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6.1 Importancia de la comunicacin efectiva.

Cada vez estamos en terrenos ms complejos a la hora de una comunicacin efectiva que realmente nos funcione y sirva como frmula para aumentar la productividad y mejorar el entorno laboral. En tiempos de crisis est muy bien y es del todo acertado, revisar todos aquellos elementos que en el pasado quiz no tuvieron una importancia demasiado elevada, pero que sin duda podemos hacer que mejoren con muy poco esfuerzo, la importancia de la comunicacin efectiva radica justamente en estos dos elementos. Primero que es una forma muy til de aumentar la productividad y tambin el proceso de toma de decisiones, que en muchos aspectos es una de las cosas que ms falla en el terreno de la gestin empresarial. Hay muchas dinmicas negativas, vicios y formas de hacer que se podran fcilmente dejar de lado y mejorar sin un esfuerzo exagerado, y que por tanto deben ser la piedra angular de nuestros objetivos. Este aumento de la productividad y la eficiencia es justamente lo que ms est de moda en estos momentos, aquello que podemos mejorar fcilmente y que debemos tener siempre en la cabeza para que las empresas y las iniciativas que queremos llevar a cabo tengan cierto xito. Por otro lado, la segunda piedra angular de la importancia de la comunicacin efectiva no deja de ser la facilidad con la que podemos remover y modificar aquellas dinmicas negativas, para conseguir una forma mucho ms neutra y mejor de funcionamiento dentro de las organizaciones empresariales. Muchas veces no se trata de dar muchas indicaciones o tener testudos manuales de funcionamientos interno, la mayora de las ocasiones estamos ante problemas graves en la comunicacin que se da de forma jerrquica o a niveles no jerrquicos entre los empleados, y que generan una forma de productividad baja, por eso es tan importante y bsico que las ordenes, o ms bien las directrices que lleguen al receptor final tengan un mensaje claro y conciso, que no tenga ambigedades y que responda tanto a la necesidad global como a la informacin necesaria para llevarlo a cabo.

Uno de los principales errores es esperar que aquella persona que recibe nuestro mensaje lo va a procesar como nosotros queremos, sin que nos esforcemos por hacer llegar ese mensaje de forma clara y detallada. Luego, llegan

las frustraciones

los errores y los mal entendidos, todo por la falta de

comunicacin, y por no haber llegado a cabo una comunicacin efectiva eficaz, aqu vuelve a tener de relieve la importancia de este punto, y hasta que nivel debemos esforzarnos en ello. Es evidente que cada persona recibe las cosas de una manera u otra, aqu hay que hacer mucho hincapi en la capacidad que tenga el comunicador para adaptarse a esas realidades, y tambin para tener muy claro lo que quiere transmitir, esto, la capacidad de adaptacin, es sin duda un elemento ms que evidente y de suma importancia, y que suele ser el error fundamental de los comunicadores negativos, y es que no el mismo mensaje y la forma de emitirlo es til y se percibe igual por todas las personas.

6.2 Que es la comunicacin de apoyo

La comunicacin de apoyo es una herramienta que se usa en manejo de recursos humanos para la resolucin de conflictos s que estos se hagan personales y se deterioren las relaciones interpersonales entre los colaboradores. Cuando voy a debatir algo con una persona x, la frase de inicio de la conversacin no puede aludir a la misma, por ejemplo " es que un", y cuando se hable debe de hacerse nfasis en el problema en la diferencia de opiniones y no en la persona, as que en vez de criticar a la persona por pensar de x manera, criticamos el hecho x as esta persona no se va a sentir atacada. Inclusive utilizando estos mtodos algunas personas se sentirn atacadas porque lo hacen personal, por eso cuando alguien critica una opinin no puedo tomarlo como una crtica a mi persona por opinar as. Siempre que se vaya a contradecir o a discutir, deben de sealarse primeros las cosas buenas, y en comn que se tienen, siempre hay es cuestin de analizarlo, esto hace que se cree un nimo amisto y receptor de dicha critica. La comunicacin debe procurarse en dos vas, y permitir que la persona se defienda o aclare sus posturas. En la medida de lo posible hable en un nivel de iguales, si no se es el jefe o se requiera recalcar autoridad. Evite los estereotipos no juzgue antes de escuchar la versin completa, si carece de informacin pregunte y aclare primero antes de emitir juicios de valor, nunca asuma nada, es preferible preguntar a formar ideas falsas de la persona o sus intenciones. Espero que podamos aplicarlo es una herramienta muy til solo que a veces cuesta, cuando miramos nuestra vida personal y la analizamos desde el punto de vista de la comunicacin de apoyo nos damos cuenta de todas las cosas que hacemos mal, y las corregimos, pero si no hay constancia les pasa las mas que al rato se le olvida. Los directivos en ocasiones requieren ser capacitados para superar las principales barreras de la comunicacin, entre las que se encuentran las dificultades para

aceptar la diversidad y las diferencias en experiencias, conocimientos y cultura de sus colaboradores, as como reconocer las emociones propias y ajenas, sus prejuicios y estereotipos que, en ocasiones, distorsionan la

informacin y generan desconfianza en las relaciones que establece. Los expertos en comunicacin recomiendan utilizar un estilo que evite conductas defensivas en el interlocutor y sugieren una comunicacin de apoyo. Por ejemplo, en un llamado de atencin se sugiere describir el comportamiento no deseado al que se est haciendo referencia en vez de evaluarlo (este mes ha faltado dos veces al comit en lugar de siempre falta al comit). Es necesario que el directivo se oriente hacia el problema en cuestin y evite culpabilizar a los dems (cmo podemos lograr entregar la propuesta a tiempo en lugar de debi haber actuado con mayor celeridad). Aunque no est de acuerdo con su interlocutor, la persona debe tratar de ponerse en la posicin del otro (explqueme mejor sus razones en lugar de no estoy de acuerdo, simplemente hgalo). Todo ello dentro de un gran respeto por el otro sustentado en la confianza y la equidad.

6.3 El Coaching. El coach no es un psiclogo. "Si quieres venir a hablar de tu infancia, no va a funcionar. La terapia se avoca a lo que haces mal. El coaching a lo que haces bien y lo potencia", explica John Smith, coach desde hace 10 aos. En las sesiones de coaching no intentan cambiar la vida de las personas. Por el contrario, tiene objetivos muy especficos,

establecidos al inicio del proceso.

"Si lo que quieres es mejorar tu liderazgo o tu trabajo en equipo, eso es lo que vas a obtener", dice Elaine Fierro, presidenta de la Federacin Internacional de Coaching (IFC) en Mxico.

Cada coach tiene un rea de especialidad. Puede ser: ejecutivo, de equipos y de vida, explica Fierro. Este ltimo, el ms popular, trata problemas personales o familiares.

Alrededor de 50% de los coaches est en esta rama, segn la IFC. Pero el ejecutivo y el de equipos estn creciendo.

El ejecutivo busca potenciar habilidades especficas de los individuos en sus carreras, desde liderazgo hasta manejo de la ira. El de grupo busca metas comunes o integracin de equipo, entre otras.

6.3.1 Concepto, objetivos y beneficios del Coaching. Concepto de Coaching. Es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas. En el entorno empresarial y personal se conoce por Coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.

Hay muchos mtodos y tipos de Coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas. La persona que realiza el proceso de Coaching recibe el nombre de coach entrenador, mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee.

Objetivos del Coaching. Influenciado directa o indirectamente por la psicologa humanista y sus prcticas, en The Inner Gamer John whitmore plantea una metodologa de Coaching para el desarrollo del potencial, sintetizado en los siguientes objetivos: Elevar conciencia: trasporta al hombre al lugar donde realmente quiere llegar. Asumir responsabilidad: le da el valor y creencia suficiente para saber que puede hacerlo. Desarrollar confianza en uno mismo: le concede la suficiente voluntad y perseverancia para conseguirlo.

Beneficios del Coaching.

1. Mejora del desempeo y la productividad: El Coaching no podra haber tenido el crecimiento que tuvo sino funcionara bien en este sentido. El

Coaching favorece a aquellos individuos y equipos que pongan lo mejor de s en las tareas que realizan, algo que la capacitacin tradicional, en general, no consigue.

2. Desarrollo de la gente: Desarrollar a las personas no slo implica enviarlos a realizar cursos breves o workshops una o dos veces por ao. El Coaching brinda a los managers una manera efectiva de facilitar da a da el desarrollo del talento y retenerlo.

3. Mejora del aprendizaje: El Coaching favorece el aprendizaje y cataliza dicho proceso, sin prdidas de tiempo, ya que permite lograrlo on line sin dejar las tareas habituales ni el lugar de trabajo.

4. Mejora de las relaciones: El mismo acto de realizar una pregunta poderosa, agrega valor. Si las preguntas se hacen con intencin de ayudar a otros a crecer y mejorar, transmiten implcitamente un mensaje: me importas.

5. Mejora de la calidad de vida en el trabajo: El empleo efectivo por parte de los managers de tcnicas de Coaching para el desarrollo de su gente, requiere de ellos una mayor

consciencia en las respuestas que dan a cada una de las circunstancias que se presentan en el mbito laboral. El respeto de valores tales como la humildad, la autenticidad, la

responsabilidad, la colaboracin, la confianza, produce un impacto directo en el bienestar que las personas comienzan a experimentar al

perseguir sus objetivos de trabajo.

6. Ms creatividad: El ambiente de Coaching fomenta el aprendizaje y el descubrimiento de alternativas creativas para producir mayor efectividad. La actitud de aprendizaje y dilogo, posibilita una emocionalidad de entusiasmo creativo, en lugar del miedo al ridculo, a la burla o a la descalificacin.

7. Mejor uso de habilidades y recursos: Dado que uno de los pilares culturales a los que aspira una cultura que favorece el Coaching y el aprendizaje es la responsabilidad e integridad incondicional, se promueven y valoran los comportamientos de quienes persiguen sus objetivos de mejora utilizando todos los recursos disponibles, poniendo en accin el mximo de sus habilidades, respetando sus valores.

8. Respuestas ms rpidas y efectivas a situaciones de emergencia: En una atmsfera en la cual las personas son valoradas por su capacidad de aprender, impera la iniciativa, y al encontrarse ante un imprevisto o una emergencia la gente toma accin y riesgos incluso antes de que sus jefes, alejados del lugar donde ocurren dichas situaciones, les digan qu hacer. En una cultura donde impera el miedo a ser castigado ante el error, nadie se mueve sin la aprobacin o el pedido explcito de su jefe.

9. Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio: La esencia misma del Coaching est empapada del espritu de cambio y responsabilidad. Hacer lo mismo que hice hasta ahora no resulta una estrategia efectiva para mejorar. Cada vez es ms evidente que la flexibilidad y la resiliencia constituyen factores de supervivencia organizacional.

6.3.2 Como implementar el Coaching

En primer lugar analizaremos qu requisitos debe tener el contexto donde vaya a implementarse el programa. Luego repasaremos las alternativas de diseo del programa, las distintas opciones que se presentan al directivo cuando est integrando las distintas piezas del programa de Coaching. En tercer lugar comentaremos los principales aspectos a considerar al momento de la implementacin del programa. Por ltimo, haremos una breve reflexin sobre lo que implica consolidar el Coaching ejecutivo como parte de la cultura directiva de una empresa.

Consideraciones de Contexto

En primer lugar, es necesario tener en cuenta que el Coaching, al igual que cualquier otra realidad organizacional, se da en un contexto especfico. As como sera una imprudencia disear un sistema de retribucin en abstracto, un programa de Coaching requiere ser ubicado en un preciso momento, lugar y circunstancias.

Dicho contexto est compuesto, en primer lugar, por unos requerimientos del negocio en cuestin, y las presiones competitivas que la empresa est soportando.

Este anlisis se enfoca primariamente a determinar el tiempo y los recursos econmicos que la empresa puede dedicar al programa de Coaching. Igual que debe prestar atencin al mercado competitivo a nivel general, hay que contemplar las caractersticas del mercado laboral. Hay en el mercado laboral relevantes profesionales con el talento que necesitamos, o debemos desarrollarlo internamente? Las empresas de la competencia siguen polticas agresivas de reclutamiento externo, y corremos riesgo que nos roben talento? Tenemos

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tiempo y dinero para desarrollar internamente el talento que nos interesa obtener? Qu polticas de gestin de talento estn utilizando los competidores?

El efecto que tenga en la empresa la implementacin de un programa de Coaching, depender tambin, en gran medida, de la forma en que encaje en con el resto de las polticas de direccin de personal.

La primera incgnita a despejar es la del objetivo final del coaching; la pregunta clave a responder es: Qu competencias nos interesa desarrollar?

Desde los criterios para la seleccin del personal, hasta la integracin de equipos de trabajo o el diseo del sistema de incentivos, las decisiones que la empresa tome en el diseo de las polticas de direccin de personal tendrn un impacto en el crear un entorno ms frtil u hostil para la implementacin de un programa de coaching. Por ejemplo, una empresa donde el trabajo en equipo y la integracin entre departamentos juegue un role primordial en el sistema de incentivos normalmente enfrentar menores resistencias a la implementacin de un programa de coaching que una empresa donde los incentivos tienen un fuerte contenido individualista y de competitividad interna, como ser sistemas de promocin del estilo up or out, o fuertes comisiones ligadas a las ventas individuales.

Consideraciones de diseo:

En una segunda instancia, la empresa debe enfrentar el problema de disear el programa de coaching propiamente dicho.

La primera incgnita a despejar es la del objetivo final del coaching. La pregunta clave a responder es: Qu competencias nos interesa desarrollar?

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Pese a parecer una pregunta sencilla, es crtica para el diseo del programa de coaching, y como se ver luego, para la eleccin del coach. El responder mal esta respuesta, o encarar mal la pregunta es una de las principales razones de fracaso de los programas de coaching. La respuesta debe ser el fruto de un cuidadoso anlisis interno y externo de la empresa, sus capacidades competitivas actuales y el futuro al que quiere dirigirse, y el rol que los distintos profesionales cumplirn en esa transicin. Un error muy frecuente a este respecto es que la empresa delega esta responsabilidad en fuentes externas como rankings de competencias, comparacin de empresas similares.

Una vez identificadas las competencias relevantes hay que contar con una herramienta capaz de medir la evolucin de las mismas. Desarrollar un indicador del avance (o retroceso) del profesional en el Coaching es necesario tanto para quienes administran el programa, como para el propio profesional. El diseo de dicha herramienta es un tema delicado, porque la evaluacin de competencias necesariamente incorporar elementos subjetivos, que luego tendrn un fuerte impacto en la carrera de los profesionales a quienes se aplique. Al tiempo que se disea la herramienta de gestin de las competencias, habr que considerar el encaje de la misma con los sistemas de monitoreo de objetivos de negocio que la empresa tenga en vigor.

Consideraciones de implementacin

Al momento de iniciar la fase de implementacin del programa de coaching, es crtico considerar el nivel y el tipo de coaching que se aplicar. El nivel de coaching viene determinado por cules sean las competencias que se pretende desarrollar. De esta forma, si se trata de competencias de tipo estratgico, como ser la visin de negocio, capacidad de anlisis sectorial y pensamiento estratgico, el coaching deber enfocarse en conocimientos, el coach tendr una actuacin puntual y tendr un nfasis muy marcado en la capacidad de evaluar informacin.

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Si por el contrario se trata de desarrollar competencias de relacionamiento interpersonal, como ser el trabajo en equipo, la delegacin o la comunicacin, la actuacin del coach debe ser ms continuada, con nfasis en el entrenamiento.

Por ltimo, si se debe trabajar a un nivel de eficacia personal, en competencias como la gestin del tiempo, la creatividad, el autocontrol o la gestin del estrs, el coach se debe centrar en la autorreflexin, y tener un ritmo ms continuo.

A este respecto, Cardona y Garca-Lombarda han desarrollado un modelo de cmo debe adaptarse el nivel del coaching tomando en consideracin las distintas categoras de competencias. El tipo de coaching, por el contrario, est determinado por el grado de autoconocimiento del profesional a quien se har el coaching. De esta forma, la medida en que la persona conozca cules son sus verdaderas reas fuertes y reas de mejora, y estas coincidan con la evaluacin que realizan terceras personas de dichas competencias, el coaching deber tomar diferentes caractersticas.

Un punto crtico al momento de la implementacin del programa de coaching es la eleccin del coach. A este respecto es importante considerar el anlisis del tipo y nivel de coaching, ya que nada implica que quien pueda ser un buen coach al momento de ayudar a desarrollar competencias de trabajo en equipo sea bueno tambin al momento de desarrollar competencias estratgicas o viceversa.

Un coach externo, por ejemplo, puede no tener los conocimientos necesarios sobre el negocio y la estrategia de la empresa, y por lo tanto resultar un mal coach para desarrollar competencias estratgicas.

Tambin puede darse el caso que no haya en la empresa una persona capaz de entrenar eficazmente a sus colegas en el trabajo en equipo, o la gestin del estrs.

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6.3.3 Como optimizar el talento humano El Talento Humano, es el activo ms valioso de una empresa, ya que los logros se consiguen a travs de las personas. No solo hay que seleccionar e identificar al talento sino tambin atesorarlo, y las empresas tenemos que convertirnos en una plataforma de desarrollo de personas, porque lo que buscan las personas es precisamente carreras profesionales retadoras, oportunidades de desarrollo, nuevos aprendizajes y reforzar sus competencias. Por lo tanto, la gestin del talento Humano es fundamental como parte del desafo de todo lder que integre nuestra empresa.

La Gestin del Talento Humano

Desde varios escenarios, es importante precisar que el talento es una suma de varios elementos:

1. Competencias, 2. Accin 3. Compromiso.

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

Talento humano

No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el

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desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es un SI definitivo. En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de

administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo.

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6.4 La consultora

La consultora se practica de muchas formas diferentes, esas formas reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actan, sus propios consultores y los diversos enfoques para realizarla que estn en disposicin de aceptar como vlidos y que desde luego estarn muy influidos, por los enfoques y mtodos de intervencin que propongan los consultores internos.

6.4.1 Concepto, naturaleza y propsitos bsicos de la consultora

El proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organizacin del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relacin y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases bsicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemticos y metdicos y a pasar de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo una secuencia lgica y temporal. La labor actual del consultor como agente de cambio, implica la transferencia de conocimientos, Know How y la capacitacin del personal de las organizaciones, de forma implcita o explcita.

La accin del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por s mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente endgeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados esta modalidad nueva se ha denominado consultora colaborativa (o participativa) (Sherwood (1989) , Doyle (1989) , Portuondo (1992) , Codina (2003).La consultora colaborativa debe tender a fijar los cambios, las soluciones que adopten, porque debe lograr que surjan de

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la propia organizacin, por convencimiento propio sobre la necesidad y la bondad de tales cambio y su esencia es crear la capacidad de cambio propia que demanda toda la organizacin que pretenda mejorar sus procesos y resultados de forma continua. Por alguna razn incomprensible, el manual de referencia en materia de consultora es el de la Organizacin Internacional del Trabajo, editado por primera vez bajo la direccin de Milan Kubr en 1976 (1). Tambin probablemente fue lo primero que le sobre la que ha sido mi profesin principal y mi libro de cabecera durante tiempo.

La primera leccin y la ms importante es que la consultora es una profesin, es decir, un conjunto de competencias que se adquieren a travs del estudio, pero sobre todo, a partir de la prctica en situaciones variadas, la convivencia y socializacin en un entorno afn y la supervisin adecuada de otros ms expertos. Siempre dijimos la prctica, como decamos la firma o el cliente, una especie de entidades metafsicas.

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6.4.2 Estrategias bsicas de cambio Estas estrategias ayudan a las personas a visualizar sus propias necesidades y estas ayudan a mejorar pues esto es el principal objetivo el mejoramiento para lograr un mejor manejo de aquello que no es suficiente para desempear ciertas necesidades, para esto se tiene que ubicar que es lo que se quiere cambiar y por qu, tambin es bueno crear un objetivo pues para generar un cambio se tiene que saber qu es lo que se quiere lograr. A continuacin estn estructuradas las principales estrategias para el cambio. 1. Facilitadora. Diseminacin de informacin acerca de problemas y posibles soluciones. Concientizar a la gente de su situacin actual y como podra mejorar. Se asume que la organizacin reconoce sus problemas y que es necesario actuar al respecto, y que acepta la ayuda de afuera para producir los cambios, hacia donde cambiar e inclusive como cambiar. Debe existir un amplio consenso en la organizacin respecto a lo descrito en el inciso anterior. Si se prev mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva 2. Reductiva. Consiste en promover el cambio mediante la produccin de aprendizajes racionalidad ante las necesidades de cambio. Se proporciona la educacin tcnica que servir a los receptores para resolver sus problemas con las soluciones que ellos decidan. de

nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Se apoya en principios de

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Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios. Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia tcnica ante sus problemas por resolver. Es til cuando el receptor siente la necesidad de resolver los problemas, pero solo no los comprende plenamente y no es capaz de resolverlos por s solo. El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al cambio. Los cambios con esta estrategia disminuyen la incertidumbre ante las posibles nuevas situaciones. Se logran buenos grados de concientizacin con esta estrategia. Es recomendable en programas de cambio que implican innovaciones muy novedosas y diferentes en relacin a las prcticas vigentes. 3. Persuasiva. Tambin se basa en principios de racionalidad pero a travs del convencimiento y la induccin argumentada. (Esta estrategia es comn en las relaciones interpersonales cotidianas en muchos contextos). Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posibles cambios. Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma efectiva de concientizar e inducir. Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio. Previene resistencias posibles al cambio. Requiere menos tiempo que la estrategia re-educativa. Es recomendable en programas de cambio amplio y complejo. 4. De autoridad.

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Se presenta cuando el receptor tiene la obligacin necesaria de aceptar al agente de cambio. Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados, pero no en amplios programas de cambio. Si se prev fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede ser utilizada. Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es efectiva. Pero se producen muchos efectos negativos en la gente y en los propios cambios. Se maneja y se aplica el termino (FODA) fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas.

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6.4.3 Fases de la consultora Una consultora exitosa consiste en ltima instancia en ayudar a los clientes a manejar los cambios y a desarrollar la capacidad organizacional que llevar a la consecucin de los resultados deseados. En condiciones de consultor experimentado, muchos de estos estn acostumbrados a trabajar con los clientes con la finalidad de fortalecer ciertas estructuras y sistemas especficos. Sin embargo, en el entorno actual que se est volviendo cada vez ms competitivo, la ventaja para el consultor es que puede ver ms all de una solucin a la rpida para comprender las interrelaciones complejas tanto a nivel tcnico como personal que se encuentran subyacentes al desempeo organizacional. A continuacin se mencionan las fases de la consultora:

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Conclusiones individuales

Dorantes Valdez Sara Naxhelli

Un elemento primordial en la obtencin de resultados ptimos y positivos en una organizacin es la comunicacin aplicada de manera efectiva, pues se puede destacar que sin comunicacin no existirn avances prometedores ni resultados esperados cuando de trabajo en equipo se habla, y esto es importante porque dentro de una empresa este tipo de trabajo es el pan de todos los das, una adecuada comunicacin donde el receptor capte de manera correcta el mensaje expresado por el emisor y que adems de esto ponga en marcha la idea ya captada aterrizara en eficiencia y alta productividad que al final es el xito de las organizaciones, he aqu la importancia de mantener entre todos los miembros de una institucin una comunicacin efectiva. Adems de manejarse este tipo de comunicacin tambin se debe de trabajar con la comunicacin de apoyo como complemento de la eficaz ya que con esta se comiza un trabajo ms personal manejando los recurso humanos como solucionadores de los conflictos buscando siempre que entre estos no haya ninguna clase de rose ni se deterioren las relaciones interpersonales entre colaboradores.

El coaching adems de ser un mtodo muy utilizado en la actualidad con el que se entrena, instruye y dirige a los empleados y que bsicamente trata de proporcionar apoyo y consejos y el cual tiene como objetivo principal el logro de una meta o metas considerando aspectos emocionales, fsicos e intelectuales de los individuos, una de las herramientas del coaching es el FODA donde se canaliza lo bueno y malo del trabajador, el rea funcional donde labora o incluso de la empresa. Este mtodo es de utilidad en la creacin de un proyecto, cuando se cambia una actividad o incluso cuando se desean desarrollar nuevas habilidades. El talento humano es un arma que las organizaciones aprovechan y explotan, ya que es

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interminable y adems de los menos costosos. Pero como toda herramienta tiene sus pro y contras y esto es se puede visualizar en los cambios de aptitud de los seres humanos que pueden o no ser benfico para el trabajo que desarrollen, es por esto que el talento humano tiene que manejarse de manera cambiante y sutil siempre esperando lo inesperado y detonando lo bueno que de l se puede obtener.

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Guerrero Martnez Magdalena La comunicacin efectiva es de mucha importancia para que una empresa alcance cada uno de sus objetivos. Una comunicacin ser efectiva cuando logre transmitirse a todos los departamentos por los que est constituida la empresa, los objetivos y metas a lograr. La comunicacin de apoyo es la que ayuda a que la informacin se transmita de manera precisa y clara a fin de mantener una relacin buena entre los comunicadores que en ese momento estn abordando el problema. El coaching es un mtodo que se utiliza para dirigir o entrenar a una persona o grupo de personas con el fin de que desarrollen alguna habilidad en especfico. En el proceso de coaching intervienen 2 personas, 1 de ellas es el coach ms conocido como entrenador, que es la persona que guiar al alumno para que se desempee en algo, y la segunda persona es el coachee o pupilo, ms conocido como alumno, el cual recibir las enseanzas y capacitacin por parte del coach. La consultora, es algo que se practica de diversas formas, ms que nada es un servicio de ayuda que se le proporciona a las organizaciones con el fin de mejorar su funcionamiento, principalmente para analizar si algo anda mal dentro de ella y el que hacer para resolver los problemas existentes. Por lo anterior, las consultoras se consideran un recurso necesario en estos tiempos de mayor complejidad.

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Hernndez Reyes Milton Josue En conclusin a esta sexta unidad podemos decir que lo necesario para llevar un buen ambiente de trabajo, un buen ambiente escolar, o cualquier rea en la que nos desempeemos, es la efectiva comunicacin. Como sabemos la comunicacin es la base de toda relacin, llmese amigos, compaeros de trabajo, relacin sentimental, compaeros de estudio. Por ello debemos cuidar demasiado este delicada forma de hacer saber las cosas ya que con factores ajenos se pueden malinterpretar las situaciones ocasionando una fractura. Se habla del coaching un tema con gran controversia en las organizaciones ya que esta actividad permite desenvolver y explotar al mximo esos recursos que tenemos disponibles aunque muchas veces invertir o implementar resulta costoso y con la situacin actual en las empresas que no duran mucho tiempo es una inversin sin mucho futuro. De la mano viene la consultora que tiene como finalidad proveer ayuda tanto a la empresa que pide estos servicios como al cliente que le va a vender.

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Prez Martnez Liney En esta unidad vemos como la comunicacin es muy importante que surge entre la persona que dirige y la persona que trabaja con el por qu sabemos que no se tomaran las mejores decisiones porque de tal manera si no hay una buena

comunicacin entre el lder y los trabajadores y para ser un buen coaching se necesita disear diferentes cosas para implementar el trabajo productivo de los trabajadores y de cmo optimizar el talento de los seres humanos y as cumplir el propsito de la empresa y as los directivos puedan darle capacitacin de manera profesional para conseguir un trabajo productivo y personas eficientes y para ello necesita implementar cambios de los que comnmente se trabaja y que muchas veces no funcionan. A travs del coaching se puede explotar y desbloquear el potencial de los colaboradores para maximizar su desempeo, sin limitarlos ni dejar por un lado su opinin y poder de razonamiento, estimularlos para que descubran por ellos mismos y acten, bajo premisas bien definidas de antemano, sin proporcionar todas las respuestas, ayudarles a que encuentren sus propias soluciones. Es decir que el coaching consiste en ayudar a aprender, ms que a en ensear. El coaching busca el mejoramiento del desempeo en el corto plazo y el desarrollo y perfeccionamiento de las habilidades personales.

El coaching es una herramienta de capacitacin, motivacin y desarrollo de las habilidades del personal, pretendiendo compatibilizar las expectativas de los individuos con los objetivos y necesidades de la organizacin. Se requieren ocho pasos para realizar el Proceso de Comunicacin efectivamente, sin importar si ste se realiza utilizando el habla, seales manuales, imgenes ilustradas o cualquier otro medio de comunicacin o tipo de lenguaje.

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Rodrguez Flores Teresa De Jess En la comunicacin de apoyo el objetivo es preservar las relacin es positivas entre los comunicadores, en el momento que se est abordando un problema El coaching es una manera de ensear al personal de la organizacin, es la manera en que los directivos comparten informacin y capacitacin de su personal. Hoy da se sigue buscando la forma en que se puedan adiestrar o aconsejar de una manera eficaz a otras personas. Existen muchos obstculos para la comunicacin de apoyo, que como su nombre indica impiden que halla coaching. La defensiva es el primer obstculo es un estado fsico en el cual las personas nos sentimos molestas por algn problema y de vez en cuando nos inclinamos a atacar, es cuando nos sentimos amenazados y surge entonces la defensiva. Como segundo obstculo tenemos la desacreditacin, esta ocurre cuando algunos se sienten de alguna forma criticada, insignificante o ineficiente. La comunicacin de apoyo est orientado al problema no a la persona, es decir que se enfoca ms en las soluciones y en los problemas, ms que en los atributos personales. Otro fue la comunicacin de apoyo valida en vez de invalidar, es decir que la comunicacin de apoyo se enfoca que haya respeto, colaboracin y flexibilidad en vez de que se originen sentimientos negativos.

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Bibliografa

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http://narvaez-narvaez.blogspot.mx/.../programa-programa-del-curso-habilida.

http://mx.globedia.com/coaching-talento-humano-organizaciones http://www.buap.mx/portal_pprd/wb/fdcs/que_es_la_consultoria