Boena Kusek-Wojciszke

METODY ZARZDZANIA KONFLIKTEM

W ORGANIZACJACH

Streszczenie

Okrelenia zarzdzanie konfliktem lub kierowanie konfliktem, uy-

wane zamiennie, odnosz si do szeregu dziaa zmierzajcych do mini-
malizowania negatywnych skutkw konfliktu dla funkcjonowania organi-
zacji, a rwnoczenie wzmacniania jego skutkw pozytywnych.
Pojawienie si tego terminu byo rezultatem przyjcia we wspczesnej
nauce zaoenia o ambiwalentnej cesze konfliktu, zgodnie z ktrym
w kadej organizacji mona wskaza na istnienie zarwno konfliktw
funkcjonalnych, jak i dysfunkcjonalnych. W literaturze przedmiotu czsto
mwi si o optymalnym poziomie konfliktu, przy ktrym organizacja
funkcjonuje najefektywniej. Niskie natenie konfliktu w organizacji ha-
muje jej efektywno wskutek stagnacji organizacja zmienia si zbyt
powoli, aby sprosta nowym wymaganiom; z kolei due natenie kon-
fliktu wywouje chaos, dekoncentracj, wrogo wobec innych jednostek,
przyczyniajc si tym samym do spadku efektywnoci dziaania organiza-
cji; maksymaln efektywno organizacji zapewnia jedynie umiarkowany
poziom konfliktu. Zarzdzanie konfliktem, uwzgldniajce jego poziom,
oznacza zatem konieczno wypracowania racjonalnych metod dziaa
pozwalajcych czerpa wszelkie moliwe korzyci z obecnoci konfliktu
i minimalizowa jego niekorzystne konsekwencje. W ostatnich latach za-
rwno w wiatowej nauce, jak i praktyce zarzdzania obserwuje si wiele
nowych koncepcji i metod zarzdzania konfliktem obok koncepcji i me-
tod tradycyjnych pojawiaj si metody strategiczne, wielowarstwowe, zo-
rientowane na wprowadzanie zmian o wszechstronnym charakterze.

Wstp

Wspczesne podejcie do konfliktw, okrelane czsto jako podejcie inter-

akcyjne, jest bezporedni konsekwencj spostrzegania organizacji w kategoriach
gry jak prowadz ze sob jej uczestnicy. Traktuje ono konflikt nie tylko jako
114 Boena Kusek-Wojciszke

zjawisko nieuniknione, ale wrcz konieczne i uzasadnione konflikt stanowi bo-

wiem konieczny i niezbdny element gry jak prowadz ze sob jej uczestnicy.
Niezalenie od tego czy jest on wynikiem okrelonych rozwiza organizacyj-
nych, bdw popenianych przez kierownikw firm, sprzecznych de i ambi-
cji jednostek, rnic w uznawanych wartociach, posiadanej wiedzy, dowiad-
czeniach, u jego podstaw zawsze tkwi prawdziwa, jak i tylko spostrzegana
rozbieno interesw.
Pogld interakcyjny nie przesdza a priori o funkcjonalnoci czy dysfunkcjo-
nalnoci konfliktu z jednej strony konflikty maj w sobie wiele elementw de-
struktywnych niezgoda, ktnie, dziaanie na szkod innego czowieka, nieufno
i podejrzliwo, napicie i dyskomfort, gniew i lk; z drugiej strony s take za-
czynem wielu pozytywnych zjawisk i procesw ich artykulacja poszerza per-
spektywy umysowe, zwiksza plastyczno mylenia o wiecie, pozwala na
znajdowanie nowych, nierzadko twrczych rozwiza, przyczyniajc si do roz-
woju relacji interpersonalnych, spoecznoci i instytucji. Przyjte we wspczesnej
nauce zaoenie o ambiwalentnej cesze konfliktu, zgodnie z ktrym w kadej or-
ganizacji mona wskaza na istnienie zarwno konfliktw funkcjonalnych, jak
i dysfunkcjonalnych pozwolio na sformuowanie w sposb jednoznaczny celu
zarzdzania konfliktem minimalizowanie negatywnie wpywajcych na wy-
niki organizacji konfliktw przy rwnoczesnym utrzymywaniu na poziomie op-
tymalnym konfliktw konstruktywnych1.
Okrelenia zarzdzanie konfliktem lub kierowanie konfliktem, uywane
zamiennie, odnosz si zatem do szereg dziaa zmierzajcych do minimalizo-
wania negatywnych skutkw konfliktu dla funkcjonowania organizacji, a rwno-
czenie wzmacniania jego skutkw pozytywnych2. W zalenoci od konkretnej

1 Zobacz: Z. Rummel-Syska, Konflikty organizacyjne, PWN, Warszawa 1999; P. Szwiec, Konflikt

w zarzdzaniu, Ekonomika i organizacja przedsibiorstw 2006, nr 11.
2 W literaturze przedmiotu obok takich poj, jak: zarzdzanie czy kierowanie konfliktem
(w wikszoci przypadkw uywanych zamiennie) pojawia si okrelenie zarzdzanie przez
konflikt, wzbudzajce wiele kontrowersji. Koncepcja zarzdzania przez konflikt widoczna jest
zwaszcza w psychologii i socjologii jako wyraz nowego podejcia do konfliktu uznajcego
konieczno wypracowania racjonalnych metod maksymalizujcych pozytywne strony konfliktu
przy rwnoczesnej minimalizacji jego efektw negatywnych. Istota tej koncepcji sprowadza si
zatem do wykorzystania konfliktu jako siy napdowej zachowa organizacyjnych zmierzajcych
do realizacji celw organizacji. Zarzdzanie przez konflikt oznacza panowanie nad konfliktem
jest wiadomym zabiegiem takiego sterowania konfliktem (wykorzystania energii jakiej dostarcza),
aby realizowa jego pozytywne funkcje: motywacyjn, innowacyjn, identyfikacyjn; pojcie to
obejmuje rwnie moliwo celowego wywoywania sytuacji konfliktowych, aby przez
odpowiednie sterowanie nimi doprowadzi do zamierzonych efektw (Zbigie-Macig 1992;
Sedlak 1994; Kieun 1997).
Z kolei Rummel-Syska (1990) okrela zarzdzanie przez konflikt: jako wiadomy zabieg polegajcy
na wywoywaniu konfliktu, eskalacji konfliktu lub utrzymaniu go, aby zmusi grup do dziaania,
przyjcia okrelonej postawy itd. Owa moliwo intencjonalnego wywoywania sytuacji
 Metody zarzdzania konfliktem w organizacjach 115

sytuacji dziaania te mog by ukierunkowane zarwno na stymulowanie kon-

fliktu w sytuacji, gdy ich brak prowadzi do stagnacji organizacji (grupa harmo-
nijna, pokojowa, wsppracujca, z reguy jest statyczna i nie widzi koniecznoci
wprowadzania zmian i innowacji), na utrzymywanie konfliktu na umiarkowa-
nym poziomie (z reguy ten poziom konfliktu wyzwala motywacj, kreatywno
i innowacyjno), jak i na ograniczanie konfliktw (w sytuacji, gdy ich wysoki
poziom wprowadza chaos, rozprenie, wrogo, niebezpieczestwo rozpadu
organizacji).
Poniewa kade dziaanie, zgodnie z prakseologicznymi zasadami dziaa-
nia, powinno by zaplanowane, zorganizowane, wykonane i kontrolowane (ele-
menty skadajce si na pojcie zarzdzania), okrelenie zarzdzanie konfliktem
mona interpretowa szerzej jako planowanie, organizowanie, skuteczne rozwi-
zywanie i sprawowanie kontroli nad przebiegiem konfliktu w celu wykorzysta-
nia jego konstruktywnych cech, a minimalizowania destruktywnych3. Zarzdza-
nie konfliktem jest czym wicej ni tylko jego rozwizaniem oznacza
konieczno wypracowania racjonalnych metod dziaania pozwalajcych czerpa
wszelkie moliwe korzyci z obecnoci konfliktu i minimalizowa jego nieko-
rzystne konsekwencje4. W ostatnich latach zarwno w wiatowej nauce, jak
i praktyce zarzdzania obserwuje si wiele nowych koncepcji i metod zarzdza-
nia organizacjami, w tym metod zarzdzania konfliktem. Odnajdujemy w nich
zarwno koncepcje i metody tradycyjne, jak i metody strategiczne, wielowar-
stwowe zorientowane na wprowadzanie zmian o wszechstronnym charakterze.
Wybr najbardziej znaczcych metod dla procesu rozwizywania konfliktu ze
wzgldu na ich rnorodno, okaza si pewnym problemem. W niniejszym ar-
tykule przedstawiono metody zarzdzania konfliktem wyodrbnione ze wzgldu
na dwa istotne z punktu widzenia zarzdzania konfliktem kryteria, a mianowi-
cie: poziom konfliktu i efektywno ich rozwizania.

konfliktowych moe by rozumiana jako postulat generowania konfliktw, a wic godzenia si

w zarzdzaniu na planowan dezorganizacj, stresy, napicia, niezadowolenie pracownikw, brak
poczucia stabilnoci, bezpieczestwa (Penc, 2001). Nie negujc pozytywnej roli konfliktu, autor
uwaa, e samo okrelenie zarzdzanie przez konflikt jest nieporozumieniem. Zarzdza mona
i naley przez cele, system, motywacj, innowacj, ale nie przez konflikt konflikty naley
rozwizywa, a jeszcze lepiej tak kierowa zespoami ludzkimi, aby wygasy rda konfliktu,
a menederowie nie tracili czasu i wysiku na rozwizanie sporu ( Penc, 2001, s. 128).
3
Zobacz: A. Potocki, Nowoczesne metody zarzdzania konfliktem w organizacjach, Zeszyty naukowe
nr 672, Akademii Ekonomicznej w Krakowie, 2005; J. Sikora, Zarzadzanie konfliktem w zakadzie pracy,
TNOiK, Bydgoszcz 1998; P. Szwiec, op. cit.
4
A. Wajda, Organizacja i zarzdzanie, PWE, Warszawa 2003, 2005.
116 Boena Kusek-Wojciszke

Rysunek 1. Relacje midzy konfliktem a wydajnoci, podzielona
na trzy strefy i opisywana krzyw
rdo: M.J. Hatch, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002, s. 301.

1. Metody zarzdzania konfliktem w zalenoci od poziomu konfliktu

Jako punkt wyjcia do analizy metody zarzdzania konfliktem w zalenoci

od jego poziomu przyjto sytuacyjne podejcie do tego problemu model sytu-
acyjny uwarunkowa konfliktu uzaleniajce wybr metod kierowania kon-
fliktem od warunkw w jakich on powstaje, adekwatnie do jego poziomu w ka-
dej ze stref.
Z przedstawionego rysunku 1 wyranie wynika, e zwizek midzy nat-
eniem konfliktu a efektywnoci organizacji ma charakter krzywoliniowy. Ni-
skie natenie konfliktu w organizacji hamuje jej efektywno wskutek stagnacji
organizacja zmienia si zbyt powoli, aby sprosta nowym wymaganiom; z ko-
lei due natenie konfliktu wywouje chaos, dekoncentracj, wrogo wobec in-
nych jednostek, przyczyniajc si tym samym do spadku efektywnoci dziaania
organizacji; maksymaln efektywno organizacji zapewnia jedynie umiarkowa-
ny poziom konfliktu5. W rozwaaniach powiconych problematyce zarzdzania
konfliktem dominuje pogld, e dla kadej organizacji istnieje jeden optymalny
poziom konfliktu, przy ktrym funkcjonuje ona najefektywniej zarwno zbyt
niski, jak i zbyt wysoki poziom konfliktu zagraa szansom jej przetrwania6. Pod-

5
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, 1999.
6
Zobacz: K. Sedlak, Polubi biznes, Wydawnictwo PSB, Krakw 1994; A. Pocztowski, Zarzdzanie
zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 1998; J. Penc, Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra.
Rozwizywanie problemw kadrowych, A.W. Placet, Warszawa 2000.
 Metody zarzdzania konfliktem w organizacjach 117

kreli naley, e zarwno poszczeglne jednostki, jak i organizacje, charaktery-

zuj si rnym stopniem tolerancji na konflikt i stres7 dla niektrych z nich
nawet niewielka liczba konfliktw o niskim nateniu bdzie zagroeniem
w takim wypadku punkt maksymalny krzywej pooony bdzie bliej osi rzdnej
(odwrotnie w przypadku organizacji charakteryzujcej si wysokim stopniem to-
lerancji na konflikt). Precyzyjne ustalenie granicy midzy funkcjonalnoci
a dysfunkcjonalnoci, uznajce a priori, czy okrelony poziom konfliktu jest ak-
ceptowalny w kadych warunkach, czy te nie, wydaje si na obecnym etapie
bada niemoliwe.
W literaturze przedmiotu najczciej wskazuje si na trzy grupy metod kie-
rowania konfliktem w zalenoci od jego poziomu8:
1. Stymulowanie konfliktu w organizacjach, gdzie efektywno maleje w wyni-
ku niskiego poziomu konfliktu.
2. Ograniczanie lub tumienie konfliktu, gdy jego poziom jest tak wysoki, e
ogranicza efektywno organizacji.
3. Specyficzne metody rozwizywania konfliktw.
Stymulowanie konfliktu cigle jeszcze uwaa si za najbardziej kontrower-
syjn metod zarzdzania konfliktem z uwagi na ryzyko jakie on niesie poja-
wienie si nie tylko jego pozytywnych aspektw, ale i negatywnych. Takie post-
powanie sprzeczne jest z typow dla naszej kultury tendencj do agodzenia
niezgody jak wykazaa w swoich badaniach Elsie Boulding9. Badaczka zorga-
nizowaa kilka grup, ktrych zadaniem byo rozwizywanie problemw rnego
typu w niektrych grupach znajdowaa si podstawiona przez badacza osoba,
ktra miaa zachowywa si w okrelony sposb kwestionowa pogld wik-
szoci. Wszystkie grupy, w ktrych znajdowa si stymulator konfliktu (podsta-
wiona osoba), analizoway problem bardziej wnikliwie i doszy do lepszych roz-
wiza ni pozostae; pomimo tego w momencie kiedy polecono grupom pozby
si jednej osoby, kada grupa, w ktrej by podstawiony dysydent, wybieraa
wanie jego do wyeliminowania.
Akceptacja konfliktw przez kierownictwo organizacji jako naturalnego,
podanego wrcz zjawiska staje si zatem niezbdnym warunkiem moliwoci
stymulowania konfliktu10. Owo stymulowanie odgrywa szczeglnie istotn rol
w przedsibiorstwach, w ktrych wystpuje due prawdopodobiestwo poja-
wienia si paradoksu zgody czy stanu samozadowolenia. Jak stymulowa kon-

7
J. Penc, op. cit.
8
Zobacz: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, op. cit.; A. Wajda, op. cit.; B. Kouch, M. Cywoniuk, Wstp do
organizacji i zarzdzania, Wydawnictwo Wyszej Szkoy Ekonomicznej w Biaymstoku, Biaystok
2005.
9
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, op. cit.
10
A. Potocki (red.), Zachowania organizacyjne, Difin, Warszawa 2005.
118 Boena Kusek-Wojciszke

flikt? Trzy metody stymulowania konfliktu wydaj si by najbardziej skutecz-

ne11.
1. Stymulowanie konfliktu poprzez wprowadzanie zmian w procesie komuni-
kowania si; z reguy polegaj one na zmianie ustalonych kanaw komuni-
kacyjnych poprzez takie dziaania, jak: pozbawienie poszczeglnych grup
informacji zwykle im dostpnych, a wczenie do sieci komunikacyjnej in-
nych osb, blokowanie czy nadmiar informacji, rozmylne przekazywanie
niejednoznacznych komunikatw, co prowadzi do poczucia niepewnoci ak-
tywizujcej pojawienie si konfliktw.
2. Stymulowanie konfliktu poprzez wprowadzanie zmian w strukturze organi-
zacji z reguy oznacza to reorganizacje systemu poprzez takie dziaania, jak:
likwidacja pewnych stanowisk i tworzenie nowych, skadajcych si z innych
czonkw realizujcych inne zdania, zmiana w systemie wadzy, a tym sa-
mym we wzajemnych zalenociach, obowizkach i uprawnieniach.
3. Wprowadzanie zmian za pomoc czynnika ludzkiego najczciej sprowa-
dza si do zachcania do wspzawodnictwa poprzez odpowiedni do sytua-
cji system oceniania i wynagradzania (obietnice awansw, nagrd, premii);
wprowadzanie ludzi z zewntrz preferujcych odmienne wartoci i style kie-
rowania; wybr odpowiednich menederw dla poszczeglnych zespow
(kierownicy o autorytarnej osobowoci nieadekwatni zarwno do zada, jak
i ludzi, ktrymi kieruj, sprzyjaj biernoci grupy).
Z kolei ograniczanie konfliktu nastpuje najczciej poprzez zastosowanie
nastpujcych metod:
1. Ograniczanie konfliktu poprzez zjednoczenie grup zarwno poprzez za-
stpienie celw konkurencyjnych celami nadrzdnymi (wsplnymi dla zaan-

11 Zobacz: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, op. cit.; A. Potocki (red.) op. cit.; S. Chepa, T. Witkowski, Psy-
chologia konfliktw, Praktyka radzenia sobie ze sporami, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, War-
szawa 1995.
Przykadami firm, ktre ucierpiay wskutek zbyt maej liczby konfliktw funkcjonalnych s
chociaby takie wielkie koncerny, jak: Sears czy General Motors (Robbins, 1998, s. 318). Wikszo
problemw nkajcych obie te firmy w latach osiemdziesitych przypisuje si wanie nieobecnoci
konfliktw funkcjonalnych. Takie dziaania, jak: zatrudnianie konserwatywnych biaych mczyzn
pochodzenia anglosaskiego przeciwnych jakimkolwiek zmianom, dziaajcych w myl zasady: co
byo skuteczne w przeszoci, nadal bdzie skuteczne w przyszoci, zatrudnianie potakiewiczw
cakowicie lojalnych wzgldem organizacji, niekwestionujcych jej dziaa, izolacja menederw
najwyszego szczebla w centralach mieszczcych si w Chicago i Detroit od zmian, ktre
w radykalny sposb przeksztacay handel detaliczny i przemys samochodowy, chronio
wprawdzie organizacj przed konfliktowymi punktami widzenia, ale jednoczenie doprowadzio
do cakowitego spadku jej efektywnoci. Podobne efekty w zarzdzaniu przynosi, zdaniem
Stanisawa Chepy i Tomasza Witkowskiego, tak zwany zgubny stan zadowolenia
charakterystyczny dla wielu organizacji. Zdaniem autorw najbardziej znaczcymi wskanikami
tego stanu s: liczba wasnych samochodw w przedsibiorstwie, antyczne meble, wsko
precyzowane zadania, wskaniki wzrostu kalkulowane w wskich okresach czasu, brak
samodzielnych dziaa podejmowanych przez pracownikw (Chepa, Witkowski, 1999, s. 35).
 Metody zarzdzania konfliktem w organizacjach 119

gaowanych w konflikt stron), jak i poprzez wprowadzenie wsplnego

wroga, co sprzyja wsppracy, a w konsekwencji czsto prowadzi do wy-
ganicia konfliktu.
2. Ograniczanie konfliktu poprzez oddziaywanie na relacje midzy stronami
konfliktu, poprzez takie dziaanie, jak: dostarczanie grupie pozytywnych in-
formacji o innych, podkrelanie podobiestw, podjcie prby stworzenia
przyjaznej atmosfery midzy stronami dziaania te czsto prowadz do
wygaszania negatywnych emocji nagromadzonych wok spornej kwestii.
3. Tumienie konfliktu poprzez takie dziaania, jak: narzucenie stronom regu
rozwizywania konfliktu, przekupstwo jednej ze stron, zastraszanie, izolacja
stron, ktra uniemoliwia podejmowanie wrogich dziaa.
Podkreli naley, e wymienione powyej sposoby ograniczania konfliktu
nie redukuj przyczyn, jakie doprowadziy do jego powstania; z reguy obniaj
jedynie poziom konfliktu poprzez wyciszenie emocji, std istnieje zasadnicza
obawa, e konflikt moe ujawni si w niekontrolowanym momencie i to z du-
ym nateniem12. Przedstawione poniej specyficzne metody rozwizywania
konfliktu13 pozbawione s takiej wady. Nale do nich:
dominacja (arbitralne rozstrzygnicie sporu) zastosowanie przymusu przez
stron silniejsz: jednostk, koalicj czy wikszo, co prowadzi do ukrycia
konfliktu, a nie do jego rozwizania, tworzc sytuacj wygranyprzegrany.
Ten sposb rozwizywania konfliktu moe przybiera zarwno form wy-
muszenia poprzez uycie siy, groby, autokratyczn decyzj, jak i formy a-
godniejsze: agodzenia (meneder, wykorzystujc przewag informacyjn,
zmierza do ustpienia jednej ze stron konfliktu), unikania zajcia konkretne-
go stanowiska czy kierowania si zasad wikszoci;
wygaszanie konfliktu metoda ta przybiera najczciej dwie formy: zaago-
dzenia sytuacji poprzez danie od stron cakowitego lub czciowego po-
wicenia wasnych interesw dla interesw organizacji jako caoci; nie rea-
gowanie na konflikt w nadziei, e sam si rozwie wskutek okolicznoci
niezalenych od stron metoda ta nie tworzy wprawdzie sytuacji wygrany
przegrany, ale rwnie nie usuwa rzeczywistej przyczyny sporu14;
kompromis porozumienie osigane dziki wzajemnym ustpstwom
w praktyce spotyka si rne jego formy: rozdzielenie stron do czasu uzgod-
nienia rozwizania, arbitra (koncyliacje i mediacje), negocjacje, rozstrzygni-
cie losowe, odniesienie si do przepisw, a nawet przekupstwa; metoda ta
rwnie nie tworzy sytuacji wygrany przegrany kada ze stron jedynie

12
Zobacz: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, op. cit.
13
Zobacz: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, op. cit.; A. Potocki (red.), op. cit.; A. Pocztowski, op. cit.;
J. Penc, op. cit.; A. Wajda, op. cit.
14
J. Penc, op. cit.; J. Penc, Kreowanie zachowa w organizacji. Konflikty i stresy pracownicze. Zmiany
i rozwj organizacji, A.W. Placet, Warszawa 2001.
120 Boena Kusek-Wojciszke

czciowo zaspakaja swoje dania, co prowadzi do zaegnania konfliktu, ale

nie do jego rozwizania;
integrujce rozwizanie problemw polega na przeksztaceniu konfliktu
midzygrupowego we wsplny problem stojcy do rozwizania przed stro-
nami, tak aby kada ze stron uzyskaa dla siebie co wanego zgodnie z za-
sad wygrany wygrany. W tym przypadku strony otwarcie szukaj roz-
wizania moliwego do przyjcia przez wszystkich, z reguy za pomoc
trzech metod: uzgodnienia (strony spotykaj si w celu znalezienia najlep-
szego rozwizania problemu satysfakcjonujcego obie strony), konfrontacji
(doprowadzenie do bezporedniego przedstawienia swoich pogldw bez
atakw personalnych strony analizuj przyczyny konfliktu, sposoby jego
rozwizania oraz ich efekty), ustanawiania celw nadrzdnych uwzgldnia-
jcych cele niszego rzdu stron konfliktu, co prowadzi nie tylko do twr-
czego dziaania, ale i poprawy sytuacji firmy.
Na zakoczenie rozwaa powiconych problematyce specyficznych me-
tod zarzdzania konfliktem warto wskaza klasyfikacje zaproponowane przez
Jerzego Kisielnickiego, Willera Mastenbroeka oraz Rossa A. Webera.
I tak, J. Kisielnicki oraz W. Mastenbroek15 wskazuj na trzy strategie zarz-
dzania konfliktem:
wsppracy w przypadku stosowania tej metody konflikt spostrzegany jest
w kategoriach wygrany wygrany; strony staraj si wzajemnie zrozumie
swoje punkty widzenia, przekazywane podstawowe informacje s prawdzi-
we, strony staraj si znale wsplne rozwizanie, godzc si nawet na po-
woanie ekspertw (zob. powyej integrujce rozwizanie problemu);
negocjowania w przypadku tej metody konflikt jest postrzegany jako zde-
rzenie rnych, ale wspzalenych interesw; strony podkrelaj swj punkt
widzenia, zwracajc jednak uwag na wsplne obszary porozumiewania si,
podstawowa informacja jest jednostronna, a strona trzecia powoywana jest
jedynie w przypadku niemonoci porozumienia;
walka w przypadku tej metody konflikt spostrzegany jest w kategoriach
wygrana przegrana metoda stosowana najczciej w sytuacji sprzecz-
nych interesw, w ktrej przynajmniej jedna ze stron dy do podporzdko-
wania sobie przeciwnika w celu umocnienia swoich interesw: strony pod-
krelaj wyszo swoich stanowisk, wiadomie przekazuj nieprawdziwe
informacje, podkrelaj preferencje wasnego stanowiska, ignoruj moliwo
wprowadzenia trzecich stron (zobacz powyej dominacja).
Ross A. Webber16 podkrela znaczenie takich metod kierowania konfliktem,
jak:

15
J. Kisielnicki, Zarzdzanie organizacj, Wysza Szkoa Handlu i Prawa, Warszawa 2000, s. 212;
W. Mastenbroek, Negocjowanie, PWN, Warszawa 1996, s. 16.
16
R.A. Weber, Zasady zarzdzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996, s. 445.
 Metody zarzdzania konfliktem w organizacjach 121

ucieczka uznawana przez Webbera za najpowszechniejszy sposb post-

powania w konflikcie, ktrej celem jest odroczenie konfliktu;
dominacja jednostki, koalicji czy wikszoci metoda polegajca na wye-
liminowaniu drugiej strony poprzez zmuszenie jej do ucieczki czy zaniecha-
nia walki. W przypadku dominacji jednostki (kierownika) metoda ta najcz-
ciej sprowadza si do zwolnienia jednej czy obu stron konfliktu, wymiany
poszczeglnych osb czy zachcania podwadnych do przeniesienia antago-
nizmw midzy pracownikami na osob kierownika; koalicje zoone z kilku
czonkw nie tylko wzmacniaj pozycje jednostek, ale ograniczaj liczb kon-
fliktw osobistych; koalicje wikszoci najczciej tworzy si poprzez wpro-
wadzenie nowego, nadrzdnego celu nie do osignicia przez grupy dziaaj-
ce osobno czy przedstawienie zagraajcego problemu o tak wielkiej wadze,
e tylko wspdziaanie zapobiegnie chaosowi (podobnie jak powyej);
system hierarchiczny metoda polegajca na odwoywaniu si do innych
w procesie rozwizywania konfliktw: pocztkowo do nieistniejcego bstwa
czy losu, z czasem do bardziej racjonalnych autorytetw sdziw, przeoo-
nych w hierarchii, czyli, jak twierdzi Weber, do sdowniczo-biurokratyczno-
hierarchicznej struktury (optymalne efekty tego mechanizmu zale od koor-
dynacji wielu elementw: autorytetu, wiedzy, mdroci i szacunku pod-
wadnych). Uzupenieniem procesw hierarchicznych s mechanizmy apela-
cyjne stwarzajce moliwo odwoania si od decyzji, takie jak: odrbny
arbiter, komisja odwoawcza czy ombudsman (nie ma prawa podejmowania
decyzji, ale pomagajc w zdobyciu informacji, czsto staje si autorytetem
nieformalnym);
rekonstrukcja systemu metoda polegajca na rozwizywaniu konfliktw
poprzez: rotacj pracownikw wspzalenych grup; przedzielanie bufo-
rem stron sporu w taki sposb, aby zmniejszy uzalenienie stron od wspl-
nych zasobw albo wprowadzajc bezosobowe zasady ich przydziau (rol
bufora moe rwnie peni porednik koordynator czy integrator); roz-
dzielanie przez dublowanie si i rodkw innego dziau, scalanie zada po-
przez przeksztacenie systemu w jednostki obejmujce cao zada; wpro-
wadzenie struktury macierzowej organizacji zwaszcza przy programach
interdyscyplinarnych w celu uatwienia konfrontacji (pozwala ona dostrzec
uczestnikw konfliktu, sprzeczno interesw, identyfikacje konfliktw oso-
bistych);
przetargi w przypadku tej metody kada ze stron stara si uzyska wpyw
na drug, przy czym obie strony zdaj sobie spraw ze wzajemnej wspza-
lenoci zgoda jest funkcj siy jak kada ze stron dysponuje oraz umie-
jtnoci przetargowych (przetargi s zdaniem Webera kontinuum od wrogo-
ci do wsppracy, a nie kwesti jednego pogldu). Wyrnia on przetargi
rozdzielajce (przekonanie, e korzy jednej ze stron rwna si stracie dru-
giej, std konieczno wprowadzania przeciwnika w bd), przetargi integru-
122 Boena Kusek-Wojciszke

jce (przekonanie, e obie strony mog odnie korzy, std zasadnicz

spraw jest uczciwo) oraz wewntrzny przetarg organizacyjny midzy in-
teresami mniejszoci a dominujc kultur;
mediacje celem tej metody jest denie do zaniechania konfliktu bez da-
nia lub propozycji poddania si ktrejkolwiek ze stron poprzez nastpujce
dziaania: zachcanie do wykrycia rnic, suchanie ze zrozumieniem bez
oceniania, wyjanianie istoty zagadnienia, akceptacja emocji, proponowanie
procedury rozwizywania rnic, synchronizacja konfrontacji, panowanie
nad zagroeniami rozsdnego porozumienia17.

2. Tradycyjne i nowoczesne metody zarzdzania konfliktem

Kolejn wart zaprezentowania grup metod kierowania konfliktem stano-

wi metody tradycyjne i nowoczesne wyodrbnione ze wzgldu na kryterium ich
skutecznoci w procesie rozwizywaniu konfliktw. I tak, do tradycyjnych me-
tod zarzdzania konfliktem zalicza si najczciej18:
odwlekanie metoda polegajca na odroczeniu dziaania w oczekiwaniu na
zmiany, jakie mog nastpi czsto niezalenie od stron zaangaowanych
w konflikt, przykadowo zdarzenia losowe;
ignorowanie metoda opierajca si na przekonaniu, e brak decyzji wywo-
uje mniejsze zo ni niespenienie da, std cakowite pomijanie problemu
milczeniem;
reorientacja metoda polegajca na odwrcenie uwagi od przedmiotu sporu
poprzez: poszukiwanie koza ofiarnego odpowiedzialnego rzekomo za
przyczyny konfliktu; wskazanie na wsplnego wroga, co jednoczy strony
konfliktu w walce; poszukiwanie zagroe zewntrznych chociaby w posta-
ci kryzysu metoda ta ma charakter tymczasowy, usuwa konflikt jedynie na
krtki okres czasu;
deprecjonowanie metoda polegajca na pomniejszaniu wartoci zarwno
drugiej strony uwikanej w konflikt, jak i przedmiotu sporu; w sytuacjach
wymagajcych nieosobistego zaangaowania niewtpliwie zwiksza sku-
teczno dziaa;
separacja metoda polegajca na radykalnym oddzieleniu stron konfliktu
o charakterze doranym, prowadzca czsto do konsekwencji w postaci utra-
ty wartociowych pracownikw;
wymuszanie (przeforsowanie) metoda polegajca na narzucaniu rozwiza-
nia przez menedera cieszcego si duym autorytetem stosowana
zwaszcza w sytuacjach dugotrwaych i nierozwizywalnych konfliktw;

17
Ibidem, s. 463.
18
Zobacz: S. Chepa, T. Witkowski, op. cit.; A. Potocki (red.) op. cit.; K. Sedlak, op. cit.; J. Sikora,
op. cit.
 Metody zarzdzania konfliktem w organizacjach 123

moe rwnie polega na przeforsowaniu racji wikszoci stwarzajc sytua-

cj wygrany przegrany, tylko chwilowo prowadzi do wygaszenia konfliktu;
kompromis metoda polegajca na poszukiwaniu pozycji rodka w sytuacji,
gdy strony nie znajduj optymalnego rozwizania kada ze stron rezygnuje
czciowo ze swoich celw, aby unikn konfliktu, co w konsekwencji jedy-
nie oddala moment jego wybuchu i ustalania wasnych praw;
walka metoda, gdzie kada ze stron konfliktu spostrzega drug jako prze-
ciwnika, ktrego naley zniszczy za wszelk cen;
pokojowe wspistnienie w metodzie tej strony uwikane w konflikt ignoru-
j istnienie konfliktu, podkrelajc wspdziaanie wsppraca ta ma jedynie
charakter pozorny, wynikajcy z obowizku, a nie rzeczywistej realizacji za-
mierzonych celw (metoda charakterystyczna w relacjach zarzd zwizki
zawodowe), std jej skuteczno jedynie w krtkiej perspektywie czasowej;
harmonizowanie metoda ta polega na uwiadamianiu stronom uwikanym
w konflikt koniecznoci realizowania celw wyszych skuteczne rozwiza-
nie konfliktu w przypadku tej metody moliwe jest jedynie w sytuacji, gdy
cel nadrzdny uwzgldnia cele poszczeglnych grup;
ingerencja osb trzecich charakterystyczn cech tej metody jest rozstrzy-
ganie konfliktu przy pomocy trzeciej bezstronnej strony: arbitra, ktry po-
dejmuje decyzje i rozstrzyga konflikt, czy mediatora aktywnie pomagajcego
w rozwizywaniu konfliktu metoda ta wydaje si by obiektywnym spo-
sobem rozwizywania konfliktu, ale w rzeczywistoci uwaana jest za
ucieczk od przedmiotu konfliktu, a wic za rozwizanie pozorne i chwilowe.
Opisane powyej metody radzenia sobie z konfliktami, okrelane przez ba-
daczy jako tradycyjne, cechuje niska efektywno tak naprawd ich rola spro-
wadza si przede wszystkim do obnienia poziomu napicia, jakie niesie ze sob
konflikt szczeglnego znaczenia nabieraj zwaszcza w sytuacjach, w ktrych
poziom napicia emocjonalnego stron jest tak duy, e uniemoliwia wprowa-
dzenie konstruktywnych metod rozwizywania konfliktw. Tradycyjne metody
rozwizywania konfliktw nie usuwaj jednak przyczyn konfliktu z reguy
przechodzi on jedynie w faz biern, std istnieje uzasadniona obawa, e wy-
buchnie on ponownie w niekontrolowanym momencie. Tak istotne ograniczenie
skonio badaczy do poszukiwania coraz doskonalszych i skuteczniejszych metod
rozwizywania konfliktw satysfakcjonujcych zaangaowane strony, okrela-
nych jako nowoczesne metody zarzdzania konfliktem. Poniej przedstawiono
kilka z nich:
spotkania w milczeniu metoda polegajca na przebywaniu skonfliktowa-
nych stron w tym samym pomieszczeniu bez moliwoci porozumiewania
si werbalnego stosowana z du skutecznoci zwaszcza w sytuacjach
konfliktowych wynikajcych z nieumiejtnoci komunikowania si. Warun-
kiem jej skutecznoci jest jednak wykonywanie przez strony konfliktu wspl-
nego zadania zakaz komunikowania werbalnego sprzyja porozumiewaniu
124 Boena Kusek-Wojciszke

si za pomoc sygnaw niewerbalnych, co w wielu przypadkach prowadzi

do obnienia napicia i zmiany nastawienia obu stron;
wsplny cel metoda polegajca na stworzeniu takiej sytuacji zadaniowej,
ktrej rozwizanie wymaga wsplnego zaangaowania stron konfliktu;
spotkania konfrontacyjne istota tej metody sprowadza si do przeniesienia
ciaru konfliktu z ludzi uczestniczcych w konflikcie na przedmiot sporu
poprzez znalezienie wsplnego rozwizania satysfakcjonujcego obie strony;
sesja wymiany wizerunkw w metodzie tej kada ze stron dowiaduje si
jak jest postrzegana przez drug; kada ze stron przygotowuje zarwno wi-
zerunek samej siebie, jak i drugiej strony, uczestnicy sporu wymieniaj wize-
runki midzy sob, co umoliwia analiz wasnego zachowania, a w konse-
kwencji prowadzi do modyfikacji pewnych zachowa kadej ze stron,
sprzyjajc wsppracy;
postaw si w jego sytuacji w metodzie tej uczestnicy konfliktu dokonuj
w wyobrani zamiany rl, stawiajc siebie w sytuacji przeciwnika, co zwik-
sza szans racjonalnej oceny stawianych przez strony da;
wywiad z osobistoci metoda ta polega na odgrywaniu rl strony kolejno
odgrywaj rol dziennikarza poszukujcego i przedstawiajcego pozytywne
informacje na temat osoby, z ktr przeprowadza wywiad i osobistoci
pozwala to na zmian perspektywy percepcyjnej; strony dostrzegaj pozy-
tywne cechy partnera, co czsto prowadzi do rozwizania konfliktu;
P-M-I plus minus interesujce metoda ta sprowadza si do wykonania
trzech krokw: dostrzeeniu zalet rozpatrywanego problemu (plusy), anali-
zie jego wad (minusy), wykorzystaniu tego co nowe, ciekawe, przydatne (in-
teresujce). Przesunicie punktu koncentracji z obrony samooceny na istot
problemu sprzyja rozwizaniu zwaszcza tych konfliktw, ktre wynikaj ze
sztywnego trzymania si wasnej jedynie susznej wizji rzeczywistoci19;
procedura jednego tekstu uwzgldnia udzia mediatora, ktry przygotowu-
je list interesw wsplnych dla obu stron, nie negujc jednoczenie zajmo-
wanych przez nie stanowisk. Procedura ta, chocia jest czasochonna, sprzyja
koncentracji stron na interesach, a nie na stanowiskach, co zwiksza szans na
znalezienie rozwizania satysfakcjonujcego obie strony;
burza mzgw A. Osbornea zesp osb (515 czonkw) zbiera si w celu
przedstawienia jak najwikszej liczby rozwiza problemu; w czasie spotka-
nia kada z osb przestrzega nastpujcych zasad dyskusji: nie krytykuje
propozycji innych, koncentruje si na przedstawieniu jak najwikszej liczby
pomysw, a nie na ich jakoci, w swoich propozycjach wykorzystuje pomy-
sy innych, ocena i wartociowanie pomysw nastpuje po zebraniu wszyst-
kich propozycji, w czasie spotkania obowizuje hierarchiczna rwno
uczestnikw zespou;

19
S. Chepa, T. Witkowski, op. cit., s. 137.
 Metody zarzdzania konfliktem w organizacjach 125

Tabela 1. Wybrane metody zarzdzania konfliktem ze wzgldu na rne kryteria ich

podziau
1. Ze wzgldu na poziom konfliktu
Metody stymulowania Metody rozwizywania Metody ograniczania kon-
konfliktu konfliktu fliktu
poprzez wprowadzenie
dominacja (arbitralne roz- poprzez zjednoczenie grup
zmian w procesie komuni-
strzyganie sporu)
kowania si
poprzez wprowadzenie
poprzez oddziaywanie na
zmian w strukturze organi- wygaszanie konfliktu
relacje midzy stronami
zacji

przy pomocy czynnika poprzez tumienie konflik-

kompromis
ludzkiego tu

integrujce rozwizanie

problemu

2. Ze wzgldu na stopie efektywnoci skutecznoci rozwizywania konfliktw

Tradycyjne metody zarzdzania konflik- Nowoczesne metody zarzdzania konflik-
tem tem
a) metody bierne a) ukierunkowane na przedmiot konfliktu
odwlekanie wsplny cel
ignorowanie spotkania konferencyjne
reorientacja procedura jednego tekstu
deprecjonowanie plus minus interesujce
separacja spotkania w milczeniu
b) metody aktywne b) ukierunkowane na twrcze mylenie
wymuszanie oczami niezalenego fachowca
kompromis prowokowanie wtpliwoci
walka przypadkowe sowa
pokojowe wspistnienie burza mzgw
harmonizowanie
ingerencja osb trzecich
c) ukierunkowane na amanie negatyw-
nych stereotypw
ja jestem tob ty mn
postaw si w jego sytuacji
sesja wymiany wizerunkw
wywiad z osobistoci
spotkania w milczeniu
rdo: Opracowanie wasne na podstawie literatury.

oczami niezalenego fachowca metoda ta polega na prbie opisania i zapre-

zentowania bez jakiejkolwiek oceny moliwoci rozwizania konfliktu z r-
nych punktw widzenia (ludzi o zrnicowanych zainteresowaniach), co po-
126 Boena Kusek-Wojciszke

zwala na przeamanie stereotypowoci w podejciu do danej problematyki

konfliktu20;
prowokowanie wtpliwoci metoda, ktrej celem jest dookrelenie proble-
mu poprzez: sformuowanie przedmiotu konfliktu i stanowisk stron, podkre-
lenie sw budzcych wtpliwoci, a nastpnie ich przedefiniowanie w celu
jednoznacznej interpretacji, co czsto uatwia rozwizanie konfliktu21;
przypadkowe sowa metoda polegajca na tworzeniu twrczego chaosu
poprzez wypisanie na kartkach zwrotw, sw, symboli zwizanych
z przedmiotem konfliktu bez jakiegokolwiek ich wartociowania czy ocenia-
nia w pozornym chaosie czsto ukrywa si porzdek pozwalajcy ujawni
istot konfliktu22.
Zestawienie metod kierowania konfliktem uwzgldniajcych rne kryteria
ich podziau zawiera tabela 1.
Przedstawiona powyej typologia metod zarzdzania konfliktem, niezale-
nie od zastosowanego kryterium, ma charakter umowny, a nie wartociujcy, za-
tem adna z prezentowanych metod nie moe by uznana za lepsz od innych;
poszczeglne metody nie tylko si uzupeniaj, ale i niejednokrotnie nakadaj
si na siebie w praktyce najczciej wystpuj w formie mieszanej, wychodzc
poza ustalone ramy.

3. Przekrojowe metody zarzdzania konfliktem

Pewn alternatyw dla przedstawionych powyej metod zarzdzania kon-

fliktem s metody o charakterze strategicznym, wielowarstwowym, obejmujce
wszystkie obszary dziaalnoci organizacji. W niniejszym artykule ze wzgldu na
interesujce zestawienie sposobw kierowania konfliktem zdecydowano si
przedstawi dwie z nich: model kierowania konfliktem Van de Vlierta oraz me-
tod kierowania konfliktem Jzefa Penca.
Zaproponowany w 1984 roku przez holenderskiego uczonego E. Van de
Vlierta model kierowania konfliktem cigle jest obecny w literaturze przedmiotu
ze wzgldu na swoje moliwoci czenia zarwno cech konfliktu jako procesu,
jak i struktury23. Model ten przedstawia rysunek 2.
Analiz modelu kierowania konfliktem poprzedzono zdefiniowaniem pod-
stawowych poj stosowanych przy jego opisie.

20
Ibidem.
21
Ibidem, s. 137.
22
Ibidem.
23
Z. Rummel-Syska, op. cit.; A. Potocki (red.) op. cit.; J. Sikora; op. cit.
 Metody zarzdzania konfliktem w organizacjach 127

Rysunek 2. Model prewencyjno-eskalacyjny E. Van de Vlierta

rdo: Z. Rummel-Syska, Konflikty organizacyjne, Warszawa 1990, s. 155.

Nietrudno zauway, e w zaproponowanym modelu Van der Vliert zwra-

ca wprawdzie uwag na takie elementy skadowe procesu kierowania konflik-
tem, jak rda i przyczyny konfliktu, ale zasadniczy nacisk kadzie na mechani-
zmy prewencji i eskalacji w kierowaniu konfliktem w organizacjach, podkrelajc
konieczno odrnienia zachowa prewencyjnych od eskalacyjnych, a sponta-
nicznych od strategicznych. Zachowania prewencyjne obejmuj dziaania, w wy-
niku ktrych nastpuje ograniczenie lub powstrzymanie frustracji obu stron,
zmniejszenie prawdopodobiestwa wystpowania podobnych konfliktw
w przyszoci, rozwizanie konfliktu lub chociaby zredukowanie nasilenia kon-
fliktu. Zachowania eskalacyjne wystpuj natomiast przy podjciu dziaa bd-
cych odwrotnoci wymienionych dziaa prewencyjnych prowadz do akty-
wizacji frustracji, przyczyniajc si do jej wzrostu. Zarwno zachowania
prewencyjne, jak i eskalacyjne mog mie charakter zachowa spontanicznych
obejmujcych wszelkie dziaania, ktre nie s intencjonalne i zaplanowane oraz
strategicznych, bdcych elementem wiadomego planu. Spontaniczne lub stra-
tegiczne kierowanie konfliktem moe prowadzi zarwno do jego prewencji, jak
i do eskalacji. Poniej skoncentrowano si na mechanizmach prewencji i eskalacji
w kierowaniu konfliktem w organizacji.

128 Boena Kusek-Wojciszke

Tabela 2. Podstawowe pojcia stosowane przy opisie modelu kierowania konfliktem

E. Van de Vlierta

Pojcie Definicja
1. Warunki poprzedzajce kon- Potencjalne przyczyny i rda konfliktw wynika-
flikt jce zarwno z cech poszczeglnych jednostek,
grup, organizacji, jak i stosunkw midzy nimi
2. Przedmiot konfliktu Najczciej powtarzajce si rda i przyczyny
konfliktu w organizacji, takie jak: ograniczone za-
soby, wsplne cele i metody, role spoeczno-
zawodowe stron, poczucie ich tosamoci
3. Zachowania prewencyjne Dziaania stron, w wyniku ktrych nastpuje:
ograniczenie lub powstrzymanie frustracji obu
stron, obnienie poziomu konfliktu, rozwizanie
obecnego konfliktu, zmniejszenie prawdopodo-
biestwa wystpowania podobnych konfliktw
w przyszoci
4. Zachowania eskalacyjne Dziaania stron, w wyniku ktrych nastpuje ak-
tywizacja nagromadzonej frustracji, wzrost nasile-
nia konfliktu, jego eskalacj na inne kwestie (dzia-
ania te stanowi przeciwiestwo dziaa
prewencyjnych)
5. Zachowania spontaniczne Obejmuj wszelkie dziaania, ktre nie s intencjo-
nalne i zaplanowane
6. Zachowania strategiczne Obejmuj dziaania bdce elementem wiadome-
go planu, ktrego celem jest prewencja lub eskala-
cja konfliktu
7. Skutki konfliktu Bezporednie (rozwizanie konfliktu lub zemsta)
i porednie (gwnie przyjazne i nieprzyjazne
uczucia) efekty sytuacji konfliktowej czsto wy-
wieraj wpyw na warunki poprzedzajce konflikt,
przedmiot konfliktu lub zachowanie prowadzce
do prewencji lub eskalacji
rdo: Opracowanie wasne na podstawie literatury.

 Metody zarzdzania konfliktem w organizacjach 129

Tabela 3. Charakterystyka mechanizmw prewencji i eskalacji w kierowaniu konfliktem

P Spontaniczne zachowania prewencyjne
R Metoda Charakterystyka
E 1. Odsunicie konfliktu Dystans do konfliktu uzyskuje si najczciej przez
W na dalszy plan wyparcie ich ze wiadomoci, ignorowanie faktu ich
E istnienia, zmian percepcji sytuacji konfliktowej czy
N przeformuowanie problemu w celu odseparowania
C si od niego dziaanie te obniaj poziom frustracji
Y
J 2. Deeskalacyjne style za- Indywidualne style zachowania w sytuacji konflik-
N chowania towej, takie jak: opuszczanie zebra, nie zabieranie
E gosu, prezentowanie jedynie czci problemu czy
wczanie si twrczo w przebieg wypadkw
K w krtkim okresie czasu powoduj osabienie po-
I ziomu frustracji, prowadzc najczciej do wycofy-
E wania si z konfliktu czy kompromisu
R
O 3. Determinanty sytua- Deklarowanie braku czasu na zajmowanie si
W cyjne przedmiotem konfliktu, podkrelanie maej wagi
A problemw, negowanie koniecznoci uwzgldnienia
N drugiej strony w celu rozwizania konfliktu meto-
I dy te stosuje si najczciej w celu uniknicia kon-
E frontacji

K 4. Automatyczne mecha- Metody regulacji zachowa czonkw organizacji
O nizmy regulacji sprowadzajce si przede wszystkim do wprowa-
N dzenia obowizujcych w danej organizacji przepi-
F sw: w zakresie wykonywanych prac, zasad lojal-
L noci czy te samej hierarchii organizacyjnej
I pozwalaj na stumienie konfliktu poprzez odwoa-
K nie si do nich
T
E Strategiczne zachowania prewencyjne
M 1. Zmiana warunkw Metody prowadzce zarwno do zmian w zakresie
poprzedzajcych kon- funkcjonowania organizacji poprzez reorganizacj
flikt procesw komunikowania si, ustalenie nowych
zalenoci midzy stronami (nowe zakresy obo-
wizkw, nowe przepisy i zasady, powoanie eks-
pertw w celu koordynacji dziaa, zinstytucjonali-
zowanie metod rozwizywania konfliktw), jak i do
zmian w relacjach midzy stronami (zwikszenie
stopnia decentralizacji, tworzenie dziaw buforo-
wych czy akceptacja grup nonkonformistycznych
wymienione metody pozwalaj rozwiza konflikt,
jak i powstrzyma jego wystpowanie w przyszoci

130 Boena Kusek-Wojciszke

2. Integratywne rozwi-Metoda rozwizywania konfliktw kreujca roz-

zywanie problemw wizania typu wygrana wygrana poprzez uy-
cie odpowiednich argumentw, perswazji, poszu-
kiwanie rozwiza satysfakcjonujcych obie strony,
co oznacza, e kada ze stron uzyskuje maksymalne
korzyci z istniejcego konfliktu metoda ta przy-
nosi najlepsze efekty w sytuacjach, gdy obie strony
s zaangaowane w rozwizaniu konfliktu ze
wzgldu na jego istotno

3. Rekonceptualizacja Metoda prowadzca do zmiany w spostrzeganiu
konfliktu zaistniaego konfliktu poprzez takie dziaania, jak:
podzia konfliktw o duej intensywnoci na mniej-
sze, osabienie polaryzacji stanowisk, uwiadomie-
nie stronom konfliktu koniecznoci kooperacji,
zmniejszenie poczucia zarwno odczuwanej przez
strony frustracji, jak i poczucia zagroenia tosamo-
ci stron zaangaowanych w konflikt metody te
z reguy prowadz do wzrostu pozytywnego na-
stawienia stron konfliktu wobec siebie, ale mog
jednoczenie oddala je od meritum konfliktu

4. Deeskalacja reakcji Metoda prowadzca do powstrzymania dalszej
eskalacji konfliktu albo zmniejszenia jej tempa
wzrostu najczciej poprzez wprowadzenie zacho-
wa kooperacyjnych. Badania wykazay, e skon-
no do zachowania kooperatywnego pojawia si
w sytuacji, gdy na atak strona reaguje samoobron,
a nie atakiem; z kolei strategia ulegania prowadzi
raczej do wykorzystania drugiej strony ni do ko-
operowania z ni osignicie najlepszych efektw
zapewnia brak wrogiej reakcji na atak partnera przy
rwnoczesnej postawie asertywnej zwaszcza w sy-
tuacjach, gdy zapobieganie konfliktom, jak i ich eli-
minacja jest niemoliwa lub niepodana (zob. Van
de Vliert, 1984; Deutch 1973)

E Spontaniczne zachowania prewencyjne
S 1. Wyolbrzymianie kon- Metoda ta polega na czeniu konfliktw dotycz-
K fliktu cych faktw (zasadniczego przedmiotu sporu)
A z konfliktami na tle zagroenia wasnej tosamoci.
L Przykadem takiej sytuacji jest strajk, gdzie kumula-
A cja motyww powoduje wzrost napicia emocjonal-
C nego stron walczcych nie tylko o problem, ale
Y wasn tosamo walka o swoje stanowisko staje
J si centralnym punktem konfliktu, a przedmiot za-
 Metody zarzdzania konfliktem w organizacjach 131

N targu jest jedynie pretekstem i elementem dodatko-

E wym

K 2. Atakowanie oponenta Metoda ta obejmuje wszelkie formy ataku sprzyjaj-
I ce eskalacji konfliktu: wymuszanie, rywalizacj, d-
E enie do dominacji i wadzy (informacje oskaraj-
R ce, danie ekspertyzy, pozytywne i negatywne
O sankcje)
W
A 3. Ograniczanie kontak- W przypadku tej metody zarwno w zachowaniu
N tw jednostek, jak i grup obserwuje si ograniczenie
I wzajemnych kontaktw do minimum im mniej-
E sza liczba kontaktw, tym wiksza szansa na poja-
wienie si zachowa eskalacyjnych w postaci braku
K zaufaniu, generowania antagonizmw czy mylenia
O w kategoriach stereotypw zastosowanie tej me-
N tody nie tylko nie rozwizuje konfliktw, ale czsto
F prowadzi do ich eskalacji
L
I Strategiczne zachowania prewencyjne
K 1. Zmiana warunkw Metoda ta, czsto okrelana jako prowokacyjna,
T poprzedzajcych kon- prowadzi do wzrostu potencjalnych warunkw po-
E flikt jawienia si konfliktw poprzez takie dziaania, jak:
M zmiana struktury organizacji, postawienie celw
wzajemnie sprzecznych, dokonanie zmian perso-
nalnych niemoliwych do zaakceptowania czy
zmiana stylu kierowania metoda ta stwarza po-
tencjalne moliwoci pojawienia si konfliktu

2. Rozszerzenie przed- W konfliktach organizacyjnych metoda ta z reguy
miotu konfliktu wystpuje w dwch formach: rozszerzenia zakresu
sporu (dodanie nowych problemw zmniejsza kon-
centracj na nierozwizywalnym problemie i obnia
poziom frustracji) albo przenoszenia konfliktu na
inne kwestie (stwarzanie problemw zastpczych
dziaanie grupy zostaje skierowane na inny pro-
blem, co daje czas na opracowanie sposobu rozwi-
zania konfliktu) skuteczno tej metody obserwuje
si jedynie w krtkim okresie czasu

3. Rekonceptualizacja Metoda ta prowadzi do zmian w koncepcji konfliktu
(wedug nowej konceptualizacji konflikt czsto sta-
nowi wiksze zagroenie tosamoci stron) midzy
innymi poprzez takie dziaania, jak: manipulowanie
informacj (powstrzymywanie lub przekazywanie
informacji faszywej) czy stwarzanie nowych zagra-
132 Boena Kusek-Wojciszke

ajcych problemw celem tej metody jest zdoby-

cie taktycznej przewagi nad stron przeciwn

4. Zmiana zachowania Metoda prowadzca do eskalacji konfliktu w wyni-
ku takich zachowa, jak: podawanie faszywych in-
formacji, ignorowanie, oskaranie, przypisywanie
wrogich intencji drugiej stronie najczciej z po-
wodu cigle odczuwanych negatywnych skutkw
poprzedniego konfliktu, aktualnie odczuwanej fru-
stracji, koncepcji wasnej roli czy spodziewanej ko-
rzyci z eskalacji konfliktu metoda ta prowadzi do
eskalacji konfliktu bez koniecznoci przeksztacania
warunkw poprzedzajcych konflikt czy rekoncep-
tualizacji przedmiotu konfliktu

5. Poszukiwanie sprzy- Metoda polegajca na poszukiwaniu sprzymierze-
mierzecw cw, osb niezaangaowanych w sytuacj konflik-
tow, w celu wzmocnienia wasnej pozycji przy
rwnoczesnym osabieniu pozycji drugiej strony
im wikszy zakres wadzy maj strony w konflikcie
i ich sprzymierzecy, tym silniejsza pozycja stron
zaangaowanych w konflikt. Zaangaowanie
sprzymierzecw, zwaszcza o duym autorytecie,
powoduje lepsze zdefiniowanie problemu, ale rw-
noczenie wskutek faworyzowania jednej ze stron
obserwuje si szereg negatywnych konsekwencji,
takich jak: obrona wasnych interesw, wzrost licz-
by osb zaangaowanych w konflikt, podkrelanie
wasnej tosamoci

rdo: Opracowanie wasne na podstawie literatury.

Jedn ze wspczesnych, przekrojowych metod kierowania konfliktem jest

system kierowania sytuacj konfliktow opracowany przez J. Penca, przedsta-
wiony na rysunku 3.
W myl koncepcji J. Penca proces kierowania konfliktem powinien obej-
mowa24:
1. Identyfikacj przedmiotu sporu (dostrzeenie konfliktu i jego lokalizacja)
na tym etapie rola menedera sprowadza si przede wszystkim do zidentyfi-
kowania konfliktu i okrelenia jego rozmiarw ocena zaistniaej sytuacji
konfliktowej w kategoriach wartoci i wspzalenoci poszczeglnych grup
pozwala na podjcie decyzji o zaniechaniu czy rozwizywaniu konfliktu (w
sytuacji niewielkiego podobiestwa wartoci i niskiej wspzalenoci czsto

24
J. Penc, op. cit., s. 246248; J. Sikora, op. cit.; J.A.F Stoner, Ch. Wankel, op. cit.; A. Pocztowski, op. cit.
 Metody zarzdzania konfliktem w organizacjach 133

nie podejmuje si prb ingerowania w sytuacj konfliktow w przeciwie-

stwie do sytuacji, gdy podobiestwo wartoci jest mae, a wspzaleno
zada dua).
2. Zdefiniowanie konfliktu na tym etapie rola menedera sprowadza si do
rozpoznania konfliktu i przyczyn jego powstania sprzecznoci interesw,
rl, kompetencji czy wartoci w celu znalezienia adekwatnej do zaistniaej sy-
tuacji metody jego rozwizania (rdem informacji s z reguy bezporednie
wypowiedzi skonfliktowanych stron).

Rysunek 3. System kierowania sytuacj konfliktow

rdo: J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludmi. Wywieranie wpywu i wspdziaanie w organizacji, Difin,
Warszawa 2007, s. 249.

3. Podjcie prby zaegnania konfliktu rola menedera na tym etapie spro-

wadza si do ujawnienia konfliktu i zaprezentowania przez kad stron
swojego punktu widzenia w warunkach otwartej komunikacji i wzajemnego
porozumiewania si. Zapewnienie pomocy stronom w poznaniu problemw
oraz opracowaniu rozwiza satysfakcjonujcych obie strony czsto prowa-
dzi do zaniku konfliktu.
4. Poszukiwanie rozwizania konfliktu na tym etapie meneder poszukuje
sposobw wyjcia z sytuacji konfliktowej, opracowujc rne warianty roz-
wiza w zalenoci od stanowiska stron.
134 Boena Kusek-Wojciszke

5. Podjcie decyzji o sposobie rozwizania konfliktu i zapewnienie mu warun-

kw realizacji rozwizujc konflikt, meneder powinien skoncentrowa si
na zasadniczym przedmiocie sporu, unikajc rozwiza pozornych i wyci-
szajcych konflikt rozwizany pozornie lub zagodzony odradza si
z wiksz sia i staje si trudniejszy do rozwizania. Sposb rozwizywania
konfliktu powinien uwzgldnia zarwno teraniejsze, jak i przysze interesy
stron oraz ich wzajemne relacje.
Nietrudno zauway, e w literaturze procedura rozwizywania konfliktw
jest przedmiotem rnych propozycji. Przedstawione powyej metody zarzdza-
nia konfliktem z punktu widzenia rnych kryteriw maj niewtpliwie charak-
ter porzdkujcy, a nie wartociujcy nie s tosame ani ze stopniem ich wa-
noci, ani z czstotliwoci ich wystpowania, nie wyczerpuj rwnie
wszystkich klasyfikacji spotykanych w literaturze. Pomimo swojej rnorodnoci
i zoonoci, zaprezentowane metody zarzdzania konfliktem niejednokrotnie s
do siebie zblione, czy wrcz nakadaj si na siebie, kada z nich wskazuje na
pewne odrbne cechy warte podkrelenia. Indywidualno i odrbno przed-
stawionych metod z jednej strony, a z drugiej istnienie wsplnych cech w tej
rnorodnoci pozwala spojrze na zjawisko zarzdzania konfliktem z innej per-
spektywy u podoa kadego konfliktu ley bowiem sprzeczno rnego ro-
dzaju wartoci i interesw, ktrych zasig i forma zmieniaj si w miar trwania
konfliktu wyznaczajc jego przebieg, a tym samym skuteczne metody zarzdza-
nia nim. Wybr metod adekwatnych do wymaga sytuacji jest zasadniczym za-
daniem jakie staje przed menederami w procesie zarzdzania konfliktem m-
wi si wrcz o zarzdzaniu konfliktem jako skutecznej kompetencji
menederskiej25.

Literatura

1. Chepa S., Witkowski T., Psychologia konfliktw. Praktyka radzenia sobie ze sporami,
Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1995
2. Fornalczyk A., Cisek S., Psychologiczne wyznaczniki zarzdzania konfliktem jako istotnej
kompetencji organizacyjnej raport z bada, [w:] Witkowski S., Listwan T., Kompetencje
a sukces zarzdzania organizacj, Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa
1995
3. Haich M.J., Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002
4. Kieun W., Sprawne zarzdzanie organizacj, Szkoa Gwna Handlowa, Warszawa
1997

25
A. Fornalczyk, S. Cisek, Psychologiczne wyznaczniki zarzdzania konfliktem jako istotnej
kompetencji organizacyjnej raport z bada, [w:] S. Witkowski, T. Listwan, Kompetencje
a sukces zarzdzania organizacj, Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1995.
 Metody zarzdzania konfliktem w organizacjach 135

5. Kisielnicki J., Zarzdzanie organizacj, Wysza Szkoa Handlu i Prawa, Warszawa

2000
6. Kouch B., Cywoniuk M., Wstp do organizacji i zarzdzania, Wydawnictwo Wyszej
Szkoy Ekonomicznej w Biaymstoku, Biaystok, 2005
7. Mastenbroek W., Negocjowanie, PWN, Warszawa 1996
8. Penc J., Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwizywanie problemw
kadrowych, A.W. Placet, Warszawa 2000
9. Penc J., Kreowanie zachowa w organizacji. Konflikty i stresy pracownicze. Zmiany
i rozwj organizacji, A.W. Placet, Warszawa 2001
10. Penc J., Nowoczesne kierowanie ludmi. Wywieranie wpywu i wspdziaanie w organiza-
cji, Difin, Warszawa 2007
11. Pocztowski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 1998
12. Pocztowski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007
13. Potocki A., Nowoczesne metody zarzdzania konfliktem w organizacjach, Zeszyty nau-
kowe nr 672, Akademii Ekonomicznej w Krakowie, 2005
14. Robbins S.P., DeCenzo D.A., Podstawy zarzdzania, PWE, Warszawa 2002
15. Rummel-Syska Z., Konflikty organizacyjne, PWN, Warszawa 1999
16. Sedlak K., Polubi biznes, Wydawnictwo PSB, Krakw 1994
17. Sikora J., Zarzdzanie konfliktem w zakadzie pracy, TNOiK, Bydgoszcz 1998
18. Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1994
19. Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1999
20. Szwiec P., Konflikt w zarzdzaniu, Ekonomika i organizacja przedsibiorstw, 2006,
nr 11
21. Wajda A., Organizacja i zarzdzanie, PWE, Warszawa 2003
22. Wajda A., Organizacja i zarzdzanie, PWE, Warszawa 2005
23. Weber R.A., Zasady zarzdzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996
24. Zachowania organizacyjne, pod red. A. Potockiego, Difin, Warszawa 2005
25. Zbigie-Macig L., Zarzdzanie przez konflikt, Ekonomika i organizacja przedsi-
biorstw 1992, nr 2

METHODS OF CONFLICT MANAGEMENT

Summary

Conflict management relates to a number of activities aimed at min-

imising the negative effects of conflicts and exploiting their positive out-
comes. The concept emerged as a result of modern science accepting the
notion of an ambivalent nature of conflicts, according to which both func-
tional and dysfunctional conflicts can be found in every organisation. The
relevant literature often refers to an optimal conflict level when the organ-
isation functions most efficiently. A low conflict level hinders the organi-
sations efficiency by causing stagnation the organisation does not
change rapidly enough to be able to face new challenges. On the other
136 Boena Kusek-Wojciszke

hand, too high conflict levels cause chaos, inattention and hostility to-
wards others, contributing to a decrease in an organisations efficiency.
Managing conflict while taking into account its levels therefore necessi-
tates the development of rational action plans that would enable the ex-
ploitation of conflicts advantages while minimising their negative conse-
quences. In recent years new concepts and methods of conflict
management can be observed in both international academy and practice.
Strategic, multi-layered methods and concepts, focused on introducing
comprehensive changes, have emerged alongside the traditional concepts
and methods