Libro3Emprendedoresen Crecimiento

CONTENIDO Emprendedores en crecimiento: el reto de la inanciación / Rafael Vesga Fajardo … [y otros cuatro]. – Bogotá: Universidad de los Andes, Facultad de Administración, Centro de Estrategia y Competitividad, Ediciones Uniandes, 2017. 146 páginas : 14 ilustraciones ; 21,5 cm x 21,5 cm. Otros autores : Martha Rodríguez Delgado, David Schnarch González, Oscar Rincón Chaparro, Oliver García Vargas. ISBN edición impresa 978-958- 774-483- 5 ISBN edición digital 978-958- 774-484- 2 1. Emprendimiento – Investigaciones – Colombia 2. Nuevas empresas – Financiación I. Vesga Fajardo, Rafael Augusto II. Rodríguez Delgado, Martha Cecilia III. Schnarch González, David V. IV. Rincón Chaparro, Oscar Fernando V. García Vargas, Oliver Darío VI. Universidad de los Andes (Colombia). Facultad de Administración. Centro de Estrategia y Competitividad CDD 658.11 SBUA _ INTRODUCCIÓN p. 6 uno EL RETO DE LA FINANCIACIÓN p. 8 dos LA TRAVESÍA EN LA VIDA DEL EMPRENDEDOR p. 24 LOS FINANCIADORES DEL EMPRENDIMIENTO EN COLOMBIA Y CÓMO ACCEDER A ESTOS p. 56 LOS RETOS DE LOS FINANCIADORES EN COLOMBIA p. 78 CLAVES PARA EL CRECIMIENTO: DIFERENCIAS ENTRE EMPRESAS LÍDERES Y SEGUIDORAS p. 88 CONCLUSIONES p. 106 GLOSARIO p. 124 ANEXOS p. 128 ANEXOS p. 132 tres cuatro cinco Primera edición: marzo de 2017. © Rafael Augusto Vesga Fajardo, Martha Cecilia Rodríguez Delgado, David Schnarch González, Oscar Fernando Rincón Chaparro, Oliver Darío García Vargas © Universidad de los Andes, Facultad de Administración, Centro de Estrategia y Competitividad, CEC.Convenio de Cooperación INNPULSA COLOMBIA – Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio, CONFECAMARAS, para el Diseño de un Sistema Nacional de Medición y Observación del Emprendimiento Dinámico en Colombia. Contrato de Consultoría No. 401 de 2014: Universidad de los Andes, Facultad de Administración, Centro de Estrategia y Competitividad, CEC Diseño editorial y diagramación: Juan David Contreras Boada Corrección de estilo: Fernando Carretero Socha Ilustraciones: Ximena Gutierrez Toro Impresión: Editorial Kimpres SAS. Universidad de los Andes vigilada por el Ministerio de Educación Reconocimiento como Universidad: Decreto 1297 del 30 de mayo de 1964. Reconocimiento personería jurídica: Resolución 28 del 23 de febrero de 1949 Minjusticia. Impreso y hecho en Colombia Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida ni en todo ni en sus partes, ni registrada en o transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico y magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, sin el permiso previo por escrito del Centro de Estrategia y Competitividad, CEC, de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. seis _ _ _ EMPRENDEDORES crecimiento Rafael Vesga Fajardo Martha Ro dr íguez D elgado D avid Schnarch Go nzález Oliv er García Var gas EMPRENDEDORES crecimiento EMPRENDEDORES crecimiento El reto de la gestión del talento El reto de la inanciación Rafael Vesga Fajardo Martha Rodríguez Delgado David Schnarch González Oliv er García Var gas R afae l Ve sga Faj ard o M art ha R o drí gu ez D e l gado D avi d S chn arch G o n z á l ez O sca r Fe r n an do R i n có n Ch a par ro O l i v e r G a rcí a Var gas Descargue los dos libros de http://goo.gl/bc4wLX https://goo.gl/1XWz3F www.emprendedoresencrecimiento.com 4 https://goo.gl/9OXxQt emprendedores en crecimiento introdUcción INTRODUCCIÓN Este libro es la tercera entrega de Emprendedores en crecimiento, una investigación de largo alcance que viene desarrollando el Centro de Estrategia y Competitividad (CEC) de la Universidad de los Andes por encargo de iNNpulsa y la Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio (Confecámaras), para continuar la construcción del sistema de conocimiento sobre el emprendimiento dinámico en Colombia. El primer libro analiza y caracteriza el crecimiento de las empresas dinámicas (ver Vesga et al, 2015). El segundo se focaliza en el papel de la gestión del talento humano como elemento central en el desarrollo de empresas dinámicas, una de las principales debilidades detectadas en el primer estudio (ver Vesga et al, 2016). El tercero, es decir este, estudia el reto de la financiación, otra de las debilidades detectadas, y su objetivo es comprender la situación a partir de la experiencia de los propios emprendedores y de quienes en el ecosistema los financian o deberían financiarlos.El propósito es mostrarles el conocimiento adquirido sobre la forma como se desarrolla ese proceso a lo largo de la travesía del emprendedor para desarrollar su empresa, teniendo en cuenta los diferentes modelos de negocio que pueden llevarlos por caminos disímiles. Como en los estudios anteriores, la aproximación metodológica tiene componentes cuantitativos y cualitativos, soportados en una encuesta y en entrevistas en profundidad con emprendedores dinámicos, en diferentes ciudades del país. Para ello, se seleccionaron empresas que crecen signiicativamente por encima del promedio de su sector o tienen el potencial de hacerlo. En el anexo se presenta la icha técnica de la encuesta y la caracterización de los emprendedores y empresas encuestados. Con la metodología desarrollada, cuantitativa y cualitativa, se busca comprender y encontrar lecciones claves alrededor del reto de la financiación, de acuerdo con la experiencia y el ciclo de vida de la empresa. Adicionalmente, se realizó un análisis estadístico especial para reconocer los elementos compartidos entre las empresas que más crecen. Considerando que la inanciación involucra dos partes, este estudio explora la oferta y el comportamiento de los actores en el ecosistema que inancian o podrían inanciar a los emprendedores 6 dinámicos, y se presentan los retos que tienen unos y otros para lograr que fluyan de forma efectiva estos procesos, para las empresas dinámicas, en beneicio de unas y otros. Para ello, se realizaron entrevistas en profundidad con representantes de los inanciadores, en Bogotá y Medellín. El primer capítulo del libro abre la discusión en torno a una aproximación conceptual sobre los tres ejes por balancear: la mentalidad emprendedora, el modelo de negocio y la inanciación, al igual que los cambios en el modelo de desarrollo y el acceso a recursos inancieros. El segundo analiza la travesía del emprendedor a lo largo de su desarrollo. Allí se analiza la forma en que los emprendedores construyen sus modelos de negocio y su relación con fuentes de inanciación. El tercer capítulo registra cuáles son los inanciadores del emprendimiento en Colombia y ofrece lecciones para que los emprendedores que buscan inanciamiento puedan acceder a aquellos. Como contraparte, el cuarto capítulo presenta los retos de los inanciadores en Colombia, tanto de los que ofrecen capital como de los que inancian con deuda. También es importante comprender no solo el comportamiento general de los emprendedores dinámicos, sino cuáles son las claves para el crecimiento que diferencian a las empresas líderes de las seguidoras e incluso de las rezagadas. Para ello, el quinto capítulo muestra, con base en un análisis cuantitativo en lo referente al financiamiento de los emprendimientos, la correlación hallada entre variables de desempeño de la empresa y las características del emprendedor, su empresa y sus prácticas o experiencias de financiación e inversión. El sexto capítulo cierra el libro con las conclusiones y reflexiones finales. Como con los dos libros anteriores a este, se espera que este conocimiento y los hallazgos sirvan para que los emprendedores reflexionen en torno a su propia experiencia y aprendan lecciones derivadas de la de otros. Asimismo, se pretende que sea un aporte para alimentar el diálogo entre los agentes del ecosistema de emprendimiento en el país, con miras a consolidar el aprendizaje sobre el emprendimiento dinámico y desarrollar políticas y prácticas que contribuyan a fortalecerlo, en este caso alrededor del reto de la inanciación. 7 uno EL CRECIMIENTO Y EL RETO DE LA FINANCIACIÓN eL crecimiento y eL reto de La Financiación 1.1 emprendedores en crecimiento ticularmente importante entender la experiencia de los em- LOS TRES EJES: EMPRESAS, EMPRENDEDORES Y FINANCIACIÓN prendedores dinámicos colombianos, pues este es el punto de partida para las transformaciones que se esperan del ecosistema emprendedor del país. En Colombia y en otros países, los emprendedores mencionan el difícil acceso a inanciación como una barrera que diiculta el crecimiento de sus empresas (Beck y Demirguc-Kunt, 2006, Zuleta, LA, 2016). En los emprendimientos dinámicos, esta barrera parecería aún más aguda que en los demás, pues resulta usual en ellos que el principal activo generador de ventaja competitiva Emprendedores en crecimiento entiende y caracteriza el pro- adelantan para sacar adelante sus empresas. Esto lleva a muchos sea el conocimiento, el cual es por deinición intangible y difícil de ceso de desarrollo de los emprendimientos dinámicos en Co- emprendedores a cristalizar modelos de pensamiento en los que asegurar y valorar. Para los potenciales inanciadores externos lombia a partir del estudio de la experiencia de los propios em- la deuda y el capital tienen connotaciones negativas por deinición, resulta particularmente complicado evaluar la empresa como prendedores. El propósito de este proyecto es contribuir a que la relación con los bancos debería mantenerse en un mínimo y el generadora de dinero hacia el futuro, con el in de deinir su nivel los creadores de empresas y los actores del ecosistema en el ideal sería no involucrarse con un inversionista jamás. de riesgo como sujeto de crédito o de inversión. país tengan un entendimiento más claro de la forma como se Sin embargo, muchos elementos están cambiando en el pano- Sin embargo, la aparición de nuevos actores y nuevos meca- desenvuelve ese proceso y de los factores que pueden incidir rama inanciero para el emprendimiento dinámico en Colombia. nismos de inanciación no es suiciente para resolver el proble- en su éxito, con la aspiración de facilitar las cosas para quienes En el Gobierno ha venido desarrollándose un esfuerzo, que ya ma, es necesario también tener clara la forma como los empren- recorrerán el mismo camino en el futuro. lleva más de una década, para abrir espacios a esquemas mo- dedores perciben su propia historia y la forma como, desde su Hasta ahora, en la gran mayoría de los casos, la soisticación dernos de inanciación de emprendimiento. Hoy, existen actores perspectiva, estas nuevas modalidades de inanciación pueden inanciera de los emprendedores dinámicos ha sido muy limita- de inanciación que no participaban hace diez años, incluidos in- ser vistas como apoyo en la construcción de su propia historia. da. Esto se debe a un conjunto de razones. Por una parte, los em- versionistas ángel y fondos de capital privado. Su actividad aún No basta con que los negocios tengan potencial, se requiere que prendedores suelen privilegiar en la construcción de los equipos es limitada y su registro es débil en las estadísticas, pero si Co- los emprendedores deseen y perciban este potencial. Aunque pa- la búsqueda de capacidades para el manejo de clientes y para lombia sigue la tendencia de otros países grandes de América rezca contradictorio, la realidad muestra que en el país muchos asuntos técnicos, pero el fortalecimiento de las capacidades para Latina, como México y Argentina, puede esperarse una actividad emprendedores que han demostrado capacidad para crecer la gestión inanciera suele relegarse en las prioridades. Por otra, creciente en el país en los próximos años. En Colombia, al me- también repudian los instrumentos inancieros modernos, pues la oferta de instrumentos modernos para la inanciación del em- nos, ya opera un banco que ha iniciado la tarea de generar una estos implican cesión de control sobre la gestión y la propiedad. prendimiento por bancos e inversionistas ha sido limitada en el línea de crédito especíicamente para emprendedores de alto Han logrado crecer, pero esa trayectoria se limitará si no trans- país. Finalmente, al obtener las empresas un crecimiento en estas potencial, cuyo reto para el inanciador es entender los factores forman su manera de entender estos temas. condiciones de diicultad, los emprendedores tienden a consolidar que determinan la probabilidad de pago cuando la historia y los una visión del mundo en la cual los actores inancieros son indi- activos de respaldo de la empresa son incipientes. ferentes o, incluso, abiertamente hostiles, ante la lucha que ellos 10 Resulta particularmente importante entender la experiencia de los emprendedores dinámicos colombianos, pues este es el punto de partida para las transformaciones que se esperan del ecosistema emprendedor del país. A la luz de estas transformaciones del contexto, resulta par- 11 eL crecimiento y eL reto de La Financiación emprendedores en crecimiento mentaLidad emprendedora mentaLidad y potenciaL deL modeLo de neGocio y Financiación: tres eLementos qUe deben estar aLineados Es necesario examinar con atención tres elementos: mentali- emprendedor enfrentará obstáculos sustanciales. Esta pers- dad del emprendedor, potencial del modelo de negocio y dispo- pectiva queda sintetizada en el Gráico 1.1, donde se describen nibilidad de mecanismos de financiación adecuados. Si alguno algunas condiciones que deben lograrse en las relaciones entre de estos elementos no está presente, el logro del crecimiento el emprendedor, su empresa y los actores de financiación. - Gráico 1.1. Empresas, emprendedores y inanciación, las claves del equilibrio. M E N TA L I D A D EMPRENDEDORA La empresa materializa las aspiraciones del emprendedor y le plantea nuevos retos a medida que evoluciona. El emprendedor tiene la capacidad de entender y activar las soluciones que ofrecen los actores inancieros para asegurar la inanciación. El emprendedor tiene la motivación y las habilidades necesarias para transformarse a si mismo. Sabe ampliar su repertorio de recursos para ponerlos al servicio de su empresa M O D E LO D E N E G O C I O D E A LT O POTENCIAL Los inanciadores logran conocer al emprendedor, en la medida necesaria para superar la opacidad de la empresa y coniar en su capacidad de gestión. Los inanciadores logran superar sus rigideces organizacionales y desarrollan soluciones para las necesidades de las empresas de alto potencial de crecimiento. Las empresas logran una gestión balanceada, se someten a disciplinas de transaparencia y alcanzan resultados de crecimiento. Fuente: elaboración de los autores. 12 MECANISMOS DE FINANCIACIÓN (deuda e inv ersión) No todos los emprendimientos están destinados a tener un impacto significativo sobre la riqueza o el bienestar de la socie- desarrollo (Barringer, Jones & Neubaum, 2005; Baum, Locke & Smith,2001; Puente,2012). dad. En realidad, solamente una minoría de los emprendimien- Por supuesto, el logro del crecimiento de estas empresas tos llegan a crecer sostenidamente en el tiempo y a generar tiene una correlación alta con los niveles de educación de los niveles sustanciales de riqueza y empleo. La mayoría de los em- emprendedores, pero ese no es el único requisito para el éxito. prendedores no tienen las competencias necesarias para lograr Debe estar presente una condición específica en cuanto a la empresas de alto crecimiento (Coad et al, 2014). mentalidad del emprendedor, es decir, su actitud hacia el cre- Incluso cuando esas competencias podrían estar presentes cimiento y su capacidad para aprender de la experiencia, a fin (los emprendedores cuentan con niveles altos de educación y de lograr ese objetivo. La teoría de la cognición social ofrece un experiencia y han tenido acceso a otros recursos a lo largo de enfoque que permite aproximarse a entender la forma como es- sus vidas), ocurre con frecuencia que no tienen la motivación tos emprendedores piensan (Mitchell et al, 2000). Los empren- necesaria para el crecimiento, o no tienen la disposición para dedores dinámicos desarrollan una habilidad para ver oportu- renovar sus actitudes y conocimientos, con el fin de llevar a nidades donde otros perciben solamente desorden o caos. No sus empresas hacia la siguiente etapa de desarrollo. Las razo- solamente cuentan con niveles de educación altos, sino que nes que pueden limitar la motivación a crecer son múltiples e abordan los problemas de una manera diferente. Tienen en su incluyen aspectos como el deseo de no afectar el bienestar del mente un repertorio amplio de recursos, a los que pueden acu- emprendedor, el deseo de no compartir el control sobre la em- dir con el fin de enfrentar problemas y tomar decisiones. presa, o el temor a exponer al emprendimiento a riesgos de ma- En otras palabras, esta mentalidad emprendedora le permite yor calibre. Existen muchas empresas destinadas a no crecer, a un individuo convertirse en un experto en su área, en un exper- de hecho, y podrían ser la mayoría (McKelvie y Wilkund, 2010). to emprendedor. Los expertos desarrollan una capacidad para Algunas características del emprendedor son decisivas a la aplicar estructuras de conocimiento, llamadas esquemas, que hora de identificar los emprendimientos con mayor potencial de permiten identificar patrones de relaciones de causa efecto y crecimiento. Múltiples estudios han hallado que las empresas estructurar decisiones rápidamente. Los esquemas se graban de mayor crecimiento se caracterizan por tener fundadores que en la mente de los expertos y les otorgan ventaja, pues lo que cuentan con niveles de educación altos, con trayectoria como para otros se presenta como un conjunto de factores no rela- emprendedores y están fuertemente motivados; sus empresas cionados, para ellos es una configuración clara que correspon- muestran un compromiso visible con el objetivo de lograr cre- de a un patrón de causas y efectos (Gobet, 1998; Watson et cimiento y han desarrollado abundantes conexiones con otras al, 2014, Guindon, 1990). Los emprendedores expertos tienen organizaciones; y presentan prácticas modernas de manejo acceso a esquemas orientados a reconocer oportunidades y del talento humano, incluidos entrenamiento y programas de definir acciones para aprovecharlas. 13 eL crecimiento y eL reto de La Financiación Sin embargo, no debe perderse de vista que la aplicación de dores en asuntos como propiedad intelectual, acceso a recur- en muchas ocasiones y nefasto en otras. Todo dependerá de En suma, el logro del crecimiento de las empresas tiene como estos esquemas puede tener consecuencias positivas y negati- sos, redes de contactos y otros ha sido documentada en diver- una combinación de factores, entre los que se cuentan la mag- condición que los emprendedores cuenten con una mentalidad vas. En cuanto a lo positivo, los esquemas otorgan velocidad y sas investigaciones (Low y MacMilan, 1988). nitud de la ventaja competitiva de la empresa, las tendencias emprendedora real, es decir, con esquemas cognitivos adecua- fluidez a la acción del emprendedor (Mitchell et al, 2000). Res- Por tanto, es importante que los emprendedores tomen de crecimiento, la duración de la ventana de oportunidad y la dos para reconocer recursos disponibles en su situación concre- pecto a los aspectos negativos, los esquemas pueden replicar conciencia de las limitaciones de los esquemas que utilizan y lógica del flujo de efectivo del proyecto. Cuando un emprende- ta y para aplicarlos en función del crecimiento de sus empresas. sesgos de conocimiento que conducen a errores. Todo depende puedan reconocer cuándo estos se tornan inadecuados ante dor aplica un esquema en una situación que no corresponde, Se requiere, también, que los emprendedores tengan la capaci- de si el esquema en cuestión tiene pertinencia en la situación cambios en las condiciones. De hecho, la capacidad para ha- en un ambiente altamente competitivo, se puede perder una dad de reconocer cuándo están obligados a renovar sus propios específica en la cual se aplicará. cer esto parecería ser uno de los factores claves que determi- oportunidad de crecimiento. Asimismo, la evaluación que hace esquemas. Si esto no se logra, la inflexibilidad frente al cambio Toda persona que repite una regla de comportamiento perci- nan la posibilidad de crecer. Esta capacidad se conoce como cada individuo de sus restricciones de acceso a recursos afecta puede convertirse en un factor que limita el crecimiento de las bida como exitosa consolida un esquema, que puede entrar a la condición de alerta emprendedora (Baron y Ward, 2004), y les también su sentido de la eficacia personal, su motivación hacia empresas e impide alcanzar etapas superiores de crecimiento. formar parte de los cimientos de su comprensión del mundo. Si permite a los emprendedores identificar condiciones de cam- ejercicios posteriores y, por ende, sus posibilidades de enfren- un emprendedor ha aplicado repetidamente un esquema en el bio y desequilibrio en una situación y ubicar información que tar situaciones nuevas,con éxito. pasado, probablemente lo seguirá haciendo en forma automá- no corresponde al esquema usualmente aplicado para mane- tica en toda situación nueva, aunque las circunstancias hayan jarla, con el fin de ajustar el mecanismo. Los emprendedores cambiado. Un ejemplo: si un individuo ha manejado siempre su que hacen esto establecen conexiones que vinculan industrias empresa sin deuda, puede pasar a operar automáticamente so- o ambientes distantes (Gaglio y Katz, 2001). Son capaces de bre el esquema “toda deuda es dañina” y tomar decisiones en crear nuevos esquemas cuando conectan información que no consecuencia. Si percibe que esta regla ha sido útil antes, pen- surge de su realidad inmediata sino que proviene de otros orí- sará lo mismo de su potencial aplicación en el futuro. genes, los cuales, además, no presentan conexiones obvias en Se han detectado tres tipos de esquemas relevantes sobre 14 emprendedores en crecimiento un primer análisis. crecimiento empresarial que afectan las decisiones de los em- Cuando las condiciones del entorno varían rápidamente, la prendedores. Estos esquemas se refieren a arreglos organi- coniguración de alerta emprendedora adquiere gran relevancia, zacionales (disponibilidad de recursos al alcance del empren- pues permite apreciar oportunidades a pesar de que el individuo dedor), motivación (que determina su propensión a actuar) y tenga una experiencia limitada en relación con la nueva situa- habilidad (que se refiere a la forma como el emprendedor eva- ción. Sin embargo, esta forma de procesar información y esta lúa su propia capacidad para realizar lo necesario para ser exi- coniguración mental no están disponibles para todos los em- toso) (Leddo y Abelson, 1986). prendedores, pues solo una minoría logra activar esta forma de Los esquemas relacionados con arreglos organizacionales pensar. Por el contrario, en un entorno inestable, ocurre con fre- resultan particularmente útiles cuando el emprendedor busca cuencia que los esquemas al alcance de los emprendedores van reconocer y activar recursos para llevar a cabo su emprendi- en contra del crecimiento, porque están anclados en situaciones miento. Estos recursos incluyen contactos, relaciones, activos pasadas o en lógicas no validadas. El ejemplo del esquema men- y dinero. La existencia de esquemas utilizados por emprende- cionado anteriormente, “toda deuda es dañina”, puede ser eficaz eL potenciaL de crecimiento deL modeLo de neGocio El potencial de crecimiento de las empresas está directamente relacionado con el modelo de negocio que los emprendedores deciden aplicar para competir con otras empresas. El modelo de negocio deine la coniguración de actividades que la empresa realiza con el objetivo de generar valor (Cassadeus-Massanel & Ricart, 2010). La selección de modelos de negocio diferentes permite que dos empresas con productos similares puedan tener patrones de crecimiento muy diferentes. Esto implica que el crecimiento de las empresas no está determinado por el sector en el cual compiten, sino por la capacidad de los empresarios para diseñar modalidades de creación de valor novedosas. El modelo de negocio es una decisión del empresario, y aquel depende de su capacidad creativa y su habilidad para la ejecución. La posibilidad de transformar los modelos de negocio a lo largo del tiempo abre, a su vez, la posibilidad de que surjan nuevas coniguraciones que produzcan rendimientos crecientes a escala, en sectores donde estos no habían existido. La capacidad de una empresa para competir exitosamente depende de la capacidad de este modelo de negocio para entregar 15 eL crecimiento y eL reto de La Financiación emprendedores en crecimiento valor apreciable a los consumidores, y de la forma como el mode- tancias se dan, es posible materializar empresas que desequili- lo de negocio genere sinergias y complementariedades entre sus bran las condiciones de la competencia. distintos componentes. Este último elemento es muy importante, porque en la medida en que la ejecución exitosa del modelo de Un modelo de negocio de alto potencial de crecimiento es algo negocio depende de la realización de múltiples actividades que que el emprendedor diseña a partir de su experiencia y su crea- exigen una coordinación cuidadosa, este será más difícil de copiar tividad (Zot, Amit, 2010). Por este motivo, existe una conexión por los competidores. Eso fortalece el modelo de negocio y permi- directa entre el desarrollo de la mentalidad emprendedora y la te la sostenibilidad a largo plazo. De la misma manera, la presión posibilidad de lograr modelos de negocio de alto potencial. En de la competencia implica la obligación de innovar a lo largo del la medida en que un emprendedor logre conigurar un repertorio tiempo en el modelo de negocio, pues si este permanece estático más amplio de recursos en su mente y tenga más desarrollada será vulnerable a la competencia (Teece, 2010). su habilidad de alerta emprendedora, tendrá mayor capacidad La posibilidad de transformar los modelos de negocio a lo largo para identiicar cambios en las tendencias y momentos de des- del tiempo abre, a su vez, la posibilidad de que surjan nuevas con- equilibrios en situaciones de competencia, y construir conigu- iguraciones que produzcan rendimientos crecientes a escala, en raciones inesperadas de modelos de negocio para aprovechar sectores donde estos no habían existido. La digitalización de las esas transformaciones del entorno. Para los actores inancieros empresas y los avances de la tecnología han creado la posibilidad resulta indispensable crear nuevos instrumentos que permitan de tener costos decrecientes en numerosas actividades cuando llegar efectivamente a esos empresarios, con el in de participar se aplican tecnologías de información modernas y se utilizan en sus procesos de crecimiento. tecnologías de producción, cuyo costo cae en el tiempo (Ismail, 2014). Esto permite implementar modelos de negocio que tienen buenas probabilidades de multiplicar las utilidades más que proporcionalmente, a medida que la escala crece. Esta diferencia en la lógica del modelo de negocio es clara en la competencia entre las empresas que operan como plataformas digitales (como Uber o Airbnb) y sus competidores que tienen modelos de negociostradicionales. Esto tiene implicaciones signiicativas sobre la dinámica de la inanciación. Estas empresas requieren llegar muy rápidamente a grandes escalas de operación para consolidar su ventaja. Se necesita, entonces, contar con actores inancieros que entiendan esta lógica de negocios y estén dispuestos a apostarle a su crecimiento en países como Colombia. Cuando estas circuns- 16 Resulta indispensable para los actores inancieros crear nuevos instrumentos que permitan llegar efectivamente a los emprendedores dinámicos, con el in de participar en sus procesos de crecimiento hacia adelante. mecanismos de Financiación Para un empresario, la decisión de financiarse con deuda o que conocen al emprendedor y tienen alguna información que con recursos de inversionistas solo puede tomarse a la luz de permita contrarrestar el efecto de la opacidad de la empresa. consideraciones empíricas: incrementar la deuda puede ser Luego pueden aparecer los inversionistas ángel, quienes están conveniente o inconveniente dependiendo de las característi- dispuestos a hacer un esfuerzo importante para conocer a fon- cas de la empresa, del objetivo concreto para el cual se buscan do al empresario y su empresa (Harrison y Mason, 1992). Más los recursos y de las circunstancias en las cuales se toma la de- adelante, estarían los fondos de inversión, que cuentan con cisión. La deuda puede tener ventajas, pues en general resulta administradores profesionales que asignan tiempo y recursos menos costosa que la inversión (Bradley, Jarrell y Kim, 1984) y considerables con el objetivo de conocer a fondo las empre- permite al empresario mantener el control sobre las decisiones sas con las cuales trabajan, y entregan sus aportes de manera en su empresa. Sin embargo, el crecimiento de la deuda tam- escalonada a medida que la empresa logra cumplir sus metas bién implica una mayor exposición al riesgo. de crecimiento. Así, el inversionista mitiga el riesgo y además La decisión de los porcentajes de participación de deuda y se fortalecen los mecanismos de prevención de riesgo moral recursos de inversionistas en la estructura financiera debería en las decisiones del empresario frente al inversionista (Abdul- tomarse a partir del análisis de los riesgos particulares a los saleh y Worthington, 2013). De esta manera, los distintos tipos que está sometida la empresa, de los niveles de las tasas de de inversionistas pueden identificarse de acuerdo con la forma interés en periodos específicos y a partir de las condiciones como intentan resolver el problema de la opacidad de la em- tributarias. Sin embargo, para las empresas jóvenes y peque- presa. ñas este análisis rara vez existe, pues la opción de la deuda De la misma forma, en el mundo los bancos vienen desarro- bancaria no suele estar abierta para aquellas. Para los bancos, llando productos que permitan resolver el problema de la opa- las empresas jóvenes y pequeñas son demasiado opacas para cidad de las empresas. Usualmente, la garantía que entrega un recibir recursos de préstamo; en otras palabras, los actores ex- deudor sobre un crédito es un mecanismo que resuelve la difi- ternos no pueden ver claramente lo que hay en el interior de cultad que tiene el banco para entender la empresa desde afue- estas empresas y les resulta muy difícil juzgar si pueden o no ra. Adicionalmente, otros instrumentos se han diseñado para ser receptoras de crédito. Por tanto, no hay acceso al crédito manejar el problema, como el leasing y el factoring. El leasing se para ellas. utiliza con mayor intensidad en los países desarrollados (un 34 Este problema de la opacidad de las empresas jóvenes deter- % de las empresas ha utilizado esta modalidad) que en los paí- mina las relaciones con los actores de financiación. En el pri- ses en desarrollo, donde solamente el 6 % de las empresas utili- mer momento, la única financiación posible está dada por los zan esta modalidad (Brown, Chavis Klapper (2010). El factoring recursos propios, la familia y los amigos, pues son los únicos le permite al intermediario financiero entregar recursos a las 17 eL crecimiento y eL reto de La Financiación empresas pequeñas o jóvenes sin tener que resolver el proble- empresas, ha demostrado ser un reto de difícil solución en el ma de la opacidad, pues el análisis de crédito se basa en enten- mundo entero. der la probabilidad de pago de las empresas grandes (Berger y La financiación de empresas dinámicas jóvenes plantea retos Udell, 2006). Vienen creándose también sistemas que permiten particulares. Desde la perspectiva de un ecosistema que aspira utilizar garantías mobiliarias como colateral para la entrega de a desarrollar empresas nuevas de alto potencial, el análisis del créditos a las empresas (Love, Martínez Pería y Singh, 2013). problema no puede limitarse a la forma de asegurar la presen- 1.2 LOS CAMBIOS EN EL MODELO DE NEGOCIO Y EL ACCESO A RECURSOS FINANCIEROS En el mundo entero, cuando se les pregunta a los empren- cia de instrumentos adecuados de financiación. Es necesario dedores sobre cuáles son las limitaciones que les impiden cre- entender, también, la forma como el emprendedor desarrolla la cer, las dificultades de acceso a recursos financieros aparecen mentalidad y los esquemas cognitivos necesarios para aspirar siempre entre los asuntos prioritarios (Beck y Demirguc-Kunt, al crecimiento y para configurar recursos para el crecimiento, y 2006; Abdulsaleh y Worthington, 2013). Sin embargo, en térmi- entender mejor cómo estas transformaciones del emprendedor Al considerar el desarrollo de los emprendimientos diná- y la evolución de las empresas describe una sucesión de etapas nos generales, los estudios que explican los factores de éxito de se reflejan en mayor crecimiento de las empresas. En las eta- micos desde estas tres perspectivas simultáneamente (el nítidas, donde el emprendedor encuentra instrumentos diferentes empresas que han logrado crecimientos elevados le dan más pas tempranas de desarrollo de la empresa, los límites entre las desarrollo de una mentalidad emprendedora en el individuo, a medida que su empresa evoluciona. Sin embargo, a la luz de las importancia a variables relacionadas con el acceso a capital características del emprendedor y las características del em- la evolución del modelo de negocio y la interacción con los entrevistas realizadas se detecta que esa descripción no refleja humano (Nofsinger y Wang, 2011) que a recursos financieros. prendimiento son difusos, de manera que el inversionista debe mecanismos de financiación), surge una visión distintiva de completamente la realidad. En la igura 1.2. se presenta una ana- El acceso a recursos financieros podría ser una condición ne- analizar estas dimensiones del problema simultáneamente. la evolución de la empresa y de las formas en que, a lo lar- logía con un río cuyo caudal crece en su avance hacia el océano, cesaria pero no suficiente para el crecimiento de las empresas. La pregunta de cómo reconocer de manera temprana las em- go de este proceso, se entrelazan en el desarrollo del propio donde hay unos navegantes que se proponen recorrer el río desde La escasez de financiación ejerce un bloqueo sobre las posibili- presas dinámicas con alta probabilidad de éxito, probablemen- emprendedor con los cambios en el modelo de negocio y el su nacimiento. Los barcos que avanzan por el río son las empre- dades de crecer (Carpenter y Petersen, 2002), pero el hecho de te nunca tendrá una respuesta satisfactoria. Solo se sabe con acceso a recursos financieros. sas, pequeñas al comienzo, pero luego evolucionan y crecen. El contar con acceso a financiación no garantiza el crecimiento. certeza que los emprendedores capaces de aprender a partir Esta travesía se sintetiza en la ilustración del rio. El análisis tra- caudal del río representa los mercados que se amplían progresiva- Las empresas requieren recursos muy diferentes para crecer, de su propia experiencia y desarrollar nuevas habilidades per- dicional de las relaciones entre los instrumentos de inanciación mente, pero también presenta tramos turbulentos y peligrosos. incluidos, entre otros, talento humano, tecnología y recursos sonales, ampliar su repertorio de recursos y crear nuevas capa- financieros. Estos últimos configuran una situación especial cidades para sus empresas tienen mayor probabilidad de éxito. frente a los demás, pues para asegurar su suministro en un país Como ecosistema y como sociedad, entonces, es prioritario en- es necesario asegurar el funcionamiento de toda una institucio- tender cómo se desarrollan esos procesos de aprendizaje del nalidad, un marco regulatorio y unos actores financieros que emprendedor y cómo afectan el desenvolvimiento posterior de operen de manera profesional y experta (Berger y Udell, 2006). la empresa y sus relaciones con otros actores del ecosistema. Lograr la combinación ideal de empresas que tienen un poten- La atención debería centrarse en las formas como se dan los cial real de crecimiento, emprendedores capaces de desarrollar efectos de la última instancia de aprendizaje sobre el resto de la esquemas mentales que se adaptan a nuevas circunstancias a empresa y sobre sus interlocutores en los negocios. medida que la empresa crece, e instituciones e instrumentos financieros adecuados para cada momento de la vida de las 18 emprendedores en crecimiento Los barcos que avanzan por el río son las empresas, pequeñas al comienzo, pero luego evolucionan y crecen. El caudal del río representa los mercados que se amplían progresivamente, pero también presenta tramos turbulentos y peligrosos. 19 ángeles inversionistas CROWDFUNDING recursos personales Aceleradoras capital semilla fondos de capital privado FAMILIA y amigos fondos de capital emprendedor banca comercial banca comercial GOBIERNO (incentivos) instituciones microfinancieras banca comercial CROWDFUNDING CROWDFUNDING eL crecimiento y eL reto de La Financiación emprendedores en crecimiento No hay ninguna razón para esperar que todos los barcos que Más adelante, las empresas encuentran apoyo en acele- inician el trayecto desemboquen en el mar, con éxito. Algunos radoras que pueden ayudarlas a encontrar mercado para su de ellos se desvían hacia afluentes que se estrechan y esconden producto. Si lo logran ese ajuste entre producto y consumidor, peligrosos rápidos, rocas y cascadas que causan el naufragio de y demuestran que pueden vender, aparecen otros actores de muchos barcos, debido a errores en la estrategia y en la ejecución. inversión posibles: inversionistas ángel primero y luego fondos Otros se estancan, pero no porque fracasen, sino porque en de capital emprendedor. Finalmente, cuando logran crecer has- algún momento entran en un lago plácido donde las aguas son ta una magnitud importante, aparecen otros actores de finan- manejables y es posible sobrevivir y estar bien haciendo más ciación: inversionistas de capital (equity) y bancos que ahora sí de lo mismo. Después de un tiempo de permanecer allí, los con- quieren buscar a las empresas para entregarles recursos. Final- sume la rutina y pierden el deseo de explorar más allá. Algunos, mente, unos cuantos que se han convertido en naves grandes y la minoría, logran llegar a la desembocadura, convertidos en fuertes logran llegar al mar abierto. embarcaciones fuertes y ambiciosas, listas para enfrentar los retos del mar abierto. Por el camino, el emprendedor ha evolucionado en su manera de ver el mundo y entender la empresa. Al afinar su capacidad En las orillas del río están los recursos necesarios para trans- de alerta emprendedora ha podido desarrollar nuevas formas formar el barco. Algunos están a la vista, otros tienen contor- de conectar elementos dispersos, para llegar a tener y poner nos que se confunden con el paisaje y son difíciles de percibir en práctica unas ideas creativas que le permiten desarrollar un desde las embarcaciones. El camino comienza con el apoyo de modelo de negocio competitivo, rentable y sostenible. Sin em- la familia y los amigos y algunos actores que suministran capi- bargo, solo alcanza estos resultados si logra fortalecer su acti- tal semilla. Hay pocos recursos distintos a estos en la primera tud emprendedora y deja de pensar que puede lograr todo solo, etapa. El Gobierno ha dispuesto algunos apoyos que no están supera las ideas fijas que se consolidaron en su mente cuando allí para cubrir todo el déficit, sino para ayudar a hacer visibles su empresa estaba iniciando y era despreciada por los bancos, las empresas en esta etapa y a apalancar su acceso a otros fortalece su equipo y aprende cómo relacionarse profesional- recursos privados. La gran mayoría de los bancos no tienen una mente con actores especializados que pueden suministrar re- solución de crédito para ofrecerles a las empresas en este mo- cursos de deuda e inversión. En este momento, el emprendedor mento y solo aciertan a dirigirlas hacia el microcrédito, que no logra multiplicar su crecimiento aprovechando la disposición está diseñado para el emprendimiento dinámico, no soluciona que tienen algunos de ellos para suministrar financiación inteli- sus problemas e incluso puede causarles graves inconvenien- gente, cuando entregan no solo recursos, sino también conoci- tes. Inmediatamente después, detrás de los árboles y ubicados miento y contactos. en posiciones que resultan difíciles de distinguir desde el río, empiezan a aparecer algunos mecanismos que hoy tienen un desarrollo apenas inicial, como el crédito bancario a emprendedores y el crowdfunding. 22 23 illa dos LA TRAVESÍA EN LA VIDA DEL EMPRENDEDOR emprendedores en crecimiento La travesía en La vida deL emprendedor - Gráico 2.1. Fortaleza principal de la empresa. Tecnología Clientes A lianzas Recu sos i n
ncieros En este capítulo se analiza la manera como los emprendedores construyen sus modelos de crecimiento y su relación con las estrategias de inanciación que utilizan. Con base en sus testimonios, se Recursos físicos 8% Recursos humanos 8% Fuente: elaboración de los autores. construyó aquello que caracteriza al emprendedor colombiano y lo que describe a los emprendedores que optan por uno u otro camino, así como las estrategias que utilizan para inanciar su empresa. Esto se logró después de realizar 50 entrevistas en profundidad con emprendedores en seis ciudades del país, las cuales se analizaron según una aproximación cualitativa que categorizó el contenido, y a - Gráico 2.2. Debilidad principal de la empresa. Recursos financieros partir de saturación conceptual, triangulación y análisis, se construyeron estos resultados. Adicionalmente se realizaron 188 encuestas a empresas en quince departamentos, las cuales se seleccionaron por su desempeño. En estas encuestas se preguntó sobre algunos elementos del emprendedor y Recursos humanos lianzas  sobre la empresa misma (ver anexo). Los resultados de la encuesta mostraron que la gestión de recursos inancieros no es el fuerte de los Clientes emprendedores colombianos: solo un 10 % de estos considera que es una de sus fortalezas y, por un amplio margen, se considera la principal debilidad de la empresa (ver gráicos 2.1 y 2.2). Estos resultados son consistentes con las entregas previas de Emprendedores en crecimiento (Vesga et al, 2015 y 2016). T ecología ec r o físicos R  s s Fuente: elaboración de los autores. 26 27 emprendedores en crecimiento La travesía en La vida deL emprendedor En numerosas conversaciones con emprendedores se evidencia que, aunque muchos declaran que los elementos inancieros son importantes, en la práctica, muy pocos toman acciones estratégicas y concretas para gestionarlos. Es común encontrar un fuerte foco en el desarrollo de producto, gestión 2.1 INICIO DE LA TRAVESÍA de clientes y demás stakeholders, pero limitado conocimiento respecto a aspectos inancieros de sus empresas. Más allá del discurso, para un gran número de emprendedores es más un asunto operativo (que implica llevar cuentas) antes que estratégico. Aunque muchos emprendedores declaran que los elementos inancieros son importantes, en la práctica, muy pocos toman acciones estratégicas y concretas para gestionarlos. Esto se refleja en la forma como buscan y gestionan sus fuentes de inanciación. La evidencia recolectada revela que (i) hay un limitado entendimiento de diferentes herramientas ofrecidas por el ecosistema, (ii) falta claridad en (y, en algunos casos, ambición) los modelos de crecimiento, así como los recursos necesarios para lograrlo, y (iii) existe una marcada aversión a la deuda. Para entender más en profundidad estos elementos, se adentrará en la mentalidad del emprendedor a través de algunas etapas de desarrollo de su emprendimiento. Es común encontrar emprendedores con un fuerte foco en el desarrollo de producto, gestión de clientes y demás stakeholders, pero limitado conocimiento respecto a aspectos inancieros de sus empresas. Para un buen número de emprendedores las inanzas son un tema operativo antes que estratégico. Se puede tener una idea valiosa, desarrollada y validada por el mercado, pero para hacerla realidad se requieren recursos: personal, maquinaria, oicinas, investigación, etc. Todo eso cuesta dinero. ¿De dónde sacarlo? El 94 % de los encuestados maniiesta que ha utilizado recursos propios para el desarrollo de su empresa. No hubo inanciación alguna en nuestra empresa. Yo ahorré $5 millones con los que compré un sonómetro y mi computador. Catalina puso una camioneta de $30-40 millones. Fuimos juiciosos, no pedimos crédito y nos pagábamos poquito. (Lucas Serrano Monsalve, Aqstica Sociedad por Acciones Simpliicada - Aqstica S.A.S.). Esto implica “vender el carro, hipotecar la casa y sacar los ahorros”, sostiene un emprendedor. Son riesgos que muchos están dispuestos a correr porque creen en su negocio. Y es razonable. Si no lo hicieran, airma un experto, “nadie más le prestaría plata. Si ellos no asumen un riesgo en algo que es suyo, ¿por qué debería hacerlo yo?... Eso da desconianza”. 28 29 emprendedores en crecimiento La travesía en La vida deL emprendedor Con el banco toca sentarse uno y decirle “mira esto es así...”, después de uno tener una buena vida crediticia, después de que uno empieza a cumplir y todo eso, usted va al banco y le dice “préstame plata” y no le prestan. ¿Entonces ahora qué hago? Ahí es donde uno va a ver al tío (...). Y él le dice: “Yo si le presto la plata mijo, pero al 2 % o al 2, 5 %”. Y le digo al tío: “No me alcanza, mi negocio no renta eso” (…). Y él responde: “Mijo, a eso presto yo...”. Entonces toca meterse con el préstamos del tío –que además hay que pagarle de contado... al tío no le interesa que le metan libros al tema-. Pero eso al menos queda en familia; cuando a usted le prestan en la calle es peor. (Gaby Carolina Muñoz – Mobility). Con el crecimiento de la empresa las exigencias crecen y es común que los recursos propios no alcancen. Entonces los emprendedores deben salir a buscarlos. La respuesta más usual suele estar en los recursos más cercanos: familia y amigos. Un 42 % de los encuestados sostiene que les han pedido préstamos a ellos. Además, el 69 % airma que ha tenido como inversionistas (con propiedad en la empresa) a familiares y amigos. Esto puede ocurrir porque son la familia y los amigos los primeros en creer en el negocio (muchas veces antes de ser validados por el mercado). Esto no sucede con otras fuentes de inanciación, cuyas puertas suelen estar cerradas en estas etapas tempranas. El caso más reiterado por los emprendedores es el de los bancos. Es común encontrar historias de emprendedores que fueron a los bancos en etapas tempranas, solo para recibir rechazos a sus solicitudes. La familia y los amigos, por su parte, generalmente exigen menos requisitos formales para darles recursos. Fue duro. Al principio no nos hacían préstamos porque no teníamos una reputación ni un soporte en ventas muy grande... Entonces el esposo de mi socia nos hizo el primer préstamo a su nombre y mi esposo dos o tres veces también nos hizo un préstamo a su nombre. (Patricia Vélez, Soluciones Microbianas del Trópico). Llama la atención que cuando se les pregunta a los emprendedores sobre el nivel de satisfacción de diferentes fuentes de inanciación, los préstamos de familiares y amigos tienen más baja evaluación: 2,90 (sobre 5). Al parecer, aunque son los más accesibles en una etapa temprana, también son “costosos” para sus relaciones personales (ver gráico 2.3). - Gráico 2.3. Satisfacción – Fuentes de inanciación (deuda).  !   4    La inanciación vino de familia y amigos, nada más. Fuimos al banco a pedir crédito para un proyecto de 500 millones y nos prestaban 10. Le pedía 200, mostraba un contrato de 500 y nos prestaban 10, yo les decía “¿en serio, de verdad?” (…) Nos tocó pedir ayuda a la familia. Mi papá hipotecó la casa. Otro se metió en crédito de libre inversión, nosotros hasta con la tarjeta de Olímpica que es de 800 mil pesos (…) Hasta ese punto en que ya no hay de dónde más sacar plata. Las líneas de crédito que tenemos nosotros es como socios y pues con las casas, apartamentos, hipotecas, así; nadie más nos va a prestar. Para otros proyectos, siempre tomamos las utilidades, nunca hemos distribuido utilidades. Básicamente es la billetera de nosotros y de nuestros papás. (Paola Fuentes, Zyos). 30       3   2 , Fuente: elaboración de los autores. 31 emprendedores en crecimiento La travesía en La vida deL emprendedor En las etapas tempranas de desarrollo, los bancos no desempeñan un papel central en la inanciación de las empresas. De hecho, múltiples emprendedores no ven al sector inanciero como un aliado en estas etapas iniciales. El modelo de negocio de la banca comercial tradicional no está diseñado para evaluar y gestionar proyectos emprendedores. Según la lógica de riesgo que manejan, resulta muy difícil para una empresa naciente acceder a los recursos que ofrecen los bancos. Además, las líneas de microcrédito que tienen algunos bancos no son suicientes Tuvimos que ir a buscar créditos; fuimos a los bancos, pero por cosas pequeñas, a nombre personal, o sea, como “Pedro Pérez”, porque si iba como una fábrica de implantes no me prestaban. (Ricardo Azuero González, Mediimplantes) Necesitamos inanciación para el punto de venta y es difícil para conseguir crédito si no tienes vida crediticia (...). No hay forma de demostrar que uno sí tiene la capacidad para responder por un préstamo si vas a comenzar el negocio (…). Tuvimos que acceder a un préstamo en el fondo de empleados donde trabaja mi mamá. (José Miguel Gómez, Snack Fit Me). para los emprendedores dinámicos. Un banco vino y después de todo el proceso de papeleo me ofrecieron ¡solo dos millones y medio! Los bancos le prestan a los que no necesitan. El sector inanciero tiene que evolucionar un poquito. El descaro de la cultura de pago es terrible y eso nos afecta a todos. (Nicolás Forero, Aislapor SAS). Es razonable que las solicitudes de algunos emprendedores estén alejadas de lo que pueden ofrecer los bancos comerciales en su modelo actual, pero los emprendedores han encontrado, en sus inicios, puertas cerradas incluso en aquellos servicios elementales: “Fuimos a abrir una cuenta corriente y nos dijeron que no se podía porque la empresa no tenía dos años... Entonces nos tocó abrir una cuenta de ahorros” (La Despensa Productos Gourmet S.A.S.). Otra emprendedora de una empresa con 35 empleados airma: “Tengo un bollo y es que no tengo vida crediticia como empresa. No me prestan ni para un caldo” (Yohana Martínez, Bichópolis S.A.S.) Es usual, entonces, que los emprendedores accedan a servicios inancieros como personas naturales, ya que como empresas no las identiican: 32 En otros casos, las empresas alcanzan a demostrar mayor fortaleza inanciera y los bancos lo reconocen, pero los emprendedores recuerdan el proceso como difícil. Cuando me salió un contrato de 500 millones, acudí a diferentes entidades bancarias a solicitar préstamo para compra de maquinaria que se necesitaba para realizar el proyecto. Ninguna entidad me quiso prestar, solamente Bancolombia me oyó y lo único que tenía era la garantía del contrato por los 500 millones, ellos me prestaron a largo plazo para poder comprar la maquinaria por un valor de 60 millones. Para la adquisición de las pólizas de cumplimiento de este contrato acudí a un cliente, que ha sido el que me ha ayudado en el proceso de mi empresa. (John Janer Bayona, Aismecol S.A.S.). La relación con bancos inició cuando empezó la labor comercial y abrimos una cuenta para recibir pagos. Decidimos comenzar con un crédito en el Banco de Bogotá el cual fue muy “generoso” . Nos aprobaron un crédito de 17 millones y saltamos felices. Lo habían aprobado en la modalidad de microcrédito al tres por ciento mensual (que es 46 a 48 por ciento anual o algo así). Y como nosotros no sabíamos de ese tema, nos dieron en la nuca con este crédito. Fue terrible, ¡terrible! Incluso pudimos haber estar reportados ante Datacrédito. Imagínate lo absurdo. Yo no tengo una buena impresión del sector bancario a nivel de emprendimiento. Ahora que hemos crecido nos tratan mejor (y somos más amigos) pero ese primer crédito fue terrible. (Alejandro Pustowka, Lynks Ingeniería S.A.S.). 33 emprendedores en crecimiento La travesía en La vida deL emprendedor hubiera otras alternativas de inanciación o apoyo para etapas Inicialmente no nos prestaban. Sacamos crédito a muy corto plazo, realmente el acceso era muy limitado. Ya nos ampliaron los cupos, ya nos abrieron todo el portafolio, ya nos empiezan a caliicar y nosotros hemos sido muy juiciosos en el tema de la bancarización. (Mauricio Buitrago Ospina, La Despensa Productos Gourmet S.A.S.). Los bancos se curan mucho en salud, ellos evalúan el riesgo y la trayectoria no solo del gerente sino también de la empresa. Por ejemplo, Avianca va y se lo dan al 9 % y a nosotros nos lo meten al 13 %. Es importante tener una relación de conianza y que se fortalezca poco a poco. Crear empresa es igual en todo lado, todo el mundo ha vivido exactamente lo mismo. Demostrar que uno asume con responsabilidad las obligaciones. Es uno de los éxitos de los gerentes que rotan por las empresas, seguramente tiene una buena imagen. (Luis Gabriel Fonseca Villamarín, Frana International S.A.S.). tempranas de desarrollo. Es notorio el desconocimiento que una parte de ellos tiene sobre las diferentes ofertas presentes en el ecosistema. Otros, por el contrario, tuvieron una perspectiva más amplia y accedieron a recursos de fomento y capital semilla. Según la encuesta realizada, un 31 % de los emprendedores ha utilizado recursos de fomento, siendo estos los que mayor satisfacción presentan, con 4,15 (sobre 5,0) en caliicación (ver gráico 2.3). Más allá de recursos inancieros, vale destacar que la interacción con diferentes actores del ecosistema resulta clave para el mejoramiento de los modelos de negocio y crecimiento de las empresas. Según señalan algunos entrevistados, la posibilidad de recibir retroalimentación y recursos de diferentes entidades resultó fundamental para mejorar las perspectivas del negocio, así como para darle Ejemplos como estos abundan. Los emprendedores no ven en mayor estructura y estrategia al proceso de inanciación. sus etapas tempranas a los bancos como aliados en su crecimiento inicial, y eso se refleja en etapas posteriores. Como se analiza en la siguiente sección, cuando la empresa crece, los emprendedores se enorgullecen de haberlo logrado “sin los bancos”. Suele ocurrir que cuando las empresas crecen y empiezan a demostrar fortaleza inanciera, los bancos aparecen a ofrecer soluciones. Pero para Ahora bien, este proceso también debe considerar cuáles acto- Necesitábamos 70 millones. Era un valor considerable en aquel momento; entonces empezamos a hacer lo que sabíamos hacer: a formular proyectos a las entidades gubernamentales (Fomipyme -hoy iNNpulsa-, Sena y Colciencias). Y actualmente hemos desarrollado 10 proyectos con recursos condonables totalmente, por cumplimiento de objetivos, y a través de esos proyectos hemos contratado recurso humano caliicado, hemos desarrollado prototipos de equipos que se quedaron en la empresa. En in, y estos recursos nos han permitido consolidar lo que hoy tiene la empresa: tiene el know-how y en los activos en términos de equipos y de recurso humano. (Patricia Vélez, Soluciones Microbianas del Trópico). escalable y replicable. Emprender puede ser un proceso difícil y solitario. No siempre se tiene el conocimiento suiciente ni la visión empresarial para diseñar un modelo de crecimiento que le permita a la empresa crecer de forma acelerada y sostenible. Lo importante es que los emprendedores comprendan, desde etapas tempranas, que para lograr mayor crecimiento es necesario conigurar un modelo de muchos emprendedores ya es tarde: “Cuando los necesité no esta- negocio que, además de atender una necesidad del mercado de ban allí y, ahora que me va bien, ahí si dicen estar para mí”. forma efectiva, plantee claramente una estrategia inanciera. Es Ahora bien, como se anotó, los bancos no suelen ser fuente de inanciación en estas etapas tempranas de desarrollo. Para ellos resulta complejo dar dinero a un proyecto que no es suicientemente maduro, realmente no tienen las herramientas para evaluar y asumir esos riesgos (con algunas excepciones, cuyos ejemplos que se presentan en el capítulo 3). Llaman la atención los testimonios de algunos emprendedores, pues más allá de “familia y amigos” y bancos, no parecía que 34 Valle Impacta nos apoyó muchísimo en ese proceso, la persona que dirigía el área de emprendimiento también era empresario. Él nos ayudó a encontrar un foco y nos dijo: “Bueno, ustedes están precisos para participar en convocatorias y para hacerse a unos recursos de capital semilla para que logren pasar esta primera fase difícil”. Participamos en Valle Impacta, un concurso organizado por la red regional de emprendimiento, y ganamos como dos millones de pesos. Con dos millones no se hace nada pero pues las lecciones aprendidas fueron muchísimas. Justamente ahí comenzó el cambio, la parte de cuál es la propuesta de valor: nosotros pensábamos que vendíamos un sistema de medición y eso solamente el POM. (Alejandro Pustowka , Lynks Ingeniería S.A.S.). Más allá de recursos inancieros, vale destacar que la interacción con diferentes actores del ecosistema resulta clave para el mejoramiento de los modelos de negocio y crecimiento de las empresas. decir, se debe tener claro qué se necesita para inanciar la expansión y qué fuentes de inanciación son las más adecuadas para alcanzar lo deseado. Para ello, se debe abrir a la búsqueda más amplia y no quedarse con aquellos recursos inmediatos (familia y amigos). Siguiendo la página 32, el emprendedor debe explorar lo que hay más allá de los árboles que bordean el río e identiicar una serie de fuentes de recursos (inancieros y de conocimiento) que pueden ayudarlo desde etapas tempranas de desarrollo. res no son los más adecuados para esta etapa inicial. Algunos servicios inancieros o algunas fuentes de inanciación como los fondos de inversión, por ejemplo, solo tendrán sentido una vez la empresa haya crecido más y demostrado que tiene un modelo Desde el punto de vista del ecosistema, también es necesario (como se explicará en el numeral 3.2) replantear la forma como están dándose a conocer a los emprendedores. Los emprendedores entrevistados no identiicaron alternativas para inanciar su etapa inicial. Aunque hay algunas entidades y fuentes (que deberían ser más), muchos no los tenían en su radar. Se requiere mapear las entidades en el país, hacerlas visibles y brindarles capacitación inanciera a los emprendedores nacientes para que soistiquen sus fuentes de inanciación y los usos. Es preciso, además, fortalecer algunos actores que pueden ser clave no solo para brindar recursos económicos a las empresas nacientes, sino también dar retroalimentación y compartir conocimiento especializado para el desarrollo de sus emprendimientos. Hay algunos vacíos en el ecosistema –donde no hay suiciente oferta-para potenciar el desarrollo de emprendimientos dinámicos. Es preciso fortalecer algunos actores que pueden ser clave no solo para brindar recursos económicos a las empresas nacientes, sino también dar retroalimentación y compartir conocimiento especializado para el desarrollo de sus emprendimientos. 35 emprendedores en crecimiento La travesía en La vida deL emprendedor 2.2 - Gráico 2.5. Satisfacción – Tipos de inversionista (capital). MODELO DE C R E C I M I E N T O: ¿PROGRESIVO O ACELERADO? Por lo recolectado, se evidencia que en Colombia el modelo de crecimiento acelerado no es el más usual. La mayoría de empresas F GH C DE optaron por un modelo progresivo. Para entender lo que los motiva ? @B a seguir uno u otro camino, a continuación se examina la mentali- < => dad de los emprendedores que optan por cada uno de estos. 9 :; 6 78 1 51 . /0 * +' () En el primer capítulo se analizaron algunas características de La mentalidad del emprendedor que toma este camino suele ser las empresas que más crecen. Aquí se pretende observar cómo distinta: tiene mayor ambición de crecimiento rápido y está más se toman las decisiones que llevan a los emprendedores a optar abierto a la intervención de terceros en el emprendimiento (ver grá- por diferentes caminos para el crecimiento de sus empresas. Para icos 2.4 y 2.5). Esto implica, también, una disposición a modiicar y simpliicar el análisis, se plantearán dos caminos posibles de cre- reconigurar su modelo de negocio para que sea escalable y pueda cimiento: el progresivo y el acelerado. Cada uno tiene característi- lograr crecimientos acelerados, sin poner en riesgo la sostenibilidad cas distintivas que marcan una estrategia y las acciones de inan- de la empresa. ciamiento que los emprendedores implementan en sus empresas. - Gráico 2.4. Tipos de inversionista (capital). $ %& Inversionista familiar Inversionista amigo Inversionista ángel Inversionista fondo Inversionista empresa Fuente: elaboración de los autores. crecimiento proGresivo Estas aproximaciones moldearán la forma como se acceden a diferentes tipos de recursos y actores en el ecosistema. o he tenido í he teni# o N S En el crecimiento progresivo, la tasa de crecimiento está dada, principalmente, por el rendimiento propio de la empresa y su capacidad para producir excedentes. Según este esquema, la expansión se inancia con recursos propios, la deuda tiende a ser baja y se evita la llegada de nuevos socios que diluyan la propiedad. Aquí el crecimiento suele ser más lento y existe menor interacción/apoyo de diferentes actores del ecosistema de inanciamiento. En el crecimiento acelerado se conigura un modelo de negocio escalable de manera más veloz. Normalmente, estos crecimientos veloces no pueden inanciarse únicamente con los excedentes de la compañía, familiares o amigos. Dado el nivel de inversión requerido, los emprendedores acceden a inversionistas y deuda. 36 Inversionista familiar Inversionista amigo Inversionista ángel Inversi o "i sta fondo Inversionista empresa Fuente: elaboración de los autores. 37 emprendedores en crecimiento La travesía en La vida deL emprendedor A Dios gracias, es una empresa líquida que no ha necesitado inversiones o capital externo para seguir bien sea creciendo o para mantenerse. El potencial y el mercado y todo está para seguir andando como vamos y ya el día de mañana se mirará si toca otra cosa. (Juan Manuel Marulanda González, Dismec). bien estudiado para no tener problemas inancieros, judiciales ni de ninguna índole. Siempre uno como empresario debe pensar en cumplir todas sus obligaciones. Saber comprar, saber vender para evitar problemas de cartera y no incumplirle a los proveedores ni con las obligaciones y con el Estado. (Gumercindo Rivera Sáenz, Industria Colombiana de Carrocerías - Inconcar S.A.S.). Desde el principio se ha mantenido todo balanceado. El día que se creció, se debía hacerlo de forma pareja en toda la planta. Siempre hemos tenido un crecimiento paulatino y lento. No es salir a crecer por crecer, sino hacerlo de forma controlada, así tuviéramos demanda insatisfecha. Por ejemplo, teníamos 12 máquinas y 5 años después compramos más. Siempre con dineros de la compañía o de los socios. (Andres Ángel, Textiles Velanex - Samsara). - Gráico 2.6. Uso de los recursos por cada tipo de fuente de inanciación (deuda). Parte 2 de 2. Capital de trañ aò o Conso l idación del pasivo °± ansión territorial Capital humano 44 µ¶ ¿À ¹º ÈÉ ÏÐ ÃÄ Á ÕÕ señaló uno con irmeza. El crecimiento, entonces, debe darse a Venimos de un background conservador: cero deudas. La plata de utilidades la reinvertíamos. (Hans Christian Boehlke, Aldeamo). o ernizaþÿ ón o adecuación ü ý »¼ dedor según este paradigma: “¡No voy a trabajar para los bancos!”, Hay que saber planiicar y manejar bien el dinero, no excederse en nada: en endeudarse, en gastar demasiado, en crecer muy rápido. El crecimiento de una compañía debe ser moderado y muy Exp n øù iø o eõö÷úû ²³ Cero deudas. Esa parece la búsqueda permanente del empren- partir de lo que produzca la compañía o del aporte de los socios. a ô õö÷ ÊË ÑÒ raÝ i Þional lar ßo plazo à ½¾ ÆÇ ÚÛ ´ Ü ·¸ Ö× raá i âional âorto plazo Ó Ì eaäå næ ã Ø 4 Å Í Ô a toriné ç è Î Ù e ro ê ëì í í î 4 e ïo ð ento La suma de los números no corresponde al total de las empresas, pues cada empresa pudo usar los recursos para más de una actividad Fuente: elaboración de los autores. - Gráico 2.6. Uso de los recursos por cada tipo de fuente de inanciación (deuda). Parte 1 de 2. Ca— ita˜ de t™ aš a› o œ žŸ a n ¡ i o ežŸ¢£ Consolidación del pasivo E«pansión territorial oderni ¥¦§¨ó n o ¤ e ¦© §ª¦§¨ ón api­al h®¯ ano ¬ IJK QU WX OP ab xy LM hj [\ pq YZ c e o } ~€   ‚ € o ‚ƒ o  „ k 醇ˆ‰ o † Š n ‹o r e ‰ˆŒ † Ž VV ]^ e z l {{ 8 t éstamos de familiares o amigos  m 8 v o ‘ee’ o  e“ ”• _` fg o 38 | éditos con tasa de redesc– ento La suma de los números no corresponde al total de las empresas, pues cada empresa pudo usar los recursos para más de una actividad Fuente: elaboración de los autores. w Siempre hemos crecido con recursos propios. Nunca se ha necesitado inanciación externa. Por los proyectos que tenemos se tiene un buen flujo de efectivo. Cuando se necesitó inversión en maquinaria y darle un empujón a la empresa, los socios hicieron los aportes. (Mónica Domínguez, Inmunizadora Serye S.A.). Se hizo una inversión muy grande: se compraron 4 máquinas que agilizaron el proceso. Lo que antes se hacía en 4 días ahora se hace en un solo día; ese fue un brinco muy grande. Esto se inanció con capital interno, de la misma empresa. (...) Temas de inanciación realmente no hemos necesitado. Las inanzas de la empresa se han logrado manejar muy bien, y han estado muy estables: tenemos cupos de crédito, siempre nos están tendiendo la mano, pero hasta el momento, para las inversiones internas que hemos necesitado como las maquinarias, las oicinas, las plantas etc., no hemos llegado al punto de necesitar crédito o apalancamiento de ningún tipo. (Juan Manuel Marulanda González, Dismec). La pregunta que un emprendedor debe hacerse es: ¿es posible crecer de manera sostenible únicamente con recursos propios? El tema de la inanciación lo hacemos con recursos propios. Teníamos líneas de crédito con Bancolombia y Davivienda y cré- 39 emprendedores en crecimiento La travesía en La vida deL emprendedor ditos rotativos, pero muy pocos lo usamos. Hay una política de proyectos, todas las áreas deben desarrollar proyectos de mejoramiento y la empresa subsidia los proyectos y dan retorno. (Luis Fernando Nieto, Agroindustrial Don Eusebio Ltda.). Ahora bien, no es posible crecer únicamente con recursos propios. La encuesta realizada muestra que los emprendedores acceden a otras fuentes de inanciación. En el gráico 2.6 se muestran los diferentes mecanismos de inanciación para esta etapa de aceleración y cuál es el uso que les dan los emprendedores a los recursos recibidos. Se resalta que gran parte de los recursos se utilizan para capital de trabajo, seguido por maquinaria y equipo. Surgen además los créditos bancarios de corto y largo plazo y el leasing como alternativas de inanciación. Hasta hace 6 meses nunca habíamos pedido un crédito. Tenemos $500 millones en pre aprobación de bancos, pero me molesta. Pensé que no es muy buena idea, le desacelera el crecimiento... pero lo hace sólido. Ahora lo vamos a necesitar porque se demoran los pagos. Estamos usando crédito hace 6 meses: un leasing para maquinaria de carpintería y un crédito de un carro. Según una proyección de flujo de caja nos va a tocar pedir un crédito de capital de trabajo. No nos gusta inanciarnos, pero se está volviendo necesario. (...) Estamos solicitando crédito con los proveedores, para ayudarnos con el flujo de cada proyecto. (Lucas Serrano Monsalve, Aqstica Sociedad por Acciones Simpliicada - Aqstica S.A.S.). Cuando se necesita dinero, la empresa siempre ha manejado un buen respaldo en sus flujos. Manejamos una rentabilidad no despreciable y la decisión de los socios de reinvertir utilidades, renta, patrimonio. A los bancos eso les da tranquilidad. Cada vez es más necesario aumentar capital de trabajo por el incremento en las ventas, eso requiere un esfuerzo en inversión de infraestructura, capital humano, inventarios, producción y todo eso son recursos. Se nos ha doblado o triplicado el capital. Entonces no se puede esperar hasta el inal del año a la reinversión de las utilidades. Hay que recurrir a créditos que no son muy cómodos, pero hay que recurrir a ellos. (Felipe Rey, Pharvet S.A.S.). seGún eL paradiGma deL crecimiento proGresivo, ¿qUé tanto acceden Los emprendedores a distintas FUentes de Financiación para crecer? Como se mostró, gran parte de los emprendedores entrevistados no tiene como fortaleza la gestión inanciera. No todos conocen las distintas fuentes de inanciación disponibles en el ecosistema, y un gran número de ellos opta por no buscar más allá de lo que observan cercano, aquello que ven desde su barco (ver Estos testimonios muestran cómo los emprendedores en creci- ilustración del rio). Falta soisticación en el manejo inanciero de miento interpretan la deuda. Muchos, aunque tienen deuda, no la las empresas. Un empresario que llegó a vender $ 32.000 millones ven como una herramienta de crecimiento estratégico (o de opti- airma: mización de utilidad). Por el contrario, la consideran una carga de la cual buscan “librarse tan pronto como sea posible”. Esto obedece a una construcción social en el país, que se ha desarrollado desde hace décadas. El acceso a deuda de muchos está mediada por visiones compartidas de lo que signiica “no deberle nada a nadie”. Ahora bien, la pregunta que un emprendedor debe hacerse es: ¿es posible crecer de manera sostenible únicamente con recursos propios? Muchas veces se requiere contar con recursos externos para, por ejemplo, expandirse territorialmente o para expandir una planta de producción. Este era un negocio muy próspero, veníamos creciendo muy bien. Entonces nos metimos en una deuda para ampliar la capacidad de trabajo. No evaluamos muy bien cómo hacerlo ni de qué forma podíamos inanciarlo... Lo hicimos medio “a la loca” y pedimos unos créditos millonarios. En ese momento el negocio nos daba para pagar la deuda... pero se vino una crisis de nuestro principal cliente (le vendíamos el 70 % a ellos) y ahora estamos en un momento difícil porque las ventas se cayeron y continuamos con la deuda... Nos apresuramos. Había apuro y ambición por crecer. Como era un negocio próspero nos metimos en deudas sin mirar ni evaluar mucho. Uno crece muy empíricamente, sin mirar lo administrativo. (Rubén Darío Yepes, Madera TS S.A.S.). Otro sostiene: Y este año ha sido pesado. Duro. Con deudas. Los bancos no paran de llamar... Pero ahí estoy. Tengo unos proyectos que si me llegan a salir, salvo muchas cosas. A pesar de todo no puedo decaer. He llegado hasta aquí, de la nada, porque empecé con 150.000 pesos abriendo en la Cámara de Comercio. Y he ido creciendo poco a poco. Entonces, en el momento de la inanciación con créditos al banco… Lo van llamando a uno y uno ve la plata fácil, pero cuando me pongo a revisar: “nooo vamos es pa’ pérdidas”. Mis clientes se estaban demorado con los pagos y yo sí soy responsable, yo sí cumplo con pagarles a los empleados, preiero quedarme sin un peso. Eso me estresaba a mí. Cuando llegaba la quincena... ¡Dios mío! … y de repente me llegaba un pago. De una a pagar la nómina. Y al banco le decía “espéreme allá”. Ha sido de mucha experiencia porque uno no se debe coniar de los proyectos. (John Janer Bayona, Aismecol S.A.S.). El gráico 2.7 presenta una serie de alternativas a las que pueden acceder los emprendedores para inanciar su crecimiento, a partir de deuda. Llama la atención que hay empresas de gran tamaño que no conocen una serie de alternativas, y, si las conocen, solo un porcentaje menor las utiliza. El factoring, por ejemplo, solo ha sido utilizado por un 25 % de los encuestados y un 10 % declara no conocerlo. Asimismo, el leasing, aunque es más conocido, solo lo ha utilizado un poco más de la mitad. Se destaca el uso de créditos tradicionales a corto plazo, con un 72 % de utilización. 40 41 emprendedores en crecimiento La travesía en La vida deL emprendedor - Gráico 2.7. Fuentes de inanciación con deuda. o N  no z  Conozo  pero O  e sa o Sí  réstamos informales P Préstamos de f ami i
es o am gos o eedo es  v éditos con tasa  edescuento C ad c onal largo pl o T a o al corto plazo   d n zar a invertir.” (Mauricio Buitrago Ospina, La Despensa Productos Gourmet, S.A.S.). Siempre habíamos querido máquina CLC para que no nos robaran los diseños, tenemos buena relación con el Banco de Bogotá y Bancolombia. Le pedimos al Banco de Bogotá que nos hiciera el estudio, fue demorado pero nos dieron el leasing y vimos que la máquina se va a pagar solita. No me gusta deber plata. Pagar intereses me parece el peor negocio del mundo pero toca apalancarse. (Lucas Serrano Monsalve, Aqistica Sociedad por Acciones Simpliicada – Aqstica S.A.S.). Para crecer necesitábamos más capital. Decidimos no endeudarnos sino tener unos socios que pusieran una plata. Aunque había créditos de Bancoldex con tasas buenas, el negocio no podría cumplir con esa tasa de capital. Entonces se buscaron personas entusiasmados en el negocio. Cinco socios nuevos entraron a capitalizar el negocio (para un total de ocho). Casi todos somos amigos, antes que socios. Ninguno está buscando sacar la plata. Están entusiasmados en el negocio y participan en la junta directiva. (Ana Gabriela MejÍa, Comercializadora Internacional Caribbean Exotics S.A.). e usado 8% Recursos propios máquina bajo el mismo esquema. (Mauricio Buitrago Ospina, La Despensa Productos Gourmet S.A.S.). Leasing Factoring Recursos de fomento Fuente: elaboración de los autores. Todo empezó con las máquinas. Yo dije: “¿Cómo compro las máquinas si no tengo plata?” Yo había abierto una cuenta de ahorros de la empresa en Bancolombia, me fui para allá. “Mire que tengo este contrato, es el único respaldo que tengo”. Me aprobaron el crédito para las máquinas. (John Janer Bayona, Aismecol, S.A.S.). En cuanto a la inversión, las empresas con crecimiento progre- Otros emprendedores han visto la necesidad de buscar alternativas en diferentes caminos de inanciación y han venido evolucionando. Yo tomaba los créditos sin mirar las tasas y demás. Incluso créditos como persona natural. No manejaba bien las inanzas ni la deuda de mi empresa. Fue necesario aplicar al MBA ejecutivo (2004-2006). Allí me di cuenta de que la empresa tenía un valor y me encantaron las inanzas corporativas. Me dediqué a los temas administrativos y contraté a unos técnicos para lo otro. Me di cuenta de la necesidad de armar un Business Plan y empezamos a buscar inversionistas. En 2005 recibí la primera propuesta de inversión. (John Galindo, Digiware de Colombia S.A.). Teníamos la plata hecha facturas. Era una situación muy difícil y creo que apenas estamos medio aprendiendo después de cinco o seis años a manejar un buen flujo de caja, cómo contratar un proveedor, qué plata invierto, cómo me inancio con el banco, y muchas otras cosas. Pero yo creo que apenas en este momento estamos dando como el fruto de todo ese aprendizaje (luego de haber estado inmersos en las situaciones inancieras más incómodas del mundo). Gracias a Dios, y con muchos sacriicios, 42 mucho ahínco, dedicación, uno después se da cuenta de que la lucha tan hijuemadre no ha sido en vano. (Gaby Carolina Muñoz, Mobility Solutions). No ha habido inversión diferente a la mía. Ha sido una de las partes más fuertes y ha estado soportada solamente en mí. (Tito Ardila, MCA – System Horus Smart Control). He tenido el interés de vincular un socio pero después me arrepiento. Es complicado, hemos batallado para no vernos forzados a eso. sivo no suelen ver a los fondos de inversión ni a las distintas alternativas de propiedad (ver el capítulo 3). Muchos consideran que no desean compartir la propiedad y no ven en los inversionistas de Yo me incorporé en el 2010 y vi muchas falencias en el sentido de que la empresa se seguía manejando muy a la antigua. Y fue necesario hacer una transición e inversiones internas para agilizar procesos y para volvernos más eicientes. No fue fácil. Eso requería inversiones, más personal, tecnologías nuevas. Pero al demostrarle resultados mi padre fue entendiendo cada vez más. Hoy él ve que el cambio sí es una realidad. El tema de crecer la nómina es un tema que a él no le gustó mucho, pero le he venido diciendo, si queremos crecer hay que invertir. La empresa ha demostrado que lo que se ha invertido se ha recuperado, vamos bien, la gente está contenta. (Juan Manuel Marulanda González, Dismec). Para el capital de trabajo uno acude inicialmente a la familia, pero ya hemos entrado a tener préstamos en el banco, también préstamos personales para la empresa con el in de apalancar. El factoring nos ha ayudado mucho como tal. También estamos en el tema del leasing del vehículo y estamos pensando en una capital mayor valor agregado para la empresa: “Por algo de plata no estoy dispuesto tener que entrar a negociar todo con un externo”. Aunque algunos identiican la necesidad de mayores aportes, nuevamente suelen ser recursos propios o familiares y amigos los que se vinculan. Nosotros teníamos que buscar capital de trabajo. Entonces empezamos: sistema inanciero. Aunque nos han prestado plata, no ha sido capaz de impactar como tal el proceso que está teniendo la empresa, porque nosotros necesitábamos mil millones de pesos... Pero para una empresa como la de nosotros buscar mil millones de pesos es prácticamente imposible. Entonces nos toca acudir a los familiares... pero tampoco. No hay cercanos que tengan ese dinero. Entonces toca buscar con amigos... Este es el proceso en el que estamos para buscar inversión, porque por ese lado hay a unos amigos que les ha ido muy bien y quieren empe- 43 emprendedores en crecimiento La travesía en La vida deL emprendedor En conclusión, la información recolectada evidencia que los El camino del crecimiento progresivo lleva a la construcción de emprendedores que optan por un modelo de crecimiento progre- empresas que pueden tener buen tamaño y a ser estables, pero sivo parecen más conservadores en la forma como diseñan su suele tomar más tiempo que con otros modelos de crecimiento. negocio. El crecimiento, según este esquema, está dado por la Mientras que con un modelo de crecimiento acelerado el empren- capacidad de la empresa para generar utilidades y reinvertirlas. dedor buscaría inversionistas para ampliar rápidamente su capa- La tasa de crecimiento se da a partir del dinamismo del mercado cidad instalada (sabiendo que el mercado así lo requiere), en esta y es raro encontrar crecimientos exponenciales sostenidos. Aquí alternativa el emprendedor buscará ahorrar lo suiciente para dar el emprendedor espera a que las circunstancias estén dadas para ese paso. Aquí no se encuentran empresas como Facebook ni dar el siguiente paso en la expansión y no asume riesgos mayores Rappi, las cuales lograron crecimiento exponencial gracias a una (con recompensas que pueden ser mucho más grandes). Así lo agresiva estrategia de inversión. reconoce un emprendedor: Yo hubiera buscado el mercado exterior antes. No me hubiera demorado tanto. Pienso que uno no lo hace porque tiene mercado aquí. Eso es un error. ¿Yo por qué nunca salí a buscar el mercado de afuera? Porque es que no tenía tiempo de atender el mercado adentro. Entonces, siempre estábamos tan vendidos que decía: “¿Qué me voy a ir a buscar otro mercado, si no soy capaz con lo de aquí?” No tenía sentido. ¡Pero sí tenía sentido! ¡Claro que tenía sentido! Tenía sentido tener mercado externo así esté uno lleno de trabajo aquí. Y el peor error es salir a buscar el mercado cuando uno no tiene aquí, es otro error. Hay que tener trabajo aquí; cuanto más tenga uno aquí hay que salir a buscarlo afuera. Entonces, una cosa de la que me arrepiento es no haber actuado como lo estoy diciendo ahorita, yo debí haber hecho eso hace rato, ¿cierto? Seguramente estaríamos muy bien. Pero estamos bien, no nos podemos quejar tampoco. (Andrés Novoa Pineda, Ventanar S.A.). 44 Los emprendimientos con modelo de crecimiento progresivo ven a su organización con largo aliento y, aunque son ambiciosos, consideran que lo mejor para darle sostenibilidad a una empresa es endeudarse poco y no diluir la propiedad de la compañía. 45 emprendedores en crecimiento La travesía en La vida deL emprendedor modelo de negocio. Sobre esto el emprendedor reflexiona: surafricano que adquiere la mayoría de las empresas “Naspers” muy agresivo, la empresa más grande África y una de las más grandes del mundo en internet, después de Amazon y Alibabá. (…). Facturábamos 1 millón de dólares hace 6 años en Colombia. Hoy facturamos 50 veces más en América Latina. Históricamente hemos crecido más o menos 30-40 % anual. (José Fernando Vélez, Pagosonline-PayU). crecimiento aceLerado Hay un montón de emprendedores en los fondos que no tienen mucha idea. Hay un problema de falta de conocimiento y experiencia de cómo escalar rápidamente una empresa. Cómo crecer de 4 ingenieros a 50 en un año. (José Fernando Vélez, Pagosonline - PayU). Pero pasar de vender 1 millón de dólares a 50 en seis años El modelo de crecimiento acelerado requiere varios elemen- requiere trabajo y una estrategia financiera más sofisticada que tos para ser exitoso: (1) se debe diseñar un modelo de negocio la que se presentó en el apartado anterior, de los emprendimien- que pueda ser escalable. Esto implica diseñar toda la cadena tos que crecen en una forma progresiva. Los emprendedores productiva de tal forma que soporte expansiones importantes que logran dar el salto están más conectados con las entidades sin perder control ni calidad; (2) se debe plantear una estrate- del ecosistema y acceden a más recursos (financieros y de co- gia de financiación. Esto significa planear qué se necesita para nocimiento) externos (ver gráfico 2.8). Ellos ven más allá de los crecer (en términos monetarios y de otros recursos). Además, recursos propios, de la familia y del banco, y buscan inversionis- significa tener claras las cifras y las proyecciones, de tal for- tas estratégicos que les ayuden a mejorar su oferta de valor y - Gráico 2.8. Etapa en que llegó cada tipo de inversionista (capital). e D 9:u b Crecimiento inicial ri m iento A; elera;ión Estabilidad R<a=<l <ra=ión 55 La travesía del emprendedor no lleva siempre al mismo des- aspecto y, ante crecimientos inesperados, pierden la capacidad tino. Algunos emprendedores optan por ir más lejos y llevar el de gestión en sus empresas. No es lo mismo producir 100 que crecimiento de sus emprendimientos a otros niveles. Para cre- 10.000. cer a dos dígitos se requieren un esquema y modelo de nego- 4  Los emprendedores que diseñan su modelo de negocio pen- 2 1# cios que permitan escalabilidad. Piense en lo siguiente: ¿podría sando siempre en la escalabilidad tienen una perspectiva dife- con su modelo actual crecer el doble en un año? Muchas veces rente de quienes lo hacen de manera progresiva. PayU es un la respuesta rápida a esta pregunta es “¡claro!” Piense nueva- ejemplo que la muestra. mente: ¿tiene los recursos necesarios para producir el doble sin perder la calidad? ¿Cuenta con la posibilidad de incursionar en otros países con gran rapidez? ¿Tiene la infraestructura para lograrlo? Muchas veces los emprendedores subestiman este 46 ** $  4 % 8 4 + Inversionista familiar Hace 6-7 años nos dimos cuenta de que si nos quedábamos solo en Colombia se iba a limitar el crecimiento. Colombia era un mercado muy pequeño y esto era un negocio con economías enormes. Empezamos a buscar inversión y dimos con un grupo !" &' 0 Inversionista amigo , / Inversionista ángel 3  - () . 6 Inversionista fondo 7 Inversionista empresa La suma de los números no corresponde al total de las empresas, pues cada empresa pudo recibir inversionistas en más de una etapa Fuente: elaboración de los autores. 47 emprendedores en crecimiento La travesía en La vida deL emprendedor ma que sea claro para el inversionista qué puede esperar; (3) se debe considerar que para “dar el salto” hay que ir más allá. buscar aquel inversionista que mejor le aporte a la empresa. Algunos deben soñar más grande. En ciertas oportunidades No todos tienen la capacidad de aportar lo mismo. El empren- se nota que los emprendedores están conformes con empre- dedor debe buscar aquellos inversionistas de mayor valor a la sas que venden 5.000 o 10.000 millones de pesos, sin aspirar a compañía (analizando elementos que van más allá del dinero). mucho más. Siguiendo la ilustración de la página 44, están tran- Debe existir una coherencia entre lo que busca el inversionis- quilos navegando en un lago con tamaño limitado y pocas posi- ta y lo que puede ofrecer el emprendedor; (4) planear la ruta y bilidades de expansión. Algunos no han visto que hay un mar de tener siempre presente cuál es la siguiente etapa de inversión. posibilidades para llevar a sus organizaciones al siguiente nivel Se debe siempre reconfigurar las estrategias de crecimiento y y que, con el modelo de crecimiento que tienen, es posible que buscar aquellos actores que pueden llevar a la organización al no lo vean o lo alcancen rápidamente. En ocasiones es necesa- siguiente nivel (el actor que inicialmente contribuyó puede que rio invertir más de lo que brindan las utilidades del negocio para no sea el más adecuado para una nueva etapa de crecimiento). romper las barreras de la productividad y cambiar el esquema ¿Qué tan preparados estarán los emprendedores para adoptar de industrias enteras en mercados globales. Lo que muestra un camino de crecimiento acelerado a través de diferentes fuen- esta investigación es que es posible cambiar la mentalidad y tes de inanciación? No hay duda de que el mecanismo de la rein- modo de pensar para ver que se puede llegar más lejos con versión de utilidad como fuente para el crecimiento progresivo ayuda de los instrumentos que ofrece el ecosistema. genera cierta estabilidad a corto plazo, pero en algunos negocios 2.3 CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE CRECIMIENTO ACELERADO El primer paso es tener una visión clara del negocio, entenderlo bien y generar valor para los clientes. ¿Cómo empieza este viaje hacia el océano que aparece en la ilustración del río? El primer paso es tener una visión clara del negocio, entenderlo bien y generar valor para los clientes. Los emprende- Algunos deben soñar más grande. En ciertas oportunidades se nota que los emprendedores están conformes con empresas que venden 5.000 o 10.000 millones de pesos, sin aspirar a mucho más. 48 dores que empiezan la transformación al modelo de crecimiento acelerado son conscientes de que para crecer necesitan ayuda y se preparan para recibirla. Unos emprendedores plantearon que es- uno sacar desde su interior todo aquello para poder vender. (Gaby Carolina Muñoz, Mobility Solutions). “Fuimos a ellos y nos dijeron: ‘no, no es el momento de la inversión, ustedes no están listos. Ustedes tienen que salir y vender así como están. Tienen que crecer así porque ustedes no se valorizan por facturación, si no por número de transacciones’. Nosotros estamos haciendo 500.000 servicios al mes y cada que ese número va creciendo, pues se va valorizando la empresa. Entonces gracias a que Wayra llega y nos dice qué índices debemos buscar. El momento justo de la inversión todavía no era. Buscamos una inversión en un pequeño porcentaje, una inversión para expandirse; no una inversión para salir del negocio, no una inversión como que hicimos la plata y ya, porque hay ciertos momentos de inversión. (Gaby Carolina Muñoz, Mobility Solutions). tán viendo oportunidades de transformación a través entidades del ecosistema. Yo creo que es como cuando usted es ciego y logra ver. Usted está en un camino donde usted no ve nada y de pronto tiene mucho para ver. Manizales Más, desde mi punto de vista, fue como un salto al “sí se puede”; es: crea, cree, crece. Entonces estos tres elementos me ayudaron a decir: “hombre si fulano puede, yo también puedo. Yo también tengo”. Entonces empiezo hacer una retrospección, en qué soy bueno, qué tengo para dar, a quién se lo puedo dar, cómo puedo venderlo. Creo que fue como una especie de trampolín para mirarse uno mismo y mirar cómo puede La misma emprendedora continúa: Estuvimos hace poquito en Colombia Start up. Estamos ya con la banca de inversión buscando todos los inversionistas y las casas de inversión de toda Colombia. Pero aparte de eso dijimos: “No nos podemos quedar quietos”. Porque este es un proceso que dura como cuatro meses. A Chile y Ecuador hay que llegar ya. Entonces conseguimos dos personas que saben de todo el negocio de taxis y les dijimos: “Vaya monte infraestructura, nosotros damos el sistema y aprovechemos ya”. Y en esas estamos. Y aparte de eso para sostenernos este tiempo pues hubo que 49 emprendedores en crecimiento La travesía en La vida deL emprendedor conseguir un préstamo porque la inversión llega más o menos en cuatro meses. (Gaby Carolina Muñoz, Mobility Solutions) Este es un ejemplo de empresa que está buscando crecer y está rediseñando su modelo para hacerlo. Ellos son conscientes de que Decidimos ir a un banco porque coniamos más en una deuda con un banco. No queremos una persona que le invierta al negocio si no le va a trabajar y a sudarla como nosotros. No estamos cerrados a un inversionista o un fondo de inversión, pero no solo porque necesitemos dinero. (Julián Serrano, Scatola di Pasta). en el sector que se mueven deben demostrar crecimiento rápido en número de transacciones y están haciendo la empresa atractiva para inversionistas. Otro ejemplo del mismo sector es Tappsi. Estábamos en plan de escalar y crecer, empezamos a hablar con diferentes fondos de inversión. Recibimos dos ofertas y los escogimos a ellos. Vimos que tenían una visión muy similar a lo que queríamos nosotros de otros emprendimientos que hubieran invertido y creo que tenían muy clara la oportunidad que teníamos de crecer en este mercado que estábamos trabajando. (...) Presentamos plan para escalar la empresa en diferentes niveles: reforzar aquí de desarrollo, expandirnos a otras ciudades, otros países en Latinoamérica y parte de la plata se utilizó para contratar nueva gente, reforzar la infraestructura, renovar la plataforma, expansión en Perú y Ecuador. (Juan Carlos Salcedo, Tappsi S.A.S.). En estos ejemplos, se nota que ambos emprendedores vieron la necesidad de escalar sus empresas y empezaron a modiicar su modelo de negocio para hacerlo realidad. A diferencia de otros emprendedores, ellos comprendieron que la forma más adecuada para crecer sería con ayuda de inversionistas externos. Esto implica un proceso que no siempre es sencillo ni, desde luego, exitoso. No solo es traer un nuevo accionista a la empresa; además, es ver de qué forma se quiere plantear la relación con un externo. Así, algunos emprendedores reflexionan sobre esta disyuntiva, así como el cambio 50 En el proceso de búsqueda de inversionistas, los emprendedores deben mirar más allá del dinero que necesitan para su Frente a esto, es clave que el emprendedor analice en qué mo- negocio. Es preciso evaluar qué otros elementos le puede apor- mento debe salir a buscar inversionistas y prepararse para ello. Se tar un externo a su empresa. Para ello, vale la pena buscar di- debe evitar salir a buscar inversionista antes de estar preparado. ferentes alternativas, evaluarlas y seleccionar aquella que más El mejor momento para conseguir una inversión es cuando es una idea o cuando ya se probó el modelo de negocio. En la mitad es el peor momento, pues la realidad no es como uno piensa. Luego cuando a uno le está yendo bien, todos se pelean por invertirle. (José Fernando Vélez, Pagosonline - PayU). Hay que dar las etapas, hay que cumplir casi que como uno ve las etapas en los libros. Hay que darse el lapo de primero de invertir uno lo posible, luego F&F&F y luego buscar el fondo de inversión que no solamente dé plata sino que aporte mucho más que plata y haga muy buen it entre las intenciones de los dos. (Pablo Andrés Atuesta Pradilla, Groncol S.A.S.). Buscar inversión es difícil porque cuando uno necesita inversión es para ya y porque uno ya ha agotado las alternativas inancieras. Un consejo es no apresurarse; tomarse las cosas con calma; hacer las cosas que hay que hacer. Proyectar imagen que dé seguridad a los socios que van a invertir, mostrar por qué su inversión no se va a perder. Realmente existen muchas alternativas. Uno dice “deme una plata y yo le doy acciones”. Pero hay muchos otros modelos como el que nosotros hicimos. Hay que documentarse muy bien para hacer una relación gana a gana, para que ganen los dos. (Sergio Eduardo Sinuco, Datatrafic S.A.S.). que implicaría tener un inversionista externo. Sería interesante conseguir un inversionista para organizarnos un poco más y dejar de andar tanto al día, pero meter un inversionista es otra persona, otra opinión. Tampoco nos han ofrecido, ni lo hemos buscado. Hoy creemos que no es necesario. (Lucas Serrano Monsalve, Aqstica Sociedad por Acciones Simpliicada - Aqstica S.A.S.). búsqUeda y seLección de Lo qUe “mejor me aporta” Aquellos que deciden romper con la visión inicial y se dan cuenta de que su empresa puede crecer más de la mano de capital inteligente inician un proceso difícil de buscar y seleccionar aquel inversionista que más les aporta. aporte al desarrollo del modelo de negocio. Esperábamos aportes en la empresa. Básicamente en lo que nos enfocamos fue que nos ayudaran con contactos, con mentorías en aspectos técnicos y de mercadeo. (Juan Carlos Salcedo, Tappsi S.A.S.). Siempre he buscado un tercero que nos ayude a tener un gerente corporativo. Lo logramos con el Fondo Inversor. Ya tenemos junta directiva independiente, y funciona. En la junta un puesto es del Fondo y hay otros dos que no tienen que ver con la compañía. Los socios no tienen puesto. Yo voy a la junta como gerente, pero no tengo voto. (Pablo Andrés Atuesta Pradilla, Groncol S.A.S.). No todos los fondos de capital emprendedor ofrecen lo mismo ni tienen las mismas habilidades ni experiencias. Se debe seleccionar aquel que esté más alineado con la visión del nego- Buscamos capital para crecer la empresa, para llevarla a otra instancia internacional o para venderla a otra empresa en EE.UU. Socios que quieran “sacarla del estadio”: volver la compañía un ejemplo mundial. Para ello se necesita plata inteligente. Por ejemplo: un fondo de inversión que también haya invertido en empresas equivalentes. Un socio estratégico. (Hans Christian Boehlke, Aldeamo). Para seguir creciendo necesitamos un ejercicio disciplinado de administración y estrategia. La mayoría de las compañías plantean la estrategia pero no las hacen realidad. Aquí buscamos que los proyectos estén alineados con lo que buscamos. Nuestra mega para 2021: tener diez veces el ingreso por cada empleado. (...) Nosotros estamos buscando inversionistas, pero no solo por lo monetario. Realmente queremos gente que nos ayude a crecer. A relacionarnos mejor. (Jhon Orlando Velásquez Cuartas, Process Online S.A.S.). Según la encuesta Emprendedores en crecimiento, el 32 % de quienes han buscado inversionista lo han hecho de manera independiente. En un 17 % de los casos, los inversionistas se aproximaron a la empresa, y en un 8 % la relación inició por sugerencias de terceros. cio y que pueda aportar más. Fue clave encontrar un fondo que esté orientado a lo ambiental. Yo estaba buscando también administración y seriedad en el manejo de la compañía, y me sirvió mucho. Pensar cómo está alineado con su estrategia y tomar una decisión en el momento que es y con el que es. Estar seguro que hay unas intenciones honestas. Se fueron dando las cosas en temas de inversión como se tenían que dar. Ha habido un buen it y un buen acompañamiento más allá de la plata. (Pablo Andrés Atuesta Pradilla, Groncol S.A.S.). En el proceso de búsqueda de inversionistas, los emprendedores deben mirar más allá del dinero que necesitan para su negocio. 51 emprendedores en crecimiento La travesía en La vida deL emprendedor ¿Qué es claro respecto a este proceso? No basta “esperar” a var a la empresa a ese siguiente nivel deseado. Esta no es una que alguien toque la puerta de una empresa y ofrezca inversión. tarea sencilla, porque implica un trabajo arduo de búsqueda y Para que este proceso sea exitoso, los emprendedores y la em- preparación. Así lo señala un emprendedor: presa deben prepararse en, al menos, dos aspectos: 1. No es sufiviente tener un buen producto y un conjunto de clientes. Además se debe fortalecer la parte administrativa de la empresa. Mostrar entendimiento y conocimiento financiero de esta y tener un modelo de negocio escalable. Como afirma un emprendedor, esto implica Tener el negocio en la cabeza, tener los números en la mente es clave, saber presentarlos en la forma correcta. Tener aliados, conocidos que le ayuden a uno a mejorar sus condiciones, usar fondos de emprendimiento. Hay riesgo de los bancos para apoyar estas cosas, si uno no se mete por el lado que es. (Pablo Andrés Atuesta Pradilla, Groncol S.A.S.). 2. Se debe tener claridad en lo que se requiere para crecer y buscar en el ecosistema las alternativas que contribuyan a lle- He tenido un acceso de una experiencia muy singular, muy valiosa. El proceso de inversión en Colombia todavía es incipiente. Es difícil saber cuáles son los que son. En Estados Unidos todo está mapeado y usted lo sabe todo. Pero hay gente que sí lo sabe. Los de la banca de inversión son unos de ellos. Cuando nosotros hacemos las reuniones ellos dicen: “No, este no tiene el millón, pero si apuesta en la tecnología podría dar tanto; estos en este momento no están buscando inversión; este en este momento no tiene plata por esto y esto, etc.” Debe tener una variedad de inversionistas potenciales desde personas naturales hasta casas de inversión. Para mí los naturales son más amables, más accesibles y se dejan cautivar por lo que consiste el negocio. Se emocionan: “Podríamos hacer esto”, te dicen. Mencionan en qué podrían ayudar. Con las casas de inversión no sucede eso. Ellos no sufren ni se emocionan. Son analistas. Entonces con ellos es más un asunto de cifras: cuánto está facturando, a dónde quiere a llegar, en cuántos años, etc. Solo cifras. (Gaby Carolina Muñoz, Mobility Solutions). Se debe tener claridad en lo que se requiere para crecer y buscar en el ecosistema las alternativas que contribuyan a llevar a la empresa a ese siguiente nivel deseado. aporte deL capitaL inteLiGente Analizados los aspectos anteriores, el aporte del capital inte- Según la encuesta Emprendedores en crecimiento, para el 21 % ligente va más allá de los recursos financieros. Por supuesto, de los encuestados el conocimiento del sector por un inversio- estos son muy importantes para ayudar a escalar los empren- nista ha sido su principal contribución, seguido por el desarrollo dimientos; sin embargo, esos aportes tienen múltiples dimen- en gestión y administración de la empresa con un 18 %, contac- siones. La experiencia y retroalimentación es una ayuda muy tos que generan valor con un 12%, desarrollo de nuevos produc- valiosa para el desarrollo de emprendimientos dinámicos. Esto tos con 5 %. Llama la atención que solo un 2 % manifiesta que señalan algunos emprendedores: los inversionistas trajeron nuevos clientes y 2 % ayudaron a la internacionalización de la empresa. Los socios externos nos apoyan en la estrategia. Nosotros estábamos buscando socios para mejorar el gobierno corporativo. Y llegamos a ellos por accidente: ellos nos estaban buscando para gestionar unos proyectos y así los vinculamos. Más allá del dinero buscábamos personas serias, que nos ayudaran. Ellos tienen mucha experiencia, conocimiento y son comprometidos. Fue una decisión muy importante y clave para la sostenibilidad de la empresa. (Camilo Pérez, Agrofuturo). Primero, nos ayudaron mucho en la parte inanciera. Lo primero que necesita una empresa es la estructuración inanciera. El concepto de flujo de caja libre. Ellos son muy ácidos, pero ayudaron a la inanciación y estructurar inancieramente la empresa. Segundo, fue la estructuración del plan de negocios de la empresa. Me vinculé a todos esos proyectos con Ruta N. Fueron muy enriquecedoras las experiencias con ellos. Trajeron a personas muy valiosas. Tercero, ayuda como contraparte: gente que le diga cosas y de retroalimentación y que no los deje equivocar. Que lo cuestione. Eso fue muy importante para no sentirse muy solo. Pero la clave es formalizarse. Promotora le dio el formalismo. (Camilo Ospina, Ubiquio). El camino, sin embargo, no termina cuando se vincula capital inteligente. Si ha sido bien escogido, este podrá ayudar a la empresa a encaminarse al océano (como lo muestra la ilustración del rio); pero los fondos de capital emprendedor no buscan quedarse “para siempre” en las compañías. Desde el inicio se debe plantear cuál va a ser el siguiente paso y de qué forma se conectará con otro inversionista que lo ayude a llegar a un siguiente nivel de crecimiento. Esto implica ser estratégico y construir, en conjunto con el inversionista, el camino que se desea recorrer y hacerlo de manera también estratégica. No se debe perder de vista que cada inversionista aporta elementos diferentes. En etapas de aceleración, por ejemplo, una empresa puede requerir asistencia para la estructuración administrativa, pero luego puede requerir apoyo en la expansión a otros territorios. Se debe tener conciencia de cuál es el siguiente paso y navegar hacia este. El aporte del capital inteligente va más allá de los recursos inancieros. 52 53 emprendedores en crecimiento La travesía en La vida deL emprendedor reFLexiones sobre eL modeLo de crecimiento y La estrateGia de Financiación En este capítulo se analizaron caminos distintos que toman diferentes caminos para moldear el crecimiento y financiación los emprendedores para hacer crecer sus empresas. Se buscó, de sus empresas. La invitación es a que las decisiones de finan- a la luz de sus testimonios, analizar las motivaciones y elemen- ciación se construyan estratégicamente, evaluando diferentes tos que los llevan a configurar sus empresas de esta manera. alternativas y procediendo con la que mayor beneficio otorgue Se pudo observar que quienes optan por un crecimiento acele- a la compañía. No se pretende que todos los emprendedores rado configuran sus modelos de negocio y estrategias de finan- busquen modelos de crecimiento con capital inteligente, lo que ciación con mayor número de actores. En otra aproximación, se busca con esta publicación es que la decisión de no hacerlo los emprendedores con crecimiento progresivo optaron por obedezca a una respuesta estratégica y no al desconocimiento. buscar diseñar sus modelos de negocio para que la expansión Por ello, en el siguiente capítulo se presentan una serie de he- se diera a partir de la capacidad de la empresa de producir los rramientas y actores claves para el financiamiento. excedentes necesarios. Ambas aproximaciones son legítimas y obedecen a una visión del riesgo, del entorno y del negocio. Es importante, sin embargo, que los emprendedores sean conscientes de que existen 54 Es importante, que los emprendedores sean conscientes que existen diferentes caminos para moldear el crecimiento y financiación de sus empresas. La invitación es a que las decisiones de inanciación se construyan estratégicamente, evaluando diferentes alternativas y procediendo con la que mayor beneicio otorgue a la compañía. 55 tres LOS FINANCIADORES DEL EMPRENDIMIENTO EN COLOMBIA Y CÓMO ACCEDER A ESTOS emprendedores en crecimiento Los Financiadores deL emprendimiento en coLombia y cómo acceder a estos Las empresas deben lograr una gestión balanceada y someterse a disciplinas de transparencia que les permitan lograr el crecimiento esperado, apalancadas por los inanciadores. 3.1 FINANCIACIÓN EN EL CICLO DE VIDA DEL EMPRENDIMIENTO Según lo planteado en el capítulo 1, el crecimiento de las empresas se soporta en tres elemen- Las empresas suelen transitar por diferentes etapas de desarrollo tos que deben alinearse, con el fin de sortear con éxito obstáculos que encontrarán en su travesía: en su ciclo de vida, las cuales reciben diferentes nombres o aproxi- la mentalidad del emprendedor, la disponibilidad de mecanismos de financiación adecuados y el maciones. Es común encontrarse con planteamientos que mues- potencial del modelo de negocio. tran que los emprendimientos surten las mismas etapas, en tiem- Un modelo de negocio de alto potencial requiere la disponibilidad de mecanismos de financia- pos similares y de manera homogénea. En la práctica, la evolución ción adecuados a la etapa en que se encuentra, con soluciones que respondan a sus necesidades de las empresas no es lineal, y generalmente responde a una serie y a su capacidad para atender a las obligaciones que estas generan, lo que a su vez exige de los de especiicidades del tipo de emprendimiento, sector y mercado. financiadores superar sus rigideces operacionales y desarrollar soluciones acordes con esas ne- No obstante, es preciso señalar que se requiere un esquema que cesidades. Así mismo, que estas instituciones puedan conocer al emprendedor en la medida ne- ayude a ubicarlos en el momento en que se encuentran. No es lo cesaria para superar la opacidad de la empresa y confiar en su capacidad de gestión. Por su parte, mismo, por ejemplo, un emprendimiento que ha sido ampliamente las empresas deben lograr una gestión balanceada y someterse a disciplinas de transparencia validado por el mercado y está creciendo a uno que se encuentra que les permitan lograr el crecimiento esperado, apalancadas por los financiadores. aún en ideación. Los requerimientos de inanciación, así como los El capítulo 2 de este libro se centra en la travesía del emprendedor, explorando los modelos de actores que pueden contribuirle serán distintos. Por ello, esta sec- negocio y la forma en que madura su mentalidad para desarrollar el modelo de negocio y hacer ción aborda una serie de etapas distintivas en el emprendimiento, prosperar su empresa en el marco elegido y, a su vez, la forma en la que decide financiarse te- resaltando sus características y las fuentes de inanciación para niendo en cuenta su perspectiva, en ocasiones limitada. Este capítulo presenta las opciones de cada una. En el cuadro 3.1 se presenta una guía que deine una serie financiación que tienen los emprendedores en Colombia a lo largo del ciclo de vida del empren- de etapas en la vida de un emprendimiento1, los años de operación dimiento, incluidas aquellas que, como se mencionó en el capítulo 2, carecen de visibilidad del en los que usualmente se cubren y los recursos económicos reque- emprendedor dado el alcance de su perspectiva, y ofrece algunas lecciones que pueden servir ridos al buscar inanciación. En la práctica, la evolución de las empresas no es lineal, y generalmente responde a una serie de especiicidades del tipo de emprendimiento, sector y mercado. de guía a los emprendedores al buscar financiamiento. 1 58 Cabe anotar que en el capítulo y a lo largo del libro se utilizan algunos anglicismos comunes en la jerga del ecosistema de los emprendedores, que los autores consideran preciso reconocer, en razón de su uso cotidiano. 59 Los Financiadores deL emprendimiento en coLombia y cómo acceder a estos emprendedores en crecimiento - Figura 3.1. Cadena de inanciación en Colombia. - Cuadro 3.1. Etapa en que llegó cada tipo de inversionista (capital). descUbrimiento El reto central en esta etapa es ajustar el producto a las necesidades de los clientes potenciales, para lograr ventas. Los emprendedores han logrado desarrollar un producto que tiene demanda en el mercado y genera ventas. Siguen ajustando la deinición de sus atributos, al tiempo que trabajan para mejorar los procesos de desarrollo de clientes y la proudcción y/o prestación del servicio. Los atributos del producto/ servicio están deinidos y son reconocidos y valorados por El ritmo de crecimiento en los clientes. La empresa logra ventas se estabiliza en niveles nuevos niveles de desempeño inferiores al 10% anual. El en sus procesos de adquisiprincipal reto es mejorar la cón de clientes y producción productividad y los niveles o prestación del servicio. El de ejecución en las distintas reto principal en esta etapa áreas funcionales, para es responder a una demanda mejorar posiciones frente a la que conlleva un crecimiento competencia. acelerado en las ventas (posiblemente, un crecimiento por encima de 20% anual) Años de operación > 0 < 1 años > 1 < 3 años > 3 < 5 años > 5 < 7 años Recursos requeridos estimados 50 a 200 MM 200 a 500 MM 500 a 1000 MM > 1000 MM idea y desarroLLo iniciaL start Up crecimiento iniciaL crecimiento aceLerado estabiLidadmadUreZ ánGeLes inversionistas Family, friends & fools aceLeradoras Fondos de inversión de capital capitaL semiLLa FamiLy, Friends & FooLs microFinanZas vaLLe de La mUerte Los emprendedores están desarrollando su producto, pero aún no pueden estar seguros respecto a que este responde a una necesidad importante que tienen los consumidores. CRECIMIENTO INCIAL E S TA B I L I D A D MADUREZ capitaL Deinición de la etapa DESCUBRIMIENTO CRECIMIENTO ACELERADO deUda E TA PA S D E DESARROLLO ventUre capitaL FUnds ipo Inversionista institucionales private eqUaLity FUnds a a Fondos de pensiones y cesantías Aseguradoras b Captación directa Fondos de deUda banca comerciaL bonos Instituciones de crédito Bonos Crowdfunding Fuente: Elaboración de los autores. Adaptada de iNNpulsa. Patrimonias autónomos iduciarios Mercado tradicional Segundo mercado Fuente: Adaptado de Isabella Muñoz, Directora ejecutiva – Asociación Colombiana de Fondos de Capital Privado (ColCapital) Financiación en La etapa de descUbrimiento A lo largo del desarrollo del ciclo de vida de una empresa y según Adicionalmente, los emprendedores tienen la posibilidad de ac- la etapa, existen diversas formas para inanciarse, bien sea a través ceder a diversos programas que, si bien no ofrecen recursos inan- de capital (se reciben recursos económicos a cambio de un parte cieros, apalancan el desarrollo del emprendimiento. Un ejemplo es de la propiedad de la empresa) o a través de deuda (se reciben re- el programa gubernamental Apps.co que, a través de inversión de cursos económicos que se deben reintegrar de acuerdo con unas recursos públicos, pone a disposición de los emprendimientos una condiciones pactadas previamente, que incluyen tiempo e intere- oferta de asesorías, acompañamiento y fortalecimiento de capaci- ses), cada una con características particulares y que provienen de dades que, de no estar disponibles a través de este tipo de iniciati- diferentes actores o instituciones, que ofrecen, además de recursos vas, habrían sido asumidas por la empresa. inancieros, otros beneicios (ver igura 3.1). 60 Durante la etapa de descubrimiento, las fuentes de financiación son limitadas. Esto ocurre principalmente por el alto riesgo que representa para los proveedores de los recursos, recuperarlos. En efecto, aún no es claro para ellos si la idea planteada tendrá o no éxito en el mercado. Muchas variables claves aún no se han identificado y el nivel de incertidumbre puede ser alto. Entonces, la financiación se obtiene generalmente mediante una mezcla de capital y deuda, cuya fuente se conoce como familia, amigos y otros aportadores (family, friends and fools), Durante la etapa de descubrimiento, las fuentes de inanciación son limitadas. Esto ocurre principalmente por el alto riesgo que representa para los proveedores de los recursos, recuperarlos. 61 Los Financiadores deL emprendimiento en coLombia y cómo acceder a estos emprendedores en crecimiento quienes inicialmente creen en la idea. Este tipo de inversión, prendedor con las personas que lo ayudan (amistad o lazos de aunque alcanzable para los emprendedores, no está exento familia) y no con el valor de la contribución de cada uno (Kotha de problemas, pues puede fallar en términos de oportunidad y George, 2012). - Cuadro 3.3. Las aceLeradoras y confiabilidad y puede involucrar altos costos no financieros Posteriormente, en el periodo entre la ideación y la puesta en (Djankov et al., 2010). Resulta imposible garantizar que los fa- marcha de la empresa (start up), aparecen tres posibles fuentes Las aceleradoras son organizaciones especializadas en iden- miliares o amigos que se comprometen a ayudar a la empresa de financiación a través de las cuales se pueden obtener recur- tiicar, acompañar y inanciar emprendimientos durante sus eta- Colombia se ha posicionado como uno de los países de la cumplan sus promesas plenamente, una vez han recibido parti- sos en forma de capital: capital semilla (ver cuadro 3.2), cuyos pas iniciales de desarrollo, para lo cual ofrecen metodologías de región que ha logrado generar un ambiente propicio para el cipación en la propiedad (Holmström, 1982). Asimismo, la asig- recursos pueden ser condonables dependiendo de las condicio- optimización de operaciones, puesta a punto del modelo de ne- desarrollo de iniciativas empresariales, lo cual permite la lle- nación de participaciones porcentuales en la propiedad en una nes pactadas, y mediante las aceleradoras (ver cuadro 3.3), que gocio, fortalecimiento de capacidades y redes de contacto, con el gada de nuevos actores a la escena de las aceleradoras y, con etapa tan temprana es muy difícil, pues la probabilidad de que aportan capital a algunos de los emprendimientos que partici- in de alcanzar un mejor rendimiento y llevar al negocio hacia la ello, generar una oferta de servicios especializada para los se logre establecer en ese momento una valoración objetiva de pan en sus programas al final de un proceso de fortalecimiento siguiente etapa (Saavedra G. & Saavedra G., 2016, pp. 167-183). emprendimientos que desean apalancarse en estas iniciativas la contribución de cada uno es muy baja. Esas contribuciones de aspectos específicos para cada emprendimiento, lo que le tienden a valorarse en función de las relaciones que unen al em- tomaría mucho más tiempo al emprendedor por su cuenta. Las aceleradoras se han desarrollado en el país desde la década de los años 1990 y han evolucionado al igual que el ecosistema de emprendimiento del cual forman parte. Inicial- - Cuadro 3.2. eL capitaL semiLLa Se denomina capital semilla a los recursos económicos que los requisitos consignados en la ley, que exigen una estructura se ponen a disposición de un emprendimiento, generalmente robusta para los fondos, así como el limitado universo de inver- en etapas muy tempranas del ciclo de vida. Usualmente es sionistas dispuestos a participar en esta etapa, principalmente otorgado por el sector público como incentivo a la creación por el alto riesgo que ello implica. Cabe destacar que no solo los de empresas. Los recursos pueden ser condonados, es decir, fondos de capital pueden otorgar capital semilla, sino también que no requieren devolverse, siempre y cuando se cumplan los se pueden considerar como tales los otorgados como incenti- requisitos establecidos al momento de otorgarse. vos por otras entidades o iniciativas del Gobierno nacional. En Colombia, el principal fondo de capital semilla dedica- Adicionalmente, vale la pena mencionar que dentro de lo do a cubrir el segmento de los emprendedores, en la etapa de que se considera como capital semilla se encuentran los in- descubrimiento, es el Fondo Emprender del SENA, que conce- centivos económicos otorgados por concursos o convocato- de recursos a iniciativas productivas con la posibilidad de con- rias de los sectores público y privado como Apps.co, Ventu- donación, como incentivo para la creación de empresas. Esta res, Destapa Futuro, iNNpulsa, entre otros. rísticas particulares y con una duración determinada. para impulsar su desarrollo. Las principales aceleradoras que operan en Colombia son las siguientes: mente, muchas de ellas empezaron como incubadoras de • Wayra. empresas que ofrecían espacios de trabajo o trabajo colabo- • Polymath. rativo, pero, motivadas por la aparición de nuevos jugadores • CREAME. en el ecosistema y el aumento de la demanda de iniciativas • Ventures. de apoyo al emprendimiento, han soisticado sus operaciones Cabe destacar también que existen aceleradoras interna- ofreciendo, además de lo anterior, estrategias de acompaña- cionales que, sin tener presencia física en Colombia, abren miento, fortalecimiento de capacidades, acceso a mercado y convocatorias internacionales a las cuales pueden tener ac- a inanciación, incluso han llegado a ser proveedores de esta ceso los emprendedores colombianos; por ejemplo, Start Up última, lo anterior en el desarrollo de programas con caracte- México o Start Up Chile o Plug & Play. situación se debe a los altos costos asociados, derivados de 62 63 Los Financiadores deL emprendimiento en coLombia y cómo acceder a estos emprendedores en crecimiento Respecto a financiación a través de deuda, en esta etapa ini- cuadro 3.4). Durante esta etapa, los emprendimientos aún no cial los emprendedores tienen la opción de obtener recursos cuentan con la posibilidad de acceder a créditos especializa- por medio de microfinanzas (aunque generalmente no cubren dos ofrecidos por la banca tradicional, dado que las alternativas las expectativas y necesidades de los emprendedores diná- existentes tienen como requisito que se superen filtros como el Entre las etapas de start up y crecimiento inicial existe una micos, debido principalmente a la cuantía de los recursos que scoring crediticio o calificaciones de riesgo que difícilmente las zona gris en la que las empresas muchas veces fracasan: el ofrecen, las elevadas tasas y a que principalmente no son una empresas pueden alcanzar en esas etapas. “valle de la muerte”. Este es un momento clave puesto que allí alternativa diseñada especialmente para este segmento) (ver La Financiación en La transición entre Las etapas de start Up y crecimiento iniciaL se da la validación con el mercado y se plantean cambios sustantivos en el modelo de negocio para generar valor (ver figura 3.1 y Vesga et al., 2016). Una parte importante de los empren- - Cuadro 3.4. dimientos mueren en esta etapa, al no atender adecuadamente institUciones microFinancieras Las instituciones microinancieras consisten en interme- o banca comercial, entidades del sector solidario como coope- diarios inancieros que se especializan en ofrecer recursos en rativas y inalmente a las organizaciones no gubernamentales pequeñas cantidades conocidas como microinanzas; estas (ONG); las primeras vigiladas por la Superintendencia Financie- son créditos de cuantías no muy altas, orientadas a estimu- ra de Colombia y las segundas, por la Superintendencia de Eco- lar el acceso a recursos a pequeñas empresas que requieren nomía Solidaria. En la actualidad, según la Asociación Colom- montos no muy elevados. Según el artículo 39 de la Ley 590 biana de Instituciones Microinancieras (Asomicroinanzas), el del 2000, el monto máximo para una operación que se consi- microcrédito representa el 3,3 % del mercado de crédito a nivel dere de microcrédito no puede exceder los veinticinco salarios nacional (Asomicroinanzas, 2016). mínimos mensuales legales vigentes. Las microinanzas son una alternativa para emprendimien- cursos colocados con este tipo de herramienta, los principales tos que están empezando o pequeñas y medianas empresas beneiciarios son microempresas y personas naturales, que por que necesitan pocos recursos de manera fácil y rápida. su peril crediticio no pueden acceder a un crédito tradicional. El mercado colombiano de microinanzas tiene como principales actores u oferentes a entidades crediticias de primer piso 64 Dados los límites de ley que deinen el monto máximo de re- las necesidades del mercado y no contar con recursos suficientes para continuar con su desarrollo. Atender y superar esta fase requiere habilidades en desarrollo de productos, clientes y equipo, lo que debe apalancarse en recursos financieros. Como opción para superar esta etapa, existen principalmente tres alternativas adicionales a las mencionadas anteriormente: ángeles inversionistas (ver cuadro 3.5), quienes aportan recursos Entre las etapas de start up y crecimiento inicial existe una zona gris en la que las empresas muchas veces fracasan: el “valle de la muerte”. Este es un momento clave puesto que allí se da la validación con el mercado y se plantean cambios sustantivos en el modelo de negocio para generar valor. además de conocimiento y acceso a contactos que permiten apalancar la empresa; los programas, incentivos e instrumen- de crédito bancario para emprendedores en etapas tempranas. tos de las entidades públicas (ver cuadro 3.6), las cuales apo- Hasta ahora, el caso más completo de aplicación de esta inicia- yan al emprendedor con recursos y asesorías, para que pueda tiva se ha dado con Bancolombia, entidad que asignó un equipo pasar a la siguiente etapa; y alternativas privadas como el crow- especial, dirigido por un ejecutivo de alto nivel, para manejar dfunding (ver cuadro 3.7), que permiten que la empresa perciba este tipo de créditos (dentro del banco, la iniciativa no es vis- recursos del público para mantenerse a flote. Este existe aun- ta como una tarea más relacionada con crédito para pymes, que de manera incipiente en Colombia, y está a la espera de una sino que tiene una identidad aparte). Esta alternativa consiste legislación que habilite su uso. en que los emprendedores que no alcanzan a cumplir los requi- Se destaca igualmente una de las más recientes alternativas sitos para acceder a créditos tradicionales de los bancos, pue- implementadas en Colombia, en pro de facilitar el acceso al cré- dan hacerlo por medio de una nueva metodología de análisis dito para emprendedores, que surge de una iniciativa diseñada del perfil crediticio en cabeza, ya no de la institución de crédito, desde el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, la cual sino de un actor del ecosistema de emprendimiento, en el caso fue articulada por iNNpulsa y que cuenta con el apoyo de Ban- particular el Parque del Emprendimiento de Medellín, quienes cóldex. A través de esta iniciativa, se busca canalizar recursos se encargan de llevar a cabo esos análisis y de avalarlos, para 65 Los Financiadores deL emprendimiento en coLombia y cómo acceder a estos emprendedores en crecimiento que la entidad bancaria otorgue los recursos con una garantía presas, mediante la posibilidad de constituir garantías con un otorgada por el Fondo Nacional de Garantías hasta por el 70% mayor conjunto de bienes muebles. Lo anterior con el fin de del valor del crédito, parte de cuya comisión (50%) es asumida impulsar la innovación, el fortalecimiento y crecimiento empre- por iNNpulsa disminuyendo el costo para el emprendedor. sarial. Asimismo, la ley creó el Registro de Garantías Mobilia- Adicionalmente, cabe destacar las garantías mobiliarias o de tercera generación que nacen a partir de la Ley 1676 de 2013, rias, que garantiza la prelación del acreedor y la posibilidad de acceder a un proceso de ejecución especial. cuyo propósito es incrementar el acceso al crédito de las em- - Cuadro 3.5. Los ánGeLes inversionistas - Cuadro 3.6. Gobierno El Gobierno nacional, en cabeza del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo como formulador de políticas públicas mejorar la competitividad de las empresas e impulsarlas hacia la siguiente etapa. que apoyen la actividad empresarial, ha venido realizando es- Lo anterior se desarrolla por entidades como Bancóldex, que fuerzos para fortalecer el ecosistema de emprendimiento del se centra en diseñar y ofrecer herramientas que fomenten la país y, a su vez, ayudar a la creación y el desarrollo de em- competitividad y el desarrollo empresarial, ya sea con la oferta presas con alto potencial de crecimiento; lo anterior a través de recursos económicos para las empresas a través de fon- de programas e iniciativas que van desde el otorgamiento de dos de inversión o entidades inancieras o del fortalecimiento recursos no reembolsables como capital semilla o subven- del ecosistema empresarial del país, e iNNpulsa, orientada a ciones hasta la inversión de recursos económicos en fondos potenciar el emprendimiento, la innovación y la productividad de capital privado o a través de créditos de redescuento co- como ejes para el desarrollo empresarial y la competitividad, Los ángeles inversionistas son personas naturales con capa- escasa: (solo el 9 % de los encuestados en este estudio). Adi- locados por la banca tradicional, pasando por iniciativas de con el objetivo de hacer de Colombia uno de los países más cidad económica y experiencia técnica, comercial y del sector cionalmente es difícil para aquellos esfuerzos de formalización, fortalecimiento de capacidades y asesoramiento que buscan innovadores de la región. para invertir en empresas o negocios que consideran de alto convencer a personas con excedentes de capital para que in- potencial, con el in de aumentar su valor y recibir retornos. viertan en empresas que se encuentran en etapas tempranas “Individuos ricos, típicamente empresarios, dispuestos a de desarrollo y cuyo riesgo asociado está por encima del de invertir en las etapas muy tempranas del desarrollo de una otras oportunidades de inversión más tradicionales. Por tal mo- empresa”(Morrissete,2007). tivo, es común encontrar que los miembros que forman parte La inversión realizada por este tipo de actor generalmente se lleva a cabo en etapas tempranas de los emprendimientos, lo cual incrementa el riesgo para ellos, pero a su vez aumenta los retornos que puede percibir el inversionista. A cambio del capital y del valor agregado que puede ofrecer de las redes de ángeles inversionistas formales corresponden a oicinas de familia, fondos de capital o empresas. Las principales redes de ángeles inversionistas que operan en Colombia son las siguientes: • Red Nacional de Ángeles Inversionistas (Capitalia). en términos de conocimiento, experiencia y contactos, el in- • Red de Ángeles Inversionistas de Bavaria. versionista generalmente obtiene un lugar en la junta directiva • Club de Ángeles Inversionistas Caribe – U.del Norte. de la empresa, además de la participación accionaria. • Red de Ángeles Inversionistas TIC – HUBBOG. En Colombia, la inversión ángel aún no está formalizada y el • Inversionistas Ángeles de los Andes. uso de esta fuente de recursos por los emprendedores es aún 66 67 Los Financiadores deL emprendimiento en coLombia y cómo acceder a estos emprendedores en crecimiento - Cuadro 3.7. La Financiación en La etapa de crecimiento iniciaL eL crowdfunding El crowdfunding es una de las alternativas más recientemente tima que a nivel mundial existen cerca de 2000 plataformas desarrolladas para obtener recursos; puede ser de dos tipos: re- dedicadas al crowdfunding, que plantean distintas alternativas cursos de capital atados a participación accionaria y, por ende, y tienen diferentes costos asociados a su uso. a la generación de rendimientos y de préstamo que conlleva la devolución del dinero más intereses en el plazo pactado. En Colombia, aún no está establecida la regulación que dicte parámetros sobre su uso, pero se considera ilegal si sobre- Si bien es una herramienta reciente, su crecimiento ha sido pasa los límites de captación masiva y habitual. En la Unidad rápido y constante, principalmente apalancado por las plata- de Proyección Normativa y Estudios de Regulación Financiera formas digitales, en las cuales se basa, y por la masiicación (URF) se adelanta el proceso para establecer una normativa de las redes sociales como herramienta de difusión. que permita autorizar su uso, principalmente para las moda- Consiste en que varios individuos aportan recursos económicos para apoyar una iniciativa, proyecto o emprendimiento, a cambio de beneicios como participación accionaria, rendimientos inancieros, intereses sobre la deuda, preferencia para la adquisición de un producto o a cambio de nada en absoluto (Ruta N Medellín, 2016). De acuerdo con la Unidad de Regulación Financiera, se es- lidades que involucran préstamo y/o participación accionaria (URF, 2016). Cuando el emprendimiento supera la etapa de start up, pues los costos de operación de estos fondos son elevados, de manera que ha alcanzado cierto nivel de tracción y crecimiento, entra en lo deben concentrar su atención en proyectos de muy alto potencial de que se conoce como crecimiento inicial o temprano, etapa en crecimiento, que puedan llegar a compensar estos costos. la cual los emprendedores han logrado desarrollar un producto Existe también la alternativa del capital de riesgo corporativo (corpo- que encuentra demanda del mercado. Solo cuando la empresa rate venturing), que funciona de forma similar, con la diferencia de que el ha alcanzado un nivel interesante de crecimiento (que varía en inversionista es una o varias empresas que invierten de forma directa, cada caso) y cuenta con indicadores concretos que lo demues- no a través de un fondo. tren, logra acceder a los fondos de capital emprendedor (venture capital funds) (ver cuadro 3.8) como alternativa de inanciación, los cuales entregan recursos que generalmente vienen acompañados de valores agregados de asesoría y acompañamiento, con el in de impulsar a la empresa hacia el crecimiento acelerado. Esto se conoce como capital inteligente, y se basa en capital o recursos económicos junto a aportes no económicos adicionales, que pretenden fortalecer a la empresa y catalizar su crecimiento, a través de la dinamización de sus capacidades y contacto con actores clave. El principal oferente de este tipo de inanciación en Colombia, entre otros, lo constituyen los fondos de capital emprendedor (venture capital funds), que a través de sus gestores profesionales identiican e invierten en empresas con potencial, habilitándolas para crecer e incrementar su valor y actúan como intermediarios inancieros que toman recursos de un grupo de inversionistas y los asignan a empresas de alto potencial de crecimiento. Suelen entregar sus aportes de manera escalonada a medida que la empresa logra cumplir sus metas de crecimiento, así el inversionista mitiga el riesgo y a su vez guía a la empresa hacia la siguiente etapa. La tarea de los fondos de inversión de capital 2 Estos temas fueron documentados en los dos primeros tomos de Emprendedores en crecimiento. emprendedor es mucho más difícil en los países en desarrollo que en los países desarrollados, pues existen múltiples barreras al crecimiento que llevan a que las empresas crezcan más despacio. Adicionalmente, 68 Solo cuando la empresa ha alcanzado un nivel interesante de crecimiento (que varía en cada caso) y cuenta con indicadores concretos que lo demuestren, logra acceder a los fondos de capital emprendedor (venture capital funds) como alternativa de inanciación, los cuales entregan recursos que generalmente vienen acompañados de valores agregados de asesoría y acompañamiento, con el in de impulsar a la empresa hacia el crecimiento acelerado. 69 Los Financiadores deL emprendimiento en coLombia y cómo acceder a estos emprendedores en crecimiento - Cuadro 3.8. Los Fondos de capitaL emprendedor o de capitaL de riesGo (venture capital fund). 70 vel que se encargan de identiicar y consolidar oportunidades • Fisrt Rock. de inversión en diferentes sectores. • Fondo Inversor. Los fondos de capital emprendedor o fondos de capital de peran ciertos retornos, que varían dependiendo de su peril. riesgo son un tipo de fondo de capital privado que consiste en Asimismo, la estrategia de salida de la inversión es particular a un paquete de recursos económicos recolectados de diversos cada uno, con varias posibilidades, como las siguientes: prime- inversionistas que pueden ser personas naturales o jurídicas. Es- ro, que su participación sea adquirida por otro fondo que tenga • Axon. • Velum Ventures. tos recursos son administrados por un gestor profesional, que se la capacidad para llevar a la empresa al siguiente nivel; segun- • FCP Innovación. • Capital Medellín. encarga de invertirlos y obtener retornos para los inversionistas. do, que sea adquirida por un socio estratégico; tercero, que sea La principal característica que los diferencia de los fondos de adquirida nuevamente por el emprendedor o los demás socios capital privado es que invierten en empresas que se encuen- de la empresa con recursos propios; y cuarto, que sea adquiri- tran en etapa de crecimiento inicial. Igual que en el caso de los da por la empresa con su propio capital, con el inconveniente fondos de capital privado, el modelo típico para su creación y de reducir la liquidez de la empresa, limitando su capacidad de puesta en marcha pasa las etapas de conformación del grupo crecimiento a corto plazo. Los principales fondos de capital emprendedor que operan en Colombia en diciembre de 2016 son los siguientes: • Fondo Progresa. • Mountain NAZCA. - Cuadro 3.9. promotor del fondo (que es a su vez inversionista) y la puesta En Colombia, los fondos de capital emprendedor invierten en marcha de un gestor profesional, cuya misión es establecer entre $150.000 y $500.000 dólares por empresa, en lo que se el fondo, de acuerdo con los requerimientos legales, buscar los considera la primera ronda o la inversión inicial, dependiendo de recursos (hacer el fund raising) para constituir el fondo, invertir su desempeño y la necesidad de más capital para continuar su Consiste en la inversión de capital realizado por una empre- de la empresa inversionista. La inversión no solo consiste en y hacer el acompañamiento y seguimiento a las inversiones. crecimiento. Los fondos invierten en dos o tres rondas adiciona- sa en un emprendimiento en el cual tiene interés a cambio de recursos de capital sino que, como en los fondos de capital em- Suelen tener un monto menor de recursos que los fondos de les, en un proceso generalmente atado al cumplimiento de obje- participación accionaria que a futuro le concederá rendimien- prendedor, la empresa invertida recibe valor agregado bien sea inversión de capital, dados los requerimientos de los empren- tivos o hitos necesarios para generar conianza entre las partes. tos. Generalmente se realiza en compañías que se encuentran en forma de asesoramiento, tecnología, acceso a mercados o dimientos objetivo. Típicamente toma alrededor de dos años el Según la Asociación Colombiana de Fondos de Capital Pri- en etapas de crecimiento iniciales y que son complementarias contactos que le permitirán escalar hacia las siguientes etapas. proceso de estructuración y obtención de recursos para invertir. vado (ColCapital), a inales de 2016 existían 9 fondos de capi- Además de dinero, los fondos de capital emprendedor ponen tal emprendedor operando en el país, que reportan compromi- a disposición de las empresas su conocimiento y experiencia sos de capital por la suma de USD 89,5 millones, de los cuales en temas particulares de cada caso, así como estrategias de han invertido USD 20,8 millones en 40 emprendimientos a fortalecimiento de la gestión, gobierno corporativo, asistencia nivel nacional y tienen disponibles USD 68,7 millones más a la técnica y acceso a contactos y clientes potenciales. espera de ser invertidos. capitaL de riesGo corporativo (corporate venturing) En esta etapa, los emprendedores pueden acceder adicional- Para los fondos de capital emprendedor, la participación en A su vez, existen en el país 55 gestores profesionales. 55 % mente a la inanciación a través de deuda con fondos de deuda un emprendimiento constituye una inversión de la que se es- de origen local y 45 % internacionales, con equipos de alto ni- (ver cuadro 3.10) y banca comercial (ver cuadro 3.11), haciendo uso de distintos productos o tipos de crédito como el leasing, factoring, créditos a corto y largo plazo, entre otros. 71 Los Financiadores deL emprendimiento en coLombia y cómo acceder a estos emprendedores en crecimiento - Cuadro 3.10. La Financiación en La etapa de crecimiento aceLerado Los Fondos de deUda Los fondos de deuda son vehículos de inversión considera- tirse en acciones. Cabe destacar que en adición a los recursos dos “deuda inteligente”, que, al igual que el capital inteligente, económicos, los fondos de deuda también ofrecen un paquete proveen, conjuntamente con los recursos, una serie de benei- de acompañamiento, conocimiento, fortalecimiento del gobier- cios adicionales como asesoramiento, asistencia técnica y for- no corporativo y acceso a contactos estratégicos que aportan talecimiento de capacidades; cuentan con una estructura igual al crecimiento de la empresa. a la de los fondos de capital privado o los fondos de capital em- En Colombia, los fondos de deuda se encuentran en etapa prendedor, pero se especializan en ofrecer recursos utilizando inicial de desarrollo; los que en la actualidad operan correspon- como herramienta la deuda convertible; es decir, prestan recur- den a fondos de deuda de infraestructura. En cuanto a fondos sos luego de un proceso de análisis y valoración y posterior- de deuda enfocados al sector emprendedor y de crecimiento, mente esos recursos en préstamo pueden ser devueltos según existen iniciativas en desarrollo pero que hasta 2016 no habían las condiciones pactadas al momento inicial o pueden conver- empezado a operar. - Cuadro 3.11. La banca comerciaL La banca comercial está conformada por entidades que Serna &Serna, 2011); desde principios de la década de los años ofrecen diversidad de productos inancieros basados en deuda 2000 han consolidado su posición tanto en el mercado perso- para las empresas. Entre ellos están leasing, factoring, créditos a nal como empresarial. corto plazo y créditos a largo plazo. Esto constituye un amplio Según la Superintendencia Financiera de Colombia, en el país abanico de opciones para los empresarios con características operan 25 establecimientos bancarios, que conforman lo que que varían según cada entidad y cliente. se conoce como banca comercial (Superintendencia Financiera El panorama actual de la banca colombiana tiene como protagonistas principales a cuatro grupos inancieros: Grupo AVAL, de Colombia, 2016). Durante la etapa de crecimiento acelerado, las empresas tienen tres opciones para inanciarse: los fondos de capital privado (private equity funds), que invierten en etapas más avanzadas del ciclo de vida de las empresas y en cantidades superiores; los fondos de deuda, que permiten acceder a recursos en calidad de préstamo generalmente con la opción de obtener participación accionaria en la empresa; y la banca comercial tradicional, a través del portafolio de productos del segmento empresarial, como leasing, factoring y créditos tradicionales. Durante la etapa de crecimiento acelerado, el producto o servicio ya tiene características deinidas y la empresa logra captar cada vez más clientes, lo cual genera un crecimiento acelerado en las ventas con tasas de hasta 20 % anual. Durante esta etapa, las empresas cuentan con la opción de inanciarse, principalmente, a través de los fondos de capital privado (private equity funds)(ver cuadro 3.12), que a diferencia de los fondos de capital emprendedor invierten en etapas más avanzadas del ciclo de vida de las empresas y en cantidades superiores (su estructura y funcionamiento son exactamente iguales a la de los fondos de capital emprendedor), a través de los fondos de deuda ya descritos que permiten acceder a recursos en calidad de préstamo generalmente con la opción de obtener participación accionaria en la empresa y, por último, a través de la banca comercial tradicional que, dadas las características de desarrollo de las empresas durante esta etapa, ven menos riesgoso conceder los recursos a través del portafolio de productos del segmento empresarial, como leasing, factoring y créditos tradicionales. Grupo Bancolombia, Grupo Bolívar y Grupo Colpatria (Mora, 72 73 eL crecimiento y eL reto de La Financiación emprendedores en crecimiento La Financiación en Las etapas de estabiLidad, madUreZ o consoLidación de deuda. Cabe destacar que estas últimas alternativas de fi- estabilidad, en la cual el ritmo de crecimiento se estabiliza por nanciación requieren que la empresa tenga un tamaño y capa- debajo del 10 % anual, pueden acceder en forma adicional a cidades significativamente sólidas y superiores que le permitan dos alternativas de financiación: a través de IPO (oferta públi- respaldar su deuda y, además, minimizar el riesgo para quienes ca inicial de acciones) que representa financiación en forma de aportan los recursos. capital y de bonos (ver cuadro 3.13) que son recursos en forma - Cuadro 3.12. Los Fondos de capitaL privado (private eQuitYfundS) 74 Una vez las empresas han alcanzado la etapa de madurez o Los fondos de capital privado son recursos económicos re- Adicional a los recursos económicos, los fondos de capital colectados por un gestor profesional, que invierte en empresas privado ofrecen asesoramiento, asistencia técnica y fortaleci- que requieren capital y que aún no cotizan en bolsa de valo- miento del gobierno corporativo para ayudar a la empresa in- res, con el objetivo de obtener rendimientos a mediano y largo vertida a alcanzar sus objetivos de crecimiento e incrementar plazo. Generalmente, invierten en empresas que se encuentran su valor; generalmente se especializan en sectores económicos en la etapa de crecimiento acelerado, en etapas de expansión especíicos que les permiten ser más efectivos en la generación o generación de nuevos negocios y que requieren una mayor de valor, luego de lo cual venden su participación para hacer cantidad de recursos. efectivos sus retornos. - Cuadro 3.13. Los bonos Los bonos son instrumentos de deuda que consisten en cer- empresas y los gobiernos, dado el respaldo que pueden ofre- tiicados que representan crédito, mediante los cuales el emisor cer a quienes los adquieren. Por esta misma razón, no son una se compromete a devolver los recursos captados de su contra- alternativa viable para empresas en etapa de desarrollo, pues parte en adición a intereses, con una tasa ija y en un plazo de- requieren haber alcanzado madurez, reconocimiento y estabili- terminado. Son una herramienta muy utilizada por las grandes dad, además de cumplir los requisitos de ley. Si bien en Colombia existen soluciones de financiación di- numeral 3.2 se presentan algunas lecciones que las empresas señadas para atender las necesidades de capital en cada una deben tener en cuenta al solicitar los recursos, dependiendo de de las etapas del ciclo de vida de las empresas, se requiere la fuente. En el capítulo 4 se establecen los retos que deben un proceso de desarrollo que permita que la interrelación en- superar proveedores de capital para cerrar la brecha existente tre oferentes y demandantes de recursos sea más fluida. En el entre las partes. 75 Los Financiadores deL emprendimiento en coLombia y cómo acceder a estos 3.2 emprendedores en crecimiento L E C C I O N E S PA R A L O S EMPRENDEDORES AL BUSCAR FINANCIAMIENTO Ante las diferentes alternativas de inversión existentes en el Considerando lo complicado que resulta valorar este tipo de país, con frecuencia los emprendedores cometen algunos errores empresas, los inversionistas no se limitan a revisar el valor al buscar inanciar su empresa. A continuación se presentan los presente calculado en un Excel, sino lo hacen con base en principales, de acuerdo con la perspectiva de los inanciadores: el análisis de riesgos, para medir el costo beneicio de una empresa. • • Buscar un inversionista de capital antes del momento ade- • Falta de preparación y soisticación del emprendedor desde cuado, antes de fortalecer su negocio y las ventas. el punto de vista inanciero, limitaciones incluso para valorar No identiicar el inanciador correcto, ya sea un inversionista la importancia del flujo de caja. ángel, un fondo de inversión o de otro tipo. Aunque resulta exigente, es importante pasar el iltro del inversionista profesional, para recibir la inversión. • No poder demostrar con hechos que el emprendimiento podrá ser rentable por sí mismo en un tiempo razonable. • Falta de formalización en el emprendedor, pues al inversionista que sí quiera invertir en etapas tempranas le genera mucha angustia la falta de rigurosidad. • Valorar su emprendimiento en forma poco realista, en ocasiones incluso antes de vender ni tener ejecución real, lo que lleva a tener problemas en el futuro para obtener recursos “Como fondo nos tocó también ser una banca de inversión. Tenían ideas pero no una estructuración seria con data room estructurado. Eso hace que el proceso tome mucho más tiempo. Salvo en una de nuestras inversiones, el modelo que se terminó utilizando en la transacción fue el nuestro. Las compañías no están listas (“investment ready”), nos demorábamos en cerrar una transacción entre 8 y 12 meses. Un componente difícil es que en la etapa tempana estás en generación de conianza que toma tiempo, si le pido un puesto en la junta, si soy socio también hay desconianza del otro lado. Ojalá las aceleradoras y el ecosistema trabajaran más en eso con información, contactos, tranquilizar a los emprendedores y educarlos en este tipo de vehículos” (Alberto Riaño, ex Director ejecutivo del Fondo Inversor) “Les digo a los emprendedores que lo importante no es la plata, es crear un negocio que sea estructurado. Muchas veces pecan por crear empresas que el mercado no está dispuesto a pagar por eso. El mercado es el que dice si eres exitoso o no. Preocúpense por vender, darse cuenta que el mercado está dispuesto a pagar lo que uno vende... luego llegará la plata” Isabella Muñoz, ColCapital en una siguiente ronda de inversión. Para un inversionista que tenga visión de largo plazo no es conveniente que más adelante la valoración no corresponda a lo que se presentó. 76 77 cuatro LOS RETOS DE LOS FINANCIADORES EN COLOMBIA Los retos de Los Financiadores en coLombia emprendedores en crecimiento 4.1 LOS RE TOS DE LOS F I N A N C I A D O R E S D E C A P I TA L INTELIGENTE Hay dos aspectos claves que enfrentan los financiadores profesionales de capital inteligente, los cuales presentan retos par- ticulares. El primero, los requisitos para poner en marcha y operar el fondo y el segundo, el ecosistema en el que se mueven. El reto de la inanciación de los emprendimientos corresponde a las dos caras de una misma moneda: por una parte, la preparación de los emprendedores y sus empresas para acceder a esa inanciación y, por otra, que exista en el ecosistema la oferta adecuada y suiciente para atender las necesidades en las diferentes etapas del ciclo de vida del emprendimiento. Este capítulo se focaliza en los retos y las prioridades de los inanciadores que prestan sus servicios a los emprendimientos en Colombia. Es importante enfrentar y superar esos retos, pues ello permitirá que los emprendedores encuentren la oferta que requieren para enfrentar su travesía. Respecto a la inanciación con capital, analiza lo correspondiente al capital inteligente, y respecto a la inanciación con deuda, se orienta a la banca comercial, considerando que son los potenciales detonadores de los emprendimientos dinámicos. Los reqUisitos para poner en marcha y operar eL Fondo que en otros países, incluso de la región como Chile, México o Reto 1. La iniciación y el desarrollo de operaciones del fondo Perú, y por otra, los emprendedores se desincentiven y recurran presenta el primer reto, representado en el cumplimiento de los a su vez a capital inteligente en otros países. En Latinoamérica requisitos legales que incluyen el convenio y pago de los costos resulta de interés estudiar los casos de Instituto Nacional del de una sociedad administradora, la inscripción en el Registro Emprendedor (INADEM) en México y la Corporación de Fomen- Nacional de Valores y Emisores (RNVE), las pólizas de seguros to de la Producción (CORFO), en Chile. y el establecimiento de reglamentos de funcionamiento complejos y extensos, que pueden incrementar los costos para el inversionista y el emprendedor. “En Chile tienen reglamentos de 6 u 8 páginas, acá son libros completos” (David Sánchez, IKON Ventures). Por esta razón, resulta de la mayor importancia realizar análisis competitivos de la situación y oferta de incentivos por otros países e instituciones, para evaluar cuáles de ellos resultan convenientes y viables para Colombia. Ello permitirá no solo fortalecer la oferta de este tipo de entidades y el desvío de la inversión hacia otros instrumentos, sino evitar que, por una parte, los inversionistas se desincentiven al obtener menores retornos 80 Reto 2. La consecución del capital para invertir en el menor tiempo posible. Una vez definen el monto de capital objetivo y aplican, si lo consideran conveniente, a los incentivos que ofrece Bancóldex, deben recurrir a los inversionistas institucionales o a las personas naturales, lo cual, manifiestan varios fondos, ha sido particularmente lento y difícil, pues hay desconocimiento 81 Los retos de Los Financiadores en coLombia emprendedores en crecimiento y reservas por los inversionistas y falta de incentivos para mo- de pensiones ha invertido en un fondo de capital emprendedor, ver el capital de productos más tradicionales al ecosistema de mientras que estas inversiones son comunes en otros países. emprendimiento, que requiere preparación y esfuerzos adicio- Reto 3. La oferta de valor para su emprendedor objetivo, que nales de los inversionistas para hacer eficiente la colocación suele incluir valor agregado en buenas prácticas de gobierno de recursos. Este tipo de inversión, adecuadamente gestionada corporativo, acceso a clientes, apertura de nuevos mercados, por inversionistas profesionales dedicados y con experiencia, apoyo para la estructuración financiera y estructuración óptima puede tener retornos muy interesantes. de capital, entre otros. Un caso particular es el de los fondos de pensiones que ma- Reto 4. Poner en marcha mecanismos para ofrecer sus servicios en nejan recursos para inversión con montos altos, y podrían pro- las diferentes regiones del país con procesos efectivos para enten- veer incentivos importantes al ecosistema de emprendimiento der sus particularidades y adaptarse a sus requerimientos, com- al invertir en montos y condiciones que les permitan controlar plementando la oferta local de otros actores institucionales. eL ecosistema qUe transa con capitaL inteLiGente La parte del ecosistema que ofrece capital inteligente en Co- logías de la Información y las Comunicaciones con Apps.co, lombia es relativamente joven y se ha desarrollado de forma Bavaria, ángeles inversionistas, Emprende país, New Ventures, interesante en el país, tanto respecto las entidades públicas y Endeavor, Ruta N, cámaras de comercio y las universidades, privadas que lo apoyan, que ofrecen incentivos y han mejorado Ruta N de Medellín y Propaís), como respecto a los fondos de el escenario (el Ministerio de Comercio, Industria y Comercio, capital de riesgo. iNNpulsa, Fomipyme, Bancóldex y el Ministerio de las Tecno- - Figura 4.1. La parte del ecosistema que transa con capital inteligente. el riesgo. Hasta noviembre de 2016, solo un fondo colombiano Redes de ángeles inversionistas - Cuadro 4.1. aspectos en Los qUe deben mejorar Los Fondos de inversión, de acUerdo con La apreciación de eLLos mismos • La consecución de recursos (fund raising), pues cada vez los cierres inancieros son más largos y difíciles. Son procesos a largo plazo y complejos, porque no es un vehículo fácil, que requiere conocimiento y acompañamiento, pues es un asunto de riesgo. • Aterrizar mejor los contactos comerciales que pueden tener los fondos, para acompañar más al emprendedor a cerrar acuerdos para ventas. Ir más allá del contacto, para apoyar el cierre de negocios. • Cumplir lo que le ofrecen al emprendedor y ser responsa- Fondos de Inversión bles con ellos. Ser claros cuando es un no, desde el principio. EMPRENDEDORES Aceleradoras • Mejorar la comunicación entre los fondos, comunicarse, compartir más. • Ser muy activos en el ecosistema, apoyar los procesos educativos. • Al hablar de conianza, ser consecuentes y mejorar acercamiento con el emprendedor. Entidades del gobierno Fuente: elaboración de los autores. 82 83 Los retos de Los Financiadores en coLombia emprendedores en crecimiento La mayoría de los emprendimientos que han recibido inver- Este reto aplica igualmente para otras instituciones que pro- sión se encuentran en Bogotá, pero los fondos están abiertos veen capital, al canalizar sumas importantes de recursos a los a otras ciudades y países. emprendimientos, para que, más allá del cumplimiento de re- • pueden ser Rappi, Tappsi y Platzi, reconocidos interna- alternativas de crédito focalizadas en emprendimientos, cionalmente. adaptadas a su situación y sus necesidades. Emprendimientos de otros países o multinacionales que • El talento del colombiano, con fortalecimiento de estra- Al analizarlo desde una perspectiva de Latinoamérica, Co- quisitos en papel y presentaciones, se realice una debida dili- están observando emprendimientos colombianos y de tegias de promoción, educación y apoyo al talento em- lombia se ha posicionado como una incubadora de proyectos gencia, se acompañe con un puesto en la junta directiva y se Latinoamérica para hacer crecer sus negocios. prendedor por las universidades y otras instituciones con potencial, que ha desarrollado un número interesante de exija una rendición formal de cuentas. Lograr que si no todo, una parte importante del sector educativas y el creciente número de jóvenes que se es- • emprendimientos de alto impacto o con potencial para llegar a Cabe destacar, en lo que se refiere al ecosistema particular financiero ponga en marcha iniciativas como la del Mi- tán graduando con la perspectiva de ser emprendedores serlo, lo que se muestra en el pipeline que manifiestan tener los de los fondos de capital emprendedor, su actitud colaborativa, nisterio de Comercio, Industria y Turismo para ofrecer en contraste con lo que ocurría anteriormente. fondos de capital de emprendedor para posibles inversiones en que va en contravía de lo que sucede entre los fondos de capital estudio o próximas a cerrarse. Sin embargo, debe enfrentar los privado. Es común que fondos de capital emprendedor compar- siguientes retos: tan no solo información sino el riesgo mismo al compartir la - Cuadro 4.2. inversión entre ellos. Reto 1. El ecosistema de los fondos en el país está en el déficit de capital, particularmente en algunas etapas del empren- Reto 3. Mostrar casos de éxito al ecosistema para socializar el dimiento. Ello implica buscar más y nuevos inversionistas que valor que generan para la economía, que se vuelvan modelos de entren en los vehículos para financiar toda la cadena. rol. Los emprendedores exitosos pueden volverse inversionistas ángeles y/o mentores, para fortalecer la cadena y generar El reto en Colombia ha estado más en buscar inversionistas que tener buenos proyectos. (David Sánchez, IKON Ventures). Reto 2. La comunicación y el alineamiento de intereses, políticas, instrumentos y acciones entre las entidades que apoyan el financiamiento de los emprendedores. Cabe destacar la importancia de la alineación de criterios entre las aceleradoras y los inversionistas, para lograr rigor en la preparación y concientización de los emprendedores, antes de que se embarquen en la búsqueda de recursos en forma poco fructífera, en vez de dedicar- un círculo virtuoso. Hasta ahora están cumpliendo su madurez, nadie ha podido contar la historia completa. Si eso no ha sucedido en Private Equity, menos en Venture Capital. (Alberto Riaño, exdirector ejecutivo del Fondo Inversor). El ecosistema puede potenciarse por los siguientes aspectos, Le decía a las aceleradoras: no endiosen al emprendedor. Hay muchos que les falta mucho camino, no son grandes empresarios y están frágiles. (Alberto Riaño, exdirector ejecutivo del Fondo Inversor). 84 • Impulsar de manera eiciente y crear los mecanismos para fortalecer los ecosistemas de emprendimiento claves del país, sin paternalismos. • No querer hacer lo que el privado debe hacer. Ser facilitador, • Buscar cómo estimular que los privados llenen los vacíos del mercado, pero no remplazarlos. • Garantizar la estabilidad macroeconómica y política, tributaria, de inversión del país. sentar las bases regulatorias para que el mercado de los fondos • Diseñar políticas públicas y poner en marcha incentivos ei- de inversión profesionales se desarrolle en un marco de conian- cientes que generen mecanismos para desarrollar los ecosiste- za y eiciencia. No sobre regular, establecer bases regulatorias mas exitosos considerando modelos de otros países y regiones. suicientes y crear un marco para que el mercado sea sano y se desarrolle con transparencia y equidad. que deben capitalizarse: • El momento político, social y económico de Colombia en el que los fondos de capital privado encuentran poten- se al fortalecimiento de su negocio y a las ventas, que luego les van traer los recursos. eL papeL qUe debe cUmpLir eL estado en este proceso, de acUerdo con La apreciación de Los Fondos de inversión cial y un número limitado de jugadores. • Casos de éxito que puedan mostrarse como modelos de emprendimientos con las primeras salidas que generen retornos a los inversionistas y/o las compras estratégicas que empiecen a ser frecuentes. Algunos ejemplos 85 eL crecimiento y eL reto de La Financiación 4.2 emprendedores en crecimiento LOS RE TOS DE LA FINANCIACIÓN CON DEUDA variables que influyen en el éxito de su emprendimiento. Por esta Nacional de Garantías, orientado a facilitar el acceso a empresas razón, las instituciones bancarias deben exigir garantías en pro en desarrollo mediante el respaldo de las obligaciones en un por- de minimizar el riesgo de no recuperar sus recursos. Como al- centaje determinado, mitigando el riesgo y la incertidumbre para ternativa de solución, cabe destacar iniciativas como el Fondo la banca comercial. eL portaFoLio de prodUctos La banca comercial contempla dos aspectos claves, relaciona- res: (1) el análisis previo para la liberación de los recursos y (2) el dos entre sí, para permitir el acceso a recursos para emprendedo- portafolio de productos que pueden ofrecer a este tipo de cliente. eL anáLisis de crédito y riesGo El portafolio de productos que ofrece la banca comercial cons- pranas, que debido a su caliicación de riesgo o a la cantidad tituye un reto más para la industria de cara al emprendimiento. de recursos que administran no pueden acceder al portafolio Si bien cuentan con un amplio abanico de productos diseñados tradicional. Entender a los emprendedores les permitiría ofrecer para diversos tipos de clientes, no solo para personas sino para productos que satisfagan sus necesidades y se conviertan en clientes institucionales o empresariales, este se queda corto al oportunidades aprovechables. ofrecer alternativas dirigidas a emprendedores en etapas tem- Reto 1. Conocer los emprendedores y su dinámica, porque los dedores, sin que ello sea una obligación, pero si una necesidad emprendedores cuentan con características particulares y diver- de cara a la gran demanda de recursos que tiene el mercado. A sas, asociadas a su entorno, su modelo de negocio, su merca- diferencia de los fondos de capital emprendedor y de otros acto- do y sus clientes. Esas características plantean un reto, puesto res que apoyan el ecosistema de emprendimiento en el país, los que las políticas de crédito usuales y la dinámica en torno a ellas bancos no cuentan con herramientas ni con personal entrenado, hacen que el grueso de los emprendedores encuentren barreras que les permitan evaluar de manera precisa el peril crediticio de para ser aptos según las metodologías de scoring que deinen si emprendimientos en etapa temprana, cuyas dinámicas son un pueden ser beneiciados con créditos otorgados por las entida- reto en sí mismas. des inancieras. Reto 3. Mitigar el riesgo de no devolución de los recursos por el 86 Reto 2. Contar con metodologías alternativas de análisis de crédito, emprendedor y las garantías asociadas a ello representa otro de para lograr prestar recursos a emprendedores. La innovación los retos que debe superar la banca comercial para capturar el constante del sector bancario, que se considera uno de sus pi- mercado emprendedor. Una de las características de los empren- lares, se queda corta a la hora de desarrollar metodologías alter- dedores que se encuentran en etapas tempranas de su desarro- nativas adaptadas a las necesidades del mercado de empren- llo es el limitado patrimonio con el que cuentan y las múltiples 87 cinco CLAVES PARA EL CRECIMIENTO: DIFERENCIAS ENTRE EMPRESAS LÍDERES Y SEGUIDORAS cLaves para eL crecimiento: diFerencias entre empresas Líderes y seGUidoras emprendedores en crecimiento - Cuadro 5.1. metodoLoGía para determinar Las diFerencias entre empresas Líderes y seGUidores en marco deL anáLisis cUantitativo Además del análisis de la travesía del emprendedor y de las soluciones de financiación disponibles, vale la pena analizar la correlación entre variables de desempeño de la empresa (crecimiento en ventas y en número de empleados) y las características del emprendedor, su empresa y sus prácticas o experiencias de financiación. Para ello, se efectuó un análisis cuantitativo del financiamiento de los emprendimientos, cuyos resultados más relevantes se muestran en este capítulo, que se fundamenta en los datos recopilados en la encuesta a empresas con potencial de crecimiento, realizada en noviembre de 2016. La metodología utilizada para el análisis, se muestra en el cuadro 5.1. 90 Según se indica en la icha técnica de la encuesta (ver ane- de datos, principalmente “bosques aleatorios”, que son eicien- xo), esta se realizó sobre un universo de 1.277 empresas. Este tes en la generación de estimadores robustos en muestras pe- universo de empresas se estimó con base en una metodología queñas como la de este estudio. El algoritmo de los bosques que se ha utilizado en las mediciones anteriores del estudio y aleatorios realiza múltiples iteraciones utilizando variables de utiliza dos fuentes: empresas consolidadas y empresas ava- manera aleatoria y evaluando sistemáticamente su impacto ladas. Las consolidadas se seleccionaron a partir del estudio en las variables objetivo (de desempeño), que en este caso de los estados inancieros históricos de las empresas que son el crecimiento en ventas y en número empleados (se les reportan a la Superintendencia de Sociedades. Se hizo una pidió a las empresas sus cifras de ventas y número promedio evaluación de su rentabilidad (entendida como EBITDA sobre de trabajadores en los últimos 4 años, para evaluar así su cre- ingresos operacionales) y su crecimiento en ventas (ingresos cimiento). Como primer resultado de este análisis, la minería operacionales) entre los años 2003 y 2015. Se iltraron aque- de datos identiica las variables con mayor impacto sobre las llas empresas que mostraron crecimiento y cuya rentabilidad variables objetivo. Posteriormente, para cada una de estas va- no hubiera decrecido. Se clasiicaron por sector y se seleccio- riables importantes se desarrollan diagramas condicionales o nó el 33 % de las empresas que más hubieran crecido sin sa- árboles de distribución que permiten entender la magnitud y criicar su rentabilidad. Adicionalmente, se incluyeron empre- dirección de ese impacto, es decir, identiicar en qué dirección sas avaladas, es decir, aquellas que según una metodología de se da la correlación (directa o inversa) y qué tan signiicativo snowball sampling se consideraron dinámicas o con potencial es ese impacto estadísticamente (la visualización gráica y el de serlo. Esta metodología consistió en la referenciación de valor p que se muestra en cada gráica sirven a este propósi- nuevas empresas con características interesantes de dina- to). mismo por entidades del ecosistema de emprendimiento del Las gráicas (o árboles de distribución) de este capítulo país (y según su criterio), o por otras empresas identiicadas dividen la muestra de empresas del estudio según las varia- previamente como dinámicas. bles que resultaron más relevantes y muestran las distribu- La encuesta fue respondida completamente por 188 em- ciones resultantes en tres grupos de desempeño: empresas presas, localizadas en 15 departamentos del país. El análisis rezagadas, seguidoras y líderes. Las rezagadas tienen algún cuantitativo consistió en la realización de ejercicios de minería decrecimiento en ventas o empleados; las líderes son aquellas 91 cLaves para eL crecimiento: diFerencias entre empresas Líderes y seGUidoras emprendedores en crecimiento 5.1 con los crecimientos más destacados, tanto en ventas como empleados; y las seguidoras, aunque crecen, lo hacen a menor pequeñas. Finalmente, en la encuesta de 2016 se trabajó con variables que en anteriores mediciones resultaron relevantes por velocidad que las líderes. Aunque las empresas de este estudio son potencialmente su impacto en el crecimiento de las empresas y tales varia- dinámicas, es decir, con potencial de crecimiento extraordina- bles vuelven a surgir con resultados consistentes. Variables rio (de hecho, todas mostraron alto crecimiento en el período como la experiencia previa del emprendedor, las capacidades total considerado para la identiicación de la muestra), se en- de la empresa para la gestión de tecnología o de clientes y la contraron algunas empresas que en los últimos 4 años no han novedad de los productos y servicios surgieron en anteriores crecido o han decrecido en alguno de los dos pilares objetivo: mediciones como variables importantes y correlacionadas ventas o número de trabajadores. Además, gracias a estos positivamente con las empresas de mejor desempeño en cre- tres tipos de desempeño se pudo identiicar, dentro del grupo cimiento. Estas variables vuelven a surgir en esta medición, de empresas potencialmente dinámicas, cuáles son variables pero con matices interesantes en las variables nuevas sobre más importantes o claves para el crecimiento. Este ejercicio las prácticas de inanciación e inversión. HALLAZGO 1. Las empresas líderes se destacan porque invierten bien los recursos que reciben, independientemente de la fuente. ha venido realizándose sistemáticamente en las entregas Intuitivamente se podría pensar que aquellas empresas que han Por su parte, las empresas rezagadas tienden a utilizar los recursos de este estudio. Vale la pena anotar que esta evaluación se utilizado diversidad de fuentes de inanciación, así como capital in- recibidos para consolidar el pasivo; es decir, para pagar deudas. Lla- efectúa separando las empresas en grupos de tamaño similar, teligente, están en el grupo de las líderes. No obstante, la evidencia ma la atención que en el grupo de las rezagadas existe mayor diversi- para evaluar empresas grandes con grandes y pequeñas con cuantitativa no mostró correlación signiicativa entre estos aspectos dad de fuentes de recursos (con múltiples vehículos de inanciación). y el crecimiento. Es decir, no hay una fuerte relación, por ejemplo, en- Según el análisis realizado, esto puede indicar escasa planiicación tre las empresas capitalizadas a través de un fondo de capital em- inanciera. Es decir, no existe claridad frente a cuáles fuentes de i- prendedor (o de riesgo) y su desempeño. Lo que sí explica mejores nanciación son útiles para momentos y usos especíicos. Se observa, desempeños es el uso que se les dé a los recursos recibidos. entonces, búsqueda de recursos, no para generar valor a la compa- La comparación entre las empresas rezagadas y las líderes destaca elementos valiosos sobre sus prácticas de financiación. Las diferencias halladas permiten construir lecciones para los emprendedores; a continuación se presentan las más destacadas. 92 LECCIONES MÁS D E S TA C A D A S Las empresas líderes invierten los recursos para expansión territo- ñía, sino para pagar otras deudas. rial, modernización, compra de maquinaria y para capital de trabajo. 93 cLaves para eL crecimiento: diFerencias entre empresas Líderes y seGUidoras emprendedores en crecimiento Hallazgo 2. Las empresas cuyas fortalezas principales son la gestión de clientes o gestión de tecnología se ubican con prelación en los grupos de mejor desempeño. Esta característica se fortalece aún más en empresas que han tomado créditos con tasa de redescuento (fomento) o en las que su emprendedor líder tiene formación educativa con un título de postgrado. - Gráico 5.1. Fortaleza de la empresa y créditos con tasa de redescuento. FORTALEZA DE LA EMPRESA {Alianzas, recursos inancieros, recursos físicos, recursos humanos} {Clientes, tecnología} El gráico 5.1 muestra la distribución de empresas según la fortale- mejores desempeños. Pero esta correlación se potencia si estas em- za principal que dijeron tener. El grupo de aquellas cuya fortaleza prin- presas han usado un crédito con tasa de redescuento; allí, se observa cipal es la gestión de clientes o gestión de tecnología se ubica en los que la distribución resultante no tiene ninguna empresa rezagada. CRÉDITOS CON TASA DE REDESCUENTO Sí No n = 22 n = 83 n = 70 1 1 1 0.8 0.8 0.8 0.6 0.6 0.6 0.4 0.4 0.4 0.2 0.2 0.2 0 0 Rezagad a Seguidora Líder 0 Rezagada Seguidora Líder Rezagada Seguidora Líder Fuente: elaboración de los autores. 94 95 cLaves para eL crecimiento: diFerencias entre empresas Líderes y seGUidoras emprendedores en crecimiento El gráico 5.2 muestra nuevamente una partición de la variable de el emprendedor líder tiene formación de especialización o mayor, la la fortaleza principal. Sin embargo, se efectúan dos subparticiones en distribución es claramente inclinada hacia los líderes. Por otra parte, las que las variables de educación del emprendedor y etapa de valo- en el grupo con desempeño más limitado, de las empresas con forta- ración de la empresa acentúan la correlación, positiva y negativa, con lezas distintas a las mencionadas, aquellas que además tuvieron una el desempeño. Se observa que para el grupo “bueno” de las empresas valoración de la empresa en etapas avanzadas (estabilidad o reacele- cuya fortaleza principal es la gestión de clientes o de tecnología, si ración), tienden hacia los grupos de peor desempeño. Hallazgo 3. Las empresas que tienen productos o servicios que son nuevos para el mundo, aún en una proporción muy pequeña (más del 5%), suelen ubicarse con prelación en los grupos de mejor desempeño. Esto se refuerza si la concentración de ventas en la misma ciudad es baja, es decir, si han salido de su mercado local. - Gráico 5.2. Fortaleza de la empresa, nivel de educación del emprendedor y etapa de valoración de la empresa. El gráico 5.3 muestra claramente que las empresas que innovan FORTALEZA DE LA EMPRESA y ofrecen productos o servicios nuevos para el mercado mundial, así sea en una proporción muy pequeña (más del 5%), tienden hacia los grupos de líderes o seguidores. p = 0.019 {Clientes, tecnología} {Alianzas, recursos inancieros, recursos físicos, recursos humanos} NIVEL DE EDUCACIÓN DEL EMPRENDEDOR LIDER ETAPA DE VALORACIÓN DE LA EMPRESA p < 0.001 p = 0.067 Profesional o menor Especialización o mayor n = 43 Aceleración o antes n = 62 n = 55 1 1 0.8 0.8 0.8 0.8 0.6 0.6 0.6 0.6 0.4 0.4 0.4 0.4 0.2 0.2 0.2 0.2 0 Líder Fuente: elaboración de los autores. 0 Rezaga da Líder p = 0.004 Líder Rezagad a ≤ 5% > 5% n = 125 0 Rezagad a (5% o menos de los productos / servicios de la empresa son nuevos para el mundo) n = 15 1 Rezagad a PRODUCTOS / SERVICIOS NUEVOS PARA EL MUNDO (%) {Estabilidad, reaceleración } 1 0 - Gráico 5.3. Novedad de los productos o servicios. Líder (Más del 5% de los productos / servicios de la empresa son nuevos para el mundo) n = 50 1 1 0.8 0.8 0.6 0.6 0.4 0.4 0.2 0.2 0 0 Rezagad a Seguidora Líder Rezagad a Seguidora Líder Fuente: elaboración de los autores. 96 97 cLaves para eL crecimiento: diFerencias entre empresas Líderes y seGUidoras emprendedores en crecimiento El gráico 5.4 muestra un matiz adicional para las empresas inno- mercado local (es decir, que han salido de su propia ciudad o que la Finalmente, el gráico 5.5 muestra un matiz para aquellas empre- go como inversionista, logran no ubicarse tan marcadamente hacia vadoras (esta vez desde la variable contraria, que mide los productos concentración de sus ventas en su misma ciudades como máximo sas que no son tan innovadoras, es decir, su porcentaje de productos los grupos de peor desempeño; puede airmarse que logran mitigar o servicios “tradicionales”, es decir, no son nuevos para el mundo ni el 30%), tienden hacia los grupos de mejor desempeño. Las empre- o servicios nuevos para el mundo es del 5% o menor, incluso cero el hecho de no innovar. para el mercado colombiano). Aquellas empresas más innovadoras, sas que innovan y venden por fuera de su mercado doméstico crecen (ninguno). Si estas empresas menos innovadoras han tenido un ami- en las que sus productos tradicionales no superan el 70% del total más rápido que las demás. de sus productos, y venden en una concentración no muy alta en su - Gráico 5.5. Novedad de los productos o servicios y amigo inversionista en el pasado. PRODUCTOS / SERVICIOS NUEVOS PARA EL MUNDO (%) - Gráico 5.4. Novedad de los productos o servicios y ubicación de las ventas. p = 0.009 (Más del 5% de los productos / servicios de la empresa son nuevos para el mundo) PRODUCTOS / SERVICIOS QUE NO SON NUEVOS PARA EL MUNDO NI PARA COLOMBIA (%) ≤ 5% > 5% (Más del 5% de los productos / servicios de la empresa son nuevos para el mundo) p = 0.007 (70%, o menos, de los productos / servicios de la empresa NO son nuevos para el mundo ni para el mercado colombiano - Menor concentración de productos tradicionales, mayor innovación) AMIGO INVERSIONISTA (Más del 70% de los productos / servicios de la empresa NO son nuevos para el mundo ni para ≤ 70% p = 0.027 > 70% el mercado colombiano - Mayor concentración de productos tradicionales, menor innovación) Sí UBICACION DE LAS VENTAS EN LA MISMA CIUDAD (%) n = 29 p = 0.006 Menor concentración de las ventas en la misma ciudad ≤ 30% > 30% Mayor concentración de las ventas en la misma ciudad n = 42 n = 60 1 1 0.8 0.8 0.8 0.6 0.6 0.6 0.4 0.4 0.4 0.2 0.2 0.2 0 0 0 Seguidora Líder Rezagad a Seguidora n = 96 n = 50 1 1 1 0.8 0.8 0.8 0.6 0.6 0.6 0.4 0.4 0.4 0.2 0.2 0.2 n = 73 1 Rezagad a No Líder 0 0 Rezagad a Seguidora Líder 0 Rezagad a Seguidora Líder Rezagad a Seguidora Líder Fuente: elaboración de los autores. Rezagad a Seguidora Líder Fuente: elaboración de los autores. 98 99 cLaves para eL crecimiento: diFerencias entre empresas Líderes y seGUidoras emprendedores en crecimiento Hallazgo 4. Empresas cuyos emprendedores líderes tienen experiencia en el extranjero y altos niveles de educación, se ubican en los grupos de mejor desempeño. No obstante, aquellas empresas cuyos emprendedores no han tenido estas posibilidades, pero que han utilizado recursos de fomento o créditos con tasas de redescuento, también se ubican en grupos de buen desempeño. - Gráico 5.6. Uso de recursos de fomento y experiencia del emprendedor en el extranjero. USO DE RECURSOS DE FOMENTO p = 0.012 Sí El gráico 5.6 muestra la distribución de empresas según la varia- emprendedor manifestó haber vivido fuera de Colombia por 6 meses ble de uso de recursos de fomento. Las empresas que han utilizado o más previamente a la constitución de la empresa, se ubican en los recursos de fomento (esto es, recursos provenientes de entidades de grupos de seguidoras y líderes, a pesar de no haber usado recursos apoyo del ecosistema de emprendimiento como iNNpulsa, Colcien- de fomento. Las variables de experiencia del emprendedor en el ex- cias, SENA, Ministerio de Tecnologías de la información y las Comu- tranjero y uso de recursos de fomento se correlacionan positivamen- nicaciones, etc.), se ubican, en la distribución, con un buen número te con buenos desempeños en crecimiento. de líderes y pocas rezagadas. No obstante, aquellas empresas cuyo No EXPERIENCIA EN EL EXTRANJERO DEL EMPRENDEDOR LÍDER p = 0.017 Sí n = 47 No n = 42 n = 86 1 1 1 0.8 0.8 0.8 0.6 0.6 0.6 0.4 0.4 0.4 0.2 0.2 0.2 0 0 Rezagad a Seguidora Líder 0 Rezagad a Seguidora Líder Rezagad a Seguidora Líder Fuente: elaboración de los autores. 100 101 cLaves para eL crecimiento: diFerencias entre empresas Líderes y seGUidoras emprendedores en crecimiento Por otra parte, el gráico 5.7 muestra la distribución de empresas empresas cuyos líderes tienen un nivel de educación formal más según el nivel de educación formal del emprendedor. Allí se observa bajo, pero que han utilizado créditos con tasa de redescuento, prin- que las empresas cuyo líder tiene nivel de maestría o doctorado, se cipalmente créditos especiales de banca de desarrollo, también se ubican en los grupos de mejor desempeño. No obstante, aquellas ubican en grupos de buen desempeño. - Gráico 5.7. Nivel de educación del emprendedor y uso de créditos con tasa de redescuento. otras variabLes reLevantes Cuatro variables adicionales resultaron relevantes en el análisis La tercera variable tiene que ver con la importancia de apalancar cuantitativo. La primera es la satisfacción de la experiencia con un ami- el capital de trabajo. En la medida en que este factor forma parte es- go inversionista. Aquellas empresas que han tenido un amigo inver- tructural de una receta de inanciamiento e inversión, se impacta de sionista y que caliicaron esa experiencia como “muy satisfactoria” (la manera positiva el desempeño de la empresa. especíicamente para la modernización o adecuación de sus empre- mejor desempeño (ninguna de ellas quedó en el grupo de rezagadas). NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL DEL EMPRENDEDOR LÍDER p = 0.013 Especialización o menos Finalmente, aquellas empresas que utilizaron recursos de fomento mejor caliicación de las opciones dadas), se ubican en los grupos de {Maestría o doctorado} La segunda variable interesante tiene que ver con la utilización de sas tienden a ubicarse en los grupos de mejor desempeño. Aunque recursos de inanciación o inversión para la consolidación del pasi- no fueron muchas empresas (n = 19), ninguna de ellas se ubicó en el vo. Aquellas empresas que se endeudaron o utilizaron recursos de grupo de rezagadas (ver gráico 5.8). inversión para pagar o consolidar deudas presentan una tendencia marcada a ubicarse en el grupo de las rezagadas. USO DE CRÉDITOS CON TASA DE REDESCUENTO p = 0.034 Sí - Gráico 5.8. Nivel de educación del emprendedor y uso de créditos con tasa de redescuento. No n = 29 n = 97 n = 49 1 1 1 0.8 0.8 0.8 0.6 0.6 0.6 USO DE RECURSOS DE FOMENTO PARA MODERNIZACIÓN o ADECUACIÓN p = 0.012 No Sí n = 156 0.4 0.4 0.4 0.2 0.2 0.2 0 0 0 Rezagad a Seguidora Fuente: elaboración de los autores. Líder Rezagad a Seguidora Líder Rezagad a Seguidora Líder n = 19 1 1 0.8 0.8 0.6 0.6 0.4 0.4 0.2 0.2 0 0 Rezagada Seguidora Líder Rezagada Seguidora Líder Fuente: elaboración de los autores. 102 103 cLaves para eL crecimiento: diFerencias entre empresas Líderes y seGUidoras 5.2 REFLEXIONES SOBRE LOS R E S U LTA D O S La evidencia cuantitativa muestra una serie de aspectos que pue- 104 emprendedores en crecimiento su objetivo, son los que mejor desempeño ostentan. den explicar por qué unas empresas se destacan en su desempe- Estos hallazgos, aunque obvios para muchos, no siempre están ño. Respecto al componente inanciero, las empresas que utilizan entre las prioridades de muchos emprendedores. En muchos casos, la inanciación de manera estratégica y encaminada al crecimiento las decisiones inancieras pasan a segundo plano, algo operativo y no tienden a estar en el conjunto de las líderes. Esto conirma lo que se estratégico. Se busca inanciación para salir de un aprieto inmediato, ha venido describiendo a lo largo del libro: las decisiones de endeuda- sin estudiar ni analizar diferentes fuentes y los posibles impactos que, miento o capitalización no deben obedecer a exigencias coyunturales a futuro, podría tener esa decisión. En los casos más infortunados, inmediatas (por ejemplo, la necesidad de pagar la nómina o arrien- malas decisiones inancieras ponen a empresas con potencial en una dos), sino a un cuidadoso análisis sobre el modelo de crecimiento espiral de deudas insostenibles. La esperanza es que los aprendiza- que se desea. Es decir, aquellos emprendedores que tienen claro qué jes y las herramientas expuestas en este libro ayuden a que la inan- necesitan para crecer de manera rentable, y hacen uso eiciente de ciación sea habilitador de crecimiento sostenible y no una condena aquellos vehículos inancieros que mejor les aportan para alcanzar para el negocio. En muchos casos, las decisiones inancieras pasan a segundo plano, algo operativo y no estratégico. Se busca inanciación para salir de un aprieto inmediato, sin estudiar ni analizar diferentes fuentes y los posibles impactos que, a futuro, podría tener esa decisión. En los casos más infortunados, malas decisiones inancieras ponen a empresas con potencial en una espiral de deudas insostenibles. La esperanza es que los aprendizajes y las herramientas expuestas en este libro ayuden a que la inanciación sea habilitador de crecimiento sostenible y no una condena para el negocio. 105 seis CONCLUSIONES emprendedores en crecimiento concLUsiones Emprendedores en crecimiento ha buscado entender la evolución de los emprendedores dinámicos nejo financiero, un rasgo que distingue a los emprendedores que logran alto crecimiento es que desde su propia perspectiva. La metodología lleva a compartir con los emprendedores e identiicar han fortalecido una mentalidad emprendedora orientada al aprendizaje a lo largo del tiempo, que la forma como ellos consideran su experiencia, identiicando puntos de inflexión donde se transfor- les permite manejar niveles crecientes de complejidad, a medida que sus empresas avanzan y así man como individuos para desarrollar en sus empresas las capacidades necesarias para superar les habilita para expandir sus recursos y sus posibilidades. retos de crecimiento. Uno de los más importantes entre estos retos es el acceso a inanciación, una Esto no significa que la solución al problema de la financiación dependa únicamente del em- preocupación siempre presente en la mente de los emprendedores, no solamente en Colombia sino prendedor y su mentalidad. Es indispensable que en el ecosistema haya unos actores de financia- también en el resto del mundo (Mina, Lahr & Hughes, 2013, World Bank, 2014). A continuación se ción y unos vehículos y productos financieros apropiados para que ocurra un acceso efectivo a presentan algunas de las lecciones que deja la investigación realizada para este libro. recursos. El logro de esta conexión entre individuos dotados de mentalidad emprendedora orien- En el aspecto inanciero, el pensamiento de los emprendedores dinámicos evoluciona en forma gradual a lo largo del tiempo. En las historias que ellos cuentan sobre la forma como han vivido el manejo inanciero en sus empresas, no aparecen en forma saliente unos momentos decisivos de revelación, donde se harían evidentes grandes errores y omisiones que venían cometiendo y previamente eran invisibles. Esto es diferente de lo que ocurre en otros asuntos, como el ajuste del producto al mercado y la evaluación que el emprendedor hace sobre la calidad de su propia gerencia2. En el frente del ma- El pensamiento de los emprendedores dinámicos evoluciona en forma gradual a lo largo del tiempo. tada al aprendizaje permanente y soluciones financieras efectivas suministradas por el ecosistema sería la clave de la solución al problema de la financiación del emprendimiento dinámico. La inanciación es necesaria pero no suiciente, debe ser complementada por una mentalidad emprendedora y una estrategia de crecimiento. Desde el punto de vista del actor de financiación (banquero o inversionista) resulta indispensable entender el papel que la mentalidad emprendedora tiene en la determinación de las posibilidades de crecimiento de la empresa, si se pretende expandir el volumen de negocios rentables que 2 108 Estos temas fueron documentados en los dos primeros tomos de Emprendedores en crecimiento. los financiadores apoyarían en estos mercados. 109 emprendedores en crecimiento concLUsiones En la etapa inicial de desarrollo de un emprendimiento dinámico, la información más valiosa las posibilidades de crecimiento que logran ver cada vez que se presenta una barrera, sino que que el financiador puede lograr tiene que ver con el emprendedor, antes que con la empresa. El también logran utilizar esa mentalidad para entender la forma de operar sus empresas a partir proceso de crecimiento es complejo y está sujeto a un número muy grande de variables, de modo de modelos de negocio caracterizados por la escalabilidad, la replicabilidad y la sostenibilidad. que para el financiador es difícil predecir cuáles emprendedores lograrán desarrollar sus empre- Además, entienden que esos aprendizajes sobre su modelo de negocio solamente tienen impacto sas más allá de un nivel básico. Es más, la evidencia factual que la empresa puede suministrar en cuando se convierten en metas concretas que pueden alcanzar y mostrar al mundo a medida que sus etapas iniciales estará sujeta siempre a ambigüedad en la interpretación. El emprendimiento van cumpliendo etapas. dinámico no sigue una trayectoria lineal de crecimiento, ya que una empresa puede demostrar su capacidad para realizar ventas y crecer significativamente en algunos periodos, sin que esto implique que ese crecimiento vaya a seguir una línea recta todo el tiempo. Por el contrario, se presentan desempeños fluctuantes, con aceleración en algunos momentos y desaceleración en otros, de modo que toma un tiempo sustancial consolidar una trayectoria estable. Así lo corroboran tanto la información recolectada en Colombia por Emprendedores en crecimiento, como por investigaciones realizadas en el ámbito internacional (Coad et al., 2016). El financiador, entonces, enfrenta una situación de alta ambigüedad cada vez que evalúa el riesgo de un emprendimiento dinámico a partir de la información que brinda la empresa. En las etapas iniciales es muy difícil distinguir una empresa que logrará el crecimiento y se consolidará, frente a otra que se estancará o decaerá. Como se vio en los capítulos 1 y 2 de este libro, la trayectoria del emprendedor presenta numerosos puntos donde los destinos se bifurcan y llevan al emprendedor a perder las posibilidades de seguir creciendo. La empresa puede estrellarse contra un obstáculo insuperable; o puede derivar hacia un ambiente de relativa abundancia y estabilidad, donde no enfrenta grandes amenazas ni grandes oportunidades, y sobrevive en un ambiente de Los emprendedores dinámicos son personas que enfrentan los retos de sus empresas desde una perspectiva distintiva, en términos de las posibilidades de crecimiento que logran ver cada vez que se presenta una barrera, sino que también logran utilizar esa mentalidad para entender la forma de operar sus empresas a partir de modelos de negocio caracterizados por la escalabilidad, la replicabilidad y la sostenibilidad. crecimiento limitado. En las etapas iniciales de desarrollo, los indicadores de resultados de gestión de la empresa no permiten predecir cuáles empresas lograrán materializar un potencial de Para el financiador, la pregunta fundamental en el momento inicial no es solamente “¿qué tanto gran crecimiento, cuáles encallarán y cuáles se quedarán en un nivel mediano de actividad, por- podrá crecer este negocio?” Debe preguntarse “¿qué tanto pueden crecer este emprendedor y este que al comenzar el camino todas las empresas son muy parecidas. negocio?” Para el ecosistema emprendedor, entonces, es necesario dar tanta importancia a los Por este motivo, los actores financieros que ambicionan tener operaciones rentables y crecien- determinantes de la evolución del emprendedor, como a las características de la empresa y su tes en el ámbito del emprendimiento dinámico deben asumir la tarea de entender las caracterís- modelo de negocio y a los instrumentos y vehículos a través de los cuales se suministrará la finan- ticas de la mentalidad emprendedora y trabajar con los emprendedores que la desarrollan. Las ciación. Está visto que el objetivo del crecimiento puede perderse a lo largo del camino. Es tarea empresas nacientes pueden ser muy parecidas, pero los emprendedores dinámicos presentan de todos los involucrados mantener viva esta búsqueda del crecimiento como el foco central de diferencias. Es posible reconocer en forma temprana características de emprendedores que han todo el proyecto de desarrollo de un ecosistema de emprendimiento dinámico. entrado en una rutina de desarrollo de su mentalidad de aprendizaje. No solamente son personas que enfrentan los retos de sus empresas desde una perspectiva distintiva, en términos de 110 111 emprendedores en crecimiento concLUsiones frecuente la búsqueda deliberada de instancias de transformación, momentos en los cuales ocu- La mentaLidad emprendedora es Un componente FUndamentaL deL crecimiento y debe ser considerada por Los Financiadores entre sUs criterios de asiGnación de recUrsos de deUda e inversión. rrieron intercambios de ideas con otros actores del ecosistema, o donde, al examinar la evidencia disponible, se dieron cuenta de que sus acciones no eran óptimas y tenían que corregir el camino. Este tipo de reflexión se ilustra en frases como “yo creo que es como cuando usted es ciego y logra ver”. Los referentes externos y la consideración explícita de los modos de pensar de otros actores En las entrevistas realizadas para este estudio fue posible veriicar que los emprendedores más en momentos de cambio desempeñan un papel muy importante en las historias de estos empren- exitosos se caracterizan por enfrentar su negocio a partir de una mentalidad emprendedora que se re- dedores: “…no nos podemos quedar quietos… A Chile y Ecuador hay que llegar ya”, o “presentamos conoce por la apertura al cambio permanente y al descubrimiento de nuevos patrones de oportunidad. un plan para expandirnos a otros países en Latinoamérica”, o “hay que documentarse muy bien para Esto no solamente significa que estos emprendedores son personas inteligentes y les gusta aprender. La idea de la mentalidad emprendedora va más allá, pues tiene como primera condición Así, la presencia de patrones de pensamiento asociados al deseo de aprender a partir de la la disposición a recalibrar el valor asignado a las lecciones aprendidas a lo largo del camino. En las experiencia, en los que el individuo concibe su propia identidad en función de su capacidad para historias que cuentan los emprendedores de mayor crecimiento se aprecia una baja disposición evolucionar y continuar cuestionando el statu quo, y no en función de logros del pasado, es un a pensar en términos de verdades inmutables. Por el contrario, buscan analizar los hechos y con- rasgo claro de los emprendedores dinámicos que logran crecimiento para sus empresas. trastar evidencia, con el ánimo de precisar cuál es el conocimiento ganado en cada experiencia y cómo podría aplicarse a la gestión del crecimiento de la empresa a partir de ese momento. Esta es una lección importante, tanto para los propios emprendedores como para los financiadores. Para los emprendedores es un llamado de alerta, pues solo ellos pueden encargarse de re- Como se vio en el capítulo 2, la evidencia permitió identificar dos tipos de emprendedores, los visar cada día sus actitudes frente a los problemas y las decisiones que enfrentan. Nadie más que que deciden optar por un modelo de crecimiento progresivo y los que deciden buscar un modelo el propio emprendedor puede entender lo que pasa por su mente en el momento en el que toman de crecimiento acelerado. En las entrevistas se verificó que los emprendedores que escogen un decisiones difíciles. Si el cansancio por el esfuerzo realizado previamente, o la carga emocional modelo de crecimiento progresivo no solamente son más conservadores en sus decisiones, sino negativa asociada a experiencias del pasado (desde el rechazo de banqueros e inversionistas que también tienden a encontrar satisfacción cuando su comportamiento se apega a unos valo- hasta el fracaso en proyectos que recibieron financiación externa) llevan al emprendedor a asumir res o principios básicos que ellos consideran inamovibles en los negocios. una mentalidad según la cual los principios que rigen la gestión de su empresa se convierten en En financiación, en particular, entre los emprendedores orientados al crecimiento progresivo aparece típicamente una tendencia a considerar la deuda o la intervención de inversionistas ex- 112 lograr un gana-gana”. verdades inmutables en el tiempo, las posibilidades de crecimiento se limitarán. De hecho, las perspectivas de crecimiento de la empresa se afectarán negativamente si esto ocurre. ternos como algo poco deseable. Ellos resumen su experiencia en frases como “gracias a Dios Desde la perspectiva de los inanciadores, esto pone de relieve la necesidad de transformar los criterios no nos hemos tenido que endeudar” o “no voy a trabajar para los bancos”, que revelan no sola- usuales para la asignación de créditos y la realización de inversiones para dar mayor valor al hecho de mente la creencia de que se ha llegado al entendimiento de una verdad duradera, sino también que un emprendedor individual logre demostrar en su trayectoria una capacidad para superar barreras y una satisfacción personal por el hecho de estar del lado correcto en la discusión sobre el tema. alcanzar metas a partir de la revaluación de las creencias. Esto implica que el proceso de evaluación que Han logrado alinear sus comportamientos con una idea que, en su interpretación, es básica en la precede a la decisión de entregar recursos de deuda o inversión a un emprendimiento dinámico debe incluir administración de una empresa. una mirada explícita al peril del emprendedor y su historia. Los conceptos de alerta emprendedora y men- En cambio, entre los emprendedores que presentan modelos de crecimiento acelerado, es po- talidad (Dweck, 2006) se utilizan en forma creciente en el mundo, con el in de valorar esta disposición del sible identiicar un discurso centrado en la forma en la que la empresa se adaptó a cambios en individuo a revaluar lo que cree que se sabe y a aprender a partir de la identiicación de patrones nuevos en circunstancias a lo largo del tiempo. En las historias que cuentan estos últimos emprendedores, es la experiencia, incluso cuando van en contra de patrones aprendidos en el pasado. 113 emprendedores en crecimiento concLUsiones Esto debe llevar a los inanciadores a revaluar también la utilidad de los modelos tradicionales que logren unas condiciones que permitan que la rentabilidad por unidad vendida sea muy superior si de scoring en las operaciones de inanciación a emprendimientos dinámicos y a desarrollar nuevos el tamaño de la empresa es grande que si es pequeño. Esto explica, entre otras cosas, la preferencia modelos para las empresas que están en etapas iniciales de desarrollo. Es posible pensar en cami- de los inversionistas por los modelos de negocios intensivos en el uso de tecnologías. Por su parte, la nos diferentes, por ejemplo, sistemas de evaluación de crédito basados en las características psi- replicabilidad se reiere a que el negocio pueda funcionar bien en distintas ciudades, países y regiones, cográicas de los emprendedores potenciales, a través de variables que operan como marcadores de manera que lo que se aprende en un contexto pueda ser útil también en otro. Si las circunstancias del carácter, las actitudes y las habilidades de los individuos (World Bank, 2014). En Colombia, el de los gustos del consumidor, los arreglos de la producción o la regulación del lugar donde nace la programa iniciado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo a través de iNNpulsa y Bancól- empresa (entre otros factores) son muy importantes para su ventaja competitiva, pero no se repiten dex, que plantea la entrega de créditos a emprendedores dinámicos utilizando un proceso de selec- en otros países, la replicabilidad del éxito por fuera del contexto de origen se reduce y las posibilidades ción que tiene en cuenta las características y la historia de los emprendedores y sus equipos, y no de crecimiento se perjudican. solamente los resultados obtenidos por el negocio, señala un cambio bienvenido en esta dirección. Los inanciadores deben revaluar la utilidad de los modelos tradicionales de scoring en las operaciones de inanciación a emprendimientos dinámicos y desarrollar nuevos modelos para las empresas que están en etapas iniciales de desarrollo. eL LoGro de Un modeLo de neGocio rentabLe, escaLabLe, repLicabLe y sostenibLe está atado aL desarroLLo proGresivo de La mentaLidad emprendedora En las etapas iniciales de desarrollo de una empresa, es normal que la atención de los emprendedores se ije en ajustar las características del producto a las necesidades de los clientes y cerrar ventas. Sin embargo, la actividad de la empresa no se limita a vender, sino que al mismo tiempo está construyendo un modelo de negocios que determinará sus posibilidades de crecimiento futuro. Toda empresa tiene un modelo de negocio, pero no todas las empresas tienen modelos de negocio orientados a mantener los criterios de escalabilidad, replicabilidad y sostenibilidad en el tiempo que están asociados a los mayores niveles de crecimiento. Esta escalabilidad no se reiere únicamente al hecho de que las empresas puedan dejar de ser pequeñas y pasar a ser más grandes, sino también a 114 Finalmente, la sostenibilidad se reiere al logro de un balance entre los intereses de la empresa y los del entorno con el cual ella debe interactuar, donde los resultados de la gestión se consideran desde tres perspectivas: la rentabilidad del accionista, el impacto social sobre las comunidades y el impacto sobre el medio ambiente. Incluso si un emprendedor no tiene aspiraciones de destacarse en estos asuntos, hoy ocurre que si se percibe que su empresa puede dejar una huella negativa en cualquiera de estos tres frentes, sus posibilidades de crecimiento se limitan y le resultará muy difícil obtener recursos de inversión. Todo esto implica un esfuerzo permanente del emprendedor y su equipo por explorar diferentes coniguraciones alternativas de modelo de negocio, hasta encontrar una combinación que permita lograr buena rentabilidad y al menos controlar los impactos negativos en los otros dos frentes. Con frecuencia, por lo demás, las coniguraciones de modelos de negocios que tienen ventajas en lo ambiental también suelen traer ventajas en costos y rentabilidad para las empresas productoras, pues el primer amigo del impacto ambiental es la reducción del desperdicio. Todo esto implica una necesidad de buscar coniguraciones creativas de las actividades del modelo de negocio. Esta es una búsqueda que no puede cesar cuando la empresa crece; al contrario, todo el tiempo el emprendedor debe ser capaz de cuestionar lo que ha venido haciendo, para encontrar nuevas soluciones. La conexión entre el desarrollo de una mentalidad emprendedora de aprendizaje y un modelo de negocio escalable, replicable y sostenible en sus empresas se hace evidente en este punto. Si el emprendedor permite que el empuje del momento inicial se consolide en un modelo de negocio que luego no evoluciona en el tiempo, las posibilidades de lograr altos crecimientos sufren. Si el modelo de negocio inicial, desarrollado para habilitar la existencia de un producto o servicio, no se transforma permanentemente para contribuir a la ventaja en escalabilidad, replicabilidad y sostenibilidad, la diferencia en capacidad de creación de valor frente a los competidores será limitada y las empresas pequeñas no podrán pasar a ser grandes. Nada de esto será posible si no hay una mentalidad emprendedora de 115 emprendedores en crecimiento concLUsiones aprendizaje en el emprendedor y su equipo, que permanezca activa en relación con la experimentación por los tamaños de sus plantas de producción, sino por los tamaños de las redes de consumidores y de aspectos diferentes del modelo de negocios todo el tiempo. productores que logran coordinar. En los casos de los emprendedores que optan por patrones de crecimiento progresivo, respecto al manejo inanciero tienden a tener un rasgo común: el alto valor que le dan a la posibilidad de tener control completo sobre sus empresas y a mantener un pensamiento conservador frente al endeudamiento y la intervención de terceros en sus procesos. Esto aleja a inanciadores potenciales. Entre tanto, en la narrativa de los emprendedores que escogen el rápido crecimiento, la consideración de posibilidades diferentes sobre el modelo de negocio se da de manera natural en las discusiones con inversionistas y inanciadores potenciales. El fogueo con estos actores externos obliga a los emprendedores de rápido crecimiento a considerar múltiples posibilidades a partir de la evidencia y a examinar los méritos de diferentes modelos mentales, antes de tomar decisiones. Las decisiones sobre el modelo de negocio no deberían depender del apego a unas ideas prestablecidas, sino de una exploración permanente de nuevas posibilidades. Las entrevistas realizadas para este libro mostraron ejemplos de los costos que puede acarrear el hecho de suspender la exploración en cuanto a El propósito de este último ejemplo no es airmar que las empresas en todos los sectores están modelos de negocio. Con el paso del tiempo, los emprendedores se dieron cuenta de que sus sesgos de sujetas a la aparición de un gran jugador que opere desde un modelo de plataforma al estilo de Uber o pensamiento les impidieron moverse con la velocidad y decisión necesarias. La experiencia les enseñó que Airbnb. El propósito es ilustrar que sectores muy disímiles están expuestos en cambios en tecnología habrían podido crecer más rápido y lograr metas más ambiciosas, si no se hubieran dejado llevar por crite- que en el futuro pueden desequilibrar las ventajas competitivas de modelos de negocio que hoy pue- rios basados en ideas ijas. Cuando un emprendedor dice, por ejemplo, “nuestro mayor error fue no haber den parecer sólidos y aianzados. Se prevé que habrá cada vez más sectores donde la caída vertical de salido a los mercados internacionales cinco años antes”, está reconociendo que sus decisiones estuvieron los precios de la tecnología permitirá que las empresas innovadoras logren multiplicar sus utilidades guiadas por esquemas de pensamiento ijos, que no cuestionaron suicientemente las ideas prevalentes en forma más que proporcional una vez que sus ventas superen determinados hitos de escala. La frente al riesgo y no permitieron aprovechar oportunidades en el momento en que se presentaron. aplicación de tecnologías de generación de energías alternativas, el desarrollo de nuevos materiales Para el emprendedor no es suiciente, entonces, pensar en vender más. Es indispensable que asigne y el crecimiento de las capacidades de las impresoras 3D, por mencionar tres casos, darán vía libre a tiempo y recursos a pensar en detalle las posibilidades de evolución de su modelo de negocio y las posibi- nuevos modelos de negocio que podrían afectar dramáticamente las ventajas de los que existen hoy. lidades de mejorar su escalabilidad, replicabilidad y sostenibilidad. 116 Las decisiones sobre el modelo de negocio no deberían depender del apego a unas ideas prestablecidas, sino de una exploración permanente de nuevas posibilidades. El emprendedor debe ser capaz de cuestionar lo que ha venido haciendo, para encontrar nuevas soluciones. En suma, las presiones que enfrentarán las empresas hacia el futuro en razón de la escalabilidad, re- Esta necesidad se hace más urgente cada día, con el avance en las capacidades de la tecnología y plicabilidad y sostenibilidad de sus modelos de negocio serán crecientes. Los emprendedores dinámicos su caída en costos. Por ejemplo, el avance de las tecnologías de la información y las comunicaciones están obligados a mantener abierta una exploración permanente en este frente. Esa capacidad de explo- ha hecho posibles modelos de negocios que operan como plataformas que conectan proveedores y ración de nuevos modelos de negocio en la empresa está ligada al desarrollo de una mentalidad empren- usuarios de servicios y logran consolidar grandes economías de escala, como se aprecia en los casos dedora de aprendizaje en el emprendedor. Más allá de esto, los inanciadores que aspiran a participar de modelos de negocios basados en internet, desde Amazon hasta Uber y Airbnb. Esto ha abierto del éxito de los emprendimientos dinámicos del futuro deben desarrollar un diálogo más eicaz sobre el paso a la aparición de nuevas economías de escala, que ya no operan en relación con el uso de estos temas con los emprendedores, desde las etapas más tempranas de desarrollo de las empresas. capacidad instalada, sino en relación con los tamaños de las redes de proveedores y usuarios que La capacidad emprendedora y la capacidad de inanciación deben encontrar un terreno de diálogo más ellos conectan (Davis, 2016). En otras palabras, estas empresas no tienen ventajas de escalabilidad fructífero, para bien del ecosistema de emprendimiento y de las posibilidades de crecimiento del país. 117 emprendedores en crecimiento concLUsiones es prioritario desarroLLar eL capitaL inteLiGente Este concepto es fundamental para la marcha de un ecosistema de emprendimiento moderno. La expresión “financiación inteligente” se utiliza en la jerga financiera para hacer referencia a actores que prestan dinero a un emprendedor o invierten en su empresa, pero que además aportan su experiencia, conocimiento y contactos para brindar soporte en su trayectoria hacia adelante (Investopedia; Gibson, Safieddine y Sonti, 2004). El capital inteligente es la respuesta a la necesidad de vincular emprendedores que están en el proceso de desarrollo de una mentalidad emprendedora de aprendizaje y unos actores de inanciación que desean participar del crecimiento de los emprendimientos dinámicos. En estos casos, el actor de inanciación no debe verse a sí mismo como alguien que evalúa las cifras de la empresa y luego aporta dinero desde lejos, sino que tiene que acercarse al emprendedor para ofrecer su experiencia y sus redes al servicio de la empresa. A su vez, el emprendedor debe verse a sí mismo como un individuo capaz de aprender de todo aquel que lo rete a partir del conocimiento y la capacidad empresarial, para bien de su proyecto. El capital inteligente aporta el conducto necesario para que esta interacción ocurra. Desde la perspectiva del ecosistema, el reto no está únicamente en lograr que estos dos actores se pongan en contacto, sino que el conocimiento adquirido se comparta. Se trata de negocios particulares donde los detalles deben mantenerse en conidencialidad, pero es indispensable fomentar al máximo la existencia de un sentido de comunidad y una cultura donde todos los actores perciban que el hecho de compartir conocimiento trae beneicios colectivos. Ese intercambio de conocimiento debería permitir avanzar hacia un lenguaje común para referirse al estado de avance del ecosistema y una caracterización básica de los hitos que pueden marcar las sucesivas transformaciones que atraviesan las empresas en sus procesos de crecimiento. El capital inteligente es la respuesta a la necesidad de vincular emprendedores que están en el proceso de desarrollo de una mentalidad emprendedora de aprendizaje y unos actores de inanciación que desean participar del crecimiento de los emprendimientos dinámicos. 118 En Colombia no existen aún unos criterios y medidas compartidas sobre estos asuntos, surgidas a partir de la experiencia de las propias empresas colombianas. Puesto que los casos de empresas que logran completar el camino son aún escasos, no se puede hablar aún de unas etapas concretas con métricas claras que marquen las etapas de desarrollo de un emprendimiento en el país. Existen modelos adaptados de la experiencia internacional, que a su vez surgen de generalizaciones que no han sido validadas desde una perspectiva académica. Identiicar si podrían existir en Colombia unas convenciones sobre niveles de indicadores que los emprendimientos dinámicos cumplen en su desarrollo es algo que solamente podrá conocerse con seguridad si el propio ecosistema desarrolla una cultura de generación de información, a medida que se cuente con la experiencia de un número grande de empresas que hayan completado el trayecto. En el capítulo 3 se utiliza un modelo conceptual común de las etapas del emprendimiento para describir a los diferentes actores inancieros que pueden entregar recursos a los emprendedores. Se utiliza este modelo porque ya es convención entre los actores del ecosistema inanciero en Colombia referirse a unas etapas nocionales de crecimiento de una empresa (idea y desarrollo inicial, start up, crecimiento inicial, crecimiento acelerado, madurez). Sin embargo, en las entrevistas realizadas para el proyecto no se encontró un número de empresas que hubieran completado todas las etapas, de manera que no es posible hablar en rigor de tamaños de las empresas en cada etapa, los montos aproximados que reciben en forma de deuda y capital, o las métricas de valor de ventas o número de empleos que permitirían ubicar a una empresa en una u otra etapa. El acceso de los emprendedores dinámicos a la inanciación de deuda e inversión ha sido difícil. En la gran mayoría de las entrevistas realizadas, las empresas reportaron una recepción difícil de parte de los bancos para sus solicitudes de crédito y solo en pocos casos se veriicó una interacción con inversionistas. De la misma manera, en la encuesta se registró una minoría de empresarios que reportan acceso a crédito o inversión de actores institucionales. Las empresas que han logrado crecer lo han hecho en una lucha denodada en contra de la corriente. Por eso, precisamente, las historias de estos empresarios tienen un valor excepcional, porque su aprendizaje puede ahorrar grandes obstáculos en el camino a otros emprendedores que vienen atrás. Por el lado de la oferta de inversión, ha surgido un número de actores en las diferentes etapas en el país, en alta medida gracias a los cambios en políticas introducidos desde el Gobierno, como fue el cambio regulatorio que permitió la creación de las carteras colectivas y los fondos de capital, en la segunda mitad de la década anterior. En esta década, en el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y en particular en iNNpulsa Colombia, se ha buscado generar instrumentos de apoyo que favorezcan 119 emprendedores en crecimiento concLUsiones 120 el crecimiento de los emprendimientos dinámicos, con efectos que hoy son visibles pero aún son selección que tiene en cuenta las características y la historia de los emprendedores y sus equipos, pequeños en comparación con el potencial que debería generar Colombia, la tercera economía en y no solamente los resultados obtenidos por el negocio. En el programa se estimula a los bancos tamaño de América Latina. Según una métrica propuesta por Daniel Isenberg, investigador de Babson a aliarse con una entidad que demuestre experiencia en el trabajo con emprendedores dinámicos, College, una ciudad o región debería generar anualmente un emprendimiento de alto impacto por cada la cual se ocupa de la selección inicial de los emprendedores que solicitarán crédito y los ayuda a 100.000 habitantes, si aspira a generar un cambio en la riqueza de la sociedad a partir de este tipo de prepararse para plantear su caso al banco. Los créditos se entregan con garantía del Fondo Nacional actividades (Isenberg, 2011). Con ese parámetro, Colombia debería producir anualmente cerca de 500 de Garantías, e iNNpulsa paga un porcentaje del costo de esta garantía. Bancóldex da apoyo a la emprendimientos de alto impacto; pero las cifras muestran que el país está lejos de lograrlo. participación de los bancos. En 2015 solamente un banco, Bancolombia, que ya venía trabajando en Los fondos de inversión que están activos en Colombia en etapas tempranas ya han identiicado el asunto, participó en el programa, pero se espera que otros bancos se sumen en el año 2017. Una una serie de problemas que deben ser superados para lograr acelerar el desarrollo de los emprendi- evolución positiva de estas empresas contribuirá a abrir el espacio para un cambio en las prácticas de mientos dinámicos. Todavía hay muchos emprendedores en ciernes que no entienden la función de los bancos hacia los emprendimientos dinámicos y ayudaría a incrementar el número de empresas estos inversionistas ni los términos básicos que deben ser tenidos en cuenta en el diálogo con ellos. que podrían encontrar su ruta de crecimiento. Se acercan a los fondos con ideas aún difusas, mal presentadas en cuanto a los números que revelan Desde el lado de los inversionistas de mayor ambición, es importante tener en cuenta que la ca- la estructura del negocio, con escasas evidencias de validación de los proyectos por compradores en pacidad de atraerlos al país depende en alguna medida de la habilidad que muestre Colombia para un mercado y con grandes aspiraciones en términos de valoración de sus empresas. Incluso cuan- desarrollar empresas que formen parte de las oleadas internacionales de inversión, que se suceden do aparecen proyectos con potencial, los emprendedores muestran un escaso manejo de técnicas unas a otras en flujos de capitales de riesgo que recorren el mundo. Una parte importante de los ca- inancieras que les permitan estructurar una oferta al inversionista. En estas condiciones, cuando los pitales internacionales que llegan al país con intenciones serias de invertir en proyectos de riesgo, lo emprendedores no manejan los términos básicos, resulta difícil crear la conianza necesaria para que hacen buscando proyectos en actividades concretas y unos objetivos especíicos para completar sus la relación funcione a la hora de hacer el aporte del capital inteligente. portafolios. Las prioridades varían en cada momento. En el pasado, buscaron en Colombia proyectos Colombia necesita fortalecer la cadena de inversión completa, en la que los inversionistas que entran en de aplicaciones celulares (apps), en aspectos como las entregas a domicilio. Los inversionistas inter- las primeras etapas de una empresa puedan aspirar a tener una salida más adelante cuando entren inver- nacionales que buscan este tipo de proyectos en el país lo hacen porque saben que detrás de ellos sionistas de otro tipo, en etapas más avanzadas. Si bien este esfuerzo por la construcción de una cadena vendrán poco tiempo después empresas grandes que buscan consolidarse en el nivel de grandes de inversión que funcione efectivamente viene avanzando en el país, aún hay mucho terreno por recorrer regiones del mundo y estarán dispuestas a comprar un jugador líder en Colombia para consolidar para lograr una cadena de inanciación efectiva, que opere con una perspectiva de capital inteligente. presencia en un país de 48 millones de habitantes. En cuanto al suministro de deuda para emprendimientos dinámicos, el panorama es desolador. Es muy importante, entonces, buscar un entendimiento más claro de esas oleadas de inversión Los emprendedores entrevistados reportaron que sus empresas no tuvieron acceso a crédito ban- internacional, pues tanto emprendedores como inanciadores colombianos deberían tratar de posicio- cario y este solo se dio en casos de empresas que ya habían logrado un nivel importante de desarro- narse para aprovechar las oleadas que vendrán, no las que ya ocurrieron. Hacia el futuro, a mediano llo. En la medida en que lograron crédito bancario en etapas tempranas, fue a través de mecanismos plazo, por ejemplo, es posible que ocurran oleadas de inversión relevantes para Colombia en temas inadecuados para este tipo de empresas, como las líneas de microcrédito, o a través de créditos de Fintech (tecnología inanciera). Un informe reciente identiicó tendencias al alza en Estados Unidos emitidos a título personal, no a la empresa. en el número de start ups financiadas por fondos de capital de riesgo en temas como salud, seguridad Existe una iniciativa reciente que surge como un instrumento de política desarrollado desde el Mi- informática, realidad virtual e inteligencia artiicial, al tiempo que registró descensos en emprendi- nisterio de Comercio, Industria y Turismo a través de iNNpulsa Colombia y Bancóldex. Se trata de un mientos relacionados con apps y redes sociales (CB Insights, 2016). Esas tendencias probablemente programa que plantea la entrega de créditos a emprendedores dinámicos utilizando un proceso de serán relevantes para Colombia en el futuro. Es necesario también mantener buena información sobre 121 emprendedores en crecimiento concLUsiones los temas que discuten los inversionistas especializados en áreas distantes a las tecnologías de información, como biotecnología. eL apoyo deL ecosistema de emprendimiento es esenciaL para eL desarroLLo de Los emprendedores dinámicos En las entrevistas realizadas para este estudio fue posible identiicar el papel que cumplen los ecosistemas locales y la signiicativa diferencia que el respaldo del ecosistema puede tener sobre estos emprendimientos. Distintas agencias que ofrecen soporte al emprendimiento de alto crecimiento en ciudades colombianas tienen casos para mostrar donde es evidente que los resultados no habrían sido posibles sin el acceso que estas agencias dan a los emprendedores a conocimiento y contactos. En particular, el papel de los mentores locales ha sido muy importante en el desarrollo de estos emprendimientos. En ciudades como Bogotá, Medellín, Barranquilla, Cali y Manizales es posible encontrar emprendedores que dan testimonio sobre la forma como la interacción con mentores, coordinada desde las agencias encargadas de estimular el emprendimiento, las ha llevado a reconsiderar sus posibilidades de crecimiento, a entender sus limitaciones y a enfocarse en superarlas. En ausencia de estas agencias promotoras, emprendedores y mentores no tendrían motivos para encontrarse. El contacto de los emprendedores con estas iniciativas puede tener efectos de largo alcance. Para muchos emprendedores, el solo hecho de encontrar que en su misma ciudad existen otros individuos que han logrado avanzar con sus iniciativas emprendedoras se convierte en un detonante de su propia acción. El acceso a mentores experimentados, que les ayudan a entender las dimensiones que podrían alcanzar y la agenda de trabajo que deberían lograr para desarrollar las capacidades que deberían desarrollar, son aportes decisivos para un emprendedor, pues pueden marcar transformaciones sustanciales en la consolidación de una mentalidad emprendedora en los individuos. Sin embargo, aunque se han logrado avances, todavía existen fuertes desequilibrios entre regiones en cuanto a la conformación de ecosistemas de emprendimiento donde los emprendedores dinámicos encuentren actores de inversión y inanciación que cuenten con la capacidad necesaria para moverse hacia adelante. En este sentido, las entrevistas realizadas para este estudio muestran que los actores inversionistas están atentos a oportunidades que pueden surgir en distintas ciudades. Sin embargo, esos actores son escasos. Es necesario desarrollar formas para lograr que la inanciación inteligente llegue con fuerza a las distintas ciudades. 122 123 emprendedores en crecimiento GLosario GLOSARIO empresas que usualmente se encuentran en etapas iniciales de su Deuda convertible: obligación contraída por una empresa ante un ter- ciclo de vida y que pueden ser condonables, es decir, no requieren cero en contra- prestación a la entrega de recursos económicos; esta devolverse, lo que no quiere decir que no constituyan un obligación obligación está determinada según parámetros establecidos entre dado que usualmente su condonación está atada al cumplimien- las partes y le dan derecho al acreedor de obtener, como retorno de to de ciertos compromisos establecidos al momento de ser otor- sus recursos, participación accionaria al inal de un plazo establecido gados. Adicionalmente, se considera capital semilla a la inversión o recuperar sus recursos en adición a los intereses deinidos. realizada por un inversionista en etapas iniciales del desarrollo de la empresa, con el in de obtener retornos luego de cumplido un plazo. Emprendimiento dinámico: de alto impacto o con alto potencial de crecimiento, busca alcanzar metas agresivas de crecimiento a tra- Aceleradora: organización especializada en identiicar, acompañar compromete a devolver los recursos captados de su contraparte, y inanciar emprendimientos, a través de programas de acelera- en adición a intereses con una tasa ija y en un plazo determinado. ción que consisten en la combinación de distintas metodologías que buscan fortalecer las capacidades del equipo emprendedor, Capital de riesgo corporativo (corporate venturing): inversión de optimización de las operaciones y puesta a punto del modelo de recursos económicos en un emprendimiento, llevada a cabo por negocio, entre otros, de las empresas que forman parte de las otra empresa que la considera de su interés, con el in de incre- distintas cohortes, con el objetivo de que al inal del programa de mentar su valor y apoyar su desarrollo. Generalmente la inversión aceleración compitan por obtener inanciación. se acompaña de asesoría y asistencia técnica, así como acceso a mercados y contactos de interés para la empresa invertida. Es Ángel inversionista: persona natural que cuenta con capacidad una actividad estratégica enfocada en diversiicar sus inversiones económica y experiencia técnica y comercial que invierte en em- y explorar nuevas posibilidades. presas que considera tienen alto potencial de crecimiento, a in de aumentar su valor y obtener cierta rentabilidad; para esto, ofrece, Capital inteligente: recursos económicos ofrecidos por un inversio- además de capital, acompañamiento, asesoría y acceso a contac- nista que van acompañados de asesoramiento y/o asistencia téc- tos importantes para la empresa. A cambio de estos aportes, el nica por profesionales expertos, a través de los cuales se pretende ángel inversionista obtiene participación accionaria en la empresa incrementar el valor de una empresa. La suma de estos elementos y generalmente un puesto en la junta directiva. genera sinergias que potencian el efecto de los recursos económicos y disminuyen el riesgo para el inversionista. Bono: instrumento de deuda que consiste en un certiicado de crédito emitido por grandes empresas, mediante el cual esta se 124 Capital semilla: recursos económicos puestos a disposición de Crecimiento acelerado: se conigura a partir de un modelo de nego- vés de planteamientos innovadores en cuanto a sus productos, cio escalable, de manera veloz. Normalmente, este crecimiento no servicios y modelos de negocios; rompe las barreras del mercado puede inanciarse únicamente con los excedentes de la compañía y la productividad a la vez que hace tangibles las oportunidades. y es necesario recurrir a otras fuentes de inanciación. Etapa de crecimiento acelerado: tercera etapa del desarrollo de la Crecimiento progresivo: la tasa de crecimiento está dada por el empresa; en esta, los atributos del producto/servicio están deini- desempeño de la empresa y su capacidad para producir exceden- dos y son reconocidos y valorados por los clientes. La empresa lo- tes, los cuales se reinvierten. gra nuevos niveles de desempeño en sus procesos de adquisición de clientes y producción o prestación del servicio. El reto principal Crédito con tasa de redescuento: crédito otorgado por la banca de en esta etapa es responder a una demanda que conlleva un creci- segundo piso a través de intermediarios inancieros autorizados, miento acelerado en las ventas (posiblemente, un crecimiento por mediante el cual el Gobierno nacional busca fomentar una activi- encima de 20 % anual). dad en particular. Como facilitador de esta transacción, el intermediario inanciero recibe la diferencia entre la tasa a la que el banco Etapa de crecimiento inicial: segunda etapa del desarrollo de la em- de segundo piso le entrega los recursos y la tasa a la que él otorga presa; en esta, los emprendedores han logrado desarrollar un pro- los recursos al solicitante. ducto que tiene demanda en el mercado y genera ventas, siguen ajustando la deinición de sus atributos, al tiempo que trabajan Data room: centro de información donde reposa la información re- para mejorar los procesos de desarrollo de clientes y la produc- levante para un posible comprador o inversionista; en ella puede ción y/o prestación del servicio. consultar cualquier información que considere importante para la valoración y negociación previa la inversión. Etapa de descubrimiento: etapa inicial de desarrollo de la empresa; 125 emprendedores en crecimiento GLosario en esta, los emprendedores están desarrollando su producto, pero gente que, al igual que el capital inteligente, provee, conjuntamen- Know how: conocimiento o habilidad que tiene una empresa o indi- Stakeholder: individuo o grupo de individuos que pueden afectar o aún no pueden estar seguros respecto a que este responde a una te con los recursos, una serie de beneicios adicionales como ase- viduo para llevar a cabo cierta actividad y que generalmente deriva afectarse por las actividades de la empresa. necesidad de los consumidores. El reto central en esta etapa es soramiento, asistencia técnica y fortalecimiento de capacidades; de la experiencia; constituye una ventaja competitiva y un activo ajustar el producto a las necesidades de los clientes potenciales, cuenta con una estructura similar a la de los fondos de capital importante para las organizaciones. para lograr ventas. privado o los fondos de capital emprendedor, pero se especializa gocio con innovación en el producto, el proceso, los servicios o una combinación de estos. en ofrecer recursos utilizando como herramienta la deuda conver- Leasing: contrato de arrendamiento de un bien a cambio de un ca- Etapa de estabilidad – madurez: cuarta etapa del desarrollo de la tible; es decir, presta recursos luego de un proceso de análisis y non determinado durante un plazo establecido, al inal del cual el empresa; en esta, el ritmo de crecimiento en ventas se estabili- valoración y posteriormente esos recursos en préstamo pueden arrendatario del bien puede ejercer una opción de compra. Esta Vehículo de inversión: medio a través del cual los inversionistas za en niveles inferiores al 10 % anual. El principal reto es mejorar ser devueltos en las condiciones pactadas al momento inicial o opción flexibiliza el otorgamiento de recursos, dado que disminuye pueden poner a rentar sus recursos; por ejemplo, los bonos, fon- la productividad y los niveles de ejecución en las distintas áreas pueden convertirse en acciones. el desgaste de la entidad oferente en caso de requerir hacer efecti- dos de inversión, acciones. va la garantía o recuperar la cartera. funcionales y fortalecer la estructura organizacional y la gestión del talento humano, con el in de mejorar posiciones frente a la Fund raising: proceso a través del cual el gestor profesional de un competencia. fondo recolecta el capital necesario para la conformación de este. Etapa temprana: parte de la ideación y del desarrollo del producto Incubadora: entidad que se encarga de contribuir al desarrollo de hasta la creación de la empresa y el logro del punto de equilibrio. emprendimientos, mediante la disposición de servicios y espacios Venture capital fund (fondo de capital emprendedor o capital de riesgo): Pipeline: flujo de emprendimientos que atraviesa el proceso de tipo de fondo de capital privado que consiste en un paquete de recur- valoración e inversión, por fondos de inversión, aceleradoras de sos económicos recolectados de diversos inversionistas que pueden empresas o fondos de deuda. ser personas naturales o jurídicas. Estos recursos son administrados por un gestor profesional que se encarga de invertirlos en empresas necesarios para la operación, entre ellos, mobiliario, servicios pú- Private equity fund (fondo de capital privado): tipo de fondo de capi- que se encuentran en la etapa de crecimiento inicial de desarrollo, con Factoring: acuerdo mediante el cual una empresa que requiere li- blicos, acceso a internet, servicios de aseo, que se concentran en tal administrado por un gestor profesional, que invierte en empre- el in de obtener retornos para los inversionistas. quidez le entrega a un tercero sus facturas por cobrar a cambio un solo lugar disminuyendo el impacto de esos costos sobre el sas que requieren capital y que aún no cotizan en bolsa de valores, del valor de estas, menos una comisión. El tercero que recibe las flujo de caja de las empresas. con el objetivo de obtener rendimientos a mediano y largo plazo. Generalmente invierte en empresas que se encuentran en la etapa facturas se encargará de hacer el respectivo cobro al acreedor inicial en el plazo establecido y la empresa que las entregó ha- Investment ready: término que signiica “listo para la inversión” y se de crecimiento acelerado, en etapas de expansión o generación de brá obtenido los recursos que necesitaba antes de lo esperado reiere al cumplimiento de condiciones especíicas asociadas a lo nuevos negocios y que requieren una mayor cantidad de recursos. inicialmente. que busca un inversionista, para otorgar recursos a una empresa; Fintech (inancial technology o tecnología inanciera): según el Foro tiene en cuenta no solo factores económicos sino de estructura y Scoring: metodología usada durante el análisis del peril de crédito madurez de la organización. de un candidato a un préstamo, que consiste en asignar un valor numérico o puntaje, dadas sus características e historial crediticio. Económico Mundial (World Economic Forum), uso innovador de la tecnología en el diseño y entrega de servicios y productos inan- IPO (initial public offering u oferta inicial de acciones): venta pú- cieros (https://www.weforum.org/agenda/2016/04/5-things-you- blica de acciones que realiza una empresa por primera vez, para Snowball sampling: metodología de muestreo no probabilístico, en need-to-know-about-intech/). permitir que inversionistas del público en general puedan adquirir la cual se le solicita a un grupo de sujetos de estudio que reieran a participación accionaria en su empresa a in de capitalizarse. otros que cumplen sus mismas características, para que formen Fondo de deuda: vehículo de inversión considerado deuda inteli- 126 Start up: empresa emergente que busca poner en marcha un ne- parte de la muestra y participen en el estudio. 127 emprendedores en crecimiento GLosario REFERENCIAS Abdulsaleh, A. M., & Worthington, A. C. (2013). 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Collateral Registries for Movable Assets: Does 130 131 emprendedores en crecimiento anexos ANEXO - Tabla A.1. Departamento de las empresas del estudio (encuestas respondidas completamente) Encuestas respondidas completamente ÁMBITO Y UNIVERSO Empresas colombianas cuyo crecimiento hubiera sido signiicativamente mayor al de su sector económico en los últimos 5 años o que hubieran sido referenciadas según la metodología snowball sampling. Total: 1.277 empresas. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Encuesta online enviada a través de correo electrónico. TA M A Ñ O D E M U E S T R A 188 empresas FECHA DE REALIZACIÓN Agosto – diciembre de 2016. LO C A L I Z A C I Ó N 15 departamentos de Colombia: Antioquia, Atlántico, Bogotá, D.C., Boyacá, Caldas, Casanare, Cauca, Córdoba, Cundinamarca, Magdalena, Risaralda, San Andrés y Providencia, Santander, Tolima, Valle del Cauca. RESPONSABLE Centro de Estrategia y Competitividad – Universidad de los Andes. Bogotá D.C. 92 Antioquia 38 Valle 8 Atlántico 10 Santander 14 Cundinamarca 8 Caldas 8 Boyacá 3 Bolívar 0 Risaralda 1 Caquetá 0 Casanare 1 Córdoba 1 Huila 0 San Andrés y Providencia 1 Tolima 1 Magdalena 1 Nariño 0 Cauca 1 Total 188 - Gráico A.1. Departamento de las empresas del estudio (respuestas completas) eXtra \ ] ^ _ Muestra \ ] ^ ` Muestra \ ] ^ g Z[ >?@ BF Bogotá DQ CQ KI@ ?F BL@ MF R GH@ IF ntioquia GL@ JF HJ@ HF >@ JF Valle B@ MF B@ ?F R tlántico ?@ IF ?@ MF K@ ?F Santander H@ HF ?@ MF I@ BF Cundinamarca ?@ IF ?@ BF B@ ?F Caldas ?@ JF H@ BF B@ ?F Boyacá G@ KF G@ KF G@ >F Bol UVar J@ JF G@ JF J@ JF i aral Y a W X Fuente: elaboración de los autores. 132 J@ JF G@ JF J@ KF Para mejor visualización se muestran solamente los departamentos con dos o más empresas Fuente: elaboración de los autores. 133 emprendedores en crecimiento anexos EMPRESAS - Gráico A.2. Área económica de las empresas del estudio (Respuestas completas) - Gráico A.3. Empresas Spin-of S€ ‚ Industrias mahjk actureras Serqicios (incluy e serqicios a las empresast k inancierost whmo { iliarios y se|uros} omercio t restaurantest oteles y similares ~ onstrucción (incluye servicios al sector) ~ A.1 LA EMPRESA Actividades sociales y comunales Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca Fuente: elaboración de los autores. Transporte, almacenamiento y comunicaciones - Gráico A.4. Empresas Spin-of (comparativo) Suministro de electricidad, gas y agua Fuente: elaboración de los autores. Muestra 2014 Muestra 2015 Muestra 2016 P08. ¿Esta empresa es un spin-of de otra empresa? (ha sido creada por un accionista principal que es otra empresa, con el in de explotar un mercado en forma independiente). Si No Sí No Fuente: elaboración de los autores. 134 135 emprendedores en crecimiento anexos EMPRESAS P09. Antigüedad: ¿En qué año comenzó su empresa a facturar ventas? (Por favor seleccione la opción que más se aproxime a la realidad de su empresa) †„ Muestra 2014 Muestra 2015 Muestra 2016 ˆƒ„ 26% 24% 22% - Gráico A.6. Ventas (comparativo) 15% - Gráico A.8. Tipo de clientes ersonas r as ersonas naturales ACELERACIÓN: Las ventas despegan con tasas de crecimiento muy altas, mayores al 20% anual. Muestra 2014 (ventas año 2013) Muestra 2015 (ventas año 2014) Muestra 2016 (ventas año 2015) 17% ‰ ‡ „ 16% ______ Personas naturales ______ Personas jurídicas CRECIMIENTO INICIAL: Los emprendedores han logrado desarrollar un producto que encuentra demanda en el mercado. Hay evidencia inicial en cuanto a cuáles serían las características del producto que permitirían un despegue de las ventas. 24% P12. Tipo de clientes (%). Por favor indique la proporción de los siguientes tipos de clientes de su empresa. (Participación porcentual, el total debe sumar 100) DESCUBRIMIENTO: Los emprendedores están desarrollando su producto y aún no saben si éste podrá generará suicientes ventas como para sostener una empresa. Estimadas para el año 2016: ______ En el año 2015: ______ En el año 2014: ______ En el año 2013: ______ En el año 2012: ______ - Gráico A.5. Año de inicio de facturación (comparativo) ฀ESTABILIDAD: El ritmo de crecimiento en ventas se estabiliza por debajo de 20% anual. ’‘ 10% 10% 11% 24% 21% ‡„ ƒ„ 21% 4% ‘ ‰ ‡ ‡ Œ ‰ ‡ ‡ † ‰ ‡ ‡ Ž ‰ ‡ ‡ ‡ 2000 2004 2005 ˆ Œ Œ ‡ 2010 2014 16%16% 11% 10% RE-ACELERACIÓN: Después de un periodo de estabilidad (que puede ser largo), la empresa encuentra nuevos productos y modelos de negocio que le permiten enfrentar de nuevo una demanda dinámica y crecer por encima del 15% anual.฀ Gestión de clientes 23% ‘ 16% AŠ tes ‹ e 1 ‡ƒ‡ P11. Etapa de Desarrollo del negocio. ¿En cuál etapa de desarrollo se encuentra su empresa actualmente? (Por favor digite un valor en millones de pesos. Si su empresa aún no estaba constituida en un año determinado, deje la casilla en blanco) _______ 12% 10% P10. Ventas ($). Por favor indique el valor total de las ventas de su empresa en los siguientes años: 12% 11% 11% 10% ‘ ‘ 6%6% 6% - Gráico A.7. Etapa de desarrollo (comparativo) Fuente: elaboración de los autores. Fuente: elaboración de los autores. Entre 0 “ ”100 • –——˜ ™ es tre ”101 š™ tre ”501 “ ”500 • –——˜ ™ es “ • –——˜ ™ es ”1.000 •– ——˜ ™ es š™ tre ”1.001 • –——˜ ™ es “ ”5.000 • –——˜ ™ es š™ tre ”5.001 • –——˜ ™ es “ ”10.000 • –——˜ ™ es š™ tre Más de ”10.001 $15.000 • –——˜ ™ es “ millones ”15.000 • –——˜ ™ es š™ Muestra 2014 Muestra 2015 Muestra 2016 47% Ÿ Fuente: elaboración de los autores. œ Ÿ¤ œ Ÿ£œ 26%  ¡ œ 16% œ ž›œ ž¢œ žžœ ›œ 2% œ œ Des¥u ¦ rimiento Cre¥imiento §n ¨¥ial ©¥ elera¥ió n sta¦ ilidad ª ea¥elera¥i ó n « Fuente: elaboración de los autores. 136 137 emprendedores en crecimiento anexos EMPRESAS esas Spin-of - Gráico A.10. - Gráico A.9. Tipo de clientes (comparativo) r tr mi iudad Muestra 2014 Muestra 2015 Muestra 2016 ±²® ±­® o de pacidades de la empr ortale ortaleza de su empresa (Si su empresa aún no estaba constituida en un año determinado, deje la casilla en blanco. Tenga en cuenta únicamente empleos directos) n otras iudades de Colom ia otros aises ­ ¯® av es de su empr ฀ Gestión de recursos humanos ฀ Gestión de recursos inancieros ฀ Gestión de recursos físicos ฀ Gestión de tecnología ฀ Gestión de alianzas y acuerdos con otras empresas ฀ Gestión de clientes ______ Actualmente ______ En el año 2015 ______ En el año 2014 ______ En el año 2013 - Gráico A.13. Fortaleza principal de la empresa ¯°® ¯¯® ¬­® 50% - Gráico A.12. Promedio de empleados (comparativo) e nol â ãÞ a á Ú ³ ersonas naturales ³ Muestra 2014 Muestra 2015 Muestra 2016 ersonas ´µ r ¶· ¸¹as Fuente: elaboración de los autores. ÑÒË Clientes 1 Ê Í ËÊ ß ÍÉË P13. Distribución geográica de las ventas (%). Indique la proporción de las ventas de su empresa según la ubicación geográica . (Participación porcentual, el total debe sumar 100) ______ En mi ciudad ______ En otras ciudades de Colombia ______ En otros países Fuente: elaboración de los autores. Ï Ï ËÍ ÉÊË ÏÏË 2 0 ÏÐË É Ì ËÍ ÉÎË lian àas 1 3 4 e urso Û ÝinanÚieros Ù Ú esas Spin-of (comparativo) - Gráico A.11. e urso Û ÝÞ siÚos Muestra 2014 Muestra 2015 Muestra 2016 Ù Ú Ó º»¼ raÔ aÕ adores aÖtuales ( × Ø omedio) Ó raÔ aÕ adores 12 meses atrás (× romedio) Fuente: elaboración de los autores. ºÁ¼ ºÂ¼ Ó raÔ aÕ adores 24 meses atrás (× romedio) e urso Û Ü umanos Ù Ú Fuente: elaboración de los autores. À»¼ ÀÀ¼ ½¾¼ ¿À¼ n m Ä Åiudad à n otras Åiudades de Colom Æ ia à ¿À¼ ¿½¼ n otro Ç È aises à Fuente: elaboración de los autores. 138 139 emprendedores en crecimiento anexos edad de pr servicios dentr pro centual de los siguientes tipos de pr acturación total de su empresa en el último año? - Gráico A.15. Novedad de los productos / servicios (comparativo). Muestra 2014 Muestra 2015 Muestra 2016 (Participación porcentual, el total debe sumar 100). îêè êë è ______ Productos/servicios nuevos para el mundo. ______ Productos/servicios nuevos para el mercado colombiano, pero no para el mundo. ______ Productos/servicios que no son nuevos para el mundo ni nuevos para el mercado colombiano. 43% 33% éêè éêè 24% æçè æìè - Gráico A.14. Novedad de los productos / servicios. uevos ð ñra el mundo ï Fuente: elaboración de los autores. No son nuevos para ni äåuno Nuevos para Colombia Nuevos para el mundo 12% 34% uevos ð ñra Colom ò ô a ï o son nuevos ð ara niõöuno ï A.2 EL EMPRENDEDOR 54% Fuente: elaboración de los autores. 140 141 emprendedores en crecimiento anexos EMPRENDEDOR P33. ¿Cuál es su edad? P35. ¿Cuál es su máximo nivel de educación formal alcanzado? P34. ¿Es usted hombre o mujer? Hombre _______ - Gráico A.16. Edad del emprendedor líder. - Gráico A.18. Sexo del emprendedor líder. Menos de 25 a÷ os Entre ø ù ú û ü ý÷ os Entre û þ ú ÿ ÿ ý÷ os ÿ ù ý÷ os o más Muestra 2014 Muestra 2015 Muestra 2016 ฀ Doctorado. ฀ Maestría. ฀ Título profesional (pregrado). ฀ Formación técnica. ฀ Bachillerato. ฀ Menos que bachillerato. Mujer - Gráico A.21. Nivel de educación del emprendedor líder (comparativo). 53% 43% 37% Hombre Mujer 34% 31% 33% 25% - Gráico A.20. Nivel de educación del emprendedor líder. 2 3% 1% 25% 0% 3% 1% 1% 0% 5% 3% 2% 1%2%1% 47% 34% 32% 75% Fuente: elaboración de los autores. Fuente: elaboración de los autores. Fuente: elaboración de los autores. 33% - Gráico A.17. Edad del emprendedor líder (comparativo). - Gráico A.19. Sexo del emprendedor líder (comparativo). Muestra 2014 Muestra 2015 Muestra 2016 Fuente: elaboración de los autores. Muestra 2014 Muestra 2015 Muestra 2016 54% 51% 47% 73% 72% 75% 33%32% 27% 1
17% 14% 27% 28% 25% 2% 3% 3% Menos e  ños Entre    ños Entre 1   ños Fuente: elaboración de los autores. 142  ños ás Hombre Fuente: elaboración de los autores. Mujer 143 emprendedores en crecimiento anexos EMPRENDEDOR P36. ¿Fundó otras empresas en el pasado, antes de participar en este emprendimiento? - Gráico A.23. Experiencia previa en creación de empresas (comparativo). Muestra 2014 Muestra 2015 Sí P38. ¿Ha trabajado o estudiado en el exterior durante un periodo de al menos 6 meses? Sí Muestra 2016 No Todos los miembros del equipo tienen competencias en todas las áreas y funciones del negocio. No 50% 52% 53% 50% 48% 47% - Gráico A.22. Experiencia previa en creación de empresas. - Gráico A.25. Experiencia previa (estudio o trabajo) en el exterior N Sí P39. Características de las competencias individuales. De las siguientes airmaciones, ¿cuál considera que se adapta mejor a las características del equipo directivo de su empresa? Hay un cierto nivel de especialización, pero la mayoría de los miembros del equipo tienen competencias en todas las áreas y funciones del negocio. Cada miembro del equipo tiene una especialidad deinida en cada área o función del negocio.     Fuente: elaboración de los autores. - Gráico A.26. Complementariedad del equipo directivo. 40% 47% 53% P37. ¿Tuvo experiencia laboral en empresas medianas o grandes, mínimo 3 años, antes de participar en este emprendimiento? Homogéneo emi-heterogéneo Heterogéneo 60% Sí No 46% - Gráico A.24. Experiencia previa en empresas medianas o grandes. Fuente: elaboración de los autores. Fuente: elaboración de los autores. 45%   27% Fuente: elaboración de los autores. 73% Fuente: elaboración de los autores. 144 145 ro se terminó de imprimir en marzo de 2017 en la ciudad de Bogotá, Colombia. Se compuso en letras Roboto y Baskerville.