CAPSULAS DE ACKOFF

(Administracin en pequeas dosis)

1.- las ganancias
Las ganancias son necesarias para la supervivencia de la empresa, pero no
su razn de ser. Las utilidades son una exigencia, no un objetivo; un medio y no
un fin. El crecimiento tambin es un medio y no un fin, el fin o preocupacin
primordial de aquellos que dirigen las empresas es asegurar el ambiente de
trabajo y el nivel de vida que desean.
La calidad y nivel de vida no pueden mejorarse sin producir ganancias, sin
pagar dividendos adecuados para atraer y retener inversionistas, sin aumentar la
productividad para ser competitivos y sin crecer para crear nuevos puestos para
aquellos empleados desplazados por la mayor productividad.
2.-El diseo del consumidor
Los fabricantes tratan de descubrir que es lo que los consumidores esperan
de ellos, preguntndoles directamente. Este procedimiento casi nunca proporciona
informacin til ya que los consumidores, o bien no saben que es lo que quieren, o
bien tratan de dar (o no dar) las respuestas que creen que los fabricantes esperan
de ellos. En muchos casos la mejor manera de obtener informacin consiste en
hacer que el propio consumidor disee los productos o servicios que requiere.
Se han utilizado grupos de consumidores para disear otros tipos de
productos y servicios, y aun para disear su publicidad. Estos grupos siempre han
resultado muy creativos y han proporcionado buena informacin.
3.-La tecnologa ms apropiada
Las industrias de mano de obra intensiva emigran de los pases mas
desarrollados (PVD), estos ltimos necesitan equipos de produccin de fcil
mantenimiento, que sea apropiado para procesos que demandan mucha mano de
obra. Es preferible disear las tecnologas en los PVD teniendo en cuenta los
costos locales de mano de obra, energa y capital.
Desarrollando equipamiento, medios de produccin y productos pensados
para los PVD, las empresas de los PMD podran no solamente crear nuevas
oportunidades de negocio, sino contribuir significativamente al desarrollo de los
pases no industrializados.

4.-La compra de empresas
Una empresa integrada por dos o mas negocios no se justifica a menos que
el valor del todo resulte superior a la suma de las partes y por tanto, a menos que
la compradora pueda agregar valor a la comprada no vale la pena realizar la
operacin.
A pesar de todas las previsiones que se puedan tomar, puede suceder que
se presente la necesidad que, despus de adquirirla, la compradora tenga que
administrar a la comprada.
El valor de una empresa reside en su futuro, nunca en el pasado. Si se
considera la posibilidad de adquirir una empresa es fundamental conocerla a
fondo, evaluar sus estrategias para hacer frente a su entorno competitivo y la
dinmica del mismo.
Comprar una compaa es como adoptar un nio; su desarrollo depender
tanto de sus genes como de sus padres adoptivos.
5.-La reconceptualizacin de la empresa
A medida que las empresas industriales crecieron en numero y en tamao
se hizo evidente la necesidad de un modelo conceptual. Se pensaba que la
empresa no tenia ninguna finalidad propia, aparte de la de servir a su propietario.
La empresa ideal, como la maquina ideal, era aquella que poda operar en
forma independiente de su entorno. Los trabajadores eran considerados y tratados
como partes reemplazables de una maquina.
Despus de la primera guerra mundial el desarrollo social y econmico hizo
necesario un cambio en el concepto de la empresa. Los propietarios tuvieron que
elegir entre retener el control absoluto y restringir el crecimiento, o compartir la
propiedad para obtener los recursos necesarios para crecer lo ms rpido posible.
Mientras tanto el nivel de instruccin de los trabajadores mejoro, asi como
el nivel de proteccin por parte de los sindicatos. Estas condiciones apuntaron a
que la empresa fuera reconceptualizada como una corporacin.
Todo esto desemboco en una nueva reconceptualizacion de las empresas
industriales; ahora se veian como sistemas sociales. Evidentemente la finalidad de
una empresa se esta volviendo la de satisfacer las necesidades y deseos de todos
sus participantes y no solo de sus accionistas.

6: La malla-administracin
Las mallas son sistemas de problemas, y los sistemas pierden sus propiedades
esenciales al aislarlos. Por eso, si se degrada una malla, esta pierde sus
propiedades esenciales. Es ms si se toma cada parte aisladamente y se le da el
mejor tratamiento posible el conjunto no es tratado de la mejor manera. Un
sistema es ms que la suma de sus partes: Es el producto de sus interacciones.
Independientemente de cuan exitosa sea la organizacin, las proyecciones de
referencia revelan cmo se autodestruir si no se produce cambios en ella.
Muestran su taln de Aquiles, al suponer que no habr cambios esto implica no
adaptarse siquiera a un entorno cuya evolucin pueda ser predicha.
La rectificacin del rumbo de una empresa requiere la Malla-administracin y no
una solucin de problemas y esta requiere una planificacin amplia y creativa.
Yo pienso que la malla-administracin es darle una solucin a los problemas de
manera conjunta y no separada, ya que lo ms importante es la interaccin por
medio del anlisis.

7: El crecimiento y el desarrollo
Crecimiento y desarrollo no son la misma cosa. Ni lo uno es necesario para lo otro.
Muchos gerentes consideran al desarrollo como si fuera lo mismo que el
crecimiento. La mayora de los esfuerzos que se dicen orientados hacia el
desarrollo lo son en realidad hacia el crecimiento. Crecer significa aumentar en
tamao o nmero. Desarrollarse significa aumentar la capacidad para satisfacer
las necesidades y los deseos legtimos, propios y de los dems.
El desarrollo es un incremento de la capacidad y de la competencia. El desarrollo
individual y el de las empresas est ms relacionado con el aprender que con el
ganar, tiene menos que ver con lo que se posee que con lo que se puede hacer
con ello.
El crecimiento y el desarrollo no deben entrar en conflicto la mejor afirmacin es
que generalmente el nivel de vida y la calidad de vida aumentan al mismo tiempo,
sin embargo actualmente est muy difundida la idea que se est sacrificando la
calidad de vida para incrementar el nivel de vida. La falta de recursos puede limitar
el crecimiento y no el desarrollo. Los individuos, organizaciones o sociedades ms
desarrolladas no dependen tanto de sus recursos, si no de los que son capases de
hacer con los recursos que tienen.
En mi opinin el desarrollo es mejorar nuestra calidad de vida esto en base a los
recursos que aunque sean pocos o muchos debemos saber cmo utilizarlos para
crecer.

8: El valor de la empresa

El valor de la empresa es vista como un todo, es mayor que la suma de sus partes
tomadas separadamente.
Para evitar una disminucin del valor de las partes, los gerentes del primer nivel
deben sostener dilogos con los gerentes de las unidades del negocio para
determinar si estos ltimos creen que podran realizarse aportes ms valiosos
operando en forma independiente o como parte de otra empresa. Si los gerentes
de las unidades estn seguros que tal sera el caso, deben presentar sus razones
a la gerencia corporativa.
El derecho de emigrar es uno de los ms importantes entre los que disfrutan sus
miembros sin l los individuos se transforman en instrumentos del estado y en una
democracia el estado debe ser el instrumento de sus miembros.
La empresa tiene derecho de emigrar de un pas a otro, pero como la empresa es
propietaria de sus partes, estas no tienen el derecho de trasladarse a otra
empresa.
En este captulo lo que importa es lo que representa la empresa en conjunto no
por la suma de todas sus partes, los trabajadores tiene derecho a irse para
mejorar su capacidad de crear o conseguir los recursos que necesitan.

9: La economa de la firma
La mayora de las economas de nuestras empresas se manejan de la siguiente
forma: Se planifican y controlan en forma centralizada, se imponen a las partes los
precios de transferencia y cuando hay disponibilidad interna de servicios y
productos, estos recursos se manejan como monopolios.
La gerencia corporativa tiene las mismas funciones que el gobierno, pero dentro
de la empresa, es ms cada unidad operativa debe pagar impuestos sobre las
ganancias.
Una economa de mercado dentro de la empresa puede evitar unas des
economas de escala, los grandes monopolios internos no son ms eficientes que
los externos y a menudo tienen a ser menos sensibles a las necesidades de sus
clientes.
De este modo la direccin corporativa sera un centro de resultados, es decir sus
ganancias y prdidas no seran las mismas que las de la empresa.

10: La medicin del desempeo

Los gerentes que no son capaces de medir lo que necesitan, terminan por
necesitar solamente aquello que pueden medir. Ganancias, rendimiento de la
inversin o de los activos, volumen de ventas, relacin precio- ganancia, flujo de
efectivo y participacin en el mercado son los parmetros ms comnmente
usados para medir el desempeo de la empresa.
Los esfuerzos para maximizar cualquier medida del desempeo anual terminan
sacrificando el desempeo futuro. Para maximizar sus gratificaciones anuales, los
gerentes aumentaban los precios y reducan la calidad del producto, los gastos de
mantenimiento y las inversiones necesarias para modernizar las instalaciones
productivas, despus de algunos aos de estas prcticas los diferenciales de
precios de la empresa crecieron y su calidad se redujo a tal nivel que su
participacin en el mercado y el volumen de venta se vieron perjudicados.
Una empresa que realiza fuertes inversiones a futuro y que en consecuencia
reduce sus actuales ganancias debe ser preferida a otra que permite que su futuro
se deteriore para incrementar las ganancias del momento, sin embargo siempre
que alguien est interesado en adquirirla le encarga a consultores especializados
la estimacin del desempeo potencial.
En mi opinin las empresas solo piensan en las ganancias momentneas y no en
las futuras con esto nos damos cuenta que solo miden lo que pueden y no aquello
que necesitan y esto trae como consecuencia mayores precios y menos calidad.

11: El enunciado de misin

Muchos enunciados de misin de las empresas no tiene ningn valor, a menudo
expresan necesidades y objetivos: Lograr una ganancia suficiente; el enunciado
de misin no debe comprometer a la compaa para hacer lo que debe hacer para
sobrevivir, si no para hacer lo que elige hacer para prosperar, tampoco puede ser
inflado con cosas como el ms grande, el mejor, optimo y mximo.
Las caractersticas que debe tener un enunciado de misin deben ser: contener
una formulacin de objetivos de la empresa, una empresa debe ser diferenciada
de otras, debe definir el negocio en el que la compaa quiere estar, y no
necesariamente aquel en el cual ya est, el enunciado debe ser significativo para
todos los participantes de la empresa.
La mayora de los enunciados se dirigen solamente a los accionistas y a los
gerentes, su falla ms seria es la falta de motivacin para los empleados, sin el
compromiso de estos ltimos la misin tiene muy pocas probabilidades de
cumplimiento sin importar lo que hagan los accionistas y los gerentes.
Si una empresa no ha seleccionado una misin, esta debe ser preparada de la
manera ms participativa posible. Una organizacin sin una visin compartida de
lo que quiere ser, es como un viajero sin destino; es decir no tiene medios para
determinar si est progresando.
Este captulo para m tambin es muy importante porque lo que deben de hacer
los gerentes de las empresas es crear una misin o un proyecto que sea
estimulante e inspirador para sus propios empleados ya que ellos tienen una
participacin importante dentro de la misma empresa.

12: La efectividad humana

La efectividad del comportamiento humano depende del valor de su resultado. Los
individuos son efectivos respecto de sus propios objetivos y no los de la
organizacin de la cual forman parte o viceversa.
Cuando se evala la efectividad de una persona es esencial preguntarse:
Efectividad para quin? Si los objetivos de los empleados estn en conflicto con
los de la organizacin de la cual son parte, estos se comportaran eficientemente o
para ellos o para la organizacin, nunca para ambos.
La cantidad de satisfaccin que obtenemos al satisfacer a otros, es directamente
proporcional a la satisfaccin que los otros nos proporcionan. Esta es la razn por
la cual los programas de calidad de vida en el trabajo apuntan a hacer que el
trabajo sea ms gratificante: Consiguen que los empleados valoricen a la
organizacin, aunque no valoricen sus fines.
Los programas de calidad de vida en el trabajo apuntan a mejorar las conductas y
por medio de tales mejoras, aumentar la productividad y la calidad del producto.
La repeticin y evaluacin peridica de estas mediciones ayuda a que la
organizacin aprenda como incrementar su efectividad y la de sus empleados.
En mi opinin a las empresas les importa medir la productividad de sus empleados
y la calidad de los resultados de su trabajo. Ya que la productividad y la calidad del
producto son funciones del esfuerzo humano.
Un claro ejemplo de efectividad humana es: La gente hace cosas que preferira no
hacer, cuando las hace para sus amigos, y se complace por la satisfaccin que los
amigos puedan obtener de ellas.