Admn.

De los Recursos y Funcin Informtica

CATEDRTICO: LIC. JOSU ADNER SUAREZ AGUILAR

PRESENTA: JORGE SNCHEZ AGUILAR

SEMESTRE: 4TO. SEMESTRE.B

LUGAR Y FECHA: TEAPA, TABASCO A 15 DE ABRIL DE 2013

NDICE

2.1. Liderazgo. 2.2. Gestin de equipos de trabajo. 2.3. Estilos de gestin de los equipos de trabajo. 2.4. Equipos jerrquicos VS equipos democrticos. 2.5. Importancia de la comunicacin. 2.6. Agilidad en los equipos de trabajo. 2.7. Equipos de trabajo colaborativos y a distancia. 2.8. Asignacin de roles y/o funciones. 2.9. Controles Administrativos (generacin de polticas y diseo de

procedimientos). 2.10. Crculos de calidad.

2.1 CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO

- Flexibilidad. Tal vez, este aspecto, es uno de los ms difciles de manejar por el lder, pues ser flexible, es poder adaptarse con facilidad a los cambios y al asumirlo debe pensar en los seguidores, prepararlos para afrontarlos, de manera que juntos puedan alcanzar los objetivos planteados. As pues, que el lder debe entender la conducta humana y poseer dominio en el manejo de grupos, de manera que pueda aminorar y hasta extinguir cualquier diferencia de opinin, cuando de producir cambios se trate, en la medida que todos estn ganados y comprometidos con los cambios ser eficiente el trabajo.

- Credibilidad. Caben las interrogantes: creemos en el ser humano? O sea: En nosotros mismos, en los dems?. Si no hay credibilidad, su carencia, es uno de los factores que crea la verdadera crisis de la humanidad. La credibilidad est relacionada con la f, con la confianza, elementos necesarios para la sana convivencia en la humanidad. La credibilidad ofrece oportunidades: de conocernos a nosotros mismos; de reafirmar la f en el logro; de diferenciar entre pensar y sentir entre muchas otras.

- Capacidad comunicativa. La comunicacin es la va nica de la comprensin humana, de all que sea necesario que el lder posea una capacidad de comunicacin directa, que sea capaz de escuchar con respeto a los dems, sin colocarse a la defensiva. La idea principal para lograr la superacin es llegar a acuerdos con aquellos que consideremos confiables y establecer acuerdos, convenios en beneficio de ambas partes. El lder actual debe contribuir con la autoformacin de sus seguidores.

- Responsabilidad. Relacionada con la fortaleza para estar siempre all, presente, cuando se le requiera, nunca dejar el vaco, la interrogante Dnde est el...?Todo lder debe tener la responsabilidad como norte, l debe estar consciente de la obligacin, el compromiso que tiene de responder ante las expectativas de sus seguidores. Siempre debe tener una actuacin correcta. Apegada a la norma y a lo que el mismo ha establecido. En la organizacin, el lder es responsable de todo lo que ocurra alrededor de sus liderados en el entorno y el contexto de la organizacin.

- Lealtad. Relacionada con compromiso, fidelidad, verdad; es una caracterstica fundamental en el lder, atinente a la calidad humana. Un buen lder no puede concebirse bajo la deslealtad, De manera que sin lealtad, en todos los que conforman el equipo, en cada uno de los integrantes no se llega a ninguna parte, el esfuerzo para desarrollar el proceso comunicacional se hace realmente difcil.

ESTILOS DE LIDERAZGO Bsicamente existen tres tipos o estilos de liderazgo: el liderazgo autoritario, el liderazgo democrtico y el liderazgo liberal:

Liderazgo autoritario Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del lder, ste suele tomar decisiones sin necesidad de la participacin de sus subordinados y sin la necesidad de tener que justificarlas. El lder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores.

Liderazgo democrtico En este tipo de liderazgo el lder buscar ser un miembro ms del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y consentimiento del lder.

El lder democrtico se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideracin e inters por los dems, promover la participacin de todos y ser permisivo.

Liderazgo liberal Este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del lder, ste otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participacin en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrar ms informacin slo si la solicitan.

2.2 Gestin de Equipos de trabajo

La gran dificultad que tenemos los gerentes, directores y managers es la gestin de las personas. De hecho, creo que la principal dificultad de los puestos de responsabilidad. Por eso mismo, creo que los responsables de recursos humanos personas al contratar puestos altos, deberan mirar menos que hayas trabajado en esa industria o que tengas ciertos conocimientos (que pueden ser rpidamente aprendidos) y deberan mirar ms las capacidades y aptitudes de las personas. Una parte importante de la gestin de equipos es la resolucin de problemas entre personas, de lo que hablo en el artculo gestin de conflictos.

Cuando tenemos un equipo de personas, todos deben de tener claro cul es el objetivo principal del mismo. Deben conocer qu es importante y qu se trata de conseguir, de esta forma cada persona podr saber qu es importante y qu no lo es, y as poder tomar mejores decisiones. El tener un objetivo no solo ayuda a tomar decisiones, sino que ayuda a priorizar tareas y hacer primero lo importante, frente a lo urgente. De esta forma el equipo ser ms eficiente. Otro aspecto importante a dejar claro son las herramientas de que disponemos, as como tener claros los procedimientos de trabajo. Se tienen que tener claras las fechas de entrega, los presupuestos. LA CONFIANZA: Tenemos que comprender a la gente y entender qu les importa. Tenemos que aclarar nuestras expectativas y mantener los compromisos. Tambin tenemos que demostrar integridad, coherencia y justicia. Cuando cometamos errores o cuando sea necesario, tendremos que disculparnos, no siendo esto una muestra de debilidad, sino de integridad. QUERER, PODER Y SABER: Como responsables de un equipo tenemos que asegurarnos de que cada individuo quiere, puede y sabe realizar su trabajo, y en caso contrario, tenemos que ayudarle a que los tres elementos confluyan a la vez. ADAPTARSE MODELO DE GESTIN A LAS CIRCUNSTANCIAS: Aunque nos adaptemos a las personas, hay que tener en cuenta que nuestra propia personalidad hace que tengamos un estilo de gestin predominante, el cual moldearemos segn las personas y las circunstancias. No hay un estilo ideal, ya que depender de la empresa, el sector, los empleados o las circunstancias, aunque s es importante que seamos flexibles al aplicarlo.

A pesar de todo, la delegacin es la mejor forma de motivar a las personas, pero habr gente que no quiera asumir responsabilidades y lo consideren una carga. Otras, como veremos ms tarde, no pueden ser delegadas debido al grado de conocimiento que tienen.

2.3 ESTILOS DE GESTIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

LA MOTIVACIN: - los sindicatos prefieren que se trate a todos los trabajadores de la misma forma. - Las empresas tienen una poltica rgida de recursos humanos y de incentivos Aunque es el camino ms fcil, no siempre es el mejor porque se tender hacia la mediocridad, ya que con el tiempo anularemos a los grandes talentos, como comento en mi artculo sobre la gestin del conflicto. LAS NECESIDADES DE MASLOW Segn Maslow, las personas necesitan cubrir las necesidades inferiores y segn lo voy haciendo, voy creando las necesidades de orden superior. As vamos escalando en la pirmide, hasta que finalmente, solo un mnimo de poblacin llega arriba, ya que poca gente tiene todo cubierto. Pero es muy importante ser consciente que nuestro esquema de motivacin cambia, segn cambian las circunstancias (ej. nacimiento de un hijo, expediente de regulacin). Las filosofas orientales, creen en una pirmide invertida. Ellos parten de la autorrealizacin, y a desde ella van generando los dems escalones. A m personalmente me gusta ms esta visin, ya que segn esta visin, todo parte desde nosotros mismos y por tanto, nosotros somos los que podemos completarnos la pirmide motivacional.

 CENTRARSE EN LOS FACTORES INTRNSECOS Los jefes tienen que motivar con los factores intrnsecos ya que son sostenibles en el tiempo puesto que dependen de las motivaciones de cada uno. Estos factores tienen la gran ventaja que permiten sacar lo mejor de cada uno, son ms baratos y a largo plazo son mejores. El problema que presentan es que cuesta mucho ms esfuerzo. Para centrarnos en los factores intrnsecos tenemos que dar a la persona: - Sentido -Completar visin -Cambiar tareas -Ayudarles a ser expertos - Incrementar libertad. Delegar y pedir opinin - Incrementar competencias. Ensear y dar feedback BUSCAR SOLUCIONES Cuando se cometan errores, no he de centrarme en buscar las causas, sino en buscar soluciones y en cmo evitar que la situacin se repita en un futuro. Tenemos que mirar hacia delante y dado que nos encontramos en una situacin, lo prctico es salir de ah y hacer lo posible porque no vuelva a ocurrir.

EL FEEDBACK El feedback es una parte muy importante en la gestin de equipos, ya que permite a los colaboradores saber cmo lo estn haciendo. No es bueno dar exclusivamente feedback negativo, sino cuando las cosas salen bien tambin tengo que darlo. En un Feedback, lo mejor es no dar rodeos y decir directamente lo que hemos observado. No debemos de interpretar, sino simplemente fijarnos en los hechos. Tampoco debemos el preguntar por qu ha ocurrido as, ya que me darn justificaciones. EL MARGEN DE MANIOBRA Todos podramos ser buenos gestores de personas si pudisemos hacer lo que nos gustara, pero nuestro margen de maniobra que tengamos ser limitado. Muchas decisiones no dependern de nosotros, otras irn en contra de la poltica de la empresa, otras colisionarn con nuestros jefes, etc.

2.4 Equipos jerrquicos vs equipos democrticos Equipos jerrquicos Equipos democrticos

Desventajas Se suele promover a la gente con Su rendimiento es bajo, ya que todos mayor tiempo en el equipo Requieres de la presencia de integrantes de alto rango para el cumplimiento del trabajo El esquipo est enfocado a los integrantes deben estar de

acuerdo antes de actuar Ausencia de autoridad y

responsabilidad personalizada, por lo que se requiere de un grupo de personas con ciertos perfiles de autogestin Donde laboran

proyectos importantes

Este modelo de trabajo se emplea mas que nada en las empresas ya que por su estructura organizada la administracin puede llevar un buen control de sus integrantes

En este modelo de trabajo se emplea ms que nada en las organizaciones informales, ya que estas buscan un bien comn para todos sus

integrantes, por lo cual todos los integrantes cargan con parte del trabajo

Metodologa del anlisis estructurado de sistemas. Jess barranco de Areba

2.5 La importancia de la comunicacin

La comunicacin es uno de los pilares bsicos en los que se apoya cualquier tipo de relacin humana y es provechosa en prcticamente todas las esferas de la actividad humana. Es crucial para el bienestar personal, para las relaciones ntimas, nos ayuda a superar situaciones delicadas, resolver conflictos, expresar sentimientos, defender nuestros intereses, evitar malas interpretaciones, etc. Componentes de una buena comunicacin La comunicacin interpersonal implica no solamente las palabras que se utilizan al hablar, sino tambin gestos, expresin facial, mirada, tono de voz, nfasis, movimientos de las manos, etc. No es importante solamente lo que se dice, sino tambin cmo se dice. Las peculiaridades de cada uno a la hora de expresarse suelen reflejar algunas caractersticas de su personalidad. Es importante tener en cuenta que en la comunicacin juegan un papel importante las actitudes personales, ya que indican hasta qu punto estamos preparados para escuchar lo que los dems tienen que decir y la interpretacin que hacemos de lo que hemos odo. Si aprendemos a comunicarnos correctamente seremos capaces de expresar lo que queremos sin crear tensiones ni herir sentimientos.

http://www.soyborderline.com/documentacion-y-articulos/documentacion-variadatrastornos/3135-la-importancia-de-la-comunicacion.html

2.6 Agilidad de los equipos de trabajo

Los equipos de trabajo que son efectivos producen ms ideas y ms informacin que trabajadores laborando a solas. El trabajo en equipo se traduce en mejores decisiones y resultados debido a la diversidad de atributos y percepciones de los miembros del equipo. Un equipo de trabajo (teamwork) es una unidad de dos o ms personas con habilidades complementarias que estn comprometidas en un propsito comn y con un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual establecen normas colectivas de rendicin de cuentas (accountability).

Esta definicin contiene tres puntos clave para recordar. Uno, los equipos pueden ser ms grandes, pero la mayora tiende a ser pequeo, con menos de 15 personas. Dos, las personas del equipo trabajan conjuntamente sobre una base continua por toda la duracin del equipo. Tres, las personas del equipo comparten una meta, ya sea construir una casa, disear un espectculo masivo o lanzar un transbordador al espacio. En las organizaciones modernas es cada vez ms frecuente que algunas tareas sean asignadas a personas conformando un equipo de trabajo. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. Un dirigente puede poner juntos a un grupo de personas pero nunca construir un equipo. Extensas investigaciones en los locales de trabajo han confirmado que hay indudablemente algunas diferencias entre equipos y grupos. El concepto de equipo implica una sensacin de misin compartida y de responsabilidad colectiva, mientras el compromiso dentro de un grupo podra no ser tan fuerte. Los miembros de un equipo tienen metas o tareas comunas; los miembros de un grupo muchas veces trabajan ms independientemente. Los miembros de un grupo tienen un lder fuerte, mientras que un equipo tiene roles de liderazgo compartidos. En un equipo hay rendicin de cuentas individual y mutua; en contraste un grupo enfatiza la rendicin de cuentas individual. Los equipos son caracterizados por la igualdad, donde no hay individuos???Estrellas??? y cada cual suprime su ego individual para el bienestar de todos. Es importante tener en mente que estas distinciones probablemente reflejen solamente cuestiones de grado. Los equipos tambin pueden ser considerados como grupos altamente especializados.

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/68234/Los-Equipos-de-Trabajo-Efectivos.html

2.7. Equipos de trabajo colaborativos y a distancia.

La importancia de los equipos de trabajo La creciente aceptacin y uso de equipos de trabajo sugiere que su uso ofrece muchas ventajas, varias de las cuales son las siguientes: Primero, en una situacin de equipo es posible alcanzar sinergia, donde el producto total del equipo excede a la suma de varias contribuciones individuales. La sinergia involucra cooperacin creativa, lo que se ha descrito como que dos manos trabajando juntas tienen un rendimiento varias veces mayor que unas manos trabajando separadas. Segundo, los miembros del equipo a menudo evalan el racionamiento de otro, con lo que el equipo tiene mayores probabilidades de evitar errores mayores. Este hbito de apoyarse mutuamente ayuda a los equipos a tomas mejores decisiones y pueden darle a la organizacin inmunidad contra sorpresas disruptivas. Tercero, los equipos pueden y lo hacen, contribuir bien a la innovacin y al mejoramiento continuo. Adems de acelerar la toma de decisiones y la innovacin, los miembros del equipo obtienen mayores satisfacciones de sus trabajos. Finalmente, siendo miembro de un equipo se hace posible satisfacer ms necesidades que una persona trabajando sola, entre ellas estn la necesidad de afiliacin, seguridad, auto estima y auto realizacin.

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/68234/Los-Equipos-de-Trabajo-Efectivos.html

2.8 Asignacin de roles y/o funciones

La asignacin de roles es un tema que siempre es un problema, sobre todo para organizaciones pequeas. Uno de los roles que causa ms conflicto es el de QA (Quality Assurance) porque normalmente no existe esa funcin o proceso en la organizacin y no es claro de dnde sacarlo. Asignacin de las funciones de QA en organizaciones de diferentes tamaos En organizaciones pequeas el QA puede llevar funciones y tareas que no demandan mucho esfuerzo continuo, por ejemplo actividades de soporte y mantenimiento a aplicaciones, de manera que puede revisar sin problema los proyectos de desarrollo. En este caso las funciones de procesos, mtricas y capacitacin se pueden complementar con otros recursos. Mientras que las pruebas se realizan por los recursos que no participaban en el proyecto donde normalmente el lder funge como analista y eventualmente programador. En organizaciones con mayor disponibilidad de recursos donde los equipos de proyecto estn estructurados por producto, proyectos, plataformas o clientes, el QA normalmente es una persona o grupo independiente que adems participa en los grupos de procesos, mtricas y capacitacin. Dudas sobre el rol de QA Qu pasa cuando buscando la flexibilidad en un proceso se definen roles con caractersticas que en un principio no se pueden cumplir con los recursos que se tienen, o se cumplen parcialmente? Se cuestiona esto en el SCAMPI? Si el proceso menciona un rol es estrictamente necesario que dicho rol se utilice? Sobre la primera pregunta lo que se debe analizar en el momento de definir los roles de los procesos es la estructura de la organizacin y las funciones y responsabilidades que se vayan a asignar a cada rol. No necesariamente una persona desempea un solo rol pero tampoco podemos hacer que se sobrecarguen sus tareas. Normalmente los procesos se crean tomando en cuenta un proceso general pero en cada proyecto se hacen ajustes y consideraciones que se realizan durante las etapas de planificacin y quedan reflejados en matrices de responsabilidades donde a cada miembro del equipo del proyecto se le asignan los roles que debe desempear. En un SCAMPI posiblemente no cuestionen si un rol se hace o no, lo que cuestionaran es si una actividad se hizo, qu evidencia qued, cmo se acordaron los compromisos y se asignaron las responsabilidades. En resumen no es tanto un problema del rol, sino de la actividad que se deja de hacer si esa responsabilidad no se le asigna a alguien ms.

2.9 Controles Administrativos (generacin de polticas y diseo de procedimientos.

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.

Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema del control. El control es una funcin administrativa, es decir es una labor gerencial bsica, que puede ser considerada como una de las ms importantes para una ptima labor gerencial. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin. El control como fase del proceso administrativo A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos. La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la ptima utilizacin de los recursos. El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificacin y las reas de desempeo. Adems incluiremos el estudio de 3 casos prctico que presenta la empresa Bikesports C.A. en sus departamentos de administracin, finanzas y mercadeo. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.

DISEO DE PROCEDIMIENTOS
La mayora de las oficinas existen gracias resultado de la necesidad que surge de tener un sistema para comunicar y procesar la informacin. Para disear un sistema de procesamiento y manejo de informacin se debe proceder como sigue: El diseador debe determinar cul es la informacin requerida tomando siempre en cuenta que ste es un paso crucial. Se debe eliminar las necesidades ficticias de informacin. Luego especificar la forma como esto va a lograrse en trminos del medio de comunicacin que va a usarse, los documentos que se usarn y la forma especfica, en que se registrar, procesar, archivar y recuperar la informacin, cmo se harn los clculos, etc.

Entonces el enfoque general consiste en establecer primero las trayectorias del flujo de informacin en forma esquemtica y despus establecer alrededor de esto, el sistema de comunicacin y manejo de papeles. Un auxiliar que se sugiere para este proceso es la carta de requisitos y fuentes de informacin que se detalla a continuacin. Esta carta es el resultado de una anlisis detallado de la informacin requerida por el sistema y del sistema y de las mejores fuentes de obtencin d esta informacin.

Con base en esto, el diseador puede decidir cul ser el flujo de documentos y de cualquier otro medio de comunicacin que vaya a usarse y cules sern el diseo de los documentos, los mtodos para ejecutar las operaciones necesarias, los archivos necesarios, etc.

http://gestiondeempresas.org/diseno-procedimientos/

2.10 Crculos de calidad

Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la direccin. Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.

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