INSTITUTO TÉCNICO PRIVADO DE SAÚDE EMILIA NSANGU

DEPARTAMENTO DE SAÚDE
COORDENAÇÃO DO CURSO DE FISIOTERAPIA

CENTRO DE REABILITAÇÃO FÍSICA E MEDICINA

DOM MOISES FERNANDO

MARÍLIA FERNANDO

LUANDA
2023
 MARÍLIA FERNANDO

CENTRO DE REABILITAÇÃO FÍSICA E MEDICINA

DOM MOISES FERNANDO

Trabalho de Fim de Curso apresentado ao

Departamento de Saúde do Instituto Técnico
Privado de Saúde Emilia Nsangu, como
requisitos à obtenção do Título de Técnico
Médio em Fisioterapia.

Orientador: Celma Ngunza

LUANDA
2023
“Todos os dispositivos sofisticados e Wi-fi do
mundo não vão fazer a diferença se não
tivermos grandes professores em sala de aula.”

Barack Obama
Dedico este trabalho a todos que de uma forma
ou outra me ajudaram condicional ou
incondicionalmente durante estes anos de
formação, especialmente os meus pais, os
meus docentes, os meus colegas e amigos.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela oportunidade e força de me fazer acreditar e vencer os

obstáculos que tive durante essa caminhada, e o meu muito obrigado por me ter
concedido força para que esse trabalho se tornasse uma realidade.

Agradeço a minha orientadora, Drª. Celma Ngunza por orientar este trabalho,
pelo contributo na base dos objectivos, na elaboração de investigação e na elaboração
do projecto, pela paciência, dedicação e sabedoria, com a qual me conduziu na
elaboração dos trabalhos e pelo sentido crítico na orientação.

Agradeço a todos docentes e funcionários do Instituto Médio Politécnico de

Saúde Emilia Nsangu, pela paciência, a atenção e a consideração que comigo
manifestaram.

A minha família pelo apoio, motivação, e compreensão que sempre

manifestaram para com a minha formação.

Para terminar agradeço, em especial o meu pai Leal Faustino Pedro de Oliveira
que muito fez em prol da minha formação.

A todos o meu muito obrigado.

 Índice
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.......................................................................1
RESUMO...........................................................................................................................2
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................3
1.1. Problematização..........................................................................................................4
1.2. Objectivo Geral...........................................................................................................4
1.3. Objectivos Específicos...............................................................................................4
1.4. Justificativa.................................................................................................................5
2. REVISÃO DA LITERATURA.....................................................................................6
2.1. HOSPITAL.................................................................................................................6
3. CENTRO DE REABILITAÇÃO FÍSICA E MEDICINA DON MOISÉS
FERNANDO.....................................................................................................................7
3.1. Enquadramento Histórico...........................................................................................7
3.2. MISSÃO E VALORES..............................................................................................8
3.2.1. Missão......................................................................................................................8
3.2.2. Visão........................................................................................................................9
3.2.3. Valores.....................................................................................................................9
3.3. CLASSIFICAÇÃO DO HOSPITAL DON MOISES FERNANDO..........................9
3.4. DEPARTAMENTOS DO HOSPITAL....................................................................10
3.5. ORGANOGRAMA..................................................................................................11
3.6. GESTÃO HOSPITALAR.........................................................................................12
3.7. ACÇÃO DAS 4 FUNÇÕES NA GESTÃO HOSPITAL DON MOISES
FERNANDO...................................................................................................................13
3.8. RECRUTAMENTO, SELECÇÃO DO PESSOAL, ADMISSÃO, CARREIRA,
REMUNERAÇÃO, AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E INCENTIVO DO
TRABALAHADOR........................................................................................................15
3.8.1. As Etapas Do Processo De Recrutamento.............................................................16
3.8.1.1. Preparação..........................................................................................................16
3.8.1.2. Divulgação Da Vaga...........................................................................................16
3.8.1.3. Triagem Curricular.............................................................................................17
3.8.2. CARREIRAS E REMUNERAÇÃO.....................................................................17
3.8.3. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E INCENTIVO DO TRABALHADOR.....18
3.8.4. CARATERIZAÇÃO E SEU TIPO DE LIDERANÇA.........................................18
4. DESAFIOS NA CRIAÇÃO DO HOSPITAL.............................................................20
CONCLUSÃO.................................................................................................................22
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................23
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CRFMMF – Centro de Reabilitação Física e Medicina Don Moises Fernando

MINSA – Ministério da Saúde de Angola
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária
SAC – Serviço de Atendimento a Clientes
SUS – Sistema Único de Saúde

1
 RESUMO

Este trabalho apresenta a criação de um projeto Hospitalar no município de Ambriz na

Província do Bengo, leva em consideração a carência existente hoje, no município e na
região em geral. Considerou-se também a importância da humanização hospitalar e da
influência da arquitetura durante o processo de cura do paciente. Para a elaboração
deste trabalho, realizaram-se pesquisas bibliográficas e a análise de projetos de
referência. O projecto apresentado tem por objetivo atender àsnecessidades de toda a
população com relação a um hospital, proporcionam aos usuários conforto, bem-estar,
comodidade, motivação, confiança, aumento de sua autoestima e diversos benefícios
psicológicos, através de uma arquitetura humanizada e sustentável.

Palavras-chaves: Hospital, reabilitação, medicina, gestão, fisioterapia.

2
 1. INTRODUÇÃO

Hospital é um estabelecimento para internação, diagnóstico e tratamento de

doente ou feridos, podem ser classificados de diferentes maneiras, como: geral ou
especializado, horizontal ou vertical, público ou privado, com ou sem fins lucrativos.
Pode ser pequeno, com cinquenta leitos; médio, de cinquenta a cento e cinquenta leitos;
grande, de cento e cinquenta a quatrocentos leitos; ou especial, acima de quatrocentos.

De acordo com José Van-Dunem (2014), nos anos 80, as estruturas hospitalares
angolanas apresentavam um visual mais frio e impessoal. A ideia era demonstrar o
máximo de higiene e tecnologia que o mesmo dispunha para tratar os enfermos. Só que
o efeito não atingia, exatamente, o objetivo esperado. Atentos a isso, os arquitetos
mudaram sua estratégia e passaram a estudar outras formas de proporcionar mais
conforto, inclusive para os profissionais da saúde.

Com isso, a arquitetura hospitalar passou a ganhar um novo foco. Passa a ter
como premissa não apenas aspectos funcionais, mas também, adotam premissas de
humanização de forma a contribuir com a recuperação dos pacientes. Os ambientes
clínicos e assépticos passaram a ganhar um aspecto acolhedor, com mobiliários e
utilização de cores que fogem do tradicional padrão hospitalar.

Giribola (2014) destaca que um hospital contemporâneo deve dispor das

seguintes premissas:

 Primeiro a questão da relação da própria obra com seu contexto urbano e

social. Sua aparência não deve agredir aos olhos, ela precisa estar de
acordo com o entorno imediato.
 Suas proporções não podem ficar engessadas numa medida restrita. Elas
devem permitir que, num futuro distante, se aumentem as atividades, se
expandam os ambientes, e o edifício atinja um novo porte, uma nova
complexidade.
 A dimensão do terreno é o aspecto decisivo. Quanto maior, melhor para
englobar as etapas de expansão previstas.

3
 O Centro de Reabilitação Física e Medicina Don Moises Fernando (CRFMMF)
presta cuidado à saúde de paciendes pedriaticos e adolescentes por ser um hospital de
referencia no Municipio de Capari na Proovincia do Bengo, o serviço de reabilitação foi
criado à 5 anos e atualmente é composto por diversas unidades de internamento. Muitas
mudanças foram realizadas para dar conta do vasto numero de internações.

1.1. Problematização

A falta de aplicabilidade de políticas públicas para saúde voltada a atenção

terciária é a maior problemática encontrada para implantação e manutenção de
hospitais.

No município de Capari provincia do Bengo, isso não é diferente. Logo, o

município de Capari possui uma área rural de aproximadamente 4.500km² e população
por volta de 12.000 habitantes, e somente um hospital de construção antiga e sem
manutenção não se faz suficiente para a boa qualidade de vida dos munícipes e
população vizinha.

É nítido que existe a carência no município e a necessidade de implementação de

um novo complexo hospitalar, visto o desenvolvimento da cidade e o seu crescimento
não serem compatíveis com a estrutura hospitalar atual.

1.2. Objectivo Geral

Este trabalho tem como objetivo geral a elaboração de projeto Hospital no

município de Ambriz.

1.3. Objectivos Específicos

 Efetuar levantamento bibliográfico referente ao tema, através de pesquisas

documentais, artigos, web sites e outros;
 Analisar projetos referenciais de Estabelecimentos Assistenciais de Saúde;
 Propor um projeto de arquitetura acessível, conforme as Leis de Uso e Ocupação
do solo, Código de Obras e de Postura do município de Tapurah e que estejam
dentro dos parâmetros da ANVISA.

4
 1.4. Justificativa

Assim, surge a criação de um hospital para o município de Ambriz, seguindo as

exigências do Decreto Presidencial nº 63/16, que aprova o Regulamento sobre o
Exercicio das Actividades de construção cívil e Obras Públicas.

Vale ressaltar, que a legislação vigentes e as normatizações especificas de um

ambiente hospitalar, está relacionada com planejamento arquitetônico qual tem o escopo
da qualidade e o bem estar de seus usuários.

Com a base das normas da ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária),

Ministério da Saúde, além da acessibilidade. Ou seja, sempre buscar a forma para visar
a humanização da saúde e deus serviços

5
 2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1. HOSPITAL

Um hospital é uma organização que, em termos económicos, possui

características muito sui generis, o que o diferencia de outras empresas porque o seu
objectivo (que na essência, é também o seu “produto comercial”) é assegurar ou repor a
saúde das pessoas.

A propósito de organizações, Chiavenato (2006) afirma que elas

constituem um factor primordial na sociedade moderna, uma vez que é através
delas que o indivíduo busca a satisfação das diferentes necessidades (trabalho,
informação, saúde, educação, entre outras), as quais não poderiam ser obtidas somente
pelo seu esforço individual e pessoal. O autor ainda acrescenta que uma organização
deve a sua existência a um grupo de pessoas onde impera a comunicação, a
participação, a colaboração e o compromisso conjunto de alcançar um objectivo
comum.

Segundo Menezes (2012), na sociedade actual, os hospitais são das

organizações mais complexas, e diferenciam-se pela junção de diversas actividades
desenvolvidas por vastos profissionais de diversificadas áreas (científica, técnica,
administrativa, operacional, entre outras) a interagirem com pessoas de todos os
extractos sócio-económicos, num ambiente fortemente tecnológico.

Esta complexidade é também referida no relatório intitulado “A Organização

Interna e a Governação dos Hospitais” elaborado pelo Ministério da Saúde (2010),
onde consta que “os hospitais são organizações complexas, com impacto determinante,
porventura mesmo excessivo, na prestação dos cuidados de saúde, mas cuja
importância não fica confinada às fronteiras da saúde, implicando de forma marcante
nos domínios económico e social”.

De acordo com Gil (1994, citado por Menezes, 2012), as exigências da

sociedade actual, em que coloca as organizações de saúde perante inúmeros
desafios, obriga-as a serem organismos com maior flexibilidade e maior
capacidade de adaptação para conseguirem subsistir. Neste cenário, o capital humano

6
é entendido como um dos pilares fundamentais da organização, desde que se
identifiquem com a sua missão.

3. CENTRO DE REABILITAÇÃO FÍSICA E MEDICINA DON MOISES

FERNANDO

3.1. Enquadramento Histórico

O Centro de Reabilitação Física e Medicina Don Moises Fernando foi

concebido como um Hospital de Reabilitação e Clinica Geral.

O CRFMMF será inaugurado em 2024 e será o principal hospital geral de

referência para atendimento aos usuários da região norte de Ambriz e municípios do
entorno (como Bula Tumba, Dande, Bembos, Nambuangongo e Pango Aluquém),
conforme apresentado no mapa a seguir.

Considerada uma instituição privada, com assistência exclusiva à usuários da

rede pública e porta aberta 24 horas/dia, será responsável pelo atendimento de
aproximadamente 429.322 mil pessoas, caracterizadas por altos índices de
vulnerabilidade social. É reconhecido pela assistência ao trauma, fisioterapia,
reabilitação, às doenças clínicas, neurológicas e vasculares de média e alta
complexidade e atendimento às cianças de alto, médio e baixo risco. Contará com uma
equipe multiprofissional de aproximadamente 1400 trabalhadores, contratados via
seleção pública, em regime celetista, sob a gestão de Instituto Médio de Saúde (IMS),
apoiada administrativamente por uma empresa de direito privado. Além da equipe
multiprofissional, compõe este conjunto, trabalhadores terceirizados, jovens aprendizes,
bolsistas, estagiários e acadêmicos.

A área física é composta por um prédio e edificações anexas dentro de um

mesmo complexo. O Hospital possui mais de 125 leitos, duas salas de fisioterapia, uma
sala de protetização, duas salas cirúrgicas e ambulatórios de egressos, anticoagulação,
cuidados paliativos e neurologia.

Os modelos de assistência, ensino e gestão estão articulados com a rede do SUS

e comprometidos com uma administração eficiente. A assistência é estruturada por
linhas de cuidado (reabilitaclínico, clínica geral, medicina interna, neurologia,
psicologia, urologia, esto,atologia e materno-infantil) e por meio delas o paciente é visto
a partir de sua singularidade, garantindo o cuidado integral. A porta de entrada para

7
essas linhas se dá através do Pronto Socorro e da Maternidade com classificação de
risco 24 horas.

O CRFMMF tem como princípios a responsabilidade, a dedicação e o cuidado

humanizado ao usuário. A atual missão da instituição:

“promover cuidado integral no âmbito da urgência,

emergência e materno-infantil aos usuários do SUS, com
qualidade e segurança, e contribuir para a formação de
pessoas e produção do conhecimento na área da saúde”.

A escolha do local se deu em função da instituição estar revendo sua forma de

gerir, em busca de consolidar um modelo de gestão participativa, conforme descrito no
plano institucional e no planejamento estratégico vigente do Hospital. Acredita-se que o
fato da instituição reconhecer a potencialidade da gestão enquanto um espaço político e
social a partir de uma perspectiva dialógica em saúde pode trazer elementos importantes
para o reconhecimento do modelo de gestão praticado e os fatores intervenientes, com o
intuito de reduzir as lacunas entre teoria e prática.

Assim, o CRFMMF surge como uma solução encontrada para explorar esse
nicho de mercado e oferecer cirurgias de baixa e média complexidade a valores menores
aos praticados na rede privada.

3.2. MISSÃO E VALORES

Um hospital deve ter a sua identidade e missão bem definidas no sentido de

pautar as suas decisões em consonântica. Inclusive, nos casos em que seja uma
entidade com fins lucrativos, não deve permitir que questões de ordem financeira
prevaleçam em detrimento da intervenção dos profissionais de saúde junto dos seus
utentes, para que se mantenha leal à sua missão.

O HGL na sua responsabilidade social e ética apresenta como Missão,

Visão e Valores, respectivamente:

3.2.1. Missão

A missão do Centro de Reabilitação Fisica e Medicina é a disponibilização de

serviços de saúde a toda população de forma ágil, humana e focada na segurança do
paciente.

8
 3.2.2. Visão

A visão está projetada a alcançar o reconhecimento nacional pela qualidade dos

serviços médico-hospitalares prestados com o grande diferencial de ser um hospital
denominado “Centro de Reabilitação” e de “baixo custo”.

3.2.3. Valores

Os valores que norteiam o empreendimento são a excelência na atenção à saúde,

atendimento ético e humanizado, valorização do cliente e comprometimento na
execução dos serviços prestados.

3.3. CLASSIFICAÇÃO DO HOSPITAL DON MOISES FERNANDO

As bases de estruturação, coordenação, organização e funcionamento do

Hospital são definidas em conformidade com o Decreto Presidencial, do Regime
Jurídico da Gestão Hospitalar. A Tutela e superintendência administrativa estão sob
alçada da Srª Marília , a superintendência metodológica compete ao Ministério da
Saúde.

O CRFMMF pertence ao Serviço Nacional de Saúde, rede sanitária da

Província do Bengo. Está situado no Município de Ambriz na rua direita da Sanzala, na
zona limítrofe entre os municípios de Ucua, Caxito e Nanbuangogo, circunscrevendo
uma zona de influência de aproximadamente 95.806 de habitantes.

Por ser classificado como um hospital de nível II, deve ter um mínimo
de 5 (cinco) especialidades básicas (Medicina, Fisioterapia, Psicologia, neurologia
e Pediatria) e um regime de internamento acima de 100 camas.

A Lei 21-B/ 92, 28 de Agosto, estabelece os princípios que norteiam o Serviço

de Saúde:

 A universalidade quanto à população abrangida;

 A integralidade, no que concerne à prestação de cuidados globais ou à
sua garantia;

9
  A tendência gratuita para os usuários sem condições económicas e
sociais;
 A garantia da equidade no acesso dos usuários, no sentido de atenuar os
efeitos das desigualdades socio-económicas, geográficas e quaisquer
outras.

3.4. DEPARTAMENTOS DO HOSPITAL

Para garantir o seu bom funcionamento, como também o bem-estar de seus

pacientes o CRFMMF terá diversos departamentos hospitalar.

Dentre eles podemos citar o departamento de urgência e emergência, vigilância

em saúde, apoio ao diagnóstico e outros tantos.

O Centro de Reabilitação Física e Medicina Don Moises Fernando devede os

setores entre três gerências – Atenção à Saúde, Ensino e Pesquisa e Administrativa.

A seguir, conheça os principais:

Departamento de Urgência e Emergência: com atividades focadas no pronto-

socorro, essa divisão é a porta de entrada para doentes em estado crítico ou que
necessitam de atendimento rápido

Departamento de Apoio Diagnóstico: formado por diferentes unidades

assistenciais, o Apoio Diagnóstico coordena as atividades indispensáveis para a
investigação e identificação de doenças

Departamento de Apoio Terapêutico: fisioterapeutas, nutricionistas

ecirurgiões costumam fazer parte da equipe multidisciplinar que presta assistência
nesse setor, unindo conhecimentos em prol da recuperação completa e ágil do paciente

Departamento de Regulação e Avaliação em Saúde: protocolos, fluxos

assistenciais, organização de documentos, coleta, armazenamento e repasse de dados
estão entre as ações encabeçadas pela Regulação e Avaliação em Saúde

Departamento de Vigilância em Saúde: faz o planejamento, implantação e

acompanha atividades de vigilância epidemiológica, ambiental, controle de infecção
hospitalar, análise de óbitos e revisão de prontuários

10
 Departamento de Gestão do Ensino: ligado à Gerência de Ensino e Pesquisa,
coordena e supervisiona a capacitação dos funcionários do hospital, promovendo a
educação continuada

Departamento de Administração: gerencia a contratação de serviços, compra

de insumos, cadastro de fornecedores, licitações, etc.

Departamento de Orçamento e Finanças: planeja e acompanha a execução

orçamentária, priorizando a saúde financeira do negócio

Departamento de Infraestrutura Física: zela pela manutenção e conservação

do prédio, móveis, equipamentos hospitalares e insumos

Departamento de Engenharia Clínica: administra os recursos tecnológicos,

realizando atualizações, recuperação e manutenção periódica

Departamento de Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos: responsável pela

contratação, demissão e administração de pessoal dentro da unidade hospitalar

Departamento de Suprimentos: promove o uso racional e estratégico dos

insumos utilizados no hospital, a fim de evitar o desperdício.

Certamente, a administração dos Departamentos de um hospital não é uma tarefa

tão fácil, mas que pode ser facilitada com a descentralização das atividades, bem como
contar com o apoio de uma equipe qualificada.

Além disso, é extremamente importante oferecer boas condições de trabalho aos

colaboradores, oferecer ferramentas de gestão que otimizem seu trabalho. Como
também investir em cursos e treinamentos para que seus funcionários estejam bem
sintonizados com os propósitos da instituição.

3.5. ORGANOGRAMA

Em qualquer empresa, é preciso que se estabeleça uma estrutura hierárquica que

represente a planta da organização; que identifique cada sector da empresa com
suas tarefas e seus respectivos responsáveis, superiores e subordinados.

Para facilitar a compreensão da estrutura hierárquica do CRFMMF,

apresenta-se o respectivo organograma:

11
 Figura 1 - Organograma do CRFMMF

3.6. GESTÃO HOSPITALAR

Conforme mencionado anteriormente, a indústria hospitalar tem crescido

bastante em Angola nos últimos anos. Apesar disso, os estudos de administração sobre
este tipo de indústria ainda são muito poucos. Esta seção tem o objetivo de descrever a
situação atual da indústria hospitalar.

Diante do crescimento acelerado do mercado hospitalar, os desafios para os

gestores de hospitais também aumentaram. Segundo Malik e Pena (2003), os principais
desafios mencionados por administradores de hospitais públicos e particulares no Brasil
foram categorizados segundo sua relação com a competitividade do mercado, a gestão
dos serviços, as políticas de saúde e a gestão dos recursos humanos.

O ambiente hospitalar é constituído por situações de pressão e estresse, que

exigem uma boa resposta, e por isso, é necessário um profissional responsável pela
análise de cada etapa dos trabalhos para ser possível oferecer um serviço de excelência.

12
 Ter alguém que entenda das diversas áreas existentes dentro de um hospital é um
grande diferencial, na busca pelo objetivo principal, que é a busca da qualidade da
eficiência e da compatibilidade com a visão e a missão da instituição.

E a adoção de melhores práticas abrange todas as áreas dentro da instituição, não

somente a diretoria. Por isso, é essencial que o gestor esteja muito próximo dos demais
departamentos, de forma a repassar conhecimento e envolver a todos.

Além de assegurar a realização de todas as atividades da empresa, o Gestor

Hospitalar também controla o cuidado aos pacientes, buscando oferecer tratamentos e
atendimentos de acordo com as necessidades.

Planejamento, organização, direção e controlo são os nomes dos quatro

cavaleiros das funções administrativas. Se o empreendedor quer tomar as rédeas da sua
empresa, precisa domar essas habilidades e ser estratégico nas suas decisões.

3.7. ACÇÃO DAS 4 FUNÇÕES NA GESTÃO HOSPITAL DON

MOISES FERNANDO

Principais funções:

Determinar o número de especialistas, médicos, enfermeiros e demais

profissionais, de acordo com as demandas da população;
Controlar a manutenção dos equipamentos;
Administrar o estoque de materiais, lidando com a compra deles;
Garantir a higiene e o correto descarte do lixo hospitalar;
Evitar falhas na comunicação;
Diminuir gastos e despesas, buscando reduzir os custos de produção;
Administrar situações de crise;
Determinar metodologias de trabalho e processos;
Acompanhar os dados do Serviço de Atendimento a Clientes (SAC) para propor
melhorias baseadas nas críticas e reclamações feitas por pacientes;
Gerenciar os serviços oferecidos por meio de feedbacks de funcionários e
trabalhar em melhorias;
Acompanhar o fluxo de processos recomendados por órgãos de acreditação
hospitalar;
13
 Estabelecer manutenções preventivas em equipamento e maquinários.

E as suas principais competências:

Visão estratégica – é preciso ter coerência e conhecimento dos processos, visão

integral das partes e do todo para ser possível conduzir e alcançar todos os
resultados do planejamento;
Habilidades Analíticas – estar apto a desenvolver a capacidade empreendedora,
analítica e sistêmica através do planejamento integrado dos diferentes serviços
com uso de tecnologias adequadas;
Capacidade de liderar e inspirar pessoas – o executivo deve conhecer as
potencialidades de sua equipe e seus talentos, de modo que, por meio do seu
conhecimento e suas competências, possa potencializar e melhor aproveitar as
habilidades do grupo;
Criatividade e Comunicação – é preciso ser criativo, pois em determinados
momentos os problemas não serão resolvidos de maneira convencional. E para
isso, devem ser eficazes como oradores de maneira a expor os seus pontos de
forma clara e transmitir mensagens escritas;
Gestão de Pessoas – hoje é essencial observar e empenhar na transformação e
aproveitamento dos conhecimentos, habilidades e aptidões das pessoas para
fazer se fazer uma boa gestão;
Conhecimento técnico da administração – aplicar seus conhecimentos
administrativos para coordenar, chefiar ou supervisionar os diversos serviços de
saúde em farmácias, clínicas, laboratórios, spas, consultórios médicos e
hospitais;
Compromisso Social: é preciso ser ético e íntegro em relação aos seus valores e
ter capacidade em difundir seu conhecimento aos demais colaboradores,
praticando sempre o autodesenvolvimento e o desenvolvimento dos
colaboradores.

A gestão das redes de atenção à saúde (RAS) acontece em três níveis: a

macropolítica – que possui em sua essência os arranjos de organização do sistema; a
mesopolítica – caracterizada pelos fluxos internos de cada dispositivo de saúde no que
compete a viabilização das ações em saúde; e a micropolítica que constitui os aspectos
relacionais e as redes de conversações entre as equipes de saúde (BRASIL, 2012a).
14
 Conhecido como espaço de singularização, de criação de novas invenções, de
produção de mais vida e mais saúde, o nível micro não está disposto em nenhum ponto
específico da estrutura social, pois contempla uma rede de mecanismos que abarca
todos os sujeitos da organização, denominado micropolítica (OLIVEIRA, 2017).

Os modelos de gestão podem ser classificados como: autoritário, centralizador,

participativo, democrático, compartilhado. A partir desta classificação define-se os tipos de
gestão: participativa, cogestão ou autogestão (LEITE e GUIMARÃES, 2014). Essa
definição se torna necessária para fins didáticos e de compreensão, entretanto, independente
de qual modelo de gestão seja adotado pela organização o cerne da sua existência está em
atender as necessidades dos usuários.

No contexto do Sistema Único de Saúde (SUS), preconiza-se o princípio da

participação, que se configura parte fundamental na sua organização e modelo de gestão.
Nesse sentido, para o SUS, defende-se um processo decisório democrático, descentralizado,
compartilhado e transparente conhecido como gestão participativa, construída a partir de
espaços ampliados de decisão (BRASIL, 2009).

3.8. RECRUTAMENTO, SELECÇÃO DO PESSOAL, ADMISSÃO,

CARREIRA, REMUNERAÇÃO, AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E
INCENTIVO DO TRABALAHADOR.

Numa empresa, um dos fatores mais importantes para que os objetivos sejam
atingidos são os seus recursos humanos. Para isso, há que planear as suas funções,
agrupando-os por especialidade e posteriormente recrutando-os consoante o perfil
pretendido, bem como definir uma política para os manter na empresa. Estes pontos serão
abordados nos seguintes capítulos.

Um recrutamento eficiente não se restringe à busca e atração de candidatos. Ele

reúne boas práticas de Administração, Recursos Humanos e Gestão de Pessoas para
alcançar colaboradores alinhados com a missão, valores e a visão da empresa.

15
 Por isso, o processo deve ser bem estruturado e partir de um conhecimento
profundo sobre a cultura organizacional e o perfil ideal para cada vaga. Achamos que o
processo misto é sempre a melhor escolha, comparando candidatos internos e externos.

3.8.1. As Etapas Do Processo De Recrutamento

Depois de finalizar o processo de abertura da vaga, partirmos para o

recrutamento, de fato.

A dinâmica pode ser diferente de acordo com a urgência, especificidade do

cargo e objetivos do Hospital.

Porém, há três etapas comuns durante o recrutamento;

3.8.1.1. Preparação

Por ser um processo, um recrutamento bem feito exige planejamento. Além de

definir as informações que vão aparecer na divulgação da oportunidade de trabalho,
consultores e profissionais de RH devem estar alinhados com o gestor responsável
para montar um cronograma. Estabeleça prazos para cada etapa do recrutamento,
considerando o orçamento e a disponibilidade dos profissionais envolvidos. Também é
importante decidir quais ferramentas serão utilizadas no R&S, a exemplo
de dinâmicas de grupo, testes e entrevistas individuais.

3.8.1.2. Divulgação Da Vaga

É a fase na qual são determinados os canais de publicação – offline, online – do

recrutamento, seja ele externo, interno ou misto. Em seguida, a vaga é divulgada e o
time de RH começa a acompanhar as candidaturas nesses canais.

3.8.1.3. Triagem Curricular

16
 Na última etapa do recrutamento, consultores ou especialistas em RH leem e
avaliam os currículos e outras informações requisitadas, a exemplo de portfólios. Seu
objetivo é separar aqueles que atendem ao perfil exigido para a vaga, que seguirão
para as fases de seleção. Antes de partir para entrevistas ou dinâmicas pessoalmente, os
candidatos serão, provavelmente, contatados a distância, via telefone, chamada de
vídeo ou aplicativos de mensagens instantâneas. Assim, o departamento de Recursos
Humanos otimiza a seleção e contratação do candidato mais alinhado às
expectativas da organização.

3.8.2. CARREIRAS E REMUNERAÇÃO

A gestão de carreiras é outra área onde o processo de avaliação de desempenho assume

um papel relevante, permitindo fundamentar decisões que dizem respeito às carreiras dos
trabalhadores.

Neste âmbito, o conceito de carreira tem subjacente o desenvolvimento profissional,

respondendo às necessidades organizacionais em termos de recursos humanos, pois o Hospital é
composta por múltiplas funções, mais ou menos interligadas. Neste sentido uma carreira é um
combinado de atividades levadas a cabo por um individuo para prosseguir e orientar o seu
caminho profissional, dentro e fora do Hospital, por forma a atingir o mais elevado nível de
competências e de contrapartidas hierárquicas, sociais ou politicas.

Remuneração é uma forma de compensação financeira que um indivíduo recebe

em troca de seu trabalho realizado em uma organização.

Ou seja, trata-se de uma parte essencial de um contrato de trabalho. E

geralmente envolve o pagamento de um salário base, benefícios e possíveis bônus,
dentre outros.

Os cálculos de descontos e benefícios garantem que os colaboradores recebam o

salário líquido correto, ou seja, o valor que efetivamente será depositado na conta
bancária.

17
 Então, os descontos podem variar conforme a legislação trabalhista e os acordos
coletivos. Mas geralmente incluem contribuições para a previdência social, imposto de
renda retido na fonte, vale-transporte, plano de saúde, entre outros.

3.8.3. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E INCENTIVO DO

TRABALHADOR

A avaliação de desempenho dentro do CRFMMF é entendido como um dos

elementos, entre outros, de um sistema de gestão do desempenho. Como um processo
contínuo, deve ser bem definido, cuja eficácia deve ser medida, cujos dados criados
devem ser analisados e submetidos a melhorias continuas, isso significa que a avaliação
não é considerada como um evento aleatório ou isolado, deve, em resultado da sua
aplicação, reforçar a motivação e satisfação individual e o compromisso do avaliado
com os valores, a cultura e os objetivos de negócio da organização.

Neste sentido, desenvolver um sistema de avaliação de desempenho como um

instrumento formal, periódico e de reconhecimento do trabalho, é algo, nos dias de hoje,
essencial para a gestão das organizações, pois estimula o desenvolvimento de todas as
outras práticas de Gestão de Recursos Humanos.

3.8.4. CARATERIZAÇÃO E SEU TIPO DE LIDERANÇA

Nas tradicionais instituições da saúde, a liderança assumia-

se como que uma figura austera e rígida em que o segredo
sustentava toda a estrutura funcional em termos de hierarquias.
Contudo, nos tempos que decorrem e com a imagem que se
perspectiva para as actuais organizações de saúde, este modelo de
liderança não é viável. Os autores também aludem ao facto de nos
dias que correm ou seja, estando perante uma realidade em que a
informação, a divulgação e a comunicação são algumas das
ferramentas cruciais para que a liderança seja eficaz, faz-se
sentir a necessidade da presença de um líder carismático e que
consiga conquistar os elementos por si liderados.

18
 No que concerne às instituições de saúde, Bolon (1997),
refere que as mesmas caracterizam-se por serem complexas
devido à sua dinâmica organizacional que envolve diversos
programas políticos que, apesar de diferenciados, têm de articular
entre si, bem como aos profissionais que os executam. Este cenário
obriga a uma gestão minuciosa das actividades, em especial, as dos
profissionais de saúde que, pela sua formação específica e
qualificada têm, muitas vezes, autonomia no desempenho da sua
actividade, o que também leva a que nem sempre aceitem,
facilmente, as indicações das suas chefias. Neste contexto laboral
da saúde, Baker (1992, citado por Lanzoni e Meirelles, 2011)
defende que a liderança deve ser perspicaz e personalizada de
modo a assegurar que a visão principal da instituição nunca seja
descurada, facilitando deste modo a integração do sistema. Para o
autor, a liderança transformacional pode, deste modo, levar à
obtenção de um ambiente laboral com elevados níveis de estado de
espírito, uma maior motivação para a prestação dos cuidados, uma
melhor interacção entre os diferentes elementos da equipa, uma
global compreensão dos objectivos a alcançar e, por
conseguinte, o emergir de um sentimento de satisfação geral,
desde o utente ao profissional de saúde, passando pela chefia
directa até à administração da instituição
Apesar da diversidade das inúmeras definições sobre o
conceito de liderança e de líder, globalmente a liderança pode ser
entendida como um fenómeno de influência interpessoal e o líder,
como o sujeito que toma a decisão do que deve ser feito e que
consegue que as pessoas executem a decisão tomada.

A liderança não pode ser compreendida como um posto

mas sim, como um modo de intervir que consegue influenciar
os outros pela confiança adquirida. Por outro lado, o poder do
gestor já assenta numa estrutura hierárquica.

19
 Um dos factores fundamentais para o sucesso das
organizações reside na capacidade da liderança em gerir emoções
e conflitos no grupo, a qual está subjacente à capacidade do líder
enquanto gestor organizacional.

Os estilos de liderança autocrática, democrática, e laissez-

faire são formas diferentes do líder exercer influência na equipa. O
líder democrático desenvolve a autodeterminação, a
responsabilidade e a criatividade da equipa, enquanto que o líder
autocrático é o centro de toda actividade da equipa e sem ele a
equipa não funciona.

O líder liberal delega as decisões no grupo e, por

conseguinte, impera o individualismo. Numa perspectiva mais
universal e abrangente, surgem outras formas de liderança: a
transformacional e a transaccional, em que o líder transaccional
desaparecerá a partir do momento em que não tiver a
possibilidade de conceder os benefícios da troca, enquanto que na
liderança transformacional espera-se que o líder seja detentor de uma
sensibilidade e respeito pelas necessidades dos seus seguidores,
estimulando um relacionamento de mútuo respeito.

No contexto laboral da saúde, a liderança deve ser

perspicaz e personalizada de modo a assegurar que a visão
principal da instituição nunca seja descurada, facilitando deste modo
a integração do sistema.

No ambiente de trabalho, com relevância em organizações que

prestam serviços de saúde, o papel do líder evidencia-se pela
importância que assume ao estar permanentemente atento aos
elementos que interferem na eficiência do sistema do qual faz parte.

20
 Os estudos sobre a liderança alertam para a necessidade
de uma análise diferenciada conforme a população alvo em foco,
atendendo a que a percepção que o líder tem sobre liderança pode
ser distinta da percepção que têm os seus liderados.

A maioria dos estudos converge para a conclusão de que

nenhum estilo de liderança é melhor do que outro. Ou seja, o que
se revela mais significativo, é a forma como a chefia se relaciona
com os elementos da sua equipa, como estrutura a sua abordagem,
bem como a sua capacidade para se ajustar às situações.

4. DESAFIOS NA CRIAÇÃO DO HOSPITAL

No entanto, há que considerar que sendo um negócio inteiramente dependente da

presença dos clientes, apresenta um risco de sazonalidades ou mesmo de alguma
inconsistência do número de consultas prestadas. Após a análise de cenários referido no
capitulo anterior, podemos verificar que os indicadores económicos se mantêm
positivos com a quebra do número de vendas ou com diminuição dos preços de
consulta, até uma diminuição de 20%; sendo que o projeto ficará em risco caso haja
uma quebra de consultas ou redução do preço em 30%.

É de salientar que para efeitos de implementação do projeto, há que ponderar a

redução do preço das consultas em 10%, se conseguirmos com isso aumentar as
consultas em 15%, mostrando-se este um cenário mais atrativo ao investimento que o
cenário base. Isto será possível com uma aposta mais forte no plano de Marketing do
CRFMMF, de forma a conseguir atrair mais clientes.

É de reter também que um dos fatores críticos para o sucesso deste negócio está
relacionado com a sua localização, o espaço para poder suportar uma equipa
multidisciplinar e providenciar as condições necessárias a tratamentos de qualidade e às
parcerias previstas.

21
 CONCLUSÃO

O sucesso de um instituição hospitalar pode estar relacionado a

uma infinidade de fatores como, por exemplo, o seu aspecto físico,
políticas de recursos humanos, corpo de funcionários, qualidade do
serviço prestado, clima organizacional, estratégia adotada, localização
física, etc. Para que os esforços de pesquisa pudessem ser orientados de
forma mais eficiente, partiu-se da proposição que muitos dos fatores
críticos de sucesso na gestão hospitalar estariam relacionados aos
desafios enfrentados atualmente pelos hospitais, às estratégias
adotadas, à forma de implementação dessas estratégias e às tecnologias
de gestão empregadas.

A gestao da hospitalidade gera competitividade nas instituicoes de saude. Os

hospitais que oferecem bons servicos medicos e que tratam as pessoas com respeito e
solicitude sao procurados por oferecerem servicos que surpreendem os clientes. Entao, a
integracao da area medica e da hospitalidade e essencial.
22
 No caso do Centro de Reabilitação Física Don Moisés Fernndo muitas coisas
estao sendo feitas para proporcionar ao cliente a qualidade no atendimento e o bem
estar. Como e um hospital muito novo, ainda precisa fazer adaptacoes nas rotinas e
estudar quais seus maiores pontos fortes (e explora-los) e fracos (para elimina-los). Mas
isso e visto tambem como um ponto a favor, ja que o projeto do hospital foi concebido
de forma a proporcionar ao cliente uma estadia tranquila, segura e agradavel. Assim, a
instituicao tem facilidade e flexibilidade para fazer as mudancas necessarias e tambem
para pensar em novas alternativas de servicos oferecidos. Isso e o que torna um hospital
competitivo. No CRFMMF, uma semente foi plantada, e ja comeca a dar seus primeiros
frutos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AbuAlRub, R. F., Alghamdi, M. G. (2012): “The impact of leadership styles on

nurses’ satisfaction and intention to stay among Saudi nurses”. Journal of Nursing
Management, 20, 668-678

Alcobia, P. (2001): “Atitudes e satisfação no trabalho” in: Manual de Psicossociologia

das Organizações (pp. 281-306). Lisboa

Almeida, A.C.M.C. (2012): “A Satisfação dos enfermeiros face ao estilo de

liderança”, Dissertação de Mestrado em Especialidade de Enfermagem em Gestão de
Serviços de Enfermagem, Universidade Católica Portuguesa, Lisboa

Arruda, A.M. F., Chrisóstomo, E., Rios, S.S. (2010): “A importância da liderança nas
organizações”, Revista
Razão Contábil & Finanças da Faculdade Ateneu, Volume 1, Nº1.

23
CANTON, Antonia Marisa. Os Eventos no Contexto da Hospitalidade – um produto e
um servico diferencial. In: DIAS, Celia Maria de Moraes (org.). Hospitalidade:
Reflexoes e Perspectivas. Barueri: Manole, 2002.

24