vivió hace
unos años, no disponen del contingente de inversiones inmediatas para hacerlas más
competitivas y, peor aún, en algunos casos no tienen las facultades para gestionar su propio
presupuesto, ni sus propios recursos humanos, convirtiéndose tan solo en unidades
recaudadoras.
Esa misma política nacional señala que estas condiciones institucionales del aparato estatal, que
se derivan de un modelo burocrático de control centralizado, si bien tienen efectos positivos en
determinados escenarios administrativos y en un periodo de tiempo en el que las organizaciones
gubernamentales atendían una demanda pequeña, actualmente resultan anacrónicos en
condiciones en las cuales la población crece y la atención de las necesidades básicas son
también cubiertas por el sector privado, a menudo con prontitud y mayor eficacia.
En este escenario, la administración de organismos gubernamentales apunta a apelar al empleo

de instrumentos o técnicas de gestión estratégica, con el fin de mejorar sus conocimientos para
la innovación en la prestación de servicios y fortalecer las capacidades de su personal para el
trabajo en competencia, otorgándole de esta manera a su servicio un valor agregado. Sobre esta
corriente es que se encuentran también las instituciones de las Fuerzas Armadas y, entre ellas, el
Hospital Militar Geriátrico (HMG).
El Hospital Militar Geriátrico ha evolucionado no solo desde su condición jurídica, cuando era
la Clínica Geriátrica del Ejército (CLINGE), sino además en su infraestructura, al incorporar un
albergue para adultos mayores. En contraste con estos avances, la gestión presupuestal aún se
mantiene ligada a las decisiones del Comando de Salud del Ejército (COSALE).Así mismo, la
gestión del personal, especialmente en los procesos de selección, es atributo del Comando de
Personal del Ejército (COPERE).
Planteamiento del problema

El aumento constante de la población a nivel mundial, así como de la esperanza de vida de las
personas, plantea un reto para los servicios geriátricos nacionales. En Latinoamérica, donde esta
especialidad no se ha desarrollado en la magnitud necesaria para atender una demanda creciente,
como ocurre en Europa, la población adulto-mayor no encuentra muchas organizaciones de
1
atención integral de salud, e incluso de albergue, y las que están a disposición cuentan con una
estructura corporativa que no termina de ser compatible con la necesidad de atención y
tratamiento.
En este entorno de avanzada especialización profesional geriátrica, importantes progresos

tecnológicos y marcada competencia para la atención médica, el Hospital Militar Geriátrico
desarrolla sus actividades basándose en parámetros tradicionales de gestión e imbuido en la
rígida cultura organizacional de las fuerzas armadas, que no le permite generar propuestas
innovadoras, nacidas desde el seno de la propia institución, especialmente de la misma iniciativa
del personal que la integra.
En términos generales, la geriatría se enfoca en la atención del adulto mayor, tanto si está en
buen estado de salud o padeciendo una enfermedad, y presta atención tanto a los aspectos
clínicos presentes en sus enfermedades como a la prevención de estas, incluso de aquellos
aspectos sociales que pueden influir en la salud de esta población(soledad, aislamiento y
dependencia).
No debemos olvidar que el adulto mayor emplea recursos en visitas médicas, ocupación de
camas hospitalarias y gastos farmacéuticos, muchas veces por la presencia de procesos de
deterioro cognitivo, enfermedades cardiovasculares, cáncer y restricciones del aparato
locomotor, que en su mayoría los lleva a la invalidez y la dependencia (Torres, 2013).
Por otro lado, el aumento de la esperanza de vida al nacer, la reducción de la natalidad, así como
la disminución de la mortalidad inciden en el aumento de la población adulta mayor, que en el
2025, según proyecciones del INEI, ascenderá al 12.4% del total de la población peruana, lo que
tendrá serias consecuencias en la demanda de atención de sus derechos sociales no
suficientemente previsto actualmente (MINSA, 2008).
En efecto, esas mismas cifras del INEI señalan que la expectativa de vida de la población
peruana ha cambiado en los últimos años. En 1970 fue de 53 años, mientras que en el 2007 la
esperanza de vida es de 70.5 años, con una diferencia de género a favor de las mujeres de 72.4,
siendo la de los hombres de 67.3 años. Se estima que esta esperanza de vida alcanzará los 75
años en el 2025 (MINSA, 2008).
2
Este escenario futuro determinará un aumento de la demanda de servicios especializados de
salud para el adulto mayor, así como una infraestructura idónea para el cuidado y tratamiento de
enfermedades. En el caso de la población del Ejército del Perú, que ya sobrepasa los 60 años, se
atiende de manera eventual en los diferentes nosocomios de la red del COSALE o en entidades
privadas.
Formulación del problema

Existe en el Ejército del Perú, como en todas las fuerzas armadas, diferentes organismos cuya
actividad no es propiamente de la especialidad de defensa, sino que se vincula más a otros
sectores, como salud, educación y vivienda, las mismas que están siendo llevadas a cabo con los
mismos parámetros rígidos de una institución castrense. No obstante, algunos de esos sectores
logran cierto grado de eficiencia operativa en determinados aspectos (como el caso del
desarrollo de infraestructura), pero se alejan de cualquier consideración estratégica en sus
acciones, procesos y servicios. En esta situación se encuentran los servicios de salud enfocados
al adulto-mayor, que provee el HMG.
El Hospital Militar Geriátrico es una entidad pública castrense que brinda servicios de salud al
personal militar en situación de retiro y sus familiares. Aunque este resulta ser su público
objetivo inmediato, las limitaciones en equipamiento, personal y logística llevan al Hospital
Militar Geriátrico a considerarla búsqueda de una gestión más eficiente, con el fin de generar un
valor a los servicios que ofrece.
En ese sentido, al definir el problema se parte del hecho de haber encontrado un vacío en la
propia organización, lo cual le impide generar mayor cantidad de ingresos para justificar su
autonomía presupuestal y manejar sus propios recursos humanos, especialmente en la selección
y retención de personal.
Problema general
¿Cuáles son las bases teórico-prácticas para la gestión estratégica del Hospital Militar
Geriátrico, enfocada en la mejora de la atención de los beneficiarios y la comunidad?
Problema específico
 ¿Cuáles son las características de la gestión del Hospital Militar Geriátrico desde el punto
de vista de la prestación de servicios de atención de salud a los adultos-mayores
beneficiarios y sus familias?
3
 ¿Puede la gestión de la estrategia mediante el cuadro de mando integral ser adaptable a las
iniciativas estratégicas del Hospital Militar Geriátrico, desde una perspectiva de prestación
de servicios de salud geriátrica a la comunidad?
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Determinar las bases teórico-prácticas para la gestión estratégica del Hospital Militar Geriátrico,
enfocada en la mejora de la atención de los beneficiarios y la comunidad.
Objetivo específico
 Establecer un diagnóstico situacional del Hospital Militar Geriátrico que describa las
características de la gestión del Hospital Militar Geriátrico, enfocado en la prestación de
servicios de atención de salud a los adultos-mayores beneficiarios y sus familias.
 Diseñar un cuadro de mando integral para contribuir a la mejora de la gestión de la
estrategia del Hospital Militar Geriátrico, con un enfoque en la prestación de servicios de
salud geriátrica a la comunidad.
Justificación
La investigación encuentra su justificación en proponer el empleo de una herramienta de
gerenciamiento que configure un sistema de dirección estratégica más eficaz en el Hospital
Militar Geriátrico, al mismo tiempo que ubique en ella elementos que puedan relacionarla con la
gestión corporativa y el diseño de estructuras organizacionales y de procesos más flexibles.
Las bases teóricas que se plantean en esta investigación tienen un fuerte asidero práctico, no
solo porque la disposición de estrategias alineadas empuja a la definición de una nueva
organización, sino también al rediseño de procesos críticos y a la generación de una propuesta
de valor añadido hacia el beneficiario actual y potencial, lo que se puede ver reflejado en sus
documentos de gestión, como el Plan Estratégico y el Manual de Gestión de Procesos.
Limitaciones
El tiempo promedio de investigación ha sido de cinco meses, desde el 4 de agosto hasta el 15
diciembre de 2015.Al ser el COSALE y el COPERE órganos imbuidos en la cultura de la
reserva y la seguridad, la disposición de información ha sido limitada, lo que ha sido
ampliamente compensado con la apertura recibida desde la Dirección del Hospital Militar
Geriátrico.
4
Capítulo I: Situación del Hospital Militar Geriátrico
1. Antecedentes
El Hospital Militar Central (HMC), desde sus inicios, fue pionero en brindar el servicio de
geriatría en Lima, dado que proporcionaba atención médica en geriatría al personal militar,
familiares con derecho y otros. La fuerte afluencia de pacientes geriátricos a dicho nosocomio
motivó la necesidad de contar con mayores ambientes y personal capacitado en especialidades
vinculadas a la geriatría, más aún por el hecho de que muchos familiares se desentendían de los
adultos-mayores y los abandonaban a su suerte por diversas razones.
Al notar el Ejército del Perú la necesidad de contar con una organización exclusiva que tuviese
como función proporcionar atención médica especializada en geriatría, que incluyera
hospitalización, atención ambulatoria, atención domiciliaria y readaptación social del adulto
mayor, se crea el 1 de enero del 2000 la Clínica Geriátrica del Ejército (CLINGE), dentro de la
estructura orgánica del Hospital Militar Central, mediante Decreto Supremo N° 065 DE/EP.
Cuatro años después se presentan los primeros estudios, desde el punto de vista médico, sobre la
entonces Clínica Geriátrica, donde se detecta que entre las consultas externas más solicitadas se
encontraban la consulta médica por hipertensión arterial, osteoporosis, osteoartritis,
dislipidemias y cardiología. Asimismo, se pudo constatar que el 37% de la población estaba
conformada por pacientes varones y 63% por mujeres, sobre quienes pesaban los siguientes
factores de riesgo: obesidad, estrés, dislipidemias, sedentarismo, tabaquismo, diabetes y
enfermedad de la arteria coronaria (Maraza, 2004).
Otro estudio realizado a 480 pacientes de la misma Clínica Geriátrica del Ejército, entre marzo
del 2009 y marzo del 2011, se pudo constatar que, en términos generales, las características de
los pacientes que se atendían en el referido nosocomio, especialmente en urgencia, fueron 50%
de sexo femenino y 50% de sexo masculino; el 48.3% de los pacientes teníaentre60 y 70 años y
el 35% entre 71 y 80 años, siendo la edad promedio 71 años. El 68.3% tenía como estado civil
casado, 18.3% viudos y 11.7% convivientes; 50% se desempeñaba como ama de casa
(familiares) y 41.6% estaba en situación de retiro (del grupo de varones).El 53.3% procedía de
Lima y el 8.5% de Arequipa (Torres, 2013). Los resultados fueron similares en un estudio
realizado un año después (León, 2014).Se debe tener en cuenta que para el año 2007, la aún
Clínica Geriátrica inició el servicio de atención domiciliaria, al igual que el Hospital Geriátrico
5
de la Policía Nacional del Perú (MINSA, 2008). Al 2009, la oferta de establecimientos de salud
del ejército, de acuerdo con su nivel de atención fue como sigue:
Tabla 1. Oferta de establecimientos de salud en la sanidad del Ejército del Perú, 2009
Nivel de atención
I-1 I-2 I-3 I-4 II-1 II-2 III-1 III-2
Establecimiento de salud
Centro de Salud Militar del CGE X
Centro de Salud Militar San Francisco EP X
Centro de Salud Militar Rímac X
Hospital Militar Central X
Hospital Militar Geriátrico (ex CLINGE) X
Policlínico Militar del Chorrillos X
Centro de Salud Militar San Juan X
Policlínico de la 1era BRIFFEE X
Enfermería de Cadetes de la EMCH X
Escuela Técnica del Ejército X
Hospital Militar Regional – DIGEDOCE X
Colegio Militar Leoncio Prado X
Sanidad de Aviación del Ejército X
6
Nivel de atención
I-1 I-2 I-3 I-4 II-1 II-2 III-1 III-2
Sanidad Fuerte Real Felipe X
Policlínico Virgen de las Mercedes X
Hospital Militar Regional – Arequipa X
Hospital Militar Regional – Piura X
Hospital Militar Regional – RMO X
TOTAL: 15 0 5 8 3 1 0 1 0
Fuente: Ministerio de Salud. Necesidad de médicos especialistas en establecimientos de salud del sector salud, Perú
2010. Lima: MINSA, 2011. Los datos corresponden a la red de salud del Ejército.
La Clínica Geriátrica, según estudios realizados en el 2011, tenía ciertas deficiencias en la

atención, como el hecho de que en el servicio de urgencia (que cuenta con el concurso de
médicos generales, internistas y de las distintas especialidades clínicas) no se utilizaba ningún
tipo de protocolo para la crisis hipertensiva, que califica los cuadros como de estado de urgencia
o de emergencia. Esta omisión, por lo tanto, no permitía la oportuna clasificación de los
pacientes y pudo ser la causa de una demora significativa en el diagnóstico y en la
determinación del tratamiento, provocando al mismo tiempo la prolongación de la estancia del
paciente en el servicio, con las consecuentes complicaciones en la salud de este (Torres, 2013).
Con Resolución Ministerial N° 859-2010/DE/EP del 17 de agosto de 2010, el Comando de

Salud del Ejército creó el Hospital Militar Geriátrico (antigua Clínica Geriátrica del Ejército) y
modificó su organización estructural. Esta razón social será corregida cuatro años más tarde,
producto de la calificación de hospital regional otorgada por el sector salud.
La administración de esta red de salud, la cual integra el HMG, está a cargo del Comando de
Salud del Ejército (COSALE), que es una unidad orgánica del Comando General de Apoyo del
Ejercito (COAGE), cuyos componentes son un órgano de dirección, la jefatura de salud, ocho
órganos ejecutivos (HMC, HMG, centros de salud militar y Batallón de Sanidad de
7
Abastecimiento y Mantenimiento), los órganos de apoyo, de asesoramiento, normativos,
desconcentrados y descentralizados, formados por el Fondo de Salud Militar del Ejército
(FOSPEME), el Programa Segunda Capa y, además, está prevista la creación de un programa
oncológico (Arbaiza, 2013).
Tabla 2. Número de establecimientos de sanidad del Ejército del Perú, según tipo de
establecimientos, al 31 de marzo de 2011
Total Lima y Callao Otras regiones
N° % N° % N° %
TOTAL 199 100.0% 46 23.1% 153 76.9%
Hospital Militar Central (HMC) 1 0.5% 1 100.0% 0 0.0%
Hospitales Militares Regionales 4 2.0% 1 25.0% 3 75.0%
(HH.MM.RR.)
Hospital Militar Geriátrico 1 0.5% 1 100.0% 0 0.0%
Policlínico 12 6.0% 3 25.0% 9 75.0%
Centro Salud y otros 181 91.0% 40 22.1% 141 77.9%
Fuente: Base de datos del Departamento de Gestión de Calidad – COSALE (Superintendencia Nacional de
Aseguramiento en Salud del Ministerio de Salud, 2011).
Mediante Resolución Administrativa N° 474-2014-DESP-DISA II LS, del 26 de diciembre de

2014, la Dirección de Salud II Lima Sur del Ministerio de Salud, en su artículo 1°, categoriza al
Hospital Militar Geriátrico, con razón social Ejército Peruano, con el nombre comercial de
Hospital Geriátrico del Ejército, hecho que contrasta con la referida resolución ministerial del
Sector Defensa del 2010, asignándole la categoría de atención especializada en geriatría.
La Resolución Administrativa N° 377-15-DESP-DISA II LS, del 19 de marzo de 2015, de la

Dirección de Salud II Lima Sur del Ministerio de Salud, rectifica el artículo 1o de la parte
resolutiva de la anterior resolución administrativa, y cambia el nombre comercial de Hospital
Geriátrico del Ejército al de Hospital Militar Geriátrico, nombre con el cual actualmente viene
funcionando.
2. Fundamentos normativos
2.1. Naturaleza jurídica
Las directrices de la Ley General de Salud N° 26842 y la Ley del Aseguramiento Universal N°
29344 obligan a las entidades estatales que administran servicios de salud a darle funcionalidad
a la organización sanitaria, con el fin de optimizar en todos los campos administrativos una
adecuada y efectiva atención al personal militar, familiares dependientes y población general.
8
Por otro lado, desde que tenía la categoría de clínica, el Hospital Militar Geriátrico se convierte
en la entidad responsable de promover, prevenir y rehabilitar la salud del personal geriátrico
militar y familiares, con derecho a atención ambulatoria y hospitalaria y lo dispuesto en la Ley
de Emergencia 16609.
El reconocimiento del Hospital Militar Geriátrico como hospital regional por parte del
Ministerio de Salud no solo lo obliga a aplicar las referidas normas, que tienen un carácter
general (al igual que la Ley del Adulto Mayor y su reglamento), sino también lo integra al
sistema de salud de la región, por lo que debe cumplir con los Requisitos Mínimos para el
Funcionamiento de los Centros de Atención Residencial para Personas Adultas Mayores (D.S.
N° 009-2010-MINDES) y alinear sus acciones en lo que le corresponda al Plan Nacional para
las Personas Adultas Mayores - PLANPAM, 2013-2017,del Ministerio de la Mujer y
Poblaciones Vulnerables, aprobado por el Decreto Supremo N° 002-2013-MIMP.
En efecto, uno de los lineamientos que el Hospital Militar Geriátrico debe tener en cuenta para
el diseño de sus estrategias es el del envejecimiento saludable, definido por el mismo
PLANPAM como «la mejora del bienestar físico, psíquico y social de las personas adultas
mayores, mediante el incremento en la cobertura y calidad de los servicios socio sanitarios, la
garantía de una asistencia alimentaria y nutricional, y la generación de oportunidades para una
vida armónica dentro de su familia y su comunidad». (Ministerio de la Mujer y Poblaciones
Vulnerables, 2013, pág. 13).
2.2. Condición legal actual

El Hospital Militar Geriátrico, desde su creación como Institución Geriátrico Militar y luego
como Clínica Geriátrica del Ejército, tuvo como función general proporcionar atención
geriátrica integral de acuerdo con su nivel de resolución de servicios de salud, al adulto mayor
militar y familiares dependientes, pero inicialmente a nivel local.
Como se mencionó, actualmente el Hospital Militar Geriátrico ha sido categorizado por el

Ministerio de Salud con la acreditación de Hospital de Atención Especializada en Geriatría nivel
II-E, lo que implica disponer de mayor cantidad de personal de salud y administrativo para
optimizar el funcionamiento como un hospital que brinda atención las 24 horas del día a
máxima capacidad.
9
En ese sentido, la función general del Hospital Militar Geriátrico ante el sector salud es
proporcionar atención geriátrica integral y permanente de alta especialización, de acuerdo con
su nuevo nivel, al adulto mayor militar, familiares dependientes y población en general, pero
dentro del ámbito regional. Debemos hacer notar que la referida resolución no realiza ningún
distingo sobre la condición que debe tener (militar o civil) quien solicita los servicios del
referido nosocomio.
3. Organización funcional
No obstante que el Hospital Militar Geriátrico cuenta con un CAP, MOF y MAPRO del AF-
2014 con la denominación de Clínica Geriátrica del Ejército, lo cual no corresponde con la
nueva denominación que el MINSA le ha otorgado, la administración del nosocomio está
obligada a la creación de nuevos departamentos en la Dirección General, Dirección Médica y
Dirección Administrativa, para la cobertura regional que dispone la norma, por ende, tiene la
necesidad de incrementar su personal.
Se debe anotar que el Hospital Militar Geriátrico, en términos generales, divide sus acciones y
personal en tres componentes de atención médica: el de consultas, la hospitalización y la
residencia. Asimismo, se considera como un servicio no muy desarrollado la atención
domiciliaria. A estos acompañan actividades complementarias, como talleres, charlas, farmacias
y campañas. No obstante, el HMG en la actualidad centra sus esfuerzos en acondicionar sus
funciones a toda una estructura orgánica nueva, que formalmente se viene definiendo de la
siguiente manera:
Tabla 3. Organización del HMG (primer nivel)

a. Órgano de Dirección b. Órgano de Línea
(1) Dirección General (1) Departamentos de Geriatría, de
(2) Dirección Médica Especialidades Médicas, de Especialidades
(3) Dirección Administrativa Quirúrgicas, de Emergencia, de Psicología,
de Rehabilitación, de Enfermería, de Apoyo
c. Órgano de Asesoramiento
Médico, de Apoyo al Diagnóstico, de
(1) Departamento de Epidemiologia, Salud Pública y
Estomatología, y de Registro Médicos.
Bioestadística
(2) Residencia Geriátrica
(2) Departamento de Gestión de Calidad
(3) Centro de Investigación.
(3) Departamento de Capacitación y Docencia.
Fuente: Elaboración propia, basada en información del HMG.
10
4. Infraestructura y logística
Según la propia versión del personal médico, la organización cuenta con el material básico
necesario para sus operaciones, mucho del cual se somete a mantenimiento pero, incluso en este
aspecto, tiene deficiencias.
5. Gestión de recursos humanos

De primera intención expresamos una clasificación que se apoya en la división de los recursos
humanos del Ejército del Perú (EP)
Tabla 4. Clasificación del personal del HMG, según criterio del EP.
Coronel (Director); 6 tenientes coroneles se distribuyen los cargos más importantes (dirección
médica, docencia e investigación, ginecología, oftalmología, administrativo y estomatología);
12 mayores acompañan las gestiones de los anteriores en campos como psicología (2), geriatría
Oficiales
(2), estomatología (5), logística (1), internista (1), intensivista (1). Finalmente, dos capitanes en
estomatología y ecografía
3 choferes militares, 10 enfermeros militares, 1 mecánico de vehículos a rueda, 2 operadores

Técnicos y de comunicaciones, 1 de servicios generales, 1 mecánico de comunicaciones y electrónica, 1
suboficiales auxiliar de Estado Mayor Informático, 2 auxiliares de inteligencia, 1 enfermero veterinario y 2
mecánicos eléctricos automotriz.
5 sargentos: en apoyo informático, 1 sargento REE, 1 sargento 1° y 3 sargentos 2° como
SANAF
personal de apoyo.
2 geriátricos, 1 cardiólogo, 1 reumatólogo, 1 neurólogo, 1 cirujano plástico, 1 rehabilitador
físico, 1 urólogo, 1 médico general, 1 endocrinólogo, 1 neumólogo, 2 gastroenterólogos y 1
Personal civil psiquiatra. Además, existen otras especialidades: 2 odontólogos, 7 psicólogos, 7 tecnólogos de
salud terapia física, 35 enfermeras, 2 nutricionistas, 2 tecnólogos laboratoristas, 2 técnicos
laboratoristas, 3 técnicos en terapia física, 13 técnicos de enfermería, 12 auxiliares de
enfermería, 3 auxiliares nutricionistas y 1 auxiliar dental.
1 capellán, 1 asistenta social, 8 asistentes administrativos, 5 personas de limpieza, 1 técnico
Personal civil
electricista, 3 encargados de servicios, 1 técnico operador de la planta de agua y 1 técnico
administrativo
operador del grupo electrógeno.
Fuente: Departamento Administrativo del HMG.
Hasta el 2013, el Hospital Militar Geriátrico contaba con 206 trabajadores, bajo distintas
modalidades de contrataciones laborales, conformado por 109 profesionales de la salud (entre
los que hay9 médicos militares, 17 médicos civiles, 52 enfermeras, 9 tecnólogos médicos, 1
obstetra, 3 cirujanos dentistas civiles, 6 cirujanos dentistas militares, 2 nutricionistas, 1 asistente
social, 8 psicólogas civiles y 1 psicóloga militar).
11
5.1. Dirección
La Dirección del Hospital Militar Geriátrico, está a cargo de un oficial con rango de coronel de
arma. Si bien, usualmente, es un profesional formado en administración, con especialidad en
gestión pública, carece, como es lógico deducir, de una formación en materia de medicina, y
más aún en la especialidad de geriatría. Sin embargo, aunque esto es una cuestión subsanable, lo
que sí resulta incomprensible es la limitada disponibilidad de profesionales en la especialidad de
gestión de la salud enfocada en el adulto mayor.
5.2. Proceso de selección de personal

Los procesos de selección son realizados desde el Comando de Personal del Ejército. El
Hospital Militar Geriátrico se circunscribe a presentar su cuadro de necesidad de personal,
sustentado en su Cuadro de Asignación de Personal, aprobado por el Comando del Ejército,
previa evaluación de la Dirección de Planeamiento del Ejército.
6. Control de gestión
Los controles de gestión son realizados anualmente por la Inspectoría del Ejército, basándose en
el cumplimiento de las directivas de la institución y la disposición de los instrumentos de
gestión administrativa: cuadro de asignación de personal, manual de organización y funciones y
manual de procedimientos. Asimismo, el MINSA programa dos veces al año evaluaciones sobre
determinado servicio. El último realizado en marzo del 2015 se enfocó en la atención de
emergencia. Adicionalmente a esto, no se ha incorporado al nosocomio ninguna herramienta de
monitoreo y evaluación que le permita hacer más eficientes sus procesos e incorporar nuevos
servicios a determinado público objetivo.
7. Gestión presupuestal
El Hospital Militar Geriátrico recauda directamente recursos que, según la norma, son
depositados en las cuentas recaudadoras del Comando de Salud del Ejército (COSALE). De esta
manera, la organización no dispone de una asignación presupuestal de recursos directamente
recaudados para su funcionamiento y más bien accede a un fondo fijo para gastos de
funcionamiento. Los ingresos que pudiera dar origen el Hospital Militar Geriátrico son
derivados al COSALE, que los emplea prácticamente para subsidiar al Hospital Militar Central
del Ejército y otros nosocomios de la red de salud del ejército, en los denominados procesos de
compras corporativas.
12
8. Planeamiento estratégico
8.1. Visión y misión
En términos gerenciales, el Hospital Militar Geriátrico no cuenta ni con una visión clara, ni con
una misión institucional. Lo que posee expresamente son versiones importadas de la institución
castrense que le sirve de matriz, como „Ejercito disuasivo, reconocido, respetado e integrado a
la sociedad‟, para el caso de la visión, y para la misión, „organizar y preparar la fuerza para
disuadir amenazas y proteger al Perú de agresiones contra su independencia, soberanía e
integridad territorial‟.
Cabe señalar que en el año 2011 se estableció una misión en los siguientes términos:
«Proporcionar atención Geriátrica integral de acuerdo a nuestro nivel de Resolución II-1 al
Adulto Mayor Militar y a sus familiares con la finalidad de contribuir al cumplimiento de la
misión del COSALE». (HMG, 2013) A estas actividades también se le sumó los exámenes
médicos anuales para personas mayores de cincuenta años y la atención especializada y
rehabilitación para adultos mayores de sesenta años.
8.2. Objetivos estratégicos

Si bien las publicaciones formales del Hospital Militar Geriátrico no contienen objetivos
estratégicos, una publicación virtual del año 2009 establece que el objetivo principal es ofrecer
una atención integral al adulto mayor de la familia militar. Para esto cuenta con un staff de
médicos profesionales en geriatría que brindan una atención personalizada a cada uno de los
pacientes, con el fin de lograr las mejores condiciones posibles. Asimismo, ofrece diferentes
servicios y talleres que motivarán al adulto mayor a sentirse bien e independiente.
8.3. Funciones
Entre las funciones específicas principales del Hospital Militar Geriátrico, vinculadas
directamente con la gestión de salud, según su Manual de Organización y Funciones, destacan
las siguientes:
a) Planear, organizar, conducir y evaluar actividades de docencia, entrenamiento, capacitación

e investigación en geriatría, gerontología y otros estudios de salud.
b) Crear, ampliar, mejorar, modernizar y recuperar la capacidad productora de los bienes y
servicios del HMG.
c) Proporcionar el apoyo administrativo a todos los elementos que constituyen el HMG,
incluyendo la residencia geriátrica.
13
d) Organizar, ejecutar, supervisar y controlar las actividades asistenciales relacionadas con las
atenciones en forma integral de los diferentes departamentos y servicios médicos.
e) Proporcionar atención de consulta externa y complementaria en el tratamiento de pacientes
con procedimientos quirúrgicos, de acuerdo con la capacidad de resolución, para su
recuperación y rehabilitación.
f) Proporcionar atención médica geriátrica de urgencia.
g) Proporcionar atención buco-dental general y especializado.
h) Realizar actividades de atención individual y colectiva en el ámbito de la medicina
preventiva.
i) Proporcionar servicios de apoyo al diagnóstico y tratamiento para el manejo clínico y
quirúrgico de los pacientes.
j) Brindar atención integral en salud nutricional al paciente, estudiar los factores sociales que
favorecen e interfieren en la salud de los pacientes y del suministro eficiente y adecuado de
los medicamentos y productos destinados a la recuperación y la conservación de la salud de
los pacientes.
k) Proporcionar atención integral de enfermería al adulto mayor militar y sus familiares con
derecho.
9. Servicios prestados
Un estudio sobre el grado de satisfacción del usuario externo en los servicios de consulta
externa del HMG destacó, ya en el 2003, que la atención integral del adulto mayor erala base
del tratamiento, así como la consideración del entorno biopsicosocial, por lo que el hospital
actualiza sus programas para la población mayor de 60 años, sobre la base de los factores que
influyen en el deterioro de la salud, pero especialmente los que contribuyen a preservarla y
mejorar su calidad de vida (Fernández, 2003).
En ese sentido, la atención geriátrica del Hospital Militar Geriátrico la realiza un equipo
multidisciplinario (médicos geriatras, enfermeras, psicólogo y trabajadoras sociales), apoyados
por personal especializado, principalmente en cardiología, oftalmología, otorrinolaringología y
gastroenterología. Esto se complementa con programas de aprovechamiento del tiempo libre
(actividades socioculturales, deportivas y recreativas, además del trato preferencial, transporte
especial domicilio-hospital, cursos y conferencias sobre el cuidado y la promoción de la salud, y
conversaciones sobre adaptación a esa etapa de la vida (Fernández, 2003).
14
Actualmente el servicio al adulto mayor en el HMG, si bien intenta ser multidisciplinario, no es
del todo integral (médico y odontológico, por ejemplo), ni su trato personal es el adecuado para
el grupo poblacional al que apunta, como veremos más adelante, empleando un sistema de
gestión clásica y burocrática, de acuerdo con el nivel de atención al adulto mayor militar y a sus
familiares de un hospital regional.
De acuerdo con su infraestructura y equipo médico, puede llegar a atender a 4.800 pacientes
mensuales, aproximadamente, por consulta externa ambulatoria; sin embargo, la atención
médica ambulatoria alcanza un promedio de 107 consultas diarias, entre las especialidades de
geriatría, cardiología, reumatología, siquiatría, neurología, endocrinología, gastroenterología,
ginecología, dermatología, sicología, otorrinolaringología, oftalmología y neumología, lo que
evidencia que no alcanza a emplear toda su capacidad de atención.
Según la evaluación de sus gerentes, la no asignación de personal médico civil y militar, la no

disponibilidad de choferes civiles y militares, las carencias de material y de mantenimiento de
material médico y de ingeniería, así como la falta de renovación de artículos de lencería
contribuyen a que no se logre la calidad de atención deseada en el Hospital Militar Geriátrico,
incluida la residencia, lo cual atenta contra la salud de los pacientes. Todo esto evidencia una
ausencia de gestión médico-administrativa eficiente de ese nosocomio, a nivel medio.
9.1. Consultas
El Departamento Médico es el que agrupa a la mayoría de los servicios que brinda el hospital,
según las especialidades con que cuenta: geriatría, medicina interna, gastroenterología,
neurología, neumología, salud mental, cardiología, endocrinología, reumatología, dermatología,
otorrinolaringología, oftalmología, urología y ginecología.
En el caso del Departamento de Estomatología del HMG, dispone de siete odontólogos,

distribuidos en seis especialidades: endodoncia, rehabilitación oral, medicina oral, ortodoncia,
gerontología y odontología integral. Asimismo, el Departamento de Psicología destaca con sus
talleres de funciones cerebrales superiores, de psicoestimulación cognitiva y de relajación.
En el Departamento de Enfermería, que opera con 35 enfermeras, doce técnicas en enfermería y

quince auxiliares de enfermería, las estrategias sanitarias desarrolladas son en el campo de la
prevención, detección, tratamiento y educación en osteoporosis. Paralelamente, la atención en
medicina física y rehabilitación cuenta con ocho tecnólogos y tres técnicos y brinda servicios de
15
terapia respiratoria, ocupacional, del lenguaje, física (gimnasio, agentes físicos, láser,
hidroterapia y parafina) y talleres de factores de riesgo coronario.
Tabla 5. Número de atenciones médicas ambulatorias, por género, según tipo de personal -
abril 2015
TIPO DE PERSONAL
FAMILIARES
GÉNERO OFICIALES TÉCNICOS Ex-Combatientes TOTAL
DIRECTOS
(Inválidos)
Actividad Retiro Retiro Padres Cónyuge
MASCULINO 0 822 624 123 0 8 1,577
FEMENINO 2 0 0 359 1,100 9 1,470
TOTAL 2 822 624 482 1,100 17 3,047
Fuente: Hospital Militar Geriátrico.
9.2. Internamiento
Aunque internamente el hospital brinda los servicios básicos para el tratamiento y el control de
la salud del paciente geriátrico, también tiene una proyección social y de seguridad. En efecto,
controla, maneja y elimina residuos sólidos de manera ecológicamente eficiente; adopta
medidas de bioseguridad; brinda espacios de salud ocupacional; realiza la vigilancia de las
enfermedades transmisibles, su notificación oportuna y de las no transmisibles, así como la
vigilancia y el monitoreo de las infecciones intrahospitalarias.
Por otro lado, la institución ha desarrollado capacitaciones al personal que realiza la residencia
médica, SERUMS, internos y alumnos (reanimación cardio respiratoria pulmonar para el
personal de emergencia y periféricos). Del mismo modo, ha generado investigaciones,
reconocidas por el Instituto Nacional de Salud, mediante su Centro de Investigación: estudio
multicéntrico aleatorio doble ciego en pacientes obesos con diabetes (terminado); estudio
randomizado doble ciego multicéntrico en pacientes coronarios con diabetes (seguimiento);
estudio aleatorio doble ciego controlado con placebo en pacientes coronarios con diabetes
(seguimiento) y prueba clínica de etiqueta abierta, randomizada - multicéntrica de fase III,
pacientes con diabetes (aprobado).
Además de estos servicios, el HMG brinda a sus pacientes otros, como los procedimientos de
ecografías (abdominales y pélvicas), rayos x, endoscopia, colonoscopia, laboratorio clínico,
audiometría, holter, ecocardiograma, espirometría y cirugía de día. Asimismo, se encarga de la
ficha médica del personal militar en actividad mayor de cincuenta años, tanto en la prevención y
la detección, como en el tratamiento y el seguimiento. Otro de los productos integrados a los
16
presentados por el hospital es la valoración geriátrica integral (identificación precoz de
problemas, biopsicosociales y funcionales.
Tabla 6. Número de hospitalizaciones por departamentos – abril 2015

DEPARTAMENTOS Ingresos Egresos Reingresos Estancia de Número de
(*) los egresos pacientes/día
MEDICINA 18 14 0 101 3
CIRUGÍA 0 0 0 0 0
GINECOLOGÍA
0 0 0 0 0
OBSTETRICIA
PEDIATRÍA 0 0 0 0 0
TOTAL 18 14 0 101 3
Fuente: Hospital Militar Geriátrico
9.3. Servicios externos

Otro de los servicios implementado es el Hospital de Día, destinado al adulto mayor que
presenta alguna limitación en el área física o mental que puede ser recuperable en talleres
(memoria, relajación, rehabilitación cognitiva, equilibrio y marcha) y a través de terapias
(ocupacional y lenguaje), así como en las consejerías psicológicas, nutricionales, sociales o las
consultas médicas y control de enfermedades.
El hospital también ha fortalecido con éxito el “Programa de Atención Domiciliaria Requerida

del Ejército (PADRE)”, centrado en atender casos de hepatitis B, vacuna de la gripe, toxoide
tetánico y vacunas neumocócicas, tifoidea, cólera y fiebre amarilla. Este programa ha tenido una
respuesta favorable de su población objetivo.
Tabla 7.Número de atenciones en consultorios externos, por especialidad, según rango –

abril 2015
ESPECIALIDAD TIPO PERSONAL TOTAL
MÉDICA OFICIAL TÉCNICO SUB FAMILIARES OTROS
OFICIAL DIRECTOS
Retiro Retiro Retiro Padres Cónyuge
MEDICINA
Cardiología 84 59 0 52 114 2 311
Gastroenterología 103 75 0 43 112 0 333
Neumología 53 25 0 38 73 3 192
Endocrinología 31 24 0 39 79 4 177
17
ESPECIALIDAD TIPO PERSONAL TOTAL
MÉDICA OFICIAL TÉCNICO SUB FAMILIARES OTROS
OFICIAL DIRECTOS
Retiro Retiro Retiro Padres Cónyuge
Dermatología 30 24 0 14 33 1 102
Reumatología 67 73 0 61 127 0 328
Psiquiatría 27 2 0 15 32 4 80
Neurología 38 31 0 34 48 1 152
Geriatría 123 89 0 67 169 0 448
Medicina física 78 30 0 34 77 1 220
CIRUGÍA
Oftalmología 65 53 0 24 85 0 227
Otorrinolaringología 39 38 0 13 56 0 146
Urología 68 71 0 18 13 0 170
Traumatología 16 30 0 13 36 1 96
GINECOLOGÍA OBSTÉTRICA
Ginecología 0 0 0 17 46 0 65
TOTAL 822 624 0 482 1,100 17 3,047
10. La cultura organizacional

El HMG tiene por naturaleza un origen muy ligado al ejército. Su misión y visión corporativas
son incluso compartidas. Los iniciadores, al parecer, tuvieron una proyección bastante
provisoria con la creación de una entidad especializada en la salud geriátrica, sin embargo
descuidaron proyectar una cultura organizacional propia (principalmente sus valores y visión)
dentro y fuera de la organización, que le diera una mayor dinámica.
La construcción consciente de esta propia cultura organizacional es, a estas alturas, un paso
importante en la organización. El hospital, en sus más de diez años de desarrollo, no formó, en
términos empresariales, una cultura organizacional que le fuese característica, sino que el grupo
social se consideró parte del personal de las fuerzas armadas. La presencia de efectivos militares
y el origen de sus remuneraciones aportaron mucho a consolidar esta percepción.
Esto dio como consecuencia que el HMG resultara siendo, en términos culturales, un derivado
del ejército, con dos graves defectos: por un lado, es una dependencia más donde efectivos
militares y personal civil afiliado a la institución castrense prestan servicio y aseguran su
estabilidad laboral, incluso cuando sus competencias no se ajustan al requerimiento no solo del
trabajo dentro del hospital, sino también del mercado laboral especializado en el área de salud
18
geriátrica. Por otro lado, el hospital se mantiene como un abastecedor de servicios (consultas y
tratamientos, entre otros) y productos (especialmente medicina) para el personal en retiro del
ejército, con muy reducida presencia de clientes ajenos a la institución castrense. Por estos dos
motivos, la organización resulta ser una entidad altamente ligada a su matriz (COSALE y, en
cierta medida, al COPERE), y su apertura al mercado provocaría la exigencia competitiva de su
personal, para lo cual, al parecer, no se encuentra preparado.
11. Aspectos a considerar en el diseño de estrategias
11.1. Aspectos Internos

El HMG cuenta con una amplia infraestructura, aun sin considerar la Residencia Geriátrica, y
personal de experiencia en el tratamiento del adulto mayor. Aunque carece de la totalidad de los
servicios especializados, así como de los equipos médicos adecuados, el personal de salud en la
medida de sus posibilidades intenta con recursos propios actualizarse en universidades e
institutos, debido a la falta de desarrollo de un proceso de formación y capacitación según
competencias dentro del propio nosocomio.
Desde su origen el HMG ha sido considerado como una dependencia del Ejército (unidad
recaudadora), lo que le ha valido mantener dos grandes limitaciones a su crecimiento: (1) el no
disponer directamente de los ingresos que recauda, dado que todo se revierte al COSALE y este
dispone según necesidades del Ejército la aprobación del presupuesto anual; y (2) el manejo del
personal (selección y contratación) según disposición por parte del COPERE, y no
inmediatamente desde los órganos ejecutivos del nosocomio.
11.2. Aspectos externos

El reconocimiento del MINSA (Hospital II-E), le ha generado al HMG no solo un canal de
comunicación directo con el sector salud, que incluye la supervisión, sino también una
necesidad de ajustar su gestión a sus estándares y parámetros en la atención integral de salud al
adulto mayor, tanto de la institución castrense como de la creciente cohorte poblacional de los
distritos que son de su competencia territorial (Chorrillos, Barranco y Surco).
Ante ese escenario, a mediano plazo el HMG empezará a competir con los otros nosocomios
aledaños en la atención de esa población, por lo que en un inicio los precios serán un factor
determinante en la elección del público usuario. Debilidad del HMG, que se agravará con las
limitaciones que le establezcan en la disposición presupuestal o la gestión de recursos humanos.
19
Capítulo II. Bases estratégicas del Hospital Militar Geriátrico
1. Proceso de planificación estratégica

En nuestro país, la política de estado para las personas adultas mayores tiene como referente el
Plan Nacional para las Personas Adultas Mayores y la ley 28803. El ente rector de esta política
es el Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP), que la promueve y monitorea a
través de la Dirección de Personas Adultas Mayores (MIMP, 2013).
1.1. Evaluación de la población objetivo

Según datos del INEI, la tasa bruta de mortalidad (TBM) para el periodo 2010-2015 es de seis
por mil habitantes, la cual ha tenido una ligera disminución, si lo comparamos con los periodos
1995-2000 (6.4) y 2000-2005 (6.2). La TBM más baja corresponde a Tacna, Callao, Madre de
Dios (4.6 por mil) y la más elevada a Huancavelica (8.9 por mil), mientras que los otros
departamentos que tendrán TBM menores al 5.0 por mil serán Tumbes (4.7 por mil), en la costa,
y en la selva, San Martin (4.7 por mil). El caso particular de Lima es de crecimiento de la TBM,
con 5.2 por mil.
Las proyecciones del mismo INEI, en el periodo 2010-2025, destacan que la esperanza de vida
al nacer en el departamento de Lima será de 76.3 años (74 años para los hombres y 78.8 para las
mujeres). Además, señala esa institución que «el 40,2% de los hogares del país tienen entre sus
residentes habituales, al menos una persona de 60 y más años de edad». Esto determina que los
adultos mayores aumenten en 3.3%, con lo que para el 2021 llegarían a ser el 11.2% de
población peruana. Es decir, aproximadamente, 3 727 000.
Un dato que también destaca el INEI es el hecho de que actualmente «el 81,3% de la población
adulta mayor femenina presentó algún problema de salud crónico. En la población masculina
este problema de salud afecta al 70,1%. Por otro lado, las mujeres del área urbana (83,4%)
presentaron en mayor medida algún problema de salud crónico, que las de Lima Metropolitana
(80,6%) y rural (78,3%)».Como la no pertenencia de los mayores de 65 años a un sistema
previsional es un problema en crecimiento, el Estado adoptó un programa especial para atender
esa necesidad. Sin embargo, si esto no tiene una contrapartida desde los aportes a este sistema
de aquel sector que representa la población económicamente activa, la situación se hace
endémica.
20
En el caso del ejército, si realizamos una distribución por rangos de edad de la población mayor
a 49 años, nos podremos percatar de que existe una base amplia de personas cuya edad
promedio es de 58 años, y que dentro de los próximos diez años irá aumentando
moderadamente la población de adulto mayor, posiblemente requiriendo algún tipo de atención
geriátrica.
Gráfico1. Distribución de la población del EP por rango de edad, a partir de los 50 años -
2015
2% 0%
14%
41% 50-60
19%
61-70
24% 71-80
81-90
91-100
100-104
Fuente: Elaboración propia. Base de datos del Comando de Personal del Ejército.
Si tomamos la primera categoría del personal militar, mencionado en el gráfico anterior, y lo

proyectamos a diez años, aplicándole el índice de mortalidad determinado por el INEI, podemos
darnos cuenta, preliminarmente, de que el 94% de los que hoy tienen 50 años llegará a
conformar la población geriátrica.
Gráfico2. Proyección del personal entre 49 y 61 años del EP al 2025

4550
4500
4450
4400
4350
Personal
4300
militar entre
4250 49 y 61 años
4200
4150
4100
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Fuente: Elaboración propia. Base de datos del Comando de Personal del Ejército.
El Hospital Militar Geriátrico está circunscrito a la jurisdicción de la Dirección de Salud Lima-

Sur (DISA IV), que abarca los distritos de Barranco, Chorrillos y Surco. No obstante, también
21
recibe visitantes de otros distritos, incluso de otras partes del Perú. Y es que la cobertura de
salud se circunscribe a las más de 220.876 personas que ya se registraban en el año 2012. Sin
embargo, en lo que respecta solo al personal militar, sus beneficiarios se distribuyen de la
siguiente manera.
Tabla 8. Beneficiarios de los servicios de salud del ejército (2012)

Situación de personal N° de población
Actividad 19133
Retiro 9651
PTSMV 41365
Cadetes-alumnos 2233
Discapacitados 2128
Excombatientes 1676
Beneficiarios (familia militar) 139889
Beneficiarios (familia discapacitados) 4799
TOTAL 220876
Fuente: Dirección Administrativa del Hospital Militar Geriátrico.
De esta población, el HMG enfoca su atención, como es natural, en el sector de los adultos
mayores, que llegan a un total de 36504, con marcada predominancia de los que tienen entre 60
y 64, como se puede apreciar en el siguiente cuadro:
Tabla 9.Población adulta mayor usuaria de los servicios de salud, según edad (2012)
Situación RETIRO EX COMB CGI ESPOSAS PADRES PADRES
actual (OO, TCOs y (OO,TCO Y (OO, TCO Y (OO, TCO Y
SSOO) SSOO) SSOO) SSOO)
(retiro) (actividad) (retiro)
EDAD 12319 2234 184 9987 5847 5933
N° % N° % N° % N° % N° % N° %
60-64 9529 26.1 0 0 38 0.1 8248 22.5 2891 7.9 832 2.3
65-69 2064 5.7 0 0 26 0.07 1189 3.3 1206 3.3 3181 8.7
70-74 435 1.2 230 0.6 33 0.09 351 0.95 1296 3.6 1670 4.6
75-79 115 0.3 1598 4.3 28 0.08 92 0.25 261 0.7 96 0.3
80-84 95 0.3 325 0.9 27 0.07 68 0.2 134 0.4 81 0.2

85 a más 81 0.2 81 0.2 32 0.09 39 0.1 59 0.2 73 0.2
TOTAL 12319 33.8 2234 6 184 0.5 9987 27.3 5847 16 5933 16
22
En el caso del Hospital Militar Geriátrico, si tomamos los datos del periodo que comprende los
años 2000 al 2012, se puede ver que ha experimentado un crecimiento de las consultas externas,
llegando en este último año a 33517. Del detalle de esta información podemos determinar que el
perfil de morbilidad está dado por enfermedades del sistema osteomuscular y del tejido
conjuntivo, enfermedades del sistema circulatorio, enfermedades del sistema genitourinario y
enfermedades endocrinas, nutricionales y metabólicas.
Externamente, el Hospital Militar Geriátrico comparte la atención con otros nosocomios dentro
de su área de influencia: un hospital materno infantil, un centro de salud de emergencia, nueve
centros de salud, dos puestos de salud y una clínica, sin contar con la Compañía de Bomberos y
el Policlínico de la PNP, así como el Hospital de Emergencia Casimiro Ulloa, en Miraflores, a
quince minutos del HMG, o el Hospital María Auxiliadora, a treinta minutos de este.
1.2. Determinación de una visión y misión

La visión que debe definir al Hospital Militar Geriátrico, según resultados del grupo focal, es la
siguiente: ser un hospital líder a nivel regional en la prestación de servicios de salud al adulto
mayor, así como en la formación e investigación en geriatría y gerontología. Por otra parte, la
misión propuesta es la siguiente: prestar oportunamente un servicio integral de salud a los
adultos mayores de la comunidad, en los aspectos de prevención, promoción, rehabilitación,
docencia, investigación y tratamiento.
1.3. Definición de las estrategias del Hospital Militar Geriátrico

Los programas que se generan desde el sistema de salud del ejército cuentan con ventajas
comparativas con relación a sus pares de otros sectores de la administración pública, como son
la existencia de infraestructura y personal en el Sistema de Salud del Ejército, los costos de
tratamientos y medicamentos relativamente menores en comparación con otras clínicas y
hospitales, la cobertura ofrecida puede ser a escala nacional gracias a la amplitud de los canales
de distribución de los que dispone el Ejército y la existencia de un nicho de mercado cautivo no
explotado (Arbaiza, 2013).
2. Diseño de estrategias
2.1. Análisis interno: fortalezas y debilidades
El análisis interno se realizó ponderando, en porcentajes, los factores sobre los cuales el hospital
tiene más control que se debe potenciar y aprovechar al máximo para el éxito de sus servicios
especializados hacia el adulto mayor (fortalezas) y de aquellos factores que afectan de manera
23
negativa el desarrollo de estos mismos servicios y que los ubica en una posición desfavorable en
el mercado de servicios médicos dirigidos a ese sector poblacional (debilidades).
Una vez ponderados aquellos factores, se les otorga una calificación a cada uno, basado en la
perspectiva del desempeño de la institución (fortalezas: 3 al menor y 4 al mayor; debilidades: 1
al mayor y 2 al menor). Ambos puntajes se multiplican para determinar cuál de todos los
factores identificados por el propio grupo es de mayor coincidencia.
Tabla 10. Matriz de factores internos clave: fortalezas

FORTALEZAS Ponderación Calificación Total
Único hospital especializado en geriatría en distritos aledaños 10% 4 0.4
Experiencia de su personal en el tratamiento geriátrico 5% 3 0.2
Personal debidamente capacitado 10% 3 0.3
Infraestructura moderna 10% 4 0.4
Fuente: Elaboración propia, basada en resultados de grupo focal.
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, la fortaleza del hospital se centra principalmente
en dos aspectos específicos: (1) la especialidad en la atención en salud del adulto mayor
(geriatría) y (2) la disposición de una amplia infraestructura para brindar servicios médicos.
Asimismo, existen dos aspectos que denotan un menor esfuerzo de atención por parte la
administración: (1) la actualización del personal en diferentes servicios médicos y (2) la
capitalización de la experiencia en geriatría.
Tabla 11. Matriz de factores internos clave: debilidades

DEBILIDAD Ponderación Calificación Total
Limitadas especialidades 15% 2 0.3
Déficit de personal médico en geriatría 20% 1 0.2
Limitado equipamiento y materiales 20% 1 0.2
Poca publicidad de los servicios 10% 2 0.2
En el caso de las debilidades identificadas, la principal debilidad del hospital es la limitación en

las especialidades que harían integral la atención geriátrica. Junto a esta, se encuentran las
limitaciones en el número de profesionales especialistas, la falta de equipamiento y materiales
médicos para completar los servicios y la escasa publicidad generada desde la entidad para
hacer notar sus servicios.
24
2.2. Análisis externo: oportunidades y amenazas
Al igual que el análisis interno, la evaluación externa se realizó ponderando porcentualmente,
los factores en el mercado que beneficiarían el éxito de los servicios que puede brindar el
hospital (oportunidades) y aquellos factores que perjudicarían la prestación de los mismos
(amenazas).Las calificaciones que los participantes pueden asignar a cada uno de los factores
considerados, tomando en cuenta cómo las acciones del hospital reaccionan ante estos, fueron
las siguientes: 1, para deficiente, 2, para promedio, 3, para arriba del promedio y 4, para
excelente.
Tabla 12. Matriz de factores externos clave: oportunidades

OPORTUNIDADES Ponderación Calificación Total
Crecimiento de la población adulto mayor en el EP 15% 2 0.3
Alta valoración del MINSA a la gestión del HMG 10% 2 0.2
Crecimiento potencial del apoyo privado a la investigación 15% 3 0.5
Generación de mayores capacitaciones en geriatría 15% 2 0.3
Una de las oportunidades más importantes que se encuentra en el entorno del hospital es el
elevado interés del sector privado en financiar proyectos de investigación en medicina.
Asimismo, existen tres factores que pueden impactar positivamente en el nosocomio: (1)
crecimiento de la población adulto mayor del Ejército del Perú, como parte de una tendencia a
nivel nacional, (2) el desarrollo de instituciones superiores educativas de especialidades médicas
vinculadas con la geriatría y (3) los resultados positivos de las evaluaciones del MINSA que
generan una buena relación con el hospital.
Tabla 13. Matriz de factores externos clave: amenazas

AMENAZAS Ponderación Calificación Total
Menor costo de las consultas y tratamiento en hospitales 10% 2 0.2
Mayor limitación para disponer del presupuesto del COSALE 15% 1 0.2
Poca disposición de personal derivado del COPERE 5% 1 0.1
Poca seguridad en el acceso al hospital 15% 2 0.3
En este aspecto, existen amenazas con las mismas valoraciones: (1) menores costos de los
servicios que ofrecen otros nosocomios de zonas aledañas, (2) las limitaciones en la disposición
del presupuesto, por cuanto existe el control del Comando de Salud del Ejército y (3) la
25
imposibilidad de poder gestionar los recursos humanos. Finalmente, una amenaza menor es la
inseguridad de la zona para las personas.
2.3. Matriz estratégica

La matriz FODA que presentamos seguida continuación, expresa los factores internos y
externos que, entrelazados, determinaran las estrategias para el hospital, como ofensivas (une
fortalezas y oportunidades),defensivas (conjuga fortalezas y amenazas), de adaptación,
(intersecta debilidades y oportunidades) y de supervivencia (une debilidades y amenazas).
Tabla 14. Matriz FODA del Hospital Militar Geriátrico

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Único hospital 1.Limitadas
especializado en especialidades
geriatría en distritos
aledaños
2. Experiencia de su 2.Déficit de personal
personal en el médico en geriatría
tratamiento geriátrico
3. Personal debidamente 3.Limitado
capacitado equipamiento y
materiales
4. Infraestructura 4.Poca publicidad de
moderna los servicios
OPORTUNIDADES F1 F2 F3 F4 D1 D2 D3 D
4
1.Crecimiento de la
O1-F1, O1-
población adulto O1 1 X X X 9 X
F3, F4 D1
mayor en el EP
2.Alta valoración del
O2-F1,
MINSA a la gestión O2 2 X X 10
F4
del HMG
3.Crecimiento O3-
potencial del apoyo O3-F1, D1,
privado a la O3 3 F2, F3, X X X X D2, 11 X X X X
investigación F4 D3,
D4
4.Generación de
O4-
mayores O4-
O4 4 F1,F3, X X X 12 X
capacitaciones en D1
F4
geriatría
26
AMENAZAS F1 F2 F3 F4 D1 D2 D3 D4
1. Menor costo de las consultas y A1- F1, A1-
A1 5 X X X 13 X
tratamiento en hospitales F3, F4 D1
2. Mayor limitación para
A2-F1, A2-
disponer del presupuesto del A2 6 X X X 14 X
F3, F4 D1
COSALE
3. Poca disposición de personal A3-F1, A3-
A3 7 X X X 15 X
derivado del COPERE F3, F4 D1
4. Poca seguridad en el acceso al A4-F1, A4-
A4 8 X X 16
hospital F4 D1
2.4. Definición de estrategias

2.4.1. Estrategias ofensivas
Estas estrategias comprenden lo siguiente: realizar alianzas con el sector privado para el
financiamiento de investigación especializada realizada en el Hospital Militar Geriátrico con
personal e infraestructura adecuada, diseñar acciones para la captación de la demanda real de
servicios médicos geriátricos de los miembros del Ejército del Perú y fortalecer convenios de
cooperación con instituciones de formación e investigación especializadas en geriatría.
2.4.2. Estrategias defensivas

Estas comprenden brindar tratamientos integrales y especializados en geriatría a precios
accesibles a la comunidad, realizar las gestiones necesarias para la calificación como unidad
operativa, enfocada a la autonomía presupuestal para la gestión financiera y de recursos
humanos, y mejorar el acceso de los visitantes a las instalaciones para fortalecer la seguridad.
2.4.3. Estrategias de adaptación

Estas estrategias comprenden desarrollar investigaciones conjuntas con instituciones afines,
financiadas por el sector privado en especialidades no desarrolladas por el Hospital Militar
Geriátrico, y realizar campañas informativas en el ejército sobre los servicios brindados por el
Hospital Militar Geriátrico.
2.4.4. Estrategias de supervivencia

Estas estrategias comprenden la tercerización de servicios médicos geriátricos en especialidades
no brindadas por el Hospital Militar Geriátrico.
27
2.5. Determinación de la estrategia viable
Una vez clasificadas las estrategias, se determinará objetivamente mediante la Matriz
Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE) que alternativas estratégicas, de todas las
presentadas, es la mejor (DÁlessio, 2015, pág. 300). Incluimos en la MCPE la ponderación de
las matrices MEFI y MEFE (vertical) y las estrategias definidas a partir de la matriz FODA
(horizontal), y establecemos los siguientes valores (1=no aceptable; 2=algo aceptable;
3=aceptable; 4=muy aceptable).
Tabla 15. Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE)

Ofensiva Defensiva Adaptación Supervivencia
Factores Ponderación PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
(1) 0.15 3 0.45 4 0.15 3 0.45 2 0.3
(2) 0.10 3 0.3 3 0.10 2 0.2 2 0.2
(3) 0.15 3 0.45 4 0.15 3 0.45 3 0.45
(4) 0.15 4 0.6 4 0.15 2 0.3 2 0.3
Amenazas
(1) 0.10 3 0.3 3 0.3 1 0.1 1 0.1
(2) 0.15 3 0.45 4 0.6 2 0.3 1 0.15
(3) 0.05 2 0.1 4 0.2 2 0.1 2 0.1
(4) 0.15 2 0.3 3 0.45 1 0.15 1 0.15
Fortalezas
(1) 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3 3 0.3
(2) 0.05 3 0.15 4 0.2 3 0.15 2 0.1
(3) 0.10 2 0.2 4 0.4 2 0.2 2 0.2
(4) 0.10 2 0.2 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Debilidades
(1) 0.15 3 0.45 4 0.6 2 0.3 2 0.3
(2) 0.20 3 0.6 3 0.6 1 0.2 1 0.2
(3) 0.20 3 0.6 4 0.8 1 0.2 1 0.2
(4) 0.10 2 0.2 3 0.3 2 0.2 2 0.2
Total 2.00 5.75 5.80 3.90 3.55
Fuente: Fernando DÁlessio, 2015, pp. 377 -399.
3. Establecimiento de los objetivos estratégicos

Debemos considerar previamente los siguientes aspectos: (1) la necesidad de crecimiento de los
ingresos, adoptado como política institucional, (2) la participación del Hospital Militar
Geriátrico en el sector de servicios de salud geriátrica, (3) el cumplimiento de las políticas del
MINSA y (4) las potencialidades del Hospital Militar Geriátrico, con base en la posesión de una
28
amplia infraestructura y de personal con experiencia. En ese sentido, como hospital regional, su
posición en el mercado es débil, no solo porque le falta cubrir la demanda que es atendida en el
HMC, sino que además necesita ofrecer un servicio que le permita proyectarse a la comunidad.
Las estrategias que se priorizan son las denominadas defensivas, que reúne las siguientes: (1)
brindar a la comunidad tratamientos integrales y especializados en geriatría, a precios
accesibles, (2) realizar las gestiones necesarias para la calificación como unidad operativa,
enfocada en la autonomía presupuestal para la gestión financiera y de recursos humanos y (3)
mejorar el acceso a las instalaciones para fortalecer la seguridad en los exteriores.
Tabla 16. Objetivos estratégicos

Objetivos estratégicos
Brindar a la comunidad tratamientos integrales y especializados en geriatría a precios accesibles.

OB1 Incrementar los ingresos del hospital.
OB2 Diseñar un proceso de tratamiento integral y de largo plazo para la comunidad.
OB3 Capacitación del mejor personal en gestión de salud del adulto mayor.
Promover el desarrollo de investigaciones en el campo clínico, operativo y tecnológico, que
OB4
incluya la publicación de las mismas.
Realizar las gestiones necesarias para la calificación como unidad operativa, enfocada en la autonomía
presupuestal para la gestión financiera y de recursos humanos.
OB5 Conseguir la calificación de unidad operativa.
OB6 Diseñar una estructura de costos para los servicios brindados.
Mejorar el clima laboral, satisfaciendo las necesidades del personal e incorporando sus sugerencias
OB7
de mejora.
OB8 Desarrollar un sistema integrado de información, con base estadística.
OB9 Consolidar una red de voluntariado con universidades, institutos y colegios.
Mejorar el acceso de los visitantes a las instalaciones para fortalecer la seguridad en los exteriores.
OB10 Mejorar la visibilidad externa del hospital
OB11 Coordinar acciones de seguridad en los exteriores, con autoridades locales.
OB12 Fortalecer la atención a domicilio.
Fuente: Elaboración propia.
Cabe señalar que las acciones que resultan neurálgicas para que todos estos objetivos
estratégicos puedan alcanzarse con mayor velocidad son las que van a llevar a la obtención de la
calificación de unidad operativa, por cuanto, con este logro, el manejo presupuestal ya no estaría
en manos del COSALE y la gestión de los recursos humanos escaparía enteramente del control
del COPERE.
29
Capítulo III: Generación de la propuesta de valor
Identificados los factores claves internos y externos (MEFI y MEFE), diseñadas las estrategias a
partir de ellos (MFODA), priorizadas las más viables (MCPE) y construidos los objetivos
estratégicos de la estrategia más valorada (5.80 puntos), se elaborará la propuesta de valor
enfocada al cliente actual y potencial. Esto se realizará sobre la base del modelo establecido por
Norton & Kaplan y las encuestas realizadas a los visitantes del Hospital Militar Geriátrico.
En ese sentido, tanto los objetivos estratégicos como la propuesta de valor, sirven de insumo
para la construcción del cuadro de mando integral, que se propone como un instrumento
adecuado para el monitoreo y evaluación, que representan las siguientes fases del proceso
estratégico, y que distingue a una gestión estratégica de una operativa. De esta manera,
presentamos la base teórica de la propuesta de valor y los resultados de las encuestas aplicadas
en el Hospital Militar Geriátrico.
1. Consideraciones para la propuesta de valor

Siguiendo el modelo de Norton y Kaplan, el objetivo final de la propuesta de valor para el
cliente es el de obtener, en primer lugar, su satisfacción y, luego, su fidelidad, dependiendo del
segmento a dónde se dirija, lo cuales medido desde la perspectiva del cliente. De esta forma, se
identificará los patrones de valor que el HMG trasmite sobre su mercado objetivo, que por el
momento son los adultos mayores del EP y sus familias y, en forma limitada aún, a la
comunidad. De esta manera, las encuestas persiguen establecer una línea de base sobre el primer
aspecto: la satisfacción, que luego estará supeditada a la propuesta de valor que se proponga.
En ese sentido, la propuesta de valor del CMI reúne elementos como el atributo del servicio
(funcionalidad, precio y calidad), la relación (características de entrega del servicio) y la
imagen, que se identifican, en el caso del HMG, en los servicios al cliente, la gestión
institucional y la atención al cliente, respectivamente. Adicionalmente, es de interés establecer
también la satisfacción del cliente, en el aspecto más logrado del nosocomio, como es la
infraestructura.
1.1. Consideraciones para la elección de la población

El diseño del cuadro de mando integral requiere de la construcción de una propuesta de valor en
la perspectiva del cliente. Esto implica la caracterización del servicio que el beneficiario desea
recibir del Hospital Militar Geriátrico, bajo consideraciones de satisfacción. La medición se
30
realizó a través de una encuesta, con escala de Likert, dividida en cinco opciones: (1) Muy
insatisfecho, (2) Insatisfecho, (3) Satisfecho, (4) Muy satisfecho y (5) No sabe, no contesta.
El método empleado para la selección de la población a encuestar es el muestreo aleatorio

simple para poblaciones finitas, dado que satisface las siguiente consideraciones: (1) cada una
de las personas seleccionadas proviene de la población (personas que solicitan los servicios del
hospital) y (2) cada persona se selecciona independientemente (es decir, se le encuesta conforme
va llegando, y en diferentes días).
La encuesta fue aplicada en un periodo que comprende del 10 al 24 de agosto del 2015, a una
muestra poblacional de 362 personas que visitaron el hospital, que supera el mínimo
considerado para testear (356), resultado de aplicar un porcentaje de error de 5%, un nivel de
confianza de 95% y una distribución de las respuestas del 50%.
1.2. Características de la población evaluada

El 50.8% de los encuestados es de sexo femenino, mientras que el 49.2% es masculino. Un
10.8% está dentro del rango de edad de 36 a 45 años, el 40.3% entre los 56 y los 65 años y el
48.9 tiene más de 65 años. La relación que la persona que se atiende tiene con el beneficiario se
distribuye de la siguiente manera:
Tabla 17. HMG: Relación con el beneficiario

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Paciente 159 43,9 43,9 43,9
Madre 96 26,5 26,5 70,4
Válido Padre 64 17,7 17,7 88,1

Hijo (a) 39 10,8 10,8 99,9
Otros 4 1,1 1,1 100,0
Total 362 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia con información obtenida de la base de datos de las encuestas (2015).
Una de las cuestiones importantes que se indagó fue el estado de salud en que se encontraba el
solicitante de atención médica, lo que dio como resultado una diversidad de respuestas. El
57.7% declaró sentirse regular, mientras que el 23.2% manifestó tener un buen estado de salud.
Estos resultados pueden llevarnos a pensar que los beneficiarios del hospital mantienen una
buena salud o, por lo menos, acuden al médico cuando sienten que esta es regular. Además, la
31
tabla siguiente nos permite conocer realmente el interés que le dan los beneficiarios del Hospital
Militar Geriátrico a su salud, pues existe un alto porcentaje que realiza estas visitas entre una y
tres veces en seis meses.
Tabla 18. HMG: ¿Cuántas veces ha acudido al médico en los últimos seis meses?
Nunca 15 4,1 4,1 4,1
1-3 veces 247 68,2 68,2 72,4

Válido
Más de 3 veces 100 27,6 27,6 100,0
Total 362 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia, de base de datos de encuestas (2015).
La preocupación por el buen estado de salud, y con ello la permanente evaluación médica a la
que ellos se someten, se complementa con el alto porcentaje (78.7%) de beneficiarios que
habitualmente emplea más de un medicamento en los últimos seis meses.
Tabla 19. HMG: Número de medicamentos de uso habitual.

0 12 3,3 3,3 3,3
1 65 18,0 18,0 21,3

Valido
2o3 285 78,7 78,7 100,0
Total 362 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia con información obtenida de la base de datos de las encuestas (2015).
2. Satisfacción del beneficiario

La satisfacción del beneficiario se mide bajo cuatro aspectos: (1) atención del cliente, (2)
servicios prestados, (3) disposición de la infraestructura y (4) gestión institucional.
2.1. Atención al cliente

La satisfacción del beneficiario, desde el aspecto de la atención del cliente, es evaluada en cinco
áreas: (1) la atención recibida en general, (2) el trato a los pacientes, (3) la información
proporcionada (fácil de entender), (4) la calidad de las actividades que se realizan en el HMG y
(5) la atención por teléfono. Estos aspectos sostienen el componente de la imagen de la
propuesta de valor del CMI.
32
Tabla 20. HMG: Satisfacción -atención al cliente
Atención Trato a los Información Calidad de Atención
recibida en clientes proporcionada actividades por
general (paciente) (fácil de entender) teléfono
Muy insatisfecho 0 1,1 2,2 2,2 32,3
Insatisfecho 22,9 14,1 50,0 16,0 40,6
Satisfecho 59,4 75,4 44,5 73,2 13,3

Válido
Muy satisfecho 17,7 9,4 3,3 7,5 2,2
NS/NC 0 0 0 1,1 11,6
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,00
El promedio de los resultados que corresponde a este aspecto es de 53.16% para „satisfecho‟ y
de 28.72% para „insatisfecho‟. Además se destaca que el más alto porcentaje de insatisfacción
se encuentra en el aspecto de información proporcionada, con 50.0%. Por su parte, el más alto
grado de satisfacción se detecta en el trato a los pacientes, con 84.8%.
2.2. Servicios prestados

La satisfacción del beneficiario, desde el aspecto de los servicios prestados, es evaluado en seis
áreas: (1) disponibilidad de servicios médicos, (2) prontitud en la detección de enfermedades,
(3) costo de los servicios, (4) pertinencia de la atención recibida, (5) abastecimiento de
medicamentos y (6) comida proporcionada. Estos aspectos sostienen el componente de
„atributos del servicio‟ dentro de la propuesta del valor alrededor del cual gira el CMI.
Tabla 21. HMG: Satisfacción -servicios prestados

Disponibilidad Prontitud en Costo de los Pertinencia Abasteci- Comida
de servicios la detección de servicios de la miento de propor-
médicos enfermedades atención medica- cionada
recibida mentos
Muy insatisfecho 9,9 1,1 1,1 1,1 33,1 1,9
Insatisfecho 61,0 11,0 5,2 5,0 57,2 24,3

Satisfecho 24,6 83,4 90,6 88,7 7,5 67,4
Muy satisfecho 4,4 3,3 1,9 4,1 1,1 3,3
NS/NC 0 1,1 1,1 1,1 1,1 3,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
33
El promedio de los resultados que corresponde a este aspecto es de 60.4% para „satisfecho‟ y de
27.3% para „insatisfecho‟. Además, se destaca que el más alto porcentaje de insatisfacción se
encuentra en los aspectos de abastecimiento de medicamentos, con 90.3%, y la disponibilidad
de servicios médicos, con 70.9%. El más alto grado de satisfacción se detecta en el costo de los
servicios y la pertinencia de la atención recibida, ambos con 92%.
2.3. Disposición de la infraestructura

La satisfacción del beneficiario, desde el aspecto de la disposición de la infraestructura, es
evaluado en cinco áreas: (1) comodidad del mobiliario, (2) número de baños, (3) limpieza de los
baños, (4) acceso a las instalaciones y (5) señalización e iluminación de las áreas.
Tabla 22. HMG: Satisfacción -disposición de la infraestructura

Comodidad Número de Limpieza Acceso a las Señalizaciones e
del baños de los instalaciones iluminación de
mobiliario espacios las áreas
Muy insatisfecho 0 8,3 1,9 0 0,8
Insatisfecho 6,4 37,0 18,2 9,1 15,7
Satisfecho 89,5 50,6 76,5 88,7 78,5
Válido
Muy satisfecho 4,1 3,0 3,3 1,1 3,0
NS/NC 0 1,1 0 1,1 1,9
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,00
de 17.28% para „insatisfecho‟. Además, se destaca que el más alto porcentaje de insatisfacción
se encuentra en el aspecto de número de baños, con 37.0%, mientras que el más alto grado de
satisfacción se detecta en la comodidad del mobiliario, con 95.9%.
2.4. Gestión institucional

La satisfacción del beneficiario, desde el aspecto de la gestión institucional, es evaluado en
cinco áreas: (1) funcionamiento del hospital, (2) organización del hospital, (3) calificación del
personal médico, (4) calificación del personal de enfermería y (5) resolución oportuna de los
problemas. Estos componentes sustentan el desarrollo de los elementos denominados
„relaciones‟ de la propuesta de valor del CMI.
34
Tabla 23. HMG: Satisfacción -gestión institucional
Funciona- Organización Calificación del Calificación Resuelven
miento del del hospital personal del personal oportuna-
hospital médico de enfermería mente los
problemas
Muy insatisfecho 0 0 0 0 0,8
Insatisfecho 20,7 10,2 4,4 11,6 18,8

Satisfecho 57,5 63,3 87,3 81,5 73,8
Válido
Muy satisfecho 2,2 1,1 6,6 3,3 3,3
NS/NC 19,6 25,4 1,7 3,6 3,3
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,00
de 13.14% para „insatisfecho‟. Además, se destaca que el más alto porcentaje de insatisfacción
se encuentra en el aspecto de funcionamiento del hospital, con 20.7%, mientras que el más alto
grado de satisfacción se detecta en la calificación del personal médico, con 93.9%.
Como se puede observar en estos cuatro aspectos analizados, el de atención al cliente es el que
tiene el menor grado de satisfacción (53.16%) y el mayor grado de insatisfacción (28.72%),
seguido por el de los servicios prestados y, aunque los dos restantes son importantes
(infraestructura y gestión), resultan ser complementarios de la atención médica y los servicios
de salud, que son los de mayor impacto y percepción de los beneficiarios. Esto muestra la
necesidad de que se creen y entreguen servicios que sean valorados por el beneficiario, por lo
que se debe identificar la propuesta de valor añadido que se entregará a los segmentos
seleccionados, con el fin de que sirva de base para el desarrollo de objetivos e indicadores para
la perspectiva de cliente.
El HMG tiene clientes existentes, tales como el personal militar y familiares adulto-mayores y
potenciales, que se atienden en distintos nosocomios identificadas como unidades orgánicas del
COSALE, entre los que destaca el HMC, y la comunidad, representada por las personas adulto-
mayores residentes en Chorrillos y en distritos aledaños. De esta forma, se puede segmentar a
los beneficiarios de la siguiente manera (ver tabla 23), según los atributos del servicio que le
dan prioridad:
35
Tabla 24. HMG: Segmentación de los beneficiarios
Tipo de beneficiario Cliente Atributo
Existentes Pacientes Calidad, tiempo
Familiares Calidad, funcionalidad
Personal militar que se atiende en otros Calidad, tiempo
nosocomios del EP
Potenciales Familiares adulto-mayores de personal militar Calidad, funcionalidad
Comunidad (adulto-mayor) Precio, tiempo
2.5. La propuesta de valor

Tomando como base toda esta información, podemos identificar la propuesta de valor añadido
para los beneficiarios del HMG.
Gráfico3. Propuesta de valor añadido del HMG
Atributo del servicio Imagen Relaciones
Adecuado Tratamiento Precio Especialistas Sensible Acceso

diagnóstico especializad económico
o
Menos tiempo Personal

de espera con
experiencia
En el aspecto de los atributos de los servicios, se destacan los siguientes: (1) precios
económicos, que resulten comparativamente mejores a los de otros nosocomios de distritos
aledaños, (2) diagnóstico adecuado, que permita una evaluación acertada del estado de salud del
paciente y los aspectos que deben ser tratados, (3) tratamiento especializado, que corresponde al
tratamiento a largo plazo de las afecciones detectadas y (4) menos tiempo de espera para la
atención del beneficiario, tanto para quienes ingresan por primera vez al HMG, como para
quienes ya llevan un tratamiento.
En el aspecto de la imagen, el HMG debe pretender proyectar a la comunidad las características

de especialización no solo en la evaluación geriátrica integral, como el tratamiento
especializado, sino también en el desarrollo de investigaciones en el área médica. El propósito
de la dimensión de imagen y prestigio se enfoca tanto a la captación de nuevos beneficiarios
36
como a generar la lealtad de los que ya son clientes del HMG. La comunicación de la imagen al
exterior debe centrarse en destacar tres ideas clave de los servicios geriátricos: especialidad,
integralidad y largo plazo.
Con respecto de las relaciones que genere con el público objetivo, existen tres elementos clave:
(1) la sensibilidad, por la cual el servicio debe ser brindado en el menor tiempo posible, yendo
más allá de las expectativas de urgencia del beneficiario, especialmente para el caso de los
pacientes ingresados por emergencia; (2) el acceso, que se enfoca en la atención a los
beneficiarios las 24 horas del día, así como la provisión de información; y (3) personal con
experiencia, valorado no solo por la formación profesional, sino también por la capacidad de
reconocer las necesidades de los beneficiarios y con la experiencia de atenderlos de manera
proactiva.
3. La consideración del valor social

El valor social se estima como el resultado generado cuando los recursos, procesos y políticas se
combinan para generar mejoras en la vida de las personas o de la sociedad en su conjunto. De
esta manera, la importancia de este en una organización depende de la magnitud de la misma.
(Arbaiza, 2010).
En ese sentido, el valor social del HMG consiste en la búsqueda de la disminución de las
limitaciones económicas para acceder a los servicios integrales de salud especializados y
oportunos para el adulto mayor de la región Lima, con especial énfasis a los miembros del
Ejército del Perú y sus familiares, brindando al mismo tiempo seguridad jurídica y un buen
clima laboral a sus empleados.
El posicionamiento competitivo que predomina en el HMG, bajo las consideraciones de la

referida propuesta de valor enfocada hacia la comunidad, es la de la excelencia operativa (mejor
coste total), que involucra precios bajos, fiabilidad y servicios sin problemas. Adicionalmente,
la propuesta de valor para los beneficiarios directos marca el predominio de una estrecha
relación con los clientes (mejor solución global): servicio a su medida y prestado de manera
personalizada.
Este capítulo entrega dos aportes importantes para la gestión estratégica del HMG: De un lado,
la propuesta de valor segmentada para el cliente, que establece las características del servicio
deseado; de otro lado, la primera línea de base para la medición de la satisfacción del cliente.
37
Capítulo IV. Proceso de generación del cuadro de mando integral
1. Descomposición de la estrategia
Como se verá en este capítulo, a partir de las estrategias generadas de la aplicación de la matriz
FODA podemos seguir los tres principios que permiten que el cuadro de mando integral del
HMG esté vinculado con aquellas: (1) la relación causa-efecto (que se expresa con una
secuencia de declaraciones del tipo si/entonces), (2) los inductores de actuación (los mismos
que deberán adaptarse a indicadores de la estrategia) y (3) la vinculación con las finanzas, de tal
forma que todos los caminos causales de todos los indicadores del CMI del HMG estén
vinculados con los objetivos financieros.
2. Organización de acciones en perspectivas estratégicas

Como se ha visto en capítulos anteriores, las estrategias del HMG se organizarán, siguiendo el
CMI, según cuatro perspectivas, con el fin de potenciar la relación de los activos tangibles con
los activos intangibles. Estas son las siguientes: financiera, del beneficiario (cliente), de
procesos internos y de conocimiento y aprendizaje.
2.1. Perspectiva financiera

Los objetivos que reúne esta perspectiva son dos: (1) crecimiento de los ingresos por servicios
médicos brindado al segmento poblacional identificado y (2) la reducción de los costes que
integran el servicio. Aunque el segundo de estos objetivos puede resultar un derivado del
primero, es importante resaltarlo, dado que este tiene una relación considerable con los procesos
y, por ende, con todas las acciones tendientes a hacerlos más eficientes.
2.1.1. Crecimiento
Se contempla el crecimiento de los ingresos financieros del HMG sobre la base de llevar los
servicios médicos geriátricos que ya dispone a nuevos beneficiarios ajenos al personal militar y
a zonas geográficas distintas a la del distrito de Chorrillos.
2.1.2. Sostenibilidad
La reducción de costes a un nivel competitivo representa uno de los aspectos financieros que
necesita explotar el HMG, lo que a largo plazo implica el aumento de los ingresos por los
servicios médicos geriátricos.
38
2.2. Perspectiva de cliente
La forma en que el HMG pretende incrementar y satisfacer a los clientes o beneficiarios es
cumpliendo tres objetivos: (1) estableciendo precios competitivos, es decir, que el costo de
oportunidad del nuevo cliente sea igual o menor al ofrecido por el HMG, (2) incrementar la
atención domiciliada, con el fin de asegurar la lealtad de los beneficiarios y que persuada al
resto del público objetivo a acceder a los servicios del HMG y (3) mayor seguridad en los
exteriores del HMG, con lo cual se asegurará una fluidez de público constante las veinticuatro
horas.
2.2.1. Incremento de clientes

En este aspecto se pretende medir la tasa en que el HMG atrae nuevos clientes o gana nuevos
beneficiarios. Los indicadores que nos permitirán medir este incremento pueden ser el número
de clientes (incluso si lo comparamos con el mes anterior o con el mes del mismo año), o por
ingresos totales por servicios generados a los nuevos clientes.
2.2.2. Satisfacción de beneficiarios

En este aspecto se evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de
actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido, que se ha diseñado en capítulos
anteriores. La medición suele ser resultado de un feedback con el cliente, o de una evaluación
mediante encuestas de satisfacción del cliente, entrevistas personales o telefónicas.
Gráfico4. Propuesta de valor añadido al cliente
Adecuado Tratamiento Precio Especialistas Sensible Acceso

diagnóstico especializad económico
o
Menos tiempo Personal

de espera con
experiencia
Indicadores estratégicos
Servicios
Tiempo
Satisfacción
Indicadores clave de los clientes

Encuesta „muy satisfecho‟ Incremento de nuevos clientes Retención de
beneficiarios
Fuente: Elaboración propia, según modelo de Norton & Kaplan.
39
2.3. Perspectiva de proceso interno
En el caso del HMG, de los tres procesos que determina el modelo de Norton & Kaplan, se
tomará los que corresponden a los procesos de operaciones y de innovación, por cuanto la
excelencia en las operaciones y la reducción de los costes en los procesos de prestación de
servicios son objetivos importantes para el HMG. Los procesos de innovación le darán la
oportunidad de que estos servicios sean eficaces, eficientes y oportunos.
2.3.1. Proceso de innovación

Debemos reconocer que los aspectos que aprenderá a explotar de este proceso de innovación el
HMG será la identificación de nuevos mercados, de nuevos clientes y de las necesidades
emergentes y vigentes de los beneficiarios. Por ello, se necesita fortalecer sistemas de
retroalimentación con el personal que tiene contacto directo con los clientes. Luego se
implementará su capacidad de diseñar y desarrollar los nuevos servicios médicos que le permita
alcanzar los nuevos mercados y clientes.
2.3.2. Proceso operativo

Bajo los parámetros de estos procesos, el HMG entregará los servicios existentes a los
beneficiarios actuales. Es decir, se empieza con una solicitud de servicios médicos y se finaliza
con la entrega del servicio al beneficiario. De esta manera, el HMG procura la entrega eficiente,
consistente y oportuna de los servicios con que cuenta al personal militar o a sus familiares. Las
acciones que se realizan al brindar los servicios suelen ser repetitivas y, de esta manera puede
realizarse un mejor control. En esta primera fase, los procesos a los cuales se da preeminencia
son los siguientes: (1) atención integral y de largo plazo al cliente, (2) proceso de captación de
voluntarios, (3) procesos de entrenamiento a cuidadores y profesionales y (4) procesos de
información interna, sobre la base de un sistema integrado de información.
2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta se verá reflejada principalmente en cuatro objetivos: (1) capacitación en gestión de salud
geriátrica, (2) desarrollo de investigación, (3) especialización en contabilidad de costos y (4)
mejora del clima organizacional. Los indicadores clave que se tomarán en cuenta para la
alineación de las estrategias en el CMI son, principalmente, la satisfacción de los empleados, la
retención del empleado y la productividad de los trabajadores del HMG. Debemos tener en
cuenta que esta perspectiva representa la sostenibilidad de la propuesta, al ser su impacto y
tratamiento de largo plazo.
40
2.4.1. Capacidades de los empleados
El manejo de herramientas de gestión de salud geriátrica permitirá al personal más
comprometido con el HMG brindar propuestas de mejora continua de los procesos
(especialmente aquellos identificados como críticos) y las acciones enfocadas a los
beneficiarios.
2.4.2. Desarrollo de sistemas informativos

Un sistema integrado de información administrativa ayuda a los empleados a ser más
competitivos, por cuanto dispone de manera oportuna de datos fiables de los clientes, de los
procesos internos y, mejor aún, de las consecuencias financieras de sus decisiones. En ese
sentido, permite generar un feedback más dinámico sobre el servicio que se pone en manos del
beneficiario.
2.4.3. La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos

Como puede verse en el modelo de Norton & Kaplan, el foco de atención debe centrarse en el
clima organizacional, para fortalecer la motivación e iniciativas de los empleados. Es decir,
debe ampliarse la participación de los empleados en la mejora de las acciones del HMG,
especialmente en cuanto a la calidad y el tiempo. Para evaluar, se emplea en número de
sugerencias, las que generan feedback o la puesta en práctica de estas.
3. Establecimiento de relación causa-efecto

Reconocidos los objetivos estratégicos del nosocomio, diseñada la propuesta de valor enfocada
al cliente del HMG (beneficiario y comunidad) y definidas las consideraciones teóricas de las
perspectivas del CMI adaptables a esta, debemos elaborar la primera de las tres herramientas
que conforma el Balanced Scorecard: La tabla balanceada (las otras dos son el mapa estratégico
y el plan de acción).
Como se ha mencionado anteriormente, Norton & Kaplan (2000) resaltan el hecho de que «un
Cuadro de Mando Integral es un conjunto de hipótesis sobre la relación causa-efectos», por lo
que se identificarán relaciones entre los objetivos en las diversas perspectivas, no solo para que
estas sean explicitas, sino que también puedan ser gestionadas.
A continuación se aprecia la variación de resultados (indicadores efecto) y de inductores de

actuación (indicadores causa) que se han adaptado a indicadores de la estrategia del HMG.
41
Gráfico5. HMG: Relaciones de causa y efecto
Indicadores de los
Objetivos estratégicos Indicadores de la
resultados estratégicos
actuación
(Indicadores de resultados)
(Indicadores de causas)
Perspectiva financiera Ratio de crecimiento de
F1. Crecimiento de los ingresos
ingresos
Reducción de costos
Perspectiva cliente
C1. Precios competitivos Número de nuevos
de servicios beneficiarios
Encuesta de
C2. Incremento de atención satisfacción del
Porcentaje de
domiciliada beneficiario
beneficiario del EP
C3. Mayor seguridad en
exteriores
Número de atenciones
domiciliarias
Perspectiva procesos Calidad del diagnóstico

I1. Proceso de atención Procesos por segmentos y tratamiento
integral y de largo
plazo Red de voluntariado Tiempo de los procesos
I2. Proceso de captación de críticos
voluntarios Equipos de cuidadores
I3. Proceso de Programas de captación
Profesionales formados y entrenamiento
entrenamiento de
cuidadores
I4. Proceso de información Base de datos y Información (intranet)
estadísticas
interna
Perspectiva aprendizaje
L1. Capacitación en gestión Técnicas, instrumentos Desarrollo del personal
de salud geriátrica y buenas prácticas
L2. Desarrollo de Proyectos de
Publicaciones investigación
investigación
L3. Especialización en Tarifario según costos Feedback
contabilidad de costos
L4. Mejora de clima Satisfacción del Programas de
organizacional empleado incentivos
Fuente: Elaboración propia, basada en el modelo de Norton & Kaplan.
4. Mapa estratégico
La segunda herramienta del Cuadro de Mando Integral, se muestra en un gráfico con la
distribución de estrategias en perspectiva, así como la forma cómo se vinculan entre sí y con la
propuesta de valor añadido para el cliente o el beneficiario. Las particularidades de este mapa
estratégico es que de un vistazo se puede apreciar la forma en que se propone gestionar la
estrategia a mediano y largo plazo, la relación que existe entre los objetivos y el alineamiento de
todos ellos con la visión del HMG.
42
Gráfico6. HMG: Mapa estratégico
VISIÓN
Estrategia de productividad
Perspectiva
beneficiario Propuesta de valor
Disminución
de costes
Crecimiento
Adecuad Tratami Precio Especiali Sensib Acces
o ento económ stas le o Aumento de
diagnósti especiali ico
los ingresos
co zado Personal con
Menos tiempo de espera experiencia
Seguridad Atención a
Mejora de
externa domicilio
precios
Perspectiva
financiera
Operacionales Innovación
Evaluación Preparación
Perspectiva integral de personal
procesos
Tratamiento Red de Investigación

especializado voluntariado
Capital de Capital
Capital humano información organizacional
Gestión de Cultura
Perspectiva
salud organizacional
aprendizaje Sistema de
información
Especialización Clima
Base de datos
Contabilidad Liderazgo
Fuente: Elaboración propia, basada en el modelo de Norton & Kaplan.
43
Capítulo V. Programa de acción
Una vez identificadas las estrategias y expresadas como estas se relacionan en el mapa
estratégico y alinean a la visión, debemos determinar cuál de ellas corresponderá realizarse en el
periodo de cinco años, definiendo las actividades que le corresponderán, así como los
responsables e indicadores de gestión que aportarán a la verificación de su cumplimiento.
1. Iniciativas estratégicas
Estrategia 1: incrementar los ingresos para la prestación de servicios brindados a la comunidad,
dirigido a la independización administrativa y financiera, para cumplir con lo establecido por el
MINSA y el MEF.
Tabla 25. HMG: Programa de acción para Estrategia 1

Acciones estratégicas Responsables Indicadores de gestión
1.1. Realizar un análisis de mercado focalizado en la Departamento de Gestión Informe sobre análisis de
región Lima, sobre los servicios de salud de Calidad, Departamento mercado.
brindados al adulto mayor. de PIP.
1.2. Diseñar un análisis de la oferta y demanda de Departamento de Gestión Informe sobre análisis de
los servicios de albergue y asilo para adultos de Calidad, Departamento oferta y demanda de
mayores en el distrito de Lima. de PIP. servicios.
1.3. Realizar una estructura de costo para los Departamento de Tarifario según
servicios brindados por el HMG, así como la Presupuesto, Sección estructura de costos.
valoración de los inventarios. RDR, Departamento de
Control Patrimonial.
1.4. Obtener la autonomía financiera y Dirección General, Documento sustentatorio.

administrativa ante el MINDEF y el MEF. Dirección Administrativa,
Sección Asesoría Legal.
Estrategia 2: establecimiento de precios competitivos de los servicios dentro de la región Lima,

especialmente en aquellos en lo que el Hospital Militar Geriátrico no tiene ventaja comparativa
con sus similares de la zona.
44
2.1. Mejora de los precios de los servicios. Dirección Plan de acción para la gestión
Administrativa. de costos.
2.2. Identificación y tercerización de servicios poco Dirección Médica, Acuerdos para la tercerización
desarrollados a mediano plazo por el HMG. Dirección de servicios con entidades de
Administrativa. prestigio.
2.3. Desarrollo de plan integral de promoción de la Dirección Médica. Plan de atención de salud del
salud y prevención de enfermedades en el adulto mayor (promoción y
adulto mayor. prevención).
2.4. Diseñar estrategias de comunicación externa e Departamento de Plan de comunicaciones a

interna para el HMG, con empleo de redes RRPP e Imagen cinco años.
sociales. Institucional.
2.5. Desarrollar y participar en campañas de Dirección Médica. Número de casos atendidos

proyección social, especialmente enfocadas a la durante la campaña.
atención al adulto mayor.
Estrategia 3: incremento de la atención a domicilio del personal beneficiado del Hospital Militar
Geriátrico.

3.1. Establecer incentivos para la incorporación de Dirección Médica y Número de especialistas que
personal médico al programa. Administrativa. realizan visitas médicas.
3.2. Identificación de la demanda de pacientes con Dirección Médica. Número de pacientes del HMG
limitaciones para el desplazamiento. con limitaciones para el
desplazamiento.
3.3. Establecimiento de un costo adicional para los Dirección Tarifa por visitas médicas o
clientes que soliciten atención médica Administrativa. atención domiciliada.
domiciliaria.
3.4. Disposición de movilidad para el Dirección Vehículo disponible para la

desplazamiento de personal médico. Administrativa. visita médica las 24 horas.
45
Estrategia 4: aumentar la seguridad de los exteriores del Hospital Militar Geriátrico, tendiente a
facilitar el acceso a sus instalaciones.

4.1. Establecer acuerdos con la Municipalidad Dirección General y Acuerdo de cooperación con el
de Chorrillos para la vigilancia. Administrativa. Municipio.
4.2. Informar a la delegación policial acerca de Dirección General y Acta policial informando sobre
las áreas y horarios de mayor riesgo. Administrativa. seguridad de los exteriores.
4.3. Acuerdo con las juntas vecinales de las Dirección Acuerdo de cooperación con
zonas aledañas para el trabajo conjunto Administrativa. juntas Vecinales de la zona sobre
sobre seguridad. recuperación de espacios públicos.
4.4. Mejorar la visibilidad de los exteriores del Dirección Acta de constatación de mejora de
HMG y del acceso a sus instalaciones. Administrativa. la visibilidad y el acceso.
Estrategia 5: diseño de un proceso de atención integral, multidisciplinario y de largo plazo para

el público que solicita atención al Hospital Militar Geriátrico, enfocado en la mejora de la
gestión hospitalaria y la calidad de la atención especializada en geriatría.
Tabla 29. HMG: Programa de acción para Estrategia 5.

5.1. Rediseño de proceso de atención y Dirección Médica. Manual de gestión de

prestación de servicios de salud. procesos.
5.2. Diseño de un proceso de atención Dirección Médica. Proceso de atención integral

integral y de largo plazo. de salud de largo plazo.
5.3. Programas de seguimiento del Dirección Médica. Tratamiento de pacientes

tratamiento de pacientes crónicos. crónicos.
5.4. Sistema de monitoreo y evaluación Dirección Médica, Dirección Informe de evaluación de

de proceso. Administrativa. proceso.
46
5.5. Desarrollo de un programa de Dirección Médica, Dirección Plan de gestión de la calidad

mejora de la calidad (5 años). Administrativa. en la mejora continua de
procesos.
5.6. Disposición de personal Dirección Médica, Dirección Equipo profesional de

especializado en el control de Administrativa. mejora de la calidad.
calidad.
5.7. Diseño de diagnósticos preventivos Dirección Médica, Dirección Informes sobre incidencias
de enfermedades de mayor Administrativa. de enfermedades y
incidencia del personal que se estrategias para su
atiende en el HMG. prevención.
5.8. Fortalecimiento de alianzas con Dirección Administrativa. Número de convenios para la
grupos de interés externos para la difusión de los servicios del
difusión de los servicios prestados. HMG.
5.9. Identificación de necesidades de Dirección Médica, Dirección Informe de necesidades.

mejoramiento y rehabilitación de la Administrativa.
infraestructura sanitaria.
5.10 Elaboración de convenio de Dirección General, Dirección Convenio suscrito.

. asesoramiento en el proceso de Administrativa.
fortalecimiento de la infraestructura
hospitalaria con el MINSA.
5.11 Diseño de un proyecto de inversión Dirección General (Departamento Proyecto de inversión

. pública para el mejoramiento de la de Proyecto de Inversión Pública). pública aprobado.
infraestructura hospitalaria.
Estrategia 6: desarrollar una red de voluntariado que reúna a las entidades de formación
académica de la región Lima, con especial énfasis en quienes desarrollan capacidades en áreas
de la salud.
47
6.1. Establecer alianzas con instituciones Dirección General. Acuerdos de cooperación para la
educativas (institutos y universidades). realización de voluntariado.
6.2. Desarrollar programa de formación de Dirección Programa de formación y desarrollo

voluntarios para la atención del adulto Administrativa. de voluntarios para el HMG.
mayor.
6.3. Establecer un sistema de monitoreo y Dirección Informes de monitoreo de

control del voluntariado. Administrativa. voluntariado.
6.4. Presentar a la comunidad la red de Dirección Número de notas periodísticas sobre

voluntariado como una buena práctica de Administrativa. la Red de Voluntariado.
gestión.
Estrategia 7: Desarrollar capacidades en el personal que se desempeña o que desea

desempeñarse como cuidadores del adulto mayor.

7.1. Suscribir convenios con entidades Dirección General. Número de convenios

autorizadas para la realización de eventos firmados.
certificados con valor oficial.
7.2. Desarrollar un programa certificado de Dirección Médica, Programa de formación de

formación de cuidadores del adulto mayor. Dirección Administrativa. cuidadores.
7.3. Promoción del programa en círculos Departamento de RRPP e Número de notas periodísticas
vinculados a la atención geriátrica. Imagen Institucional. sobre el programa.
7.4. Realizar el control de calidad de la Dirección Médica, Informe de control de calidad.

formación de los cuidadores del adulto Dirección Administrativa.
mayor.
7.5. Acondicionar un sistema de servicio de Dirección Administrativa. Número de servicios externos

cuidadores del adulto mayor a domicilio. brindados a adultos mayores.
48
Estrategia 8: Desarrollar un sistema integrado de información para el Hospital Militar
Geriátrico, enfocado en la disposición de una base datos y la generación de una historia clínica
digital.

8.1. Uniformizar y clasificar la información Dirección Médica y Archivo físico y digital de la

que genera el HMG. Administrativa. documentación del HMG.
8.2. Generar una base de datos en formato Dirección Base de datos en formato Excel.
Excel. Administrativa.
8.3. Realizar el análisis estadístico de la Dirección Informe estadístico en formato SPSS.

información generada. Administrativa.
8.4. Mejorar la disposición de equipos Dirección Una computadora por área.

informáticos para cada área. Administrativa.
8.5. Incorporar un software para la creación Dirección Un sistema integrado de información

de un sistema integrado de información Administrativa. administrativa y contable.
8.6. Establecimiento de un cuadro de mando Dirección Un cuadro de mando integral

integral enfocado en la mejora de la Administrativa. incorporado.
gestión.
8.7. Establecimiento de alianzas estratégicas Dirección General. Número de bases de datos derivadas
con entidades académicas y de atención de instituciones sanitarias y
sanitaria para la transferencia de académicas a nivel nacional.
información.
Estrategia 9; Mejorar la gestión de recursos humanos del Hospital Militar Geriátrico, enfocada
en la mejora de la atención de los solicitantes del servicios de salud.

9.1. Análisis de puesto del HMG. Dirección Administrativa. Informe del análisis de puesto.
9.2. Planificación de recursos humanos. Dirección Administrativa. Plan de gestión de recursos

humanos a 5 años.
49
9.3. Reformulación del CAP según análisis Dirección Administrativa. Cuadro de asignación de personal
de puesto. actualizado.
9.4. Suscripción de convenios para la Dirección General, Número de convenios suscritos,

capacitación a nivel técnico y Dirección Administrativa. según necesidad de puestos.
profesional del personal.
9.5. Desarrollo de un plan de capacitación. Dirección Administrativa. Plan de capacitación de recursos

humanos.
9.6. Monitoreo, evaluación y retribución del Dirección Administrativa. Informe sobre monitoreo y
desempeño del personal según evaluación de personal capacitado.
formación recibida.
9.7. Establecimiento de equipo especializado Dirección General, Comité consultivo del HMG.
en gestión de salud, con enfoque Dirección Médica,
geriátrico. Dirección Administrativa.
Estrategia 10: Desarrollar investigación especializada vinculada con el área geriátrica, con
patrocinio de la entidad privada.

10.1. Desarrollo de un plan de investigación Dirección Plan de investigaciones.

con horizonte de 5 años. Administrativa.
10.2. Integración de personal para el desarrollo Dirección Equipo de trabajo especializado para
de investigaciones. Administrativa. la investigación.
10.3. Acondicionamiento de espacios para el Dirección Espacio y equipamiento disponible

fortalecimiento de un centro de Administrativa. para el desarrollo de
investigación. investigaciones.
10.4. Publicación y difusión en medios Dirección Ensayos realizados y publicados en

académicos de resultados de Administrativa. espacios académicos especializados.
investigaciones.
50
Estrategia 11: Mejoramiento del clima laboral en las distintas áreas del Hospital Militar
Geriátrico.

11.1. Diseñar un plan de mejora del clima Dirección Administrativa. Plan de mejora del clima
laboral. laboral aprobado.
11.2. Establecer reuniones de Dirección Administrativa. Número de sugerencias

retroalimentación entre directivos y aplicadas por directivos para
personal de atención al cliente. la mejora de la gestión.
11.3. Definir y difundir claramente las Dirección Administrativa. Elaboración del manual de
funciones del personal del HMG. organizaciones y funciones.
11.4. Establecer un sistema de sanciones e Dirección Administrativa. Número de incentivos y

incentivos para el cumplimiento de sanciones aplicadas de
las disposiciones de la dirección, acuerdo con el reglamento
reglamento interno y MOF. interno.
11.5. Generar espacios de integración para Dirección Administrativa. Espacios de comunicación

el personal del HMG. informal para el personal.
Finalmente, la gráfica siguiente describe la secuencia lógica del proceso estratégico seguido por
la investigación:
Gráfico 7. Secuencia de la investigación dentro del modelo de proceso estratégico
Formulación/Planeamiento Implementación/Dirección Conclusiones
Situación actual
Oportunidades
Cuadro de
Mando
Integral(CMI)
ENTORNO MEFE FODA
Situación
MCP Objetivos de
Visión Amenazas futura
E corto plazo
esperada
Misión Fortalezas ESTRATEGIA
INTORNO OBJETIVOS Plan de

MEFI
acción
Debilidades Evaluación/control
Fuente: Elaboración propia basado en: D´Álessio, 2015, pág. 269.
51
Capítulo VI. Evaluación de la propuesta
1. Sustento de la evaluación
Desde el año 2009, el HMG ha generado un ingreso promedio anual de s/. 481,530.14, de los
cuales mantiene un monto permanente como fondo intangible de los proyectos de investigación
patrocinados de s/. 31,555.63, lo que determina que en realidad por servicios ingresa un monto
aproximado de s/. 449,974.51. En ese sentido, si tenemos en cuenta que de acuerdo al histórico
el número de consultas anuales promedio es de 33,517, el promedio del costo del servicio por
paciente al año 2015 fue de s/. 14.32, lo que determina dos índices de crecimiento anuales: el
promedio en el periodo 2009-2015 (0.8%) y el esperado al final del año 2020 (6.4%), si se
mantiene la tendencia de estos dos últimos años.
Al carecer de la autonomía administrativa (especialmente en lo económico y de gestión de

recursos humanos) se entiende que la implementación de la estrategia se sustentará en los
ingresos generados anualmente y que el COSALE dispone con la aprobación del presupuesto,
del cual se tomará el 30% (s/. 153.472.83), valorizados también con la facilitación de personal,
equipos e infraestructura, durante un periodo de cinco años.
2. Evaluación económica
Debemos considerar también algunos supuestos financieros en la posibilidad de que la
propuesta encuentre un respaldo íntegramente con recursos económicos, en promedio del 80%.
Tabla 36. Parámetros de la evaluación

Servicio por paciente 14.32 S/.
Consultas anuales 33,517 Unidades
Supuesto Tasa de crecimiento 6.40% Por año
económico Costo de operación 153.472,83 S/. (30% del presupuesto)
Nivel de aceptación 41.8% Escenario optimista
Inversión total 138.125,55 S/. (90% del costo operativo)
Periodo de amortización 5 Años
Financiamiento x deuda 80%
110.500,44 S/.
Supuesto Interés deuda (Ki) 9%
financiero Periodo de financiamiento 5 Años
Costo de oportunidad (Koa) 10%
Spread 1%
52
En términos de los ingresos económicos por la prestación de servicios para la atención de la
demanda, según la capacidad de la infraestructura y los equipos, el HMG necesita que aquellos
crezcan en un 41.8% (escenario optimista), con lo que en el primer semestre del cuarto año ya
estarían empleando toda su capacidad.
En ese sentido, las reformas que empuje dicho crecimiento, a partir del quinto año, necesitarán
una inversión total de S/. 138.125,55, que representa el 90% de los costos operativos que, al
contrastarlos con los ingresos de la demanda por servicios, generarán una tasa interna de retorno
de 41%, así como un valor económico neto de S/. 118.671,11.
Tabla 37. Evaluación económica: ganancias y pérdidas, y flujo de caja económicos

Periodo 0 1 2 3 4 5
Proyección de demanda 33.517 35.662 37.944 40.373 42.957 45.706
Demanda esperada 14.911 15.865 16.880 17.961 19.110
Estado de ganancias y pérdidas económico
Ingresos (demanda x servicio) S/.213.545 S/. 227.211 S/. 241.753 S/. 257.225 S/. 273.688
Costos
Costos operativos S/. -153.472 S/. -153.472 S/. -153.472 S/. -153.472 S/. -153.472
Utilidad antes impuesto S/. 60.072 S/. 73.739 S/. 88.280 S/. 103.752 S/. 120.215
Impuestos 30% S/. -18.021 S/. -22.121 S/. -26.484 S/. -31.125 S/. -36.064
Utilidad neta S/. 42.050 S/. 51.617 S/. 61.796 S/. 72.627 S/. 84.150
Flujo de caja económico
Ingresos S/. 213.545 S/. 227.211 S/. 241.753 S/. 257.225 S/. 273.688
Egresos
Costos operativos S/. -153.472 S/. -153.472 S/. -153.472 S/. -153.472 S/. -153.472
Impuestos S/. -18.021 S/. -22.121 S/. -26.484 S/. -31.125 S/. -36.064
Flujo de caja S/. 42.050 S/. 51.617 S/. 61.796 S/. 72.627 S/. 84.150
Flujo de fondos económicos
S/. -110.500 S/. 42.050 S/. 51.617 S/. 61.796 S/. 72.627 S/. 84.150
TIRE 41% VANE S/. 118.671 Koa 10%
Tanto el sustento presupuestal como los supuestos económico-financieros que sostienen la

evaluación, nos permiten determinar preliminarmente que si la tendencia de crecimiento se
mantiene, el destino durante cinco años de un porcentaje del presupuesto del HMG a la
implementación de estratégicas de mejora de la gestión no representará una pérdida económica
para el nosocomio.
53
Conclusiones
El diagnóstico situacional del Hospital Militar Geriátrico ha permitido descubrir que en el

nosocomio se aplica un modelo de gestión rígida y señaladamente burocrática, con marcada
dependencia de las instancias castrenses, la cuales le proveen de presupuesto y recursos
humanos, por lo que este nosocomio necesita incorporar instrumentos de gestión pública con los
que integre las estrategias que se plantee.
La preocupación de sus directores debe centrarse en otorgarle al hospital objetivos compartidos

por su personal y público, y que sean ampliamente divulgados. Sin embargo, todos estos
esfuerzos tendrán un impacto mínimo en el cumplimiento de la visión, si es que las autoridades
superiores del Hospital Militar Geriátrico no le otorgan su autonomía administrativa y
financiera.
La gestión de las estrategias mediante el cuadro de mando integral facilitará no solo un

monitoreo del cumplimiento de las iniciativas estratégicas, sino también una evaluación
inmediata de las áreas y responsables de la obtención de resultados según las metas establecidas
para cada periodo. Si bien esto ordena al personal, a los procesos y a las finanzas, necesita de un
soporte tecnológico para hacer más transparente y dinámica la gestión del hospital.
En términos generales, la gestión estratégica del Hospital Militar Geriátrico debe implicar, a
mediano plazo, la adopción de acciones centradas en la dirección estratégica, la incorporación o
mejora de procesos y la transformación cultural. Estos componentes son importantes en la
aplicación efectiva de un cuadro de mando integral.
La puesta en práctica de un cuadro de mando integral permitirá también que en el Hospital

Militar Geriátrico se potencien la acciones de solución de los problemas o cuellos de botella, así
como los procedimientos para la toma de decisiones dentro de cada dependencia del hospital, de
tal forma que se aprovechen positiva y oportunamente las iniciativas del personal (feedback),
que promueva la confianza, con el fin de que el mismo personal mejore los procesos
organizativos o contribuya a hacerlos más eficientes.
La existencia de personal civil, que ha adquirido experiencia a lo largo de la existencia del

Hospital Militar Geriátrico, puede convertirse en un valioso referente a la hora de reformular la
54
misión y la visión propia del HMG, que deberán tomar distancia de las que corresponde al
ejército (de naturaleza muy diferente a esta).
El cuadro de mando integral tiene una ventaja sustancial para el Hospital Militar Geriátrico,
al facilitarle la generación de una propuesta de valor enfocada en los usuarios de la comunidad,
lo que no solo le sirve para la identificación de objetivos desde la perspectiva del cliente, sino
también para el direccionamiento de procesos críticos.
La propuesta de valor reúne en tres aspectos atributos para enfocar mejor los procesos críticos.
En los atributos del servicio de atención, debe fortalecer un adecuado diagnóstico, hacer sus
tratamientos más especializados, establecer precios módicos y reducir el tiempo de espera para
la atención. En la cuestión de imagen, el atributo clave es la especialidad. Con respecto de las
relaciones, debe desarrollarse la sensibilidad, el acceso a servicios y la mayor motivación del
personal con experiencia
La cohesión de los procedimientos, en un proceso integral de atención de salud y de largo plazo

para el adulto mayor, puede representar la columna vertebral de las acciones del hospital, capaz
de potenciar la propuesta de valor enfocada en el cliente y de brindar un interesante impulso en
la generación de ingresos.
Las iniciativas estratégicas, que se gestionarán mediante un cuadro de mando integral, pueden
ser financiadas desde la disposición presupuestal del HMG, que anualmente intenta ser
semejante a los ingresos por la prestación de servicios que se realizan el año anterior, pero, no
obstante, el COSALE suele limitarlas compras corporativas.
Si se dispone de un porcentaje de los ingresos, recogidos en el presupuesto, resulta factible

administrativamente la implementación de la propuesta, por cuanto tiene personal e
infraestructura de soporte de las actividades complementarias, lo que se detalla en el programa
de acción. Además, estas mismas guardan compatibilidad con las normas y políticas de los
sectores involucrados en la gestión del HMG.
La evaluación económica nos permite concluir que con un financiamiento de S/ 110.500 del
programa de acción, en un plazo de cinco años el HMG podrá registrar un rendimiento de la
TIRE del 41%, mientras que por otro lado alcanzará un VANE de S/ 118.671, con lo que se
demuestra la viabilidad económica de la propuesta.
55
Bibliografía
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56
Anexos
57
Anexo 1. Metodología para el diseño, implementación y gestión de estrategias en el
Hospital Militar Geriátrico
1. Bases para la gestión estratégica enfocada el rediseño de procesos

En el presente anexo se hará una exposición teórico-práctica de las bases estratégicas que
definirán el rediseño de un proceso dentro del Hospital Militar Geriátrico, basado en el empleo
de la herramienta de gestión, denominada como Cuadro de Mando Integral (o BSC, por sus
siglas en ingles), que nos permitirá, también, tanto el alineamiento de los objetivos, como la
identificación de las estrategias enfocada a la mejora de procesos.
1.1. La gestión estratégica mediante el Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una metodología de gestión que facilita la implantación
de la estrategia organizacional de una forma eficiente, al proporcionar el marco, la estructura y
el lenguaje adecuados para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e
indicadores organizados, lo que al mismo tiempo permite que la visión se haga explícita,
compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la
misma.(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2000)
El Cuadro de Mando Integral evalúa la actuación de la organización a partir de distintos

indicadores no exclusivamente financieros, agrupados en torno a cuatro perspectivas
fundamentales: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y
crecimiento. Todas ellas están interrelacionadas y deben ser siempre analizadas conjuntamente,
dependiendo de la naturaleza de la organización. Estas relaciones se pueden presentar como de
causa y efecto, dejando claro que la acción en cualquiera de esas perspectivas probablemente
repercutirá sobre las demás. (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2000)
1.2. Antecedentes del Cuadro de Mando Integral

Es preciso tener en cuenta que, no obstante su aparente uniformidad, existe diversidad de
organizaciones dentro del sector público. De un lado, están las que tienen metas claramente
definidas, sus misiones son relativamente no cuestionables, se desenvuelven en un ambiente
externo estable y se conoce en profundidad el contenido de su actividad. De otro lado, tenemos
aquellas en donde sus objetivos no están claros, las prioridades son polémicas, los ambientes
externos son turbulentos y no hay un sentido claro de lo que es la misión.(David Norton &
Robert Kaplan, 2012)
58
Aunque inicialmente la aplicación del Cuadro de Mando Integral se produjo en el sector
empresarial, la oportunidad de que esta herramienta de gestión se implemente en las entidades
públicas es aún mayor. En ese sentido, puede servir como instrumento de control de la actividad
estatal, permitiendo básicamente conciliar los objetivos de perfeccionamiento (perspectiva de
innovación y crecimiento) y racionalización de los servicios públicos (perspectiva de los
procesos internos), con el objetivo de optimizar la utilización de los recursos con costes
mínimos y, consecuentemente, con menores déficits (perspectiva financiera), dentro de un
enfoque orientado a los resultados, es decir, procurando la maximización de la satisfacción de
los ciudadanos (perspectiva de los clientes). (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2004)
1.3. Aplicación del Cuadro de Mando Integral

La aplicación del Cuadro de Mando Integral en el sector público exige introducir determinados
cambios conceptuales en el modelo original, manteniendo sus cuatro perspectivas, pero
adaptando sus contenidos a la realidad de las administraciones públicas y alterando
circunstancialmente las relaciones de causa y efecto entre dichas perspectivas.
Especialmente, en el caso de las organizaciones públicas, el Cuadro de Mando Integral se debe

centrar en los ciudadanos quienes, al fin y al cabo, son los que representan su „negocio clave‟.
Además, dado que hay una gama muy diversa de organizaciones públicas, no puede existir un
único Cuadro de Mando Integral para todo un departamento, ni quizá tampoco a nivel de
sectores.
El uso del Cuadro de Mando Integral en el sector público sirve de primera intención de
herramienta de control de la estrategia planteada. De esta manera, si bien el CMI debe ser
conocido por toda la organización, la implementación de la estrategia no debe residir en los
mandos altos, sino en los mandos medios que trascienden la duración del ciclo de los políticos
de turno.(David Norton & Robert Kaplan, 2012)
Para el sector público, existen variados modelos de adaptación del CMI, lo que marca su
flexibilidad. Las perspectivas y su interrelación, así como su nivel de importancia, son
orientativas, por lo que cada organización debe reflexionar sobre cuáles son aquellos elementos,
en los que es necesario tener un buen nivel de desempeño para conseguir el éxito (las
perspectivas), clarificar su interrelación (los vínculos entre ellas) y definir su nivel de prioridad
en la organización (su nivel en el cuadro de mando).
59
1.4. Ventajas del Cuadro de Mando Integral
Las principales ventajas del CMI en el sector público son las siguientes: favorece la
transparencia de la gestión pública, ayuda al control ciudadano, desarrolla una cultura más
emprendedora en la gestión pública y balancea la gestión pública entre la acción inmediata y la
preparación del futuro.(David Norton & Robert Kaplan, 2012)
Esta herramienta no sirve únicamente para mantener el gasto público dentro de los límites
presupuestados, sino que además sirve para comunicar a los stakeholders o demandantes de
información externos e internos los resultados y los inductores de la actuación, por medio de los
cuales la organización conseguirá alcanzar su misión y sus objetivos estratégicos.
1.5. Características del Cuadro de Mando Integral

Esta herramienta presenta las siguientes características adecuadas para su aplicación en
gobiernos y organizaciones públicas.
1. Al ser flexible, las perspectivas originales del CMI son contempladas desde otro prisma
cuando se aplican al sector público, cambiándose los conceptos de manera que se adapten a
las necesidades de estas organizaciones.
2. Se resalta la misión como fundamento del modelo, siendo esencial para las organizaciones
del sector público, por la necesidad de cumplir con los lineamientos de políticas sectoriales.
3. La perspectiva de los usuarios (clientes) es sustituida por la perspectiva de la comunidad,
que engloba a los primeros y resulta más adecuada para la definición de misión en el
ámbito del sector público, debiendo estar junto a esta en la cúspide del CMI, cambiándose
la lógica original del modelo.
4. La perspectiva financiera es contemplada bajo un doble aspecto: a) como un medio para
generar mayor valor a los ciudadanos en el futuro, mediante el mantenimiento de recursos
para prestaciones futuras de servicios públicos y b) como una restricción, ya que la
financiación de las organizaciones públicas está fuertemente condicionada por el
presupuesto y las normas de contabilidad pública, lo que hace que sea precedida por las
perspectivas de formación y de procesos internos (acciones concretas como proyectos e
inversiones) que, en general, conllevan gastos que dependen de los presupuestos
aprobados.
5. La lógica del sistema debe ser entendida más como de fines y medios que como de causa y
efecto, en la medida en que los resultados de las actuaciones en una de las perspectivas del
CMI no son conocidos a priori y pueden ser distintos de aquellos inicialmente ideados.
60
6. El Cuadro de Mando Integral relaciona la estrategia con su ejecución, definiendo objetivos
en el corto, mediano y largo plazo, lo que se distribuye bien en los denominados planes de
acción, operativos y estratégicos.
7. Permite reducir el riesgo en la toma de decisiones.
8. Comunica la estrategia a todos los niveles de la organización. (Robert S. Kaplan & David
P. Norton, 2000)
2. Diseño de la estrategia mediante el CMI

El ordenamiento y la gestión de la estrategia, tomando como base el cuadro de mando integral,
se realiza distribuyendo los objetivos establecidos en cuatro perspectivas, como se indica a
continuación:
2.1. La perspectiva financiera

Desde la perspectiva financiera, el equipo directivo puede monitorear y evaluar el cumplimiento
de los objetivos económicos de la entidad, sin olvidar que toda entidad, bien sea pública o
privada, tiene un objetivo económico que, en el caso de la empresa privada, generalmente está
orientado a obtener ganancias o dividendos para los accionistas o dueños de la empresa y, en el
caso de la empresa o entidad pública, está orientado a obtener rendimientos económicos de
orden social a partir de un uso adecuado de los recursos que la ciudadanía le entregue para su
administración, los cuales se concretan en servicios que la ciudadanía espera le sean prestados
por parte de quien los administra.(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2000)
En el caso de las entidades públicas, se reduce considerablemente el peso de la perspectiva

financiera a favor de la perspectiva de clientes, dado que su objetivo último es satisfacer las
necesidades de usuarios. Por tanto, la perspectiva financiera no es un objetivo primordial, sino
más bien un recurso para poder alcanzar la misión
La forma de incrementar la capacidad productiva de estos entes es aumentando los ingresos o

recursos obtenidos y la inversión en dicha capacidad. Cuando se llega al nivel deseado, el
siguiente objetivo es obtener una buena calidad para los servicios bajo una capacidad productiva
óptima.
2.2. La perspectiva del cliente

Siguiendo el modelo original, la perspectiva de los clientes o consumidores genera dificultades
en su aplicación práctica en el sector público. Estamos ante organizaciones en las que, por
61
ejemplo, el cliente que paga o financia el servicio no coincide con el usuario del mismo;
organizaciones en las que el mismo concepto de cliente o consumidor es a veces difícilmente
aplicable, ya que el mismo afectado no es consciente de su categoría; organizaciones que tienen
más de un mercado claramente diferenciado. (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2000)
Es necesario sustituir la perspectiva del cliente, para relevarla por la perspectiva de comunidad
de usuarios. Bajo esta óptica, se puede analizar cómo la comunidad general percibe la gestión y
la opinión específica de quienes usan directamente los servicios de la entidad pública, es decir,
su satisfacción como ciudadanos-clientes. Ante esta complejidad, se adapta el cuadro de mando
que divide la perspectiva del cliente en dos: una referida al donante y otra al beneficiario de la
acción.(Robert Kaplan y David Norton, 2009)
Los atributos a evaluar en esta perspectiva pueden ser los que destacamos a continuación:
liderazgo, imagen, servicio al cliente, responsabilidad en la rendición de cuentas, cumplimiento
de las leyes y seguridad. De esta manera, esta perspectiva contempla aspectos tales como la
habilidad de la organización para proveer bienes y servicios de calidad, la efectividad con la que
estos son ofrecidos y, sobre todo, la atención al cliente y su satisfacción.
Desde la perspectiva del cliente, el equipo directivo puede monitorear el cumplimiento de los
objetivos y las metas relacionados con la calidad de los bienes o servicios que produce o genera
la entidad, así como el nivel de satisfacción que tienen los clientes o usuarios-beneficiarios de
dichos productos o servicios, factor fundamental para conocer la capacidad de supervivencia de
la organización dentro del mercado, es decir, conocer la tendencia de aceptación o rechazo que
tiene la entidad dentro del mercado.
Esta perspectiva busca indicadores que permitan mejorar todo lo referente a la oferta de
servicios y la relación con los usuarios, con el fin de organizar los recursos y procesos
adecuados para alcanzar los objetivos. Tales objetivos se centran en la imagen del servicio, la
calidad del mismo y el grado de satisfacción del usuario.(Robert S. Kaplan & David P. Norton,
2000)
2.3. La perspectiva del proceso interno

Esta perspectiva del Cuadro de Mando Integral centra su atención sobre las operaciones y
actividades de la organización, lo que se puede definir como su modo de hacer y tratar de
monitorizar aquellas actividades que aumentan la percepción de valor por parte del cliente en
62
relación con los bienes y servicios ofrecidos por la entidad. Está profundamente relacionada con
el concepto de eficiencia y, en ese sentido, no difiere mucho del sector privado. Asimismo,
resaltan aquellos procesos que pueden llevar a una mayor satisfacción de la comunidad atendida
por el gobierno. (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2000)
Para satisfacer los objetivos y las expectativas de los ciudadanos, las agencias deben identificar
sus procesos y competencias claves en los que deben ser sobresalientes. Su impacto sobre la
sociedad ha de ser monitoreado para garantizar que los resultados sean satisfactorios
Desde la perspectiva de los procesos, la gerencia puede monitorear el cumplimiento de los

objetivos relacionados con el mejoramiento continuo de los procesos productivos al interior de
la entidad, en especial, medir permanentemente si los mismos se están ejecutando bajo los
principios de efectividad, eficacia y eficiencia. Esto quiere decir que es necesario determinar si
los procesos están desarrollándose de una forma orientada a la satisfacción real de las
necesidades de los clientes o usuarios de los productos o servicios, y si estos están, así mismo,
orientados a lograr una mayor economía y a incrementar la rentabilidad económica o social de
la organización.(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2004)
La perspectiva de procesos internos en organizaciones públicas implica preguntarse acerca de si

se puede mejorar el proceso de producción o adaptarlo a las circunstancias cambiantes del
entorno donde se mueve la organización. Esto implica medir todas las actividades que
conforman los diferentes procesos de la cadena de valor, con el objetivo de reducir tiempos,
costes, errores y duplicidad. Se trata, en concreto, de analizar, dentro de la perspectiva, aquello
que se realiza normalmente.
2.4. La perspectiva de aprendizaje y conocimiento

Esta perspectiva se orienta a la formación y mejora de las habilidades de los funcionarios
públicos, la calidad de los sistemas de información utilizados por las entidades públicas y los
efectos de un alineamiento organizativo, a fin de que se alcancen los objetivos definidos por la
entidad. Los procesos solo tendrán éxito si son conducidos por funcionarios motivados y bien
informados, capaces de asumir nuevas responsabilidades y adquirir nuevas habilidades. Los
directivos, por su parte, han de preocuparse por llevar a cabo nuevos diseños organizativos y la
adquisición de nuevas tecnologías.(David Norton & Robert Kaplan, 2012)
63
Asimismo, en esta perspectiva, se identifica la infraestructura que la empresa debe construir
para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Al hablar de la infraestructura de una
organización, es necesario mencionar tres fuentes principales: las personas, los sistemas (y
tecnologías de la información) y los procedimientos de la organización. Las medidas basadas
en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genéricos: satisfacción,
retención, entrenamiento y habilidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de
información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real y fiable de la
información y, finalmente, la efectividad de los procedimientos de la organización puede
examinarse con relación a la coherencia de los incentivos a empleados.(Robert S. Kaplan &
David P. Norton, 2000)
Desde la perspectiva de aprendizaje y conocimiento, la gerencia puede monitorear y medir que

los objetivos y las metas relacionados con la formación, la capacitación, el entrenamiento y el
desarrollo del talento humano de la organización estén orientados a que las personas que
trabajan o ejecutan los procesos productivos y de apoyo desarrollen sus actividades dentro de
los parámetros de calidad y eficiencia, con ambientes laborales y condiciones físicas sanos, y
que la cultura organizacional esté, a su vez, orientada a alcanzar un mayor y mejor nivel de
calidad de vida del empleado o trabajador, para que aquel, a su vez, se refleje en mayores
índices de productividad del personal.(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2000)
La perspectiva de aprendizaje y conocimiento también implica determinar las particularidades

de los recursos humanos que presenta la organización no lucrativa. Es necesario innovar ante la
situación cambiante del entorno, porque hay que destinar recursos a la investigación y
desarrollo de nuevos procesos ahorradores de recursos para que sean válidos o más eficientes.
Para ello, el personal necesita estar incentivado y formado para afrontar los cambios que se
producen.
3. Adaptación del CMI al sector público

Está suficientemente constatado que la actuación del sector público no puede ser evaluada
simplemente por medio de un análisis financiero. De hecho, junto con las magnitudes medidas
por los indicadores financieros, concurren otras variables de gran interés en la evaluación de las
actividades de las organizaciones públicas. Algunas de las principales críticas que se presentan
frente a la utilización del CMI en el ámbito público han sido planteadas por Radin (2002); entre
ellas, cabe destacar las siguientes:
64
a. La gestión basada en medidas del desempeño no es una simple cuestión que se pueda
resolver internamente en el ámbito del gobierno, ya que hay muchos grupos de interés
externos preocupados porque la medición del desempeño sea efectiva. Ahora, si bien mide
las funciones internas (procesos, recursos humanos y finanzas) mucho más que las externas
(clientes), su control no se extiende al negocio clave en la mayoría de las organizaciones
públicas.
b. Existe una gama muy diversa de organizaciones públicas, por tanto no puede existir un
único cuadro de mando integral para todo un gobierno, ni a nivel de departamento, ni quizá
tampoco a nivel de sectores.
c. Esta herramienta de gestión no siempre mide aspectos que los administradores de las
organizaciones públicas puedan modificar. Por tanto, los beneficios motivacionales son
pequeños.
La primera crítica presentada aborda un aspecto que no es exclusivo de las organizaciones del
sector público. Cualquier organización posee stakeholders interesados en su performance. Sin
embargo, esta metodología de gestión no considera la contribución de estos stakeholders,
empleados, suministradores, acreedores y otros al logro de las metas organizacionales. En ese
sentido, es importante resaltar que una de las dimensiones fundamentales del mismo atañe a los
clientes, quienes para muchos son los principales stakeholders externos de una organización.
Especialmente en el caso de las organizaciones públicas, el CMI se debe centrar en los
ciudadanos quienes, al fin y al cabo, son los que representan su negocio clave.(Meza, 2010)
65
Anexo 2: Encuesta de satisfacción al cliente del HMG
Encuesta
Sexo: Femenino:……… Masculino:…………
Edad: 36-45…….. 56-65…….. 65 y +………..
Relación con el beneficiario: Paciente:…….. Madre:………. Padre:……… Hijo(a)…….. Otro (¿quién?)……
Motivo de su presencia: Consulta…….. Tratamiento…….. Visita…… Taller………. Farmacia……. Otros…….
¿Cómo definiría su estado de salud?: Excelente….. Muy bueno….. Bueno….. Regula…… Malo…..
¿Cuántas veces ha acudido al médico en los últimos 6 meses? Nunca…… 1-3 veces… Más de 3 veces…
Problema actual de
salud:…………………………………………………………………………………………………………………
Número de medicamentos de uso habitual: 0…….. 1……… 2 o 3…………
¿Preferiría que la atención médica (consultas) sea a domicilio?: Si…….. No………...
Marque con un X su nivel de satisfacción Muy Insatisfecho Satisfecho Muy NS/NC

sobre… insatisfecho satisfecho
Atención recibida en general
Trato a los clientes (paciente)
Atención
Información proporcionada (fácil de

entender)
Calidad de actividades
Atención por teléfono
Disponibilidad de servicios médicos
(análisis y tratamientos)
Prontitud en la detección de
enfermedades
Servicio
Costo de los servicios

Pertinencia de la atención recibida
(¿es la que usted necesitaba?)
Abastecimiento de medicamentos
Comida proporcionada
Comodidad del mobiliario
Infraestructura
Número de baños
Limpieza de los espacios
Acceso a las instalaciones
Señalizaciones e iluminación de las
áreas
Funcionamiento del Hospital
Organización del hospital
Gestión
Calificación del personal médico

Calificación del personal de
enfermería
Resuelven oportunamente los
problemas
Sugerencias:
66
Anexo 3: Entrevista semi estructurada dirigida a personal del HMG
Encuesta dirigida a personal del hospital:
La presente encuesta tiene por finalidad contribuir a comprender los factores para la mejora de
la gestión del Hospital Militar Geriátrico (HMG). En ese sentido, el equipo académico se
compromete a dar a sus resultados un tratamiento estrictamente confidencial y reservado, por lo
que agradeceremos la mayor sinceridad al momento de marcar su alternativa y contestar la
pregunta. Cabe mencionar que las conclusiones a las que se arribe serán de valiosa utilidad para
el establecimiento de las bases de la mencionada propuesta.
Datos generales:
1. Cargo que ocupa en el HMG:

2. Grado jerárquico:
3. Grado académico:
4. Especialidad:
5. Tiempo de servicio en el HMG:
6. Tiempo de experiencia en cargos similares:
7. Número de personas bajo su responsabilidad:
Cuestionario: Las preguntas 8 y 9 pueden contestarse marcando más de una opción.
8. ¿Cuál considera usted que es la función específica que el HMG ejecuta en menor
grado?
a. Planear, organizar, conducir y evaluar actividades de docencia, entrenamiento,
capacitación e investigación en geriatría y gerontología.
b. Administración de calidad y calidez en el buen trato del paciente, seguridad del
mismo y mejoramiento de la gestión.
c. Crear, ampliar, mejorar, modernizar y recuperar la capacidad productora de los
bienes y servicios del HMG.
d. Proporcionar apoyo administrativo a todos los elementos que constituyen el HMG,
incluyendo la residencia geriátrica.
e. Organizar, ejecutar y controlar las actividades asistenciales relacionadas con las
atenciones en forma integral de los diferentes departamentos y servicios médicos.
f. Proporcionar atención de consulta externa y complementaria en el tratamiento del
paciente con procedimientos quirúrgicos, para su recuperación y rehabilitación.
g. Proporcionar atención médica geriátrica de urgencias.
67
h. Proporcionar atención buco-dental general y especializada al personal militar,
familiares y público en general.
i. Atención individual y colectiva en medicina preventiva en epidemiológica de
infecciones nosocomiales, prevención de la enfermedad y promoción de la salud.
j. Proporcionar servicios de apoyo al diagnóstico y tratamiento para el manejo clínico
y quirúrgico de los pacientes.
k. Atención integral en salud nutricional al paciente y estudio de los factores sociales
que influyen en su salud y el suministro eficiente y adecuado de los medicamentos.
l. Brindar atención integral de enfermería al adulto mayor militar y sus familiares con
derecho.
9. ¿Por qué considera que no se ha desarrollado esta función?

a. No produce rentabilidad para el HMG.
b. Impedimentos legales no permiten desarrollarla.
c. Falta de equipamiento e infraestructura.
d. No existe el personal calificado para ejecutarla.
e. La demanda es muy reducida.
f. La especialidad del HMG es poco conocida.
g. Limitaciones presupuestales.
Preguntas de conocimiento
10. ¿Cuál es el principal servicio que ofrece el HMG?

11. Considerando que la autonomía presupuestal permitirá generar nuevos y mayores ingresos
compitiendo en el mercado, ¿cuál considera que es el producto o servicio que puede ofrecer
el HMG a la comunidad.
12. Si el HMG tuviera mayor autonomía presupuestal, prestando servicios al sector público y
privado, ¿cuál considera que debe ser su visión (adónde se espera llegar) y misión (cómo
debería hacerlo)?
Visión:
Misión:
68
13. De acuerdo con la experiencia en su sección, al tener autonomía presupuestal y proyección
a la comunidad, ¿con qué organizaciones competiría y cuáles serían sus clientes?
a) Empresas competidoras b) Clientes
14. Una vez identificado el cliente, ¿qué considera Ud. que él valora más del servicio o
producto que puede ofrecerle el HMG?
15. Una vez identificada la organización competidora, ¿qué ventaja considera tiene el HMG en
los servicios o productos que puede ofrecer con relación a los que ofrece aquella?
Preguntas de análisis (tome en cuenta siempre la propuesta de la autonomía presupuestal

y proyección a la comunidad)
16. ¿Cuáles considera Ud. que son los factores externos (positivos) que benefician o
beneficiarían el éxito de los productos y servicios identificados que se puede brindar?
17. ¿Cuáles considera Ud. que son los factores externos (negativos) que no benefician o
beneficiarían el éxito de los productos y servicios identificados que se pueden brindar?
18. ¿Cuáles considera Ud. que son los factores internos (positivos) sobre el cual el HMG tiene
más control y que se deben potenciar y aprovechar al máximo para el éxito de los
productos y servicios que se puede brindar en el mercado?
19. ¿Cuáles considera Ud. que son los factores internos (negativos) que afectan de manera
negativa el desarrollo de nuestros productos y servicios que se pueden brindar en el
mercado y que hacen que ocupemos una posición desfavorable respecto de la competencia
69
Anexo 4: Evaluación de la estrategia
Evaluación de las estrategias propuestas:
Para realizar el examen de las estrategias desarrolladas por el HMG para la generación de una oferta de
servicios médicos especializados para el adulto mayor, tomaremos como base la matriz PEYEA, la misma
que empezamos a estructurar en el siguiente cuadro, estableciendo un nivel esperado por el HMG del
70%, y definiendo al final si es necesario darle un seguimiento en esas áreas, siempre con la mira de
proyectar al HMG al mercado de servicios de salud.
Evaluación de estrategias para el HMG

Área Ponderac. Indicadores o Criterios Ponderac. Puntuac. Puntuac.c Índices Nivel Observac
Princ. Área por Área Criterio asignada alculada Calcul. que se .
Principal Área por espera
Índices Área I. por
Área I.
Visión estratégica de
0.20 4
Seguimiento requerido
posicionamiento
Participación en el
Desarrollo de mercados
0.30 3
de servicios geriátricos
mercado
Desarrollo de alianzas
0.20 3.1 0.62 0.70
para la atención de la 0.20 4
demanda
Desarrollo de la atención
de salud de los adultos 0.30 2
mayores
Revisión costos de los
servicios de salud 0.25 5
Competitividad de
geriátricos
Aprobado
Estrategias de
precios
0.25 4
0.10 financiamiento 3.75 0.38 0.35
Costo de ventas del
0.25 3
servicio de atención
Estructura operativa y
0.25 3
funcionalidad
Revisión estructura
0.20 2
financiera
Seguimiento
financiera
requerido
Posición
Gestión financiera y
0.30 3
0.20 contable 2.7 0.54 0.70
Revisión de estados
0.20 3
financieros
Valoración del HMG 0.20 4
Desarrollo del producto
0.35 3
Seguimiento
Calidad del
brindado
requerido
producto
Mejoramiento de
0.20 0.30 3 3 0.60 0.70
bondades del servicio
Cumplimiento de
0.35 3
especificidades
Captación de clientes 0.35 4
del cliente
Aprobado
Lealtad
Orientación hacia el
0.30 0.35 3 3.65 1.10 1.05
cliente/beneficiario
Estrategias de fidelización 0.30 4
requerido
Seguimie
nto
Evaluación de la gestión de la estrategia 3.23 3.50
Fuente: Elaboración propia, basada en matriz de evaluación estratégica.
70
De esta forma, podemos concluir, en términos generales, que el crecimiento de la población
adulto mayor, especialmente desde hace diez años, ha producido al mismo tiempo una elevación
moderada en la demanda de servicios especializados de atención geriátrica, que no incluye
necesariamente la atención médica.
Medición de la estrategia del HMG
Área indicativa principal Índices Nivel

calculados esperado
Participación en el mercado 0.62 0.70
Competitividad de precios 0.38 0.35
Posición financiera 0.54 0.70
Calidad del producto 0.60 0.70
Lealtad del cliente 1.10 1.05
Indicador de evaluación de gestión 3.23 3.50
La tabla anterior rescata los resultados, tanto de los índices calculados, como del nivel esperado
al 70%, para las estrategias de atención geriátrica desarrolladas por el hospital, dentro del
mercado de servicios de salud dirigida al adulto mayor. Asimismo, el gráfico que se expone a
continuación nos ilustra esta brecha entre ambos indicadores de la gerencia estratégica del
Hospital Militar Geriátrico.
Brechas respecto del nivel esperado de gerencia estratégica del HMG
Participación en el
mercado
Nivel Esperado
1.00 Indices Calculados
0.80
0.60 Competitividad de
Lealtad del Cliente
0.40 Precios
0.20
Calidad del Producto Posición Financiera
Estos criterios nos sirven para sustentar el desarrollo de la matriz PEYEA, aplicando un valor
numérico, según la Escala de Likert, de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
71
constituyen las variables FF y FI. Asimismo, se establece un valor numérico de -1 (mejor) a -6
(peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
Matriz PEYEA del HMG
Variables a evaluar
Fuerzas financieras Valor
Solvencia del HMG 5
Apalancamiento financiero del HMG 4
Liquidez del HMG 3
Capital de trabajo disponible del HMG 3
Riesgos implícitos del negocio de servicios 3
Flujos de efectivo para el respaldo de servicios 5
PROMEDIO 3.8
Fuerzas de la industria Valor
Diversidad de servicios geriátricos 4
Potencial de crecimiento del mercado de servicios 4
Conocimientos tecnológicos empleados 3
Aprovechamiento de la capacidad 3
Demanda de los servicios de atención geriátrica 5
Regulaciones del sector salud 4
Promedio 3.83
Ventajas competitivas Valor
Participación en el mercado de servicios de salud -4
Calidad del servicio de salud geriátricos -5
Lealtad de los clientes del HMG -3
Control sobre beneficiarios y proveedores -4
Utilización de la capacidad competitiva -2
Promedio -3.6
Estabilidad del ambiente Valor
Cambios tecnológicos en el proceso de atención -5
Tasa de inflación -2
Variabilidad de la demanda -4
Presión competitiva -4
Estabilidad política y social -5
Promedio -4
Fuente: Elaboración propia, basada en la matriz PEYEA.
El resultado final en el eje de la X es -0.17, mientras que la sumatoria en el eje de la Y es 0.2, lo

que nos da como resultado el siguiente gráfico, en donde se unen los puntos correspondientes a
ambos ejes de coordenadas.
72
Diagrama de resultados de la matriz PEYEA del HMG
Conservadora Y Agresiva
0.2
Competitiva
Defensiva
La posición estratégica del Hospital Militar Geriátrico, en términos de servicios de salud

geriátrica, determina la adopción de estrategias conservadoras de diversificación, del tipo
concéntrica, dado que el mercado de servicios de atención geriátrica está experimentando un
lento crecimiento.
Esto quiere decir que el Hospital Militar Geriátrico debe presentar nuevos productos de atención
especializada del adulto mayor, apoyado por un equipo gerencial especializado. Debemos
reconocer que la atención integral del adulto mayor representa una estrategia del tipo de
diversificación conglomerada, por cuanto se diseña un servicio de atención geriátrica no
relacionado con el que ofrece actualmente, pero a clientes potenciales, que en este caso son
pacientes no vinculados al ejército.
73
Anexo 5. Lineamiento 3, para la atención integral de salud de las personas adultas
mayores del MINSA.
Reorientar la organización de los servicios de salud de atención integral al adulto mayor con
enfoque en las acciones de promoción de la salud y prevención de la enfermedad para un
envejecimiento activo y saludable.
La organización de los servicios de salud debe corresponder a la categoría del establecimiento

de salud, así tenemos que:
- Los establecimientos de salud categoría I-1, I-2, I-3 y I-4 (puestos y centros de salud)
dirigirán sus acciones prioritariamente a las actividades preventivo promocionales.
- Los establecimientos de salud categoría II-1 y II-2 (hospitales I y II), además de apoyar las
acciones de promoción y prevención, realizarán atención integral ambulatoria y hospitalaria
diferenciada, con énfasis en la recuperación y la rehabilitación de acuerdo con su categoría.
- Los establecimientos categoría III-1 y III-2 (hospital III e institutos especializados),
orientarán sus acciones especializadas a la población adulta mayor que presenta daño en
atención recuperativa, rehabilitación y seguimiento de casos, así como apoyo en las acciones
de promoción y prevención, según los niveles de atención geriátrica.
En tal sentido, los servicios serán adecuados a la realidad funcional y psicosocial de las personas
adultas mayores, con la implementación de espacios diferenciados, horarios específicos,
atención preferencial, privacidad, confidencialidad de la consulta y respeto a la persona. La
organización de los servicios será complementada con las siguientes acciones:
• Cambios en la gestión de los servicios en los diferentes niveles de atención, que atiendan las
necesidades de acuerdo con la realidad sociocultural de este grupo poblacional.
• Fortalecimiento de los mecanismos de referencia y contra referencia en los diferentes niveles
de atención.
• Promoción de la participación permanente de las PAMs en la adecuación de los servicios de
salud, de acuerdo con sus necesidades.
74
Anexo 6. Categoría II-E, Resolución Ministerial N° 546-2011/MINSA (Normas técnicas de salud "Categoría de establecimiento del Sector Salud")
CATEGORÍA DEFINICIÓN FUNCIONES ACTIVIDADES UPSS FARMACIA
CATEGORÍA II-E Corresponde a: a) Promoción. a) UPSS Consulta UPSS FARMACIA

b) Prevención externa
- Hospitales de c) Recuperación b) UPSS Unidad básica organizada para dispensión, expendio,
atención. d) Rehabilitación Hospitalización. gestión de programación y almacenamiento
- Clínicas de e) Gestión c) UPSS Patología especializado de PF, DM (con excepción de equipos
atención clínica. biomédicos y de tecnología controlada) y PS que
especializadas. d) UPSS Farmacia. correspondan; así como fármaco técnica y farmacia
e) UPSS Nutrición y clínica de acuerdo a la complejidad del establecimiento
dietética. de salud.
f) Obligatorias según
campo clínico o Responsable: QF, Técnico de farmacia.
grupo etario. Atención: 24 horas para emergencia y horario del
g) UPSS emergencia. establecimiento para atención electiva.
h) UPSS centro
obstétrico. Capacidad resolutiva:
i) UPSS Medicina de Realiza dispensación y expendio previa RUE de los
rehabilitación. medicamentos propios de la especialidad o campo
j) UPSS Central de clínico de acuerdo al PNUME y aquellos fuera del
rehabilitación. PNUME con autorización del CF de medicamentos
k) UPSS Anatomía que corresponde a pacientes ambulatorios y pacientes
patológica. hospitalizados.
l) UPSS Centro de Farmacia clínica: Farmacovigilancia, seguimiento
hemoterapia y fármaco terapeútico.
Banco de sangre. Farmacotécnia: diluciones y acondicionamiento de
antisépticos y desinfectantes; y acondicionamiento de
dosis de medicamentos; y
Almacenamiento especializado cumpliendo las buenas
prácticas de almacenamiento.
Fuente: Ministerio de Salud (2015)
75
Anexo 7. Organización de establecimiento de salud, según nivel de atención
“Norma técnica de salud para infraestructura y equipamiento de establecimientos de
salud II-1 y II-e”, 2013.Los establecimientos de salud del primer y segundo nivel de atención
se organizan de acuerdo con la normatividad vigente en las siguientes categorías:
NIVELES DE NIVELES DE CATEGORIA DE ESTABLECIMIENTO DE

ATENCIÓN COMPLEJIDAD SALUD
Establecimiento de salud con
1er. nivel de complejidad
I-1 profesional no médico-cirujano.

2do. nivel de complejidad.
I-2 profesional médico-cirujano.
PRIMER NIVEL DE
Establecimiento de salud con staff
ATENCIÓN
3er. nivel de complejidad. profesional médico-cirujano sin UPSS
I-3
Hospitalización.
Establecimiento de salud con staff

4to. nivel de complejidad. profesional médico-cirujano con
I-4
UPSS internamiento.

capacidad resolutiva de atención
II-1 ambulatoria, emergencia e
internamiento.
5to. nivel de complejidad.
SEGUNDO NIVEL DE capacidad resolutiva de atención
ATENCIÓN II-E ambulatoria, emergencia o
internamiento.

capacidad resolutiva de atención
6to. nivel de complejidad.
II-2 ambulatoria, emergencia,
internamiento y cuidados intensivos.
Fuente: Ministerio de Salud (2015)
Principales núcleos de un establecimiento de salud: Núcleo de pacientes internados: donde

residen los pacientes internados durante el período de recuperación y tratamiento.  Núcleo de
pacientes ambulatorios: donde acuden los pacientes para consulta y evaluación física o mental.
 Núcleo de ayuda al diagnóstico y apoyo al tratamiento: donde acuden los pacientes internados
y ambulatorios, a fin de realizar exámenes de muestreo invasivos y no invasivos que permitan el
diagnóstico y tratamiento más acertado y efectivo.  Núcleo de servicios generales: donde se
brinda el soporte técnico y mecánico a las diferentes unidades del establecimiento para su
funcionamiento integral.  Núcleo de administración: zona destinada a la Dirección y
Administración General del establecimiento.  Núcleo de emergencia: donde acuden los
pacientes en situación donde se pone en riesgo su vida.  Núcleo de atención y tratamiento:
donde se ubican las unidades de centro quirúrgico y centro obstétrico.  Núcleo de confort
médico y personal: donde se ubica la residencia para el personal médico, vestidores y
comedores, entre otros.
76
Anexo 8. Resumen de la estructura funcional de las unidades productoras de servicios de
salud II-1 y II-E
N° UNIDAD PRODUCTIVA DE Establecimiento de salud tipo: Ambiente

SERVICIOS DE SALUD II-1 II-E complementario
(UPSS) (Mat-Inf) (Traum) (Oftal)
DE ATENCIÓN DIRECTA
1 Consulta externa X X X X X
2 Emergencia X X X X X
3 Hospitalización X X X X X
4 Centro obstétrico X X X
5 Centro quirúrgico. X X X X X
DE ATENCIÓN DE SOPORTE
6 Medicina de rehabilitación X X X
7 Farmacia X X X X X
8 Patología clínica X X X X X
9 Diagnóstico por imágenes X X X X X
10 Centro de hemoterapia o Banco
X X X X X
de sangre.
11 Nutrición y dietética. X X X X X
Fuente: Ministerio de Salud (2015).
77
Anexo 9. Mejora de proceso
Atención integral y de largo plazo
Solicitud
Expediente
Estadís -
Dirección ticas
Adminis-
trativa
Diagnostico
Historia
CMI
Control y
monitoreo de
proceso.
Especialida-
des Dirección
Dirección General
Médica
Externo Trata- Hospitaliza-

miento ción
Residencia
Dirección
Residencia
Alta
78
Nota biográfica
Renzo Corvetto del Álamo
En el año 1992 egreso de la Escuela Naval del Perú como Oficial de la Marina de Guerra del
Perú, es Licenciado en Ciencias Marítimas, calificado en Infantería de Marina e Inteligencia
Naval. En el año 2015 concluyo sus estudios de Maestría en Gestión Pública de la Universidad
del Pacífico.
Desde el año 1993, viene desarrollando su carrera profesional ocupando diferentes puestos en
unidades operativas y administrativas de su Institución de acuerdo a su grado y su calificación;
actualmente con el grado de Capitán de Navío se viene desempeñando como Jefe de
Departamento en la Base Naval del Callao.
José Luis Reátegui Aching
En el año 1992 egreso de la Escuela Militar de Chorrillos como Oficial del Ejército, es
Licenciado en Ciencias Militares con mención en Ingeniería. En el año 2001 concluyó sus
estudios de Ingeniería Civil en la UAP y en el 2015 la Maestría en Gestión Pública de la
Universidad del Pacífico.
Desde el año 1992, viene desarrollando su carrera profesional ocupando diferentes puestos en su
Institución de acuerdo a su grado; actualmente con el grado de Coronel se viene desempeñando
como Jefe del Departamento de Bienes Inmuebles de la Jefatura de Patrimonio del Ejército–
COLOGE.
Hernán Enrique Rivera Schreiber
En el año 1992 egresó de la Escuela Militar de Chorrillos como Oficial del Ejército. Es
Licenciado en Ciencias Militares con mención en Ingeniería. En el año 2005 concluyó sus
estudios de Maestría en Ciencia Política en la Pontificia Universidad Católica del Perú y en el
2015 la Maestría en Gestión Pública de la Universidad del Pacífico.
Desde el año 1992viene desarrollando su carrera profesional ocupando diferentes puestos en su

institución de acuerdo con su grado y actualmente, con el grado de coronel, se viene
desempeñando como Jefe del Departamento de Investigación y Doctrina de la Escuela Superior
de Guerra del Ejercito, Escuela de Post Grado, y también realiza labor docente como profesor
en dicho centro de estudios.
79

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“GESTIÓN ESTRATÉGICA

DEL HOSPITAL MILITAR GERIÁTRICO”

Trabajo de Investigación presentado

Cap. de Nav. (MGP) Renzo Corvetto del Álamo

Asesor: Profesor José Díaz Ismodes

A nuestros padres, a nuestras queridas esposas y a

En el Perú, el Hospital Militar Geriátrico (HMG) ha evolucionado, no solo desde su condición

En contraste con estos avances, la gestión presupuestal, especialmente en la disposición de los

Este proceso secuencial y de retroalimentación tiene como etapas principales: la formulación

Complementariamente, el diseño del Cuadro de Mando Integral, bajo los parámetros

Finalmente, la propuesta de gestión estratégica del HMG es principalmente un acercamiento a la

Capítulo I: Situación del Hospital Militar Geriátrico.............................................................. 5

Capítulo II. Bases estratégicas del Hospital Militar Geriátrico ............................................ 20

Capítulo III: Generación de la propuesta de valor ................................................................ 30

Capítulo IV. Proceso de generación del cuadro de mando integral ..................................... 38

Capítulo V. Programa de acción .............................................................................................. 44

Capítulo VI. Evaluación de la propuesta ................................................................................ 52

En este escenario, la administración de organismos gubernamentales apunta a apelar al empleo

Planteamiento del problema

En este entorno de avanzada especialización profesional geriátrica, importantes progresos

Formulación del problema

Centro de Salud Militar del CGE X

Centro de Salud Militar San Francisco EP X

Centro de Salud Militar Rímac X

Hospital Militar Central X

Hospital Militar Geriátrico (ex CLINGE) X

Policlínico Militar del Chorrillos X

Centro de Salud Militar San Juan X

Policlínico de la 1era BRIFFEE X

Enfermería de Cadetes de la EMCH X

Escuela Técnica del Ejército X

Hospital Militar Regional – DIGEDOCE X

Colegio Militar Leoncio Prado X

Sanidad de Aviación del Ejército X

Sanidad Fuerte Real Felipe X

Policlínico Virgen de las Mercedes X

Hospital Militar Regional – Arequipa X

Hospital Militar Regional – Piura X

Hospital Militar Regional – RMO X

La Clínica Geriátrica, según estudios realizados en el 2011, tenía ciertas deficiencias en la

Con Resolución Ministerial N° 859-2010/DE/EP del 17 de agosto de 2010, el Comando de

Mediante Resolución Administrativa N° 474-2014-DESP-DISA II LS, del 26 de diciembre de

La Resolución Administrativa N° 377-15-DESP-DISA II LS, del 19 de marzo de 2015, de la

2.2. Condición legal actual

Como se mencionó, actualmente el Hospital Militar Geriátrico ha sido categorizado por el

Tabla 3. Organización del HMG (primer nivel)

5. Gestión de recursos humanos

3 choferes militares, 10 enfermeros militares, 1 mecánico de vehículos a rueda, 2 operadores

5.2. Proceso de selección de personal

8.2. Objetivos estratégicos

a) Planear, organizar, conducir y evaluar actividades de docencia, entrenamiento, capacitación

Según la evaluación de sus gerentes, la no asignación de personal médico civil y militar, la no

En el caso del Departamento de Estomatología del HMG, dispone de siete odontólogos,

En el Departamento de Enfermería, que opera con 35 enfermeras, doce técnicas en enfermería y

Tabla 6. Número de hospitalizaciones por departamentos – abril 2015

9.3. Servicios externos

El hospital también ha fortalecido con éxito el “Programa de Atención Domiciliaria Requerida

Tabla 7.Número de atenciones en consultorios externos, por especialidad, según rango –

10. La cultura organizacional