Projektowanie I Modelowanie Procesów Biznesowych

Tomasz Bździuch
Modelowanie procesów biznesowych

SPIS TREŚCI
1. PODSTAWY MODELOWANIA PROCESÓW BIZNESOWYCH ..........................................................................3

WSTĘP ....................................................................................................................................................................3
1.1. PROJEKT A PROCES .............................................................................................................................................6
1.2. PODEJŚCIE PROCESOWE .......................................................................................................................................7
1.3. STRUKTURA PROCESÓW .......................................................................................................................................7
2. MODELOWANIE PROCESÓW ................................................................................................................... 11
WSTĘP ................................................................................................................................................................. 11
2.1. CELE MODELOWANIA ....................................................................................................................................... 12
2.2. SIPOC........................................................................................................................................................... 13
2.3. BPMN .......................................................................................................................................................... 14
3. CMMI MODEL DOJRZAŁOŚCI ................................................................................................................... 18
3.1. CZYM JEST CMMI? ......................................................................................................................................... 18
3.2. MODELE CMMI ............................................................................................................................................. 19
3.3. POZIOMY DOJRZAŁOŚCI CMMI.......................................................................................................................... 22
3.3.1. Poziomy dojrzałości CMMI ................................................................................................................ 22
3.3.2. Poziomy zdolności CMMI .................................................................................................................. 25
4. WYKORZYSTANIE METODYK W PROJEKTOWANIU PROCESÓW BIZNESOWYCH ......................................... 27
4.1. AGILE ........................................................................................................................................................... 27
4.2. ITIL............................................................................................................................................................... 28
4.3. MODELOWANIE PROCESÓW .............................................................................................................................. 32
4.4. BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) ......................................................................................................... 33
4.5. BPR (BUSINESS PROCESS REENGINEERING) ......................................................................................................... 39
4.6. QUALITY MANAGEMENT (ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ) ................................................................................................ 41
Metoda 5 Why............................................................................................................................................. 41
Diagram Ishikawy ........................................................................................................................................ 42
Diagram Pareta............................................................................................................................................ 42
Lean manufacturing .................................................................................................................................... 43
TQM (Total Quality Management) .............................................................................................................. 45
str. 2
1. PODSTAWY MODELOWANIA PROCESÓW BIZNESOWYCH
WSTĘP
Proces, to aktywności podejmowane w celu osiągnięcia zamierzonego celu. Proces musi być jasno
zdefiniowany, musi czytelnie i w sposób prosty określać drogę od punktu A do punktu B. Proces musi
posiadać główne atrybuty, takie jak:
− Reakcja na określony czynnik uruchamiający proces.
− Mierzalność.
− Określony rezultat.
− Główni uczestnicy procesu (Stakeholders).
Jednocześnie każdy proces zawiera następujące podstawowe elementy (patrz: rysunek poniżej):
Proces a proces biznesowy

Proces, to zespół aktywności, który ma za zadanie przynosić wartość z punktu widzenia posiadanych
przez organizację zasobów. Proces powinien być zaplanowany, koordynowany oraz udokumentowany.
str. 3
Proces biznesowy ma podobne założenia, ale dodatkowo będzie on podlegał stałemu mierzeniu i mo-
nitorowaniu oraz poszukiwał sposobów poprawy. Jego głównym zadaniem jest dostarczenie wartości
dla klienta bądź organizacji.
Przykład:
Zarządzanie zdarzeniem w organizacji
str. 4
Inaczej natomiast spojrzymy na proces biznesowy w organizacji. Na pierwszym etapie zadamy sobie
pytanie, czy rzeczony proces przynosi wartość organizacji i jaki jest cel podejmowania tych działań.
Następnie zdefiniujemy inne cele:
− Zdarzenie ma miejsce (wejście).
− Analiza konsekwencji i decyzja, jakie akcje podjąć i w jakiej sekwencji.
− Podjęcie działań w celu rozwiązania zdarzenia.
− Podsumowanie i akcje naprawcze.
− Czy proces spełnił swoje zadanie?
Ważne, że w modelowaniu procesów biznesowych większość pośrednich dokumentów ma charakter

nieformalny. Oznacza to rozbieżność pomiędzy przepływem pracy a egzekucją procesów. Jeśli więc
chcemy wspierać procesy biznesowe przez zarządzanie strumieniem przepływu, trzeba go redefiniować
od początku, tak aby utracił wszystko, co łączyło go z poprzednimi procesami biznesowymi.
Systemy zarządzania przepływem pracy (Workflow Management System – WFMS) są szczegól-
nym rodzajem współpracy, która dobrze wspiera określone procesy w bardzo rozproszonych organiza-
cjach. System zarządzania przepływem pracy jest systemem komputerowym, który kontroluje przepływ
pracy (procesów biznesowych) pomiędzy ludźmi w zależności od ich roli w organizacji. Przepływ pracy
opisany jest przez szczegółowy model biznesu transakcji. Każda transakcja biznesowa składa się z ze-
stawu zamówionych logicznie podstawowych funkcji, które dzięki technologii WFMS pozwalają na zna-
czące ulepszenia wydajności. Informacja nie jest już tylko na papierze, a czas przepustowości – szcze-
gólnie interesujący z punktu widzenia klienta – jest znacznie skrócony.
Uruchomienie warunkowe umożliwia modelowanie tej sytuacji. Jest aktywne, gdy warunek biznesowy
jest spełniony, aby rozpocząć proces.
Zadanie serwisowe służy do automatycznego generowania pliku PDF na zamówienie zakupu. To za-
danie wykonywane jest bez interwencji człowieka za pośrednictwem automatycznego zgłoszenia lub
usługi sieciowej.
str. 5
Zlecenia zakupu muszą być zatwierdzone przez szefa administracyjnego. Musi on przeanalizować PDF
zamówienia zakupu i zdecydować, czy je zatwierdzić, czy nie.
W celu zsynchronizowania aktywnych przepływów znajdujemy dwie bramki. Ekskluzywna brama syn-
chronizuje przepływy związane z działaniami Wysyłanie zamówienia do systemu ERP oraz aktualizacji
ERP. W ten sam sposób brama równoległa łączy ścieżki rozłączone wcześniej. Gdy obie ścieżki dotrą do
tej bramy, proces zakończy się na skutek zdarzenia końcowego.
Różnice między mapą procesu a flowchartingiem:

a. Mapa procesu (Process Mapping):
− Prosty i jasny przepływ.
− Skondensowany opis (wersja kompaktowa).
− Umożliwia mnogość rozwiązań wynikających z wejścia i wyjścia do procesu.
− Wszyscy są w stanie go zrozumieć, nie tylko osoby rozumiejące mapę przepływu.
− Identyfikuje problem w procesie.
− Angażuje interesariuszy podczas rozwoju procesu – odpowiedzialność za proces.
b. Flowcharting:
− Niejasny, ale łatwy do naśladowania.
− Angażuje więcej przestrzeni.
− Zmienia proces w diagram.
− Nie identyfikuje problemów.
1.1. PROJEKT A PROCES

Projekt, to organizacja tymczasowa powołana w celu dostarczenia jednego lub więcej produktów
biznesowych według uzgodnionego uzasadnienia biznesowego.
Cechy projektu:
− Zmiany.
− Tymczasowość.
− Wielofunkcyjność.
− Unikalność.
− Niepewność.
Proces, to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku których powstaje okre-
ślony efekt (rezultat) działania (produkt, usługa), z którego korzysta klient (zewnętrzny lub wewnętrzny).
str. 6
Cechy procesu:
− Reakcja na określony czynnik uruchamiający proces.
− Mierzalność.
− Przynosi określony rezultat.
− Główni uczestnicy procesu (Stakeholders).
− Powtarzalność.
Zarządzanie procesem
Podejście procesowe – każda organizacja (przedsiębiorstwo, instytucja) jest zbiorem procesów. Procesy
te wzajemnie się przeplatają. Ich identyfikacja pozwala na lepsze zrozumienie tworzenia wartości.
Usprawnienie i stałe doskonalenie procesów zwiększa efektywność funkcjonowania organizacji oraz
stopień zadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
1.2. PODEJŚCIE PROCESOWE

Obiektem zainteresowania orientacji procesowej są nie tylko komercyjne przedsiębiorstwa przemy-
słowe, ale również przedsiębiorstwa użyteczności publicznej i różnego rodzaju organizacje non profit
oraz instytucje (w tym samorządowe). Dotyczy to nie tylko procesów materialnych (wytwórczych), ale
także procesów niematerialnych (informacyjnych).
1.3. STRUKTURA PROCESÓW

A. Dekompozycja procesu definiuje kluczowe obiekty, upraszczając strukturę procesu i czyniąc ją
bardziej przejrzystą. Strefa procesu biznesowego może być podzielona na grupy procesów. W każ-
dej grupie może znajdować się skończona grupa procesów biznesowych. Proces to struktura, która
może zostać rozbita na kroki i aktywności.
B. Typy procesów zdefiniowane są na podstawie roli danego procesu. Różnica między poziomami
wynika z koncentracji na planowaniu i kontroli – procesy zarządzające. Procesy główne koncentrują
się na produkcji i wyniku procesu, natomiast te, które pozwalają funkcjonować głównym procesom,
to procesy wspierające.
C. Natura procesu jest kategoryzowana i identyfikowana na zasadzie kompleksowości procesu i jego
wyniku.
D. Klasyfikacja poziomów.
A. Dekompozycja procesu
− Obszary procesowe, to wysoko poziomowe zagregowane grupy procesów. Obszary tworzą
ramy oraz definiują naturę grup procesowych. Poszczególne kompetencje biznesowe mogą być
opisane przez obszary procesowe, które definiują, jakie procesy są potrzebne do zrealizowania
celów biznesowych.
str. 7
− Grupa procesowa, to zbiór procesów. Grupa procesowa jest elementem obszaru procesowego.
Ogólnie rzecz biorąc, grupa procesowa zapewnia specyficzne zdolności przedsiębiorstwa do ob-
sługi delegowanego centrum operacyjnego w przedsiębiorstwie lub do obsługi jego infrastruktury.
Przykłady sukcesu osiągniętego przez procesy w ramach grupy procesowej obejmują dowolny
dobrze skomponowany zestaw procesów, które umożliwiają przedsiębiorstwu produkowanie spój-
nego produktu na potrzeby wewnętrznej lub zewnętrznej konsumpcji oraz rozwiązują konkretny
problem biznesowy.
− Proces, podobnie jak grupy procesowe, ma charakter konceptualny. Wraz z innymi procesami
stanowi łańcuch tworzenia wartości w ramach całego cyklu życia procesu, który jest konieczny
i wystarczający, aby cele biznesowe grupy procesowej mogły zostać zrealizowane. Każda grupa
procesowa składa się z zestawu procesów wymaganych do zaplanowania, przygotowania i dostar-
czenia wartościowych wyników.
− Krok procesowy jest jednostką roboczą, która jest związana z dokładnie jednym obiektem i jest
wykonywana przez jedną osobę.
Specyfika kroków związanych z procesem opiera się na dwóch czynnikach. Pierwszym jest natura
procesu, który pozwala na zdefiniowanie kluczowych etapów, a drugim czynnikiem jest relacja mię-
dzy poszczególnymi krokami procesu. Czyli, jakie aktywności powodują przejście dalej. Definiujemy
kluczowe kroki, a potem łączymy je w logiczną całość za pomocą aktywności, które zawiera każdy
krok. Pozwala to płynnie przejść z jednego kroku do drugiego. Na przykład: w procesie zamawiania
jedzenia są kroki: zdefiniuj potrzebę, zamów, dostarczenie, konsumpcja. Oraz aktywności: przegląd
menu, wybór dania, jaka aplikacja lub medium (telefon czy internet) zostaną użyte itd. Końcowy
krok, czyli decyzja powoduje przepływ do kolejnego kroku procesowego.
Istnieje pięć głównych kroków procesu:

1. Odpowiada na żądanie.
2. Udostępnia lub publikuje dane wyjściowe.
3. Dostarcza lub publikuje dane wyjściowe i potwierdza ich otrzymanie.
4. Współpracuje w celu wyprodukowania wspólnego produktu.
5. Monitoruje i odpowiada.
− Działania/aktywności procesu są klasyfikowane na każdym z jego etapów. Działania opisują

pracę. Każda czynność wykorzystuje elementy wejścia do procesu w celu dostarczenia rezultatu.
Aktywności procesowe dostarczają szczegółowych informacji na temat pełnego zestawu działań
wymaganych do wytworzenia wyjścia z procesu. Działalność jest częścią rzeczywistego systemu
pracy fizycznej, którą należy wykonać, aby wypełnić dany krok lub fazę procesu.
Na tym poziomie jesteśmy w stanie ujawnić i uchwycić poszczególne elementy, które pracownik
musi rozumieć, aby wykonać ten krok.
str. 8
Aktywności procesowe:
 Czynniki inicjujące.
 Koszty.
 Wartość procesu.
 Raportowanie stanu procesu.
 Automatyzacja procesu.
 Ryzyka.
 Model operacyjny.
B. Typy procesów
 Procesy zarządzania:
– Strategia i planowanie.
– Budżet.
– Zgodność ze standardami.
 Procesy główne:
– Projektowanie i budowanie.
– Przetwarzanie.
– Dostarczanie.
 Procesy wspierające:
– Księgowość.
– Usługi IT.
– Zatrudnienie/HR.
C. Natura procesu
 Planowanie strategiczne
– Główne cele procesu.
– Jaki ma być cel procesu?
– Co sprawi, że proces będzie unikalny?
– Co jest potrzebne, żeby dostarczyć proces?
– Jak odróżnimy naszą usługę od innych?
 Proces główny
– Jakie funkcje będzie spełniał proces?
– Gdzie/Kto/Komu/Jak?
– Kluczowe czynniki procesu.
– Jaki będzie rezultat?
str. 9
 Procesy wspierające
– Elementy potrzebne do dostarczenia procesu nie będące jego kluczową częścią.
– Umowy, kontrakty.
– Ludzie z zewnątrz.
D. Klasyfikacja poziomu
 Strategiczny.
 Taktyczny.
 Operacyjny.
Szczególne znaczenie ma umiejętne zarządzanie procesami logistycznymi nie tylko w przemyśle,

usługach i handlu, ale również w administracji.
Pozwala na osiągnięcie wielowymiarowych efektów strategicznych, w tym wzrostu sprawności dzia-
łania i elastyczności. Podejście procesowe podnosi wartość organizacji.
Konieczne staje się zatem wdrożenie całościowego myślenia procesami, to znaczy myślenia i działania
w kategoriach powiązanych ze sobą czynności. Zgodnie z założeniami podejścia procesowego należy do
systemu zarządzania w przedsiębiorstwie podchodzić globalnie – począwszy od zidentyfikowania wyma-
gań i oczekiwań klienta, poprzez ustalenie, wdrożenie i zarządzanie procesami, zapewnienie niezbęd-
nych do realizacji procesów zasobów: pomiarów i analizy wyników procesów, doskonalenie systemu, aż
po zadowolenie klienta.
str. 10
2. MODELOWANIE PROCESÓW
WSTĘP
BPM (Business Process Management) polega na iteratywnym podejściu do dostarczenia usługi. Two-
rzy zwizualizowany przebieg procesu oraz pozwala kontrolować jego biznesowy przebieg. Celem jest
dostarczenie założonego celu biznesowego dzięki wykonaniu kolejnych kroków procesu. Głównym celem
procesu jest realizowanie strategii biznesowej danej organizacji. Pomóc w tym może wprowadzenie
metodyki BPM, która pozwala osiągnąć strategiczne imperatywy organizacji.
BPM umożliwia zdefiniowanie oraz wykorzystanie w organizacji zarządzania procesami oraz wsparcie
inicjatyw strategicznych. BPM pozwala na poprawę jakości, redukcję kosztów, redukcję czasu wejścia
na rynek oraz dostęp do nowych rynków, wzrost satysfakcji klienta, wzrost zysków.
Business Process Management (BPM)

Zarządzanie procesami biznesowymi (ang. business process management, BPM), to podejście do
zarządzania koncentrujące się na optymalizacji przebiegu procesów biznesowych w organizacjach. Cho-
ciaż wydaje się to niezbyt skomplikowane, rzeczywistość jest taka, że w większości organizacji czynności
te są albo słabo wykonywane, albo nie są wykonywane w ogóle. Rysunek poniżej pokazuje przepływ
strategii do planu operacyjnego i wskazuje, ż e strumienie procesowe są szarym obszarem, ale gdy są
prawidłowo wykonywane, mogą zapewnić organizacjom osiągnięcie wymaganych wyników. BPM wydaje
się proste, ale jest sprzeczne z tradycyjnym myśleniem kierowniczym. Zdecydowana większość zespołów
kierowniczych stara się jedynie zapewnić swoim organizacjom funkcjonalny schemat organizacyjny.
Mają oni niewiele wiedzy lub nie rozumieją, w jaki sposób praca jest osiągana w rzeczywistości.
Każda inicjatywa dotycząca procesów biznesowych musi zaczynać się od silnego komponentu zarzą-
dzania procesami, takiego jak BPM, w celu określenia, które procesy wymagają udoskonalenia, przepro-
jektowania lub reorganizacji. Pozwala to wyeliminować lub zmniejszyć działania, które powodują naj-
więcej kosztów dla firmy, największą liczbę błędów, zmarnowany czas, zmarnowane zasoby itp. Wpraw-
dzie procesy mogą być zautomatyzowane, ale jak wspomniano, usprawnienie procesu nie zawsze polega
jedynie na automatyzacji. Prawdziwym celem BPM jest nie tylko automatyzacja procesów, ale i zdobycie
kontroli nad podstawowymi procesami biznesowymi oraz zarządzanie nimi.
Najprostsza definicja procesu biznesowego mówi, że jest to „sekwencja kroków wykonanych w da-
nym celu”. Tak więc proces jest z góry określonym kierunkiem działania i stałym planem, aby ludzie
postępowali zgodnie z powtarzającymi się zadaniami w sposób systematyczny. Proces to tłumaczenie
ogólnych planów i polityk na standardowy wzór decyzji i działań. Określa wymagane działania oraz
str. 11
harmonogram i kolejność ich wykonania. Proces biznesowy to zbiór powiązanych, zorganizowanych

działań lub procesów (łańcuch zdarzeń lub działań), które wytwarzają określony produkt albo usługę
dla konkretnego klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) lub dla organizacji. Proces biznesowy zwykle
wymaga kilku dodatkowych funkcji, np. operacji, logistyki, sprzedaży, technologii informatycznych (IT),
finansów i legalności.
2.1. CELE MODELOWANIA

Już w 1923 r. Henry Ford (producent samochodów w USA) zanotował: „Jeśli jest coś, czego nie
potrafimy zrobić wydajniej, taniej, lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili, i powinniśmy
zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my”.
Modelowanie procesów biznesowych to działania związane z transformacją wiedzy o funkcjonowaniu

wybranego obszaru (biznesowego) w modele odwzorowujące procesy realizowane w organizacji.
W procesie biorą udział następujące postaci:

− Process owner (właściciel)
− Process manager (kierownik)
− Process practitioner (wykonawca)
Notacja biznesowa
Notacja to określony zestaw symboli (język graficzny) oraz zasady ich użycia. Zestaw ten służy do
wizualizacji przebiegu procesu oraz innych związanych z nim elementów.
Cechy notacji:
− Jest jednoznaczna.
− Jest mierzalna.
− Ma swoją gramatykę.
− Umożliwia wytwarzanie połączeń.
− Musi być użyteczna biznesowo.
− Dostarcza produkt.
− Ma swoją semantykę.
− Ma unikalne symbole.
Skuteczne wykorzystanie notacji biznesowej pozwala na ujęcie skomplikowanych procesów na róż-

nych poziomach szczegółowości, co umożliwia skupienie się na poziomie najbardziej adekwatnym do
potrzeb oraz na jego kluczowych elementach.
str. 12
Tworzone modele pozwalają na:

− bardziej precyzyjny zapis procesu (dzięki notacji graficznej) niż wyrażany za pomocą języków natu-
ralnych;
− wykorzystanie informatycznych narzędzi wspomagających przede wszystkim w symulacjach i anali-
zach, co pozwala przetestować nowe koncepcje oraz ich wpływ na organizację;
− wykorzystanie baz modeli jako zasobów wiedzy biznesowej danej firmy lub organizacji;
− użycie systemów informatycznych automatyzujących procesy, np. systemy zarządzania przepływami
pracy, przetwarzanie bezpośrednie itp.
2.2. SIPOC
SIPOC – narzędzie używane przez zespół do zidentyfikowania wszystkich elementów procesu przed
rozpoczęciem jego realizacji zgodnie z przyjętymi zasadami oraz uzgodnionymi kryteriami. Pomaga zde-
finiować całościowy projekt, który może nie być optymalnie zdefiniowany i zazwyczaj jest stosowany
w fazie pomiarowej metody DMAIC Six Sigma. Diagram SIPOC podpowiada zespołowi, aby rozważył
w procesie wpływ i zaangażowanie dostawców, wejść oraz składowych procesu (nad poprawą którego
zespół pracuje), rezultatów procesu oraz jego odbiorców.
Termin SIPOC jest akronimem angielskich słów:

− S – dostawca (ang. supplier), podmiot, który dostarcza informacje, zasoby do realizowanego procesu.
− I – wejście (ang. input), informacje, zasoby dostarczane przez dostawcę.
− P – proces (ang. process), powiązane czynności przekształcające wejście w wyjście.
− O – wyjście (ang. output), informacje, zasoby dostarczane przez proces.
− C – klient (ang. customer), podmiot, który otrzymuje efekt wyjściowy.
Kolejne kroki budowania SIPOC:

− stworzyć środowisko sprzyjające budowaniu SIPOC;
− zbudować prostą mapę procesu, aby widzieć cały jego przepływ;
− zbudować efekt końcowy;
− zidentyfikować klienta;
− zidentyfikować wkład;
− zidentyfikować dostawców.
str. 13
2.3. BPMN
Business Process Modeling Notation – notacja modelowania procesów biznesowych. BPMN dostar-
cza biznesowi możliwość definiowania i zrozumienia wewnętrznych i zewnętrznych procedur za pomocą
diagramu procesów biznesowych, która da organizacji możliwość komunikacji opartej o przyjęte standardy.
Cechy BPMN / właściwości:

− Jeden rodzaj diagramu BPD (Business Process Diagram).
− Służy jedynie do modelowania procesów biznesowych.
− Modeluje tylko przepływ sterowania, a nie przepływ danych(dane mogą być opisywane dodatkowo).
− Nic nie mówi o strukturze i dostępie do danych (zwłaszcza w przekroju bezpieczeństwa).
− Nie najlepiej odwzorowuje organizację firmy.
BPMN 2.0 notacja modelowania procesów biznesowych

Notacja modelowania procesów biznesowych (BPMN), to graficzna notacja opisująca logikę kroków
w procesie biznesowym. Niniejsza notacja została zaprojektowana specjalnie do koordynowania se-
kwencji procesów oraz wiadomości, które przepływają między uczestnikami różnych działań.
Dlaczego ważne jest, aby modelować z BPMN?
− BPMN jest międzynarodowym standardem modelowania procesów.
− BPMN jest niezależny od metodologii modelowania procesów.
− BPMN tworzy standardowy most, który pozwala bezkonfliktowo wdrażać procesy biznesowe.
− BPMN umożliwia modelowanie procesów w ujednolicony i znormalizowany sposób, tak aby wszyscy
w organizacji mogli się wzajemnie zrozumieć.
Wprowadzenie do BPMN
Notacja modelowania procesów biznesowych (BPMN) zapewnia wspólny język, który pozwala na ko-
munikowanie się procesów w sposób jasny, kompletny i efektywny. W ten sposób BPMN definiuje no-
tację i semantykę diagramu procesów biznesowych (Business Process Diagram – BPD). BPD to
schemat oparty na technologii „Flowchart”, zaprojektowanej w celu przedstawienia graficznej sekwencji
wszystkich czynności, które mają miejsce podczas procesu. Obejmuje również wszystkie względne in-
formacje potrzebne do analizy.
BPD jest diagramem przeznaczonym dla analityków procesów, którzy projektują procesy, kontrolują je
i zarządzają nimi. W diagramie BPD znajduje się szereg elementów graficznych pogrupowanych w kategorie.
Podstawowe pojęcia
W tej sekcji przedstawiono podstawowe określenia dotyczące modelowania procesu przy użyciu
BPMN. Pokazują one, jak można modelować wiele sytuacji biznesowych przy użyciu BPMN. Schematy
nie będą przedstawione kolejno, pozwolą jednak zrozumieć wykorzystanie elementów BPMN w rzeczy-
wistym procesie biznesowym.
str. 14
Możemy zidentyfikować następujące typy elementów, które opisują zachowanie procesu:

− Zadania –reprezentują wykonaną pracę.
− Zdarzenia – w tym przypadku są one używane tylko w celu zidentyfikowania początku i końca procesu.
− Bramy – reprezentowane przez diamenty elementy decyzji, które wskazują punkt rozgałęzienia prze-
pływu. Elementy takie są połączone liniami sekwencyjnymi w celu przedstawienia sposobu przepływu.
− Zdarzenie końcowe – wskazuje na zakończenie procesu, gdy wnioskodawca został odrzucony,
kredyt nie został zatwierdzony lub kwota pożyczki nie została wypłacona.
Zadanie Zdarzenie Brama Zdarzenie końcowe
Brama decyzyjna pozwala na skierowanie działań procesowych, oznacza, że trasy nie są wyłączne
i że można wybrać jedną lub więcej spośród dostępnych opcji.
Aby zapewnić kontynuowanie procesu tylko wtedy, gdy zostały wykonane niezbędne czynności, in-
tegracja lub synchronizacja jest używana jako inna brama integracyjna, dzięki czemu przepływ może
zachodzić, gdy wszystkie aktywne ścieżki zostaną połączone. Na przykład wysyłanie wiadomości mode-
lowane za pomocą skryptów .To zadanie pozwala na wykonanie skryptów zdefiniowanych przez osobę
modelującą proces.
Kolejnym kształtem, który znajduje się w przepływie, jest brama zdarzenia. Ta brama stanowi
punkt decyzji w procesie, w którym wybór ścieżki zależy od zdarzeń, a nie od danych procesowych.
Jeśli jesteśmy właśnie w trakcie procesu, zajdą tylko dwa zdarzenia. Zdarzenia początkowego już nie
będzie, pojawi się tylko zdarzenie pośrednie, a po jego zakończeniu – zdarzenie końcowe (na przykład
jeśli klient nie udzieli odpowiedzi na ofertę po określonym czasie, proces zakończy się w momencie
zakończenia zdarzenia końcowego).
Brama decyzyjna Skrypt Brama zdarzenia Zdarzenie pośrednie
W przypadku gdy klient daje pozytywną odpowiedź na zapytanie ofertowe, musi rozpocząć się kolejny
proces – produkcji/dostawy itp. Jest to przedstawione na diagramie przez podproces, który jest zbiorem
czynności z logiczną sekwencją (proces). Ten podproces to działania, które odpowiedni dział/osoba musi
wykonać w celu dostarczenia usługi klientowi. Proces kończy się, gdy dotrze do zdarzenia końcowego.
str. 15
Elementy/obiekty przepływu
Są to główne elementy graficzne, które pokazują zachowanie procesów. Wśród obiektów przepływo-
wych możemy znaleźć:
a. Zdarzenia: składają się z tego, co dzieje się w trakcie procesu biznesowego. Wpływają na przepływ
procesu i zazwyczaj mają przyczynę i skutek.
Start Events Intermediate Events End Events

(zdarzenie początkowe) (zdarzenie pośrednie) (zdarzenie końcowe)
BPMN zawiera wiele sposobów uruchamiania lub kończenia procesu, a także innych rzeczy, które
mogą się zdarzyć w toku procesu. Z tego powodu istnieją różne rodzaje zdarzeń początkowych, zdarzeń
końcowych i zdarzeń pośrednich.
b. Działania: są to prace odbywające się w ramach procesu biznesowego. Działania mogą być zło-
żone lub nie, dlatego używamy przykładów dwóch istniejących rodzajów działalności:
Task Sub-processes
Istnieją różne rodzaje zadań, np. proste, automatyczne, a także różne rodzaje podprocesów, np. wbu-
dowane, wielokrotnego użytku itp. Dzięki tym elementom możemy proces scharakteryzować dokładniej.
c. Bramy: są to elementy modelujące służące do kontroli rozbieżności i zbieżności przepływu.
Obiekty połączeń:
Są to elementy służące do łączenia dwóch obiektów w przepływie procesu. Rozróżniamy sekwencje

ciągłe, które łączą obiekty przepływu, oraz stowarzyszenia, które są narysowane liniami przerywanymi,
aby pomóc nam powiązać notacje w pewnych przepływach.
str. 16
Typy obiektów połączeń:
− Przepływy sekwencji – używane są do pokazania kolejności w jakiej czynności będą wykonywane

w ramach procesu.
− Przepływy komunikatów – używane do pokazania wymiany komunikatów pomiędzy odrębnymi
uczestnikami procesu.
− Asocjacje – służą do dołączania dodatkowych informacji do elementów przepływu.
Miejsca realizacji
Są to elementy służące do organizowania działań związanych z przepływem w różnych kategoriach
wizualnych, które reprezentują obszary funkcjonalne, role lub zakres odpowiedzialności.
− Jednostki – służą do prezentowania uczestników procesu. Zarówno jednostki, jak i tory mogą być
prezentowane w sposób horyzontalny (poziomy) lub wertykalny (pionowy).
− Tory – umieszcza się wewnątrz Jednostek; służą do „organizowania” czynności wewnątrz jednostki.
Artefakty
Artefakty są wykorzystywane w celu dostarczenia dodatkowych informacji na temat procesu.
Typy artefaktów:
− Obiekty danych – mogą być dołączane do przepływów, ale nie mają wpływu na ich przebieg. Mogą
zawierać informacje o tym, czego dana czynność wymaga, aby mogła zostać wykonana lub co dana
czynność produkuje.
− Grupy – służą do łączenia elementów diagramu i prezentowania pewnego ich związku. Grupa nie
ma wpływu na przepływy pomiędzy czynnościami.
− Adnotacje – są sposobem pozwalającym modelującemu na dołączenie do elementów diagramu
dodatkowych informacji dla jego odbiorcy.
str. 17
3. CMMI MODEL DOJRZAŁOŚCI
CMMI powstał w latach 80. w amerykańskim departamencie obrony.

− Pod koniec 1993 roku Software Engineering Institute (SEI) opracował model CMM (od Capability
Maturity Model).
− W 2000 roku SEI wprowadził zmodyfikowany model dojrzałości, zwany CMMI (od CMM Integration).
Źródła CMMI
CMMI został pierwotnie opracowany do tworzenia i rozwijania oprogramowania, ale później został
zaadaptowany dla innych celów, takich jak:
− inżynieria systemowa,
− dostawca sourcingu,
− zintegrowany rozwój produktów i procesów,
− ludzie CMM,
− pozyskiwanie oprogramowania.
3.1. CZYM JEST CMMI?

CMMI powstał, aby wspomóc pracę organizacji zajmujących się doskonaleniem procesów w całej
firmie oraz rozwiązać problem użycia wielu modułów CMM. W skład CMMI wchodzą trzy modele źró-
dłowe, a mianowicie:
− Model dojrzałości zdolności do oprogramowania (SW-CMM) – v2.0.
− Standard przejściowy dla przemysłu elektronicznego (EIA / IS) – 731 Inżynieria systemów.
− Zintegrowany model rozwoju zdolności produkcyjnych (IPD-CMM) – v0.98.
CMM tworzy zestaw zintegrowanych modeli, poprawia najlepsze praktyki z modeli źródłowych na
podstawie wyciągniętych wniosków. Ustala ramy umożliwiające integrację przyszłych modeli.
Różnica między CMM a CMMI

CMM jest wzorcowym modelem dojrzałych praktyk w określonej dyscyplinie, takich jak: inżynieria
systemów CMM, oprogramowanie CMM, ludzie CMM, oprogramowanie CMM itp., ale w razie potrzeby
trudno było je zintegrować.
CMMI jest następcą CMM. Ewoluował on jako zestaw wskazówek i został zbudowany na zasadzie
połączenia najlepszych składników indywidualnych dyscyplin CMM (Software CMM, People CMM itd.).
Może być stosowany do produkcji produktów, zarządzania ludźmi, rozwoju oprogramowania itp.
CMM opisuje inżynierię oprogramowania, gdzie jako CMM Integrated prezentuje zarówno oprogra-
mowanie, jak i inżynierię systemu. CMMI obejmuje także zintegrowany proces i rozwój produktów oraz
pozyskiwanie dostawcy.
str. 18
Cele biznesowe CMMI są następujące:
a. Produkcja wysokiej jakości produktów lub usług.

Koncepcja poprawy procesu w modelach CMMI ewoluowała z paradygmatu jakości Deming, Juran
i Crosby. Produkty wysokiej jakości są wynikiem procesów jakościowych. CMMI koncentruje się na
działaniach związanych z jakością, czyli na zarządzaniu wymaganiami, zapewnianiu jakości, weryfi-
kacji i walidacji.
b. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy.
Starsze organizacje mają większe szanse na lepsze oszacowanie kosztów i przychodów niż te, które
znajdują się na niższym poziomie dojrzałości. CMMI wspiera produkty wysokiej jakości, przewidy-
walne harmonogramy i skuteczny pomiar, co pomaga w tworzeniu dokładnych i możliwych do prze-
widzenia prognoz. Dojrzałość procesowa redukuje związane z projektem problemy, które mogłyby
osłabić wartość organizacji w oczach inwestorów.
c. Zwiększenie satysfakcji klientów.
Osiągnięcie celów dotyczących kosztów i harmonogramu dzięki produktom wysokiej jakości, które
są sprawdzane pod kątem potrzeb klienta, wpływa na zadowolenie klienta. CMMI odnosi się do
wszystkich tych składników poprzez nacisk na planowanie, monitorowanie i pomiar oraz poprawę
przewidywalności, która pojawia się przy bardziej wydajnych procesach.
d. Wzrost udziału w rynku.
Udział w rynku jest wynikiem wielu czynników, w tym produktów i usług wysokiej jakości, identyfikacji
nazw, cen itd. Klienci chcą dostawców, którzy mają dobrą reputację, gdyż spełniają swoje zobowiązania.
Zdobądź uznanie dla całej branży dzięki osiągnięciu doskonałości. Najlepszym sposobem na osiągnię-
cie doskonałej reputacji jest konsekwentna realizacja projektów, dostarczanie wysokiej jakości produk-
tów i usług w ramach kosztów i parametrów harmonogramu. Procesy, które spełniają wymogi CMMI,
mogą poprawić reputację.
3.2. MODELE CMMI

Integracja CMM jest modelem, który połączył kilka dyscyplin/organów wiedzy. Obecnie dostępne są cztery
instytucje wiedzy dostępne przy wyborze modelu CMMI, a mianowicie:
Inżynieria systemów
Inżynieria systemów obejmuje rozwój kompletnych systemów, które zawierają oprogramowanie. Inży-
nierowie systemów koncentrują się na przekształcaniu potrzeb klienta, na jego oczekiwaniach i ogranicze-
niach w rozwiązaniach produktowych oraz na wspieraniu tych rozwiązań przez cały cykl życia produktu.
Inżynieria oprogramowania
Inżynieria oprogramowania obejmuje rozwój systemów oprogramowania. Inżynierowie oprogramo-
wania stosują systematyczne, zdyscyplinowane i możliwe do zmierzenia podejścia w dziedzinie opraco-
wywania, obsługi i konserwacji oprogramowania.
str. 19
Zintegrowany rozwój produktów i procesów

Zintegrowany Rozwój Produktów i Procesów (IPPD – Integrated Product and Process Development)
jest systematycznym podejściem, które w całym okresie życia produktu pozwala na terminową współpracę
z zainteresowanymi stronami w celu lepszego zaspokojenia potrzeb, oczekiwań i wymagań klientów. Pro-
cesy wspierania podejścia IPPD są zintegrowane z innymi procesami w organizacji. Jeśli projekt lub orga-
nizacja wybierają IPPD, wykonują najlepsze praktyki IPPD równocześnie z innymi najlepszymi praktykami
stosowanymi do produkcji produktów (np. związanych z inżynierią systemów). Oznacza to, że jeśli orga-
nizacja lub projekt chcą korzystać z IPPD, muszą wybrać jedną lub więcej dyscyplin spoza IPPD.
Dostawca Sourcingu
Ponieważ pojawia się coraz więcej złożonych prac, menedżerowie projektu mogą używać dostawców
do wykonywania funkcji lub dodawania modyfikacji produktów, które są szczególnie potrzebne w pro-
jekcie. Dla projektu najbardziej korzystne jest monitorowanie działań dostawców jeszcze przed dostar-
czeniem produktów, szczególnie wtedy, gdy te działania są krytyczne. W tych okolicznościach dyscyplina
pozyskiwania dostawców obejmuje nabycie od nich produktów.
Podobnie jak w przypadku najlepszych praktyk IPPD, najlepsze praktyki dotyczące dostawców należy
wybierać, wzorując się na najlepszych praktykach stosowanych w produkcji produktów.
Wybór dyscypliny CMMI

Wybór dyscypliny zależy od tego, co organizacja chce poprawić. Jeśli ulepszasz procesy inżynierii
systemów, takie jak: zarządzanie konfiguracją, pomiar i analiza, procesy organizacyjne, monitorowanie
i kontrola projektu, zapewnienie jakości procesów i produktów, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie umo-
wami dostawcy itp., wybierz system inżynierski (SE). W inżynierii systemów szczególny nacisk kładzie
się na wzmocnienie dyscypliny.
Reprezentacje – modele CMMI

Struktura CMMI jest następująca:
− Poziomy dojrzałości (reprezentacja etapowa).
− Poziomy zdolności (ciągła reprezentacja).
Reprezentacja pozwala organizacji na osiągnięcie różnych celów poprawy. Organizacja może zasto-
sować jedną z dwóch poniższych ścieżek poprawy:
A. Reprezentacja etapowa
W oprogramowaniu CMM stosowane jest przedstawienie sceniczne. Jest to podejście wykorzystujące
predefiniowane obszary obszarów procesu do definiowania ścieżki poprawy dla organizacji. Ta ścieżka
ulepszania jest opisana przez element modelu o nazwie Poziom dojrzałości. Poziomem dojrzałości jest
dobrze zdefiniowany ewolucyjny model zmierzający w kierunku usprawnienia procesów organizacyjnych.
str. 20
Reprezentacja stała:
− Zapewnia sprawdzoną sekwencję udoskonaleń, z których każda służy jako podstawa dla następnej.
− Zezwala na porównania między organizacjami poprzez wykorzystanie poziomów dojrzałości.
− Zapewnia łatwą migrację z SW-CMM do CMMI.
− Zapewnia pojedynczą ocenę, która podsumowuje wyniki oceny i umożliwia porównania między or-
ganizacjami.
− W ten sposób reprezentacja etapowa zapewnia wstępnie zdefiniowany plan działania na rzecz udo-
skonalenia organizacyjnego na bazie sprawdzonego grupowania oraz porządkowania procesów
i powiązań organizacyjnych. Przekierowanie kroków z sekwencji nie jest możliwe.
B. Reprezentacja ciągła
Ciągła reprezentacja jest podejściem stosowanym w SECM i IPD-CMM. Takie podejście pozwala or-
ganizacji na wybranie konkretnego obszaru procesu i na jego podstawie zdefiniowanie usprawnień.
Ciągła reprezentacja wykorzystuje poziomy zdolności do scharakteryzowania poprawy w odniesieniu
do poszczególnych obszarów procesu.
Reprezentacja ciągła:
− Umożliwia wybranie kolejności ulepszeń, które najlepiej odpowiadają celom Twojej organizacji
i które złagodzą jej zagrożone obszary.
− Umożliwia porównania pomiędzy organizacjami na podstawie obszaru procesu w poszczególnych
jego obszarach
− Zapewnia łatwą migrację z EIA 731 (i innych modeli z ciągłą reprezentacją) do CMMI oraz elastycz-
ność zarówno pod względem wyboru procesów doskonalenia, jak i wymaganej poprawy.
Reprezentacja ciągła kontra reprezentacje etapowe
a. Reprezentacja ciągła
− Obszary procesów są organizowane według kategorii obszaru procesu.
− Ulepszenie jest mierzone przy użyciu poziomów dojrzałości.
− Poziomy zdolności pozwalają zmierzyć dojrzałość (waha się od 0 do 5) danego procesu w orga-
nizacji.
− Istnieją dwa rodzaje konkretnych praktyk: podstawy i zaawansowane.
− Poziomy zdolności są wykorzystywane do organizacji ogólnych praktyk.
− Wszystkie praktyki ogólne są uwzględniane w każdym obszarze procesu.
− Równoważny etap umożliwia określenie poziomu dojrzałości z profilu osiągnięć organizacji.
str. 21
b. Reprezentacja etapowa
− Procesy są zorganizowane według poziomów dojrzałości.
− Ulepszenie jest mierzone za pomocą poziomów dojrzałości.
− Poziom dojrzałości mierzy dojrzałość (waha się od 1 do 5) zestawu procesów w organizacji.
− Jest tylko jeden rodzaj konkretnej praktyki. Nie stosuje się pojęć podstawy i zaawansowanych
praktyk.
− Wszystkie konkretne praktyki pojawiają się w reprezentacji strukturalnej.
− Wspólne cechy są używane do organizacji ogólnych praktyk.
− Nie ma potrzeby używania mechanizmu równoważności, aby powrócić do ciągłej reprezentacji.
3.3. POZIOMY DOJRZAŁOŚCI CMMI

Poziom dojrzałości jest dobrze zdefiniowanym modelem ewolucyjnym, którego celem jest osią-
gnięcie dojrzałego procesu oprogramowania. Każdy poziom dojrzałości stanowi podstawę do ciągłego
doskonalenia procesów.
Modele CMMI z przedstawieniem scenicznym mają pięć poziomów dojrzałości oznaczonych numerami
od 1 do 5. Są to poziomy:
1. Początkowy.
2. Zarządzany.
3. Zdefiniowany.
4. Zarządzany ilościowo.
5. Optymalizujący.
3.3.1. POZIOMY DOJRZAŁOŚCI CMMI
Poziom dojrzałości składa się z wcześniej zdefiniowanego zestawu obszarów procesu. Poziom dojrza-
łości mierzy się poprzez osiągnięcie konkretnych i ogólnych celów, które mają zastosowanie do wszystkich
z góry określonych obszarów procesów. Poniższe sekcje opisują szczegóły każdego poziomu dojrzałości.
Poziom dojrzałości nr 1 – Początkowy

Na poziomie dojrzałości nr 1 procesy są zazwyczaj chaotyczne i ustalane ad hoc. Organizacja zazwyczaj
nie zapewnia stabilnego środowiska. Sukces w tych organizacjach zależy od kompetencji i heroizmu ludzi
w organizacji, a nie od sprawdzonych procesów. Organizacje poziomu nr 1 w stanie pierwotnym często
wytwarzają produkty i usługi, które działają, jednak często przekraczają budżet i harmonogram ich pro-
jektów. Organizacje poziomu dojrzałości nr 1 charakteryzują się tendencją do nadmiernego zaangażowa-
nia, porzucają procesy w czasie kryzysu i nie udaje im się powtórzyć swoich poprzednich sukcesów.
str. 22
Poziom dojrzałości nr 2 – Zarządzany

Na poziomie dojrzałości nr 2 organizacja osiąga wszystkie konkretne i ogólne cele dotyczące tego ob-
szaru. Innymi słowy, projekty organizacji sprawiają, że wymagania są zarządzane i że procesy są plano-
wane, wykonywane, mierzone i kontrolowane. Dyscyplina procesu odzwierciedlona poziomem dojrzałości
nr 2 pomaga zapewnić zachowanie istniejących praktyk w czasach wzmożonego stresu. Gdy stosowane
są te praktyki, projekty są wykonywane i zarządzane zgodnie z udokumentowanymi planami. Na poziomie
dojrzałości nr 2 odbywa się zarządzanie wymaganiami, procesami, produktami roboczymi i usługami. Sta-
tus produktów roboczych i świadczenie usług są widoczne dla zarządzania w określonych momentach.
Zobowiązania są ustalane z zainteresowanymi stronami i w miarę potrzeby poddawane przeglądowi.
Produkty robocze są przeglądane z zainteresowanymi stronami oraz kontrolowane. Wyroby i usługi
spełniają określone wymagania, standardy i cele.
Poziom dojrzałości nr 3 – Definiowany

Poziom dojrzałości nr 3 oznacza, że organizacja osiągnęła wszystkie konkretne i ogólne cele obszarów
procesów przypisanych do poziomów dojrzałości nr 2 i nr 3. Na poziomie dojrzałości nr 3 procesy są dobrze
scharakteryzowane i opisane w normach, procedurach, narzędziach i metodach. Krytycznym rozróżnie-
niem między poziomem dojrzałości nr 2 a poziomem dojrzałości nr 3 jest zakres standardów, opisów pro-
cesów i procedur. Na poziomie dojrzałości nr 2 standardy, opisy procesów i procedury mogą być zupełnie
inne w każdym konkretnym przypadku procesu (na przykład w danym projekcie). Na poziomie dojrzałości
nr 3 standardy, opisy procesów i procedury dla projektu są dostosowywane do konkretnego projektu lub
jednostki organizacyjnej na podstawie zestawu standardowych procesów organizacyjnych. Standardowe
procesy organizacji obejmują procesy kierowane na poziom dojrzałości nr 2 i poziom dojrzałości nr 3.
W rezultacie procesy przeprowadzane w całej organizacji są spójne, z wyjątkiem różnic dozwolonych przez
wytyczne dotyczące dostosowania.
Kolejnym krytycznym rozróżnieniem jest to, że na poziomie dojrzałości nr 3 procesy są zazwyczaj opi-
sywane bardziej szczegółowo i bardziej rygorystycznie niż na poziomie dojrzałości nr 2. Na poziomie doj-
rzałości nr 3 procesy są bardziej proaktywne, rozumiane są wzajemne powiązania działań w ramach pro-
cesu, jego produktów roboczych i usług.
Poziom dojrzałości nr 4 – Zarządzany ilościowo

Na poziomie dojrzałości nr 4 zarządzanym ilościowo organizacja osiąga wszystkie konkretne cele
obszarów procesu przypisanych do poziomów dojrzałości nr 2, 3 i 4 oraz cele ogólne przypisane do
poziomów dojrzałości nr 2 i nr 3. Na poziomie dojrzałości nr 4 wybierane są podprocesy, które w istotny
sposób wpływają na ogólną wydajność procesu. Te wybrane procesy są kontrolowane za pomocą sta-
tystycznych oraz innych technik ilościowych. Cele jakościowe i procesowe są ustalane i stosowane jako
kryteria zarządzania procesami. Cele ilościowe opierają się na potrzebach klienta, użytkowników końco-
wych, organizacji wykonawców procesów.
Jakość i wydajność procesu są rozumiane w kategoriach statystycznych i są zarządzane przez cały czas
trwania procesu. W tych procesach zbierane są i analizowane statystycznie szczegółowe wyniki procesu.
str. 23
Specyficzne przyczyny odchylenia procesu są identyfikowane i w stosownych przypadkach korygowane,

aby zapobiec w przyszłości podobnym zdarzeniom. Jakość i wydajność procesu są włączane do repozyto-
rium pomiarów organizacji w celu wsparcia podejmowania w przyszłości decyzji opartych na faktach.
Krytycznym rozróżnieniem między poziomem dojrzałości nr 3 a poziomem dojrzałości nr 4 jest prze-
widywalność wyników procesu. Na poziomie dojrzałości nr 4 wydajność procesów jest kontrolowana za
pomocą statystycznych oraz innych technik ilościowych i jest ilościowo przewidywalna. Na poziomie
dojrzałości nr 3 procesy są jedynie jakościowo przewidywalne.
Poziom dojrzałości nr 5 – Optymalizacja

Poziom dojrzałości nr 5 oznacza, że organizacja osiągnęła wszystkie konkretne cele obszarów procesu
przypisanych do poziomów dojrzałości nr 2, 3, 4 i 5 oraz cele ogólne przypisane do poziomów dojrzałości
nr 2 i 3. Procesy są nieustannie udoskonalane na podstawie ilościowego zrozumienia wspólnych przyczyn
zmian zachodzących w procesach. Dzięki innowacjom przyrostowym i innowacyjnym następuje ciągłe
doskonalenie poziomu wydajności procesu. Ilościowe cele doskonalenia procesu dla organizacji są stale
aktualizowane, aby odzwierciedlić zmieniające się cele biznesowe, i wykorzystywane jako kryteria za-
rządzania udoskonaleniem procesu. Efekty wdrożonych ulepszeń procesu są mierzone i oceniane pod
kątem ilościowych celów w zakresie poprawy procesu.
Celami wymiernych działań doskonalących są zarówno określone procesy, jak i standardowe procesy
organizacji. Optymalizacja procesów, które są zwinne i innowacyjne, zależy od udziału upełnomocnionej
siły roboczej zgodnej z wartościami biznesowymi i celami organizacji. Zdolność organizacyjna do szyb-
kiego reagowania na zmiany i możliwości wzrasta dzięki znalezieniu sposobów na wymianę wiedzy.
Poprawa procesów jest jedną z ról, jaką każdy musi odegrać, a to prowadzi do cyklu ciągłej poprawy.
Krytycznym rozróżnieniem między poziomem dojrzałości nr 4 a poziomem nr 5 jest typ zróżnicowania
procesu. Na poziomie dojrzałości nr 4 procesy dotyczą szczególnych przyczyn zmian procesu i zapew-
niają statystyczną przewidywalność wyników. Choć proces może powodować przewidywalne skutki, wy-
niki mogą być niewystarczające, aby osiągnąć ustalone cele. Na poziomie dojrzałości nr 5 procesy do-
tyczą rozwiązywania przyczyn zmian w procesie oraz zmiany procesu (tj. przesunięcia środków wydaj-
ności procesu przy zachowaniu statystycznej przewidywalności) w celu osiągnięcia ustalonych celów
ilościowych w zakresie poprawy procesu.
Oceny w metodzie CMMI są często używane jako sposób walidacji inicjatywy poprawy procesu w całej
organizacji. Tworzy to presję, aby „przejść test”. Kładzie się nacisk na wykazanie, że w każdym obszarze
procesu postępuje się zgodnie z daną praktyką, i na przedstawienie na to dowodów. Może to być utrata
tego, co jest naprawdę ważne, czyli wykazywanie umiejętności w przypadku oczekiwań klientów oraz
poprawa tych umiejętności poprzez jawne działania kierownicze. Kładzenie nacisku na „zdanie testu” pro-
wadziło często do różnych skutków ubocznych i dysfunkcji w organizacjach. W rezultacie metoda CMMI
zyskała w branży wielu krytyków. Szkoda, ponieważ zdecydowanie wierzę, że model CMMI jest prawidłowy
i umożliwia managerom organizacji pozyskanie cennych spostrzeżeń – spostrzeżeń, które mogą prowadzić
do zwiększenia potencjału, poprawy wydajności i zwiększenia zadowolenia klienta.
str. 24
3.3.2. POZIOMY ZDOLNOŚCI CMMI
Poziom zdolności jest dobrze określonym, płaskim ewolucyjnym opisem zdolności organizacji do-
tyczącym obszaru procesu. Poziom umiejętności składa się z konkretnych i ogólnych praktyk dotyczą-
cych obszaru procesu, które mogą poprawić proces organizacji związany z tym obszarem. Każdy poziom
to warstwa w fundamencie ciągłej poprawy procesu. Poziomy zdolności są kumulatywne, tzn. wyższy
poziom zdolności obejmuje atrybuty niższych poziomów.
W modelach CMMI z ciągłą reprezentacją istnieje sześć poziomów zdolności oznaczonych numerami
od 0 do 5:
0 – Niekompletne
1 – Wykonywane
2 – Zarządzane
3 – Zdefiniowane
4 – Ilościowo zarządzane
5 – Optymalizacja
Poziom zdolności 0 – Niekompletny

„Niekompletny proces” to proces, który nie jest wykonywany lub jest wykonywany częściowo. Nie
wszystkie konkretne cele obszaru przetwarzania są spełnione. Na tym poziomie nie istnieją ogólne cele,
ponieważ nie ma powodu, aby instytucjonalizować proces częściowo zrealizowany.
Jest to poziom dojrzałości nr 1 w reprezentacji etapowej.
Poziom zdolności 1 – Wykonywany

Proces Level 1 jest procesem, który powinien spełniać wszystkie szczególne i ogólne praktyki doty-
czące poziomu Capability Level 1. Wydajność może nie być stabilna i może nie odpowiadać konkretnym
celom, takim jak jakość, koszt i harmonogram, ale można już dobrze i efektywnie wykonywać pracę.
Oznacza to, że robisz coś, ale nie możesz udowodnić, że to naprawdę działa na Twoją korzyść.
Poziom zdolności 2 – Zarządzany

Proces zarządzany jest planowany, wykonywany, monitorowany i kontrolowany dla poszczególnych
projektów, grup lub autonomicznych procesów w celu osiągnięcia określonego celu. Zarządzanie proce-
sem umożliwia osiągnięcie zarówno celów modelu, jak i innych celów, takich jak koszt, harmonogram
i jakość. Jak wskazuje tytuł tego poziomu, aktywnie zarządzasz postępowaniem w organizacji. Masz
pewne wskaźniki, które są konsekwentnie zbierane i stosowane do Twojego podejścia do zarządzania.
Uwaga: wskaźniki są zbierane i wykorzystywane na wszystkich poziomach CMMI, zarówno w przed-

stawieniach podzielonych na sekcje, jak i na kolejnych. Myślenie, że organizacja może poczekać, aż
poziom zdolności 4 wykorzysta wskaźniki, jest niedorzeczne.
str. 25
Poziom zdolności 3 – Zdefiniowany

Proces poziomu 3 to „określony proces”. Jest to proces zarządzany (poziom 2), który jest dostoso-
wywany do standardowych procesów organizacji zgodnie z jej wytycznymi i który udostępnia produkty
związane z procesem pracy, a także inne informacje na temat poprawy procesów.
Poziom zdolności 4 – Zarządzany ilościowo

Proces poziomu 4 to „proces zarządzany ilościowo”. Jest on zdefiniowanym procesem (poziom 3
procesu), który jest kontrolowany za pomocą statystycznych i matematycznych technik ilościowych. Cele
jakościowe i procesowe są ustalane, a następnie stosowane jako kryteria zarządzania procesem. Jakość
i wydajność procesu są rozumiane w kategoriach statystycznych i są zarządzane/monitorowane przez
cały czas trwania procesu.
Poziom zdolności 5 – Optymalizacja

Proces optymalizacji jest procesem zarządzanym ilościowo. Jest on ulepszany dzięki wykorzystaniu
wspólnych przyczyn odchylenia procesu. Polega na ciągłym doskonaleniu wydajności procesu poprzez
zarówno poprawę przyrostową, jak i innowacyjną. Są to zarówno określone procesy, jak i standardowe
procesy organizacji.
Poziom zdolności 4 ustala linie podstawowe, modele oraz pomiary wydajności procesu. Poziom zdol-
ności 5 bada wyniki w organizacji lub całych przedsiębiorstwach, szuka wspólnych przyczyn problemów
związanych z wykonywaniem pracy (stosowanym procesem) oraz ustala problemy w procesie. Poprawka
zawierałaby aktualizację dokumentacji procesu i szkoleń, gdy na przykład błędy są wynikiem pomyłki,
a nie naruszenia procesu.
str. 26
4. WYKORZYSTANIE METODYK W PROJEKTOWANIU PROCESÓW BIZNESOWYCH
4.1. AGILE
A. Agile praktyki
B. Agile zasady
C. Agile wartości
D. Agile charakterystyki
Charakterystyki
− Reakcja/reaktywność to zdolność podmiotu do skanowania i wyczuwania zewnętrznych i wewnętrz-
nych możliwości oraz przygotowania odpowiedniej reakcji w zależności od sytuacji.
− Elastyczność to zdolność do reakcji na spodziewane lub nieoczekiwane zmiany.
− Prędkość to zdolność szybkiej reakcji na oczekiwane lub nieoczekiwane zmiany.
− Optymalizacja/odchudzanie to zdolność obiektu lub podmiotu do szybkiej i elastycznej reakcji przy
optymalnych lub minimalnych zasobach bez pogorszenia jakości.
− Uczenie się to zdolność obiektu lub jednostki do stosowania aktualnie posiadanej wiedzy oraz do-
świadczenia w zarządzaniu.
Wartości:
− Ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia.
− Działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację.
− Współpraca z klientem ponad formalne ustalenia.
− Reagowanie na zmiany ponad trzymanie się planu.
Zasady:
− Dbaj o zadowolenie klienta.
− Bądź elastyczny w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu\Skracaj okresy dostarczania produktu/procesu.
− Spowoduj, aby zespoły łączyły funkcje zarządzające z produkcyjnymi.
− Ukształtuj odpowiedni team.
− Prowadź otwartą komunikację.
− Pokazuj regularne postępy.
− Utrzymuj stałe tempo prac.
− Ciągle dbaj o jakość.
− Upraszczaj wszystko.
− Utwórz zespoły samoorganizujące się i samozarządzające.
− Ciągle poszukuj możliwości poprawy.
str. 27
Praktyki
Ważną cechą Agile jest to, że jego rozwój wspierany jest przez pakiet konkretnych praktyk w takich
obszarach pełnego zakresu rozwoju produktu, jak: wymagania, projektowanie, modelowanie, kodowa-
nie, testowanie, zarządzanie projektem, proces, jakość itp. W rezultacie dowiadujemy się dwóch rzeczy:
− NIE MA jednej niezawodnej metody/praktyki, którą można by wykorzystać do wszystkiego.

− W celu utworzenia specyficznej metody dla konkretnej sytuacji można połączyć najlepsze praktyki
z różnych metod.
Warto pamiętać, że kluczem do stosowania metodyk zwinnych jest umiejętność zastosowania odpo-
wiedniego narzędzia/metody w odpowiednim czasie.
4.2. ITIL
Początki ITIL (IT Infrastructure Library) sięgają końca lat 80. Powstał wtedy zestaw dokumentów
określających standardy (framework) dostarczania usług IT dla organów rządowych Wielkiej Brytanii.
Określone standardy okazały się elastyczne i użyteczne w wielu innych sektorach (przemysł, edukacja,
finanse). W 1991 powstała organizacja non profit ITSMF (IT Service Management Forum) promująca
filozofię ITIL. W ubiegłym roku powstał polski oddział ITSMF wspierany między innymi przez takie firmy
jak HP i IBM. Te oraz inne firmy potwierdziły, że ITIL to oficjalna metodologia dla usług IT.
Filozofia ITIL opiera się na dostarczeniu usług IT i zarządzaniu nimi poprzez procesy. Szkielet ITIL
określa procesy zarządzające, ich wejście/wyjście oraz powiązania i zakres odpowiedzialności. W tej
chwili zestaw publikacji ITIL autoryzowanych przez ITSMF liczy 40 pozycji opisujących przede wszystkim
„best practice” we wdrażaniu procesowo zorientowanego zarządzania usługami IT, zapewniającego dłu-
goterminową redukcję kosztów, poprawę jakości usług, zadowolenie klienta czy też zdobycie certyfikatu
z grupy ISO 9000-2000. W referacie znajduje się prezentacja podstawowych pojęć z zakresu ITIL oraz
ogólne omówienie procesów z dwóch podstawowych grup – Service Delivery i Service Support.
IT Infrastructure Library
Polega na dostarczaniu usług IT i zarządzaniu nimi poprzez procesy. Szkielet ITIL określa procesy
zarządzające, ich wejście/wyjście oraz powiązania i zakres odpowiedzialności. Cele procesów, a zarazem
trzy główne punkty filozofii ITIL, to:
1. Dostarczanie usług IT (nie systemów) zorientowanych biznesowo.

2. Długoterminowa redukcja kosztów.
3. Stała kontrola w celu poprawy jakości usług.
ITIL dostarcza też precyzyjne słownictwo ułatwiające komunikację pomiędzy odbiorcą a dostawcą
usług IT. Inne efekty „wdrożenia” ITIL-a to po prostu zadowolenie klienta lub zdobycie certyfikatu
z grupy ISO9000-2000.
str. 28
ITIL nie jest gotowym rozwiązaniem, jest zestawem „dobrych rad”, schematów i reguł. Mówi się raczej
o reorganizacji relacji Dostawca – Odbiorca w duchu ITIL-a. Duże firmy, takie jak HP, IBM, Microsoft,
które uznały ITIL za obowiązujący standard organizacji usług IT, mają swoje „aplikacje ITIL”. Są to sche-
maty wdrożenia poszczególnych procesów, szablony dokumentów, schematy organizacyjne, itp. ITIL mo-
żemy porównać do Relacyjnego Modelu Danych. Aby użyć go w praktyce, bierzemy np. Oracle’a i na tej
platformie wdrażamy funkcjonujące rozwiązanie procesu ITIL.
Istotne elementy, które należy rozumieć, zanim zacznie się omawiać ITIL:
− Monitorowanie i kontrola
− Operacje
− Zadania
− Wejście
− Wyjście-Proces-Procedury
− Właściciel procesu
− Zarządca procesu
− Key Performance Indicators
− Critical Success Factors
Szczególna wartość zaleceń ITIL-a polega na wyspecyfikowaniu, jak powinien wyglądać szablon każ-
dego procesu. I tak dla każdego procesu teoria ITIL definiuje:
− Wejście – jakie dane, z jakich źródeł i w jakiej formie mają być dostarczone dla procesu.
− Wyjście – jakie rezultaty i w jakiej formie uzyskujemy z procesu.
− Aktywności – jakie zadania, procedury i operacje mają działać w ramach procesu.
− Monitorowanie – w jaki sposób proces będzie monitorowany.
− Kontrola – w jaki sposób proces będzie kontrolowany.
− Właściciel procesu – kto powinien być odpowiedzialny za proces.
− Zarządca procesu – kto powinien pełnić rolę zarządcy procesu.
W celu ułatwienia monitorowania i kontroli ITIL definiuje dla każdego procesu:

− zestaw celów do osiągnięcia w zakresie funkcjonowania usług IT, które są wspomagane przez proces
i które są dowodem jego użyteczności (Critical Success Factors);
− zestaw wskaźników pozwalających mierzyć wydajność procesu (Key Performance Indicators). Mó-
wiąc inaczej, jak blisko jesteśmy celu określonego jako CSF.
Dodatkowe zalecenia zawarte w szablonie ITIL dotyczą sposobu wdrożenia, komunikacji i wzajemnej
interakcji pomiędzy procesami ITIL. Konkretne cele i mierniki wydajności każdego procesu zawsze usta-
lane są w kontekście konkretnych usług i w konkretnej relacji dostawca – odbiorca.
str. 29
ITIL – zarządzanie usługami IT poprzez procesy

Dokładniejsze omówienie wszystkich procesów ITIL (nadal na poziomie podstawowym) zajęłoby
około 5 dni (tyle trwa szkolenie przygotowujące do certyfikatu).
ITIL Foundation (wybrane procesy)

Service Delivery – procesy taktyczne
Zespół procesów Service Delivery koncentruje się na planowaniu Usług IT oraz poprawie ich jakości.
Jeżeli można wyróżnić tutaj jeden z nich, będzie to Service Level Management, którego jednym z waż-
niejszych zadań jest skonstruowanie SLA (czyli umowy o gwarantowanym poziomie świadczenia) na
drodze uzgodnień między dostawcą a odbiorcą, a następnie pilnowanie, aby SLA była spełniana. Pozo-
stałe procesy z tej grupy zarówno dostarczają szczegółowych informacji dotyczących aktualnego po-
ziomu usług (w ramach swoich obszarów zainteresowań), jak i wspomagają planowanie zmian mających
na celu poprawę jakości usług.
Service Level Management

SLM zapewnia, że wymagania względem usług IT są uzgodnione i udokumentowane w ramach SLA,
oraz monitoruje i porównuje bieżące osiągnięcia poziomu usług z celami zapisanymi w SLA. SLM proak-
tywnie wpływa na poprawę jakości usług poprzez przygotowanie, negocjowanie oraz realizację pro-
gramu poprawy usług Service Improvement Program.
Capacity Management
CM zapewnia, że zasoby IT są dopasowane do bieżących potrzeb w ramach narzuconego budżetu, oraz
prognozuje zasoby na przyszłość w miarę ewolucji potrzeb biznesowych. CM proaktywnie wpływa na po-
litykę dotyczącą zasobów IT (zakupy, outsourcing itp.) poprzez cykliczne przygotowywanie Capacity Plan.
Availability Management
AM zapewnia, że usługi IT są dostępne wtedy, gdy są potrzebne w ramach zobowiązań przyjętych
w SLA. AM proaktywnie wpływa na planowanie dostępności usług IT poprzez cykliczne przygotowywanie
Availability Plan.
IT Service Continuity Management

IT SCM koncentruje się na zarządzaniu zdolnością organizacji do zapewnienia ustalonego w SLA poziomu
usług IT po awarii. IT SCM przygotowuje na wypadek awarii Disaster Recovery Plan dla infrastruktury IT
koniecznej do przywrócenia usług IT (na poziomie uzgodnionym w SLA). Disaster Recovery Plan przygoto-
wywany w ramach procesu IT SCM musi być skorelowany z ogólnoinformacyjnym Bussines Continuity Plan.
Financial Management for IT Services

FM zapewnia efektywne kosztowo zarządzanie środkami IT potrzebnymi do realizacji usług IT według
ustaleń z SLA. FM pomaga konstruować i kontrolować budżet (Budgeting & Accounting) dla usług IT
oraz ewentualnie przygotowuje i wykonuje politykę fakturowania odbiorcy (Charging).
str. 30
Service Support – procesy operacyjne

Service Support koncentruje się na codziennym wsparciu usług IT. Warto zauważyć, że w tej grupie
mamy wyróżnioną jedną funkcję (nie proces), tj. Service Desk. Ten element grupy realizuje wiele
ważnych operacji procesów Service Support. Będąc pojedynczym punktem kontaktowym (Single Point
Of Contact) dla użytkowników usług IT, w dużej mierze decyduje o tym, jak postrzegany jest dostawca
usług. Pozostałe procesy dostarczają danych i procedur dla Service Desk oraz realizują inne zadania
mające na celu wsparcie bieżących operacji IT.
Service Desk (funkcja) to centralny punkt kontaktowy dla użytkowników, który obsługuje zgłoszone
incydenty, żądania standardowe i żądania zmian. Z drugiej strony SD działa jako interfejs dla innych
procesów ITIL, a przede wszystkim dla procesów z grupy Service Support. Inne aktywności SD to infor-
mowanie użytkowników o zmianach, problemach, planowanych przerwach itp.
Configuration Management
Ten proces to podstawa działania wszystkich innych procesów i funkcji ITIL. Zarządza on Configuration
Management Database (bazą danych o wszystkich elementach zaangażowanych w realizację usług IT).
Incident Management
Zadaniem IM jest jak najszybsze przywrócenie normalnego działania usługi IT z minimalnym zakłó-
ceniem dla biznesu. IM nie zajmuje się rozwiązywaniem problemów i poszukiwaniem rozwiązania, a ra-
czej opiera się na bazie danych, zawierającej opis już rozpoznanych problemów z podanym rozwiąza-
niem. Taka baza danych (Known Errors Database) jest również częścią CMDB. Jeżeli symptomy zgło-
szone przez użytkownika nie mają odpowiednika w KEDB, to sprawa zostaje przekazana do rozwiązania
w ramach procesu Problem Management.
Problem Management
Celem PM jest poszukiwanie przyczyny zgłoszonego problemu (niepoprawnego działania usługi IT).
Po znalezieniu przyczyny błędu w ramach procesu PM przygotowywane jest rozwiązanie problemu. Jeżeli
rozwiązanie wykracza poza standardowe operacje w ramach usługi IT, czyli wymaga zmiany w jakim-
kolwiek elemencie konfiguracji Configuration Item, to generowane jest żądanie zmiany obsługiwane
przez Change Management.
Change Management
Zadaniem tego procesu jest przygotowanie, koordynacja i nadzorowanie wszelkich zmian dotyczących
infrastruktury potrzebnej do realizacji usług IT (opisanej w CMDB), tak aby wpływ na biznes był minimalny.
Release Management
Zadaniem RM jest przygotowanie oraz implementacja pakietów zmian zatwierdzonych przez Change
Management, czyli przygotowanie i instalacja nowych wersji (release’ów) elementów konfiguracji (CIs).
Może to dotyczyć zarówno nowej wersji określonej aplikacji, wprowadzenia poprawek w celu usunięcia
zgłoszonego problemu, jak i instalacji nowego programu.
str. 31
4.3. MODELOWANIE PROCESÓW
Cykl życia modelu procesów:

Design-time oraz Run-time
− Eksploracja logów procesów
− Weryfikacja
− Walidacja
− Analiza wydajności
Cele modelowania procesów:

 Walidacja służy do ustalenia zgodności modelu z rzeczywistością.
 Weryfikacja służy do ustalenia poprawności modelu:
− Czy w przepływie pracy mogą wystąpić zakleszczenia?
− Czy model działa poprawnie w konkretnych przypadkach?
− Czy dla wszystkich przypadków wystąpienia procesów zostaną zakończone?
− Czy jest możliwa zmiana kolejności wykonywania zadań?
 Analiza wydajności służy do ilościowego ustalenia jakości modelu:
− Ile wystąpień procesu można zrealizować w jednostce czasu?
− Jaki jest średni czas wykonywania wystąpienia procesu?
− Ile zasobów jest potrzebnych do wykonania wystąpienia procesu?
 Implementacja to budowa systemu informatycznego, który będzie realizował i monitorował przebieg
procesów oraz nimi zarządzał.
str. 32
Cele implementacji systemu zarządzania procesami:

 Monitorowanie procesów dla umożliwienia ingerencji w przebieg wystąpień procesów, np. w wy-
padku ich zakleszczenia, opóźnienia itp.
 Wymuszanie prawidłowego przebiegu procesów.
 Rejestracja wystąpień procesów w celu umożliwienia wykonywania analiz faktycznego przebiegu
procesów.
 Umożliwienie kooperacji wykonawców w ramach procesów typu ad hoc .
 Częściowa lub całkowita automatyzacja procesów.
4.4. BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)

Modelowanie Procesów Biznesowych (BPM – Business Process Management) polega na itera-
tywnym podejściu do dostarczenia usługi. Tworzy zwizualizowany przebieg procesu oraz pozwala kon-
trolować biznesowy przebieg tego procesu. Celem jest dostarczenie założonego celu biznesowego przez
wykonanie kolejnych kroków procesu.
Korzyści płynące z BPM:

− Zapewnia ramy umożliwiające identyfikację podstawowych procesów biznesowych, łańcucha warto-
ści, które bezpośrednio tworzą wartość dla klientów, oraz zwraca się do akcjonariuszy.
− Tworzy graficzną reprezentację kluczowych procesów biznesowych, powiązań między nimi oraz za-
leżności, które umożliwiają wspólne zrozumienie w organizacji.
− Określa, w jaki sposób przeprowadzane są w całej organizacji codzienne czynności (praca) w celu
dostarczania wartości klientom.
− Zapewnia wgląd w sposób, w jaki kluczowe funkcje organizacyjne wykonują biznesowe procesy
współzależności między funkcjami.
− Zapewnia wiedzę na temat tego, co należy zmierzyć oraz jak zmierzyć, a także powiązań z systemem
wynagradzania.
− Pozwala na optymalne wykorzystanie technologii wspomagania, gdy wszystkie poprzednie zadania
zostały osiągnięte.
Organizacja może korzystać z BPM na kilka sposobów. Najpierw należy zrozumieć, w jaki sposób
procesy biznesowe oddziałują w systemie. Po wykonaniu tego zadania organizacja może korzystać z me-
todologii BPM w celu zlokalizowania problemów, które powodują błędy systemowe. Pozwala to organi-
zacji ocenić, które działania zwiększają wartość dla klientów oraz identyfikują procesy biznesowe,
a które należy poprawić lub zmienić.
str. 33
Zespoły zarządzające mogą teraz korzystać z dowolnej spośród dostępnych metodologii doskonalenia
procesów, np. Six Sigma, zasady Lean, redesign procesów, reengineering, itp. Pozwala to na zmobilizo-
wanie zespołów pracowników do udoskonalania procesów biznesowych, do zarządzania nimi w sku-
teczny sposób oraz na zainicjowanie znacznej zmiany, która poprawi wyniki biznesowe.
BPM rozkłada na łopatki tradycyjny pogląd organizacji, reprezentowany przez funkcjonalne struktury
schematu organizacyjnego. Większość menedżerów uważa, że prace lub działania organizacji są wyko-
nywane na poziomie mikro pod ich kontrolą. W rzeczywistości praca ta odbywa się w organizacji po-
ziomo, czyli funkcjonalnie, i bierze w niej udział wiele organizacji, które przyczyniają się do powstania
końcowego produktu lub usługi. Drugim problemem związanym z tym poglądem jest „wewnętrzna”
perspektywa organizacji, przy czym skupienie się na istocie sprawy jest problemem. BPM buduje syste-
mowy model funkcjonowania organizacji. Ten model pokazuje wszystkie interakcje między rdzeniem
a łańcuchem wartości i procesami oraz podkreśla cross-funkcjonalny charakter tych działań. Dokonanie
odpowiednich pomiarów wyjaśnia, jak organizacja działa z punktu widzenia klientów.
BPM zapewnia organizacji metodę dostosowania procesów (łańcucha wartości) do całego przedsię-
biorstwa i zoptymalizowania ich skuteczności. Zastosowanie BPM pozwala organizacji na modelowanie
przepływu danych, ludzi, systemów i zasobów fizycznych, a tym samym modelowanie procesów w celu
dostosowania ich do celów biznesowych i potrzeb rynku. Pracownicy korzystający z BPM uważają, że
procesy wartościowego łańcucha organizacji są strategicznym atutem, który należy rozumieć i popra-
wiać oraz zarządzać nim w celu dostarczania klientom produktów lub usług o wartości dodanej.
BPM odróżnia się jako podejście do zarządzania, koncentrując się na dostosowywaniu organizacji do
swoich klientów poprzez realizację procesów. Promuje efektywność i skuteczność, pozwala zrozumieć,
w jaki sposób procesy podstawowe oddziałują na siebie, oraz dąży do ciągłej poprawy i integracji z tech-
nologiami. BPM można opisać jako umożliwienie organizacji bardziej wydajnej i skutecznej pracy dzięki
przeobrażeniu się jej w organizację opartą na procesach, która odchodzi od stosowania tradycyjnego
zarządzania funkcjonalnego.
Dlaczego BPM?
BPM to prosta, ale potężna metoda wychodzenia poza działania funkcjonalne oraz ponownego od-
krywania strategicznych lub podstawowych procesów biznesowych, które faktycznie tworzą łańcuch
wartości i umożliwiają menedżerom prowadzenie firmy. To dyscyplina, która pozwala im przerwać zło-
żoność struktury organizacyjnej i skupić się na procesach biznesowych, które są naprawdę sercem firmy.
BPM różni się od innych metodologii zarządzania tym, że pozwala zrozumieć, w jaki sposób te procesy
oddziałują na system. BPM zmusza zespół zarządzający do znacznie dokładniejszej oceny kolejności
działań oraz do odpowiedniego poziomu szczegółowości. Po udokumentowaniu najważniejszych proce-
sów menedżerowie mogą tworzyć pomiary kluczowych wskaźników wydajności (KPI) na podstawie ter-
minowości, jakości i kosztów dostarczonych produktów lub usług. Charakter tych decyzji oraz informa-
cje, na których są one oparte, pozwalają na bardziej dynamiczne rozwiązywanie problemów i podejmo-
wanie decyzji.
str. 34
Skoncentrowane na kliencie
Klienci są jedną z największych zainteresowanych stron w procesie produkcji. Procesy powinny być
ukierunkowane na spełnienie lub przekroczenie wymagań klientów.
Kierowane działalnością
Procesy te mają spełniać wymagania strategii biznesowej. Ich zdolność do spełnienia wymaganych
poziomów wydajności jest decydującym czynnikiem w zakresie rentowności. Oczekuje się, że wyniki
tych procesów pojawią się we właściwym czasie i że będą one wolne od błędów. Procesy muszą być
zarządzane pod względem wielkości, dokładności, czasu cyklu, wydajności, jakości itp.
Bazowanie na danych
W obecnym świecie biznesu konieczne jest zarządzanie oparte na faktach. Podejście oparte na da-
nych zwiększa możliwości podejmowania szybkich decyzji przez menedżerów.
Ciągłe doskonalenie
W biznesie niezbędne jest ustawiczne doskonalenie. Nieustanne poprawianie produktów i usług jest
minimalnym wymogiem w konkurencyjnym otoczeniu i z wymagającymi klientami. Wraz z postępem
globalizacji marże zysku są zmniejszane, co bezpośrednio wpływa na wyniki dla organizacji. Ciągłe po-
prawianie pozwala na doskonalenie procesów oraz uzyskiwanie najlepszej wartości dla klientów.
BPM pozwala zrozumieć, jak procesy biznesowe współdziałają w systemie. Jest to bardzo ważne,
gdyż wszystkie problemy systemowe zmniejszają zdolność do efektywnego działania, co może wpływać
na nieterminowe dostarczanie produktów i usług, które w dodatku mogą być wadliwe.
Zastosowanie BPM:
− Oceń, które działania zwiększają wartość dla klientów.
− Zidentyfikuj procesy biznesowe, które muszą zostać przeprojektowane.
− Mobilizuj zespoły do usprawniania i udoskonalania procesów biznesowych oraz zarządzania nimi.
BPM może z powodzeniem zainicjować znaczącą zmianę, która poprawi wyniki biznesowe. Procesy
łańcuchów wartości lub procesów podstawowych muszą być dostosowane do strategii biznesowych or-
ganizacji. Zintegrowana strategia, procesy, metryki, projekty usprawniające i technologie informatyczne
pomagają uzyskać poprawę wyników. Jeśli organizacja uwzględnia wszystkie powyższe aspekty, BPM
pomaga jej w pracy. Procesy są podstawą każdej organizacji. Możliwości i wydajność tych procesów są
ważnymi parametrami w uzyskaniu sukcesu (lub niepowodzenia) przedsiębiorstwa.
BPM oferuje zarządzanie na wszystkich szczeblach organizacji:

− Widok prac wykonanych z wejścia na wyjście.
− Widoczna kontrola procesów.
− System wczesnego ostrzegania w celu wykrycia problemów rozwojowych.
− Zwiększona zdolność do podejmowania codziennych decyzji.
str. 35
BPM opiera się na koncepcji definiowania makroprocesorów, przypisywania własności i tworzenia

odpowiedzialności dla właścicieli, monitorowania, zmiany lub przebudowy procesów w celu uzyskania
większej wartości lub optymalnych rezultatów poprzez ciągłe doskonalenie. BPM ułatwia strategicznie
wyrównane, oddolne działania, które mogą być wykorzystane do dostarczania kierownictwu użytecznych
informacji na temat osiągnięć w stosunku do celów biznesowych.
BPM w ujęciu ogólnym ułatwia:

− Zrozumienie procesów i odpowiedzialności właścicieli procesowych.
− Pomiar i monitorowanie procesów w odniesieniu do ich wyrównania strategicznego.
− Ograniczanie ryzyka poprzez dostarczanie informacji zwrotnych o wynikach.
− Szybkie i oparte na danych decyzje podejmowane przez kierownictwo.
Zarządzanie procesami biznesowymi pozwala na zrozumienie istoty doskonalenia oraz zarządzania

organizacją. Ogólnie przyjmuje się, że są cztery etapy procesów: dokumentowanie, ocena, doskonalenie
i zarządzanie.
Faza dokumentu dotyczy kilku spraw:
1. Identyfikacja procesów łańcucha wartości.

2. Tworzenie spisu procesów.
3. Klasyfikowanie procesów jako rdzeń, wsparcie lub zarządzanie.
Podstawowymi procesami są procesy łańcucha wartości. Procesy wsparcia to te, które są potrzebne do
prowadzenia działalności gospodarczej, ale które bezpośrednio nie dodają wartości do produktu lub usługi.
Procesy zarządzania to te, które są niezbędne do monitorowania działalności gospodarczej. W tej fazie
ważne jest, aby utrzymać opinię na wysokim poziomie. Można to nazwać widokiem ze 100 000 stóp, jakby
ktoś patrzył przez okno samolotu i zobaczył duże klocki na ziemi. Ta faza ma na celu zidentyfikowanie od
5 do 10 procesów łańcucha wartości (i nie powinno być ono zbyt szczegółowe). Liczba procesów musi być
łatwa do zarządzania – organizacja nie może rozsądnie zarządzać ponad stu procesami.
Na tym niższym poziomie szczegółowości proces można określić w kategoriach pracy wykonywanej
w ramach jednej funkcjonalnej organizacji. W widoku niskopoziomowym procesy można powiązać szcze-
gółowymi instrukcjami, zasadami i procedurami, regułami biznesowymi itp. Ważność procesu jest abso-
lutnie niezbędna. Centralną postacią każdego przedsiębiorstwa zarządzanego procesem jest właściciel
procesu. Musi być on na wyższym szczeblu zarządzania, aby mieć odpowiednie uprawnienia i aby po-
nosić odpowiedzialność za wykonanie oraz ulepszenie kluczowych procesów interdyscyplinarnych.
str. 36
Zadania właściciela procesu:

− Zdefiniowanie procesu.
− Wdrażanie procesu.
− Monitorowanie procesu.
− Kontrola procesu.
− Analiza procesu.
− Projektowanie procesu.
− Zarządzanie wydajnością.
− Analiza finansowa.
− Zarządzanie zmianami.
Podstawowe komponenty zarządzania zmianami, to:

A. Model operacyjny:
− Analizuj.
− Projektuj.
− Buduj.
− Wdrażaj.
− Zarządzaj.
− Usprawniaj.
B. Zarządzanie jakością (patrz ITIL (CFS/KPI) + Quality management)
C. Zarządzanie portfolio
str. 37
D. Zrównoważone modelowanie procesów
− Aspekty gospodarcze
− Aspekty Społeczne
− Środowisko/otoczenie
E. Zgodność procesów
a. Kluczowe elementy działalności procesowej:
− Proces biznesowy.
− Kluczowi gracze (interesariusze).
− Programy.
− Portfolio.
− Cele i oczekiwania.
− Projekty.
b. Elementy zewnętrzne i wewnętrzne wpływające na organizacje:
− Cele strategiczne.
− Środowisko korporacyjne.
− Wspólne cele (zadania).
F. Zarządzanie zmianą
Cały cykl BPM jest zarządzaniem zmianą. Głównym jego celem jest ciągłe ulepszanie procesów
w organizacji. Wykorzystuje on cykl BPM plus proces zarządzania zmianą (omówiony na wykładzie
Wdrożenie usługi).
Proces zarządzania zmianą jest jednym z najistotniejszych w środowisku biznesowym. Jest to
rejestrowanie, koordynowanie i ocenianie każdej zachodzącej zmiany.
Definicja zmiany:
− Jest to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji.

− Zmiana organizacyjna może dotyczyć każdego aspektu organizacji i może pociągnąć za sobą
skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym ta zmiana się odbywa.
− Zmiana to przekształcenie istniejącego układu według ustalonych procedur, ukierunkowane
przez celowość działań organizacji.
 Balans pomiędzy potrzebą zmiany a ryzykiem wprowadzenia zmiany.

 Zmiany muszą być kontrolowane.
 Zmiany są proaktywne lub reaktywne
str. 38
4.5. BPR (BUSINESS PROCESS REENGINEERING)

Po co BPR?
Łańcuch dostaw dla wielu firm jest kluczowym elementem, przesądzającym o sukcesie firmy. Dlatego
tak ważne jest, aby był on dobrze zaprojektowany i na bieżąco podlegał analizie efektywności. W dość
zmiennym otoczeniu rynkowym zmiany procesów są nieuniknione i dotyczy to również łańcucha dostaw.
Impulsów do przebudowy łańcucha dostaw może być wiele. Zgodnie z klasyczną definicją reinżynierii
procesów biznesowych (Business Process Reengineering) powinny one podlegać całościowej analizie
w celu przełomowej poprawy krytycznych dla firmy miar. W rzeczywistości bardzo często zmiany nie są
tak głębokie i nie stosuje się aż tak kompleksowego podejścia. Często poszukuje się możliwości opty-
malizacji procesów, nazywając te działania reinżynierią procesów. Wśród krytycznych dla firmy miar
mogą znajdować się między innymi koszty, jakość serwisu, szybkość i terminowość dostaw.
Jedną z najczęściej występujących przyczyn stosowania reinżynierii procesów jest konieczność ogra-
niczenia kosztów. Gdy spada konkurencyjność, a jej powodem jest zbyt wysoki (na przykład w porów-
naniu z konkurencją) koszt dostaw, nie pozostaje nic innego, jak poszukiwanie bardziej efektywnych
rozwiązań. Innym powodem może być potrzeba weryfikacji i modyfikacji istniejących rozwiązań,
np. w razie zmiany zakresu lub asortymentu produkcji. Taka sytuacja wymaga często zmiany dostaw-
ców, zapewnienia sprawnych dostaw do finalnych odbiorców i tym samym przeprojektowania istnieją-
cych rozwiązań. W ostatnim czasie dość częstym powodem przebudowy łańcucha dostaw są zmiany
modelu funkcjonowania firm. Jak wiemy, na dzisiejszym rynku, na którym kluczowym elementem prze-
sądzającym o sukcesie firmy jest gotówka, a także zdolność do jej generowania i wolne przepływy
finansowe, menedżerowie poszukują efektywności w ograniczaniu kosztów stałych i inwestycji kapita-
łowych, które nie są związane z ich podstawową działalnością.
Dla firm działających w modelu określanym jako „assets light” outsourcing nabiera kluczowego znaczenia.
Jest on optymalnym rozwiązaniem, które może pogodzić efektywność procesową z efektywnością kosztową.
Przebudowa procesów nie jest łatwym zadaniem. Ponieważ każdy proces zazębia się z innymi, ważne jest,
aby w momencie podjęcia decyzji o rozpoczęciu prac zaangażować wszystkich, na których procesy wprowa-
dzania zmian mogą mieć wpływ. Bardzo częstym błędem, który prowadzi nie tylko do rozczarowania i fru-
stracji, ale również do poważnych strat finansowych i wizerunkowych, jest wdrożenie zmiany bez analizy jej
wpływu na inne procesy. Identyfikując potrzebę zmiany, musimy zadbać o właściwy dobór grupy projekto-
wej, której celem będzie doprecyzowanie obszarów zmian, opracowanie rozwiązania, zaplanowanie wdro-
żenia, testowanie nowego rozwiązania, komunikacja i ostateczna zmiana.
Na etapie analizy procesu celem grupy projektowej powinno być nie wyłączne określenie przebiegu
procesu, ale przede wszystkim określenie potrzeb klientów danego procesu. Po dokładnym zdefiniowa-
niu aktualnego procesu i uwzględnieniu oczekiwań klientów grupa przystępuje do projektowania nowego
rozwiązania. Nie może ono opierać się na obowiązującym modelu, lecz musi być dostosowane do no-
wych potrzeb. Ważnym elementem jest zaplanowanie testów i okresu pilotażowego. Takie podejście
pozwala porównać nowe rozwiązanie z istniejącym pod względem spełnienia oczekiwań. Na tym etapie
grupa może dokonać zmian, które zdefiniowane zostaną jako słabości. Dokonując zmian, należy zadbać
o właściwą komunikację na każdym etapie. Często firmy nie zdają sobie sprawy z istoty komunikacji
i z zakresu, jakiego powinna ona dotyczyć. Bardzo często w ramach dobrze przeprowadzonego procesu
można zdefiniować inne obszary, które wzmacniają efekt zmian.
str. 39
Model działania BPR:

− Strategia.
− Inicjalizacja.
− Diagnoza.
− Przeprojektowanie.
− Przebudowanie.
− Ewaluacja.
Kroki BPR:
− Przygotowanie i koordynacja.
− Diagnoza i procesy pomiarów.
− Wybór procesów do zmiany i modelowanie.
− Projekt techniczny rozwiązania.
− Dostosowanie personelu i szkolenia.
− Zarządzanie zmianą i umacnianie pracowników.
− Implementacja procesów.
Charakterystyka BPR:
− Łączenie ról
− Decyzyjność w rękach pracownika
− Naturalna kolejność podejmowania działania równoległego
− Kilka wersji jednego procesu (efekt skali)
− Przygotowany dla masowej produkcji – może być dostosowany pod klienta.
− Praca odbywa się tam, gdzie przynosi najwięcej wartości.
− Minimalizacja czynności nieproduktywnych.
− Redukcja regularnych przeglądów dzięki jednemu punktowi kontaktu.
− SPOC (Single Point of Contact).
− Tworzenie relacji biznesowej.
− Hybrydowe połączenie centralizacji i decentralizacji.
BPR pozwala osiągnąć znaczną poprawę wydajności dzięki radykalnej zmianie procesów w organiza-
cji, rearchitecting procesów biznesowych i zarządzania. Wiąże się to ze zmianą granic organizacyjnych,
ponownym rozważeniem miejsc pracy, z zadaniami i umiejętnościami. Odnosi się to do tworzenia i ko-
rzystania z modeli, i to niezależnie od tego, czy są fizyczne, matematyczne, komputerowe, czy struktu-
ralne. Modele wykorzystuje się do przewidywania wykonania projektów lub do zrozumienia zachowania
str. 40
urządzeń. BPR pozwala na wykorzystanie metod naukowych, modeli i narzędzi do wprowadzania rady-
kalnej restrukturyzacji przedsiębiorstwa, co powoduje znaczną poprawę wydajności. Ponowne projek-
towanie, retuszowanie i reorientowanie to kluczowe składniki BPR.
Aby organizacja mogła osiągnąć założone wyniki, cel powinien być ambitny (np. 24-godzinna do-
stawa produktów do dowolnego klienta na całym świecie, akceptacja kredytów hipotecznych w ciągu
60 minut od złożenia aplikacji lub możliwość uzyskania dostępu do dokumentacji medycznej pacjenta w
trybie online). Tego typu cele wizjonerskie wymagają przemyślenia, w jaki sposób organizacje powinny
przeprojektować swoją działalność. Będą one dodatkowo potrzebować bardzo wyrafinowanych syste-
mów informacyjnych wspierających oraz transformacji – od tradycyjnej struktury organizacyjnej do or-
ganizacji typu sieci. W celu osiągnięcia wyżej wymienionych oczekiwań należy wykorzystać proces BPR.
W osiągnięciu zakładanych wyników pomagają poniższe etapy (zasady):

a. Reprojektowanie (przeprojektowanie):
− Upraszczanie.
− Standaryzacja.
− Umacnianie.
− Siła robocza.
− Praca grupowa.
− Mierzenie.
b. Renarzędziowanie (retool):
− Sieć.
− Intranet/Extranet.
− Przepływ pracy.
c. Reorientacja:
− Ludzie.
− Procesy.
− Technologia.
4.6. QUALITY MANAGEMENT (ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ)
METODA 5 WHY
Metoda 5 why (5 razy „dlaczego?”, inaczej: 5 Why, 5 W) jest jedną z metod pozwalających na wy-
krywanie przyczyn problemów (lub defektów). Zadanie kilku pytań „Dlaczego?” pozwala dojść do źródła
zakłóceń, gruntownie zbadać ich przyczynę i skupić się na ich skutecznym rozwiązaniu. Dzięki zadawaniu
pytań „Dlaczego?” problem staje się bardziej zrozumiały, przez co podstawowa przyczyna jego powsta-
nia jest łatwiejsza do zidentyfikowania i wyeliminowania.
str. 41
Analiza 5 Why pozwala odpowiedzieć na pytania:

− Dlaczego powstał problem?
− Dlaczego go nie zauważyliśmy?
− Jak go rozwiązać?
Zadajemy 5 pytań „Dlaczego?”, aby znaleźć przyczynę problemu.
DIAGRAM ISHIKAWY
Diagram Ishikawy to diagram przyczyn i skutków (cause and effect diagram), znany także jako dia-
gram ryby lub jako diagram rybiej ości (fishbone diagram), a także diagram drzewa błędów, ponieważ
po odwróceniu schematu o 90° zgodnie z ruchem wskazówek zegara diagram przypomina drzewo. Uży-
wany on jest do ilustrowania związków przyczynowo-skutkowych. Pomaga w ten sposób oddzielić przy-
czyny od skutków danej sytuacji i dostrzec złożoność problemu.
Ishikawa opracował diagram przyczynowo-skutkowy, w którym analiza rozpoczynana jest od stwier-
dzenia wystąpienia skutku (np. braku, awarii lub innego niepożądanego stanu) i prowadzona w kierunku
identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały. Wśród przyczyn wymienił 5 głów-
nych składowych, określanych jako tzw. 5M: Manpower (ludzie), Methods (metody), Machinery (ma-
szyny), Materials (materiały), Management (zarządzanie). Każda z tych składowych składa się z po-
szczególnych przyczyn, które powinny być rozpatrywane indywidualnie jako problemy do rozwiązania.
DIAGRAM PARETA
Diagram Pareta (lub Pareta-Lorenza) to rodzaj wykresu, który zawiera zarówno słupki, jak i wykres
liniowy. Słupki pokazują wartości w porządku malejącym, a wykres liniowy ukazuje skumulowane sumy
każdej kategorii od strony lewej do prawej. Nazwa diagramu pochodzi od nazwiska Vilfreda Pareta.
Lewa oś pionowa zazwyczaj zawiera informację o częstości obserwacji, ale może też reprezentować
koszt lub inną ważną miarę. Prawa oś pionowa reprezentuje skumulowany procent wszystkich obser-
wacji, sumaryczny koszt lub sumę wybranej miary. Ponieważ przyczyny są uszeregowane malejąco,
funkcja ta jest wklęsła.
Celem tego diagramu jest pokazanie najbardziej istotnych czynników spośród zazwyczaj dużej ich
liczby. W kontroli jakości diagram Pareta zazwyczaj reprezentuje najczęstsze przyczyny uszkodzeń, naj-
częstsze ich typy, najczęstsze przyczyny reklamacji itp.
str. 42
LEAN MANUFACTURING
Zasady Lean management

Rodowód koncepcji Lean jest starszy niż jej nazwa i sięga lat pięćdziesiątych XX wieku, kiedy to
Taiichi Ohno zatrudniony przez Eiji Toyoda wprowadzał w przemyśle motoryzacyjnym system znany
dzisiaj jako „Just-in-Time”. Jako pierwszy określenia „Lean production” użył w 1988 roku John Krafcik,
jeden z badaczy z International Motor Vehickle Program. Określenie to spopularyzowane zostało
w książce „The machine that changed the world”.
Lean management (zarządzanie wyszczuplające) jest metodyką zarządzania kreującą taką kulturę
pracy w organizacji, która sprawia, że wszyscy uczestnicy organizacji są zainteresowani ustawiczną ob-
niżką kosztów, podnoszeniem poziomu jakości oraz skracaniem cyklu dostawy. Wszystko po to, aby
maksymalnie spełniać oczekiwania klientów oraz dobrze prosperować, dostosowując się płynnie do wa-
runków otoczenia. Koncepcja ta kładzie nacisk na eliminację wszelkiego marnotrawstwa. Lean produc-
tion/Manufacturing/Enterprise (szczupła produkcja, szczupłe wytwarzanie, szczupłe przedsiębiorstwo)
to nowa filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, nowa organizacja przedsiębiorstwa lub nowy system
koncepcji i metod zarządzania.
Jako filozofia Lean production wyznacza następujące zasady:

1. Zasada określenia wartości (Specify the Value). Zdefiniowanie wartości wymaga wspólnej analizy
przeprowadzonej przez producenta oraz klienta i dotyczącej tego, co tak naprawdę klient potrzebuje.
Może to oznaczać radykalną zmianę (japońskie Kaikaku) w stosunku do wartości, którą dotychczas
producent oferował, a klient kupował. W rezultacie prowadzi to do zdefiniowania produktu.
2. Zasada identyfikacji strumienia wartości (Identify the Value Stream). Strumień wartości obej-
muje ogół czynności od pozyskania surowca do uzyskania konkretnego produktu. Czynności te dzie-
lone są na trzy kategorie: takie, które tworzą taką wartość, jak ją rozumie klient, czynności nietwo-
rzące wartości, ale chwilowo niezbędne (Muda), oraz takie, które nie tworzą wartości i mogą być
natychmiast wyeliminowane (Muda 2).
3. Zasada przepływu (Flow). Nakazuje ona, aby dążyć do uzyskania przepływu strumienia wartości
bez zatrzymywania produktów wadliwych i oczekiwania na kolejne czynności. W związku z tym
należy: wyeliminować bariery organizacyjne, które zakłócają przepływ bądź wręcz go zatrzymują,
dostosować plan rozmieszczenia maszyn, adaptować zdolność produkcyjną maszyn oraz zastoso-
wać wachlarz różnorodnych metod i technik odchudzania produkcji.
4. Zasada ssania (Pull). Nakazuje produkcję wyrobów w takiej ilości, jaka jest potrzebna, i tylko
wtedy, gdy są one niezbędne. Przepływ strumienia wartości uruchamiany jest w związku z tym
poprzez zamówienie złożone na produkt przez zewnętrznego klienta. Kierunek przepływu zamówień
na produkty z poszczególnych operacji jest przeciwny do przepływu strumienia wartości. Produkcja
odbywa się w małych partiach lub po jednej sztuce, zgodnie z metodą Just In Time, a przepływ jest
sterowany za pomocą techniki Kanban. Zasada ssania prowadzi do skrócenia cyklu produkcyjnego
i zmniejszenia zapasów, w tym zapasu robót w toku.
str. 43
5. Zasada doskonałości (Perfection). Dążenie do doskonałości może być prowadzone dwoma spo-
sobami – albo poprzez ciągłe doskonalenie (Kaizen), albo poprzez wprowadzanie radykalnych zmian
(Kaikaku). Pierwszy sposób koncentruje się na poszczególnych czynnościach w łańcuchu wartości,
drugi – na doskonaleniu całego łańcucha wartości. Wybór jednego z tych sposobów wymaga okre-
ślenia dystansu istniejącego pomiędzy stanem obecnym a doskonałością oraz określenia, które
formy marnotrawstwa w strumieniu wartości powinny być usunięte w pierwszej kolejności.
Powyższe zasady nie tworzą cyklu ani procedury. Należy je stosować równolegle.
Rozwijanie koncepcji „Lean” doprowadziło do sformułowania jeszcze innych reguł lub do wyar-
tykułowania innego kontekstu tych samych prawideł przedstawionych poniżej:
1. Klient (Customer). Zasada nakazuje traktować klienta jako punkt początkowy i końcowy procesu.
Wszystkie działania należy optymalizować pod kątem potrzeb konsumenta, a nie interesów we-
wnętrznych organizacji. Należy zrozumieć rzeczywiste oczekiwania odbiorcy i dostarczyć mu to,
czego on chce, a nie to, co firma jest w stanie wykonać.
2. Prostota (Simplicity). Procesy, systemy, technologie, sterowanie – powinny być proste. W przy-
padku produktu przejawia się to mniejszą jego złożonością i stosowaniem części zunifikowanych;
w przypadku zaopatrzenia – współpracą z kilkoma godnymi zaufania dostawcami. Należy wystrze-
gać się skomplikowanych systemów komputerowych, nadmiernej automatyzacji, skomplikowanych
linii produkcyjnych, zawiłych systemów wynagrodzeń itp.
3. Wizualizacja (Visibility). Należy dążyć do graficznej prezentacji uzyskiwanych wyników, tak aby
łatwo można było sprawdzić, co zostało zrobione i jak się to ma do wyników innych.
4. Regularność (Regularity). Jeżeli wykonuje się produkcję w sposób regularny, powtarzalny, to

unika się sytuacji zaskakujących, mogących powodować zakłócenia. Sprzyja to ograniczaniu zapa-
sów, poprawie jakości i zmniejszeniu kontroli. Rytmiczne wprowadzanie produktu na rynek skraca
cykl produkcji i powoduje, że innowacje stają się normą.
5. Marnotrawstwo (Waste, Muda). Trzeba rozpoznawać marnotrawstwo i redukować je. Jest to cią-
głe zadanie każdego członka organizacji.
6. Proces (Process). Należy orientować się na procesy i widzieć łańcuchy dostawców. Organizacja
musi być dostosowana do procesów. Należy skoncentrować się na procesie przepływu wyrobów,
a nie na rozmieszczeniu maszyn czy przepływie ludzi. Pomocne jest mapowanie procesów.
7. Zapobieganie (Prevention). Należy dążyć do zapobiegania problemom, a nie tylko do kontroli

i podejmowania działań regulacyjnych. Kontrolując proces, a nie produkt, realizuje się działania
zapobiegawcze.
8. Czas (Time). Należy dążyć do skracania cyklu wykonania wyrobu, dostawy czy wprowadzania wyrobu
na rynek. Działania należy prowadzić współbieżnie i równolegle, zarówno w produkcji, projektowaniu,
jak i w procesach pomocniczych i obsłudze. Należy unikać opóźniania fazy zwiększającej wartość
poprzez wprowadzanie przed nią fazy, która wartości nie zwiększa. Czas jest najlepszą miarą.
str. 44
9. Partnerstwo (Partnership). Współpraca musi występować zarówno pomiędzy przedstawicielami

różnych funkcji, jak i dostawcami zewnętrznymi.
10. Kontrola osobista (Gemba). Należy osobiście sprawdzać efekty pracy w warsztacie. Dokonywać
obchodu zakładu. Wdraża się w warsztacie, a nie w biurze.
11. Odchylenia (Variation). Odchylenia od stanów pożądanych występują w każdym procesie. Należy
dążyć do ich zmniejszania, dokonywać pomiaru procesu, znać tolerancje i nauczyć się rozróżniać
odchylenia naturalne od tych spowodowanych szczególnymi zdarzeniami. Należy budować systemy
elastyczne, odporne na zakłócenia.
12. Uczestnictwo (Participation). Pracownicy powinni mieć pierwszeństwo w rozwiązywaniu problemu
oraz uczestniczyć zarówno w sukcesach, jak i odpowiedzialności za niepowodzenia.
TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
TQM (Total Quality Management – Zarządzanie przez jakość) jest filozofią i jednocześnie zespołem
środków, mających na celu ekonomiczne wytwarzanie wyrobów i świadczenie usług spełniających ocze-
kiwania klientów. Osiągnięcie tego efektu wymaga współdziałania kierownictwa i pracowników repre-
zentujących wszystkie dziedziny działalności przedsiębiorstwa, a szczególnie: marketingu, technicznego
przygotowania produkcji, zaopatrzenia materiałowego, produkcji, kontroli jakości i gospodarowania za-
sobami ludzkimi. U podstaw tej koncepcji leży system wartości, w którym głównym celem działalności
przedsiębiorstwa jest zaspokojenie potrzeb klienta.
TQM jako filozofia jest powiązany z szeregiem różnych koncepcji i metod. Jego podstawowym zada-
niem jest ciągłe (systematyczne) doskonalenie (CI) oraz benchmarking (BEN), czyli badania porównaw-
cze. Ciągłe doskonalenie jest w gruncie rzeczy istotą TQM.
Główne zasady TQM to:
− Koncentracja na kliencie. Konieczna jest znajomość stopnia zaspokojenia potrzeb i oczekiwań
klienta zewnętrznego dotyczących zamówionych przez niego produktów . Zapewnienie niezbędnego
poziomu satysfakcji odbiorcy wymaga z kolei należytej obsługi klientów wewnętrznych występują-
cych w całym łańcuchu strumienia wartości.
− Zrozumienie procesu powstawania produktu. Jest to niezbędny warunek, aby realizatorzy róż-
nych faz procesu mogli podejmować racjonalne działania usprawniające.
− Zaangażowanie wszystkich pracowników w podnoszenie jakości. Szczególna rola w tym za-
kresie przypada kierownikom różnych szczebli zarządzania. Powinni oni tworzyć klimat sprzyjający an-
gażowaniu się pracowników w podnoszenie jakości. Ponadto niezbędna jest współpraca jednostek orga-
nizacyjnych przekraczająca granice specjalizacji tych jednostek. W zależności od szczebla zarządzania
systematyczne doskonalenie dotyczyć może usprawniania systemów, procesów, procedur i produktów.
str. 45
1. Usprawnienia mogą być inspirowane rozwiązaniami stosowanymi przez inne stanowiska organiza-
cyjne firmy bądź przez jednostki zewnętrzne. Podejście takie nazywa się Benchmarkingiem (BEN).
Benchmarking to metoda porównywania własnych rozwiązań z innymi lepszymi rozwiązaniami oraz
ich udoskonalania dzięki uczeniu się od innych i wykorzystywaniu ich doświadczenia. W zależności od
układu odniesienia przyjętego do porównań i traktowanego jako wzorzec rozróżnia się benchmarking:
− wewnętrzny, gdy wzorcem są wewnętrzne jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa;
− zorientowany na konkurencję, gdy porównania dotyczą rozwiązań stosowanych przez firmy kon-
kurencyjne;
− funkcjonalny, gdy układem odniesienia jest ta sama funkcja, lecz spełniana w firmie należącej
do innej branży;
− ogólny, gdy udoskonalenia są inspirowane analogiami, które pochodzić mogą zarówno z różnych
funkcji, jak i branż.
2. Inżynieria współbieżna (CE: Concurrent Engineering). Polega ona na zintegrowanym, współ-
bieżnym projektowaniu zarówno wyrobu, jak i procesu wytwarzania oraz procesów pomocniczych.
Istotą tego podejścia jest szeregowo-równoległe i równoległe wykonywanie zadań rozwojowych,
co odróżnia je od tradycyjnego podejścia sekwencyjnego (szeregowego). Dzięki temu już w począt-
kowym okresie projektowania wyrobu i we wszystkich fazach cyklu jego życia decyduje się o jakości,
kosztach i zaspokojeniu oczekiwań klienta. Podejście to wymaga zespołowej pracy specjalistów re-
prezentujących różne służby organizacyjne przedsiębiorstwa. Podstawowym efektem takiego po-
dejścia jest skrócenie cyklu wprowadzenia wyrobu na rynek.
3. Partnerstwo w łańcuchu dostaw (SCP: Supply-Chain Partnering). Dzięki stosowaniu inżynierii
współbieżnej już w fazie projektowania wyrobu udaje się rozwiązywać problemy, które mogą ujaw-
nić się w późniejszych fazach jego cyklu życia. Zespół realizujący takie zadanie musi składać się ze
specjalistów reprezentujących różne służby przedsiębiorstwa, przy czym w jego skład wchodzić
mogą także klienci i dostawcy. Taki skład zespołu akcentuje występowanie łańcucha, w którym
następuje kreacja wartości dla klienta. Podejście polegające na zawieraniu aliansów strategicznych
i długoterminowych kontraktów pomiędzy dostawcami i odbiorcami nazywa się supply-chain part-
nering. Takie układanie stosunków z dostawcami wynika z przekonania, że poprawa własnego biz-
nesu w oderwaniu od szerszego kontekstu, w którym ten biznes jest rozpatrywany jako ogniwo
łańcucha dostawców, może nie dać pozytywnego rezultatu.
Cechą SCP jest staranny dobór dostawcy każdej pozycji materiałowej. W tym celu wymagane jest
wzajemne poznanie przez partnerów stosowanych przez nich technologii oraz posiadanych umiejęt-
ności, a także zidentyfikowanie potencjalnych zagrożeń, które mogą wystąpić u dostawcy. Dla każdej
pozycji materiałowej zawierane są ścisłe i długotrwałe związki z jednym lub dwoma dostawcami.
Dzięki temu dostawca może spodziewać się uzyskania efektu ekonomiki skali i w racjonalny sposób
podejmować działania rozwojowe zmniejszające koszty produkcji. Dla nabywcy oznacza to relatywnie
niższe ceny. Odbiorca osiąga również korzyści z tytułu spadku kosztów zamrożenia, gdyż dostawy
realizowane są często i w małych partiach z pominięciem magazynu, a więc zgodnie z zasadami Just-
In-Time. Ten rodzaj stosunków używany jest również we wcześniejszych ogniwach łańcucha dostaw.
str. 46
4. Outsourcing (OS). Koncepcja partnerstwa w łańcuchu dostaw rozwinęła się pod wpływem wzrostu
zainteresowań firm outsourcingiem, który zaznaczył się w latach osiemdziesiątych XX wieku. Outso-
urcing polega na przekazywaniu do otoczenia produkcji komponentów wyrobów oraz realizacji pro-
cesów i funkcji zarówno usługowych, jak i pomocniczych w stosunku do procesu głównego, na którym
przedsiębiorstwo się koncentruje, wykorzystując swoje kluczowe kompetencje. Decyzje o outsour-
cingu muszą mieć uzasadnienie ekonomiczne. Problem decyzyjny w tym zakresie sprowadza się do
określenia relacji pomiędzy kosztami zakupu i oszczędnościami uzyskanymi w wyniku wyeliminowania
kosztów zmiennych oraz zmiany kosztów stałych. W wyniku outsourcingu koszty te mogą zostać wy-
eliminowane całkowicie lub częściowo, ale mogą również pozostać na niezmienionym poziomie.
5. Zespołowe formy pracy (TBW: Team-Based Working). Koncepcja ta polega na prowadzeniu
działań przez grupę pracowników, którzy współpracują ze sobą po to, aby osiągnąć wspólne cele,
wykorzystując ich zróżnicowane role i umożliwiając kooperację systemu komunikacji. Wiele współ-
czesnych koncepcji zarządzania, a wśród nich TQM oraz inżynieria współbieżna, akcentuje potrzebę
pracy zespołowej. Zespołowe formy pracy umożliwiają bowiem kontakt z innymi uczestnikami or-
ganizacji, dzięki czemu dają poczucie wpływu na przebieg pracy oraz na funkcjonowanie organizacji.
Dzięki temu wzrasta poczucie osiągania sukcesu i uznania, zainteresowania i odpowiedzialności za
pracę. W rezultacie nasilają się motywujące stany psychologiczne, dzięki którym TBW staje się
formą bardziej efektywną niż praca indywidualna czy grupowa.
6. Gniazda potokowe (MC: Manufacturing Cells). Przedmiotowe formy organizacji produkcji repre-
zentowane są przez linie i gniazda niepotokowe oraz potokowe. Te ostatnie pracują według harmo-
nogramu wzorcowego, który określa przydział operacji technologicznych do stanowisk roboczych
oraz rytm, z jakim ten przydział się powtarza. Przedmiotowe formy organizacji produkcji składają
się z maszyn i urządzeń niezbędnych do wykonania określonego (z reguły nielicznego) zbioru pozycji
asortymentowych. Pozycje te opuszczają linię bądź gniazdo jako części gotowe. Formy te przeciw-
stawiane są układom specjalizowanym technologicznie, w których wykonywane są tylko pojedyncze
operacje na dużych zbiorach pozycji asortymentowych.
Przedmiotowe formy organizacji produkcji znane są od dawna. Na przykład koncepcja i szczegółowe
algorytmy projektowania jednostek technologii grupowej (będących przypadkiem form specjalizo-
wanych przedmiotowo) opracowane zostały już w latach pięćdziesiątych XX wieku. Jednakże do-
piero zastosowanie obrabiarek NC i CNC, co nastąpiło w latach osiemdziesiątych, oraz rozwój kom-
puterowych systemów wspomagających sterowanie przepływem produkcji stworzyły warunki do
szerszego zastosowania gniazd potokowych w praktyce. Główną zaletą jednostek specjalizowanych
przedmiotowo jest uproszczenie procesów zarządzania produkcją, ponieważ charakteryzują się
względnie dużą samosterownością. Ponadto zapewniają one skrócenie cyklu produkcyjnego, a przez
to zmniejszenie zapasu robót w toku.
7. Kompleksowe utrzymanie ruchu (TPM: Total Productive Maintenance). Koncepcja ta polega na
włączeniu w bieżące utrzymanie ruchu operatorów maszyn i urządzeń. Prowadzi do zapobiegania
przestojom maszyn i urządzeń powodowanym ich złym stanem technicznym w wyniku:
− prowadzenia zaplanowanych przeglądów i inspekcji środków trwałych w celu zdiagnozowania ich
stanu technicznego i podjęcia stosownych działań prewencyjnych;
str. 47
− włączenia do bieżącego utrzymania w zdolności eksploatacyjnej maszyn i urządzeń ich operato-

rów. Urzeczywistnieniu tej idei sprzyja organizacja produkcji w formie gniazd potokowych oraz
stosowanie zespołowych form pracy. Bardzo istotny jest również rozwój technologii, w tym wy-
posażanie maszyn w urządzenia, które diagnozują ich stan. Ułatwia to operatorom przeprowa-
dzanie konserwacji, regulacji i drobnych napraw, co stanowi przejaw rozszerzania ich zakresu
obowiązków (job enlargement) oraz kształtowania postawy odpowiedzialności za swój warsztat
pracy. System ten wymaga jednak odpowiedniego przeszkolenia zatrudnionych.
8. Just-in-Time (JiT). Jest to metoda polegająca na kupowaniu i wytwarzaniu materiałów/części w nie-
zbędnych ilościach i we właściwym czasie, tak aby wyeliminować straty spowodowane marnotraw-
stwem (np. w postaci zapasów). Prowadzi do skrócenia cyklu rotacji zapasów, uzyskiwania konkuren-
cyjnej jakości produktów i zmniejszenia kosztów produkcji. Generalnym celem wdrażania tej koncepcji
jest polepszenie stopnia odzyskiwania zainwestowanego kapitału. Cel ten jest osiągany poprzez:
− zwiększenie obrotów przedsiębiorstwa w wyniku konkurencyjnej jakości sprzedawanych produk-
tów i prowadzonej obsługi klienta;
− zmniejszenie kosztów dzięki zmniejszeniu liczby i kosztów produktów wadliwych, ograniczeniu
robocizny i skróceniu cykli produkcyjnych;
− zmniejszenie kapitału zaangażowanego w zapasy surowców, robót w toku i wyrobów gotowych.
System informacyjny sterowania przepływem produkcji zgodnie z zasadami JiT nazywany jest
„kanban”. Polega on na uruchamianiu produkcji w każdej fazie cyklu tylko wtedy, gdy jest to
konieczne, i w takiej ilości, jaka jest niezbędna. Zwykle uruchamiana partia produkcyjna pokrywa
dzienne zapotrzebowanie odbiorcy wewnętrznego.
9. Upodmiotowienie/uprawomocnienie szczebla wykonawczego (EMP: Empowerment). Kon-
cepcja ta polega na wyposażeniu pracowników wykonawczych w uprawnienia decyzyjne oraz od-
powiedzialność za wykonywaną przez nich pracę. Warunkiem jest jednak posiadanie przez nich
niezbędnej do tego wiedzy i umiejętności. Metoda wykorzystywana jest w TQM. Jest ona czymś
więcej niż tylko delegowaniem praw i obowiązków. Pracownicy mają bowiem możliwość wykorzy-
stywania swojej wiedzy do aktywnego doskonalenia produktów i procesów realizowanych na ich
stanowiskach pracy oraz przez zespoły, w których pracują. Zaletą tej metody są:
− szybka identyfikacja problemów i reakcja na nie, co sprzyja zmniejszaniu strat i kosztów;
− zachęta do kreatywności i podejmowania inicjatyw przez pracowników;
− zwiększenie liczby rozwiązań doskonalących jakość.
10. Komputerowo zintegrowane systemy zarządzania (ICT: Integrated Komputer- Based Tech-
nology). Koncepcja zawiera w sobie szereg metod wykorzystujących technologie teleinformatyczne,
w różnym stopniu zintegrowanych i stosowanych w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami, takich
jak CAD, CAM, CAPP, CAP, FMS, CIM oraz MRP i ERP. Systemy te wspomagają realizację następu-
jących funkcji i procesów:
− konstruowanie wyrobów (CAD: Computer Aided Design),
− projektowanie technologii produkcji (CAPP: Computer Aide Process Planning),
str. 48
− programowanie obrabiarek sterowanych numerycznie oraz robotów (CAP: Computer Aided Planning),
− monitorowanie operacji technologicznych – podstawowych i pomocniczych (CAM: Computer Ai-
ded Manufacturing) oraz sterowanie ich realizacją,
− elastyczne wytwarzanie (FMS: Flexible Manufacturing System),
− planowanie potrzeb materiałowych (MRP I: Material Requirement Planning),
− zarządzanie zasobami w systemie wytwórczym (MRP II: Manufacturing Resource Planning),
− zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa (ERP: Enterprise Resorce Planning).
11. Reinżynieria procesów (BPR: Business Process Reengineering). System ten polega na gruntow-
nym przekształcaniu całościowych procesów w przedsiębiorstwie. Przekształcenia podejmowane są
w celu uzyskania skokowej poprawy w zakresie ograniczenia kosztów, jakości oraz obsługi klientów.
Są to więc oczekiwania krańcowo odmienne od koncepcji ciągłego doskonalenia (CI). Obiektem
zmian w reinżynierii jest proces, który M. Hammer oraz J. Champy definiują jako wiązkę działań,
w wyniku których wejścia przetwarzane są w wyjścia, posiadające wartość dla klienta. W reinżynierii
działanie rozpoczyna się od wizji (idei) procesu w przyszłości i odpowiedzi na pytanie, czemu służy
ten proces. W tym sensie BPR nawiązuje do koncepcji idealnych wzorców, którą opracował w latach
sześćdziesiątych ubiegłego wieku G. Nadler. Skoncentrowanie się na procesie oznacza przełamy-
wanie barier międzyfunkcyjnych, ponieważ procesy odwzorowane są przez funkcje spełniane w róż-
nych jednostkach organizacyjnych przedsiębiorstwa. Podkreśla to jedna z zasad metodologicznych
BPR, nakazująca włączać do realizacji procesu tych, którzy są użytkownikami produktu (wyjścia).
Inna z zasad zaleca usytuowanie ośrodka decyzyjnego na szczeblu realizatora danego procesu.
W tym sensie nawiązuje ona do koncepcji EMP.
12. Kultura sprzyjająca uczeniu się (LC: Learning Culture). Idea ta zmierza do przekształcenia
przedsiębiorstwa w organizację uczącą się. Wymaga ona podjęcia i realizacji działań, które wspo-
magają proces ciągłego uczenia się pracowników i zespołów pracowniczych. Ważną rolę w tym
zakresie pełnią treningi zatrudnionych. Poprzez uczenie się pracownicy uzyskują zdolność do rein-
terpretacji otoczenia i swojego w nim miejsca, a w rezultacie kreowania sposobów wypełniania
swoich funkcji. Koncepcja stwarza warunki do ciągłego doskonalenia (CI) i wprowadzania zmian.
Peter Senge (1990) określił pięć dyscyplin kultury sprzyjającej uczeniu się:
− Mistrzostwo osobiste, które osiągane jest w wyniku tworzenia warunków zachęcających personel firmy
do rozwoju oraz do stawiania i osiągania celów tego przedsiębiorstwa poprzez pracę zespołową.
− Modele myślowe najbliższego otoczenia pracownika kształtujące jego decyzje i zachowania.
− Wspólne wizje, tworzone poprzez budowanie poczucia zespołowego zaangażowania w urzeczy-
wistnianie oczekiwań na przyszłość.
− Uczenie zespołowe, polegające na osiągnięciu zdolności do kolektywnego myślenia w taki sposób,
aby poziom inteligencji grupowej był większy od sumy talentów indywidualnych członków zespołu.
− Myślenie systemowe, polegające na wytworzeniu w umysłach pracowników całościowego obrazu
organizacji oraz rozumieniu, jak zmiany w jednym jej obszarze wpływają na całą firmę.
str. 49
Kaizen
W języku japońskim słowo „kaizen” oznacza ciągłe usprawnianie, ulepszanie, które dotyczy wszyst-
kich, zarówno menedżerów, jak i pracowników. Filozofia kaizen zakłada, że nasza droga życiowa po-
winna być skoncentrowana na ciągłym doskonaleniu.
Kaizen jest narzędziem, które umożliwia indywidualnym pracownikom organizowanie własnej pracy
oraz zarządzanie nią. Prowadzi do standaryzacji. Standaryzacja wprowadza powtarzalność i porządek
w wykonywanych pracach. Dzięki temu pracownicy mogą łatwo zidentyfikować problemy i wskazać pra-
widłowe rozwiązania. Na przykład miesięczne zmiany w wielkości produkcji wymagają zmian w standar-
dach pracy. Liderzy i członkowie zespołów opracowują nowe procedury dla nowych standardów pracy,
aby przystosować system do nowego zapotrzebowania rynku.
Kaizen w równym stopniu oznacza usprawnianie urządzeń, jak i usprawnianie procedur pracy. Kaizen
pracy jest prostszy, szybszy i tańszy do wprowadzenia niż rozbudowane programy poprawy efektywno-
ści. Dlatego zazwyczaj powinniśmy zaczynać usprawnienia od zmiany sekwencji czynności, sposobu
wykonywania pracy, a dopiero wtedy, gdy te zmiany będą niewystarczające, możemy rozważyć uspraw-
nienia związane z wyposażeniem.
5S
U podstaw Lean Management leży narzędzie/metodyka 5S. Jest to fundament dla TPS, TQM i TPM.
Stanowi warunek wytworzenia kultury pracy, umożliwiającej szybkie rozpoznawanie elementów procesu
pracy poprzez zwykłą obserwację oraz panowanie nad nimi bez użycia komputerów czy szukania pomocy
u innych pracowników.
Metodyka 5S opracowana została przez K. Shingo i jest elementem TPS, w którym to jednak jest
znana jako 4S. Piąte „S” jest bowiem integralną częścią systemu zarządzania (dotyczy firm, w których
metakoncepcja Lean jest wdrożona w sposób zaawansowany, np. Toyota). W literaturze spotyka się
różne tłumaczenia poszczególnych „S”. Tutaj podajemy wersję angielskojęzyczną zaproponowaną przez
K. Shingo oraz jej zachodnią modyfikację. Posługujemy się jedną z konwencji tłumaczenia pięciu „S” na
język polski.
5S to: Sort, Straighten, Shine, Systematise, Sustain (wersja Shingo) lub inaczej CANDO: Cleanup,
Arranging, Neatness, Discipline, Ongoing Improvement (Wersja zachodnia), co często jest tłumaczone
na język polski jako: Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja, Samodoskonalenie.
1. Selekcja – usunąć ze stanowiska pracy wszystko, co nie jest potrzebne do wykonywania planowa-
nych zadań. Takie przedmioty powinny być odpowiednio oznaczone (np. „red tagging”) i odłożone
do późniejszej decyzji i klasyfikacji.
2. Systematyka – uporządkować na stanowisku pracy niezbędne przedmioty, tak aby miały swoje
miejsce i były łatwo dostępne (najlepiej w bezpośrednim zasięgu operatora). Dyrektywa ta nawią-
zuje do „zasady ładu materialnego”.
str. 50
3. Sprzątanie – utrzymywać w czystości cały obszar pracy, czyli powierzchnie maszyn, urządzeń,
stołów i podłóg.
4. Standaryzacja – opracować łatwe do zrozumienia i przestrzegania standardy zarówno dla obsługi
stanowiska, jak i stosowanej technologii.
5. Samodoskonalenie – utrzymywać osiągnięty poziom i doskonalić go. Stosowanie narzędzia/me-

todyki 5S przyczynia się bezpośrednio do poprawy bezpieczeństwa, zmniejszenia kosztów, poprawy
jakości, skrócenia cyklu dostawy oraz poprawy ogólnej efektywności wykorzystania maszyn i urzą-
dzeń (OEE). Należy korzystać z naukowego dorobku ergonomii po to, aby środowisko pracy dosto-
sować do możliwości i potrzeb człowieka, czyniąc je przez to bezpieczniejszym i wydajniejszym.
str. 51

Projektowanie I Modelowanie Procesów Biznesowych

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Projektowanie I Modelowanie Procesów Biznesowych

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Projektowanie I Modelowanie Procesów Biznesowych

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Tomasz Bździuch

Modelowanie procesów biznesowych

1. PODSTAWY MODELOWANIA PROCESÓW BIZNESOWYCH ..........................................................................3

1. PODSTAWY MODELOWANIA PROCESÓW BIZNESOWYCH

Proces a proces biznesowy

Zarządzanie zdarzeniem w organizacji

Ważne, że w modelowaniu procesów biznesowych większość pośrednich dokumentów ma charakter

Różnice między mapą procesu a flowchartingiem:

1.1. PROJEKT A PROCES

1.2. PODEJŚCIE PROCESOWE

1.3. STRUKTURA PROCESÓW

Istnieje pięć głównych kroków procesu:

− Działania/aktywności procesu są klasyfikowane na każdym z jego etapów. Działania opisują

Szczególne znaczenie ma umiejętne zarządzanie procesami logistycznymi nie tylko w przemyśle,

Business Process Management (BPM)

harmonogram i kolejność ich wykonania. Proces biznesowy to zbiór powiązanych, zorganizowanych

2.1. CELE MODELOWANIA

Modelowanie procesów biznesowych to działania związane z transformacją wiedzy o funkcjonowaniu

W procesie biorą udział następujące postaci:

Skuteczne wykorzystanie notacji biznesowej pozwala na ujęcie skomplikowanych procesów na róż-

Tworzone modele pozwalają na:

Termin SIPOC jest akronimem angielskich słów:

Kolejne kroki budowania SIPOC:

Cechy BPMN / właściwości:

BPMN 2.0 notacja modelowania procesów biznesowych

Możemy zidentyfikować następujące typy elementów, które opisują zachowanie procesu:

Zadanie Zdarzenie Brama Zdarzenie końcowe

Brama decyzyjna Skrypt Brama zdarzenia Zdarzenie pośrednie

Start Events Intermediate Events End Events

c. Bramy: są to elementy modelujące służące do kontroli rozbieżności i zbieżności przepływu.

Są to elementy służące do łączenia dwóch obiektów w przepływie procesu. Rozróżniamy sekwencje

Typy obiektów połączeń:

− Przepływy sekwencji – używane są do pokazania kolejności w jakiej czynności będą wykonywane

3. CMMI MODEL DOJRZAŁOŚCI

CMMI powstał w latach 80. w amerykańskim departamencie obrony.

3.1. CZYM JEST CMMI?

Różnica między CMM a CMMI

Cele biznesowe CMMI są następujące:

a. Produkcja wysokiej jakości produktów lub usług.

3.2. MODELE CMMI

Zintegrowany rozwój produktów i procesów

Wybór dyscypliny CMMI

Reprezentacje – modele CMMI

Reprezentacja ciągła kontra reprezentacje etapowe

3.3. POZIOMY DOJRZAŁOŚCI CMMI

3.3.1. POZIOMY DOJRZAŁOŚCI CMMI

Poziom dojrzałości nr 1 – Początkowy

Poziom dojrzałości nr 2 – Zarządzany

Poziom dojrzałości nr 3 – Definiowany

Poziom dojrzałości nr 4 – Zarządzany ilościowo

Specyficzne przyczyny odchylenia procesu są identyfikowane i w stosownych przypadkach korygowane,

Poziom dojrzałości nr 5 – Optymalizacja

3.3.2. POZIOMY ZDOLNOŚCI CMMI

Poziom zdolności 0 – Niekompletny

Poziom zdolności 1 – Wykonywany

Poziom zdolności 2 – Zarządzany

Uwaga: wskaźniki są zbierane i wykorzystywane na wszystkich poziomach CMMI, zarówno w przed-

Poziom zdolności 3 – Zdefiniowany

Poziom zdolności 4 – Zarządzany ilościowo