Libro1Emprendedoresen Crecimiento

Contenido EMPRENDEDORES crecimiento Rafael Vesga Fajardo Martha Rodríguez De lgado David Schnarch González Oliv er García Var gas Rafael Vesga Fajardo Martha Rodríguez Delgado David Schnarch González Oliv er García Var gas Inicio Contenido © Rafael Augusto Vesga Fajardo, Martha Cecilia Rodríguez Delgado, David Schnarch González y Oliver Darío García Vargas. Primera edición: junio de 2015. Contrato de consultoría No. 401 de 2014: Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio, Confecámaras Universidad de los Andes, Facultad de Administración, Centro de Estrategia y Competitividad, CEC Diseño editorial y diagramación: Juan David Contreras Boada Corrección de estilo: Fernando Carretero Socha Fotografías interior: archivo INNpulsa, 2014 Impresión: Editorial Kimpres SAS. Impreso y hecho en Colombia Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida ni en su todo ni en sus partes, ni registrada en o transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, sin el permiso previo por escrito del Centro de Estrategia y Competitividad, CEC, de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. Inicio Contenido CONTENIDO _ INTRODUCCIÓN p. 7 uno 1. EL EMPRENDIMIENTO DINÁMICO Y SU MEDICIÓN p. 9 1.1 1.2 dos tres _ _ 8QDGHͤQLFLµQDSUR[LPDGD p. 10 La medición del emprendimiento dinámico en el mundo p. 12 EL EMPRENDIMIENTO DINÁMICO EN COLOMBIA p. 17 2.1 2.2 2.3 Niveles para el análisis p. 20 La vida del emprendedor y el ciclo de vida de la empresa p. 30 Variables claves para el crecimiento p. 58 CONCLUSIONES p. 71 REFERENCIAS p. 80 ANEXOS p. 82 A1 A2 A3 Los emprendedores p. 84 Los equipos directivos p. 94 Las empresas p. 104 Inicio Inicio Contenido Los emprendedores dinámicos se destacan por su actitud de trabajo, persistencia y conocimiento. Tienen una combinación entre querer, saber, poder y hacer. Inicio Contenido 6 Inicio Contenido INTRODUCCIÓN Este trabajo forma parte de una iniciativa de largo alcance que están desarrollando INNpulsa Colombia y Confecámaras, con miras a lograr un sistema de construcción de conocimiento sobre el emprendimiento dinámico en Colombia. El proyecto busca continuidad en el tiempo y aspira a alimentarse de la experiencia de los propios emprendedores y a convocar un diálogo permanente entre los protagonistas de este fenómeno, a través del cual sea posible extender y consolidar este aprendizaje. De esta forma, los resultados de este estudio deben verse como un paso adelante en la construcción de un esfuerzo colectivo y como una parte de un proyecto más amplio que deberá enriquecerse con la discusión de sus protagonistas y con su participación en la nueva etapa que se desarrollará en el 2015. Es decir, en este ejercicio permanente deben responderse cuestionamientos como estos: ¿Cuáles son los comportamientos y las variables que caracterizan a los emprendedores dinámicos y a sus empresas? ¿Qué se puede aprender de ellos? ¿Cómo sintetizar estos aprendizajes para que sean útiles a otros emprendedores que inician su camino? ¿Cómo utilizar estos aprendizajes en el diseño de políticas públicas y en la actividad de los actores centrales del ecosistema de emprendimiento? El objetivo, entonces, es promover una apropiación colectiva del conocimiento sobre cómo opera el de poner este conocimiento al servicio de la comunidad emprendedora y del ecosistema que soporta su desarrollo. La discusión y las ideas para la acción que puedan surgir a partir de la discusión de este análisis tienen un gran valor y se aspira a integrarlos en las etapas siguientes del proyecto. En tres capítulos, este documento presenta los resultados (cualitativos y cuantitativos) de una aproximación y análisis a la experiencia de los emprendedores dinámicos en Colombia en el 2014, realizada por el Centro de Estrategia y Competitividad de la Universidad de los Andes. En el primero se se caracteriza el emprendimiento dinámico en Colombia, a la luz de las evidencias de la experiencia de 7 Inicio Contenido 8 Inicio Contenido uno EL EMPRENDIMIENTO DINÁMICO Y SU MEDICIÓN 9 Inicio Contenido 1.1 UNA DEFINICIÓN APROXIMADA El emprendimiento dinámico es particularmente complejo y difícil de definir, pero al mismo tiempo es decisivo para el el emprendimiento dinámico puede tener sobre la actividad económica general. progreso y crecimiento económico de un país. Los empren- El emprendimiento dinámico se considera hoy una de las dedores dinámicos buscan metas agresivas de crecimiento a fuentes más importantes de crecimiento para la economía de través de planteamientos innovadores en cuanto a sus pro- cualquier país. Este tipo de emprendimiento permite convertir ductos, servicios y modelos de negocios. las ideas en empresas capaces de romper fronteras de pro- La sociedad se beneficia con su presencia, no solamente porque crean riqueza y generan empleo, sino porque les de- modelos de negocio y desarrolla nuevos productos y servicios, muestran a otras empresas que existen posibilidades de ir más para satisfacer demandas latentes o insatisfechas. De hecho, allá de los paradigmas usuales en cuanto a los productos, los el emprendimiento dinámico trabaja con un elemento de sor- mercados y los modelos de negocio posibles en el país. Los presa en sus estrategias, pues aspira a cuestionar los límites emprendedores dinámicos hacen por esta vía una contribución de lo posible, en términos de creación de valor y productividad. sustancial a la expansión de las fronteras de la productividad Si bien este emprendimiento es diferente de otros, en el en el país, pues otros siguen su ejemplo y profundizan su explo- mundo entero se han evidenciado las dificultades para defi- ración, aplicando versiones modificadas de sus descubrimien- nir con precisión las características de dicho emprendimiento, tos y sus métodos en otros sectores y actividades. tanto en el ámbito de los hacedores de política como en el de Este efecto de aprendizaje colectivo beneficia a todos, la investigación académica. No existe una definición singular pues los modelos aplicados en un tipo de producto sirven y universalmente aceptada, ni un solo nombre reconocido que como inspiración para otros. En estos términos, la capacidad permita identificar este fenómeno. del país para absorber y replicar rápidamente el conocimien- Sin embargo, es posible reconocer algunos rasgos distinti- to generado por sus emprendedores dinámicos se convier- vos de este tipo de emprendimiento, incluidas la vocación de te en una variable que determina el tamaño del efecto que rápido crecimiento, la diferenciación a través de la innovación 10 Inicio Contenido y la ambición y la capacidad del emprendedor para asumir motivo puede lograr lo que otros no ven posible. No extraña riesgos. Esto lo hace diferente del emprendimiento de subsis- que sus planteamientos sean vistos por otros como algo que tencia y, también, del emprendimiento rutinario. carece de valor, es imposible o estúpido (Eisenberg, 2011). 1 Los siguientes son algunos factores que se mencionan • Configura nuevas formas de responder a las necesidades con frecuencia en la bibliografía cuando se caracteriza el en el mercado, más allá de pretender encontrar nuevos espa- emprendimiento dinámico, de alto crecimiento o de alto im- cios donde las soluciones conocidas no se han aplicado aún. • Encierra el potencial de transformar industrias y economías, pacto. Este emprendimiento: • Tiene una aspiración de alto crecimiento y alta rentabilidad creando posibilidades significativas de generación de utilidades, nuevos empleos y prosperidad (Monitor Group, 2009). desde el momento de su diseño (Friar & Meyer, 2003). • Involucra el uso de innovaciones en productos, procesos, • Está liderado por individuos que se caracterizan por su ca- tecnologías o modelos de negocio al articular su fuente funda- pacidad para identificar necesidades no resueltas y articular mental de su ventaja competitiva (Blank & Dorf, 2012). recursos en formas novedosas para dar respuesta a esas ne- • Rompe los límites considerados usuales en su industria, en cesidades. Son tomadores de riesgo y entienden que deben cuanto al potencial de generación de riqueza a partir de un con- asumir altos costos de oportunidad para sacar adelante sus junto de recursos dado y también en cuanto al tiempo requerido proyectos de emprendimiento (Acs, 2010). para llegar a cubrir una porción sustancial del mercado. El mo- • Requiere capitales de terceros para lograr materializar tor que genera esta dinámica es una mezcla de aspiraciones de su promesa de creación de valor, la cual está atada al logro rentabilidad y capacidad para generar innovación (Acs, 2010). del crecimiento. Estos emprendimientos se encuentran dise- • Reta las condiciones vigentes y la sabiduría convencional. ñados para atraer capital de inversionistas. Su trayectoria de El emprendimiento dinámico no solamente requiere un com- crecimiento se plantea como una sucesión de hitos de desem- ponente de alta aspiración y toma de riesgo, sino que además peño que están atados a la atracción de nuevas inversiones involucra un elemento de contradicción y reto frente al statu (Berkery, 2007). quo y unas posiciones contrarias a las creencias establecidas. • Busca, deliberadamente, el aprendizaje rápido a partir de La ambición lleva a generar modelos de ejecución que aspi- procesos de prueba y error. Estos procesos permiten desarro- ran a romper límites. El emprendedor asume el riesgo porque llar variedad de respuestas estratégicas para enfrentar los de- cree que tiene un conocimiento que otros no tienen, y por ese safíos del entorno (Acs, 2010). 1 En las investigaciones del Global Entrepreneurship Monitor (GEM por sus iniciales en prendimiento. Esta tipología se realiza según la motivación de las personas que toman la decisión de iniciar la actividad emprendedora. Según el reporte global del GEM (2014), el emprendimiento por necesidad, o de subsistencia, ocurre cuando las personas están motivadas por la necesidad, al no tener otra alternativa de trabajo. En oposición, el emprendimiento por oportunidad sucede cuando las personas están motivadas por una oportunidad de negocio y deciden emprender por considerarlo más conveniente, después de analizar otras alternativas. El emprendimiento por oportunidad, no obstante, emprendimiento dinámico, son las que se describen en el presente capítulo. 11 Inicio Contenido 1.2 LA MEDICIÓN DEL EMPRENDIMIENTO DINÁMICO EN EL MUNDO En el mundo entero, la atención de los empresarios y los diseña- Por lo anterior, en la práctica, la medición del emprendimiento di- dores de políticas de desarrollo económico se ha volcado sobre námico siempre deberá aceptar restricciones que llevan a que cual- el emprendimiento dinámico. Desde Silicon Valley, en Estados quier instrumento de medición sea limitado e imperfecto. Un breve Unidos, hasta las incubadoras de empresas tecnológicas en Is- repaso sobre los distintos sistemas de medición de emprendimien- rael y los intraemprendimientos respaldados por grandes con- to en el mundo refuerza esta conclusión. Las distintas iniciativas y glomerados en Corea, líderes empresariales en el mundo buscan proyectos de medición del emprendimiento tienen todos ventajas y fórmulas para generar emprendimientos de alta ambición, que desventajas, puntos fuertes y débiles que los caracterizan. permitan aprovechar las grandes tendencias de cambios econó- El cuadro 1.1 muestra algunos antecedentes de sistemas de me- micos, tecnológicos y sociales que hoy sacuden el planeta, con el dición del emprendimiento en el mundo. Como se puede apreciar, no existe una sola medición que permita seguir la evolución del empren- De hecho, estudios empíricos en Estados Unidos y también en algunos países de América Latina (Agosin et al - va, Meléndez, & Perry, 2014) han verificado que la mayoría de dimiento dinámico en una amplia gama de países de acuerdo con una sola metodología que tenga amplia aceptación y que, además, permita realizar esta tarea en un país, en las ciudades y en las regiones. las empresas pequeñas y medianas no tienen una vocación de El cuadro incluye desde mediciones que se focalizan estricta- crecimiento rápido ni de generación de empleo. En realidad, esa mente en la actividad de los individuos, como el Kauffmann Index of capacidad de gestionar crecimiento y crear empleo parece con- Entrepreneurial Activity (Fairlie, 2014), que toma su información de centrarse en emprendimientos más jóvenes, de reciente crea- las encuestas de hogares que realiza el Sistema Nacional de Esta- ción. A medida que pasa el tiempo, las empresas que no tienen dísticas de Estados Unidos, hasta el World Bank Entrepreneurship vocación de crecimiento consolidan unas prácticas y rutinas Survey (Klapper et al, 2007), que toma su información de las empre- que difícilmente se transforman más adelante. Así, las empre- sas teniendo como fuente las entidades de registro en cada país. sas jóvenes pueden tener un efecto desproporcionadamente Existen algunas iniciativas que se concentran en la conexión entre las características y resultados de las empresas y el estado alto en la generación de valor y empleos. 12 Inicio Contenido de variables del entorno que son fundamentales para el desarrollo crecimiento son escasos en Colombia. Considerando una am- de emprendimientos de alta ambición (variables como educación, plia muestra, el estudio encontró solamente 284 empresas en protección a la propiedad intelectual, protección de los derechos el país (el 5% de la muestra analizada) que habían sido creadas sobre la propiedad privada y otras). Los principales sistemas con en los 10 años anteriores y lograron superar unos indicadores esa orientación son la medición del estado del emprendimiento básicos de dinamismo y rentabilidad, logrando ventas superiores que realiza anualmente la Organización para la Cooperación a $6.000 millones y márgenes operacionales superiores a 10%. y el Desarrollo Económicos, OCDE, en sus países miembros Finalmente, dos iniciativas de medición han integrado los tres (OCDE, 2013), y la medición que realizó el Monitor Group so- niveles del individuo, la empresa y el entorno regional-nacional, de- bre la favorabilidad del entorno para el emprendimiento en 22 países (Monitor Group, 2009), la cual partió del estudio desa- primera de estas iniciativas es el Global Entrepreneurship Monitor rrollado por la OCDE y sintetizó los resultados en un índice de (GEM), un estudio que viene realizándose desde 1999 y que en la emprendimiento que se aplicó a una clasificación de los paí- actualidad toma información en 73 países (Colombia participa ses participantes (Monitor Regional Competitiveness, 2004). desde el 2006). La segunda es el Global Entrepreneurship Deve- El Monitor Entrepreneurship Index, resultado de esta última lopment Index, un estudio que combina información proveniente investigación, se centró en el análisis del emprendimiento de de GEM y del Informe de Competitividad Global que produce el mayor potencial de impacto. Sin embargo, el estudio solo se World Economic Forum. Sin embargo, si bien el GEM es una buena realizó en un momento. La firma que lideró el estudio (Monitor medida del grado de involucramiento de la población de un país en Group) dejó de existir en 2012. la actividad emprendedora, tiene grandes limitaciones cuando se En Colombia, el estudio “Escalando el Emprendimiento” realipotencial de crecimiento, que cuentan con una ventaja competitisiguió la metodología básica propuesta por el Monitor Entrepreneurship Index y encontró que los emprendimientos de alto limitación afecta al Global Entrepreneurship Development Index. 13 Inicio Contenido - Cuadro 1.1. Sistemas de medición del emprendimiento en el mundo. Sistema de Medición del Emprendimiento Kauffman Index oWf Entrepreneurial Activity (KIEA) OECD-Eurostat Entrepreneurship Indicators program Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Descripción Ventajas • Tasa de actividad emprendedora. • Frecuencia en la medición. • Medición sobre individuos, no empresas. • Gran tamaño de la muestra. • Datos de la Encuesta de Hogares. • Sistema de indicadores sobre factores que afectan el emprendimiento. • Sistema amplio. Considera variables de entorno, empresas e individuo. • Datos provienen de una diversidad de fuentes (incluye sistemas estadísticos nacionales, GEM y Doing Business). • Permitiría comparaciones con países OECD. • Tasa de Actividad Emprendedora (TEA) y sus relaciones con variables del proceso emprendedor tomadas a nivel del individuo. • Comparabilidad internacional con 54 países y con algunas ciudades (cuando el peso de las ciudades en la muestra general de cada país lo permite). • Datos de encuesta telefónica en 54 países. • Encuesta a expertos sobre variables institucionales. • Índice diseñado para medir esfuerzos de las comunidades hacia el emprendimiento. U-Michigan ECities Index Desventajas • No está validada la relación entre estas variables y el desempeño emprendedor. • Medición sobre individuos, no sobre empresas. • La TEA, que es el indicador básico, encierra grandes diferencias de calidad del emprendimiento entre países. • Amplia disponibilidad de estudios académicos correlaciones entre variables individuales y de desempeño emprendedor. • Esfuerzo hacia una medición intraregión. • Datos: Census Bureau + Independent Survey 14 Inicio • Diseñado para países, no para ciudades o regiones. Contenido • Poco conocido, no facilita comparabilidad. - Cuadro 1.1. Sistemas de medición del emprendimiento en el mundo. (continuación) Sistema de Medición del Emprendimiento Descripción Ventajas • Índice de emprendimiento: pretende conectar características del emprendedor con características del país y de su grado de desarrollo. Global Entrepreneurship Development Index (GEDI) • Datos provienen de GEM (nivel individual), y del Global Competitiveness Report (nivel agregado). •Índice de emprendimiento: permite ubicar a cada país en distintos rangos de desempeño. • Establece, empíricamente, una conexión sistemática entre el grado de desarrollo de un país y el tipo de emprendimiento que se practica. Desventajas • Debate respecto a un problema de endogeneidad: el grado de desarrollo del país aparece como variable dependiente y también como resultado. • Enfoque sistémico: énfasis operen como cuellos de botella. Monitor – Entrepreneurship Index Initiative • Sistema enfocado en la medición de emprendimientos de mayor dinamismo y las condiciones externas que los hacen posibles. • No se mide periódicamente. • Comparabilidad internacional con algunos países. • Variables provenientes de una encuesta particular para este estudio y también de sistemas estadísticos nacionales. • Mide tasas de creación de negocios dentro de la población total de empresas. World Bank – Entrepreneurship Rates • Énfasis en emprendimiento dinámico. • Medición sobre empresas. • Comparabilidad internacional. • Información proveniente de los sistemas estadísticos nacionales sobre registros de iniciación de empresas. • No conoce los registros de creación de empresas con datos sobre el desempeño posterior de las mismas. • No considera informalidad. Fuente: elaboración propia. 15 Inicio Contenido 03 Inicio Contenido dos EL EMPRENDIMIENTO DINÁMICO EN COLOMBIA Inicio Contenido 18 Inicio Contenido En Colombia, la importancia del emprendimiento dentro de la política de desarrollo económico ha sido creciente durante las últimas dos décadas y el emprendimiento dinámico, en particular, ha claves fundamentales para el desarrollo. El país ha recorrido un importante camino de aprendizaje en cuanto a este tema. Desde los primeros años del siglo XXI, Colombia ha venido generando iniciativas institucionales concretas orientadas a acelerar el desarrollo de emprendimiento. De hecho, creciente valor de este fenómeno en nuestro medio y abrió un espacio institucional vital, que ha permitido mantener la continuidad de los esfuerzos a lo largo del tiempo. Más recientemente, Colombia ha reconocido que el emprendimiento dinámico debe tener un espacio concreto dentro del amplio conjunto de los tipos de emprendimiento que existen. No todos los emprendimientos están llamados a generar cambios sustanciales en la riqueza y la productividad. Algunos emprendimientos tienen como objetivo central ofrecer sustento a personas de bajos recur- Estos emprendimientos se ubican más cerca del ámbito de la política social que del de una política de desarrollo y crecimiento económico. Otros tipos de emprendimiento pueden llegar a alcanzar cierto nivel en cuanto a su capacidad para generar ingresos para sus propietarios, pero la motiva- modelo de negocio y tecnología muy similares a los que ya existen. Esos emprendimientos no se plantean el reto de elevar persistentemente en el tiempo los estándares de productividad vigentes el propósito de crecer con rapidez. El objetivo de este capítulo es entender la experiencia de emprendedores dinámicos en Colombia, prestando particular atención a los eventos decisivos en los procesos de crecimiento de sus empresas. El propósito es extraer aprendizajes que puedan ser utilizados por nuevos emprendedores y por las organizaciones del ecosistema de emprendimiento, las cuales buscan añadir valor, a través de sus servicios, a la gestión que desarrollan los emprendedores. Con este objetivo fueron realizados dos ejercicios de investigación (uno cualitativo y otro cuantitativo), buscando responder las mismas preguntas básicas: ¿cómo se desarrolla el ciclo de vida del emprendimiento dinámico? ¿Cómo se podría caracterizar al emprendedor en las distintas etapas? ¿Cómo se transforman el emprendedor al dinamismo y el crecimiento en las distintas etapas del emprendimiento? 19 Inicio Contenido 2.1 N I V E L E S PA R A EL ANÁLISIS El estudio del emprendimiento dinámico en Colombia se con- poseen niveles especialmente altos de ambición en cuanto a las centró en el análisis de empresas que presentan características propias de los emprendimientos dinámicos, o tienen el potencial oportunidades que otros no ven y se distinguen por su capacidad - para gestionar recursos en formas innovadoras, que en ocasiones racterísticas distintivas de estos emprendimientos en el individuo van en contra de la sabiduría convencional y son percibidas como emprendedor, en el equipo que toma las decisiones fundamen- de alto riesgo). Son, también, persistentes y se distinguen por la ca- tales (incluidos socios y empleados en cargos directivos) y en la pacidad para comprometerse en la búsqueda del desarrollo de una propia empresa. Si se pretende entender quiénes son estos emprendedores dinámicos y cómo estas empresas nacen y crecen, En cuanto a las características de estos individuos como em- es indispensable entender, también, cuáles son las características - distintivas en cada uno de los tres niveles y cómo estas caracterís- dades a partir de la observación del entorno y para estructurarlas ticas se articulan entre sí para producir unas empresas que crecen como negocios, articulando el acceso y el uso de recursos en for- de manera más rápida y sostenible que las demás. Considerando - el extraordinario esfuerzo colectivo que se exige en un país para cios. En principio, se esperaría que hayan acumulado niveles de estimular el surgimiento del emprendimiento dinámico, se requie- experiencia superiores al promedio de la sociedad en el manejo de - re llegar a un entendimiento más profundo de estos procesos. Se espera que los emprendimientos dinámicos tengan caracte- cación relativamente altos y que los caracterice una percepción rísticas particulares en cada uno de estos tres niveles: el individuo, sobre sus propias capacidades para enfrentar eventos imprevis- el equipo y la empresa tos y sacar provecho de la evolución de las circunstancias. . En primer término, en el nivel del individuo, los emprendedores El equipo, por su parte, también debe tener un conjunto de requerimientos para lograr darle vida a un emprendimiento dinámi- otro tipo de individuos. En cuanto a sus características personales, co. La efectividad del equipo que toma las decisiones cruciales en 20 Inicio Contenido - Figura 2.1. Tres niveles en la caracterización del emprendimiento dinámico. EMPRENDEDORES DINÁMICOS - EDI - El individuo La persona El empresario El equipo Solidez La empresa Estructura Retribución Tipo de Actividad Resultados Fuente: elaboración propia. - de vida en la cual se encuentra, con especial atención si se trata de des condiciones en la interacción entre sus miembros: la solidez una empresa que ha logrado una empatía clara entre su producto y la como equipo, la estructura y la retribución dentro del contexto de demanda de sus consumidores, y también a la forma como la empre- terdependencia y flexibilidad que permite a un equipo funcionar sa logra superar las exigencias que impone el crecimiento. En el terreno práctico, la medición del emprendimiento dinámico las reglas del juego sobre las cuales se construye la operación, en cuanto a los acuerdos básicos y las responsabilidades en la observador externo. Si bien los crecimientos rápidos en ventas y asignación de tareas. La retribución se relaciona con la compensación por el trabajo, el acceso a los recursos, el grado en el por lo general, la información sobre estas variables no está dis- cual los miembros del equipo pueden esperar un reconocimiento ponible. Otros atributos, como la disposición a asumir riesgos y a cuando logran resultados, y la seguridad sicológica que tiene cada miembro del equipo emprendedor en cuanto al margen que existe pueden apreciarse cuando se examinan empresas individuales en para tomar riesgos y, eventualmente, incurrir en errores, siempre y detalle, pero es difícil encontrar variables indicativas que revelen la cuando estos contribuyan al aprendizaje organizacional. presencia de este tipo de comportamientos de los emprendedores - nados con el tipo de actividad que esta desarrolla y la etapa del ciclo y sean utilizables en el marco de una medición cuantitativa con una muestra amplia de empresas. 21 Inicio Contenido Ventas /ZnÅKW El ciclo de vida del emprendimiento2 DESCUBRIMIENTO CRECIMIENTO INICIAL ACELERACIÓN E S TA B I L I D A D REACELERACIÓN Revelación 2 ¡Si no aprendemos a gerenciar, nunca vamos a ser una empresa de verdad! Revelación 1 ¡Lo que la gente quiere, no lo habíamos pensado! Tiempo PERFIL DEL EMPRENDEDOR COMPETENCIA TÉCNICA EQUIPO + NECESIDAD DEL MERCADO + GERENCIA Fuente: elaboración propia. Lo mismo ocurre con la disposición a innovar y la habilidad para lograr el crecimiento de la empresa apalancándose en recursos (capital físico, monetario y humano) que son de propiedad de otros. Des- comportamiento de las empresas en estos asuntos. El presenta una visión sintética de las etapas en el ciclo de la perspectiva de la investigación, es posible aproximarse a esos de vida de la empresa. El enfoque del ciclo de vida ha sido utiliza- comportamientos en entrevistas directas con los emprendedores, do con frecuencia en el análisis del emprendimiento porque permite 2 gerencia de la organización, son el fundamento del crecimiento. Cada uno de estos aspectos cobra mayor relevancia en las diferentes etapas del emprendimiento. 22 Inicio Contenido - niveles de desempeño en sus procesos de adquisición de clientes ganización y, a partir de estos, caracterizar variables que pueden ser y producción. El reto principal en esta etapa es responder a una determinantes en el camino del emprendedor. Se busca analizar las demanda que jalona un crecimiento acelerado en las ventas (posi- características fundamentales de la interacción entre el emprendedor blemente, un crecimiento por encima de 20% anual). Estabilidad: el ritmo de crecimiento en ventas se estabiliza en la empresa crece. Si los emprendedores más dinámicos atraviesan niveles inferiores al 10% anual. El principal reto es mejorar la pro- eventos de cambio que son particulares a ellos, podrían reconocerlos ductividad y los niveles de ejecución en las distintas áreas funcio- y ofrecer soporte a otros emprendedores para que aprendan de su nales, para mejorar posiciones frente a la competencia. experiencia. Así, por ejemplo, las organizaciones del ecosistema que Reaceleración: después de un periodo de estabilidad (que pue- brindan servicios a los emprendedores saben que resulta vital enten- de ser largo), la empresa encuentra nuevos productos y mode- der muy bien en qué momento del ciclo de vida está cada una de los de negocio que le permiten detectar de nuevo una demanda las empresas con las cuales interactúan. De esto depende el tipo de dinámica y crecer a niveles cercanos al 20% anual. apoyo que se les debe dar, pues la capacidad para absorber recursos Basada en estas consideraciones, esta investigación realizó dos estudios complementarios. El primero asumió una perspec- y conocimiento es diferente en las distintas etapas. tiva cualitativa y se llevó a cabo a través de una serie de entre(o cuánto pueden durar) las etapas de desarrollo de un emprendi- vistas en profundidad con 56 emprendedores dinámicos (o con miento, pues las circunstancias varían dependiendo del sector y del potencial para llegar a serlo) en siete ciudades: Bogotá, Medellín, Barranquilla, Cali, Bucaramanga, Pereira y Manizales. El segundo han sido escogidas porque reflejan una interpretación estudio se efectuó desde una perspectiva cuantitativa y realizó básica del problema, que se utiliza aquí como marco para el análisis. 178 encuestas (134 de ellas respondidas a completitud), vía web a el emprendedores de 28 ciudades. En los dos casos, el diseño de las Descubrimiento: los emprendedores están desarrollando su producto, pero aún no pueden estar seguros respecto a que este res- preguntas y el proceso de recolección de información siguieron el enfoque planteado en el marco conceptual general de la . ponde a una necesidad importante que tienen los consumidores. En el estudio cualitativo, las entrevistas se llevaron a cabo como El reto central en esta etapa es ajustar el producto a las necesida- conversaciones desestructuradas a lo largo de las cuales se bus- des de los clientes potenciales, para lograr ventas. caba entender la experiencia de estos emprendedores en los ni- Crecimiento inicial: los emprendedores han logrado desarrollar un veles del individuo, del equipo y de la empresa. La metodología se producto que tiene demanda en el mercado y genera ventas. Siguen desarrolló dentro del enfoque conocido como grounded theory, en el que los entrevistados narraron la historia de sus emprendimientos haciendo énfasis en aquellos momentos en que se generaron hitos de mejorar los procesos de desarrollo de clientes y la producción. - cambio, a lo largo del ciclo de vida de la empresa. La información se sis- conocidos y valorados por los clientes. La empresa logra nuevos tematizó y analizó con el software de análisis de contenidos ATLAS.ti. Aceleración: 23 Inicio Contenido profundo y exigente que el primero. En este segundo momento que, en medio de la diversidad de las experiencias de los em- de revelación, el emprendedor entiende que su rol en la empresa prendedores y sus empresas, existen patrones en estas historias debe cambiar, pues sus propias limitaciones están frenando los lo- relacionados con dos grandes momentos de decisión que mar- gros de la organización. La empresa vende, pero es ineficiente, caron transformaciones hacia nuevas etapas en la vida de las desordenada y, probablemente, ha perdido oportunidades por empresas. Se hicieron evidentes las conexiones entre estos mo- no tener capacidad para responder ante las demandas de al- mentos de decisión y unas transiciones decisivas que ocurren en gunos clientes importantes. En ese momento el emprendedor dos momentos de la vida de la empresa. contempla lo que ha logrado la empresa, lo compara con lo que El primero de estos momentos ocurre cuando, después de un podría lograr, y entiende que la empresa necesita un gerente, proceso profundo de reflexión y autoexamen, el emprendedor quien de pronto, no es su fundador. En suma, el emprendedor se descubre que su producto no obtiene la demanda esperada por da cuenta de que sus capacidades ya no son suficientes para parte de los consumidores porque no responde a una necesidad resolver las necesidades de la empresa. Los detalles de este se- importante desde la perspectiva de estos clientes. En otras pala- gundo momento de transición se presentan en el numeral 2.2.3. bras, el emprendedor desarrolló una idea equivocada. Este es un Por su parte, el estudio cuantitativo obtuvo información de momento difícil en su trayectoria, pues no se trata simplemente 178 empresas en 28 ciudades del país, a través de una encuesta de introducir cambios en algunos atributos del producto o servicio, aplicada vía web. La encuesta se estructuró para examinar en sino de reconocer que se ha invertido en una idea equivocada. En detalle las características de estos emprendimientos dinámicos en ese momento, el emprendedor toma grandes decisiones de vida los niveles del individuo, del equipo y de la empresa. Los resulta- (abandonar un empleo seguro, usar sus ahorros, probablemente dos, en términos de las variables que tienen el mayor efecto sobre vender activos) a partir de su fe en la idea. Ha tenido que enfrentar el crecimiento de las empresas, se presentan a partir del numeral - 2.3. A partir de la información obtenida en la encuesta se reali- ducto le ha permitido seguir adelante. En este momento, sin em- zaron análisis estadísticos en busca de patrones característicos bargo, la realidad le exige entender que puede seguir avanzando, si del emprendedor, de su equipo y su empresa, que permitieran acepta las limitaciones de su producto original. Como se verá en - el numeral 2.2.2, el proceso de aceptar esa necesidad y lanzarse a cos que registran crecimientos altos en Colombia. Se realizó un realizar los cambios necesarios se convierte en un sello distintivo ejercicio de minería de datos aplicando una metodología de Ran- del emprendedor que logra salir adelante. dom Forest El segundo momento de transformación ocurre más adelan- patrones de comportamiento robustos en muestras de tamaño te, cuando la empresa logra desarrollar un producto ajustado a limitado. Los resultados se presentan en la sección 2.3. Los aspec- las necesidades de sus clientes y sus ventas crecen acelerada- tos más descriptivos del conjunto de empresas que respondie- mente. Este crecimiento implica un nuevo desafío para el em- ron la encuesta aparecen en el Anexo del presente libro, donde se prendedor, pues debe asumir otro cambio personal, quizá más 24 Inicio Contenido características de estas empresas, en términos de las distribu- dinario, a un costo prohibitivo, para llegar a cubrir un número ciones de las principales variables utilizadas para medir la activi- - dad de los emprendedores, los equipos y las propias empresas. La construcción de la muestra se llevó a cabo a partir de un pro- ción. El caso típico que ilustra esta situación es el de las enfermedades de transmisión sexual (como el sida). ceso de referenciación colectiva, en el que, por una parte, personas La construcción de una muestra a partir de las referencias que pertenecientes al ecosistema del emprendimiento en el país iden- ofrecen los propios participantes se conoce como muestreo por “bola de nieve” (snowball sampling), o en términos más generales ejercicio, y, por otra parte, los propios emprendedores dinámicos “muestreo liderado por los participantes” (response-driven sampling). La metodología3 reunían las características para participar en el estudio. - ción de individuos referenciados en cadena por los propios participan- Esta forma de muestreo, entonces, no es aleatoria y no preten- tes y por expertos que conocen la población. En este procedimiento, los - a inferencias sobre las características de los emprendedores en dición en estudio y les solicitan que respondan la encuesta. Adicional- una u otra ciudad ni establecer comparaciones entre ciudades. Este tipo de muestreo se utiliza en casos en que la población de en sus redes de conocidos a otros individuos que cumplen la condición interés representa porcentajes muy bajos del universo en consi- objeto del estudio. Esos nuevos individuos son invitados a participar y deración y, por tanto, es difícil hallar individuos que cumplan la a que inviten a otros, hasta conformar un tamaño de muestra sobre condición buscada. Un ejemplo de uso de este tipo de metodolo- el cual sea posible estimar efectos robustos desde el punto de vista gías es el de las investigaciones sobre salud pública cuando se En las dos secciones siguientes (2.2 y 2.3) se presentan los prinpatologías de baja incidencia en la población general. En estos cipales resultados obtenidos en el proceso: en la 2.2, los resultados 2.3, los resultados desde la pues se requeriría obtener una muestra de un tamaño extraor- 3 no permiten hablar de diferencias entre el comportamiento de los emprendedores dinámicos en las distintas ciudades del país (la metodología no permite decir que los emprendedores de Bogotá crecen más o menos que los de Bucaramanga o Barranquilla, por ejemplo). Sin son las variables claves, las que tienen efectos más importantes sobre las posibilidades de crecimiento dinámico, en los individuos emprendedores, los equipos y las propias empresas. La muestra de 178 empresas que participaron en la encuesta (134 de ellas respondidas perspectiva cuantitativa. puede estar 8,26% hacia arriba o a hacia debajo de los parámetros calculados. Como se aprecia en los resultados presentados en el numeral 2.3, las estimaciones son válidas y las conclusiones se mantienen al considerar los límites de este rango. Por otra parte, para ase& Bateson (1986), de acuerdo con el cual la muestra se divide aleatoriamente dos partes y se realizó un análisis separado de consistencia. Si los conjuntos de datos siguen patrones entre los dos grupos de datos resultó mayor a 0,7, el umbral requerido por la prueba, de 25 Inicio Contenido 26 Inicio Contenido 27 Inicio Contenido C L A V E S PA R A E L CRECIMIENTO INICIAL EN EL DESARROLLO DEL PRODUCTO O SERVICIO Capacidad técnica destacada Capacidad para relacionarse efectivamente con los stakeholders Capacidad de aprendizaje (y la importancia del “prueba y error”) Habilidad para encontrar buenos socios Persistencia EN LA INTERACCIÓN CON EL MERCADO Estar muy cerca del cliente, comprender sus necesidades y responder a ellas Clientes que den retroalimentación 28 Inicio Contenido Innovación como elemento para generar valor y resolver necesidades del mercado CLAVES PA R A L A ACELERACIÓN DETECTAR SEÑALES QUE INVITAN AL CAMBIO Retroalimentación de clientes, asesores y mentores Sobrecostos, ineficiencias, incumplimientos y multas RESPUESTAS DE LOS EMPRENDEDORES DINÁMICOS Desarrollo de capacidades: dejar de ser proyecto y volverse empresa Mente abierta y ambición: mirar más allá de las fronteras Capacidad del emprendedor: darse cuenta de sus incapacidades y cambiar de rol para ser “gerente”, no sólo ser técnico, también gestionar y administrar la empresa Apalancarse: vincularse a redes de apoyo (financiero y de conocimiento) La innovación es, nuevamente, clave. Estar en constante movimiento, escuchar al mercado y ajustar la oferta de valor 29 Inicio Contenido 2.2 LA VIDA DEL EMPRENDEDOR Y EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA El análisis cualitativo se realizó a partir de entrevistas en pro- relación entre ellos y el contexto que les rodeaba en cada mo- fundidad a emprendedores identificados por actores del eco- mento del desarrollo de la empresa. El análisis permitió descu- sistema y por otros emprendedores. En general, el análisis brir temas recurrentes en la experiencia de los emprendedores, cualitativo busca entender cómo y por qué ocurre el comporta- los cuales no eran evidentes para ellos mismos en el momento miento de las personas (por oposición al análisis cuantitativo, en que dieron sus respuestas. donde las preguntas fundamentales son qué, cuánto, cuándo La lista de emprendedores entrevistados se obtuvo de dos y dónde). Para la investigación cualitativa se realizaron 56 en- fuentes. Por una parte, los investigadores les solicitaron a per- trevistas a emprendedores en siete ciudades del país. En estas sonas que trabajan en organizaciones que forman parte de entrevistas, si bien los investigadores definieron con claridad los ecosistemas locales de emprendimiento en Colombia, que los puntos que deseaban tratar, no se aplicó un cuestionario suministraran nombres de emprendedores y empresas que se formal y ordenado. Por el contrario, el propósito fue lograr en ajustaran a la descripción de emprendedores dinámicos sobre cada caso una conversación fluida, donde los entrevistados los cuales se centra el interés de este estudio (esto es, empren- recogieron su experiencia y la expresaron en sus propios térmi- dedores que se caracterizan por liderar empresas cuya ventaja nos y a su ritmo. competitiva se basa en la innovación en el producto, servicio La idea básica del ciclo de vida de la empresa se utilizó para modelo de negocio y por la apropiación de nuevo conocimiento sugerir un hilo conductor en la conversación, donde el empren- para la generación de valor, que tienen una vocación de alto dedor buscaba hacer sentido de su propia experiencia desde una crecimiento, y que están elevando o tienen el potencial para ele- perspectiva cronológica. Sin embargo, se evitó llevar al empren- var los niveles de productividad vigentes en sus sectores). Por otra parte, se trabajó con una lista de empresas que resultaron las etapas en el ciclo de vida de la empresa. Por el contrario, los del estudio Caracterización de la innovación empresarial y em- investigadores estimularon a los entrevistados a contar su histo- prendimiento corporativo en el sector productivo colombiano ria libremente y a que hicieran énfasis en detalles respecto a la (Econometría Consultores y Oportunidad Estratégica, 2013). 30 Inicio Contenido De esta manera fue posible identificar una lista con diferen- contundentes en cuanto a crecimiento, han logrado generar in- tes niveles de experiencia acumulada que se aproximan a la de- terés entre expertos del ecosistema porque sus características finición de emprendimientos dinámicos. Algunas de ellas tienen prevén perfiles de desarrollo de alto crecimiento en el futuro. ya una trayectoria y pueden demostrar resultados de crecimien- Los emprendedores fueron contactados y se realizaron entre- to a lo largo de varios años consecutivos. Otras son de más vistas con quienes mostraron interés de participar en el estu- reciente creación y, si bien aún no pueden mostrar resultados dio, procurando abarcar las principales ciudades del país. - país, el cual convive con una sensación de frustración y cierto nes que tienden a repetirse en las experiencias de los emprende- dolor al ver que la inercia impide aprovechar aquí lo que en otras latitudes se hace de forma corriente. En palabras de Fernando entre los fundadores de empresas. Son destacados profesionales: Quiñonez, de C&CO Energy, “Creamos iniciativas para hacer inclu- ingenieros, biólogos, físicos, economistas, entre otros. Algunos tie- yente el sector de petróleo en Colombia para energías renovables y nen títulos de maestría y unos cuantos de doctorado. La mayoría nuevas energías, como shale gas y offshore. Colombia está cruda siente que su conocimiento técnico les ha permitido dar vida a en eso. Tan pronto llega una nueva tecnología, Colombia está fuera, un producto innovador y diferente. Saben que son técnicos y se porque está cruda en eso”. Por otro lado, son personas caracterizadas por una convic- El conocimiento técnico va de la mano con un proceso mental ción profunda respecto a la necesidad de entregarse al trabajo que se incuba durante largo tiempo, en el que desarrollan una cuando se pretende construir algo nuevo. Son persistentes y percepción aguda sobre las oportunidades desaprovechadas dedicados. En múltiples oportunidades les cerraron las puertas, en el medio colombiano. Son personas que han tenido opor- pero eso no impidió que lo volvieran a intentar. No tienen miedo tunidad de trabajar en empresas grandes, con frecuencia han a trabajar y están dispuestos a sacrificar su vida personal para estudiado y trabajado en el exterior, y han visto de cerca cómo sacar adelante su proyecto. “Esto es de trabajar 16 horas al día, en otros países se utilizan recursos similares a los que tiene pensando en decisiones todo el tiempo… A la gente no le gusta tra- Colombia, en formas más imaginativas, innovadoras y produc- bajar tanto y creo que eso me hizo ‘coger cuero’ de trabajar”, dice tivas. Los caracteriza un optimismo sobre las posibilidades del Johanna Pinzón, de Poliedro Digital. 31 Inicio Contenido “Entre más trabajo, más suerte tengo”. Sin embargo, el trabajo no es el único elemento en la fórmula. Los emprendedores dinámicos también muestran con frecuencia un estilo personal que les impulsa a descubrir oportunidades dejándose que podría decirse que esta se alimenta de su propia determinación en una fórmula de mejor suerte a mayor trabajo. Como lo dijo uno de profesor de ingeniería química, que luego fue jurado de mi tesis de maestría. Cuando sustenté, otro profesor de una universidad catalana me propuso que hiciera el doctorado en ingeniería química y ambiental, con un tema de nanopartículas. Los asesores eran una química pura y un biofísico. Trabajé en nanopartículas con enzimas, que era una novedad. Me mandaron a Austria a trabajar con biotecnólogos y microbiólogos. Desarrollétécnica para producir hongos y optimicé medios de cultivo. los entrevistados: “entre más trabajo, más suerte tengo”. Esta capacidad de “fluir con la corriente” y construir la oportunidad al margen de - Nada de esto fue planeado, pero sin esta cadena de experiencias, Osma no habría llegado a crear su empresa de nanotecnología. dipia, puede ser muy importante, especialmente en las fases iniciales Asimismo, estos emprendedores dinámicos son personas que se del desarrollo de un emprendedor. Un ejemplo puede ser la historia acostumbran a convivir con niveles de riesgo y ambigüedad altos en su personal de Johann Osma, emprendedor en nanotecnología: actividad cotidiana. Algunas veces, la idea de ser emprendedores viene Terminaba mi pregrado en ingeniería electrónica y le escribí a un profesor de MIT para participar en la escuela de verano. Quería aprender nanotecnología y pedí apoyo para presentar las ideas de mi tesis, sobre reconocimiento de virus de VIH. Tenía para el pasaje, pero no para la matrícula. El profesor de MIT me becó ese verano del 2004; no sé por qué, pero me becó. Los compañeros del curso eran CEO y altos ejecutivos de las farmacéuticas. No eran ingenieros electrónicos, sino químicos y químicos farmacéuticos. Yo era el joven del grupo, pues tenía 23 años. Los gerentes iban a actualizarse, para ver qué rumbo debían tomar sus empresas. Se hablaba de fluidos nanoestructurados, que eran compuestos de tamaño nanométrico. En 2004 ya hablaban de la posibilidad de meter medicamentos en el torrente sanguíneo y transportarlos a la célula. Una noche me soñé la solución de mi tesis de maestría y, en efecto, fue eso lo que presenté en los Andes. Presenté en un congreso un poster con la idea de tesis de maestría y un mexicano me invitó a un congreso en su país. Me becó y me dio hospedaje. En el congreso presenté el trabajo y conocí a otro señor que era albanés y trabajaba en Barcelona, como duo descubre, al verse expuesto a una situación que le revela una oportunidad o le lleva a entender que no desea ser empleado por toda la vida. En cualquier caso, la decisión de emprender viene de la mano con una mayor variabilidad en los ingresos y en el rango de problemas frente a los cuales tienen la responsabilidad de actuar. “Se llega a un punto en que no hay vuelta atrás y hay que hacerlo”, dice María Clara Choucair, de Choucair Cárdenas Testing. Tomar riesgos se convierte en un factor permanente y se aprende a convivir con el riesgo a medida que se desarrolla la empresa. En palabras de Alejandro González, de Brainz, productora de juegos digitales, “Siempre quisimos contar historias propias…Estuvimos al borde GHODTXLHEUD\GHͧQLPRVTXHQRVRORKD\TXHSUHVWDUVHUYLFLRVVLQRWHQHU una visión que satisfaga a los socios. Tomamos más riesgos. Empezamos a contar nuestras historias”. 32 Inicio Contenido “Emprendimiento es tener una idea y el coraje de salir a realizarla y convertirla en una empresa. Muchas personas tienen ideas, pero es diferente tener el coraje de renunciar a lo que tienes cómodo y ser empresario. Es duro”. ~ Andrés Pastrana de la Cruz, Explicamos. “Cada proyecto era de vida o muerte. Era lanzarse y en la caída construir las alas. Trabajamos mucho. ,MPMKPW\]^M\ZM[I}W[[QVÅVM[LM[MUIVIº ~ Pedro Tosín, Oruga. 33 Inicio Contenido “Arriesgarse; estar convencido que tienes algo que puede funcionar; dedicarle tiempo; y suerte. No hay fórmula, hay muchas premisas que uno se hace que ITÅVITVW[MLIV/MVMZITUMV\MTINWZUIMVY]M QVQKQIVWM[KWUW[ITM0IaY]M[MZÆM`QJTM[º ~ Juliana Vásquez, Filing. ¹;MLMJMM[\IZLQ[X]M[\WI[IKZQÅKQW[N]MZ\M[-Tu`Q\W dicen, está a la vuelta de la esquina, pero no dicen que esa cuadra es larga, larga y empinada”. ~ Iván Luna, Sequoia. 34 Inicio Contenido 35 Inicio Contenido La conciencia permanente sobre la existencia del riesgo en la empre- Algunos incluso ven las tareas del gerente como una carga que - hay que cumplir, antes que un frente donde quieran estar. Hacen én- prendedores suelen ver la necesidad de escoger entre la empresa y sus fasis en que no hallan la hora de dejar lo administrativo para volver prioridades personales y son cautelosos a la hora de formar familia. “al laboratorio”, a diseñar y a experimentar para resolver los retos técnicos de su siguiente producto. Para algunos, incluso, ese ideal habrían podido tomar ese camino si hubieran estado casados y de volver a vivir el emprendimiento desde cero es el mayor sueño. hubieran tenido hijos en el momento en que crearon la empresa. “Mi plan de vida es dejar organizado este negocio y salirme al garaje a “Es extremadamente arries- arrancar un nuevo negocio”, dice Felipe Bastidas, de Gattaca. gado ser emprendedor. Al inicio tomé riesgos sin tener certeza de La construcción del equipo de trabajo es un aspecto fundamen- que podría cumplir. Si no fuera así, no habría hecho nada. Tener una tal. Poco a poco, incluso los emprendedores más solitarios se dan familia en ese momento me habría amarrado”. cuenta de que es esencial rodearse bien y deben dedicar tiempo y Por su parte, Felipe Bastidas, fundador de Gattaca, quien se que no solamente tienen las calidades profesionales adecuadas, sino Es conveniente trabajar antes de iniciar el emprendimiento, para aprender, pero hay que empezar lo más temprano posible, porque uno se va volviendo más miedosito. Esposa e hijos detienen un poco; si estás solo, tienes menos que perder. Cuando uno arranca temprano, en cambio, a veces pareciera que es casi como un juego. Por otra parte, muchos de estos emprendedores reconocen sus propias debilidades en los roles administrativos. Sus palabras revelan que los temas relacionados con las gestiones administrativas en la empresa no son su fuerte y esta no es un área en la que quisieran emplear el grueso de su tiempo. En palabras de Iván Luna, de Sequoia Technologies, productora de partes para satélites, que además tienen la motivación necesaria, comparten la pasión y la visión del emprendedor, y puede ser un empeño agotador. Esto implica aprender a seleccionar a la gente y también a terminar pronto los contratos cuando se hace evidente que las personas no sirven. “Contraté un director comercial, que era muy bueno pero no compartía la pasión que yo tengo por el producto. Entró a trabajar en abril y en agosto tuve que salir de él y asumir de nuevo esa posición como vendedor”, cuenta uno de los emprendedores entrevistados. Cuando se trata de socios, el reto es mucho mayor, pues es necesario que cada uno de ellos haga su propio proceso de reflexión realmente reúne las condiciones necesarias para considerarlo Uno se angustia al comienzo porque se aleja de la ingeniería, porque tiene que estar pendiente de la nómina. Pero hay que aprender que eso no es tan malo; es bueno saber manejar un mar de conocimientos con un centímetro de profundidad. Al contrario de lo que pensaba, hay que saber lenguajes de contabilidad, comerFLDOͧQDQFLHURW«FQLFR\EXVFDUH[SHUWRVHQFDGD£UHDHOP£V preparado que puedas encontrar y pagar. Ser emprendedor es distinto de ser técnico, si te enfocas en algo, pierdes”. como un proyecto de vida. Ocurre con frecuencia que el grupo original de socios se transforma y algunos de ellos salen, porque llega un punto en el cual la visión que tiene la empresa no es la mis- equipo adecuado (empleados y socios) puede ser una tarea difícil, que exige simultáneamente análisis e intuición. La mayoría de los emprendedores no están bien preparados para enfrentar este reto. 36 Inicio Contenido “Uno no puede hacer una empresa solo. Uno necesita esos ‘skills’ que uno no tiene. Hay que buscar la gente Y]MTWIa]LMI]VWI[]XTQZM[I[LMÅKQMVKQI[º ~ Juan Camilo Roldán, Mentez. “En el equipo hay que buscar buenos socios, que sean diferentes. Emprendedor es el que quiere cambiar el statu quo”. ~ Luis Felipe Avella, Factoria Quinoa. 37 Inicio Contenido “Un factor de éxito es tener un equipo multidisciplinar en los negocios. Hay personas que dominan la parte técnica (de la ingeniería del producto) y otros que saben de negocios. Para mí es necesario que esas dos partes se encuentren. No basta tener un equipo técnico, además se deben tener socios con una visión de negocios. Si hoy fuera a emprender, vincularía LM[LMMTXZQVKQXQWI]V[WKQWKWVM[MXMZÅTLMVMOWKQW[aI que nosotros éramos técnicos”. ~ Carlos Sánchez, DST Diseño y Manufactura Electrónica. 38 Inicio Contenido “En 2010 estaba pensando en jubilarme. Cuando llegó Sebastián (mi hijo) me volví joven de un momento a otro. Viendo el proyecto y la oportunidad empezamos a mirar de otra forma el futuro y qué podíamos aportar. Ya me volví joven y espero seguir aportando hasta los 70 años. Fue clave la asociación entre la juventud y la experiencia. Cada uno con suma libertad en su especialidad”. ~ Carlos Enrique Escobar, ESAR Ingeniería. 39 Inicio Contenido “Asociarse bien es clave. No se trata de ser romántico, XMZWPIaY]M\MVMZILUQZIKQ~VaKWVÅIVbIMVMTW\ZW ligado a las fortalezas. Buscar socios no es fácil”. ~ Felipe Bastidas, Gattaca. “Las ideas y el plan no son tan importantes como el equipo, el trabajo, la ejecución. Muchas veces es más necesario gente buena que plata”. ~ Juan José Mesa, Gluky. “Si empresas quieren entrar al juego global deben tener un equipo con experiencia para entrar al mercado”. ~ Xavier Farguetton, Arcanatura. 40 Inicio Contenido 41 Inicio Contenido Otro aspecto es la propensión que tienen los emprendedores dinámicos a buscar la interacción con redes en su entorno. de contar con una red de contactos que saben cuáles son mis capacidades y qué es lo que he logrado. Buscan armar relaciones especiales con proveedores y clientes, en primer término, y también con otros emprendedores, univer- Cada negocio que se cierra no tiene valor únicamente por sí sidades y entidades de soporte en el ecosistema. Cada una de mismo, sino por las puertas que abre hacia otras empresas de las experiencias en el camino no es solo una oportunidad para una red. “Cada vez que le vendes a una compañía, estás generando hacer negocios y construir capacidades, sino también para vin- una red”, cularse con redes que pueden ser útiles más adelante. Johanna presa que produce sistemas de información en salud que permiten Pinzón, de Poliedro Digital, dice: tomar información desde la consulta médica y ponerla a disposi- - ción de médicos, hospitales y aseguradores, para hacer medicina Para mí fue muy importante haber hecho un background como empleada durante ocho años. Hay gente que se gradúa y monta la empresa, pero yo valoro la experiencia que me dio ser empleada, haber tenido jefes que me asignaron funciones y proyectos. Eso me dio unas capacidades de entender jerarquías y networking, que es clave. No se trata solamente de tener una idea, sino basada en evidencia. “Para nosotros, una venta de nuestro producto central a una aseguradora nos permitió llegar luego con un producto innovador de salud ocupacional a una petrolera, que luego nos llevó a una gran empresa de salud del Estado, compitiendo contra grandes ͧUPDV̼. Los clientes no valen solo por lo que pagan y por lo que enseñan, sino también por las redes que abren para la empresa. Las historias reveladas en las entrevistas permitieron identifi- el comportamiento propio puede hacerle daño a la empresa. car dos momentos decisivos de cambio en la trayectoria de los La primera de estas transformaciones hace posible que la em- emprendedores, los cuales ocurren en forma recurrente en la presa complete la etapa de descubrimiento y pase a la de creci- experiencia de los entrevistados. Se trata de momentos de de- miento. En este punto, el emprendedor se da cuenta de que su cisión que llegan sin previo aviso y afectan al propio emprende- producto, el que motivó todo el proceso de creación de la empresa dor y, a través de sus decisiones, a la empresa. Son momentos y sirvió como inspiración para dar el salto, abandonar un empleo y de revelación, en los que el emprendedor entiende y ve su rea- convertirse en emprendedor, no sirve. Los consumidores no están lidad de una manera diferente y descubre que debe aceptar un interesados. Aunque el producto probablemente recibe buenos cambio fundamental en su forma de actuar, si quiere que la em- comentarios y se le reconocen los méritos, no produce ventas. El presa salga adelante. Estos momentos de revelación y cambio emprendedor percibe esta realidad y pasa un tiempo procesando implican la necesidad de aceptar errores y entender incluso que lo que ocurre, buscando la falla. En algún punto, donde menos lo 42 Inicio Contenido espera, aparece una nueva visión. Los consumidores le dejan saber cuál es la necesidad más profunda que realmente ellos tienen, la que podría desatar las ventas si esta se atendiera. Si el emprendedor es capaz de aceptar que su concepción pre- el diseño. En este proceso nos hemos tenido que tragar todos los egos, porque el mundo del emprendimiento requiere que seas humilde para ver las cosas, requiere que te metas de lleno. Mi primera patente es la que menos se vende. En cambio, el producto que lancé el año pasado es el 80% de mis ventas. via estaba equivocada y que hay una posibilidad de éxito para una propuesta de valor diferente, bien sea en el mismo mercado Iván Luna, de Sequoia Technologies, atravesó también un duro apren- o en otro nuevo, tiene posibilidades. Si logra abandonar sus ideas dizaje con su idea de hacer componentes para satélites en Colombia: anteriores, entender la necesidad de cambio y girar hacia donde No nacimos con un modelo de negocio, sino con una idea. No hicimos plan, no analizamos el riesgo, todo fue desestructurado. Eso tuvo ventajas y desventajas: si uno lo analiza mucho, seguro no lo hace. Eso nos funcionó. Vivimos toda una etapa de aprendizaje muy grande. Iniciamos como una empresa que buscaba vender partes para satélites. Yo era profesor de proyecto Libertad 1, que se lanzó en 2007 en la Universidad Sergio Arboleda. La universidad lo hizo para entrar en el mundo aeroespacial, pero ͧQDOPHQWH DEDQGRQµ HO SUR\HFWR (VR QRV FRQYLQR SXHV QRV habíamos enamorado del tema aeroespacial y nos retiramos para hacer la empresa. Comenzamos a vender partes para satélites, pero en Colombia no pudimos vender. Logramos vender por internet en Chile, Ecuador y Perú. Vendíamos a las siguientes universidades: Universidad Alas Peruanas, Universidad de Chile, Escuela Superior Politécnica en Ecuador. Sin embargo, nos dimos cuenta de que vender partes para satélites no era un negocio, porque casi nadie estaba haciendo satélites. Nos replanteamos el modelo de negocio después de 3 años y nos dimos cuenta que requeríamos una unidad comercial que averiguara qué quería el PHUFDGRLUDEXVFDUFOLHQWHV$OͧQDOFRQFOXLPRVTXHHVPX\GLfícil la dinámica de la academia y venderle a las universidades. Iniciamos conversaciones con Fuerza Aérea Colombiana para participar en un programa aeroespacial. Crearon un plan a 20 años para construir 7 satélites. La FAC es un cliente diferente, necesitan un satélite que funcione, con estaciones de monitoreo y con capacitación detallada. Hay que plantear tiempos de entrega con periodos anuales. Explicamos técnicamente y aprendimos que a los generales no les interesaba tanto eso, sino la calidad, tener trazabilidad, poder hacer seguimiento, por ejemplo, saber todo el tiempo quién aprobó cambios. Todo salió bien, se terminó la primera fase y estamos en la segunda fase. La tercera fase será el próximo año para pruebas y lanzamiento. Sentimos que indica la demanda, puede darle nueva vitalidad a su empresa. Los que lo logran, aprenden también una lección fundamental: de allí en adelante el crecimiento de la empresa dependerá de que esta desarrolle una capacidad permanente para escuchar al cliente y atender sus necesidades latentes e insatisfechas. Al salir de esta transformación, el emprendedor entiende que no solo debe ser un experto técnico, sino que tiene que ser experto en escuchar. Germán Acevedo, de Tech4Riders, empresa que desarrolló la tecnología para fabricar un chaleco-airbag que protege a los motociclistas contra las consecuencias de un impacto en caso de accidente, describe el proceso así: Todos los supuestos que tú construyes cuando haces planes de negocios se vuelven añicos cuando los pasas por el cedazo del mercado. En la realidad, al comienzo Tech4Riders no entendía el mercado. Buscábamos vender un concepto de seguridad, pensando en un cliente corporativo. Eso funcionó hasta cierto punto, pero el mercado más grande y rentable no está ahí, sino en los motociclistas individuales. Sin embargo, aprendimos que con ellos no funciona el mismo discurso. En lugar de un concepto de seguridad, tuvimos que virar hacia un concepto de autoestima, a través de diseño y un mensaje positivo. Hicimos estudios con VLFµORJRVHLGHQWLͧFDPRVFRQXQDSUXHEDTXHQXHVWURVFOLHQWHV tienen alto IQ. De allí salió un lema: «Prendas inteligentes para motociclistas inteligentes». La seguridad es una consecuencia intelectual del desarrollo de la autoestima. Nadie protege lo que no quiere. El tema de seguridad funciona en proporción a la autoestima, que es realmente el diferenciador. Todo esto va en 43 Inicio Contenido 44 Inicio Contenido ya entramos en el mercado de defensa y gobiernos, que es más exigente. Es más complicado, pero la rentabilidad también cambia y el mercado es más interesante. Esta transformación implica todo un proceso de maduración para el emprendedor, quien debe reconocer que necesita revaluar muchas de las ideas que le llevaron a crear la empresa. Los clien- La experiencia de Alejandro González, de Brainz, productora de tes no se parecen a los imaginados en el plan y los productos que videojuegos, es también ilustrativa respecto a este proceso de parecerían ofrecer promesa tampoco tienen mucho que ver con el evolución del emprendedor. primer desarrollo. El proceso, sin embargo, desarrolla una nueva - La empresa existe hace 14 años. Empezó como una empresa de servicios en el sector creativo, animación digital, páginas web y multimediales. En la Florida, vendimos muy bien un producto que ayudaba a las empresas del sector inmobiliario a promocionar sus proyectos con el apoyo de maquetas digitales. En 2007, se presentó una crisis inmobiliaria en Estados Unidos y eso nos obligó a replantearnos, pues la vertical inmobiliaria proveía la mayoría de recursos. En 2010, buscamos desarrollar contenido audiovisual propio para Norteamérica, Asia, Europa, pero ese negocio WLHQH WUHV JUDQGHV HOHPHQWRV ͧQDQFLDFLµQ SURGXFFLµQ \ GLVWULbución, que deben funcionar muy bien sincronizados, o de otra forma los proyectos no despegan. La distribución, en particular, no funciona para empresas pequeñas. Se produjo una escisión de la empresa y los que quedamos decidimos enfocarnos en nuevos medios y juegos. Llegamos justo a tiempo, porque se desató ODͧHEUHGHORVWHO«IRQRVLQWHOLJHQWHV)DFHERRN\UHGHVVRFLDOHV Tenemos clientes en Reino Unido. España, Norteamérica. Con los teléfonos inteligentes vimos que podíamos contar historias a través de esos dispositivos, que los videojuegos eran un medio en el que la producción es más barata y la distribución la maneja uno mismo. Vimos que teníamos las capacidades para hacerlo. rios, aprende que tiene la capacidad para adaptarse ante los imprevistos y desarrollar productos basados en las necesidades del consumidor y no en unas ideas abstractas. El énfasis que llevará de allí en adelante, sobre la necesidad de tener mecanismos para detectar en forma temprana las necesidades del mercado y sobre la importancia de estar siempre listo para girar en la dirección que indique el mercado, se convierten en elementos cruciales para su despegue y desarrollo posteriores. Se trata, entonces, de seguir muy de cerca el pulso del mercado. La unión entre el saber técnico y este entendimiento es fundamental. Allí es donde la innovación se da. Es esto lo que invita a la innovación y donde se genera valor agregado para el cliente. La adecuada gestión de clientes y la retroalimentación que se recibe de ellos establecen valiosas oportunidades de aprendizaje para el equipo emprendedor. Los clientes exigentes impulsan el desarrollo de soluciones más innovadoras y elevan la calidad. “Estar cerca de los clientes, escucharlos y que nos retroalimenten es clave para entender el problema y solucionarlo con una propuesta de valor”. f;MZOQW;QV]KW,I\I<ZI‫ٻ‬K 45 Inicio Contenido “Ver oportunidades es, básicamente, estar en contacto con las personas, tener relaciones sociales, estar presente donde se mueve el mercado y saber escuchar”. ~ Fernando Quiñonez, C&Co Services. “Es la capacidad de observar la oportunidad en el entorno. Por ejemplo: la Directiva 02 del 2000, donde se pidió a las entidades estatales ponerse en línea en tres etapas: información, trámites y contratación”. ~ Felipe Bastidas, Gattaca. 46 Inicio Contenido “La innovación era una obsesión. No se hacía con método, era espontánea y empírica pero con conocimiento LMT[MK\WZÅVIVKQMZWaOIVILMZW<IUJQuVKWUXIZ\yIUW[ con aliados… Creamos cinco nuevas empresas”. ~ Fabio Velásquez, FSA CEBAR. “Ser innovador es hacer lo mismo de forma diferente, construyendo puentes que te lleven a una forma distinta a como lo hacen otras empresas. A nosotros nos ha funcionado. Hay que reinventarse permanentemente”. ~ Federico Mejía, Babilla Cine. 47 Inicio Contenido “El proceso es continuo, siempre iteramos. No hay fases preestablecidas, pues hay muchas incertidumbres. ;MZMLMÅVMVUM\I[KILILyI[)XIZ\QZLMXMZKIVKM[ hay que cambiar, ensayar, ensayar. La iteración es el foco de innovación”. ~ Xavier Farguetton, Arcanatura. “Innovación es mercado, implementación y tecnología. En ese orden de prioridades. El único juez que vale es el mercado. De la ideación a la innovación la diferencia es un ejecutor, es un acto de disciplina militar. Requiere disciplina, metodología para medir lo que está pasando. El mercado actúa, no dice, no da la respuesta”. ~ Germán Acevedo, Tech4Riders. 48 Inicio Contenido 49 Inicio Contenido “El proyecto con Ecopetrol fue, quizás, el que más formó a la compañía. Ellos tienen una lógica y unos estándares para controlar avance y seguimiento de las soldaduras, y las herramientas con las que nos capacitaron contribuyeron al desarrollo de la empresa. De hecho, hoy día ese aprendizaje lo hemos homologado a otros proyectos”. ~ María Carolina Forero, Fabricación y Montajes Industriales - FMI. 50 Inicio Contenido “Los aportes técnicos de mi suegra (en química), de mi suegro (en ingeniería) y mi esposo (en física) fueron los que permitieron crear el producto. Yo vendía. Pero al principio tuvimos muchos problemas en producción. Toda la familia pasaba derecho para cumplirle al cliente. Él nos ayudó mucho. Fue un apoyo importante”. ~ Ana María Niño, CI Hologramas. 51 Inicio Contenido El primer momento de transformación lleva a la empresa a La carencia de conocimientos sobre gestión administrativa (y encontrar el verdadero ajuste entre su producto y la demanda la falta de motivación para asumir de lleno el manejo de estos y, por tanto, la hace crecer. El segundo momento de transforma- temas) conduce a que el crecimiento de las ventas se dé en ción llega por esta causa, cuando el emprendedor se ve obligado a medio de unos sistemas de gestión primitivos, que hacen crisis reconocer que el crecimiento ha generado tensiones inmanejables. más temprano que tarde. “Con el apoyo de mi esposa, decidimos ponerle norte a la empresa pues, tras 14 años de trabajo, no éramos más que un taller grande. Estábamos llenos de reprocesos costosos; no teníamos formación empresarial ni experiencia; detectamos que había que colocar cabezas preparadas en las áreas (profesionales de alto nivel). Había que buscar estándares internacionales”. ~ Omar Garzón, OGA. 52 Inicio Contenido “Fue un reto la construcción de la empresa. Habíamos crecido pero fue necesario contratar asesoría profesional en administración: conceptos de negocios, estrategia, etc”. ~ Fabio Velásquez, FSA CEBAR. “La clave está en pasar de una estructura de un proyecto a una estructura empresarial: manejar XMZ[WVITXZWKM[W[KMZ\QÅKIKQWVM[TIXIZ\MKWV\IJTM objetivos estratégicos, proyecciones, visión, etc. En general, los emprendimientos no son capaces de hacerlo rápidamente y nosotros lo logramos”. ~;MZOQW;QV]KW,I\I<ZI‫ٻ‬K 53 Inicio Contenido 54 Inicio Contenido 55 Inicio Contenido Para el emprendedor, la segunda transformación es incluso más cede el espacio para que un gerente contratado asuma las tareas difícil de aceptar que la primera, pues en esta tiene que hacer ex- críticas de la administración. En ambos casos, las limitaciones del plícito ante sí mismo y ante quienes lo rodean que el fundador de fundador se hacen visibles ante otros. Si el ego o la miopía impi- la empresa se ha convertido en una parte del problema. La nece- den el cambio, la empresa, sus empleados y su potencial sufren. - En este momento, contar con el apoyo de otros es vital. Aquí se tas, incumplimientos, o a través del apoyo y retroalimentación de valora la pertenencia a redes de emprendedores, donde es posible una red: asesores, mentores y clientes. El emprendedor tiene dos nutrirse de la experiencia de otros que han atravesado el mismo opciones: o acepta sus debilidades e inicia un proceso de trans- proceso, o de mentores especializados que conocen los dilemas formación acelerado para convertirse en un verdadero gerente, o del crecimiento del emprendedor. “Infortunadamente, ya no formo parte del equipo de investigación… Pero así tiene que ser. Había que ordenarse como empresa y ya no podía estar en el laboratorio. Fue una revolución en mi vida profesional… No sabes… Los primeros años los emprendedores deben estar al frente de la empresa”. ~ Carolina Guerra, Ingerecuperar. 56 Inicio Contenido “[La red de apoyo] ha sido una gran bendición. Allí empresarios le explican a uno qué es organizarse. Antes manejábamos la empresa como una tienda. Los asesores nos han pegado tremendas revolcadas. Ahora, por MRMUXTWPIKMUW[IVnTQ[Q[ÅVIVKQMZW[UMV[]ITM[)PWZI puedo decir que tenemos empresa, antes era una tienda”. ~ Carolina Guerra, Ingerecuperar. “En Endeavor cuestionaron mucho el modelo. Al principio me daba mucha rabia pero empecé a hacerles caso. Hoy pienso que tenían razón. Gracias a ellos nos focalizamos”. ~ Lilian Simbaqueba, Lisim. 57 Inicio Contenido 2.3 VA R I A B L E S C L A V E S PA R A E L C R E C I M I E N T O En esta sección se analizan los resultados de la investigación cuan- árboles de decisión a partir de las variables disponibles, y compara titativa, realizada a partir de una muestra de 178 empresas (134 de los resultados. Cuando el procedimiento reconoce una dependencia ellas respondidas completamente) en 28 ciudades, de 15 departa- importante entre una variable que aparece repetidamente en los ár- mentos del país. Aquí se destacan las características de las empre- boles de decisión y la variable objetivo (el crecimiento de la empre- sas de mayor crecimiento, sus equipos y emprendedores. Como se explicó, el estudio buscó entender el problema del dos. Esta metodología de los bosques aleatorios resulta, particular- emprendimiento dinámico desde tres perspectivas: el individuo, el mente, robusta ante la posible presencia de relaciones espurias, que equipo directivo y las características de la empresa. Esto llevó a la crean ruido en los datos y señalan efectos que realmente no existen. realización de una amplia encuesta que arroja un gran volumen de información. Para los propósitos de este informe, sin embargo, no se pretende mostrar todos los cortes posibles de esa información, sobre la variable objetivo con aceptable seguridad. Los resultados que se presentan a continuación examinan el - riables que se destacan por su influencia sobre los resultados de nes, y las relaciones más importantes con el crecimiento ace- crecimiento en este grupo de empresas. lerado (más de 20% anual durante tres años), al considerar el de datos conocida como bosques aleatorios (random forests). Esta tema desde tres perspectivas: de las características del individuo técnica aplica un algoritmo que calcula dependencias entre una emprendedor, de la del equipo, y de la propia empresa. En cada variable objetivo (en este caso, el crecimiento de las empresas por encima del 20% al año, durante tres años consecutivos) y un am- variables que tienen una relación destacada con el crecimiento plio número de variables, que el algoritmo organiza en árboles de extraordinario. Así, cuando estas variables están presentes, me- - joran las posibilidades de que la empresa tenga un crecimiento cula de manera aleatoria, a través de cientos de iteraciones, posibles por encima del 20% anual. 58 Inicio Contenido 59 Inicio Contenido EMPRENDEDOR a. La edad de los emprendedores: El modelo indica que la edad del b. La experiencia previa en emprendimiento: Si bien el hecho de contar individuo emprendedor es un factor que tiene una alta incidencia en con experiencia previa trabajando en el propio sector o en alguna de la posibilidad de crecimiento de la empresa. Este resultado refleja un las áreas funcionales necesarias para la operación de la empresa no aspecto que ya había aparecido en las entrevistas con los emprende- apareció como una variable determinante a la hora de explicar el alto dores: existe un rango de edad que parece más indicado que otros crecimiento, la experiencia previa de los socios en creación de empre- para el éxito en la creación de empresas. Cuando una persona es de- sas sí resultó de alta importancia. Este resultado está en línea con lo masiado joven, la falta de experiencia, los recursos y contactos afec- que indican tanto la evidencia internacional como el conocimiento tan sus posibilidades de generar una empresa de crecimiento. A la vez, tácito que comparten los propios emprendedores. La gestión empren- cuando una persona sobrepasa una determinada edad, parecería que dedora tiene una complejidad propia, cuyo manejo se puede aprender su empuje emprendedor y su propensión a tomar riesgos se reducen. a lo largo de la experiencia. Al parecer, este aprendizaje puede ser in- Como se aprecia en el , las empresas que presentan ma- dependiente del objeto concreto de la empresa, pues la experiencia yores porcentajes de crecimiento tienen también una mayor partici- ganada en un sector tiene valor cuando se la aplica a otro sector (la pación de socios que están en el rango entre 26 y 40 años de edad. experiencia de los emprendedores en la muestra había sido adquirida /ZnÅKWRangos de crecimiento en ventas (eje horizontal) y edades de los socios de las empresas. 56 años o más
Entre 41 y 55 años
Entre 26 y 40 años
Menos de 25 años
No había creado otras empresas Sí había creado otras empresas previamente
4%
2%
2%
3%
2%
10%
2%
7%
4%
se desempeñaban en el momento de responder la encuesta). /ZnÅKWRangos de crecimiento en ventas (eje horizontal) y experiencia previa como emprendedor. 3%
2%
en múltiples sectores y no necesariamente en el mismo en el que ellos 3%
7%
5%
10%
13%
19%
4%
4%
1%
11%
2%
9%
3%
4%
Rangos de crecimiento en ventas Rangos de crecimiento en ventas Fuente: elaboración propia. Fuente: elaboración propia. 60 Inicio Contenido 5%
17%
14%
14%
1%
6%
2%
3%
c. El salario inicial del emprendedor en comparación con el salario d. Dedicación del emprendedor al trabajo: Los emprendedores que que recibiría en el mercado: Al crear su empresa, el emprendedor tie- tienden a trabajar más horas por semana se encuentran en las em- ne que aceptar que no se puede pagar a sí mismo un salario com- presas que crecen más parable con el que recibiría si se empleara para otra empresa. Sin pero la importancia del aserto se destaca por los resultados del aná- . Esto podría parecer obvio, embargo, las cifras parecen indicar que hay un límite mínimo, por debajo del cual un bajo salario del emprendedor estaría indicando entre muchas otras, por su estrecha relación con los resultados de también un bajo potencial de crecimiento para la empresa. El grá- alto crecimiento. Para todos los actores del ecosistema y para los muestra que en aquellas empresas que lograron crecer por proveedores y clientes de las empresas nuevas, esta es una lección encima de 20% anual en esta muestra, los salarios iniciales de los de gran importancia: la diligencia y la disponibilidad a trabajar son emprendedores estuvieron ubicados en algún punto entre 30% y indicadores tempranos del éxito de las empresas. La capacidad de 80% de los valores del mercado. Los salarios que están por fuera trabajo es un elemento altamente visible y reconocible por los acto- de ese rango, tanto hacia abajo como hacia arriba, parecerían es- res externos. No solamente los valores tradicionales sino también tar asociados con niveles inferiores de crecimiento. ahora los resultados estadísticos validan que la laboriosidad visible /ZnÅKWSalario del emprendedor al comenzar a trabajar en la empresa y resultados de crecimiento de la empresa. Sí crece más del 20% anual
No crece más del 20% anual
es un indicador de mayores probabilidades de éxito. /ZnÅKWPromedio de horas de trabajo semanales que el emprendedor dedica a trabajar en la empresa. 3%
9%
9%
11%
13%
4%
60.6
1%
47.0
10%
51.6
53.3
62.7
58.6
53.3
19%
7%
5%
8%
2%
Porcentaje del salario que habría recibido en el mercado. Rangos de crecimiento en ventas Fuente: elaboración propia. Fuente: elaboración propia. 61 Inicio Contenido d. La habilidad para desarrollar clientes También en línea con los necesidades de los clientes y que pueda establecer el vínculo entre es- hallazgos de las entrevistas en profundidad, la habilidad del empren- tas y los requerimientos técnicos que debe tener la solución. El hecho dedor líder para el desarrollo de clientes se corrobora con el modelo de que la habilidad para el desarrollo de clientes aparezca en esta lista estadístico como un factor que tiene una relación con el ritmo de cre- de variables destacadas por el modelo, mientras que no aparece la ha- cimiento de la empresa. Esta evidencia respalda a quienes consideran bilidad técnica, estaría apuntando en la dirección de que el desarrollo que uno de los principales factores que debe tener un emprendimiento de clientes es una capacidad que podría ser más escasa, y también desde sus etapas más tempranas es contar entre los fundadores con más decisiva, a la hora de inclinar la balanza de los resultados hacia el un líder creador de negocios, que sea capaz de entender a fondo las crecimiento /ZnÅKW+ITQÅKIKQ~VXZWUMLQWLMTIKWUXM\MVKQILMTemprendedor líder XIZIMTLM[IZZWTTWLMKTQMV\M[%Un[IT\I%Un[JIRI /ZnÅKW+ITQÅKIKQ~VXZWUMLQWLMTIKWUXM\MVKQIOMVMZITLMtodos los socios XIZIMTLM[IZZWTTWLMKTQMV\M[%Un[IT\I%Un[JIRI 4.60
4.60
. 4.50
4.57
4.45
4.24
4.29
4.18
4.20
4.12
4.18
4.16
4.07
Rangos de crecimiento en ventas Rangos de crecimiento en ventas Fuente: elaboración propia. Fuente: elaboración propia. 62 Inicio Contenido 4.25
63 Inicio Contenido EQUIPO /ZnÅKW Promedio de crecimiento anual en ventasXIZIKILIWXKQ~VKITQÅKI\Q^I de la competitividad de los salarios del equipo (empleados). 70.19
40.86
29.97
15.18
La compensación es La compensación es Podrían ganar más en Podrían ganar más en competitiva
superior a lo usual en el otra empresa con otra empresa si buscaran mercado
facilidad
con detenimiento
Fuente: elaboración propia. a. Los emprendimientos que pagan mejor a sus equipos directivos son también los que crecen más: El modelo estadístico aumenta también el porcentaje de crecimiento anual registrado por la empresa. reconoce una relación clara entre el hecho de pagar salarios Conceptualmente, la relación es clara: las empresas que lo- relativamente altos al equipo directivo y el crecimiento rápido gran crecer de forma sistemática, necesitan asegurar el talento de la empresa. No se identifica una relación de causalidad, de en sus cargos directivos y a ese talento lo motiva la compensa- manera que no es posible saber si los altos salarios causan ma- ción. Si la empresa logró pagar estos salarios competitivos des- yor crecimiento, o si algunas empresas pagan mejores salarios de el comienzo, o si la compensación tuvo un comportamiento porque han logrado crecer. En cualquier caso, existe un círculo creciente en el tiempo, es algo que no se puede establecer a virtuoso entre estas dos variables. En el gráfico 2.8 se puede partir de esta información. En cualquier caso, esta evidencia apreciar cómo a medida que aumenta la calificación que los confirma que las empresas que aspiran a tener crecimientos al- emprendedores dan a sus empresas, en cuanto a la competi- tos en ventas deben apuntar a lograr niveles de compensación tividad de la remuneración que dan a sus equipos directivos, también altos para sus equipos directivos. 64 Inicio Contenido b. El equipo directivo debe tener competencias destacadas para el de- saje resulta muy claro para los emprendedores: es indispensable sarrollo de clientes y también para el desarrollo de productos: Así como tener un equipo directivo de alta capacidad y es también necesario comenzar por fortalecer estos dos grandes aspectos, el desarrollo destaquen en el manejo de clientes, los equipos directivos deben de productos y el desarrollo de clientes destacarse tanto en el manejo de clientes como en el desarrollo de toda seguridad, las capacidades obligatorias para sobresalir en los productos. El estudio midió numerosas variables respecto al com- dos frentes superan los talentos de una sola persona. Los empren- portamiento de los equipos que rodean al emprendedor líder, pero al dedores que no se ocupan de apuntalar bien estos dos frentes des- /ZnÅKW!Promedio de crecimiento anual en ventasXIZIKILIWXKQ~VKITQÅKI\Q^I de la capacidad de desarrollo de producto. de el mismo comienzo, lo hacen a su propio riesgo. /ZnÅKWPromedio de crecimiento anual en ventasXIZIKILIWXKQ~VKITQÅKI\Qva de la capacidad de desarrollo de clientes. 45.43
62.93
. Con 45.42
30.00
24.64
32.31
16.27
21.50
14.81
Excelente
Bueno
Fuente: elaboración propia. Promedio
Regular
Excelente
Bueno
Promedio
Regular
Malo
Fuente: elaboración propia. 65 Inicio Contenido EMPRESAS /ZnÅKWCrecimiento en ventas según si están buscando fondo de inversión. Buscan inversionista, pero no un fondo
Buscan un fondo de inversión
No buscan inversionista
2%
2%
2%
3%
7%
3%
3%
2%
1%
11%
4%
3%
2%
10%
3%
2%
10%
13%
14%
1%
Rangos de crecimiento en ventas Fuente: elaboración propia. a. Las empresas que se preparan para recibir inversión de un fon- Por ejemplo, tiene sentido pensar que aquellos emprendedores do crecen más: El modelo identificó que existe una relación posi- que aspiran a lograr los inversionistas más profesionales, que se sin- tiva e importante entre la magnitud de las tasas de crecimiento tonizan con la lógica y la forma de tomar decisiones de los fondos obtenidas por la empresa en los últimos tres años y el hecho de de inversión, y logran entender a su empresa desde afuera, adoptan- que los emprendedores estén activamente buscando el ingreso do la postura de un inversionista externo, seguramente tendrán una de un fondo de inversión como accionista en la empresa. De perspectiva diferente y más objetiva para considerar las fortalezas y nuevo, es importante tener en cuenta que el modelo no permite debilidades de sus empresas. Con seguridad, un emprendedor que se identificar una relación de causalidad. Lo cierto es que las dos imponga a sí mismo los patrones de evaluación típicos de los fondos variables se presentan juntas. de inversión, y que evalúe permanentemente si su empresa está au- Más allá de la implicación evidente, respecto a que es necesa- mentando o decreciendo en términos de valor para sus accionistas, rio que la empresa crezca para que pueda aspirar a atraer a un tendrá mayores posibilidades de lograr una gestión enfocada hacia el fondo de inversión, la estrecha relación entre estas dos variables crecimiento. Para los emprendedores de cualquier tamaño, este po- invita a considerar otras perspectivas que puedan ser útiles para dría ser un buen consejo: entienda a su empresa todo el tiempo como cualquier emprendedor . si la fuera a vender, aunque no tenga intenciones de hacerlo. 66 Inicio Contenido b. La innovación es un componente vital para el crecimiento rápido y c. Las empresas que tienen mejores capacidades de gestión de recursos hu- sostenido: Por una parte, los resultados muestran de manera contundente manos crecen menos (!) que las demás: Este es un resultado sorprendente: que las empresas que no innovan crecen menos que todas las demás. El modelo permite descubrir no solo aquellas variables que tienen un mayor muestra las se ubican en rangos de crecimiento menores. El efecto positivo sobre el crecimiento, sino también las que tienen un efecto - negativo, de manera que las empresas que aspiran a crecer deben bus- cursos humanos de su empresa, en cada rango de crecimiento en ventas. car exactamente lo contrario. En este caso, los resultados muestran que Lo anterior podría estar influenciado por el tamaño de la organización, cuanto mayor es la proporción de productos o servicios tradicionales (que pues las empresas más grandes, que son también las que pueden tener no son nuevos para el mundo ni para Colombia), mayores son también unidades fuertes de recursos humanos, tienden a crecer a menores tasas. las probabilidades de que la empresa se ubique en los rangos más bajos Empresas pequeñas o más jóvenes, que por ello mismo pueden crecer , con facilidad a mayores tasas, pueden tener una gestión de recursos hu- los crecimientos altos en ventas corresponden a empresas que innovan y manos incipiente o atribuirle a esta menor importancia, por estar en fases generan productos nuevos para Colombia o para el mundo. En particular, iniciales de desarrollo. Se debe recalcar la importancia de no confundir co- de crecimiento en ventas. Por otra parte, como lo muestra el se aprecia que aunque las empresas que elaboran productos nuevos para el mundo son la minoría, su participación se incrementa aceleradamente recursos humanos porque la correlaciona con el crecimiento en ventas, en los mayores niveles de crecimiento en ventas. Esta conclusión no es aun de manera contraintuitiva. Sin embargo, no implica ninguna relación menos importante por el hecho de que está alineada con lo que se espera- causal. El crecimiento sostenido de una empresa debe pasar por una bue- ba. El crecimiento emprendedor está ligado a la innovación. na gestión de su recurso humano. /ZnÅKWCrecimiento en ventas según novedad de sus productos/servicios. /ZnÅKW8ZWUMLQWLMKITQÅKIKQ~VI¹OM[\Q~VLMZMK]Z[W[P]UIVW[º XIZIKILIZIVOWLMKZMKQUQMV\WMV^MV\I[%Un[IT\I%Un[JIRI P/S Que no son nuevos para el mundo ni para el mercado colombiano
P/S Nuevos para el mercado colombiano, pero no para el mundo
P/S Nuevos para el mundo
1%
1%
2%
9%
11%
1%
4%
2%
1%
4.17
15%
11%
4%
5%
5%
4.16
4.00
3.90
3.79
3.63
5%
3%
7%
4.00
6%
6%
1%
Rangos de crecimiento en ventas Fuente: elaboración propia. Rangos de crecimiento en ventas Fuente: elaboración propia. 67 Inicio Contenido d. Las empresas creadas a través de spin-offs crecen más que las e. Los emprendimientos dinámicos que son empresas familiares demás: Este hallazgo tiene mucho sentido si se considera que las tienden a lograr niveles altos de crecimiento: En concordancia con las empresas nuevas que se crean al escindirse de otras empresas (ver cifras sobre este tipo de empresas en el país (según la Superinten- ), con el objetivo de explotar nuevos negocios tienen dencia de Sociedades (2006), la proporción de empresas familiares muchas ventajas a su favor. Por una parte, nacen con una dotación en Colombia es de aproximadamente 70%), los emprendimientos de recursos para iniciar sus actividades, aportados por la empresa conformados en una estructura familiar tienen una participación original, de manera que no tienen que gastar tiempo y esfuerzos en alta dentro de la base de los encuestados en este estudio (aproxi- este frente en la etapa inicial. Por otra parte, estas empresas pue- madamente 62% de las empresas encuestadas. Ver anexo, sección den aprovechar el talento administrativo y la experiencia de las em- A.3.1.1). En esta muestra, las empresas familiares presentan indi- presas originales. Asimismo, pueden nutrirse de las redes empresa- cadores de crecimiento más altos que las demás (el riales de las cuales la empresa original participa. Sin duda, este tipo muestra el número de empresas familiares que se ubican en cada de empresas tiene un importante potencial como fuente de genera- rango de crecimiento en ventas). No obstante, sus niveles de innova- ción de nuevos negocios y crecimiento en un país como Colombia. ción son menores, pues las proporciones de productos que pueden ser considerados nuevos para el mercado mundial y nuevos para el /ZnÅKW+ZMKQUQMV\WIV]ITXZWUMLQWLMTI[;XQVW‫[ٺ‬ mercado colombiano son inferiores en las empresas familiares que en las empresas no familiares. Es posible que los mayores niveles los lazos familiares entre ellos, se traduzcan en crecimientos más altos en estas empresas. /ZnÅKWCrecimiento anual promedio de las empresas familiares. 8
21
4
21
16
3
2
9
6
1
0
0
0
Rangos de crecimiento en ventas Rangos de crecimiento en ventas Fuente: elaboración propia. Fuente: elaboración propia. 68 Inicio Contenido 7
3
2
f. Las empresas que están buscando registros de marca crecen g. Las empresas que se diferencian de su competencia por tener un más que las demás: Esta variable revela un comportamiento de modelo de negocio innovador crecen más que las demás: La diferencia- madurez en el esfuerzo de mercadeo y construcción de clien- ción en el modelo de negocio se reconoce porque, cuando se lo- tes que realiza la empresa. Si el emprendedor está buscando gra, puede ofrecer mejores defensas frente a la competencia que un registro de marca, eso significa que tiene la capacidad para la diferenciación generada únicamente a partir del producto o del entender la importancia de esta gestión dentro de su esfuer- - zo estratégico y de mercadeo, y que cuenta con los recursos ferenciación en el modelo de negocio dentro de su estrategia, en necesarios para materializar y ejecutar esta estrategia. El grá- este estudio aparecen vinculadas también a rangos más altos de muestra como los mayores niveles de crecimiento en crecimiento en ventas. El muestra el orden promedio ventas están asociados a la presencia de más empresas que de importancia que el emprendedor le da a este factor, para cada están buscando registros de marca. El modelo le reconoce una rango de crecimiento. En esta escala, 1 denota mayor importancia contundencia suficiente a esta variable, en su impacto sobre el y 6 denota menor importancia. Los menores valores del indicador crecimiento de las ventas, por ello, la señala entre las de mayor (que indican mayor importancia del modelo de negocio) se aso- importancia en la medición. cian a los mayores rangos de crecimiento.  /ZnÅKW  Crecimiento en ventas según si están buscando registros de marca en Colombia. /ZnÅKW8ZWUMLQWLMTIXW[QKQ~VLILIITNIK\WZ"¹UWLMTWLMVMOWKQW[ LQNMZMV\MºXIZIKILIZIVOWLMKZMKQUQMV\WMV^MV\I[


%Un[QUXWZ\IV\M%UMVW[
No están buscando registros de marca
Sí están buscando registros de marca

3%
17%
4%
13%


9%
5%
19%

10%
2%
5%

8%
2%
4.6
4.6
2.5






4.1
3.5


3%




4.3
4.4
4.4

4.3
4.3


4.1









Rangos de crecimiento en ventas Rangos de crecimiento en ventas

3.9









Fuente: elaboración propia. Fuente: elaboración propia. 69 Inicio Contenido 70 Inicio Contenido tres CONCLUSIONES 71 Inicio Contenido El emprendimiento dinámico reviste la mayor importancia para el crecimiento económico, en todos los países del mundo, incluido Colombia. El valor que tiene este tipo de emprendimiento como fuente de transformación de las estructuras productivas en la economía ha sido reconocido en el mundo entero. Por su capacidad para identificar nuevas oportunidades y demostrar que es posible romper las fronteras usuales de la productividad, el emprendimiento dinámico encierra un enorme potencial como fuerza transformadora. El logro de más y mejores emprendimientos dinámicos debería estar en la mente de los líderes de los sectores público y privado, a la hora de definir sus políticas y estrategias. Sin embargo, a pesar de reconocer esta realidad, debe entenderse también que se trata de un según la experiencia de la política pública en el mundo entero, se ha hecho evidente que el emprendimiento dinámico puede conceptualizarse con alguna nitidez en la teoría, pero que en la práctica es necesario anclarlo en contextos concretos que le imprimen características particulares, propias de cada país, que llevan a la necesidad de reconocer múltiples modalidades y variedades. Hay que asumir la tarea de profundizar en el conocimiento sobre las características del emprendimiento dinámico en Colombia y las condiciones en las cuales puede ocurrir en nuestro país. Acep- fenómeno, se debe reconocer que es indispensable entender mejor cuáles son las características de este tipo de emprendimiento, cuáles son sus límites y cuáles son las variables que pueden estimular un crecimiento más veloz en nuestro medio. emprendimiento dinámico, se hace una mirada directa, sobre el terreno, basada en la experiencia de estos emprendedores, que sirve de base para un diálogo productivo entre los principales actores involucrados en su evolución. El objetivo es contribuir a esta discusión y aportar a la construcción de conocimiento sobre las características de estos emprendedores en nuestro país. y cómo son también los momentos decisivos que marcan hitos de desarrollo en su trayectoria como emprendedores. La aspiración es ofrecer a otros emprendedores nuevos, que apenas están comenzando, la posibilidad de anticiparse y prepararse para los momentos de decisión que les esperan. Este conocimiento debería contribuirles a hacer un poco más fácil tomar las decisiones adecuadas cuando llegue el momento, y a incrementar sus probabilidades de éxito, al conocer cómo otros han vivido situaciones similares en el pasado. 72 Inicio Contenido 73 Inicio Contenido Esta motivación inspiró una metodología de trabajo que combinó la investigación cualitativa con la investigación cuantitativa. Estos dos enfoques pueden brindar respuestas a preguntas que son muy diferentes: el enfoque cualitativo se presta para entender por qué los individuos se com- en términos de otras preguntas: ¿qué?, ¿cuándo?, ¿dónde? La combinación de estas dos miradas permitió una visión más completa y más precisa respecto a este fenómeno. La investigación cualitativa, desarrollada a través de conversaciones abiertas con los emprendedores, permitió identificar cómo ellos se ven obligados a transformarse significativamente como personas, varias veces, a lo largo de su trayectoria. Las decisiones que ellos se obligan a tomar tienen gran valor, no solo como referentes sobre estructura de decisiones, sino por la dimensión humana implícita, pues muestran que es imposible avanzar en el camino del emprendimiento si el individuo no está dispuesto a dejar de ser lo que ha sido. Así, el emprendedor que se jugó su futuro económico y su lugar en la sociedad por cuenta de una idea debe aceptar, cuando llega el momento, que esa idea puede estar equivocada y que es indispensable replantearla para seguir adelante. Y luego, cuando la empresa ya ha logrado crecimiento y el emprendedor ha alcanzado reconocimiento como alguien que es capaz de convertir en realidad un sueño, ese emprendedor se ve obligado a tomar una nueva decisión, reconocer sus limitaciones como gerente y lanzarse a transformarse de nuevo, o encontrar un gerente mejor que él, que pueda remplazarlo en la dirección de la empresa en la nueva etapa. Son decisiones que, por supuesto, involucran un componente racional, pero, más allá, obligan al individuo emprendedor a enfrentarse con sus más profundos temores y a reafirmarse en su vocación de transformación y cambio como condición para seguir adelante. En cuanto al trabajo cuantitativo, el estudio aplicó una amplia encuesta para identificar características esenciales de los individuos emprendedores, de los equipos que les rodean y de las empresas que finalmente logran construir. Como resultado se obtuvo una gran base de información en relación con todas estas variables. Era necesario llegar a una síntesis de los elementos más valiosos en esa información que se obtuvo y, para ello, se aplicó una metodología de minería de datos (bosques aleatorios) que permitió identificar, dentro de un amplio número de variables, cuáles son aquellas que generan el impacto más decisivo sobre las posibilidades de crecimiento rápido de la empresa. Como resultado de ese ejercicio, se obtuvo una serie de conclusiones de gran importancia, tanto para los propios emprendedores como para los actores del ecosistema de emprendimiento que están interesados en fomentar el emprendimiento dinámico. 74 Inicio Contenido Las características de los emprendedores y las empresas en esta muestra revelan rasgos importantes del emprendimiento dinámico en Colombia. Como se puede apreciar en el Anexo, estos resultados muestran que los emprendedores en este tipo de empresas tienden a estar en un rango de edad intermedio. Un poco más de la mitad de los emprendedores tiene entre 26 y 40 años de edad. Esta actividad no parece fructífera para gente muy joven, de 25 años o menos, ni tampoco en los caso de personas de más de 50 años. Hay un rango de edad en el cual las personas que logran una mezcla idónea de recursos, experiencia y reducidas obligaciones familiares pueden tener una mayor oportu- cuya norma es ser profesional universitario y más de 50% tienen un título posterior al pregrado. Las empresas, en su mayoría con menos de 15 años, suelen formarse alrededor de las capacidades de debilidades que pueden persistir durante largos periodos. Esas capacidades se fundamentan en la experiencia laboral previa de los emprendedores. Sin embargo, la experiencia previa más valiosa, de acuerdo con el modelo estadístico, es haber sido emprendedor previamente. Los grupos de socios son relativamente pequeños, y en el 59% de los casos las empresas tienen tres socios o menos. Solamente un 17% de las empresas ofrece participación en acciones a sus empleados. En cuanto a las características de las empresas, resulta notorio que el 62% son empresas familiares y, en promedio, el 81% de las ventas se realizan a clientes que son también empresas, no a personas naturales. Esto último parece una característica distintiva de los emprendimientos de alta ambición de crecimiento en Colombia. La mayoría de ellos trabajan sobre modelos negocio a negocio (B to B) y no de negocio a consumidor (B to C Un alto porcentaje de estas empresas depende en la actualidad, o dependió en el pasado, de las ventas mayores progresos desde el momento de su fundación hasta la actualidad son tecnología, recursos teniendo las mayores debilidades, y el modelo estadístico no muestra que hayan logrado que estas variables se destaquen por su efecto sobre el crecimiento. Incluso dentro de esta muestra de empresas seleccionadas por su alto potencial de crecimiento, la innovación es relativamente menor. En promedio, en el grupo, la facturación de productos que no son nuevos para Colombia ni para el mundo es el 43% del total, mientras que la facturación de productos 75 Inicio Contenido que son nuevos para Colombia, pero no para el mundo, es 33,5%. Los productos que, en la visión de los propios empresarios, son nuevos para Colombia y para el mundo son el 23,6% de la facturación total4. empresa, asociados al logro de altas tasas de crecimiento. En el caso de los individuos, se destacan entre estos factores el rango de edad de los emprendedores que presenta una mayor relación con el caso de los equipos, se destacaron la compensación del equipo directivo y la competencia del equipo para el desarrollo de clientes y para el desarrollo de productos. En el caso de las empresas, la importancia de los spin-offs de la empresa y la conformación de modelos de negocios diferenciados. Muchas de estas son conclusiones que no deberían sorprender, porque eran previsibles según la teoría y porque se contaba con evidencia anecdótica respecto a su existencia. Sin embargo, al contar con resultados validados por la investigación cualitativa y cuantitativa, se tiene un punto de partida más sólido para avanzar con mayor rapidez hacia un entendimiento más profundo, y sobre todo más útil, de lo que es el emprendimiento dinámico, sus características y su potencial en Colombia. Se abren también oportunidades para profundizar en próximos estudios sobre múltiples aspectos como por ejemplo, qué tan arriesgados son los emprendedores colombianos y qué tan coherente reconocimiento utilizados en las empresas dinámicas para las instancias directivas y evaluar en qué nos accesibles o interesantes como mercado, si el crecimiento para una empresa que atiende personas naturales es más lento o si esta proporción es un fenómeno de Colombia y la región, o si también ocurre en otras latitudes, así como las ventajas y desventajas de la concentración de las empresas en una o pocas regiones y el impacto sobre el emprendimiento dinámico. Con todo este conocimiento se espera que el gobierno y en general los actores del ecosistema logren 4 El estudio de Caracterización realizado por Econometría Consultores y Oportunidad Estratégica (2013), mostró que la innovación estaba presente en el 84% de las empresas que crecían rápida, rentable y sostenidamente. En el presente estudio la manifestación de innovación es menor pues solo se tuvo en cuenta la innovación en producto o servicio, mientras en el estudio de Caracterización se tuvieron en cuenta factores como métodos de producción, organizativos o de comercialización. 76 Inicio Contenido potencial y un mayor soporte a la internacionalización de las empresas y al fortalecimiento de los merca- velocidad y en mayor cantidad, en todo el territorio colombiano. Por encima de todo, se pretende facilitar un diálogo más productivo entre los propios emprendedores y todos aquellos actores de la sociedad que están interesados en su desarrollo, llámense clientes, proveedo- todos ellos a conceptuar su propia experiencia, compararla y compartirla de una manera más fluida, para permitir un aprendizaje mutuo más veloz, lo cual es esencial para lograr el desarrollo de más emprendimientos dinámicos y más crecimiento económico. los actores ponen su conocimiento al servicio de los demás, en un modelo que permite construir sobre los resultados de otros para lograr las metas de cada uno. El emprendimiento dinámico e innovador debe caracterizarse por su capacidad para difundir una cultura de intercambio de conocimiento e información, en la que el conocimiento es cada vez más un bien público que puede aprovecharse por todos. 77 Inicio Contenido 78 Inicio Contenido 79 Inicio Contenido REFERENCIAS Acs, Z (2010). High impact entrepreneurship. En Ács, Z., y Audretsch, D. Handbook of entrepreneurship research. An interdisciplinary survey and introduction (Second Edition). New York: Springer. ¿Cómo repensar el desarrollo productivo?: Políticas e instituciones sólidas para la transformación económica. Inter-American Development Bank. Recuperado de: http://www.iadb.org/document.cfm?pubDetail=1&id=39044963 Berkery, D. (2007). Raising Venture Capital for the Serious Entrepreneur. McGraw-Hill. Blank, S. G. y Dorf, B. (2012). The startup owner’s manual the step-by-step guide for building a great company. Pescadero, CA.: K&S Ranch, Inc. Econometría Consultores y Oportunidad Estratégica (2013). Caracterización de la innovación empresarial y emprendimiento corporativo en el sector productivo colombiano. (Estudio realizado para INNpulsa Colombia. Documento sin publicar). Bogotá, Colombia. Eslava, M., Meléndez, M., y Perry, G. (2014). Notas sobre Política de Desarrollo Productivo en Colombia (No. 012342). 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Recuperado de: http://www.supersociedades.gov.co/imagenes/socied.de.flia1.html 81 Inicio Contenido ANEXO Este anexo describe los datos recopilados en la encuesta. La información da cuenta de las características La primera sección (A1) - experiencia y motivación para convertirse en empresarios. La segunda (A2) presenta los resultados generales como la composición de socios y número de emprendedores por empresa, las dinámicas de gestión o acuerdos importantes del equipo y las fortalezas que han desarrollado en conjunto o aquellos aspectos en los que aún se sienten débiles. Finalmente, la tercera sección (A3) recoge los datos a nivel de empresa, con datos de la muestra como la región el sector y antigüedad de las empresas encuestadas, la situación actual de la empresa en aspectos como su tamaño, los tipos de clientes que atienden, su etapa de desarrollo, la proporción de empresas que cuentan con junta directiva, las que buscan inversionistas, si tienen alguna modalidad de protección de propiedad intelectual y su experiencia con el crédito bancario. También registra los resultados frente a las capacidades como empresa, ventajas competitivas, factores diferenciadores y si han recibido apoyo de diversas entidades del ecosistema de emprendimiento. Se destaca, según puede verse más adelante, que entre las características más comunes de los emprendedores se observa que son personas jóvenes, mayoritariamente entre 26 y 40 años, la mayoría de ellos hombres, con altos niveles de educación (principalmente en áreas de ingeniería o 82 Inicio Contenido PERSONAS administración), buenos niveles de manejo del idioma inglés, fuertes en aspectos como la relación los emprendedores tienen niveles de dedicación muy altos a la empresa, han tenido alguna experiencia previa y tienen una actitud moderada frente al riesgo. Los equipos directivos muestran conformaciones de varios socios pero solo dos o tres de ellos trabajan de lleno en la empresa, con altos niveles de propiedad sobre la misma. Muestran una atribución importante a dinámicas como el reconocimiento, la retroalimentación y la retribución, aunque en muchos casos los salarios son inferiores a lo que podrían recibir en el mercado. Como equipo, han desarrollado competencias muy similares a las habilidades individuales de los emprendedores, sintiéndose más débi- Finalmente, entre las características más comunes de las empresas de la encuesta se observa que son empresas industriales o de servicios principalmente, la mayoría de ellas con menos de 15 años, que atienden principalmente a clientes corporativos y que alguno o varios de estos clientes han sido fundamentales (vitales) para el crecimiento y desarrollo de la empresa. El mercado es mayoritariamente local, aunque una buena porción de los productos y servicios tiene algún componente de innovación. Como empresas, sus principales capacidades radican en la gestión de alianzas y sus relaciones con clientes, mientras donde más de las empresas está a la búsqueda de algún tipo de inversionista, la mayoría conoce los servicios de apoyo de las distintas entidades del ecosistema, aunque sólo una porción de ellas accede a estos servicios, y en 83 Inicio Contenido LOS A.1 EMPRENDEDORES 84 Inicio Contenido A.1.1 C A R A C T E R Í S T I C A S DEMOGRÁFICAS Y DE FORMACIÓN PERSONAS La mayoría de los emprendedores encuestados se ubican en el /ZnÅKW)Composición de los socios - Edad. rango entre los 26 y los 40 años de edad (52%). El segundo grupo con mayor participación es el de los 41 a 55 años de edad (29%). miliares y de las spin-off en las que se aprecia un aumento de la empresas hay más socios con mayor edad (ver sección A.3.1). La 52%
edad que se preguntó es la edad con la que cuenta actualmente realizada en la encuesta y sus opciones de respuesta. 29%
¿Cuál es la edad de este socio? 4%
16%
(Seleccione una opción) » Menos de 25 años » Entre 26 y 40 años » Entre 41 y 55 años » 56 años o más Fuente: elaboración propia. 85 Inicio Contenido En promedio, la composición de socios emprendedores según Por otra parte, se encontró que un 36,8% de los emprende- el género en las empresas encuestadas es del 72% de hombres y dores tienen un título profesional, con una buena participación del 28% de mujeres. Sin embargo, no se encontró ninguna eviden- de personas con especialización y maestría. Apenas un 2% en cia respecto a que la composición por género estuviera correlacio- promedio tiene un título de doctorado, y sólo un 9% tiene bachi- nada con el rendimiento de la empresa. llerato o formación técnica. ¿Es hombre o mujer? Indique su máximo nivel de educación formal alcanzado (Seleccione una opción) (Seleccione una opción) » Mujer » Bachillerato. » Hombre » Tecnólogo. » Profesional. » Especialización. /ZnÅKW)Composición de los socios - Genero. » Maestría. » Doctorado. /ZnÅKW)Composición de los socios - Nivel de educación. Mujer
28%
36.8%
31.8%
Hombre
72%
21.2%
3.0%
Fuente: elaboración propia. 5.5%
Fuente: elaboración propia. 86 Inicio Contenido 1.8%
PERSONAS Se encontró también que la formación académica mayoritaria de En cuanto al nivel de manejo del inglés, un poco menos de la mitad los socios emprendedores encuestados está en las áreas de inge- de los socios emprendedores por empresa pueden negociar fluida- Se destaca que los graduados de ciencias naturales, aunque en me- socios por empresa no podría realizar negociaciones en este idioma. nor proporción, tienen títulos de doctorado. tener un nivel más bajo en el manejo del inglés que los hombres. ;]NWZUIKQ~VXZWNM[QWVIT[MKTI[QÅKIXZQVKQXITUMV\MMV" ¿Cuál es su nivel de manejo del idioma inglés? (Seleccione una opción) (Seleccione una opción) a. administración o economía. b. ciencias de la vida, agrícolas o médicas (incluye: biología y psicología). » Puede negociar fluidamente en inglés. c. ciencias naturales (incluye: geografía). » Puede atender un negocio en inglés, pero necesita soporte en los d. ciencias sociales (incluye: derecho, comunicaciones, educación). momentos de decisión. e. diseño, humanidades o artes (arquitectura, filosofía, lenguas, historia). » No puede interactuar con un cliente, proveedor o socio en idioma inglés. f. ingeniería, tecnología o informática. » Otra (especifique). /ZnÅKW)Composición de los socios - Nivel de inglés. /ZnÅKW)+WUXW[QKQ~VLMTW[[WKQW[)ZMILMML]KIKQ~V Bajo
26%
Alto
44%
37.3%
32.4%
13.2%
5.6%
0.7%
8.6%
2.1%
Fuente: elaboración propia. Medio
30%
Fuente: elaboración propia. 87 Inicio Contenido A.1.2 C O M P E T E N C I A S Y ACTITUD FRENTE AL RIESGO Los emprendedores manifestaron sentirse más fuertes en /ZnÅKW)Competencia de los socios. aquellas competencias relacionadas con el desarrollo de Desarrollo del Cliente 5
clientes y el desarrollo técnico del producto. Estas competencias se muestran como las de mayor importancia a la hora de crecer. Lo anterior es coherente con la formación de los 4
Finanzas 3
emprendedores, pues en una mezcla donde hay más adminis- Desarrollo técnico del producto 2
tradores e ingenieros las fortalezas marcadas son el manejo 1
de clientes y el desarrollo de producto. 0
Como se observa en la tabla A.1, se presentan más debilidades en las áreas de finanzas y diseño. Lo ideal es que cada socio que trabaja en la empresa aporte unas habilidades que otros no poseen, para lograr un equipo en el que los miembros se complementan. Por favor, indique el nivel de las habilidades de este socio en las siguientes áreas: Administración del día a día Diseño 8IZIKILInZMIM[KWRIMV\ZM"-`KMTMV\M*]MVW8ZWUMLQW Débil (2) o Muy débil (1)) Producción/ Operaciones Fuente: elaboración propia. » Desarrollo de clientes. » Desarrollo técnico del producto. » Finanzas. » Diseño. » Producción / Operaciones. » Administración del día a día. 88 Inicio Contenido PERSONAS Vale la pena mencionar que al evaluar las competencias en el <IJTI)+WUXM\MVKQILMTW[[WKQW[XZWUMLQWMVM[KITILMI[QMVLW TIUMRWZKITQÅKIKQ~V zas también fueron el área donde más débiles se manifestaron, y COMPETENCIAS DE LOS SOCIOS en las áreas relación con clientes y desarrollo de producto donde Desarrollo de clientes más fuertes se sintieron. Desarrollo técnico del producto  )LUQVQ[\ZIKQ~VLMTLyIILyI ! Producción / Operaciones  ! Diseño  Finanzas  Esto lleva a pensar que los emprendedores tienen más potencial para innovar en su producto o servicio, pues allí son más la administración del día a día. En cuanto a la actitud frente al riesgo de los emprendedores -  Fuente: elaboración propia. /ZnÅKW)Precio máximo a pagar por la rifa. gados, pero tampoco son totalmente reacios a tomar riesgos. Una actitud moderada frente al riesgo caracteriza a los líderes de las empresas de mayor crecimiento. La encuesta incluyó una pregunta que revela la propensión a tomar riesgo entre los 34.1%
35.7%
25.4%
encuestados. Se le pidió a los encuestados que respondieran 3.2%
cuánto estarían dispuestos a pagar por participar en una rifa. 1.6%
Aquellos encuestados que están dispuestos a pagar una suma superior al valor esperado de la rifa (en este caso, $400.000) tienen una propensión a tomar riesgos, mientras que quienes solo Fuente: elaboración propia. están dispuestos a pagar una suma inferior al valor esperado de la rifa tienden a ser aversos al riesgo. De acuerdo con esta medida, la mayoría de los empresarios mostraron ser poco amigos ;]XWVOIY]M[M^IVIZQNIZ UQTTWVM[MV\ZMXMZ[WVI[§+]nT[MZyI el precio máximo que usted pagaría por una boleta para esta rifa? de la toma de riesgos. El análisis de los números mostró, sin em(Seleccione una opción) bargo, que los empresarios que se ubican en niveles moderados de propensión al riesgo tienden a mostrar los niveles más altos de crecimiento. Tanto aquellos que son muy arriesgados como aquellos que no toman riesgos se ubicaron en los grupos de em- » $100 mil » $400 mil » $800 mil » $1 millón » No participaría. presas con menor crecimiento. 89 Inicio Contenido A.1.3 E X P E R I E N C I A Y RELACIONAMIENTO cuestados reside en el producto o sector en el cual su empresa ¿Diría usted que, antes de crear esta empresa, había acumulado experiencia en asuntos relevantes para el éxito en esta actividad? se desempeña. Esto es coherente con las habilidades que dicen (Señale las opciones que crea pertinentes) tener, pues en el desarrollo técnico del producto más fuertes se <> Tenía experiencia en productos o sectores similares. sienten los emprendedores. <> Tenía experiencia en funciones de negocio (finanzas, mercadeo, diseño, tecnología u otras) que serían críticas para el desarrollo de esta empresa. <> Tenía experiencia en creación de empresas. /ZnÅKW) Experiencia previa en el producto o sector. /ZnÅKW)!Experiencia previa en funciones de negocio. No
35%
No
48%
Sí
65%
Fuente: elaboración propia. Fuente: elaboración propia. 90 Inicio Contenido Sí
52%
PERSONAS Una tercera parte de las empresas cuenta con socios que /ZnÅKW)Experiencia previa en creación de empresas. habían tenido experiencia en creación de otras empresas en el pasado. Sin embargo, esto resultó vital en el desempeño de la empresa, como se explicó en el capítulo 2 del libro, en las variables clave para el crecimiento desde la perspectiva del individuo Sí
33%
emprendedor (ver sección 2.3 del libro). En cuanto al relacionamiento entre los emprendedores, parece una característica que podría haber evolucionado con No
67%
el tiempo. Los emprendedores de empresas más jóvenes se muestran, en general, más abiertos a compartir con otros emprendedores y participan de eventos con otras empresas y entidades del ecosistema de emprendimiento, en comparación con emprendedores de empresas consolidadas. En la encuesta, solo 57 emprendedores respondieron a la pre- Fuente: elaboración propia. gunta sobre el número de emprendedores dinámicos a quienes También se detectó en las entrevistas que una de las claves del conocían. El promedio osciló entre 6 y 7 emprendedores. En las entrevistas realizadas a emprendedores, varios de relacionamiento o networking es la capacidad de generar espacios ellos manifestaron que el desarrollo de redes o networking que de retroalimentación con los clientes, quienes pueden convertirse va realizándose en el día tras día de la empresa (clientes, pro- en su principal ruta de acción. veedores, aliados) es más efectivo y genera mejores relaciones 6,4 que en eventos orientados a este fin particular. Finalmente, ¿a cuántos emprendedores dinámicos, que tengan hoy empresas de crecimiento, conoce usted personalmente? (Indique un número) CONOZCO PERSONALMENTE A ESTE NÚMERO DE EMPRENDEDORES DINÁMICOS (PROMEDIO) 91 Inicio Contenido A.1.4 M O T I VA C I Ó N Y COMPROMISO La principal motivación de los emprendedores es “dejar una Su principal motivación para sacar adelante este emprendimiento es: huella por haber contribuido a cambiar la sociedad”. Apenas un (Seleccione una opción) 22% reconocieron que lo que los mueve es ganar dinero y una » Ganar mucho dinero. porción menor busca resolver un problema particular. » Dejar una huella por haber contribuido a cambiar la sociedad. Independiente de la motivación que los haya llevado a empren- » Resolver un problema importante para algunas personas. der, se nota la marcada dedicación que otorgan a sacar adelante su empresa. Los emprendedores son personas que dedican muchas horas a su empresa (56,5 en promedio a la semana), y, como se observó en un número significativo de las entrevistas realizadas, la mayoría son solteros o manifestaron que no po- /ZnÅKW)Motivación. Resolver un problema particular
9%
drían haber llegado a donde están si hubieran tenido familia o hijos. Sobre todo en los primeros años, no habrían podido hacer ninguna otra cosa diferente a sacar su empresa adelante. Ganar Dinero
22%
Están altamente comprometidos con su empresa y en muy pocas circunstancias estarían dispuestos a dejar su posición como emprendedores o cambiarían su trabajo. De hecho, no lo harían por ningún aumento de sus ingresos, y si lo hicieren, en general, Dejar huella / generar un cambio
69%
solo sería por un incremento sustancial de su salario actual. ¿Cuántas horas a la semana trabaja para esta empresa? 8WZNI^WZXQMV[MKWVLM\MVQUQMV\WaWNZMbKITIZM[X]M[\IUn[XZMKQ[IXW[QJTM Fuente: elaboración propia. 56,5 HORAS DE TRABAJO A LA SEMANA 92 Inicio Contenido PERSONAS El alto compromiso de los emprendedores, sin embargo, no Aunque la mayoría de los emprendedores manifestaron haber re- exime a la empresa de la necesidad de generar salarios y remu- cibido un salario menor al que habrían recibido en el mercado (solo neraciones competitivas. un 8% de los casos manifestó tener un salario parecido o superior al del mercado), se encontró que los salarios competitivos están corre- Si le ofrecieran trabajar en otra empresa, ¿cuál sería el mínimo incremento porcentual sobre su salario actual que le llevaría a usted a aceptar la oferta? (Seleccione una opción) » 20%. lacionados con empresas que han mostrado un mayor crecimiento. En el momento en que empezó a trabajar tiempo completo para esta empresa, ¿cuál era el salario mensual que comenzó a recibir, en comparación con el salario mensual que habría recibido en el mercado? » 50%. (Seleccione una opción) » 80%. » 100%. » 0%. » 200%. » Entre 0% y 10%. » 300%. » Entre 10% y 30%. » Más de 300%. » Entre 30% y 50%. » No aceptaría dejar mi actual posición en ningún caso. » Entre 50% y 80%. » Entre 80% y 100%. » Más de 100%. /ZnÅKW)Incremento mínimo de salario para dejar la empresa. /ZnÅKW)Salario al inicar en comparación con el del mercado. 52.8%
27.9%
17.2%
15.6%
18.9%
12.3%
6.6%
2.4%
10.4%
20%
50%
5.6%
7.2%
5.6%
5.6%
80%
100%
200%
300%
1.6%
10.4%
Más de No 300%
aceptaría dejar (...) mi Fuente: elaboración propia. Fuente: elaboración propia. 93 Inicio Contenido LOS A.2 EQUIPOS DIRECTIVOS 94 Inicio Contenido A.2.1 C O M P O S I C I Ó N EQUIPOS El equipo es el grupo de personas que toma las decisiones cruciales de la empresa. Está conformado por los socios emprendedores La mayoría de las empresas encuestadas (68%) tienen entre 1 y y 2 socios emprendedores. El 34% de las empresas cuenta con un los empleados en cargos directivos. Cada empresa, dependiendo de equipo liderado por un solo socio emprendedor, lo que supone que su tamaño y etapa de crecimiento, puede tener una composición de el resto de miembros del equipo que toma las decisiones cruciales equipo distinta, sin embargo hay algunos patrones. son empleados. Otro 34% de las empresas tiene un equipo liderado En cuanto al número de socios personas naturales, las empresas tie- por dos socios emprendedores. Los casos de equipos conformados nen casi la misma proporción, entre 1 y 5 personas. Pero no todos por 3 o más socios emprendedores son más reducidos. 5 ellos son emprendedores, algunos pueden ser inversionistas ángeles De los socios que son personas naturales, ¿cuántos trabajan en la empresa (equipo de socios-emprendedores)? o familiares y amigos con propiedad en la empresa. (Pregunta abierta) ¿Cuántos socios de la empresa en la actualidad son personas naturales? (Pregunta abierta) /ZnÅKW),MTW[[WKQW[Y]M[WVXMZ[WVI[VI\]ZITM[§K]nV\W[\ZIJIRIVMV la empresa (equipo de socios-emprendedores)?  /ZnÅKW ) §+]nV\W[ [WKQW[ LM TI MUXZM[I MV TI IK\]ITQLIL [WV personas naturales? 34%
29%
34%
21%
18%
18%
18%
11%
2%
2%
0
1
2
3
4-5
6-9
10+
Fuente: elaboración propia. 5 3%
0
1
Fuente: elaboración propia. 10%
2
3
4-5
1%
6-9
Como ya se anotó, los socios emprendedores son quienes, además de tener participación en la propiedad, trabajan en la empresa en roles de liderazgo. 95 Inicio Contenido Una gran parte (36%) de las empresas muestra que el total de la Esta situación se corrobora a la luz de una de las caracte- propiedad de la empresa pertenece a los socios emprendedores. rísticas del emprendimiento dinámico (ver sección 1.1) según Solo una pequeña proporción corresponde a los casos en que el la cual este tipo de empresas se apalancan principalmente en porcentaje de propiedad (equity) en manos de estos emprendedores los activos y el capital de otros: inversionistas, aliados, provee- es menor a una quinta parte de la empresa. dores, etcétera. Desde esta perspectiva, en la mayoría de los casos (64%) las empresas están apalancadas en el capital de ¿Cuál es el porcentaje de la propiedad total que está en manos de los socios que trabajan en la empresa (socios-emprendedores)? (Pregunta abierta) otros y no solo en el de los socios emprendedores. Por último, en la composición del equipo, la complementariedad y la interdependencia de los miembros desempeñan un /ZnÅKW)§+]nTM[MTXWZKMV\IRMLMTIXZWXQMLIL\W\ITY]MM[\nMVUIVW[ de los socios que trabajan en la empresa (socios-emprendedores)?. papel crucial. Aunque es difícil medir este aspecto de manera cuantitativa, en las entrevistas realizadas se identificó como una ventaja sustantiva el hecho de tener socios emprendedores con perfiles distintos, y en aquellos casos en que solo había un socio emprendedor, o todos tenían perfiles similares, se detectaba esa carencia. Como se anotó, a nivel individual 36%
se identificó que las áreas de educación de los socios están principalmente en ingeniería y afines, por un lado, y en admi- 20%
nistración y economía, por otro. Sin embargo, en el proceso 18%
17%
de emprendimiento, a medida que crece la empresa las capa- 9%
19 o menos
cidades de gerencia adquieren cada vez mayor relevancia y 20 - 49
50 - 79
80 - 99
100
muchas veces los emprendedores no cuentan con experiencia suficiente en este aspecto. Fuente: elaboración propia. 96 Inicio Contenido A.2.2 D I N Á M I C A S D E G E S T I Ó N ( R E T R O A L I M E N TA C I Ó N , R E C O N O C I M I E N T O, COMPENSACIONES) Las dinámicas de gestión corresponden a las reglas de juego, formales e informales, que se acuerdan en el equipo. Entre estas dinámicas se analizaron factores como la retroalimentación, el reconocimiento y las compensaciones a los miembros del equipo. EQUIPOS /ZnÅKW)Todos los miembros del Equipo Directivo (socios y empleados) cuentan con la retroalimentación necesaria para saber si están logrando lo que se espera de ellos. Socios
Empleados
En cuanto a la retroalimentación, esta es un elemento fundamen- 56%
tal para la mayoría de la las empresas. Alrededor de la mitad de 48%
muestran “de acuerdo” con la frase “Todos los miembros del equipo directivo cuentan con la retroalimentación necesaria para saber si están logrando lo que se espera de ellos”. Además, alrededor de una tercera parte de los socios y una quinta de los empleados se 34%
la atención que la retroalimentación puede ser más fluida para los socios que para los empleados. 21%
¿Todos los miembros del equipo directivo (socios y empleados) cuentan con la retroalimentación necesaria para saber si están logrando lo que se espera de ellos? 21%
13%
(Seleccione una opción para socios y una para empleados.) » Totalmente de acuerdo. 4%
» De acuerdo. 2%
» Neutral. » En desacuerdo. Totalmente de Acuerdo
» Totalmente en desacuerdo. De Acuerdo
Neutral
En Desacuerdo
Fuente: elaboración propia. 97 Inicio Contenido El reconocimiento también se percibe como un factor importante En cuanto a la compensación salarial a los miembros del equipo en las dinámicas del equipo. Tres cuartas partes de los encuestados directivo, en más de la mitad de las empresas estas compensaciones - son competitivas o incluso superiores a las del mercado. También se mación “A cada miembro del equipo se le celebran sus logros”. Por observa una leve inclinación hacia el hecho de que los socios emprendedores podrían ganar más en otra empresa y, en comparación con desacuerdo, lo que muestra que una cuarta parte de los emprende- los empleados, la proporción de los socios es menor en el grupo de las dores líderes es más escéptica en torno a las acciones de su empresa compensaciones superiores a las de mercado. para ejercer un efectivo reconocimiento de los logros del equipo. La compensación es un aspecto muy delicado especialmente en el caso de las empresas jóvenes, pues es determinante para sus inten- ¿A cada miembro del equipo se le celebran sus logros? ciones de crecimiento tener un excelente equipo humano justamente (Seleccione una opción) compensado, lo que contrasta en algunos casos con la escasez de - » Totalmente de acuerdo. mo se puede decir para los miembros socios de la empresa, pues no » De acuerdo. » Neutral. - » En desacuerdo. presa, sino que necesitan también una compensación salarial acorde » Totalmente en desacuerdo. /ZnÅKW) §)KILIUQMUJZWLMTMY]QXW[MTMKMTMJZIV[][TWOZW[' §-TXIY]M\MLM[ITIZQW[aJWVQÅKIKQWVM[XWZLM[MUXM}WY]MZMKQJMV los miembros del equipo directivo es competitivo en el mercado? (No considere cambios en la riqueza ocasionados por el aumento del precio de la acción de la empresa). 48%
27%
(Seleccione una opción para socios y una para empleados) 23%
2%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En Desacuerdo
» La compensación es competitiva. » La compensación es superior a lo usual en el mercado. » Podrían ganar más en otra empresa si buscaran con detenimiento. » Podrían ganar más en otra empresa con facilidad. Fuente: elaboración propia. 98 Inicio Contenido EQUIPOS /ZnÅKW)!§-TXIY]M\MLM[ITIZQW[aJWVQÅKIKQWVM[XWZLM[MUXM}WY]M reciben los miembros del Equipo Directivo es competitivo en el mercado? ¿La empresa ofrece participación en acciones a algunos empleados? (Seleccione una opción) Socios
Empleados
» Sí. 36%
» No. 32%
29%
28%
/ZnÅKW)§4IMUXZM[IWNZMKMXIZ\QKQXIKQ~VMVIKKQWVM[IITO]VW[MUXTMILW[' 28%
20%
Sí
17%
16%
10%
No
83%
La compensación es superior a lo usual en el mercado
La compensación es Podrían ganar más en Podrían ganar más en otra empresa con competitiva
otra empresa si facilidad
buscaran con detenimiento
Fuente: elaboración propia. Fuente: elaboración propia. Finalmente, se indagó sobre un método de compensación en las empresas que es muy popular en otros países: la retribución en participación accionaria a empleados de la empresa. Sin embargo, se encontró que solo una proporción (menos de una quinta parte de las empresas encuestadas) hacen uso de esta práctica. 99 Inicio Contenido A.2.3 C O M P E T E N C I A S Y ACTITUD FRENTE AL RIESGO (TRABAJO EN E Q U I P O, A P R E N D I Z A J E ) El equipo que toma las decisiones cruciales, como organismo importante de la empresa, también desarrolla competencias y actitudes, las cuales pueden reforzarse o desincentivarse por las reglas de juego de la empresa. Las capacidades en distintas funciones del negocio, así como en el aprendizaje y la colaboración, son determinantes para la Indique los niveles de desempeño que, en su opinión, ha alcanzado el equipo directivo como un todo en las siguientes funciones del negocio: 8IZIKILInZMIM[KWRIMV\ZM"-`KMTMV\M*]MVW8ZWUMLQW Débil (2) o Muy débil (1)) » Desarrollo de clientes. efectividad del equipo. En cuanto a las competencias del equipo, al » Desarrollo técnico del producto. igual que a nivel del individuo, las áreas en que se sienten más fuertes » Finanzas. - » Diseño. » Producción / Operaciones. » Administración del día a día. tras día. La tabla A.2 de las áreas evaluadas como equipo, en una escala de 1 a 5 (siendo 5 /ZnÅKW)Competencias del Equipo Directivo. Desarrollo del Cliente 5
son muy buenas en generar productos y servicios y en reconocer las 4
Finanzas oportunidades, pero sienten necesidad de mejorar en áreas gerencia- Desarrollo técnico del producto 3
2
1
<IJTI)Competencias del equipo. 0
COMPETENCIAS DEL EQUIPO DIRECTIVO Desarrollo técnico del producto  Desarrollo de clientes ! Diseño ! Producción / Operaciones ! )LUQVQ[\ZIKQ~VLMTLyIILyI ! Finanzas  Diseño Administración del día a día Producción/ Operaciones Fuente: elaboración propia. Fuente: elaboración propia. 100 Inicio Contenido EQUIPOS La colaboración entre los miembros es también un factor clave La capacidad de adaptación y de aprendizaje también cuenta en el desempeño de los equipos. La interrelación e interdepen- en los equipos. Aunque en este aspecto, a diferencia de la pre- dencia entre los miembros es altamente valorada (90% de los gunta anterior, parece haber más espacio para mejorar. casos). En contraste, solo en un 8% de los casos esa colaboración genera alto valor para la organización “aproximadamente en la mitad de los casos”, y solo en un 2% “con frecuencia miembros son más productivos si trabajan individualmente”. ¿El equipo directivo tiene una alta capacidad para generar soluciones exitosas en situaciones nuevas, a partir del aprendizaje de la experiencia pasada? (Seleccione una opción) ¿La colaboración entre los miembros del equipo directivo genera alto valor para la organización? » Sí, siempre. » La mayoría de las veces. » Sí, aproximadamente en la mitad de los casos. » Con frecuencia nos cuesta trabajo usar lo aprendido en el pasado para (Seleccione una opción) enfrentar situaciones nuevas. » Sí, siempre. » Sí, la mayoría de las veces. /ZnÅKW)§-T-Y]QXW,QZMK\Q^W\QMVM]VIIT\IKIXIKQLILXIZIOMVMZIZ[WT]KQWVM[M`Q\W[I[MV[Q\]IKQWVM[V]M^I[IXIZ\QZLMTIXZMVLQbIRMLMTI experiencia pasada? » Aproximadamente en la mitad de los casos. » Con frecuencia son más productivos si trabajan individualmente. /ZnÅKW)§4IKWTIJWZIKQ~VMV\ZMTW[UQMUJZW[LMT-Y]QXW,QZMK\Q^W genera alto valor para la organización? 57.5%
45.7%
44.2%
33.1%
2.4%
2.3%
7.1%
7.8%
Con frecuencia son Aproximadamente en Sí, la mayoría de las más productivos si la mitad de los casos
veces
trabajan individualmente
Sí, siempre
Con frecuencia nos Aproximadamente en Sí, la mayoría de las cuesta trabajo usar lo la mitad de los casos
veces
aprendido en el pasado para enfrentar situaciones nuevas
Sí, siempre
Fuente: elaboración propia. Fuente: elaboración propia. 101 Inicio Contenido Finalmente, en cuanto a la actitud de los miembros del equi- detecta a nivel individual: hay una actitud moderada y no reacia al riesgo. La mayoría de las empresas están de acuerdo en que es peor no tomar riegos que tomarlos y fracasar. En el caso del  /ZnÅKW ) §4W[ UQMUJZW[ LMT MY]QXW [IJMV Y]M TM[ ^I XMWZ [Q VW toman riesgos que si fracasan? Socios
Empleados
44%
44%
43%
Socios
equipo, los empleados parecen tener una actitud más precavida Empleados
32%
que los socios. ¿Los miembros del equipo saben que les va peor si no toman riesgos que si fracasan? 17%
(Seleccione una opción para socios y una para empleados) 10%
» Totalmente de acuerdo. 7%
» De acuerdo. » Neutral. 2%
» En desacuerdo. » Totalmente en desacuerdo. Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Fuente: elaboración propia. 102 Inicio Contenido Neutral
2%
1%
En Desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
EQUIPOS 103 Inicio Contenido LAS A.3 EMPRESAS 104 Inicio Contenido A.3.1 R E G I Ó N , S E C T O R , ANTIGÜEDAD Y TA M A Ñ O EMPRESAS En cuanto a la región donde se establecen las empresas del nes en ventas, que –dependiendo del mercado y del servicio-- estudio, la muestra obtenida revela un dominio marcado por puede verse como un límite de mercado local. Se destacan Bogotá, pues esta es la sede principal de 115 de las 178 em- los modestos niveles de internacionalización de las empresas, presas que respondieron al estudio. Le sigue Antioquia, con situación que se explica más adelante (ver más adelante en un 13,5% y el Valle del Cauca es tercero con 6,2%. El resto de sección Clientes). regiones da cuenta del restante 15,7%. La técnica de muestreo utilizada no permite asegurar una representatividad geográfica (es decir, la proporción de empresas por región en Colombia podría ser diferente de la mostrada en el gráfico A.25). /ZnÅKW)Departamento de las empresas del estudio. 115
Bogotá D.C.
24
Antioquia
Lo encontrado no implica relación alguna con la capacidad Valle
de las regiones para generar emprendimientos de alto impac- Atlántico
5
Caldas
5
Cundinamarca
5
Santander
4
to. No obstante, sí representa un reto para el Gobierno nacional identificar las razones por las cuales las empresas con- 11
tinúan registrándose en Bogotá, a pesar de que en muchas ocasiones sus operaciones se lleven a cabo en otras regiones. Boyacá
2
la dominancia de la capital del país. Bogotá ofrece un mercado Córdoba
1
muy apetecido (el más grande del país), pero su situación geo- Norte de Santander
1
gráfica también presenta retos, en especial para la exportación Nariño
1
de productos. Además, es un mercado competido y a pesar de Casanare
1
ser grande y diverso tiene sus limitaciones. El hecho de que los Magdalena
1
Tolima
1
Huila
1
No se puede negar el alto nivel de centralismo denotado por clientes principales de estas empresas sean corporativos (ver gráfico A.31) también refuerza la tendencia de concentración. En el análisis cualitativo se encontró que a muchas empre- Fuente: elaboración propia. sas les resulta muy difícil sobrepasar el punto de $5.000 millo- 105 Inicio Contenido - el tipo de muestreo utilizado genera una estimación aproximada de ción de áreas de la economía del Departamento Administrativo Nacio- esta estructura. Esta composición escalonada hacia las más jóvenes nal de Estadística (DANE) . El área económica con mayor número de también tiene que ver con la idea de analizar el emprendimiento con empresas es industria. Allí se encuentran empresas que elaboran prin- empresas creadas hace no mucho tiempo. En las empresas más cipalmente productos alimenticios, químicos, textiles, informáticos y antiguas, el interés radica en la experiencia en su momento de em- de maquinaria, entre otros. prender o en sus procesos de reemprendimiento (reestructuraciones 6 o cambios que le permitieron entrar en una etapa de reaceleración). seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas. Estas empresas se dedican a los servicios empresariales, asesorías y actividades profesionales. También se encuentran la mayoría de empresas Luego está el sector de comercio, reparación, restaurantes y hotetos especializados o de nicho (productos alimenticios, para la salud, metales, textiles y plásticos). También hay un par de empresas dedicadas al comercio electrónico y dos empresas de turismo. En el sector denominado por el DANE como transporte, almacenamiento y comunicaciones, la mayoría de empresas se relacionan con Las empresas que comenzaron a vender en los últimos 10 años (a partir del año 2005) son más de la mitad de la muestra. /ZnÅKW)ÎZMILMTIMKWVWUyI,)6-LMTI[MUXZM[I[LMTM[\]LQW Industria

"

Comercio, hotel, etc.
Transporte, comunic.
Social, comun, etc.
Construcción
Energia, agua, etc.
Agricultura, etc
#N/A
Minas
54
37
35
26
6
6
5
4
3
2
Fuente: elaboración propia. las tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Hay también empresas de tercerización de servicios y solamente una empresa /ZnÅKW)§-VY]uI}WKWUMVb~INIK\]ZIZ^MV\I[' de la muestra se dedica a la transportación. Para establecer la antigüedad de las empresas, se utilizó el año de 33.8%
inicio de ventas, a pesar de que en algunos casos este año no coincide con la fundación de la empresa (a veces comienzan a vender 4.4%
8.1%
antes, a veces después del establecimiento). Se puede observar que la muestra de empresas es escalonada, con un porcentaje mayor de empresas más jóvenes. Nuevamente, Fuente: elaboración propia. 6 a las cámaras de comercio. 106 Inicio Contenido 22.1%
14.7%
16.9%
EMPRESAS El tamaño de las empresas de la muestra según su monto de Finalmente, en cuanto al número de empleados, en prome- ventas es diverso. Aproximadamente, un quinto (21%) de la muestra dio las empresas encuestadas tienen actualmente 58 emplea- son empresas muy pequeñas que venden menos de $100 millones dos. Un año atrás la cifra fue de 55 y dos años atrás de 50, al año. Poco más de la mitad (53%) vende más de $100 millones y aproximadamente (ver tabla A.3). hasta $5.000 millones. El resto vende más de $5.000 millones anualmente. El crecimiento en otras regiones, la internacionalización y la Número de empleados exportación son asuntos críticos para estas empresas. (Preguntas abiertas) ¿Cuál es el número de empleados permanentes que la empresa tiene ¿Cuál fue el monto de las ventas de su empresa en el año 2013? actualmente? ¿Cuál es el número de empleados permanentes que la empresa tuvo 12 (Seleccione un rango) meses atrás? ¿Cuál es el número de empleados permanentes que la empresa tuvo 24 » Entre $0 y $100 millones. meses atrás? » Entre $101 millones y $500 millones. » Entre $501 millones y $1.000 millones. » Entre $1.000 millones y $5.000 millones. <IJTI)Número de empleados » Entre $5.001 millones y $10.000 millones. » Entre $10.001 millones y $15.000 millones. NÚMERO DE EMPLEADOS » Más de $15.000 millones. /ZnÅKW) §+]nTN]MMTUWV\WLMTI[^MV\I[LM[]MUXZM[IMVMTI}W' Número de empleados actuales (promedio)   Número de empleados 12 meses atrás (promedio)  6ƒUMZWLMMUXTMILW[UM[M[I\Zn[ (promedio)  Fuente: elaboración propia. 24.4%
20.7%
16.3%
11.9%
11.1%
5.9%
9.6%
Fuente: elaboración propia. 107 Inicio Contenido Se indagó por dos tipos de empresas que resultan particular- ción de empresas en el pasado. Otra característica de los socios mente interesantes en el contexto colombiano: las spin-offs y las de estas empresas es que la proporción de mujeres es bastante in- empresas familiares, aunque estos grupos no son excluyentes. ferior: apenas un 11%, en promedio, de los socios de las empresas Las spin-offs tienen la capacidad de crecer aceleradamente desde spin-offs son mujeres, en comparación con un 31%, en promedio, muy temprano, en comparación con otros emprendimientos. Tie- en las empresas que no son spin-offs. nen además varias ventajas, como la existencia de capacidades organizacionales heredadas de su principal accionista (que es otra misma naturaleza, en algunos casos, involucra un mercado con §-[\IMUXZM[IM[]VI[XQVW‫ٺ‬LMW\ZIMUXZM[I'0I[QLWKZMILI XWZ]VIKKQWVQ[\IXZQVKQXITY]MM[W\ZIMUXZM[IKWVMTÅVLM explotar un mercado en forma independiente). (Seleccione una opción) potencial para un producto o servicio más o menos validado. Un 13% del total de empresas participantes manifestaron ser spin-off. Estas empresas, en general, son un poco más interna- » Sí. » No. cionales (16% de sus clientes están fuera del país, en comparación con un 13% en el resto de empresas) que el promedio de la /ZnÅKW)!§-[\IMUXZM[IM[]V[XQVW‫ٺ‬de otra empresa? muestra y un poco más concentradas en clientes empresariales (86% del total de sus clientes versus 81% en el resto de empresas). Tienen altos niveles de ventas (78% venden más de $1.000 Sí
13%
millones) y aunque no presentan productos particularmente novedosos (apenas un 18% del total de sus productos o servicios son nuevos para el mundo, en comparación con un 25% en las empresas que no son spin-off), cabría explorar si su innovación radica en otras áreas del negocio. No
87%
En comparación con el resto de empresas, los socios de las spin-offs se ubican en rangos de edad más altos en promedio, con promedio de sus socios, en comparación con 35% en el resto de empresas), mejores niveles de inglés y mayor experiencia en crea- Fuente: elaboración propia. 108 Inicio Contenido EMPRESAS El segundo tipo de empresa estudiado es el de las empresas que ofrecen son tradicionales, es decir, “no son nuevos para el mundo familiares, las cuales corresponden a un 62% del total de las en- ni nuevos para el mercado colombiano”, en comparación con 30% en cuestadas. Esta es una proporción muy representativa y, aunque el resto de empresas). un poco inferior, muy cercana a la proporción general de empresas • En cuanto a los socios de las empresas familiares de este estudio, familiares del país (70%, según cifras de la Superintendencia de en general, tienen promedios de edad más altos (un 50% en promedio Sociedades). Dentro de los retos más importantes de las empresas familiares está la supervivencia a los relevos generacionales, en el resto de empresas), aunque a diferencia de las spin-offs la propor- con los retos de gobierno corporativo que ello implica, y la interna- ción de mujeres es algo mayor que en el resto (33% en promedio, de los cionalización y relación con nuevos dueños (inversionistas). asociados de las empresas familiares son mujeres). También en las fa- Las características distintivas de las empresas familiares de miliares se encuentran socios con niveles de educación bachillerato o tecnología, lo cual no ocurre en las otras empresas. Finalmente, en pro- este estudio son las siguientes: • Son más antiguas que el resto (24% de las familiares tienen inglés (en las empresas familiares un 37% de los socios en promedio • Tienen mayor proporción de clientes que son personas naturales en comparación con el resto de las empresas del estudio (19,5% del total de clientes son personas naturales versus un 16,3% de las no familiares). • Son más locales que el resto (8% del total de los clientes están en promedio para las empresas no familiares). /ZnÅKW)§-[\IÅZUIX]MLM[MZKWV[QLMZILIKWUW]VI-UXZM[I.IUQTQIZ' fuera de Colombia versus un 22% en las no familiares). • Sus productos o servicios son en promedio menos innovadores que el resto de empresas (51% del total de los productos o servicios No
38%
§-[\IÅZUIX]MLMKWV[QLMZIZ[M]VIMUXZM[INIUQTQIZ' Se considera empresa familiar aquella donde se cumplen al menos LW[LMTI[[QO]QMV\M[\ZM[KWVLQKQWVM["IITUMVW[MT LMT capital pertenece a personas de la misma familia; (b) al menos dos personas de la familia ocupan posiciones directivas; (c) un XWZKMV\IRMUIaWZQ\IZQWLMTIR]V\ILQZMK\Q^I[]ÅKQMV\MXIZIKWV\ZWTIZ las decisiones, está compuesto por personas de la misma familia. Sí
62%
(Seleccione una opción) Fuente: elaboración propia. » Sí. » No. 109 Inicio Contenido La gran mayoría de los clientes de las empresas son otras empresas - (82% del total). Este es uno de los hallazgos importantes del presente sas encuestadas, se observa una alta predominancia del mercado estudio, pues marca una dinámica particular para estas empresas. local. Apenas un 13% del total de los clientes de las empresas en- Esta proporción es aún más marcada en el sector de servicios, cuestadas están en el exterior, y el 58% están en la misma ciudad donde el 93% de los clientes son otras organizaciones. Solamente donde se establece la empresa. Como ya se mencionó, la mayoría en el sector de comercio y turismo la proporción de clientes que son traliza una porción grande del emprendimiento del país. los clientes corporativos representan el 68% del total de clientes. ¿Dónde están los clientes de la empresa? ¿Qué tipo de clientes componen la facturación de la empresa en el año 2014? 8IZ\QKQXIKQ~VXWZKMV\]ITLMTI[^MV\I[-T\W\ITLMJM[]UIZ 8IZ\QKQXIKQ~VXWZKMV\]ITLMTI[^MV\I[-T\W\ITLMJM[]UIZ - En mi ciudad. - Personas naturales - En otras ciudades de Colombia. - Empresas - En otros países. /ZnÅKW)§9]u\QXWLMKTQMV\M[KWUXWVMVTINIK\]ZIKQ~VLMTIMUXZM[IMV MTI}W' /ZnÅKW)§,~VLMM[\nVTW[KTQMV\M[LMTIMUXZM[I' En otros países
13%
Personas Naturales
18%
En otras ciudades de Colombia
29%
Empresas
82%
Fuente: elaboración propia. Fuente: elaboración propia. 110 Inicio Contenido En mi ciudad
58%
EMPRESAS Por otra parte, una de las primeras observaciones que surgieron en El 70% de las empresas encuestadas manifestó haber tenido (o el estudio fue la importancia de algunos clientes para los emprende- aún tener) al menos un cliente vital, lo cual muestra que, en efecto, la dores. En varias entrevistas, se mencionó cómo un solo cliente había existencia de uno o varios clientes que desempeñan un papel deter- sido determinante para que la empresa despegara y pudiera desta- minante en el crecimiento de la empresa es bastante generalizada. carse en su sector. Por ello, en la encuesta se indagó sobre en este Profundizando en el aspecto de los clientes vitales, se observó que esta dinámica ocurre con mayor importancia cuando los clien- o estaba más bien generalizada. Se denominó “cliente vital” a aquel tes son personas jurídicas. Como se observa en el que desempeñó un papel importante en el crecimiento de la empresa. las empresas que manifestaron no haber tenido un cliente vital su , en proporción de clientes personas naturales es mayor que en las que Llamamos cliente vital a un cliente sin el cual esta empresa no habría podido llegar a donde está ahora. Este tipo de cliente genera ]VINIK\]ZIKQ~VQUXWZ\IV\MKZMMMVTIMUXZM[Ia[MUIV\QMVMÅZUM ¿Su empresa ha tenido, o tiene hoy, un cliente vital? muestra el total (100%) de los clientes de las empresas encuestadas y se distingue si son empresas o personas y si corresponden a una empresa que manifestó tener un cliente vital o no. (Seleccione una opción) /ZnÅKW)Existencia de un cliente vital según tipo de clientes » Sí, tenemos o hemos tenido un solo cliente vital. » Sí, tenemos o hemos tenido más de un cliente vital. Sí, al menos un Cliente Vital
No, ningún Cliente Vital
» No hemos tenido ningún cliente vital con esas características. 61%
/ZnÅKW)§;]MUXZM[IPI\MVQLWW\QMVMPWa]VKTQMV\M^Q\IT' Sí, un solo Cliente Vital
No, ningún Cliente 26%
Vital
29%
21%
Sí, más de un Cliente Vital
45%
9%
9%
Personas naturales
Otras empresas
Fuente: elaboración propia. Fuente: elaboración propia. 111 Inicio Contenido De los encuestados que mencionaron el nombre del cliente Finalmente, respecto a los clientes, se quiso saber el grado de vital, se pudo identificar que 73% de tales clientes pertenecen dependencia que las empresas podrían llegar a tener en su factu- al sector privado y el 12% al sector público. Vale mencionar ración. Se observó que apenas una reducida proporción (7%) de también que estos clientes vitales en general no se proponían las empresas facturan más del 80% a un solo cliente, el cual puede deliberadamente ayudar a las empresas (el 72% de los encues- ser el mismo cliente vital, aunque no necesariamente. El 78% de tados mostraron una posición “neutral”, “en desacuerdo” o “to- las empresas que facturan más del 80% al mismo cliente manifes- talmente en desacuerdo”, frente a la pregunta de si el apoyo del tó tener al menos un cliente vital. cliente vital había sido deliberado). Según los datos cualitativos, la relevancia del cliente vital para los emprendedores podía surgir simplemente por las exigencias que el cliente requería, Considere a su principal cliente hoy en día. ¿Cuál es el porcentaje del total de su facturación que corresponde a este cliente? (Seleccione una opción) la celebración de contratos más o menos estables. Un contra- » Menos del 10% de la facturación total. to de largo aliento le permitía a la empresa tener un flujo de » Entre 11% y 20% de la facturación total. caja estable, lo cual habilita a sus emprendedores a pensar en estrategias de crecimiento, mejorar su producto o servicio y » Entre 21% y 50% de la facturación total. » Entre 51% y 80% de la facturación total. » Más del 81% de la facturación total. evolucionar, en lugar de concentrarse y enfocar esfuerzos en la /ZnÅKW)+WV[QLMZMI[]XZQVKQXITKTQMV\MPWaMVLyI§+]nTM[MTXWZKMV\IRM del total de su facturación que corresponde a este cliente? supervivencia inicial. La retroalimentación de estos clientes vitales también es clave para el mejoramiento y evolución de las empresas encuestadas, y ese relacionamiento en general les ayudó a identificar aspectos críticos del negocio. Los clientes vitales también son relevantes porque abren las puertas a nuevos negocios, produc- 32.1%
tos o mercados y ayudan a relacionarse con otras empresas, potenciales aliados, clientes o proveedores. 24.4%
25.2%
Entre los clientes vitales mencionados por los encuestados 11.5%
se destacan las grandes empresas (Alpina, Colombina, Éxito, 6.9%
Ecopetrol, Nutresa, Pacific, Río Paila, Quala, Claro, Leonisa, entre otras) y algunos emprendimientos dinámicos que han crecido de manera sostenida y ya tienen cierta antigüedad (por ejemplo, los restaurantes Lao Kao). Menos del 10% Entre 11% y Entre 21% y Entre 51% y Más del 81% de 50% de la 80% de la la facturación de la facturación 20% de la total
facturación total
facturación total
facturación total
total
Fuente: elaboración propia. 112 Inicio Contenido A.3.2 C O M P O S I C I Ó N EMPRESAS ¿En cuál etapa de desarrollo se encuentra la empresa en el año 2014? (Seleccione una opción) Se les preguntó a las empresas en qué etapa del desarrollo se encontraban y se ofrecieron las siguientes opciones de respuesta: » Descubrimiento. Descubrimiento: los emprendedores están desarrollando su producto-servicio, pero aún no saben si este responde a una necesidad clave - » Crecimiento inicial. » Aceleración. » Estabilidad. » Reaceleración. ción del producto-servicio para lograr ventas. Crecimiento inicial: los emprendedores han logrado desarrollar un /ZnÅKW)§-VK]nTM\IXILMLM[IZZWTTW[MMVK]MV\ZITIMUXZM[IMVMTI}W' producto-servicio que tiene demanda en el mercado y genera ventas. Siguen ajustando sus atributos, al tiempo que trabajan para mejorar la 46.7%
productividad en los procesos de desarrollo de clientes y producción. 2.2%
Aceleración 16.1%
26.3%
8.8%
y son reconocidos por los clientes. La empresa logra nuevos niveles de desempeño en sus procesos de adquisición de clientes y producción. El reto principal en esta etapa es responder a una Fuente: elaboración propia. demanda que jalona un crecimiento acelerado en las ventas (cre- cimiento por encima de 20% anual). Estabilidad: el ritmo de crecimiento en ventas es estable e inferior al 20% anual. El principal reto es mejorar la productividad y los niveles de ejecución en las distintas áreas funcionales, para micas o con potencial de serlo, la mayoría de las empresas están en etapa de aceleración o reaceleración. No obstante, el resto de empresas se autodeclaran en etapas de crecimiento inicial o estabilidad. Estas son las empresas más jóvenes que fueron recomenda- mejorar posiciones frente a la competencia. Reaceleración: después de un periodo de estabilidad (que puede ser largo), la empresa encuentra nuevos productos y modelos de negocio que le permiten enfrentar de nuevo una demanda dinámica y crecer das por su potencial de crecimiento y algunas empresas consolidadas que a pesar de su dinamismo no se incluyeron en las etapas de aceleración o reaceleración, porque probablemente no alcanzaban a cumplir los criterios tal cual se exponen. por encima del 15% anual. 113 Inicio Contenido empresa y la dinámica del mercado impactan muy fuerte sobre el crecimiento de las empresas, lo cual hace que la aceleración o estabilidad dependa en gran medida de la demanda o de la situación de la industria reaceleración, forman parte de la presente muestra de empresas porque proyectan otras características de dinamismo. en general y no tanto de las acciones de los empresarios. También se observó que los emprendedores diferencian las distintas Vale la pena mencionar también que, de acuerdo con algunos co- líneas o unidades de negocio de sus compañías, y tienen algunas que mentarios de los encuestados, en sectores como hidrocarburos, cons- crecen más aceleradamente que otras, o en etapas del ciclo de vida dis- trucción, transporte o fabricación de maquinaria, factores externos a la tintas (ejemplo, un producto en estabilidad y otro en crecimiento inicial). En cuanto al origen de los fondos para constituir la empre- El origen del capital que utilizaron los socios para fundar la empresa fue sa, se observó que estos provienen en una gran proporción de 8IZ\QKQXIKQ~VXWZKMV\]IT-T\W\ITLMJM[]UIZ los recursos propios de los emprendedores. En una proporción menor, los emprendedores seleccionaron el resto de opciones. Sobre esto último, vale la pena afirmar que en aquellos casos en que asignaban alguna proporción del capital a inversionistas, también incluían incentivos de convocatorias o concursos - Inversión proveniente de recursos propios de los emprendedores. - Inversión proveniente de terceros que aspiran a lograr una rentabilidad para su inversión. - Inversión proveniente de aportes sin un compromiso explícito de retribución. - Deuda bancaria. - Deuda con familiares o amigos. - Deuda con otros (diferentes a los ya mencionados). ganados donde el premio era capital semilla. /ZnÅKW)El origen del capital que utilizaron los socios para fundar la empresa fue: Deuda con otros (diferentes a los ya mencionados)
1.7%
Deuda con familiares o amigos
5.7%
Deuda bancaria
6.0%
Inversión proveniente de terceros que aspiran a lograr una rentabilidad para su inversión
Inversión proveniente de aportes sin un compromiso explícito de retribución
Inversión proveniente de recursos propios de los emprendedores
Fuente: elaboración propia. 5.8%
8.3%
72.4%
114 Inicio Contenido EMPRESAS El promedio de capital inicial para montar la empresa es $204 millones, y el promedio de inversión que los emprendedores manifestaron necesitar para llevar la empresa “al siguiente nivel” es de $1.639 millones (ver tabla A.4). <IJTI) Capital que reunió la empresa para comenzar (promedio en millones de pesos)  Capital que requeriría para llevar a la empresa a su siguiente nivel de desarrollo: ! 6ƒUMZWLMMUXTMILW[UM[M[I\Zn[ (promedio)  Fuente: elaboración propia. Una porción mayoritaria (69%) de las empresas encuestadas ¿Su empresa tiene una junta directiva que se reúne regularmente? manifestaron tener junta directiva. Se preguntó a quienes dije- (Seleccione una opción) ron que no tenían junta cuál era la razón de ello y manifestaron diferentes razones. Las empresas muy jóvenes o con muy po- » Sí. » No. cas personas no ven la necesidad de la junta, realizan reuniones de socios más o menos informales. En otros casos, dijeron que /ZnÅKW) §;]MUXZM[I\QMVM]VIR]V\ILQZMK\Q^IY]M[MZMƒVMZMO]TIZUMV\M' estaba en proceso de conformación y definición de los lineamientos. En algunos casos, dijeron que no tenían los recursos financieros para pagar una junta o que por descuido no se había emprendido su conformación. No
31%
En los casos de empresas familiares o donde hay un único socio dijeron que no veían la necesidad o que era difícil establecerla. La junta directiva es un asunto delicado para las empresas familiares, especialmente por la propiedad. Les resulta Sí
69%
difícil establecer políticas de gobernabilidad de la empresa e incluir puntos de vista y miembros externos a la familia. Fuente: elaboración propia. 115 Inicio Contenido Entre las diferencias encontradas entre las empresas con junta di- esta (13% y 14%, respectivamente). • Las empresas que no cuentan con una junta directiva tienen una rectiva y las que no tienen, resaltan los siguientes aspectos: • En promedio son más antiguas y tienen mayores ventas. proporción de socios graduados en áreas de diseño y humanidades • Tienen una proporción mayor de clientes que son personas jurídicas mayor que en las empresas con junta (22% en promedio de los socios versus 9% en las empresas con junta). • Tienen un mercado nacional más fuerte. 54% de sus clientes es- Finalmente, no obstante la importancia que en general se otorga a - este organismo en una empresa, los análisis realizados en el presente ración con el 63% y 23% de las que no tienen junta. La proporción de clientes fuera del país es similar para las empresas con junta y sin tener junta directiva con el desempeño de crecimiento en ventas. Un poco más de la mitad de las empresas piensan salir a buscar /ZnÅKW)!§<QMVMXTIVMILW[ITQZIJ][KIZ]VQV^MZ[QWVQ[\IMVMTN]\]ZW' un inversionista en el futuro. Estas empresas son en promedio más jóvenes y con una proporción de clientes internacionales mayor que aquellas que no están pensando en buscar un inversionista. La mayoría (77%) de las empresas que planean buscar un inversionista en el futuro lo piensan buscar antes de un año. Un 13% No
46%
piensa buscar el inversionista luego de 1 año y antes de 2 años. El 10% restante piensa buscarlo con posterioridad a 2 años. ¿Tiene planeado salir a buscar un inversionista en el futuro? (Seleccione una opción) » Sí. Fuente: elaboración propia. » No. 116 Inicio Contenido Sí
54%
EMPRESAS Aunque en promedio las ventas de estas empresas son menores Finalmente, también se observa que estas empresas tienen una que el resto, su crecimiento es considerablemente mayor. También, proporción más alta de socios más jóvenes (en promedio, 64% de - los socios están en el rango de 26 a 40 años, en comparación con ductos son tradicionales (aquellos que no son nuevos para el mun- 33% en las empresas que no están buscando inversionista). Asimis- do ni para el mercado colombiano) en comparación con el 61% en mo, estos socios tienen un nivel de manejo del inglés levemente las empresas que no está buscando inversionista. más alto que los socios del resto de empresas. La propiedad intelectual de las empresas encuestadas se ma- Veintidós (22) empresas de la muestra dijeron tener patentes, unas pocas más están en la búsqueda de ellas. Los registros de marca se de marca que en el desarrollo de patentes. La práctica de adquirir muestran con mayor frecuencia, lo cual es notable, lo cual es notable derechos de uso sobre las patentes o marcas de otras empresas dado que el mercado de nuestras empresas se compone principal- no es muy frecuente. mente de clientes corporativos, y se puede inferir que la marca es un elemento crucial en los negocios entre empresas. Las empresas con Indique si la empresa tiene derechos sobre estas modalidades de propiedad intelectual, o si los está buscando (en caso que no tenga, deje las casillas en blanco y pase a la siguiente pregunta): ;MTMKKQWVMXIZIKILIWXKQ~V[QIXTQKIXIZIKWTWUJQIaWXIZIW\ZW[XIy[M[ ฀ ฀ derechos de marca o en busca de ellos mostraron una correlación sig- /ZnÅKW)Propiedad intelectual En Otros países
En Colombia
17
- Tiene patentes desarrolladas por otras empresas, sobre las cuales ha ฀ ฀ 18
- Tiene registros de marca desarrollados por la empresa. (En Colombia ฀ ฀ ฀ 22
฀ ฀ 64
7
- Tiene registros de marca desarrollados por otras empresas, sobre los cuales 13
2
5
฀ 2
5
39
17
฀ ฀ Fuente: elaboración propia. 117 Inicio Contenido El 40% de las empresas manifestó haber tenido una experiencia sa- /ZnÅKW)§-TIKKM[WLMTIMUXZM[IITKZuLQ\WJIVKIZQWPI[QLW' lado, un 34% manifestó que fue insatisfactoria o no exitosa. El restante 26% dijo no haber buscado aún ningún crédito bancario. 40%
El acceso de la empresa al crédito bancario ha sido: 22%
(Seleccione una opción) 26%
12%
los que usted considera adecuados. » La empresa ha buscado acceso al crédito bancario, pero no lo ha logrado. » La empresa no ha buscado acceso al crédito bancario. La empresa ha Insatisfactorio, solo ha La empresa no ha buscado acceso al logrado créditos buscado acceso al crédito bancario, pero bancarios por valores crédito bancario
no lo ha logrado
inferiores a los que usted considera adecuados.
Fuente: elaboración propia. “Los bancos solo hacen préstamos a corto plazo por montos muy inferiores a la necesidad. Los créditos aprobados más fácilmente son de tasas muy altas y que afectan la liquidez de las compañías” ~ C&Co Services. 118 Inicio Contenido Satisfactorio, ha logrado los créditos bancarios deseados
EMPRESAS Entre los que manifestaron no haber buscado acceder al crédito ajusten a las condiciones de los emprendimientos en etapa tempra- bancario o una experiencia insatisfactoria comentaron (la encuesta na, a pesar de cualquier proyección de dinamismo. Varios, también, ofrecía un espacio en blanco para suscribir comentarios) que los expresaron insatisfacción con las tasas de interés al considerarlas bancos no parecen estar interesados en ofrecer soluciones que se muy altas. “Al principio fue muy difícil, pero a medida que se construyó historia crediticia y una relación cercana con el banco, ahora pueden ser considerados un apoyo sin igual” ~ GreenSQA S.A. 119 Inicio Contenido A.3.3 C A PA C I D A D E S D E L A EMPRESA Se les preguntó a los emprendedores por las capacidades de su /ZnÅKW)Capacidades de las empresas empresa en dos momentos: en el primer año de operaciones y en la Recursos tecnológicos
actualidad. En ambos momentos, las principales fortalezas que afloraron fueron las relaciones con sus clientes y con otras empresas. En Relaciones con consumidores
una mejora considerable frente al momento en que comenzaron. como el aspecto más débil tanto al inicio como en la actualidad, a pe- 5
4
3
2
1
0
Recursos
humanos
sar de que allí se ve la mayor mejoría. Nuevamente se repite que este aspecto es el talón de Aquiles de las empresas, pues analizando habi- tales datos. el Recursos físicos
Fuente: elaboración propia. <IJTI) +)8)+1,),-; Recursos tecnológicos Recursos
   
Relaciones con
otras empresas
161+1)4-;  )+<=)4-; +)5*17    Recursos humanos  !  :MK]Z[W[ÅVIVKQMZW[     !! Recursos físicos     Relaciones con otras empresas    Relaciones con consumidores !   Fuente: elaboración propia. 120 Inicio Contenido EMPRESAS )=JyY]M[MUMV\ITUMV\MITÅVITLMTXZQUMZI}WLMWXMZIKQWVM[LM[]MUXZM[I§+~UW KITQÅKIZyII[]MUXZM[IMVK]IV\WITIKIXIKQLILXIZIWJ\MVMZaOM[\QWVIZZMK]Z[W[MVTW[ siguientes temas en ese momento? Muy bien Bien Regular Mal Muy mal *8QMV[MMVMTUWUMV\WIK\]IT§+~UWKITQÅKIZyII[]MUXZM[IMVK]IV\WITIKIXIKQLIL Muy bien para obtener y gestionar recursos hoy? Bien Regular Mal Muy mal - Recursos tecnológicos (obtención y manejo de tecnologías) - Recursos humanos :MK]Z[W[ÅVIVKQMZW[ :MK]Z[W[Ny[QKW[XTIV\IMY]QXW[ - Relaciones con otras empresas - Relaciones con consumidores - Recursos tecnológicos (obtención y manejo de tecnologías) - Recursos humanos :MK]Z[W[ÅVIVKQMZW[ :MK]Z[W[Ny[QKW[XTIV\IMY]QXW[ - Relaciones con otras empresas - Relaciones con consumidores nales, donde también desempeña un papel importante la gestión de - fortalecer en las empresas. Esto es un aspecto para tener en cuenta por los diferentes actores del ecosistema de emprendimiento, en especial por las entidades que participan en el desarrollo de política En los momentos en que los emprendedores líderes se daban cuenta pública, las que ofrecen soporte a los emprendedores y por los inver- de la inminencia de estas necesidades para poder escalar la empresa sionistas actuales y potenciales. casi siempre se enfrentaban con la disyuntiva entre elegir cambiar su Lo anterior es coherente también con lo observado en las entrevis- rol hacia un papel más gerencial, o continuar en su rol más técnico o tas realizadas a emprendedores y el análisis cualitativo. Las empresas comercial, buscando un nuevo socio, empleado o tercero que asumie- manifestaron que para pasar “al siguiente nivel” de desarrollo necesi- ra la dirección de procesos organizacionales más complejos, aquellos - que están implícitos en una empresa de mayor envergadura. 121 Inicio Contenido A.3.4 V E N TA J A S Se indagó sobre las fortalezas y debilidades de los productos más importante hasta la menos importante (el número 1 deno- y servicios de las empresas así como de los principales factores ta la opción más importante). Asimismo, se les pidió a los en- de diferenciación en la operación. Esto se hizo proponiéndoles cuestados estimar las proporciones de productos o servicios de a los encuestados varias alternativas para ordenarlas desde la acuerdo con la novedad de estos. En primer lugar se indagó sobre las ventajas distintivas del princi- /ZnÅKW)Ventajas de los productos / servicios de las empresas. pal producto o servicio de la compañía. En promedio, la ventaja que se resaltó con mayor importancia fue el “mejor ajuste a la necesidad”, lo cual es coherente con la fortaleza de los emprendedores en enten- Aportan mayor prestigio a quien los usa
der a sus clientes y saber interpretar bien las señales del mercado. Se observaron, también, con importancia aquellas ventajas que radican en la calidad, la innovación y el servicio. Estas son cohe- Mejor estética y diseño
Mejor ajuste a la necesidad
1
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8
Mejor calidad
Ofrece una solución que ningún otro entrega
rentes con las fortalezas en el desarrollo de producto y las capacidades técnicas de los emprendedores. Entre los aspectos menos relevantes están el prestigio y la esté- Mejores condiciones de pago
tica o el diseño del producto. Esto podría explicarse partiendo del tipo de clientes de las empresas dinámicas, que al ser empresas Mejor precio
Fuente: elaboración propia. están menos enfocadas en la apariencia del producto y más en el rendimiento, la adaptabilidad y la calidad. 122 Inicio Mejor servicio
Contenido EMPRESAS En su opinión, ¿cuáles son las ventajas distintivas que llevan a los consumidores a preferir el producto principal de su empresa? 7ZLMVMM[\I[^MV\IRI[LM[LMTIUn[QUXWZ\IV\MITIUMVW[QUXWZ\IV\M  Aproximadamente, ¿cuál estima que es el peso porcentual de los siguientes tipos de productos/servicios dentro de la facturación total de su empresa en el año 2014? 8WZKMV\IRM[#MT\W\ITLMJM[]UIZ ___ Mejor calidad. ___ Mejor ajuste a la necesidad. - Productos/Servicios nuevos para el mundo. ___ Mejor precio. - Productos/Servicios nuevos para el mercado colombiano, pero no para el mundo ___ Mejores condiciones de pago. - Productos que no son nuevos para el mundo ni nuevos para el mercado ___ Ofrece una solución que ningún otro entrega. colombiano. ___ Mejor estética y diseño. ___ Aportan mayor prestigio a quien los usa. ___ Mejor servicio. /ZnÅKW)Novedad de los productos / servicios. En cuanto a la novedad de los productos o servicios de las empresas encuestadas, salta a la vista que el 43% de todos los productos / servicios de la muestra son tradicionales, es decir, ya existían en el Ninguna de las anteriores
43%
Nuevos para el Mundo
24%
mercado. Si se suma este porcentaje con los productos y servicios que son nuevos únicamente para el mercado colombiano, resulta apenas un 23,6% de productos o servicios realmente novedosos. producto no es muy alta, implica que los procesos diferenciadores, en los que mayor innovación se genera, pueden radicar en otros aspectos del negocio, por ejemplo, en el modelo de negocio, en los canales de distribución o en las relaciones con clientes. Aun así, el hecho de que más de tres cuartas partes de los productos o servicios de las empresas dinámicas o con potencial de serlo  Nuevos para el Mercado +WTWUJQIVWXMZWVW para el Mundo del país sean tradicionales supone un reto en términos de investigación y desarrollo y en procesos de innovación basados en ciencia y tecnología. Lo anterior también contrasta con la principal fortaleza a nivel individual de los emprendedores que es el producto. También Fuente: elaboración propia. puede ser que algunas innovaciones en producto no resulten en productos o servicios radicalmente nuevos, lo cual no se alcanza a capturar con la pregunta formulada en la encuesta. 123 Inicio Contenido Al profundizar en la búsqueda de los orígenes de innovación de las empresas dinámicas, se indagó sobre aquellos factores internos de la operación de las empresas que los diferencian frente a la competencia. Estos procesos pueden ser el resultado de innovaciones en la operación. En su opinión, ¿cuáles factores en la operación le otorgan mayores ventajas al principal producto de su empresa, frente a los competidores? 7ZLMVMM[\W[NIK\WZM[LM[LMMTUn[QUXWZ\IV\MITUMVW[QUXWZ\IV\M ___ Menores costos. Se observó que el principal factor diferenciador tiene que ver con - ___ Mejores procesos. ___ Procesos radicalmente diferentes. ___ Modelo de negocios diferente. ___ Mejor relación con el cliente. ___ Mejor talento humano. llega a este a través de una mejor forma de hacerlo. Entre las opciones formuladas también estaba escoger como factor diferenciador la existencia de “procesos radicalmente diferentes”, la cual fue se- /ZnÅKW)Factores diferenciadores de la operación de las empresas. leccionada con menor frecuencia entre las más importantes. Podría Mejores procesos
sí hay un buen proceso de innovación incremental. Mejor talento humano
Por otra parte, una mejor relación con los clientes se manifestó como el segundo factor diferenciador en importancia, en promedio, de la operación de las empresas. Esta característica se mues- 1
2
3
4
5
6
Mejor relación con el cliente
tra coherente con lo observado en las habilidades, competencias y Procesos radicalmente diferentes
capacidades a nivel individual de equipo y de empresa. Modelo de negocios diferente
Menores costos
Fuente: elaboración propia. 124 Inicio Contenido A.3.5 A P O Y O INSTITUCIONAL Y ENTORNO EN 2013 EMPRESAS Dentro de las últimas consideraciones que se evaluaron a nivel algunos servicios de soporte ofrecidos por distintas entidades del Conoce los servicios de apoyo a Sí conozco sus No conozco sus los emprendedores que prestan servicios de apoyo a servicios de apoyo a las siguientes entidades? emprendedores emprendedores ecosistema de emprendimiento, así como por la favorabilidad del 1668=4;)+WTWUJQI entorno externo, en general, para la empresa en el 2013. - Colciencias de empresa, se preguntó sobre el reconocimiento y utilización de En cuanto al reconocimiento a los servicios de apoyo de algunas - MINTIC entidades del ecosistema, las que mayor reconocimiento tienen por los emprendedores encuestados son las cámaras de comer- ;-6) cio (70,5% de los encuestados manifestaron conocer sus servicios - Otras entidades del Gobierno de apoyo), INNPULSA (66%), el Sena (54%) y Colciencias (48%). En - Cámaras de comercio un estudio realizado anteriormente por el CEC sobre el ecosistema de emprendimiento de Bogotá, se encontró que el Sena y la cámara de comercio son las entidades de mayor reconocimiento =VQ^MZ[QLILM[ )KMTMZILWZI[ - Entidades de consultoría en la ciudad. INNPULSA, por su parte, a pesar de ser una entidad recientemente constituida, ha ganado un gran reconocimiento en el tipo de empresariado que se evalúa en este estudio. /ZnÅKW)§+WVWKMTW[[MZ^QKQW[LMIXWaWLM"' 66%
71%
54%
48%
24%
41%
21%
32%
34%
Fuente: elaboración propia. 125 Inicio Contenido 


























Además del reconocimiento se pretendía saber qué
porcentaje 40% de los encuestados respondió haber recibido soporte de esta de los emprendedores han utilizado los servicios de las entidades entidad. Allí el nivel de satisfacción es mayor: el 70% de los que mencionadas y qué nivel de satisfacción tuvieron con estos. En el
soporte dijo que la calidad fue excelente, 25% dijo aceprecibieron
A.47 se puede apreciar que la entidad con mayor participa-

table y un 5% dijo insatisfactoria. ción es la cámara de comercio (se
asume que es la cámara de co-
el Sena
como las universidades
En tercer lugar se ubican tanto en mercio local, del municipio donde está establecida cada empresa). general. En cada caso, el 27% de los encuestados manifestó haber El 50% de los emprendedores encuestados respondió que utilizó los
soporte de estas entidades. Esos que recibieron soporte marecibido servicios de las cámaras de comercio y de estos, el 45% dijo que su nifestaron niveles aceptables de calidad. Del Sena dijeron: excelente calidad fue excelente, 40% aceptable y 15% insatisfactoria. el 33%, aceptable el 47%, e insatisfactorio el 20%.De las universidades

La segunda entidad con mayor participación es INNPULSA. El
dijeron: excelente 41%, aceptable 44%, e insatisfactorio 15%. /ZnÅKW)§:MKQJQ~[WXWZ\MXWZXIZ\MLM' Sí - Insatisfactorio
3%
10%
6%
8%
5%
2%
4%
5%
Sí - Aceptable
5%
13%
1%
5%
3%
7%
20%
9%
28%
Sí - Excelente
4%
12%
No recibió apoyo
1%
5%
9%
3%
6%
6%
1%
4%
10%
85%
84%
85%
11%
23%
81%
91%
90%
73%
73%
60%
50%
Fuente: elaboración propia. Sí - Insatisfactorio
Sí - Aceptable
Sí - Excelente
126 Inicio Contenido No recibió apoyo
EMPRESAS Si la empresa ha recibido soporte de organizaciones Sí recibí apoyo y su del ecosistema de emprendimiento para su desarrollo, calidad fue excelente por favor indique la importancia que estas han tenido. Sí recibí apoyo y su calidad fue aceptable Sí recibí apoyo, pero fue insatisfactorio No he recibido apoyo 1668=4;)+WTWUJQI - Colciencias - MINTIC ;-6) - Otras entidades del Gobierno nacional - Cámaras de comercio =VQ^MZ[QLILM[ )KMTMZILWZI[ - Entidades de consultoría - Otros Por último, se quiso saber cómo fue para las empresas, en términos generales, el entorno externo en el año 2013. El /ZnÅKW) -TMV\WZVWM`\MZVWY]MMVNZMV\~TIMUXZM[IMVMTI}WN]M - co A.48 muestra que, en general, el 2013 fue un buen año para los emprendedores que participaron en este estudio. El 54% 40.5%
respondió que el entorno fue “favorable” o “muy favorable”, en 24.4%
comparación con un 26% que respondió que fue “desfavora- 19.8%
13.7%
ble” o “muy desfavorable”. Aproximadamente, para un 20% el 1.5%
entorno fue “neutral”. En términos generales, el entorno externo que enfrentó la empresa en el año 2013 fue: Fuente: elaboración propia. (Seleccione una opción) » Muy favorable. » Favorable. » Neutral. » Desfavorable. » Muy desfavorable. 127 Inicio Contenido Este libro se terminó de imprimir MVR]VQWLMMVTIKQ]LILLM Bogotá, Colombia. Se compuso en letras Roboto y Bakerville. Inicio Contenido EMPRENDEDORES crecimiento posible romper las fronteras de la productividad, el emprendimiento dinámico reviste importancia para el crecimiento económico en el mundo. Este libro ofrece una mirada directa sobre el fenómeno del emprendimiento dinámico en Colombia. A través del uso de metodologías cualitativas y cuantitativas, se examinan las experiencias personales de emprendedores en momentos decisivos crecimiento Por su capacidad para identificar nuevas oportunidades y evidenciar que es al emprendedor, el equipo y la empresa. La publicación aspira ofrecer a los emprendedores y a los actores del ecosistema de emprendimiento, acceso a nuevas perspectivas y aprendizajes para prepararse y facilitar el difícil camino de la creación de emprendimientos dinámicos. Inicio Contenido EMPRENDEDORES del ciclo de vida de sus empresas y se analiza un conjunto de variables asociadas