CUSTOS INDUSTRIAIS E GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS

AGOSTINHO MARIA DEON

Fevereiro/2011

SUMRIO
CAPTULO 1- TERMINOLOGIA DE CUSTOS CAPITULO 2- ANLISE DE CUSTO- VOLUME LUCRO CAPTULO 3- CUSTO PADRO CAPTULO 4- MTODO DOS CENTROS DE CUSTOS CAPTULO 5- CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES CAPTULO 6- GERENCIAMENTO BASEADO EM ATIVIDADES CAPTULO 7- UNIDADE DE ESFORO DE PRODUO- UEP BIBLIOGRAFIA LISTA DE EXERCCIOS

CAPITULO I TERMINOLOGIA DE CUSTOS

1.1. ORIGEM DA CONTABILIDADE DE CUSTOS At a poca da Revoluo Industrial (sculo XVIII), praticamente, s existia contabilidade financeira, pois, os processos produtivos eram basicamente artesanais e, via de regra, s existiam empresas comerciais. Desta forma, o termo custo industrial, custo do produto no era utilizado. Para a apurao do resultado(lucro) de uma empresa comercial era utilizada a seguinte frmula: Vendas (-) Custo das mercadorias vendidas(CMV) (=)Lucro Bruto (-)Despesas Administrativas (-)Despesas Comerciais (-)Despesas Financeiras (=)Lucro Lquido
(No decorrer deste captulo ser descrito a diferena entre os termos custo e despesa)

O custo das mercadorias vendidas(CMV) era determinado atravs da verificao dos estoques e das compras do perodo, conforme abaixo: Estoque inicial (+)Compras (-)Estoque final (=)Custo das mercadorias vendidas(CMV) Quando os processos eram basicamente artesanais, os valores dos fatores de produo eram: o valor das matrias-primas e da mo-de-obra. Com o advento da Revoluo Industrial, onde mquinas foram introduzidas nos processos fabris, e uma conseqente mecanizao das operaes industriais, a determinao do custo dos produtos fabricados ficou mais complexa. Temos vrios insumos consumidos na confeco dos produtos, dificultando a incorporao do valor nos produtos fabricados. Com isso, criou-se a necessidade de desenvolver novas tcnicas contbeis capazes de solucionar estas dificuldades, culminando com o aparecimento da contabilidade de custos, que inicialmente era apenas voltada para a avaliao de estoques e determinao do resultado(lucro) do perodo. Neste novo contexto, o termo custo da mercadoria vendida foi substitudo por custo do produto vendido; o resultado de uma empresa passou a ser determinado por: Vendas (-) Custo dos produtos vendidos(CPV) (=)Lucro Bruto (-)Despesas Administrativas (-)Despesas Comerciais (-)Despesas Financeiras (=)Lucro Lquido

Por sua vez, o custo do produto vendido(CPV) passou a ser determinado por: Estoque inicial de produtos acabados (+) Custo de produo do perodo (-) Estoque final dos produtos acabados (=)Custo dos produtos vendidos (CPV) 1.2. OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE CUSTOS Desde o aparecimento da Contabilidade de Custos, at os nossos dias, houve uma evoluo bastante significativa na mesma. Com a crescente complexidade de custos, a mesma deixou de ter como nico objetivo a avaliao de estoques(inventrios), de produtos vendidos e de resultados obtidos. Verificou-se que suas informaes eram bastante teis no auxilio gerencial das empresas. Com a crescente concorrncia, escassez de recursos, h necessidade que as empresas melhorem constantemente seus processos produtivos para que possam sobreviver no mercado. As informaes fornecidas pelos sistemas de custos, quando bem registradas, organizadas e relatadas, constituem um forte subsdio para um bom planejamento, controle e tomadas de decises. Os objetivos bsicos de um sistema de custos esto intimamente ligados aos prprios objetivos da Contabilidade de Custos: a avaliao de inventrios, auxlio ao controle e o auxlio tomada de deciso. Avaliao de inventrios O objetivo da Contabilidade de Custos a determinao do resultado da empresa e a obteno do custo dos produtos para avaliao de estoques. Esta primeira funo da Contabilidade de Custos est ligada a exigncias fiscais. Os procedimentos para a determinao do custo dos produtos so regulamentados pelo governo seguindo certos critrios pr-estabelecidos. As metodologias impostas pelo fisco, na maioria das vezes, so de pouca valia para auxlio gerencial. Controle Quando queremos controlar um determinado processo, determinamos certo padro de desempenho, aps verificamos o desempenho real e o comparamos com o desejado, obtendo as variaes. Na seqncia, procura-se saber as causas das variaes ocorridas para que as aes corretivas sejam tomadas. Num Sistema de Custos, o processo utilizado o mesmo. So estabelecidos padres de custos, oramentos e medidas de desempenho. Um bom sistema de custos deve permitir um efetivo monitoramento, para que os desvios sejam facilmente e rapidamente detectados, as causas dos desvios identificadas e, garantir que as aes corretivas sejam efetivamente implantadas. Como apoio ao controle, um Sistema de Custos, quando bem estruturado, permite a mensurao das perdas e desperdcios dos sistemas produtivos. Tomada de deciso O Sistema de Custos tem outro objetivo importante que o de apoiar o processo decisrio da empresa. Com base nos dados dos Sistemas de Custos, a empresa pode fazer o seu planejamento.

Algumas decises que a empresa pode tomar, baseada nas informaes dos Sistemas de Custos, so: terceirizao de certos itens, abandono da produo de certos produtos para venda, rejeio de pedidos, compra de equipamentos, entre outros. 1.3. CONCEITOS BSICOS A palavra custo, dentro da literatura contbil, no apresenta um conceito universalmente aceito. Ela pode apresentar inmeras definies e divergncias. Esta palavra, s vezes, confundida com gasto, despesa, desembolso, perda, etc. A seguir temos o conceito de alguns termos que utilizaremos nesta disciplina.

Custo- o valor dos bens e servios (insumos) consumidos na produo de outros

bens e servios. Ex: Valor das matrias-primas utilizadas na fabricao de um produto.

Gasto- Sacrifcio financeiro arcado pela empresa na obteno de um bem ou

servio. Ex: Valor das matrias-primas compradas num dado perodo.

Despesa- o valor dos bens e servios no relacionados diretamente com a

produo de outros bens e servios consumidos num dado perodo. Ex: Despesas administrativas.

Perda- o valor dos bens e servios consumidos de forma anormal e involuntria.

Ex: Valor dos danos provocados por um incndio.

Desperdcios valor dos insumos utilizados de forma no eficiente. Investimento- um gasto com valor de bens e servios no transformados em
despesas e que origina benefcios em perodos futuros.

Desembolso- Pagamento resultante da aquisio de um bem ou servio. Pode

ocorrer concomitantemente ao gasto ou depois deste. 1.4. CLASSIFICAO DE CUSTOS Os custos podem ser classificados de acordo com vrios critrios: com o grau de mdia, pela variabilidade, pela facilidade de alocao, pelo auxlio tomada de deciso, pela facilidade de eliminao.

1.4.1. Classificao pelo grau de mdia Custo total o montante despendido no perodo para fabricar um conjunto de unidades do produto. Custo Unitrio Custo para se fabricar uma unidade de produto(=custo total/unidades produzidas)

1.4.2. Classificao pela variabilidade Custos fixos- So aqueles que no se alteram com a variao do volume de produo da fbrica (Figura 1.1 e Figura 1.2). Ex: Seguro, aluguel, etc. Custos variveis- So aqueles relacionados diretamente com o volume de produo, ou seja, eles crescem com o nvel de produo da empresa. Ex: custo das matrias-primas. Figura 1.1

$ Custo Total

----- Custos Fixos ___ CustosVariveis

Q (unidades produzidas)

____Custo Varivel
-------Custo Fixo $ Custo Unitrio

Q (unidades produzidas) Figura 1.2

Esta classificao de custos em fixos e variveis fundamental para os processos decisrios dentro de uma empresa. A categorizao de custos fixos vlida, normalmente, a curto prazo. Num perodo maior eles podem variar. Como exemplo, podemos citar a mo-de-obra direta que pode ser fixa quando tomada dentro de um ms, mas, se considerarmos um semestre, ela pode se

tornar varivel. A longo prazo, podemos dizer que todos os custos so variveis, mas isto no ir influenciar na sua classificao. Por exemplo, o aluguel pode receber um reajuste num determinado ms, a mo-de-obra subir em funo de um dissdio, a depreciao subir em funo da substituio de uma mquina velha, mas o seu montante em cada perodo, independe do volume de produo. Existem custos que podem ser de duas naturezas, fixos e variveis ao mesmo tempo. o caso de consumo de energia eltrica. Existe uma parte fixa que depende do potencial instalado e uma parte varivel que depende do consumo efetivo. Existem outras classificaes de custos para casos especficos como mostra o grfico da figura a 1.3:
Custo varivel e proporcional decrescente

$
Custo varivel e proporcional crescente

Custo semifixo

Custo varivel e proporcional crescente

Custo Fixo

Q Figura 1.3 1.4.3. Classificao pela facilidade alocao Esta classificao efetuada com a finalidade de identificao dos custos com um produto, processo ou centro de trabalho (Figura 1.4). Custos diretos- So os custos que podem ser diretamente apropriados aos produtos, processos ou setores. Ex: custos de matria-prima, mo-de-obra direta Custos indiretos- So os custos que no podem ser facilmente atribudos aos produtos, processos ou setores. Eles necessitam de bases de rateio. Ex: Salrios de supervisores, manuteno, etc.

CUSTOS DIRETOS

PRODUTOS

CUSTOS INDIRETOS

DISTRIBUIO (RATEIO)

Figura 1.4

1.4.4. Classificao pelo auxlio tomada de deciso Esta classificao utilizada quando se quer saber a relevncia dos custos para uma determinada tomada de deciso. Custos relevantes- So aqueles que se alteram dependendo da deciso tomada . Custos no rerlevantes- So os custos que independem da deciso tomada. Exemplificando: Um empresa, fabricante de um determinado equipamento, tem um custo de fabricao, para um dado componente eletrnico, de R$250,00. Na composio deste custo temos: R$ 100,00 de matria-prima, R$ 50,00 de mo-de-obra direta e R$100,00 de custos fixos. A Empresa tem a oportunidade de comprar este componente por um custo de R$200,00. Pergunta-se: - Quais os custos relevantes para a tomada de deciso? - Quais os custos no relevantes? - prefervel comprar este componente ou continuar fabricando? 1.4.5. Classificao pela facilidade de eliminao Custos fixos eliminveis(evitveis)- So os custos que podem ser eliminados num curto espao de tempo, caso a empresa encerre as suas atividades.Ex: salrios, aluguis, energia eltrica, etc. Custos fixos no eliminveis- So aqueles que no podem ser eliminados num curto espao, caso a empresa encerre as suas atividades. Ex: depreciao, impostos sobre propriedade, etc. 1.5. CUSTO DE PRODUO So os custos relacionados diretamente com a produo e so a soma dos custos de matria-prima (MP), mo-de-obra direta (MOD) e custo indireto de fabricao(CIF). Custo de Produo = MP +MOD + CIF

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Matria-prima(MP): So todos os materiais(insumos) integrantes do produto acabado que possam ser convenientemente atribudos a unidades fsicas especficas. Ex: madeira utilizada numa fbrica de mveis. No caso de itens secundrios, tais como: cola, pregos, parafusos, so classificados como materiais de consumo ou materiais indiretos e no so classificados como matriasprimas. Mo-de-obra direta(MOD): toda a mo-de-obra que se relaciona diretamente com os produtos, podendo ser facilmente atribuvel a eles. Ex: Mo-de-obra de operadores de mquinas e montadores. A mo-de-obra de pessoal de superviso, vigilncia, movimentao de materiais, limpeza, etc, considerado mo-de-obra indireta. Custos indiretos de fabricao(CIF): So todos os custos de fabricao, com exceo de matria-prima e mo-de-obra direta, tais como: materiais indiretos, mo-de-obra indireta, depreciao, seguro, etc. Custos de transformao(CT): Representa a soma da mo-de-obra direta (MOD) e dos custos indiretos de fabricao (CIF). Os custo de transformao representam o esforo que uma empresa faz para transformar o material em produto acabado. CT= MOD + CIF 1.6. ACUMULAO DE CUSTOS Dentro dos sistemas produtivos (fabricao ou prestao de servios), existem dois tipos bsicos de produo, os demais so variaes ou combinaes em torno de cada um deles. As empresas produzem produtos por encomenda ou podem produzir produtos padronizados. No primeiro caso, so fabricados de acordo com as especificaes do cliente, portanto, so produtos diferenciados. No segundo caso, temos a fabricao em srie e contnua. H uma demanda continua destes produtos. Para cada caso, as empresas devem estruturar-se diferentemente para atender cada tipo de produo. A forma de acumular os custos, ou de custeamento, para cada caso feito de forma diferente. Surgiu duas formas diferentes de acumular os custos. 1.6.1. Custos por ordem A acumulao dos custos d-se atravs de ordens especficas, as quais autorizam a produo de um produto ou um lote. usado em empresas de produo intermitente e sob encomenda. Normalmente, os fatores de produo so adquiridos especialmente para essa produo. CUSTOS ORDENS ESPECFICAS

PRODUTOS

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Exemplos de empresas: Estaleiros que fabricam navios por encomenda Firmas de construo civil que executam obras diferentes Fbricas de equipamentos pesados que recebem encomendas dos clientes Empresas de engenharia Empresas de consultoria Etc... 1.6.2. Custos por processo: A acumulao dos custos d-se atravs dos processos de fabricao. usado em empresas com produo contnua e em srie, com produtos padronizados.

CUSTOS

PROCESSOS PRODUTIVOS

PRODUTOS

Exemplos de Empresas: Empresas de alimentos Fbrica de bebidas Fabricantes de roupas Refinarias Laboratrios farmacuticos Etc O principal objetivo, em ambos os sistemas, a determinao do custo da produo. Para o caso de produo por encomenda( ordem), a principal preocupao a obteno do custo total da produo. No caso da produo em srie, a principal preocupao o clculo do custo unitrio por fase de processo e do produto acabado. Este dado muito importante para as funes de controle. Pelo fato do sistema de custos por ordem exigir maior soma de recursos, muitas empresas preferem adotar o sistema de custo por processo. 1.7. SISTEMAS DE CUSTOS(PRINCPIO DE CUSTEIO) So filosofias bsicas a serem seguidas pelos sistemas de custos, de acordo com o objetivo e ou o perodo de tempo no qual se realiza a anlise. Basicamente, existem dois princpios de custeio, o direto (ou varivel) e por absoro. 1.7.1. Custeio por absoro Adota o critrio de apropriao aos produtos fabricados pela empresa de todos os custos ocorridos no processo de fabricao, sejam fixos ou variveis, diretos ou indiretos. No caso dos custos fixos, normalmente os CIF sero objeto de rateio para a determinao do custo global dos produtos fabricados. Todos os custos faro parte integrante dos produtos acabados. O rateio dos CIF pode levar a alocaes arbitrrias e tornando este mtodo um processo falho em certas circunstncias, mas o nico que aceito pela legislao.

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FLUXOGRAMA DE CUSTO POR ABSORO

Custos Variveis

Matria-Prima MOD Energia(Parte)

Custos do
produto

Produo em Andamento

Estoques de Produtos Acabados

(pela venda)

MOD Depreciao Aluguel Energia(parte)

Custos Fixos

Resultado Vendas (-) CPV = Resultado Bruto

Despesas Administrativas Vendas

(-) Despesas Adm (-) Despesas Vendas =Resultado lquido

O custeio por absoro, da maneira como foi definido, tambm chamado de custeio por absoro integral ou custeio integral. Neste caso todos os custos so alocados aos produtos, independente da capacidade de produo ter sido toda utilizada. Quando os custos fixos so alocados aos produtos de acordo com a utilizao eficiente (100%), usa-se o termo custeio por absoro ideal. Neste caso o custo mal utilizado considerado como desperdcio. Exemplificando: Uma Empresa fabricante de um determinado produto tem uma capacidade de produo de 100.000 unidades mensais. Na estrutura tem um custo fixo de R$1.000.000,00. O custo varivel de produo de R$5,00/unidade. Num determinado perodo(ms) a Empresa produziu apenas 80.000 unidades. Determinar: a) Custo unitrio pelo custeio de absoro integral b) Custo unitrio pelo custeio de absoro ideal a) Custo unitrio pelo custeio de absoro integral 1000.000 Custo 5,00 12,50 5,00 R$17,50 / un 80.000 b) Custo unitrio pelo custeio de absoro ideal 1000.000 Custo 5,00 10,00 5,00 R$15,00 / un 100.000

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Desperdcio : R$ 10,00/un x 20.000 un =R$ 200.000,00(o desperdcio calculado utilizando o custo unitrio fixo ideal) 1.7.2. CUSTEIO DIRETO (OU VARIVEL) Usa o critrio de alocar apenas os custos variveis ao custo dos produtos. Os custos fixos ficam separados e considerados como despesa do perodo, indo diretamente para o resultado. Tem objetivo de carter gerencial e apoio a tomadas de deciso a curto prazo. No exemplo anterior, teramos: Custo = R$ 5,00/un Despesas = $ 1.000.000,00 Atravs do sistema de custeio direto, pode-se trabalhar com o conceito de margem de contribuio (mc). Margem contribuio = Venda lquida custos variveis

FLUXOGRAMA DE CUSTEIO DIRETO

Custos Variveis Matria-Prima MOD Energia (parte) Produo em Andamento Estoque de Produtos Acabados (pela venda) Resultado Vendas (-) Desp. Var. Vendas (-) CPV =Margem Contribuio Variveis Despesas de Vendas (-) C.F Produo (-)Desp. Adm (-) Desp. Vendas =Resultado lquido Despesas Administrativas Vendas

MOD Depreciao Aluguel Energia(parte)

1.7.3. CONSIDERAES SOBRE OS MTODOS DE CUSTEIO O mtodo de custeio por absoro integral o mais difundido nas empresas, pois, o nico que no sofre restries de ordem tributria. Como j foi mencionado, falho como instrumento de tomada de deciso, pois, o rateio dos custos fixos poder levar a concluses irreais. Entre outras limitaes temos: a fixao de preos dos produtos sem um real conhecimento da margem de contribuio de cada produto. O mtodo de custeio de absoro ideal tem um objetivo gerencial. Ele fundamental como auxilio do controle de custos a longo prazo. Este mtodo pode ser utilizado para a determinao das perdas dos processos produtivos. Com a separao das perdas

Custos Fixos

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(desperdcio), pode-se implementar um trabalho de melhoria contnua do processo atravs da eliminao destas perdas. A diferena entre os custos obtidos por este mtodo e o custeio integral, indica o valor unitrio das perdas. O mtodo de custeio direto tem carter gerencial. A grande desvantagem que o mesmo no aceito pela legislao. A grande vantagem que ele permite o conhecimento da margem de contribuio de cada produto ou processo, permitindo uma otimizao do mix mais adequado para as vendas. 1.7.4. MEDIO DAS PERDAS Como j salientando, o custeio por absoro ideal fundamental para a determinao das perdas dentro dos processos produtivos. As perdas podem ser classificadas em: perdas por ociosidade, por ineficincia ou por produo defeituosa. A perda por ociosidade determinada pela no utilizao da capacidade instalada quando comparada com um padro eficiente. Perda por ociosidade= capacidade instalada capacidade padro eficiente A perda por ineficincia calculada a partir da produo processada quando comparada com o padro eficiente de produo. Tanto para as perdas por ociosidade como por ineficincia so mensurados pelos custos fixos. Perda por ineficincia= capacidade padro eficiente produo processada J a perda por produo defeituosa alm de desperdiar o custo fixo, temos a perda dos custos variveis. Exemplificando: Seja uma Empresa fictcia que apresenta os seguintes dados de produo: Custos variveis:...................................... $ 1.000/un Custos fixos:............................................. $100.000,00 Produo:................................................ 125 un Padro eficiente de produo:................ 1 un/h Tempo disponvel(capacidade):.............. 200 horas/ms Tempo trabalhado:.................................. 150 horas/ms Com base nos dados fornecidos, determinar: a)Perda por ociosidade b)Perda por ineficincia c)O custo eficiente d)O custo Total Soluo: A Empresa possui uma capacidade de trabalho de 200 horas mensais; sendo o padro eficiente de produo de 1 un/h, a capacidade de produo mensal ser de 200 unidades. Para a determinao das perdas, precisamos determinar o custo unitrio ideal.

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Custo unitrio ideal= custo fixo unitrio ideal + custo varivel unitrio Custo unitrio ideal= 100.000/200 + 1000 = 500 + 1000 = R$1500/un a)Perda por ociosidade Unidades perdidas por ociosidade= (200-150) = 50 un Perdas por ociosidade:unidades perdidas x custo fixo unitrio ideal:50 x 500= R$ 25.000,00 b)perda por ineficincia Unidades perdidas por ineficincia= (150-125)= 25 un Perdas por ineficincia:25 x 500 = R$ 12.500,00 c)Custo eficiente: 125 x 1500 = R$187.500,00 d)Custo total: $100.000,00 + 125 x$1000,00= R$225.000,00 ou $25.000,00 + $12.500,00 +$187.500,00= R$225.000,00

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CAPITULO II - ANLISE DE CUSTO-VOLUME-LUCRO

2.1. INTRODUO Dentro de qualquer empresa, a maximizao dos lucros constitui um dos objetivos mais importantes. O lucro, por sua vez, uma funo de outras variveis, tais como: receitas, custos, despesas, volume de produo etc. A tcnica que inter-relaciona estas variveis e sua interferncia sobre o lucro, denominada de anlise de custo-volume-lucro (ACVL). Para a sua validade algumas premissas devem ser observadas:

Os preos de venda permanecero constantes para qualquer nvel de produo. Todos os custos e despesas podem ser decompostos em fixos e variveis. Os custos fixos permanecem constantes para qualquer nvel de produo. O total do custo varivel ser diretamente proporcional ao nvel de produo.
2.2. MARGEM DE CONTRIBUIO A anlise de custo-volume-lucro, baseia-se numa igualdade que vlida em qualquer empresa: R = CV + CF + L (1) Onde: R = Receita de vendas CF = Custos e despesas fixas CV = Custos e despesas variveis L = Lucro lquido Quando L = 0, temos: Ro = CV + CF (2) Esta expresso pode ser ainda escrita da seguinte forma: p x Qo = Cv x Qo + CF (3)

Onde: p = Preo de venda unitrio Qo = Volume de produo de vendas (para L=0) Cv = Custos e despesas variveis unitrios. Da expresso 3 , podemos deduzir:

Qo

CF (4) p Cv

A expresso 4, representa o ponto de equilbrio em unidades fsicas produzidas.

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Pode-se definir, portanto, que o ponto de equilbrio o nvel de produo onde o lucro nulo. Na expresso 4, o termo (p Cv), representa a margem de contribuio(mc), ou seja, mc = p - cv. Portanto, a margem de contribuio unitria o preo de venda do produto menos seus custos variveis. A margem de contribuio representa a parcela do preo que est disponvel para a cobertura dos custos fixos e para a gerao do lucro. Alm do conceito de margem de contribuio, utiliza-se o termo razo de contribuio (ou ndice de margem de contribuio), nos processos de tomadas de deciso. A razo de contribuio a margem de contribuio dividida pelas vendas. Representa, igualmente, a parte das vendas que cobrir os custos e despesas fixas e originar o lucro, porm em termos percentuais. Razo de Contribuio(Rc) = mc/p x100 Exemplificando: Seja um determinado produto A, onde: Preo venda (p)....................................R$10,00/un Custos Variveis(Cv)............................R$ 6,00/un Custos Fixos (CF)..................................R$ 400.000,00 (no perodo ) Determinar: a) Margem de Contribuio unitria b) Razo de contribuio (%) c) Ponto de equilbrio em unidades fsicas Soluo: a) mc = p cv mc = 10 6 = $ 4,00 /un b) Razo de contribuio mc/p = 4/10 x 100 = 40% c) Ponto de equilbrio Qo =CF/mc= 400.000/4= 100.000

Vamos supor que alm do produto A, citado no exemplo , a empresa produza tambm um produto B, com p= $20,00/un e cv= $ 10/un. Qual produto seria prefervel produzir?

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TABELA 2.1 COMPARAO DE DOIS PRODUTOS PELA MARGEM DE CONTRIBUIO A 10,00 6,00 4,00 40 B 20,00 10,00 10,00 50

p Cv mc Rc(%)

Analisando a tabela 2.1, vemos que o produto B o que possui maior razo de contribuio, portanto, o produto B prefervel ao produto A . 2.3. ANLISE DA MARGEM DE CONTRIBUIO COM FATOR LIMITANTE Dentro de uma empresa, em certas situaes, ocorrer fatores que iro limitar a produo (tempo escasso, falta de matria prima, limitaes de equipamentos,etc); neste caso, o produto prefervel no ser o que apresentar maior margem de contribuio por unidade , mas sim, o que tiver maior margem de contribuio pelo fator de limitao da capacidade produtiva. Exemplificando: Utilizando os mesmos produtos A e B, vistos no exemplo anterior, vamos supor que as vendas estejam limitadas pela capacidade de produo. Sabe-se que o produto A pode ser produzido a um ritmo de 3un/h e o produto B a um ritmo de 1un/h. Qual produto prefervel produzir, neste caso? TABELA 2.2. COMPARAO DE DOIS PRODUTOS PELA MARGEM DE CONTRIBUIO COM FATOR LIMITANTE A p 10,00 Cv 6,00 mc 4,00 Rc(%) 40 Produo/h 3un mc/h 12,00 Analisando a tabela vemos que o produto A prefervel ao B, uma margem de contribuio horria maior. 2.4. PONTO DE EQUILBRIO Como j foi comentado, o ponto de equilbrio representa o nvel de vendas onde o lucro nulo. Podemos representar atravs das seguintes frmulas: B 20,00 10,00 10,00 50 1un 10,00 pois, o mesmo tem

Qo

CF mc

Ro Qo p

Qo = Ponto de equilbrio em unidades fsicas CF = Custos e despesas fixas mc= Margem de contribuio

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Ro= Ponto de equilbrio em unidades monetrias p = Preo de venda O ponto de equilbrio pode ser representado graficamente conforme a figura 2.1 . A receita (R=p.Q) e os custos totais (CT =CF + Cv.Q) so plotados num par de eixos cartesianos, onde a abscissa representa a quantidade vendida. FIG. 2.1 PONTO DE EQUILBRIO

$
Lucro

R=p.Q

CT=CF +CV.Q

Ro CF
Prejuzo

Qo

2.5. MUDANA DO PONTO DE EQUILBRIO A mudana do ponto de equilbrio pode acontecer de 3 maneiras: pela variao do preo, dos custos fixos ou dos custos variveis. Se o preo subir, o ponto de equilbrio, diminui e vice versa. Se os custos fixos ou variveis subirem, o ponto de equilbrio ser maior. Da mesma forma se os custos fixos carem, o ponto de equilbrio tambm ir cair. A seguir tem-se a representao grfica (figuras 2.2, 2.3 e 2.4) para as mudanas de ponto de equilbrio. Aps cada grfico tem-se um exemplo.

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Fig. 2.2 MUDANA DO PONTO DE EQUILBRIO POR UM AUMENTO DO PREO

R'= p'xQ

R= pxQ CT=CF = Cv x Q

Ro Ro' CF Qo' Qo Q

Exemplificando: Voltando ao exemplo anterior onde tnhamos: p= R$10,00/un ; Cv= R$6,00/un ; CF=R$400.000,00 ; mc=R$4,00/un e Qo= 100.000 un Se o preo subir para R$11,00/un , a margem de contribuio subir para R$5,00/un e o Ponto de Equilbrio cair para 80.000 unidades. Fig. 2.3 MUDANA DO PONTO DE EQUILBRIO POR UM AUMENTO DOS CUSTOS FIXOS

$ Ro'

R=pxQ CT'=CF'= Cv x Q CT= CF= Cv x Q

CF' Ro CF Qo Qo' Q

Exemplificando: Voltando ao exemplo, com os dados originais: p= R$10,00/un ; Cv= R$6,00/un ; CF=R$400.000,00 ; mc=R$4,00/un e Qo= 100.000 un Se os Custos fixos subirem para R$440.000,000, o Ponto de equilbrio subir para 110.000 unidades.

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Fig. 2.4 MUDANA DO PONTO DE EQUILBRIO POR UM AUMENTO DOS CUSTOS VARIVEIS

R= pxQ CT=CF+Cv'xQ CT=CF= Cv x Q

Ro' Ro CF Qo Qo' Q

Exemplificando: Voltando ao exemplo, com os dados originais: p= R$10,00/un ; Cv= R$6,00/un ; CF=R$400.000,00 ; mc=R$4,00/un e Qo= 100.000 un Se o custo varivel subir para R$6,80/un, a margem de contribuio cair para R$3,20/un e o Ponto de equilbrio subir para 125.000 unidades. Resumindo, a rentabilidade de um produto aumenta quando temos: - Aumento de preo. - Diminuio dos custos fixos. - Diminuio dos custos variveis

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CAPITULO III - CUSTO PADRO: CUSTO PARA TOMADA DE DECISO

3.1. INTRODUO A grande finalidade do custo-padro o controle dos custos. O seu grande objetivo o de fixar uma base de comparao entre o que ocorreu de custo e o que deveria ter ocorrido. Com base nas diferenas, o objetivo encontrar as causas e efetuar o controle atravs de medidas corretivas e preventivas. O mtodo do custo padro no substitui os sistemas de operao de custos normais. Ele um mtodo auxiliar que ajuda na fixao de comportamentos desejados, e determinao das diferenas verificadas e aponta para a direo dos custos. 3.2. FIXAO DO PADRO Para a empresa poder utilizar o custo-padro, obvio que, o primeiro passo a determinao dos padres. Dever determinar os padres de consumo de matrias-primas, de mo-de-obra, de capacidade de produo etc. O padro, sempre que possvel, deve ser determinado em quantidades fsicas e monetrias, quer de materiais, mo-de-obra, kwh, horas-mquina, etc. Na literatura, existem diversos conceitos de custo-padro. Um deles o conceito de custo ideal. Ele se refere ao custo de um determinado item com as melhores matriasprimas possveis, com o mnimo de perdas, com a mais eficiente mo-de-obra, a 100% da capacidade da empresa, sem nenhuma parada por qualquer motivo. Seria um custo como se fabricado em laboratrio. Este conceito, praticamente, no utilizado, pois, desmotiva as pessoas devido ser difcil de atingir este padro e a sua determinao tambm no fcil. Outro conceito o chamado de custo estimado. Para sua determinao utiliza-se a mdia de um determinado perodo. Este conceito falho, pois, ele inclui as ineficincias, e no colabora com a melhoria contnua. Existe outro conceito que o mais utilizado. Trata-se do custo-padro corrente. Para a sua determinao, a empresa leva em conta algumas deficincias, sabidamente existentes, mas que julga possvel serem eliminadas. Para o seu clculo, leva em conta os fatores de produo que ela possui e que possam ser melhorados dentro de um determinado perodo. J no custo ideal, leva em considerao os melhores fatores de produo que a empresa deveria ter, mesmo que no fosse possvel de imediato. Para a determinao do custo padro, sempre temos um componente quantitativo (fsico) e um componente monetrio (preo). Multiplicando-se estes dois componentes, temse o custo padro. As quantidades, sempre indicam o quanto de um insumo utilizado para a fabricao de um determinado produto. A determinao do padro, normalmente, um trabalho conjunto da engenharia de produo e da contabilidade de custos. A engenharia responsvel pela determinao dos padres fsicos e a contabilidade de custos a transformao dos padres fsicos em valores monetrios.

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A grande finalidade do custo padro, como j mencionado, a funo de controle. Atravs dele a empresa define as suas metas e pode definir o seu oramento. Na prtica, devido s naturais imperfeies, ineficincias e fatores imprevistos no processo produtivo, far com que o custo real seja maior que o padro. O importante que as causas sejam levantadas e implementadas as melhorias. A tendncia, uma vez do padro ser alcanado, estabelecer novo patamar, de maneira que haja uma melhoria contnua

3.3. ANLISE DAS VARIAES

Uma vez determinado o custo real, este deve ser comparado com o padro para analisar as divergncias. As variaes podem ser de matria-prima, de mo-de-obra direta e custos indiretos de fabricao, j que o custo de produo a soma destes 3 fatores(Custo de produo= MP + MOD + CIF) 3.3.1. Variao de matria-prima (ou Materiais diretos) O custo padro de uma determinada matria-prima pode ser determinado pela frmula:
MPp Qp Pp Onde, MPp= Custo padro de matria-prima(por unidade de produto) Qp= Quantidade padro a ser consumida (por unidade de produto) Pp= Preo padro unitrio estabelecido de matria-prima.

A quantidade padro (Qp) de matria prima aquela que normalmente a empresa utiliza para fabricar os seus produtos com a qualidade adequada para a venda. No processo de clculo da quantidade padro, devem ser consideradas todas as quantidades incorporadas matria-prima, inclusive as perdas consideradas normais, por exemplo: retalhos de cortes, cavacos de usinagem e refugos normais de produo. O preo padro (Pp) de matria-prima a ser considerado deve corresponder ao preo de mercado excluindo-se o ICMS e outros impostos recuperveis. So includos tambm no preo os custos de transporte e armazenamento. Normalmente o preo padro o praticado nas ltimas compras. Uma vez fixado o padro, este deve permanecer constante por um prazo mais longo possvel. Exemplificando: Uma empresa fabricante de um produto X. Uma das matrias-primas utilizadas para a fabricao do produto so chapas de ao. Estas chapas so adquiridas no formato 1m x 2m(2m/chapa). Para cada produto fabricado utilizada uma chapa. No processo de corte desta chapa, tem-se uma perda considerada normal de 0,20 m. O preo de aquisio (incluindo frete, armazenamento e descontados os impostos) de cada chapa de R$400,00. Qual o custo padro desta matria prima para a fabricao do produto X? Soluo: A Qp de matria prima a ser utilizada de 2m/un ; a perda de 0,20 m/chapa deve ser incorporada no custo do produto , pois trata-se de uma perda normal de processo. Como o Pp de R$200,00/m, tem-se:

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MPp= Qp x Pp= 2m/un x R$200/m= R$400,00/un O custo padro desta matria-prima (ao) na composio do produto X de R$400,00 por unidade fabricada. Para determinar o custo padro global de matria prima deve-se somar as parcelas das demais matrias primas que entram na composio deste produto. O custo padro tambm pode ser representado de forma grfica; a rea indicada na figura 3.1 representa o custo padro de matria-prima. Fig. 3.1 CUSTO PADRO DE MATRIA-PRIMA (MPp) Preo Pp

Qp

Quantidade

O custo real de matria-prima determinado pela mesma frmula:

MPr Qr Pr

Onde: MPr= Custo real da matria-prima(por unidade de produto) Qr= Quantidade realmente utilizada (por unidade de produto) Pr = Preo real realizado de matria prima Exemplificando: Vamos supor que no exemplo anterior, a produo do produto X num determinado ms foi de 500 unidades e houve um consumo de 550 chapas de ao. Neste perodo o preo pago pelas chapas(incluindo frete, armazenamento e descontados os impostos) foi de R$420,00/chapa. Determinar o custo real de fabricao desta matria prima por unidade de produto. Soluo: A quantidade real (Qr) de ao utilizado foi de 1,1(550/500) chapas por produto ou 2,2m e o Preo real (Pr) foi de R$210,00/m(420/2). Desta forma, o custo real desta matria prima ser de: MPr= Qr x Pr= 2,2m/un x R$210/m= R$462,00/un O custo real desta matria prima na composio do custo do produto subiu de R$400,00/un(custo padro) para R$462,00/un. A rea da figura 3.2, representa o custo real de matria-prima

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Fig. 3.2 CUSTO REAL DE MATRIA-PRIMA Preo Pr

Qr

Quantidade

A variao do custo de matria-prima determinada pela frmula:

MP MPp M Pr

Onde: MP = Variao do custo da matria-prima Exemplificando: No exemplo colocado anteriormente, temos que o custo padro de matria de R$400,0/un e o custo real de R$462,00/un, desta forma, a variao do custo de matria prima ser determinado conforme a seguir: MP MPp M Pr 400 462 R$62,00 / un O valor negativo significa que o custo real foi maior que o custo padro, neste caso dizemos que a variao foi desfavorvel(D). A variao do custo de matria-prima tambm pode ser representada de forma grfica, de acordo com a figura 3.3. Fig 3. 3 VARIAO DO CUSTO DE MATRIA-PRIMA Preo

Pr

Pp

Qp

Qr

Quantidade

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A variao do custo de matria prima pode ocorrer por variao de quantidade ou pela variao de preo ( normalmente, pela variao de ambos os fatores) Variao de quantidade Neste caso considera-se que a variao do custo de matria-prima ocorreu apenas devido diferena de consumo fsico da mesma, sem variao do preo. A variao do custo representada por:
MPquant (Qp Qr)Pp

Exemplificando: usando os dados da fabricao do produto X temos: Qp= 2m/un ; Qr= 2,2m/un ; Pp= R$200/m, portanto a variao do custo de matria prima devida apenas variao da quantidade, ser: (2 - 2,2) x 200= -R$40,00/un(variao desfavorvel- D). A rea da figura 3.4 representa a variao do custo da matria-prima devido variao da quantidade consumida.

Preo Pr Pp

Qp

Qr

Quantidade

FIG. 3.4 VARIAO DEVIDO QUANTIDADE Variao de Preo Neste caso, considera-se que a variao do custo de matria prima devido apenas variao do preo.
MPpreM Qp(Pp Pr)

Exemplificando: Para o exemplo anterior, teremos: Qp= 2m/un; Pp= R$200,00/m ; Pr= R$210,00/m, portanto a variao do custo de matria prima, devido apenas variao do preo ser: 2 x (200 210)= -R$20,00/un- Tem-se uma variao desfavorvel(D) A rea da figura 3.5, representa a variao do custo da matria-prima devido variao do preo.

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FIG 3.5 VARIAO DO CUSTO DEVIDO AO PREO Preo

Pr Pp

Qp

Qr

Quantidade

Variao Mista a parcela de variao devido a variao da quantidade consumida e devido variao de preo, simultaneamente.
MPmista (Qp Qr) (Pp Pr) Exemplificando: para o exemplo anterior temos: (2 2,2) x ( 200 210)= R$2,00/un

A rea da figura 3.6 representa a variao do custo de matria-prima devido variao mista. FIG. 3.6 VARIAO MISTA

Preo

Pr Pp

Qp

Qr

Quantidade

3.3.2. Variao da mo-de-obra direta A variao de mo-de-obra direta analisada da mesma forma da matria-prima. A diferena est na terminologia. Para a matria-prima, temos variao de preo e, para a

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mo-de-obra, temos variao de taxa. Ao invs de variao de quantidade, temos variao de eficincia ou de uso. Variao de taxa Para variao do custo da MOD devido variao da taxa, temos: Variao de custo da MOD= (Tp Tr)xHp Onde, Tp= Taxa padro de mo de obra(R$/h) Tr= Taxa real de mo de obra(R$/h) Hp= Tempo padro de mo de obra direta(h/un) Variao de eficincia Para variao do custo da MOD devido variao de eficincia(ou uso), temos: Variao de custo da MOD= (Hp Hr)xTp Onde, Hr= Tempo real de mo de obra real(h/un). 3.3.3. Variao dos custos indiretos de fabricao O mtodo do custo padro pouco utilizado para o CIF. O maior problema que no se consegue encontrar uma base fsica perfeitamente relacionada aos CIF. Como os CIF vem crescendo dentro das empresas, o uso isolado do custo-padro no adequado para efeito de controle, necessitando de outros mtodos.

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CAPTULO IV - MTODO DOS CENTROS DE CUSTO

4.1. INTRODUO O objetivo geral de um sistema de custos proceder ao custeamento dos produtos. A tarefa facilitada quando se trata de determinar os valores dos custos diretos e aloc-los aos responsveis e aos produtos. O grande problema encontrar os culpados pelos CIF. Uma forma encontrada para facilitar a alocao dos CIF, foi de calcul-los por centro de custos, atravs de uma matriz de custos e depois rate-los pelos diversos produtos. 4.2. AGRUPAMENTO POR CENTRO DE CUSTOS Centro de custo uma unidade mnima administrativa, representada por homem e mquina (na maioria dos casos), onde se desenvolve atividades homogneas. Normalmente, os centros de custos so departamentos ou setores. Dentro de uma empresa, todos os consumos de recursos devem ser alocados num dos centros de custos. Dividir a empresa em centros de custos facilita a apropriao, pois mais simples considerar o consumo de um setor e distribu-lo pelos produtos fabricados no centro, do que considerar o consumo da empresa e rate-lo por todos os produtos fabricados. Dentro de um processo produtivo, muitos produtos passam por diversos setores dentro da fbrica, recebendo cada um uma aplicao de materiais e mo-de-obra, sendo, portanto, mais fcil calcular tais elementos de custo em cada centro . No caso dos CIF, alocar os recursos nos diversos produtos muito mais complexo se no for utilizado uma distribuio por centro e depois ratear por produto fabricado. Fazendo o agrupamento por centro de custos, pode-se definir em que funo so causada os custos: nos setores de produo, de administrao de materiais, de vendas, de administrao geral, etc. Conforme a funo que desempenham, podemos encontrar os seguintes agrupamentos de centro de custo dentro de uma empresa: custos comuns, custos auxiliares, custos produtivos, centros de venda. 4.2.1. Centros produtivos So aqueles que trabalham diretamente com a produo. Neles ocorrem as operaes normais que provocam as transformaes do produto. Os custos atribudos a cada centro de custo produtivo representar o total dos custos incorridos pelo setor para a produo da totalidade dos itens que por ele passaram num determinado perodo de tempo. 4.2.2. Centros auxiliares So os que do suporte produo, porm, no so responsveis diretos pela transformao do produto. So centros auxiliares: engenharia, manuteno, compras, administrao de materiais, PCP, etc. Os custos so acumulados por responsabilidade departamental para fins de controle e depois redistribudos entre os centros produtivos que foram beneficiados pelos seus prstimos.

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Na maioria das empresas, os CIF oriundos dos centros auxiliares representam a maior parcela, portanto, as bases de rateio desses custos devem ser as mais precisas para que no haja distoro no custo final dos produtos. 4.2.3. Centros de vendas Os centros de vendas relacionam-se com a venda de produtos acabados ou servios. 4.2.4. Centros comuns So os que no esto ligados produo e venda dos produtos e nem do suporte direto aos centros produtivos. Sua principal funo fornecer servios para outros centros, tais como: coordenao de todas as atividades, o controle da execuo e o registro objetivo do fluxo de valores. A causa de seus custos uma s: o todo da empresa. So classificados como centros comuns: diretoria, tesouraria, contabilidade, financeira, departamento jurdico, etc. Os custos dos centros comuns devem ser rateados entre os centros auxiliares e produtivos. 4.2.5. Bases de relao Uma base de relao (ou rateio) corresponde a funo de relacionar uma espcie de custo com um determinado centro de custo. O critrio para seleo da base de rateio sempre relacionar a espcie de custo com o seu fator casual mais prximo. Para os custos diretos, a empresa utilizar apontamentos que indiquem exatamente a quantidade de recurso consumido num determinado centro e perodo. J os custos indiretos no podem ser apurados com a mesma facilidade, havendo necessidade de distribuir seu total pelos centros de custo e, posteriormente, pelos produtos fabricados. Bases de rateio primrio As bases de rateio primrio so aquelas utilizadas para distribuir os custos aos vrios centros. Essas bases devem refletir a efetiva utilizao dos custos pelos centros. Algumas bases de rateio primrio mais utilizado esto no quadro a seguir.

BASES DE RATEIO PRIMRIO ITEM DE CUSTO Energia Aluguis Seguro Depreciao Mo-de-obra Materiais de Consumo Servio de terceiros BASE DE RATEIO Potncia Instalada rea Valor dos itens Valor dos Equipamentos Direto Requisies Utilizao

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Exemplo: EMPRESA Custos = $ 1000,00

Centro de Custos A B C $200,00 $300,00 $500,00

Bases de Rateio Secundrio So as bases de rateio utilizadas para redistribuir os custos dos centros comuns e auxiliares aos centros produtivos. Uma vez calculados os custos dos centros produtivos, estes so alocados aos produtos. No quadro a seguir esto algumas bases de rateio utilizadas nas empresas. BASES DE RATEIO SECUNDRIO Bases de Rateio Requisies Requisies Utilizao N. de empregados rea Valor de Equipamentos N. Empregados Utilizao

Centro de Custos Almoxarifado Compras Manuteno Refeitrio Vigilncia Contabilidade Recursos Humanos Engenharia Exemplo: Centro Auxiliar A $200 50 B $300 150

Centros Produtivos

C $500 Rateio Secundrio

B $ 350

C $ 650

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B $ 350

C $ 650

$ 210 $ 130

$ 140

$ 520

Produto P1 $ 340

Produto P2 $ 660

4.2.6. MATRIZ DE CUSTOS um agrupamento geral de espcies de custo, centros de custo, bases de relao e clculos do conjunto de todos os elementos que formam o custo, com sua distribuio por todos os setores da indstria. O quadro a seguir mostra um esquema de uma matriz de custo.

MATRIZ DE CUSTO Itens de Valor Custo

Bases de Rateio

Centros Comuns

Centros Auxiliares

Centros Produtivos

Centros de Venda

Rateio Primrio Rateio Secundrio

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CAPITULO V - CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES ABC

5.1. INTRODUO O custeio baseado em atividades (Activity Based Costing ABC) surgiu com o objetivo principal de aprimorar a alocao dos custos e despesas indiretas aos produtos. Este mtodo surgiu h alguns anos no Estados Unidos e foi formalizado pelos professores Robert Kaplan e Robin Cooper, da Harvard Business School. O sistema tradicional de custos utiliza bases de rateio arbitrrias para alocar os CIF aos produtos, introduzindo grandes distores nos clculos do custo. Geralmente, so usados como bases de rateio horas de MOD, horas-mquina ou custo de MOD. No passado, a parcela de MOD associada ao produto representava um valor aprecivel. Hoje, com o avano tecnolgico e a crescente complexidade dos sistemas produtivos, os CIF esto continuamente aumentando enquanto que a parcela de MOD est decrescendo. Os CIF representavam no mais que 10% do custo fabril, hoje esto prximos a 50 %. Em empresas muito automatizadas os CIF chegam atingir 70% enquanto que os custos de MOD podem chegar a no mais que 5% dos custos totais de fabricao. (Fig.5.1) Figura 5.1- CRESCIMENTO DOS CIF

Cenrio Tradicional

Cenrio JIT/TQM

CIF MOD Materiais

CIF MOD Materiais

A medida que a empresa diversifica sua produo, os custos fixos crescem, devido a maior complexidade do sistema produtivo, o qual exige incremento em atividades de planejamento de produo, administrao de materiais e preparao de mquinas, entre outras. Da a importncia de um tratamento adequado na alocao dos CIF. Quando estes eram baixos, os rateios que o sistema tradicional recomendava, causava pequenas distores. No atual cenrio, usar os mesmos critrios pode conduzir a srias distores nos custos, a ponto de alguns produtos ficarem subcusteados enquanto outros acabarem sendo supercusteados.

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Para superar deficincias dos sistemas tradicionais, criou-se o ABC. um sistema de custeio baseado na anlise das atividades significativas desenvolvidas na empresa. Ele parte do pressuposto que as atividades consomem recursos, gerando custos, e os produtos utilizam as atividades absorvendo seus custos. A adoo do ABC no implica na substituio do sistema contbil de custos existente nas empresas. Ele deve ser um complemento do sistema tradicional. O principal objetivo do ABC melhorar a alocao dos custos de despesas indiretas fixas, atravs da considerao dos custos de complexidade. O sistema dar suporte para um controle mais efetivo dos gastos da empresa e melhor suporte de decises gerenciais. 5.2. CAMPO DE APLICAO DO ABC Em princpio, o ABC pode ser aplicado em qualquer empresa independente do porte ou natureza. Como um sistema mais complexo e dispendioso, pode no ser vivel em todas as empresas. Sua aplicao recomendvel s empresas: a) Cujos custos indiretos representam parcela significativa dos seus custos industriais totais; b) que produzem, em um mesmo estabelecimento, produtos e/ou servios muito diversos no que se refere aos volumes de produo ou do processo produtivo; c) que trabalham com clientela diversificada em termos de volume de encomenda, de especificaes especiais, de servios adicionais, etc. 5.3. DIFERENA ENTRE O SISTEMA BASEADO EM VOLUME(VBC) E O SISTEMA BASEADO EM ATIVIDADES(ABC) Nos mtodos tradicionais de custeio ou VBC, pressupe-se que so os produtos que consomem os recursos necessrios para fabric-los e/ou comercializ-los. No caso de consumo de materiais e mo-de-obra direta, a preocupao saber a quantidade de materiais gastos ou horas de mo-de-obra direta necessrias fabricao e multiplicar pelo preo dos materiais ou pela taxa salarial dos encargos. Para os custos indiretos de fabricao (CIF), determina-se uma taxa de aplicao para apropriar estes custos aos produtos, atravs de certas bases de rateio, tais como:

Horas de mo-de-obra direta. Salrios pagos sob a forma de MOD Horas de maquinrio Custos de material
O modelo do VBC pode ser representado atravs da figura 5.2 e o ABC pela figura 5.3

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Recursos RATEIOS

Recursos

Rastreamento

Centro de custos

Atividades
Rastreamento

TAXAS DE APLICAO DO CIF

Produtos
Fig.5.2- Modelo VBC

Produtos
Fig. 5.3- Modelo ABC

No mtodo de custeio baseado e atividades, pressupe-se que os recursos so consumidos por suas atividades e no pelos produtos que eles fabricam. Ao invs de termos um rateio dos recursos, temos um rastreamento das atividades que ir indicar a rota de consumo destes recursos. Para fabricar um determinado produto ou prestao de um servio, ir utilizar atividades. Determinado o custo das atividades, estes sero alocados aos produtos (fig 5.3) Nota-se que o modelo parecido com o sistema de centro de custos. No ABC, o centro de custo substitudo por atividades. Exemplos de atividades so: recebimento e movimentao de materiais, preparao de mquinas, inspees de qualidade, etc. O quadro da figura 5.4 mostra como seria a distribuio dos gastos de um Departamento de Manuteno usando o VBC e o ABC. Vemos, atravs deste exemplo, que o mtodo de custeio usando o ABC nos fornece muito mais subsdios para fazer uma anlise dos custos do departamento de manuteno. O modelo fornece a causa dos gastos. 5.4. IDENTIFICAO DAS ATIVIDADES Uma atividade definida como um processo que combina, de forma adequada, recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros com o objetivo de produo de bens ou servios.

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Fig. 5.4- Comparao de um modelo VBC x ABC Modelo de Centro de Custos Salrios e Benefcios R$300.000 Programar Manuteno Gastos Gerais R$25.000 Inspecionar Peas Inspecionar Maquinrio Manter Documentao Materiais e Suprimentos R$20.000 Desenvolver Dispositivos Treinar Mecnicos Administrar o Departamento Depreciao R$15.000 Executar Manuteno Corretiva Executar Manuteno Preventiva Total R$360.000 Total 300.000 25.000 20.000 15.000 360.000 135.000 5.000 7.000 3.000 150.000 65.000 3.000 4.500 2.000 74.500 15.000 35.000 2.000 6.000 500 1.000 2.000 1.000 19.500 43.000 Atividade Salrios e Benefcios (R$) 15.000 5.000 10.000 5.000 15.000 Gastos Gerais (R$) 2.000 1.000 2.000 1.000 3.000 Materiais e Suprimento (R$) 1.500 1.500 700 1.300 2.000 (R$) 1.000 500 2.000 500 3.000 (R$) 19.500 8.000 14.700 7.800 23.000 Depreciao Total Modelo ABC-Custeio Baseado em Atividades

Numa organizao, os processos ou procedimentos que demandam trabalho e/ou consomem recursos so denominados de atividades. Pode acontecer que cada centro de custo, dentro de uma organizao, desenvolva uma atividade. Neste caso, a separao em centro de custos j facilita muito a implantao do ABC. O quadro 5.1 fornece algumas atividades desenvolvidas em vrios departamentos dentro de uma organizao.

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Compras

QUADRO 5.1- LEVANTAMENTO DE ATIVIDADES DEPARTAMENTO ATIVIDADES Comprar material Desenvolver fornecedores Receber materiais Movimentar materiais Efetuar registros fiscais Pagar fornecedores Receber faturas Visitar clientes Emitir pedidos Programar produo Controlar produo Transportar chapas de ao Preparar mquinas Estampar Inspecionar Programar Manuteno preventiva Executar Manuteno preventiva Atender emergncias

Almoxarifado

Administrao

Vendas

Administrao da Produo

Fabricao (Estamparia)

Manuteno

Numa forma mais simples pode-se caracterizar uma atividade como o processamento de uma transao. Neste processo, sempre vamos ter um evento que ir desencadear uma atividade. As transaes so materializadas atravs de documentos e procuram reproduzir o mais fielmente possvel os eventos e as atividades a que se referem. Como exemplo, temos a compra de um material em uma empresa (figura 5.5). FIGURA 5.5- EVENTO, TRANSAO E ATIVIDADE

Evento Compra de material

Transao Ordem de compra

Atividade Comprar material requisitado

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5.5. HIERARQUIA DAS ATIVIDADES Em termos prticos, tem-se a seguinte hierarquia:

Funes Atividades/ Processos Tarefas Sub tarefas Operaes

Funo: uma agregao de atividades que tem um propsito comum. Refere-se a uma determinada rea, como: compras, vendas, produo, marketing, etc. A definio de uma funo deve responder questo: O que ela (funo) faz? Ex.: Vender produtos, comprar materiais, etc. Atividade: Refere-se ao conjunto de aes necessrias para atingir as metas e objetivos da funo. Exemplo: Usinagem de peas, tratamento trmico, montagem... Refere-se a atividades necessrias para atingir as metas e objetivos da produo. Tarefa: Refere-se de que forma a atividade realizada. A tarefa um dos elementos bsicos da atividade. Ex.: Fazer furos de acordo com o desenho da pea. Sub tarefa: Exemplo: Agrupar as peas em lotes homogneos. Operao: a menor unidade de trabalho para realizar uma atividade. Exemplo: Posicionar a pea de acordo com a dimenso e a ordem dos furos, preencher nota de recebimento, etc.

5.6. DIRECIONADORES DE CUSTOS (COST DRIVERS) Como j foi comentado, o Custeio Baseado em Atividades pressupe que as atividades consomem recursos gerando custos, e que os produtos usem tais atividades, absorvendo os custos. Portanto, o sistema dividido em duas fases, semelhante ao sistema tradicional. Na primeira fase, os gastos correspondentes dos recursos consumidos so atribudos s diversas atividades. Esta operao denominada de Custeio de Atividadesou Custeio do processo. A segunda fase chamada de custeio de objetos- os custos das atividades apurados na fase anterior so atribudos aos produtos, servios, clientes ou qualquer outro objeto que se pretende custear. Para a alocao dos custos das atividades aos produtos, utiliza-se o conceito de direcionadores de custos (Cost Drivers). Os cost drivers so fatores ou as causas

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principais que influenciam o consumo de recursos pelas atividades e destas para os produtos. Portanto, os direcionadores de custos servem de base para o clculo do custo dos recursos consumidos pelas diferentes atividades e indicao das propores em que cada objeto a ser custeado participa do consumo dessas atividades. O fator determinante do custo das atividades o nmero de vezes que efetuado o servio bsico desta atividade para fabricao dos produtos (quantidade de transaes feitas). Os direcionadores de custos que determinam o consumo de recursos pelas atividades so denominados de direcionadores de recursos. J os direcionadores de custos que determinam a intensidade de consumo das atividades pelos produtos so denominados de direcionadores de atividades. A seguir temos alguns exemplos de direcionadores de custos. ATIVIDADE Venda de produtos Vendas por representantes Atendimento a clientes Reparo de produtos Cursos para clientes Inspeo de qualidade, Movimentao de materiais e Preparao de mquinas Recebimento de materiais Suprimento e venda DIRECIONADOR DE CUSTO N Faturas emitidas N Pedidos N de atendimentos Tempo de reparo Tempo de curso

N de lotes processados N de lotes recebidos N de ordens de compra

Para cada direcionador de custo empregado, calcula-se o custo unitrio, dividindo-se o custo total associado com a atividade considerada pelo n de transaes efetuadas. Exemplo: Custo total associado ao recebimento de material ------------$1000,00 N de lotes recebidos no perodo --------------40 Custo unitrio = $ 1000/40 = $ 25,00/lote

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CAPITULO VI ABM: GERENCIAMENTO BASEADO EM

ATIVIDADE

6.1. INTRODUO No captulo 5 vimos a diferena fundamental entre o custeio tradicional e o sistema ABC. Alm disso, foi visto como feito o custeio dos produtos baseado por atividades. Neste captulo, vamos estudar o ABC numa forma mais aprofundada, que a abordagem gerencial (ABM), tambm chamada de segunda gerao do ABC. O ABM se constitui num processo de gerenciamento de uma empresa onde o ABC a sua principal ferramenta. A gesto baseada em atividades leva a uma mudana de postura das pessoas. O enfoque do problema muda. A nova postura dos gerentes leva-os a pensar como crianas questionando tudo o que acontece a seu redor. Deve-se antes de tudo, ter a resposta dos porqus, s depois saber dos comos. Esta nova postura deve questionar a causa do por que da realizao de cada atividade. Portanto, atravs do ABM, pode-se entender por que e como os custos acontecem; s assim chegaremos raiz do problema. Uma vez chegada causa do problema, a eliminao da mesma levar ao aperfeioamento dos processos dentro da organizao. 6.2. NOVA VISO DOS PROCESSOS No sistema tradicional de custeio, temos uma viso vertical, onde se procura saber o custo de um departamento ( ou funo). Com o ABM, alm de termos a viso econmica de custeio das atividades que ocorrem dentro de cada funo, termos uma viso horizontal onde se pode verificar os custos dos processos atravs das atividades realizadas nos vrios departamentos funcionais. O ABC, no sentido de viso horizontal, procura custear os processos. Os processos, normalmente, cortam as barreiras funcionais da empresa . As atividades desenvolvidas interdepartamentais devem sempre produzir um resultado positivo na viso do cliente. necessrio produzir um resultado que adicione valor ao cliente(Fig. 6.1). Esta nova viso horizontal dos processos se defronta com o atual sistema (tradicional), onde o gerente funcional est habituado a lidar com os seus objetivos funcionais (dentro do prprio departamento) em detrimento ao processo como um todo. Da mesma forma, os empregados esto acostumados a trabalhar para o chefe, que est preocupado com os objetivos do seu departamento. A nova postura deve priorizar menos a hierarquia e enfatizar mais a comunicao e a cooperao transversal/funcional. Isso significa que o sucesso de um processo depende do desempenho de toda a equipe multifuncional. O gerenciamento por processo traz os seguintes benefcios: O processo mostra a cadeia das atividades. O processo mostra como se agrega valor na empresa. O processo corta as funes para agregar valor.

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Fig. 6.1 PROCESSO DE NEGCIOS QUE CORTAM AS REAS FUNCIONAIS DA ORGANIZAO.

Processo de Lanamento De novos produtos Processo de Vendas Processo de Produo

Pesquisa de mercado

Engenharia de Produtos

Depto. de marketing

Depto. de vendas

Compras

Produo fabril

6.3. ANLISE DAS ATIVIDADES- ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR E ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR Um processo, conforme j comentado, um conjunto de atividades que agregam valor, gerando um determinado produto/servio e que dever atender as necessidades dos clientes (internos e externos). Neste sentido, toda a atividade deve adicionar valor ao cliente. Se uma atividade que est sendo desenvolvida e no atender s necessidades do cliente, pode ser considerada uma atividade que no agrega valor. Esta classificao pode ser feita tanto para o cliente interno como para o cliente externo. Num processo de negcio sempre se deve priorizar, em primeiro lugar, as atividades que agregam valor ao cliente externo. A classificao em atividades que agregam valor (VA) e que no agregam valor (NVA) um tanto subjetiva. Via de regra, pode-se seguir o seguinte critrio: Atividades que agregam valor (VA) so aquelas que: Alteram fisicamente o produto em processo tornando-o mais valioso para o cliente. So exigidas pelo cliente e ele est disposto a pagar por elas So uma exigncia fiscal.

Atividades que no agregam valor (NVA) so aquelas que:

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Pelas quais o cliente no est disposto a pagar. No alteram o produto de forma a torn-lo mais valioso. Por exemplo, a fabricao de uma pea ou a oferta de um servio a um cliente considerada atividades de valor agregado. Por outro lado, a emisso de uma fatura incorreta, a movimentao incorreta de materiais no cho de fbrica devido a problemas de lay-out e reparo de produtos defeituosos, geralmente so consideradas atividades que no geram valor agregado. Num processo de fabricao, muito mais fcil identificar e classificar as atividades. Nos processos administrativos e de servios, j um pouco mais dificultoso. Esta classificao pode gerar muitas controvrsias, pois, as pessoas, normalmente, no conseguem definir coerentemente o que constitui uma atividade de um tipo ou de outro. Como exemplo, temos a atividade de preparao de mquinas. A maioria classifica como uma atividade que no gera valor agregado. Se no tiver a preparao de mquina, a fbrica pode produzir um nico produto, como canetas esferogrficas. Mas se o cliente valorizar produtos personalizados ou diversificados, isto ir criar valor para ele. Neste caso, o set-up de mquina poderia agregar valor, mas ningum quer pagar pelo tempo parado. Portanto, o que se busca a reduo dos tempos improdutivos, independente do mrito da classificao. O dinheiro economizado no aumento da eficincia numa atividade que agrega valor to valioso quanto aquele economizado com a melhoria de uma atividade que no agrega valor. Outro exemplo o caso de termos altos volumes de estoque de produto acabado na fbrica. O cliente no tem nenhuma vantagem pela existncia de um estoque alto. Com a reduo do estoque, a empresa ir economizar dinheiro, mas se a reduo chegar a um ponto to baixo que pode comprometer as entregas diminuir o valor do produto entregue. Para agregar valor ao produto/servio que est sendo entregue ao cliente, deve-se atender aos seguintes requisitos: Rapidez: Entregar o produto no prazo combinado. Correo: Entregar o produto na qualidade e quantidade especificada. Convenincia: Ter o processo transparente. Quando o cliente ligar a respeito de seu pedido, ele ir saber em que fase do processo ele est. Barato: O cliente est pagando pelas atividades que agregam valor. Um gerenciamento eficaz de processo deve priorizar as atividades que agregam valor para o cliente e para a empresa. Ao se agregar valor empresa vai resultar, indiretamente, em benefcio ao cliente. Por exemplo, um bom programa de desenvolvimento de recursos humanos ir produzir uma equipe de pessoas capacitadas e motivadas. Estes funcionrios iro identificar novas oportunidade de mercado e melhores formas de atender aos clientes. Alguns processos, voltados ao cliente, que agregam valor so:

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Desenvolvimento e introduo de produtos. Distribuio. Faturamento. Fabricao. Atendimento ao cliente.

Alguns processos, voltados empresa, que agregam valor so: Pesquisa e planejamento de marketing. Gerenciamento de materiais. Desenvolvimento de recursos humanos. Existe outra classificao que identifica as atividades sendo positivas ou negativas. Uma atividade que agrega valor ser sempre positiva, isso indiscutvel. J uma atividade que no agrega valor, pode ser classificada em positiva ou negativa. (Fig.6.2) Atividades positivas: So atividades que so necessrias para possibilitar as atividades de valor agregado, mas podem ser minimizadas. Ex: Set-up de mquinas, estocagem de produtos, inspeo de qualidade.

O conceito de atividades VA e NVA necessita de elaborao. A identificao de atividades positivas e negativas ajuda isto.

Tipos de Atividades

VA

Atividades que agregam para satisfao do cliente

Atividades que no agregam para satisfao do cliente e so possveis de serem eliminadas Atividades que no agregam para satisfao do cliente Mas so necessrias para possibilitar as atividades VA a serem realizadas

NVA

Negativas

Positivas

Fig 6.2 Melhoria de Processo: entre processo.

53 Atividades negativas: So atividades que surgem em funo de problemas ocorridos. Normalmente, elas geram outras atividades de valor no agregado. Estas atividades devem ser eliminadas. Ex: Atender reclamao de cliente, retrabalho, atender emergncias, etc. A Figura 6.3 mostra uma lista de atividades que agregam valor e atividades que no agregam valor. Fig. 6.3 - EXEMPLO DE ATIVIDADES COM OU SEM O VALOR AGREGADO.
Atividades que agregam valor Entrada do pedido Encomenda de materiais/suprimentos Preparo de Desenho Montagem Testes exigidos por lei Embalagem Expedio para o cliente Processamento de depsito do cliente Exame do paciente Pedido de indenizao de seguros Distribuio de convites para evento Abastecimento do avio Atividades que no agregam valor Espera/armazenamento Movimentao Separao de ferramentas/materiais Contagem Inspeo Conferncia Registro Obteno de aprovao Teste Reviso Cpia Arquivo Reviso/retrabalho Servio de rastreamento

6.4. PRINCPIOS DO ABM O ABM um processo, que utiliza as informaes geradas pelo ABC, utilizado para gerenciar uma empresa ou um negcio. O ABC constitui a espinha dorsal do ABM. A seguir esto listados alguns princpios do ABM. Os custos no acontecem por acaso, eles so causados; sempre haver um gerador de custo. As atividades que devem ser gerenciadas e no os recursos e os custos. Esta a grande diferena do sistema tradicional onde a preocupao est nos custos resultantes. No ABM o enfoque est nas atividades. A ateno deve ser voltada sobre os fatores geradores de custos que so os causadores da demanda dos recursos. Se a causa principal da demanda de recursos for eliminada, os custos reduziro, automaticamente. Cada atividade que for realizada, deve ser questionado se o cliente est disposto a pagar por aquilo que estamos realizando. Portanto, quem direciona as atividades so os clientes, ou seja, a informao do que deve ser feito, parte do mercado.

54 As atividades devem ser reduzidas e enxugadas de maneira a atender os seguintes pr-requisitos: maior agilidade, menor custo e maior qualidade. As atividades que no agregam valor devem ser minimizadas ou eliminadas e concentrar-se nas atividades que agregam valor. Melhorar continuamente as atividades que agregam valor de modo que haja uma melhoria contnua dos processos. Fazer as atividades corretamente sempre da primeira vez. O enfoque deve ser em fazer a atividade correta e no fazer a atividade do jeito certo

6.5. USOS DO ABM O sistema tradicional de custos, devido ao fato de fazer a anlise por reas funcionais da empresa, apropriado para fazer relatrios de desempenho funcional e oramentao. O sistema ABM, como trabalha com informaes fundamentadas em atividades, fornece subsdios para novas formas de observar e analisar uma empresa. Entre os principais usos, podemos dizer que o sistema ABM permite: Custear produtos Custear cientes Planejar gastos de capital Gerenciar processos Efetuar reduo de custos Desenvolver mediadas de desempenho gerencial Executar previso oramentria. 6.5.1. Custeio de produto O custeio de produtos, utilizando o sistema ABM, tem como principal objetivo alterar a demanda das atividades de modo que se aumente a lucratividade dos produtos. Normalmente, na maioria das empresas, se for feita uma anlise, observar-se- que, 20 por cento dos produtos de maior volume geram cerca de 80 por cento das vendas. Por outro lado, uma anlise do ABC geralmente mostra que depois de atribudos todos os custos de fabricao, muitos produtos so muito poucos lucrativos. Hipoteticamente, pode-se imaginar que uma empresa que tenha 100 por cento de lucro, 20 por cento de seus produtos representam 300 por cento do lucro da unidade e os restantes 80 por cento perdem 200 por cento dos lucros da unidade. Para modificar esta distribuio e melhorar a lucratividade da linha de produtos, pode-se tomar a seguintes medidas:

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Redefinir o preo dos produtos Substituir produtos Reconceber produtos Aperfeioar os processos de produo Modificar polticas e estratgias operacionais Investir em tecnologia flexvel Eliminar produtos Fazendo uma implementao destas atitudes criar uma capacidade ociosa dentro da empresa. Para obter os benefcios, essa capacidade ociosa deve ser eliminada. Alm disso, dever eliminar os gastos associados aos recursos que j no so mais necessrios. Para determinar a rentabilidade por produto, necessita-se informaes: Os custos das diversas atividades; As medidas de atividades e o custo de cada medida; Os volumes de medida de atividades detalhadas por produto. Com base nas informaes anteriores, deve-se seguir os seguintes passos: 1. Calcular o custo das atividades por produto. 2. Obter o custo varivel unitrio (mo-de-obra e material) por produto. 3. Obter a receita de vendas (volume e valor) por produto. 4. Calcular a rentabilidade por produto. das seguintes

6.5.2. Custeio de cliente: Da mesma maneira que foi determinada a rentabilidade por produto, seguindo os mesmos passos, pode-se determinar a rentabilidade por cliente. Atualmente, as empresas esto ampliando o domnio da anlise alm dos custos de produo e fbrica. A anlise revela que muitas demandas de recursos surgem no s de produtos, mas tambm de clientes e canais de distribuio e entrega. A empresa que dispe

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dos custos relacionados aos clientes ter ainda uma maior oportunidade de aumentar os seus lucros. Algumas medidas que podem ser tomadas para aumentar os lucros so: Proteger os atuais clientes mais lucrativos. Redefinir os preos de servios caros, com base no custo do servio. Oferecer descontos, se necessrio, para fechar negcios com clientes de baixo custo. Negociar relacionamentos, proveitosos para ambas as partes, que reduzam o custo do atendimento de clientes cooperativos. Deixar que concorrentes conquistem clientes que causem prejuzos constantes. Tentar capturar clientes altamente lucrativos dos concorrentes. O enfoque baseado em atividades consegue reconhecer a diversidade de consumo de recursos pelos clientes. Cada cliente demanda algum tipo de recurso diferente de outro. Alguns exigem mais recursos no transporte, embalagem e entrega; outros maior esforo de vendas, mais treinamento para os seus vendedores ou suporte promocional. Esta forma de tratar os clientes, diferentemente, denomina-se customizar. Mas, customizar custa dinheiro e este custo deve ser repassado aos clientes. Normalmente, a maioria das empresas no tem idia de quanto elas gastam para atender aos clientes. Se as empresas no conhecem estes custos, terminam onerando aqueles clientes que demandam poucos recursos e beneficiando outros que solicitam bastante. Uma forma de analisar os clientes, atravs da matriz de rentabilidade do cliente (Fig.6.4). Nas abscissas temos o custo para servir o cliente e nas ordenadas margem lquida realizada. FIGURA 6.4 - LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES
Alta
Margem lquida realizada

Passivo O produto essencial Boa correspondncia com o Fornecedor do produto

Servio caro, Mas preo alto

Lucros

Prejuzos

Sensvel ao preo, Mas com poucas Exigncias especiais

Agressivo Alavancar seu poder de compra Preo baixo e muitos recursos personalizados

Baixa

Custo para servir ao cliente Baixa Alta

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Na extremidade superior esquerda encontramos o ciente passivo. um cliente que demanda pouco servio e este essencial ao cliente e, por isso, est disposto a pagar alto preo. Estes clientes devem ser bem cuidados e protegidos. Podem ser vulnerveis a ataques da concorrncia. Para estes clientes, a empresa deve estar disposta a oferecer descontos e servios especiais, a fim de manter a fidelidade. Na outra extremidade, temos o cliente agressivo, que compra altos volumes e alavanca seu poder de compra. O preo do produto baixo e exige muitos recursos personalizados. O que a empresa deve fazer otimizar as atividades ligadas a servir esses clientes. Outro recurso aumentar o relacionamento e comunicao com esses clientes de maneira que seja reduzido o nmero de atividades exigida por eles. Atravs de um processo de melhorias de atividades, tanto internas como externas, uma coordenao mais eficaz entre empresa e clientes, reduzir os custos, e movimentar a empresa na direo oeste. Para a empresa, o ideal que todos os clientes estejam acima da diagonal (clientes que do lucro). Para que a empresa possa trabalhar de maneira a deslocar os seus clientes acima desta diagonal, necessrio que ela saiba quanto custa servir cada um deles. 6.5.3. Gastos de capital Atravs de uma apurao dos custos de seus produtos de maneira mais precisa, a empresa poder decidir, por exemplo, se melhor produzir ou comprar certos itens, economizando gastos. O ABM, atravs de uma anlise de todas as suas atividades, poder melhor direcionar e justificar os seus investimentos, de maneira a aumentar a sua lucratividade. 6.5.4. Gerenciamento de processos Um processo definido como uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio), usados para fins especficos de um receptor (cliente). Portanto, todos os processos existem para gerar um produto como resultado do trabalho e o cliente que determina o que, para ele, tem valor naquele produto. Um efetivo gerenciamento do processo deve priorizar a agregao de valor em todas as suas etapas. Para tanto, devem ser utilizadas algumas tcnicas, tais como: anlise do valor do processo, melhoria do tempo do ciclo operacional e reduo dos desperdcios.

Anlise do valor do processo: A anlise do valor de processo a tcnica que focaliza determinado nvel de tarefas a fim de determinar se cada tarefa ou atividade agrega valor ao consumidor (eficcia), e, isso ocorrendo, se a mesma pode ser realizada com menor custo (eficincia). Portanto, o principal objetivo reduzir custos relacionados a tarefas que adicionam pouco ou nenhum valor ao consumidor. A anlise de valor consiste na aplicao sistemtica de tcnicas que visam: Identificar as funes de um produto

58 Fixar um valor para esses produtos Prover funes ao menor custo possvel Garantir qualidade igual, se possvel melhor, ao produto que oferecido ao consumidor. A definio precisa da funo exercida pelos componentes dos produtos/projetos de produtos, e a anlise do custo mais baixo para prover essa funo o principal escopo da anlise de valor. A anlise de valor de processo e o ABC so mais ou menos similares em seus mtodos. A anlise de valor procura questionar as tarefas individuais, verificando se elas so realmente necessrias, no visando diretamente os custos. O ABC providencia as estimativas de custos das diversas atividades e naquelas em que se adicionam pouco valor onde devem ser concentrados os esforos. O conceito de Pareto, o dos poucos vitais, pode ser utilizado para priorizar as aes. Como j foi observado, a eliminao de atividades que no agregam valor, ir liberar recursos para qualquer outra atividade. Se esses recursos no forem utilizados, iremos adicionar mais ociosidade no sistema. A seguir temos alguns exemplos genricos de aplicao de anlise de valor: Pode o projeto ser alterado a fim de eliminar alguma de suas partes? Pode o presente projeto ser comprado a um custo mais baixo? Pode ser utilizado um componente padronizado? O componente padronizado o mais econmico? Se o componente existente para melhorar a aparncia, sua presena necessria? Existe outro componente/material que poderia desempenhar a mesma funo? Pode o projeto ser alterado para simplificar um determinado componente? Pode-se usar componente j utilizado em outro equipamento?

Melhoria do tempo de ciclo de processo (throughput) Dentro de uma empresa h uma srie de etapas de processos que so essenciais para a sua gesto, mas que, aparentemente, no atendem aos requisitos de agregar valor porque no transformam fisicamente o trabalho ou o produto ou porque o cliente no est disposto a pagar por elas.

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A diminuio do ciclo de processo deve fazer parte de uma estratgia competitiva, para ter respostas rpidas demanda de produtos e servios. Os clientes esto valorizando processos produtivos curtos - o tempo de registro do pedido ao recebimento do produto ou servio. Eles valorizam tambm processos produtivos confiveis, medidos pela entrega dentro do prazo. Portanto, a reduo do ciclo ou tempo de throughput dos processos internos torna-se objetivo principal do objetivo interno. Muitas organizaes que adotam processos de fluxo de produo JIT, medem a eficcia do ciclo de fabricao (ECM), atravs de : ECM = Tempo de processamento/tempo de throughput Tempo de throughput= tempo de processamento + tempo de inspeo + tempo de movimento + tempo de espera (armazenamento) Em um processo de fluxo JIT ideal, o tempo de throughput de uma pea, igual ao tempo de processamento. A meta a ser alcanada um ndice ECM igual a um, igual a meta de zero defeitos, meta que talvez nunca se concretize, mas pela qual vale a pena lutar. O ndice do ECM, medida que se aproxima de um, mostra que a empresa est tendo menos tempo desperdiado na movimentao, inspeo, reparo e armazenamento de produtos e est se tornando cada vez mais capacitada a responder com rapidez aos pedidos dos clientes e agregando mais valor ao produto. Reduo de desperdcios A reduo dos desperdcios uma conseqncia direta da anlise do valor do processo, diminuio do ciclo operacional, onde a prioridade a eliminao das atividades que no agregam valor e as que so executadas realiz-las ao menor custo. 6.5.5. Reduo de custos A reduo de custo constitui-se como um dos principais objetivos do uso do ABM. A empresa no poder mais sobreviver se no tiver preos competitivos. Como quem estabelece o preo, no atual mundo dos negcios, o cliente, no h outro caminho se no o de baixar os custos. O foco principal para a reduo dos custos concentra-se na minimizao ou eliminao das atividades que no agregam valor. Para que se possa minimizar ou eliminar uma atividade, deve-se chegar ao fator gerador de custo. O fator gerador de custo ressalta a relao causa-efeito-custo. Para exemplificar, tomemos um departamento de controle da qualidade, cujos principais gastos referem-se a salrios, material de consumo, telefone, etc. Como atividades, este departamento realiza inspeo de matria prima recebida, efetua retrabalho e faz relatrio de defeito de qualidade. Para investigar o fator gerador de custo, deve ser feita a pergunta crtica: por que temos que realizar essas atividades? Por que fazemos a inspeo da matria-prima?

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Fazendo os questionamentos, nota-se que a empresa no confia na qualidade da matria-prima recebida. No confia na qualidade por que no tem segurana quanto qualidade do fornecedor. Percebemos que a falta de qualidade e confiana no fornecedor o fator gerador de custo, ou seja, a causa raiz de tudo. O efeito uma matria prima e componentes com defeito, resultando uma srie de atividades no cliente que iro demandar recursos e o conseqente custo. O que a empresa deve fazer para eliminar ou minimizar este fator gerador de custo? A melhor soluo iniciar um programa de qualidade assegurada com o fornecedor para garantir que a matria-prima recebida chegue com qualidade na empresa. No momento que isso estiver implantado, no haver mais necessidade de realizar inspeo, eliminando essa atividade. Como conseqncia, outras atividades sero diminudas, como retrabalhos e relatrios de defeitos de qualidade. O resultado final a reduo de custos. 6.5.6. Medidas de desempenho gerencial Medida de desempenho a quantificao de quo bem as atividades dentro de um processo ou o seu output atingem uma meta especificada. As medidas de desempenho so os sinais vitais da organizao. Elas informam s pessoas o que esto fazendo, como elas esto se saindo e se elas esto agindo como a parte de um todo. As medidas de desempenho devem ser desenvolvidas de cima para baixo, e precisam interligar as estratgias, recursos e processos. As medidas de desempenho trazem vrios benefcios empresa, tais como: satisfao do cliente, melhoria contnua dos processos, aplicao das melhores prticas e gerao de mudanas. A satisfao do cliente faz parte do enunciado de qualquer misso de uma empresa, pois ele que a mantm no negcio. Portanto, as medidas de desempenho devem concentrar as pessoas na mais importante misso: a satisfao do cliente. Se isso no for feito, a empresa no saber quais as caractersticas do produto ou elementos do servio que so necessrios para permanecer competitiva. A melhoria contnua dos processos, a chave para o desempenho a longo prazo. A empresa que consegue fazer um produto melhor, em menos tempo e com custo menor ser sempre competitiva. A empresa dever adotar as medidas de desempenho corretas para tornar a melhoria do processo possvel e contnua. A empresa s poder acompanhar a sua melhoria atravs de medidas. Um exemplo de medida de desempenho o ECM, como j foi visto. medida que este nmero se aproxima de um, a empresa estar diminuindo progressivamente as etapas ou atividades do processo. As medidas de desempenho permitem que as empresas possam se comparar uma com as outras. Dentro de um dado processo, existe sempre a melhor forma de execut-lo, a isso denominamos de melhores prticas. Para medir processos e produtos com relao a outros, usa-se o mtodo de benchmarking. O benchmarking deve ser sempre feito, de preferncia, com as melhores empresas do setor. As medidas de desempenho ajudam as empresas a mudar com sucesso. Com medidas de desempenho confiveis, as decises tero menos chances de erros. As medidas

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de desempenho tambm ajudam a mudar o comportamento das pessoas dentro das organizaes. A pesquisa e a experincia tm demonstrado que o modo mais efetivo e menos dispendioso de mudar o comportamento humano por meio da avaliao. As pessoas comportam-se de acordo com o modo como so avaliadas. As medidas de desempenho, como j mencionado, quantifica quo bem as atividades so realizadas dentro de um processo, ou o output de um processo. Portanto, podemos dizer que temos dois tipos de medidas de desempenho: medidas de desempenho do processo e medidas de desempenho do output. As primeiras monitoram as atividades de um processo e motivam as pessoas participantes. Elas controlam o processo e possibilitam a previso e resoluo de problemas. Como exemplos, temos tempo de setup, tempo de ciclo, tempo de resposta ao cliente, etc. As medidas de desempenho do output relatam o resultado de um processo. As medidas podem ser financeiras ou no financeiras. Como exemplo tem: lucro lquido, lucro por ao, satisfao do cliente, etc. As medidas de desempenho podem ser divididas em trs categorias: qualidade, tempo e custo. A qualidade quantifica a excelncia do processo ou servio. O tempo quantifica a excelncia do processo. O custo quantifica o lado econmico da excelncia. Focalizando simultaneamente o custo, qualidade e tempo, a empresa pode otimizar os resultados dos processos e de toda a organizao. 6.5.7. Oramento Outro uso do ABM que ele permite fazer um oramento de recursos necessrios para o desenvolvimento de todas as atividades realizadas dentro de uma empresa. O processo tradicional permitia apenas fazer previso oramentria por departamento funcional. Com o ABM, pode ser feita uma previso de demanda de recursos por departamento e por atividades. 6.6. MODELO DE GESTO BASEADA EM CUSTEIO POR ATIVIDADES A seguir ser apresentado um roteiro de como pode ser implementado um estudo de gesto baseada em atividades. O roteiro dividido em sete passos: 1. Definio do escopo de anlise 2. Levantamento das atividades e criao do mapa de atividades 3. Clculo do custo da atividade 4. Definio da medida de sada da atividade 5. Rastreamento do custo da atividade e determinao do objeto de custo 6. Classificao das atividades 7. Determinao do fator gerador de custo

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Passo l - Definio do escopo de anlise Quando uma empresa pretende implementar esta nova ferramenta gerencial, no caso o ABM, ela dever estar disposta a alocar recursos para esta finalidade. Quanto maior a abrangncia, maiores vo ser os recursos necessrios. Portanto, o recomendado iniciar por aquilo que mais importante e que venha ao encontro de seus objetivos estratgicos. Nesta primeira fase a empresa dever: Fazer um treinamento geral e conscientizao sobre o assunto a ser tratado Definir os objetivos estratgicos Selecionar o escopo de anlise Educao e conscientizao da gerncia Treinamento tcnico Passo 2- Levantamento das atividades e criao do mapa de atividades Uma vez definido o limite do escopo e o pessoal treinado, parte-se para o servio de campo. O trabalho nesta fase se concentrar naquilo que as pessoas fazem. No pode ser confundido com descrio de funo ou responsabilidade. Sero levantadas atividades que consomem recursos para produzir um output. No devem ser levantadas todas as atividades, mas sim as principais. As atividades devem ser sumarizadas e listadas em relatrio (fazer um dicionrio de atividades). Passo 3- Clculo do custo da atividade Tendo a lista de atividades e as despesas da rea aberta por item de despesa, partese para o rastreamento das despesas para as diversas atividades para se chegar ao custo de cada atividade. Por exemplo, o salrio rastreado pelo tempo gasto despendido pelos funcionrios para realizar as atividades. Para as outras categorias de custo devem ser investigadas atravs de entrevistas e registros para se identificar a atividade que causou aquele custo. Alguns gastos podem ser agrupados por categorias, tipo telefone, fax e correio podem ser agrupados numa categoria de comunicao e depois rastrear atravs de um direcionador de custo, como tempo gasto pela equipe naquela atividade. Passo 4 - Definio da medida de sada da atividade Uma medida de sada de uma atividade o parmetro atravs do qual so identificados e medidos os recursos gastos na realizao de uma atividade. Normalmente ela medida pelo nmero de ocorrncias da atividade por perodo (por exemplo, para a atividade emitir pedido de compra, a medida de sada pode ser nmero de pedidos emitidos). Tendo o custo da atividade e a medida de sada da atividade, pode-se calcular o custo por medida. Passo 5 - Rastreamento do custo da atividade e determinao do objeto de custo

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O custo unitrio por medida de sada calculado e usado para direcionar as atividades para as diversas finalidades (objeto de custo). O objeto de custo pode ser o produto, o cliente, o fornecedor, o setor de mercado ou a infra-estrutura. Passo 6 - Classificao das atividades Nem todas as atividades selecionadas agregam valor. Portanto, necessrio, para que se possa realizar as melhorias, fazer uma classificao das atividades de valor agregado (VA) e valor no agregado (NVA). Pode-se fazer uma listagem do custo das atividades em ordem crescente de valor e depois agrupar por tipo de classificao. Passo 7- Determinao do fator gerador de custo Como ltimo passo, devemos descobrir por que cada atividade est sendo executada, ou seja, investigar o fator gerador de custo para chegar causa raiz. Chegando causa raiz pode-se reduzir ou eliminar as atividades de valor no agregado e as atividades de valor agregado melhoradas, aumentando, desta forma, a eficincia.

CAP. VII. UEP-UNIDADE DE ESFORO DE PRODUO

(Transcrio do captulo 8 do livro: Anlise Gerencial de Custos- Antnio Cezar Bornia)

7.1- HISTRICO O mtodo tem origem na Frana: poca da segunda guerra mundial - Georges Perrin foi quem criou o mtodo: era um mtodo de alocao e controle de custos denominado GP. Foi um mtodo que, aps a morte dele caiu no esquecimento. Franz Allora, discpulo de Perrin, modificou o mtodo e criou o mtodo das UPS ou mtodo das UEPs; este mtodo veio para o Brasil na dcada de 60. Foi aplicado a partir de 1978 em algumas empresas na regio de Blumenau, SC. Em 1986, uma equipe de pesquisadores da UFSC estudaram, aprimoraram e divulgaram o mtodo, atravs de congressos e dissertaes de mestrado. 7.2- NOES INICIAIS O mtodo da UEP trabalha apenas com os custos de transformao (MOD + CIF); a matria prima (MP) deve ser trabalhada separadamente. O mtodo se baseia na unificao da produo para simplificar o mtodo. O desempenho da Empresa medido por meio de custos e medidas fsicas de eficincia, eficcia e produtividade. Quando uma empresa produz um nico produto, o clculo do custo unitrio simples(custo total da produo/unidades produzidas), mas quando temos um mix de produtos o clculo mais complexo(j vimos o Mtodo de centro de custos e o ABC). A comparao dos custos unitrios de um perodo com outro dificultado em funo da mudana de mix de produtos de um perodo para outro. A forma encontrada pelo mtodo da UEP a simplificao do modelo de clculo da produo do perodo por meio de uma unidade de medida comum a todos os produtos- a UEP. Seja uma Empresa (IMAGINA) que produz 3 produtos: P1 , P2 e P3. A tabela 7.1 apresenta as unidades produzidas nos meses de setembro, outubro e novembro. Tabela 7.1 _________________________________________________ Produto Setembro Outubro Novembro _________________________________________________ P1 1.000 2.000 3.000 P2 2.000 1.500 1.000 P3 3.000 2.600 _ 2.300 Total 6.000 6.100 6.300 Fazendo uma anlise simples da produo dos perodos, chegaramos concluso que a atividade da Empresa estaria crescendo. Vamos supor que os produtos tratam-se de motores que diferem apenas em seus tamanhos. Suponhamos tambm que os custos de

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transformao nos 3 perodos foram R$6.000.000,00. Um clculo simplificado dos custos unitrios seria: Custo de P1=P2=P3= 6.000.000/6.000= Custo de P1=P2=P3= 6.000.000/6.100= Custo de p1=p2=P3= 6.000.000/6.300= 1.000(setembro) 963,81(outubro) 952,38(novembro)

Se fizermos este clculo, chegaramos a concluso que os custos dos 3 produtos so iguais e estariam decrescendo no tempo. A falha considerar os 3 produtos iguais. No exemplo dos motores, vamos supor que P1 seja de tamanho pequeno, P2 de tamanho mdio e P3 de tamanho grande; bvio que o Produto P3 deve demandar mais trabalho que P2 e este mais trabalho que P1. Para determinar a produo dos perodos necessitamos das informaes sobre os trabalhos necessrios para a produo dos 3 produtos ou as relaes entre os trabalhos gerados pelos processos de transformao. No mtodo da UEP, esta relao obtida por meio de uma unidade de medida comum a todos os produtos da empresa: a UEP. Se for conhecido que o produto P1 equivale a 1 UEP, o produto P2 a 1,1 UEPs e P3 a 1,3 UEPs, a produo pode ser calculada em Unidades de Esforo de Produo. Clculo da produo(em UEPs): Produo de Setembro: =1 x 1.000(P1) + 1,1 x 2.000(P2) + 1,3 x 3.000(P3)= 7.100 UEPs Produo de outubro: =1 x 2.000(P1) + 1,1 x 1.500(P2) + 1,3 x 2.600(P3)= 7.030 UEPs Produo de novembro: =1 x 3.000(P1) + 1,1 x 1.000(P2) + 1,3 x 2.300(P3)= 7.090 UEPs Com este mtodo, nota-se que a produo praticamente constante, sendo que o maior volume de produo foi atingido em setembro (7.100 UEPs, em termos de trabalho). Os custos unitrios de transformao dos produtos para o ms de setembro seriam : Custo de 1 UEP= 6.000.000/7.100= R$845,07 Custo de P1= 1 x custo da UEP = 1 x 845,07 = R$845,07 Custo de P2 = 1,1 x custo da UEP = 1,1x 845,07= R$929,58 Custo de P3 = 1,3 x custo de UEP = 1,3 x 845,07 = R$1.098,59 A tabela 7.2 apresenta os custos unitrios dos produtos P1, P2 e P3 da empresa IMAGINA nos meses de setembro, outubro e novembro:

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TABELA 7.2 _________________________________________ Produto Setembro Outubro Novembro P1 845,07 853,49 846,26 P2 929,58 938,83 930,89 P31 1.098,59 1.109,53 1.100,14 _________________________________________ 7.3- A UNIFICAO DA PRODUO PELA UEP Unificao da produo no mtodo da UEP parte do conceito de esforo de produo. Os esforos de produo representam todo o esforo despendido no sentido de transformar a matria-prima nos produtos acabados da empresa: mo de obra, energia eltrica, materiais de consumo, etc. O mtodo da UEP procura obter as relaes entre os trabalhos. -A medida para os esforos de produo a Unidade de Esforo de Produo (UEP). Os esforos de produo da empresa so todas as atividades envolvidas na fabricao dos produtos. Para implantao do mtodo a fbrica dividida em postos operativos. Um posto operativo um conjunto formado por uma ou mais operaes de transformao homogneas, ou seja, formado por uma, ou mais operaes produtivas elementares que apresentam a caracterstica de serem semelhantes para todos os produtos que passam pelo posto operativo, diferindo apenas no tempo de passagem. Cada posto operativo possui capacidade de gerar (ou repassar) esforo de produo. A esta capacidade damos o nome de potencial produtivo. Potencial produtivo: capacidade do posto operativo de gerar esforo de produo (UEP/h). 7.4-DETERMINAO DOS ESFOROS DE PRODUO Em cada posto operativo so separados ndices de custos (custo/hora) que englobam todos os itens relevantes. As relaes entre os ndices so usadas pelo mtodo para estimar as relaes entre os esforos de produo, mais precisamente, entre os potenciais produtivos (UEP/h). Tais relaes permanecem constantes (se os postos no se alterarem com o tempo). Quando um produto passa por um posto operativo, ele absorve esforos de produo. Tomando os tempos de passagem dos produtos pelos postos operativos, os esforos de produo (UEP) so alocados aos produtos.

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A implantao do mtodo que demanda mais esforo e feito de uma nica vez. Uma vez implantado, a operacionalizao simples. 7.5-IMPLANTAO DO MTODO A implantao do mtodo da UEP pode ser dividida em 5 etapas: 1-Diviso da fbrica em postos operativos Primeiramente, a fbrica dividida em postos operativos. Preferencialmente, procuramos fazer o posto operativo coincidir com a mquina (ou posto de trabalho), a fim de facilitar a visualizao e a determinao dos ndices custos. No entanto, tal coincidncia no obrigatria. 2-Determinao dos foto-ndices($/h)- custo horrio do posto operativo.Estes ndices de custos so calculados tecnicamente, de acordo com o efetivo dispndio de insumos por parte dos postos operativos em funcionamento, com exceo de matrias primas e despesas de estrutura, como j comentado anteriormente. 3-Escolha do produto base: o produto-base serve para amortecer as variaes individuais dos potenciais produtivos. Ele pode ser um produto realmente existente, uma combinao de produtos ou mesmo um produto fictcio, devendo representar a estrutura produtiva da empresa. Atravs dos tempos de passagem do produto-base pelo posto operativo e dos foto-ndices, calcula-se o custo do produto base naquele instante, denominado foto-custo-base, medido em $. 4-Clculo dos potenciais produtivos: encontrado dividindo-se os foto-indices pelo fotocusto-base 5-Determinao dos equivalentes dos produtos: o somatrio dos esforos absorvidos pelo produto em todos os postos operativos 7.6.-OPERACIONALIZAO DO MTODO 1-Mensurao da quantidade produzida A simplicidade do mtodo que ele permite a determinao da Produo como se ela fosse mono produtora. A produo da empresa, em UEPs, encontrada multiplicando as Quantidades produzidas de cada produto pelos respectivos equivalentes. Por exemplo, se em num dado perodo forem produzidos 1.000 Produtos P1, 1.500 produtos P2 e 2.000 P3, e caso seus equivalentes forem 1 UEP, 1,1 UEPs e 1,3 UEPs, a produo da empresas, naquele perodo, ser 5.250 UEPs (1.000 x 1 + 1.500 x 1,1 + 2.000 x 1,3).

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2-Clculo do custo de transformao O conceito de esforo de produo est ligado transformao da matria prima em produto final. O mtodo da UEP aplica-se apenas aos custos de transformao. Os custos de matria prima devem ser calculados separadamente. Portanto, se num dado perodo tivermos uma produo de 5.250 UEPs e $105.000,00 de custos de transformao, o custo unitrio daquele perodo ser de: 20,00$/UEP=(105000/5250). Se, por exemplo, num dado perodo o produto P2 valer 1,1 UEP, o seu custo de transformao ser $22,00(20 x1,1), naquele perodo. 3.-Medidas de desempenho So utilizadas 3 medidas de desempenho para o acompanhamento da Produo. Eficincia= produo real/Capacidade terica Eficcia= Produo real/capacidade prtica Produtividade= Produo real/Horas trabalhadas EXEMPLO PRTICO a)Diviso da empresa em postos operativos: A empresa Uepa fbrica 4 produtos e deseja implantar o mtodo da UEP. Para isso, a fbrica foi dividida em 4 postos operativos: PO1, PO2, PO3 e PO4. b)Clculo dos foto-ndices : No clculo dos foto-ndices foram considerados os seguintes itens de custos: mo-de-obra direta, depreciao, manuteno, materiais de consumo, energia eltrica e utilidades. A tabela 8.3 apresenta o resultado do clculo dos foto-ndices dos postos operativos. TABELA 7.3 Distribuio dos custos(em $/h) aos postos operativos __________________________________________________________ ITEM DE _____________indices de custos($/h)_____________ CUSTO PO1 PO2 PO3 PO4 __________________________________________________________ MOD 5,00 5,00 15,00 15,00 MOI 10,00 5,00 10,00 5,00 Depreciao 5,00 5,00 15,00 15,00 Manuteno 5,00 5,00 5,00 5,00 Mat. Consumo 7,00 7,00 15,00 15,00 Energ. Eltrica 2,00 2,00 10,00 10,00 Utilidades 1 ,00 1,00 TOTAL 35,00 30,00 70,00 65,00 c)Determinao do foto-custo-base A tabela 7.4 apresenta os tempos despendidos em cada posto operativo da empresa.

Tabela 7.4-Tempo de passagem dos produtos pelos Postos operativos (h/un)

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PRODUTO P1 P2 P3 P4

PO1 0,03 0.03 0,05 0,01

PO2 0,20 0,04 0,05 0,11

PO3 0,03 0,03 0,05 0,01

PO4 0,04 0,20 0,10 0, 01

Tomando-se como base o produto P4, o custo do produtobase na poca da implantao (foto-custo-base) fica: (0,01x35+0,11x30+0,01x70+0,01x65)= $5, que o valor da UEP na poca de implantao. d)Clculo dos potenciais produtivos Dividindo-se os foto-ndices dos postos operativos (Tabela 7.3) pelo foto-custo-base($5), obtemos os potenciais produtivos PO1 a PO4, mostrados na Tabela 7.5. TABELA 7.5 Potenciais produtivos dos postos operativos (UEP/h) Postos operativos PO1 PO2 PO3 PO4 Foto-ndices($/h) 35,00 30,00 70,00 65,00 Valor-base da UEP($/UEP) 5 5 5 5 Potenciais produtivos(UEP/h) 7 6 14 13 d)Determinao dos equivalentes dos produtos Por exemplo, o clculo do equivalente do produto P1 ser: (0,03x7 + 0,2x6 + 0,03x14 + 0,03x13)= 2,35 UEP. Os resultados dos equivalentes dos produtos esto na tabela 7.6. TABELA 7.6 Equivalentes Dos produtos (em UEP) PO2 PO3 PO4 TOTAL 1,20 0,42 0,52 2,35 0,24 0,42 2,60 3,47 0,30 0,70 1,30 2,65 0,66 0,14 0,13 1,00

Produto P1 P2 P3 P4

PO1 0,21 0,21 0,35 0,07

OPERACIONALIZAOExemplo Para demonstrar a operacionalizao, a tabela 7.7 mostra a produo de dois meses (novembro e dezembro) da empresa Uepa.

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Produto P1 P2 P3 P4 Total

TABELA 7.7 Produo da empresa Uepa Ltda em novembro e dezembro Produo(nov) Produo(dez) Fsica UEP Fsica UEP 400 940 800 1.880 800 2.776 400 1.388 400 1.060 800 2.120 1.200 1.200 800 800 5.976 6.188

Assumindo que os custos de transformao nos dois meses considerados foram de $597.600 e $649.740, respectivamente, teremos que o valor da UEP ser $100(597600/5976) em novembro em e $105(649740/6188) em dezembro. A tabela 7.8 apresenta o custo dos produtos. TABELA 7.8 Custos unitrios de transformao dos produtos em novembro e dezembro Produto UEP Custo(nov) Custo(dez) P1 2,35 $235,00 $246,75 P2 3,47 $347,00 $364,35 P3 2,65 $265,00 $278,25 P4 1,00 $100,00 $105,00 TABELA 7.9 Custos unitrios de transformao dos produtos em novembro e dezembro PO1 PO2 PO3 PO4 Nov dez nov dez nov dez nov dez Horas tericas(h) 200 200 300 300 200 200 300 300 Horas reais(h) 80 85 280 280 100 100 250 260 Pot. Produtivos(UEP/h) 7 7 6 6 14 14 13 13 Capac. Terica(UEP) 1.400 1.400 1.800 1.800 2.800 2. 800 3.900 3.900 Capac. Prtica(UEP) 560 595 1.680 1.680 1.400 1.400 3.250 3.380 Produo real(UEP) 476 588 1.584 1.824 952 1.176 2.964 2.600 Eficincia 0,34 0,42 0,88 1,01 0,34 0,42 0,76 0,67 Eficcia 0,85 0,99 0,94 1,09 0,68 0,84 0,91 0,77 Produtiv. horria(UEP/h) 5,95 6,92 5,66 6,51 9,52 11,76 11,86 1 0,00 A tabela tabela 7.9 apresenta os ndices de eficincia, eficcia e produtividade horria para os meses de novembro e dezembro

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BIBLIOGRAFIA BORNIA, Antnio Czar. Anlise Gerencial de custos. Porto Alegre: Bookman, 2002. BRIMSON, James A. Contabilidade por Atividades: uma abordagem de custeio baseado em atividades. So Paulo: Atlas, 1996. ___. Mensurao das perdas dos processos produtivos: uma abordagem metodolgica. COGAN, Samuel. Activity Based Costing(ABC): A poderosa estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1998. DEON, Agostinho Maria. Gesto de custos. Joaaba : Unoesc Virtual, 2010. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. S Paulo: Atlas, 1998 NAKAGAWA, Masayuki. Gesto estratgica de custo: conceito, sistemas e

Implementao. So Paulo: Atlas, 1993. GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2001. KAPLAN, Robert S., COOPER, Robin. CUSTO E DESEMPENHO : Administre seus custos para ser mais competitivo. So Paulo : Futura, 1998. LEONE, George Guerra. Custos Planejamento, implantao e Controle. So Paulo : Atlas, 1987.

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LISTA DE EXERCCIOS Exerccio 1 Os seguintes dados correspondem companhia XY e so relativas ao ms de junho de 2000, no qual as vendas foram de $ 90.000,00: 01/06/2000 Estoque de matria-prima................$ 10.000,00 Estoque de Produtos Acabados........$ 6.000,00 30/06/2000 $ 8.000,00 $ 5.000,00

Os custos relativos ao perodo foram: - Mo-de-obra direta...............................................$ 25.000,00 - Mo-de-obra indireta...........................................$ 18.500,00 - Salrios dos vendedores.......................................$ 3.000,00 - Salrios administrativos.......................................$ 2.000,00 - Depreciao de mquinas....................................$ 200,00 - Depreciao de mveis administrativos..............$ 100,00 - Outros custos indiretos de fabricao..................$ 1.000,00 Sabendo-se que o valor das compras de matria prima no perodo foi de R$20.000,00, determinar o lucro lquido do perodo. Exerccio 2 A empresa Planeja S.A. fabrica um nico produto. Apresenta-se, a seguir, uma relao de seus custos durante 1999(V= variveis e F= fixo). Produo: 100.000 unidades Custos incorridos no perodo: Matria prima utilizada ................................. Mo de obra direta(MOD) ............................ Encargos sobre a MOD .................................. Energia ............................................................ Mo de obra indireta ..................................... Mo de obra indireta ..................................... Outros custos indiretos de fabricao............ Outros custos indiretos de fabricao............ Despesas de venda ........................................ Despesas de venda ........................................ Despesas administrativas ............................. $ 500.000(V) 55.000(V) 30.000(V) 5.000(V) 10.000(V) 20.000(F) 15.000(V) 20.000(F) 30.000(V) 20.000(F) 50.000(F)

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A receita total de vendas em 1999 foi de $760.000,00. Sabendo-se que no houve variao nos estoques,, pede-se: a) Calcule o custo unitrio do produto em 1999. b) Elabore um Demonstrativo de resultado para o exerccio de 1999. c) Projete um demonstrativo de resultado para 2000, supondo que as vendas sero de 110.000 unidades, e estime o novo custo unitrio. Exerccio 3 O gerente de vendas da empresa ABC est preocupado com a contnua queda das vendas de seus produtos. Analisando o mercado, ele observou que a concorrncia sofreu reduo de vendas menos significativas do que sua empresa, o que fez concluir que o maior problema estava nos custos de produo. Em funo disso, mandou fazer um levantamento das principais informaes relativas ao clculo dos custos de produo dos produtos fabricados pela empresa. Estas informaes so as seguintes: PRODUTO A B 20.000 15,00 4 200 C 30.000 30,00 5 200

Custos Fixos ($/ms) 10.000 Custos variveis ($/un) 20,00 Padro produo (un/h) 5 Jornada de trabalho (h/ms) 200

Alm destes dados, foram ainda levantadas algumas informaes relativas efetiva utilizao da capacidade instalada da empresa. Produo Realizada Maro Abril Maio Junho Horas Trabalhadas Maro Abril Maio Junho Produto A 1.000 800 600 500 Produto A 200 200 120 140 Produto B 700 600 500 400 Produto B 200 180 160 120 Produto C 800 800 600 500 Produto C 200 160 140 100

a) Calcular os custos dos produtos para os quatro meses analisados, considerando o custeio por absoro integral, o custeio varivel e o custeio por absoro ideal. b) Separar os desperdcios dos custos, classificando-os em custos eficientes, desperdcio por ociosidade e desperdcio por ineficincia.

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Exercicio 4 Voc deseja fazer um levantamento dos custos e desperdcios da empresa Multiprod S.A. e obtm os seguintes nmeros relativos ao ltimo ms de produo: Produto P1 P2 ________________________________________________________________ Tempo padro de produo 1h/un 0,5h/un Produo boa 100 unidades 80 unidades Custos variveis unitrios $15/un $20/un ________________________________________________________________ Esses dois produtos so fabricados em uma nica mquina, que opera em uma jornada regular de trabalho de 200 horas. Sabendo-se que os custos fixos de produo somam $50.000/ms: a) Quais so os custos unitrios dos dois produtos, segundo o princpio do custeio por absoro ideal? Mensure os desperdcios. b) Quais so os custos unitrios dos dois produtos, segundo o princpio do custeio varivel? c) Quais so os custos unitrios dos dois produtos, segundo o princpio do custeio integral? d) Considerando que, no ms analisado, essa mquina tenha trabalhado apenas 180 horas, detalhe os custos e desperdcios mensais da empresa, classificando-os em eficientes(ideais), ociosos e ineficientes. e) Se a empresa desejar obter um lucro de 40% sobre seus custos ideais, qual dever ser o preo de venda de cada um de seus produtos? f) Para evitar que a empresa tenha prejuzo, qual a margem de lucro mnima sobre seus custos ideais que ela deveria praticar? g) Considere agora que tenha havido 20 unidades refugadas do produto P1 e 10 do produto P2, as quais resultaram em perda de matria prima e foram descartadas. Detalhe os custos e desperdcios mensais da empresa, classificando-os em eficientes, ociosos, de refugos e ineficientes. h) Considere que as unidades refugadas podem ser vendidas a $5/un para o produto P1 e a $10,00/un para o produto P2 , refaa o item anterior. i) Alm das unidades refugadas, houve tambm 5 unidades do produto P1 e 10 unidades do produto P2 que foram retrabalhadas(unidades defeituosas). Detalhe os custos e desperdcios mensais da empresa, classificando-os em eficientes, ociosos, custos de refugos, custos de defeituosos e ineficientes. Exerccio 5 A empresa XX opera uma cadeia de sapatarias alugadas. As lojas vendem 10 modelos de sapatos de homem, com preos de venda e custos de aquisies idnticos. A empresa est

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tentando descobrir se vale a pena abrir outra loja, que teria as seguintes relaes de custos e receita: Custos variveis por par: Preo de venda......................... $5,00 Custos dos sapatos................... $4,00 Comisso dos vendedores....... $0,25 Custos fixos anuais: Aluguel..................................... $5.500,00 Salrios..................................... $17.600,00 Servios pblicos..................... $2.100,00 Outros custos fixos................... $4.800,00 Pede-se: a) Determinar o ponto de equilbrio anual em termos monetrios e de unidades fsicas. b) Se forem vendidos 35.000 pares de sapatos, qual ser o lucro lquido da loja? c) Se o gerente da loja receber $0,05/par de sapato vendido, a ttulo de comisso, qual ser o ponto de equilbrio em termos monetrios e de unidades fsicas. d) Baseando-se nos dados originais, se o pagamento das comisses for interrompido, em forma de um acordo salarial no montante de $ 8.000,00, qual ser o ponto de equilbrio em termos monetrios e em unidades? e) Baseando-se nos dados originais, se o gerente da loja receber $ 0,10/ par de sapato vendido acima do ponto de equilbrio, qual ser o lucro lquido de loja caso se vendessem 50.000 pares?

Exerccio 6 A companhia AG est planejando a fabricao de rosquinhas para a sua cadeia de lanchonetes espalhadas por toda a cidade. Foram-lhe apresentadas duas alternativas para a produo de rosquinhas: Uma mquina automtica e uma semi-automtica. As lanchonetes, enquanto isso, compram suas rosquinhas de fornecedores externos a razo de $ 0,05 cada. Os custos para as mquinas oferecidas so: Semi-automtica $ 3.000,00 $ 0,02 Automtica $ 5.000,00 $ 0,015

Custo fixo anual Custo varivel/unidade Pede-se:

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a) Determinar para cada mquina, o nmero anual mnimo de rosquinhas que se deve vender para que os custos totais anuais sejam iguais aos custos de compra de fornecedores externos. b) Qual a opo mais lucrativa para uma produo de 300.000 rosquinhas/ano? c) Qual a opo mais lucrativa para uma produo de 600.000 rosquinhas/ano? d) Qual o nvel de produo em que os dois tipos de mquina produziriam o mesmo lucro? Exerccio 7 A empresa XYZ acaba de ser formada e planeja fabricar um produto que ser vendido a razo de $ 10,00. No se sabe quanto, mas calcula-se que a demanda no exceder a 10.000 un/ano. A empresa pode optar entre duas mquinas, cada uma delas com capacidade para 10.000 un/ano. A mquina A ter custos fixos de $ 30.000,00/ano e dar um lucro de $ 30.000,00, caso as vendas atinjam 10.000 unidades. A mquina B ter custos fixos de $ 16.000,00/ano e dar um lucro de $ 24.000,00 com vendas de 10.000 un. Pede-se: a) Determinar para cada mquina, o n. de unidades que devem ser vendidas para atingir o ponto de equilbrio. b) Determinar o nvel de vendas em que ambas as mquinas do o mesmo lucro. c) Determinar os intervalos de venda dentro dos quais uma mquina mais lucrativa que a outra.

Exerccio 8 Uma empresa produz dois produtos P1 e P2. Estes produtos so fabricados em 3 mquinas (A,B,C). Sabe-se que a capacidade de produo no consegue atender ao mercado. Os tempos de fabricao em cada mquina, preos de venda e custos variveis esto representados no esquema a seguir. Fazendo uma anlise, atravs da margem de contribuio com fator limitante, dizer qual dos produtos prefervel produzir.

P=$750,00/u
A
10min/un

B
50min/un

C
5min/un

P1 Cv=$300,00/u

P=$600,00/u
1A
25min/un

B
30min/un

C
10min/un

P2 Cv=$300,00/u

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Exerccio 9 Considere duas empresas com os seguintes preos unitrios, custos fixos e variveis: Empresa A $ 1,00 $ 0,20 $ 5.000,00 Empresa B $ 1,00 $ 0,60 $ 2.500,00

Preo venda/un. Custo varivel/un. Custo fixo anual

Pede-se: a) Calcular o ponto de equilbrio de cada empresa. b) Calcular os lucros de cada empresa com vendas de 10% acima do ponto de equilbrio c) Qual das empresas fica em melhor situao se as vendas caram para 5.000 unidades? Por que? Exerccio 10 Ronaldo resolveu abrir uma loja de doces na praia de Canasvieiras para vender brigadeiros. Para isso tomou suas economias de $10.000,00 e as investiu na loja, que iniciou suas atividades em janeiro de 1999. Os brigadeiros (ou negrinhos, dependendo da regio) so feitos de acordo com uma receita de famlia e tm um sabor especial. Os custos variveis so estimados em $10,00 para cada lote de 50 brigadeiros. Os custos mensais so compostos basicamente de: Salrios(mais encargos) do gerente da loja: Salrios(mais encargos) dos 2 atendentes: Aluguel da loja: Depreciao de instalaes e equipamentos: $1.000,00 $600,00( cada um) $1.500,00 $100,00

O preo de venda(descontados os tributos) dos brigadeiros de $1,00 por unidade. No primeiro ano de funcionamento, as vendas trimestrais foram as seguintes: Janeiro a maro: Abril a junho: Junho a setembro Outubro a dezembro: 30.000 brigadeiros 6.000 unidades 6.000 brigadeiros 20.000 unidades

Com base nessas informaes, pede-se: a) A loja de Ronaldo deu lucro ou prejuzo em 1999? b) Quantos brigadeiros, no mnimo, a loja deve vender mensalmente para no ter prejuzo? c) Considerando que Ronaldo deseja receber uma remunerao de 2% ao ms sobre o capital empregado, quantos brigadeiros, no mnimo, a loja deve vender mensalmente?

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d) Quantos brigadeiros, no mnimo, a loja deve vender para no ter problemas de caixa a curto prazo? e) Quantos brigadeiros Ronaldo deve vender para obter um lucro mensal de $1.000,00? f)Ronaldo est pensando em alterar o salrio do gerente para $400,00 por ms mais comisso de $0,05 por unidade vendida. Qual seria o novo ponto de equilbrio? g)Voltando situao original. Ronaldo cogita em reduzir o preo de venda de abril a setembro para 0,70, a fim de aumentar as vendas. Qual seria o mnimo que ele precisaria vender mensalmente para no diminuir o lucro da empresa? h)Considerando os dados originais, Ronaldo est preocupado com o desempenho da loja nos meses de abril a setembro e cogita um fechamento temporrio neste perodo. Com isso, poderia dispensar os dois atendentes, eliminando os custos correspondentes. Esse fechamento vantajoso para Ronaldo? i) Baseando-se nos dados originais, Ronaldo cogita instituir para o seu pessoal uma comisso de $0,05 por unidade vendida acima do ponto de equilbrio, para incentivar as vendas. Supondo-se vendas de 6.000 unidades mensais no ano de 2000, qual seria o lucro? j) Outra alternativa para incrementar as vendas investir $1000,00 por ms em propaganda. Quantas unidades a mais devem ser vendidas mensalmente para compensar esse investimento?(Baseie-se nos dados originais) Exerccio 11 Uma indstria qumica estabeleceu os seguintes padres para MP (matria-prima) e MOD (mo-de-obra direta): MP.............................................................: 10 Kg/un. a $ 3,00/Kg MOD...........................................................: 4 h/un. a $ 2,50/h A produo do perodo foi de 9.810 un. Para isso, foram utilizados 98.673 Kg de MP e 39.390h de MOD. O custo da MOD foi de $ 98.240,00. Durante o perodo foram comprados 100.000 Kg de MP, ao custo total de $ 301.193,00. Determinar: a) O custo de variao de MP. b) O custo de variao de MOD. Exerccio 12 A empresa X fabrica dois produtos (A e B) e usa o mtodo de custo padro para controlar seus custos de MP. Na fabricao do produto A, usada uma unidade de MP, enquanto que na fabricao do produto B so usadas duas unidades de MP. O custo padro de MP $ 20/un. Num determinado perodo, a empresa fabricou 200 produtos A e 300 produtos B. Neste perodo foram compradas 900 unidades de MP, a um custo total de $ 19.800,00 e foram utilizadas 820 unidades de MP.

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Determinar a variao de MP. Exerccio 13 Uma empresa fabrica dois produtos a partir do mesmo material, o qual comprado em chapas de 100 cm x 200 cm. Cada chapa cortada como na figura a seguir para serem produzidos os itens. Produto 1 Produto 2

Cada chapa custa $ 200,00 ($100/m2 ) e as sobras so vendidas a $ 50/m2. Em um determinado perodo, foram fabricados 1.000 produtos P1 e 500 produtos P2. Foram consumidas 1600 chapas de matria prima(1060 para P1 e 540 para P2). Com base nesses dados, pede-se: a) Calcule os custos unitrios de matria-prima dos dois produtos considerando o custeio integral e desconsiderando a receita obtida pela venda das sobras(no considere a receita adicional para diminuir os custos dos produtos). b) Calcule os custos unitrios de matria-prima para os dois produtos considerando o custeio integral e a receita obtida pela venda das sobras(use a receita adicional para diminuir o custo dos produtos). c) Calcule o custo-padro unitrio de matria prima de cada um dos produtos considerando o custeio integral(padro real) e desconsiderando a receita obtida pela venda das sobras(no use a receita para diminuir o custo padro). d) Calcule o custo padro unitrio de matra prima de cada um dos produtos considerando o custeio integral(padro real) e a receita obtida pela venda das sobras(usar a receita para reduzir o custo padro). e) Calcule o custo- padro unitrio de cada um dos produtos considerando o custeio ideal e quantifique os desperdcios, classificando-os em normais e anormais. f) Determine a variao nos custos de matria-prima no perodo, considerando o padro obtido no item (d). g) Estude a possibilidade de comprar chapas de 90cmx180cm, que custariam $194,40 cada($120/m). Esta troca seria vantajosa? Qual seria a concluso se o sistema de custos fornecesse apenas a informao relativa ao item (c)?

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h) Outra alternativa seria comprar mensalmente chapas com 80cmx180cm, para P1, ao custo unitrio de $194,40($135/m), e chapas de 90cmx150cm, para P2, ao custo unitrio de $175,50(130/m). Esta alternativa superior s anteriores? i) Considerando que as alternativas apresentadas nos itens (g) e (h) e a alternativa original sejam independentes, qual seria a melhor deciso sobre a compra de chapas, de modo a reduzir o custo de matria-prima? Exerccio 14 A empresa X produtora de dois produtos P1 e P2. Para serem fabricados, os produtos passam por uma operao de usinagem e uma de montagem. Sabe-se que para ser fabricado, o produto P1 despende 2 horas na seco de usinagem e 1 hora na seco de montagem. J o produto P2, utiliza uma hora na usinagem e 4 na montagem. Na sua estrutura funcional a empresa possui uma administrao geral e um departamento de manuteno. Durante o ltimo ms, as atividades da administrao geral estiveram dirigidas para a administrao de pessoal. A manuteno trabalha, exclusivamente, no apoio produo. O regime de trabalho da empresa de 220 horas mensais. Foram contabilizadas as seguintes despesas no ltimo ms: Mo-de-obra......................................................... $50.000,00 Energia Eltrica.................................................... $1.000,00 Depreciao.......................................................... $5.000,00 Material de Consumo........................................... $20.000,00 A distribuio dos salrios em cada departamento (centro), fornecida pela administrao geral, a seguinte: Administrao geral:........................................... $20.000,00 Manuteno:........................................................ $5.000,00 Usinagem:............................................................ $5.000,00 Montagem:........................................................... $10.000,00 Alm disso, a administrao geral fornece as seguintes informaes: Administr. geral Potncia Instalada (HP) Valor dos Equipamentos ($) Material Requisitado ($) Tempo de Manuteno (h) N Empregados 5 2.000 1.000 10 Manuteno 20 20.000 3.000 5 Usinagem 60 50.000 6.000 180 15 Montagem 15 28.000 10.000 40 25

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Com base nos dados anteriores, determinar o custo unitrio dos produtos P1 e P2. Utilizar o sistema de centro de custo.

Exerccio 15 Cleomar Ceneiro resolveu investir suas economias e uma pequena fbrica de mveis. Inicialmente, produzia apenas um modelo de cadeira. Mais tarde, porm, diversificou sua produo e passou a fabricar, tambm mesas de dois tamanhos diferentes. Logo, sentiu falta de informaes sobre os custos envolvidos na fabricao de seus produtos. Primeiramente, fez um levantamento da quantidade de madeira(a nica matria-prima envolvida na fabricao dos produtos) necessria para a fabricao dos produtos. A madeira adquirida em chapas e em caibros, todos com dimenses padronizadas. No ms de abril, cada chapa custou $10 e cada caibro, $5. Os dados levantados esto apresentados na tabela a seguir: Produto Cadeira Mesa pequena Mesa Grande Chapas de madeira utilizadas(chapas/un) 0,25 0,5 1 Caibros utilizados(caibros/un) 1 1,2 1,2 Em um segundo momento, Cleomar percebeu que os demais itens de custos eram importantes e resolveu empregar o mtodo dos centros de custos para a alocao dos custos indiretos aos produtos. Tais custos totalizaram $10.000 em abril. A fbrica foi dividida em dois centros de custos diretos(corte e montagem) e dois centros indiretos(administrao geral e manuteno). Os custos indiretos podem ser divididos em 6 espcies, sendo que, os valores foram: Salrios: $6.000,00 Materiais de consumo: $2.000,00 Aluguel: $1.000.00 Energia eltrica: $500,00 Depreciao: $300,00 Diversos: $200,00 Para realizar a alocao dos custos aos centros, so apresentadas, ainda, as seguintes informaes: Centro Administrao Manuteno Corte Montagem Salrios($) 2.000,00 500,00 1.400,00 2.100,00 Materiais de consumo($) 100,00 400,00 500,00 1.000,00 rea(m) 70 30 100 300 Potncia instalada(KW) 0,5 1 6 0,5 Valor equipamentos($) 1.500,00 1.500,00 6.000,00 1.000,00 N de funcionrios 2 2 3 5 Tempo de manuteno(h) 45 5 A alocao do item diversos feita igualmente para os centros de custos. Os custos de Administrao so distribudos aos demais centros de acordo com o nmero de funcionrios. Alm desses dados, Cleomar apurou a produo em abril e o tempo de passagem dos produtos pelos centros diretos( a unidade de trabalho em ambos os casos o tempo). ___________________________________________________________________________

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Produto Cadeira Mesa pequena Mesa grande Produo (un) 500 200 400 Tempo no setor de corte(min/un) 2 1,2 1,5 Tempo no setor de montagem(min/n) 5 2 2 Com base nessas informaes, Cleomar pede que os custos dos 3 produtos sejam calculados para o ms de abril(pelo custeio integral) Exerccio 16 Uma empresa fictcia, com apenas um departamento produtivo, fabrica 4 produtos (P1, P2, P3 e P4) e utiliza 4 matrias-primas (M1, M2, M3 e M4). Todos os produtos empregam 1 unidade de matria-prima M1. Alm disso, os produtos P1 e P4 usam uma unidade de M4, enquanto que os produtos P2 e P3 empregam 1 unidade de M2 e M3, respectivamente. Todas as matrias-primas custam $ 10,00/unidade. As matrias-primas M1, M2, M3 E M4 foram recebidas em lotes de 2.000,500,200 e 2.000 unidades, respectivamente, o que totaliza 57,20,10 e 51 lotes. A tabela 16.1 apresenta mais dados relacionados a um perodo genrico, com informaes tpicas do mtodo dos centros de custos. A tabela 16.2 apresenta um detalhamento dos CIF e outras informaes. Com base nos dados determinar: a) O custo de cada produto pelo mtodo tradicional. b) O custo de cada produto pelo mtodo ABC. Tabela 16.1 Dados de custos e produo da empresa fictcia P1 P2 P3 Produo e Vendas (un.) 100.000 10.000 2.000 Custo de MP ($/un) 20,00 20,00 20,00 Horas de MOD (h/un) 0,6 0,6 0,5 Custo de MOD ($/un) 6,00 6,00 5,00 Horas Mquina (h/un) 0,5 0,5 0,6 CIF ($) Tabela 16.2 Distribuio dos CIF e outras informaes: P1 P2 P3 N de lotes produzidos 50 20 10 N ordens de produo 170 60 20 N lotes de M1 recebido 50 5 1 N lotes de M2 recebido 20 N lotes de M3 recebido 10 N lotes de M4 recebido 50 Custos Fixos ($) Recebimento de Materiais Movimentao de Materiais Preparao de mquinas PCP Depreciao de equipamentos

P4 2.000 20,00 0,5 5,00 0,6 -

Total 114.000 2.280.000 68.000 680.000,00 57.400 2.082.400,00

P4 10 20 1 1

Total 90 270 57 20 10 51 2.082.400,00 552.000,00 162.000,00 45.000,00 405.000,00 918.400,00

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Exerccio 17 Uma companhia (Cia A) fabrica 4 produtos P1,P2,P3 e P4. Todos so produzidos no mesmo equipamento e atravs de processos similares. Os produtos diferem em tamanho (pequeno- P e grande -G) ou em volume (baixo - B e alto - A). A tabela 17 sumariza as caractersticas de cada produto. Os custos referentes aos CIF somam $9.924,00. Determinar o custo dos quatro produtos utilizando o custeio baseado em volume (VBC) ou seja, o mtodo tradicional (usar as horas de MOD para apropriao dos CIF). Tabela 17 Cia A Caractersticas dos produtos: Produto Tam. Vol. Q/ano $ Mat/u H MOD/u H Mq./u P1 P B 10 6 0,5 0,5 P2 P A 100 6 0,5 0,5 P3 G B 10 18 1,5 1,5 P4 G A 100 18 1,5 1,5 Exerccio 18 (Continuao do Exerccio 17) Usando os dados do exerccio 17 (Cia A), pede-se para determinar o custo dos quatro produtos, utilizando o custeio baseado em atividades (ABC). Para isso, foram levantadas algumas atividades relevantes para a fabricao e entrega dos produtos e, alm disso, a intensidade em que cada atividade foi realizada. O quadro 18.1 fornece o custo das respectivas atividades. No quadro 18.2 esto descriminados outros CIF relacionados com o volume de produo. O quadro 18.3 fornece a intensidade de ocorrncias das atividades. Quadro 18.1 Custo das Atividades Atividade Manuseio e transporte de material............................................ Emisso de ordens de produo................................................ Custo dos Set up................................................................... Fabricao e administrao de peas........................................ Quadro 18.2 _ CIF relacionados ao volume Materiais Diversos.................................................................. Maquinrio............................................................................. Benefcios adicionais............................................................. Quadro 18.3- Freqncia de ocorrncia das atividades Prod $ Mat h MOD H Mq. N Prep. P1 60 5 5 1 P2 600 50 50 3 P3 180 15 15 1

Custo ($) 200,00 1.000,00 960,00 2.000,00

$ 264,00 $ 3.300,00 $ 2.200,00

N Ord. 1 3 1

N Man 1 3 1

N Peas 1 1 1

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P4 Total

1800 2640

130 220

150 220

3 8

3 8

3 8

1 4

Comparar os custos dos produtos para cada mtodo de custeio (VBC e ABC) e comentar as diferenas. Exerccio 19 Uma Empresa fabrica 2 produtos, P1 e P2, a partir do mesmo material, que comprado em chapas de 100cm x 200cm, custando cada uma, $200($100/m). O processo de transformao composto de cinco operaes: corte, furao, dobra, tratamento qumico e embalagem. Os tempos unitrios de passagem dos produtos pelas operaes em horas, so: Produto P1 P2 Corte 0,10 h 0,10 h Furao 0,06 h 0,10 h Dobra 0,10 h 0,14 h Tratamento 0,14 h 0,20 h Embalagem 0,10 h 0,10 h

A Empresa resolveu usar o mtodo da UEP para o tratamento dos custos de transformao e o mtodo do custo padro para os custos de matria prima. Para a determinao dos potenciais produtivos dos postos operativos(operaes), resolveu-se usar os seguintes itens de custo: mo de obra direta, mo de obra indireta, manuteno, materiais de consumo, energia eltrica e depreciao. O clculo dos ndices de custos dos postos operativos(fotondices)considerando-se estes itens de custos apresentado a seguir: Foto- ndices($/h) _________________________________________________________________________ Item Corte Furao Dobra Tratamento Embalagem MOD 10,00 30,00 30,00 40,00 30,00 MOI 8,00 20,00 30,00 20,00 20,00 Manuteno 4,00 10,00 30,00 5,00 Material de consumo 6,00 20,00 20,00 45,00 10,00 Energia Eltrica 3,00 10,00 25,00 3,00 Depreciao 4,00 25,00 40,00 2,00 Total 5,00 115,00 175,00 115,00 60,00 Em um determinado perodo, foram fabricados 2.000 produtos P1 e 1.000 produtos P2. Foram consumidas 3.100 chapas da matria prima(2060 para P1 e 1040 para P2) e os custos de transformao totalizaram $337.000,00. Com base nesses dados, pede-se: a) Calcule os custos unitrios de matria prima dos dois produtos segundo o custeio integral. b) Determine os potenciais produtivos dos postos.(Considere P1 como produto base). c) Encontre os equivalentes dos produtos, em UEPs. d) Calcule os custos unitrios dos dois produtos no perodo.

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e) Sabendo-se que o tempo disponvel( e utilizado) em todos os postos operativos era 600 horas, calcule a eficincia e a produtividade horria(em UEP/h)