A ERA DO CONHECIMENTO: OS NOVOS DESAFIOS PARA OS PROFISSIONAIS DE

ENGENHARIA

Neri Dos Santos, Dr. Ing.

Eng◦ Mecânico
Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Universidade Federal de Santa Catarina

Resumo:
Este artigo tem como principal objetivo introduzir os fundamentos da era do conhecimento,
apresentando as suas perspectivas no contexto de uma nova economia. Esses fundamentos
permitem a compreensão e a importância de dois pontos fundamentais: as transformações
que estão ocorrendo na sociedade atual e que estão levando a humanidade da era industrial
para a era do conhecimento e os fatores decisivos que estão provocando essas
transformações. Por outro lado, procura-se discutir como o conhecimento e seus ativos
estão contidos nos produtos de nosso dia-a-dia, o que são os ativos intangíveis de uma
determinada organização e como se processa os desdobramentos de sua valorização no
mercado. Enfim, procura-se definir os novos desafios para os profissionais de engenharia.

1. Introdução: as transformações que estão ocorrendo na sociedade atual

O mundo atual passa por uma série de transformações. De fato, o momento presente é um
ponto de inflexão entre a era da certeza e do raciocínio lógico (era industrial), e uma nova
era caracterizada pela imprecisão, pelo futuro desconhecido e pelo número infinito de
possibilidades que se apresentam (era do conhecimento). O que mais caracteriza este
momento é a sua complexidade dinâmica. Para Mariotti (1999), complexidade quer dizer
diversidade, convivência com o aleatório, com mudanças constantes e com conflitos, é ter
de lidar com tudo isso, mobilizando potenciais criadores e transformadores. Este passa a ser
então o novo papel das organizações: mobilizar potenciais criadores e transformadores para
sobreviverem a essa complexidade e a imprevisibilidade do futuro.

Para que as organizações possam se preparar para enfrentar essa nova realidade, é
preciso, num primeiro momento, compreender melhor o que está acontecendo. O
entendimento do funcionamento do mundo dos negócios, em todos os seus aspectos, é
necessário para a tomada de decisões bem sucedidas. Os fatores ambientais, como as
forças competitivas, regulamentos, legislação e tendências sócio-econômicas, constituem
um ponto de partida para decidir como organizar e gerenciar os fatores internos da
organização, como recursos humanos, infra-estrutura, estrutura organizacional e definição
de estratégias.

Essas mudanças no mundo dos negócios vêm acontecendo, de maneira mais visível, desde
o final da década de 1980 e, hoje, pode-se perceber uma série de evidências empíricas
irrefutáveis. A globalização, por exemplo, trouxe para o dia-a-dia das empresas, a abertura
de mercados e a dura realidade da concorrência global. As inovações tecnológicas
revolucionaram todas as áreas, mas, sem dúvida, os maiores avanços se deram na área
das telecomunicações, principalmente no que diz respeito às tecnologias de informação e de
comunicação. Os avanços nesta área imprimiram mudanças consideráveis no mundo dos
negócios. A noção tradicional de tempo e espaço foi ultrapassada de maneira tal que, hoje,
em segundos, grandes distâncias podem ser eliminadas.
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Segundo Hesselbein et al (1997), essas transformações são tão profundas que é possível
afirmar que está havendo uma terceira revolução industrial. Na verdade, pode-se chamá-la
de revolução da informação. Esta era pós-industrial passa de uma sociedade baseada na
manufatura, para outra cujo valor da informação, serviços, assistência e distribuição
aumentou de maneira inimaginável. Stewart (1998), lembra que até o Papa João Paulo II
reconheceu a crescente importância do know how, da tecnologia e da habilidade em sua
encíclica Centesimus Annus, de 1991, ao escrever: “Se antes a terra, e depois o capital
eram os fatores decisivos da produção (...) hoje o fator decisivo é cada vez mais o homem
em si, ou seja, seu conhecimento”. O autor ressalta que o poder da força muscular, o poder
das máquinas e até o poder da eletricidade estão sendo constantemente substituídos pelo
poder do cérebro. Para Oliveira (1992), esta é a era da economia do saber: ganha a guerra
quem sabe mais, quem sabe aprender e quem aprende mais depressa. Isso se aplica aos
indivíduos, às organizações e aos países.

2. Os fatores decisivos das transformações

A era do conhecimento pode ser caracterizada por três fatores decisivos que são: o
conhecimento e os relacionamentos internos e externos à organização, e não mais o capital,
os recursos naturais ou a mão-de-obra. Stewart (1998), em seu livro Capital Intelectual, já
em seu prefácio define o que o capital intelectual, baseado no conhecimento, é hoje mais
importante que os ativos aos quais as empresas se acostumaram. Segundo ele, “(...) ao
contrário dos ativos tangíveis, com os quais empresários e contadores estão familiarizados
(propriedade, fábricas, equipamento, dinheiro,...), o capital intelectual é intangível. É o
conhecimento da força de trabalho: a competência e a intuição de uma equipe, (...) ou o
know-how dos trabalhadores (...). É a rede eletrônica que transporta a informação na
empresa a velocidade da luz, permitindo reagir ao mercado mais rápido que seus rivais. É a
cooperação – o aprendizado compartilhado – entre uma empresa e seus clientes que forja
uma ligação entre eles, trazendo com muita freqüência o cliente de volta”. O autor resume
tudo isso em uma frase: “O capital intelectual constitui a matéria intelectual - conhecimento,
informação, propriedade intelectual, experiência - que pode ser utilizada para gerar riqueza”.

2.1 – Os ativos do conhecimento

Hoje em dia, empresas baseadas no conhecimento valem muito mais que seus ativos
podem representar. Algumas empresas valem de 3 a 4 vezes mais. Este gap entre os ativos
da empresa e seu valor real só pode ser explicado pelos ativos intelectuais. Um exemplo
bem representativo dessa realidade é a Microsoft, no qual seu maior patrimônio, sem
dúvida nenhuma, é o conhecimento armazenado e o potencial de seus funcionários. É
interessante que, quando uma empresa tem um histórico de sucesso, ela vale tanto pelo
que já conquistou, como pelo que seus funcionários ainda poderão produzir. Sem dúvida, a
gestão desse potencial não é um processo simples, mas é um dos desafios que as
empresas deste novo século terão que aprender a lidar.

As organizações vencedoras neste século XXI serão aquelas que conseguirem acúmulo de
saber, ou seja, a participação de muitos, o empenho coletivo, a capacidade das pessoas
envolvidas de se relacionarem umas com as outras, dentro de uma linguagem comum, de
esforço conjunto. Este novo “ativo” tem uma particularidade muito interessante: se antes o
capital era guardado para aumentar a riqueza de seu proprietário, hoje ele deve ser
compartilhado, porque o conhecimento compartilhado cresce, enquanto o conhecimento não
utilizado se torna obsoleto e perde seu valor.

Isso não significa que o objetivo das organizações mudou. A obtenção de lucros e a
maximização do capital continuam sendo a razão de existir das organizações, ou pelo

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menos da maioria. Arie de Geus (1998) concorda e diz que isso justifica o interesse pelo
aprendizado organizacional que tem emergido nos últimos anos. O autor afirma que, a
menos que as empresas consigam acelerar o ritmo em que aprendem, seu principal ativo
ficará estagnado e seus concorrentes passarão a sua frente. O aprendizado, a informação e
o conhecimento são “bens” muito mais democráticos, embora sejam hoje, fatores de
diferenciação estratégicos entre as empresas. Oliveira (1992), lembra que a maior
dificuldade encontrada pelas empresas para negociar com o capital do saber é ter de expor
seus problemas e compartilhar a própria ignorância, inclusive com concorrentes, clientes e
fornecedores. Isso pode ser uma barreira ao aprendizado para muitas empresas, mas é
preciso definir estratégias para superar qualquer dificuldade que possa existir e fomentar o
processo de aprendizado contínuo.

2.2 – A disseminação do conhecimento

Lévy (1994), afirma que a força das nações, regiões, empresas e indivíduos para prosperar
são conferidos pela ótima gestão do conhecimento, seja técnico, científico, da ordem de
comunicação ou derivem da relação ética com o outro. “Quanto melhor os grupos humanos
conseguem se constituir em coletivos inteligentes, em sujeitos cognitivos, abertos, capazes
de iniciativa, de imaginação e de reação rápida, melhor assegura seu sucesso no ambiente
altamente competitivo que é o nosso”.

Neste sentido, é importante que as organizações desenvolvam uma postura voltada para o
aprendizado e destaque em seus princípios, filosofia, perfil de seus funcionários, infra-
estrutura e estrutura organizacional, meio de maximizar seu processo de aprendizagem. O
foco deve estar na aquisição, armazenagem, processamento e, principalmente, na
disseminação e uso da informação e do conhecimento.

3. A organização do conhecimento e seus principais ativos

Segundo Sveiby (1998), para enxergar uma organização do conhecimento, os executivos

devem procurar ver as organizações como se elas fossem constituídas de estruturas de
conhecimento e não de capital.

3.1 – O conhecimento nos produtos

Analise uma lata de cerveja. Avalie o que ela simboliza. É certamente uma representação do
trabalho industrial, uma evolução tecnológica magnífica da substituição do aço pelo
alumínio. Mas é só isso? Com toda a certeza, não. Segundo Stewart (1998), uma lata de
cerveja é muito mais: ela simboliza uma nova economia baseada no conhecimento, um
indicativo de como o conhecimento tornou-se o componente mais importante da atividade de
negócios. Se nos detivermos a observar como esse evento acontece, começaremos a
entender uma extraordinária transformação de uma estrutura que ocorre radical e
violentamente — uma revolução.

O aço era a matéria-prima dessa lata há quarenta anos. A sua substituição pelo alumínio é,
desde 1855, uma missão dos seus fabricantes. A partir da década de 50, produzir latas de
alumínio transformou-se num nicho de mercado óbvio, apesar das dificuldades técnicas.
Mesmo com uma redução no custo da energia - insumo indispensável à sua produção - seu
refinamento era ainda extremamente dispendioso, tornando-o mais caro que o aço. O
diferencial competitivo que se constituiu na base da vitória do alumínio sobre o aço foi sua
maior maleabilidade, permitindo a fabricação de latas utilizando menos metal. No final dos
anos 60, a Coca-Cola™ e a Pepsi-Cola™ começaram a usar latas de alumínio – o triunfo do

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know-how sobre a natureza. Metade do peso da lata de aço (matéria-prima) foi substituída
por conhecimento.

Na realidade, 35 anos após a primeira lata ter sido fabricada, os investimentos em

capacidade intelectual conseguiram fazer com que uma lata de cerveja vazia pesasse
apenas 14 gramas, cerca de ¾ do peso original — menos material e mais tecnologia, 25%
dela é conhecimento. A elevada proporção do alumínio que é reciclado, outro ponto de ação
do conhecimento (ao menos 3 em cada 4 latas de alumínio são recicladas no Brasil), deve-
se a uma tecnologia que consome apenas 5% da energia necessária à produção de uma
folha laminada, se comparada ao processamento de matérias-primas virgens. Com mais
cérebros têm-se a mesma quantidade de cerveja com menos material e energia. O fato de
podermos amassá-la com a mão quando vazia contrasta com sua auto-sustentabilidade
quando cheia e empilhada até alturas de 2 metros, além de poder ir a quase 0° C ou
agüentar sol de 40°C. Sua rigidez e auto-sustentação no empilhamento são produzidas pelo
gás do seu interior – dióxido de carbono ou nitrogênio. Menor quantidade de metal, menor
consumo de energia, sua rigidez mantida por algo que não vemos: “o talismã do operário da
era industrial tornou-se um ícone da era do conhecimento, a economia do intangível”
(Stewart, 1988).

Agora, cerca de um século e meio após a aparição pública do metal alumínio, surge os
primeiros exemplares de latas de papel. Em quanto tempo estarão substituindo, com
vantagem, as latas de alumínio? Dez anos transcorreram-se entre a concepção da primeira
lata de alumínio e sua industrialização em massa. Caso o diferencial competitivo da lata de
papel se configure como real – custo, biodegradabilidade, incombustibilidade,
reciclabilidade, resistência etc. – bem menos que uma década terá transcorrido quando a
industrialização das latas de papel for uma realidade, considerando-se que muito mais
conhecimento está disponível hoje do que há meio século atrás.

3.2 – O conhecimento nas organizações

Da mesma forma, observa-se hoje o crescimento fantástico da Internet em todo o mundo e,

particularmente, no Brasil. A figura 1 evidencia o sucesso meteórico desta tecnologia em
relação a outras, desenvolvidas pelo ser humano do final do século XIX ao final do século
XX.

Figura 1 – O sucesso meteórico da Internet (Fonte: Revista Veja, 29/07/98).

O potencial da competência, que representa o homo sapiens do século XXI, em gerar

conhecimento, a partir de informação, é de tal ordem que podemos considerar que tudo
aquilo que funciona já está obsoleto. De fato, ao final do século XV, com a descoberta da

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impressão por Gutenberg, o que era informação manuscrita passou, gradativamente, a ser
informação impressa, e a humanidade evoluiu do obscurantismo da Idade Média para o
Renascimento. Da mesma forma, ao final do século XX, com a descoberta da tecnologia
digital capaz de armazenar milhares de páginas de textos e imagens, seguramente, o que
hoje, ainda é informação impressa, rapidamente se transformará em informação digital,
permitindo, então, que a humanidade evolua de uma sociedade capitalista industrial para
uma sociedade neo-socialista do conhecimento.

Portanto, o conhecimento é, atualmente, mais importante do que qualquer outro fator de

produção da era industrial sejam recursos naturais, trabalho humano, mão-de-obra ou
mesmo capital.

É cada vez mais claro que a criação do conhecimento e de competências é uma prioridade
organizacional. Esses recursos influenciarão o futuro das empresas por meio da inovação
tecnológica, desenvolvimento de novos produtos, busca e abertura de novos mercados.
Algumas dessas competências estão entranhadas na cultura organizacional. Muitas dessas
competências são baseadas no conhecimento tácito que compõe parte significativa dos
ativos intangíveis de uma organização. O sucesso de uma empresa decorre de sua
capacidade e especialização na criação do conhecimento organizacional, entendida como a
capacidade de criação de um conhecimento novo, difundi-lo na organização como um todo e
incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas (Nonaka & Takeuchi, 1997).

3.3 – Os ativos intangíveis

A função primeira do pessoal de nível gerencial é ver a empresa como uma organização do
conhecimento. A identificação da essência de uma organização do conhecimento passa
pela necessidade de separar o intangível do tangível.

Tem sido freqüente testemunharmos a venda de empresas por valores significativamente

maiores do que seus valores contábeis registrados – o mercado pagou US$ 9.00 a mais por
cada US$ 1.00 do balanço patrimonial da Microsoft™ (Sveiby, 1998). Da mesma forma, na
compra da Lotus™ pela IBM™ por um valor 50 vezes maior que seu valor contábil, os
executivos da IBM™ foram indagados sobre o que estavam comprando. A resposta foi
imediata: a imaginação dos funcionários da Lotus™. O que faz a diferença? Qual a natureza
desse valor para o mercado, e por que a relação valor mercado/valor contábil pode ser tão
alta e variável? Qual o ativo secreto e de elevado valor agregado que cria esse diferencial
comparativamente às indústrias automotivas ou siderúrgicas em geral?

Em geral, pode-se dizer que empresas de base tecnológica apresentam proporções de

ativos intangíveis acima do seu valor contábil. Da mesma forma, pode-se dizer que as
empresas de serviços (bancos, financeiras, telecomunicações, energia, engenharia
consultiva e imobiliárias) são também, avaliadas acima de seu valor contábil. Essas
empresas trabalham, sobretudo, com ativos intangíveis.

Por outro lado, empresas integrantes de uma mesma cadeia produtiva, com encadeamento
semelhante nos seus sistemas de produção – apesar de apresentarem valores contábeis
equivalentes – podem registrar valorizações acionárias bem diferentes. Essa ocorrência
pode ser exemplificada para um setor tradicional da economia mundial: o siderúrgico. As
empresas desse setor que adotaram a concepção e as práticas operacionais de unidades
estratégicas de negócios, baseadas no Sistema Toyota de Produção (TPS), geraram uma
rentabilidade significativamente maior do que aquelas que mantiveram uma organização
taylorista-fordista de produção. Portanto, esses ativos invisíveis são intangíveis por não
serem concretos, palpáveis. Todos, entretanto, têm origem nos recursos humanos de uma
organização, e podem ser classificados em três tipos que, juntos, formam um balanço

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patrimonial de ativos intangíveis – competência dos indivíduos e os seus relacionamentos,

internos e externos à organização.

O desenvolvimento de ativos de uma organização é um dos maiores objetivos da gestão

empresarial. Esta tarefa é entendida como de grau complexo, na medida em que os ativos
mais valiosos de uma organização são bens intangíveis e não bens de capital, como
máquinas, imóveis e fábricas. O valor dos relacionamentos com um cliente ou com um
fornecedor, não é menos importante do que o valor de uma fábrica.

Assim, se um gerente direciona sua atenção para o pessoal de dentro da empresa, serão
criados relacionamentos internos intangíveis – processos otimizados, inovações em projetos
de produtos. Direcionando os esforços para fora, além de produtos (bens tangíveis), serão
criados relacionamentos externos intangíveis, tais como as relações com clientes.

O resultado do trabalho com clientes é a construção de uma “imagem” no mercado – um

exemplo do relacionamento externo – que pertence em parte à empresa e, em parte, aos
indivíduos que a criaram. Os esforços direcionados para dentro geram o que conhecemos
como organização. Tanto a construção da imagem como da organização compõem,
juntamente com a competência dos indivíduos, as estruturas de conhecimento da empresa.

A razão da inclusão da competência individual no balanço de ativos intangíveis se justifica

por ser impossível conceber uma organização sem pessoas, admitindo-se, entretanto, que
elas sejam membros voluntários, uma vez caracterizados um tratamento justo e uma
responsabilidade social compartilhada. Uma organização do conhecimento é caracterizada
por uma elevada relação pessoas / sociedade.

Modelos gerenciais, sistemas administrativos informatizados, pesquisa, desenvolvimento &

engenharia, patentes e cultura organizacional integram a estrutura interna (os
relacionamentos internos) que, associados às pessoas, constituem o que chamamos de
organização.

O grau de satisfação dos clientes define o valor dos ativos intangíveis que integram a
estrutura externa (os relacionamentos externos), constituída por marcas, reputação,
imagem, relações com clientes e fornecedores.

Um típico balanço patrimonial de ativos intangíveis ressalta que eles têm implicações no
desempenho de uma organização do conhecimento. Logo, é comum determinar o valor
desses ativos pela diferença entre o valor contábil e o de mercado.

É importante frisar que os ativos intangíveis de uma organização, se mal gerenciados,

seguramente irão comprometer o desempenho da organização, podendo por vezes
contribuir para o fracasso do negócio. A violação da lógica empresarial das organizações do
conhecimento e, em conseqüência, a perda do potencial criativo que constitui a sua
essência, se traduz invariavelmente numa estratégia autopredatória.

Neste tipo de organização, a gestão de ativos intangíveis gera lucros tangíveis. A evasão de
talentos numa organização do conhecimento está associada, não só à perda de capacidade
de atendimento às demandas, mas também, e pior ainda, à perspectiva de redução de suas
competências distintivas perante o mercado.

3.4 – A organização baseada no conhecimento

O conhecimento é o diferencial competitivo que, cada vez mais, será responsável pela
atração de clientes pelas empresas, nos mais diferentes ramos de atividade econômica.

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Assim sendo, como conhecer melhor o que significa ser uma organização baseada no
conhecimento?

Os computadores são uma espécie de símbolo nessas organizações, uma vez que seu
potencial para mudar o perfil dos negócios é imenso. Uma empresa de importação e
comércio, em fase de crescimento num mundo globalizado, triplica seus postos de trabalho,
aumenta suas vendas em oito vezes e, necessariamente, eleva o número de megabytes do
computador cerca de trinta vezes. O acompanhamento de vendas por produto, cor, cliente,
região etc., permite que os investimentos em pesquisa e inovação sejam extremamente
seletivos para a construção das bases do amanhã.

É importante a essa altura estabelecer uma distinção entre organizações que vendem
conhecimento como um derivativo, e aquelas que vendem conhecimento como um
processo. Mesmo considerando-se sua dependência por ativos intangíveis, uma é
gerenciada pela informação e outra pelo conhecimento (Sveiby, 1998).

As empresas fazem basicamente dois tipos de investimento: os investimentos em bens de

capital, tradicionalmente conhecidos (propriedades, equipamentos etc.) e os investimentos
de longo prazo, bem representados por P,D&E1, capacitação de pessoal, etc.

A partir de levantamentos feitos por organismos norte-americanos, pode-se constatar que os

gastos do setor privado na aquisição de bens de capital da era industrial pouco oscilaram ao
longo dos últimos anos (em torno de US$ 110 bilhões). Entretanto, os investimentos em
equipamentos de informática praticamente dobraram de 82 (US$ 49 bilhões) à 87 (US$ 86,2
bilhões). O ano de 1991 é tido como o Ano I da era do conhecimento nos EUA, uma vez que
os investimentos em geração e transmissão de conhecimento ultrapassaram os
investimentos em bens de capital.

A esta constatação, deve-se agregar outra, relativa a geração de conhecimento por meio de
P,D&E por parte de algumas empresas americanas e japonesas, envolvendo investimentos
maiores do que em bens de capital. Nonaka & Takeuchi (1997) afirmam que se os
investimentos em P,D&E começarem a ultrapassar os investimentos em bens de capital,
pode-se dizer que a empresa está começando a deixar de ser um local onde se produz para
se transformar num local onde se pensa.

Quando isso ocorre, a primeira dificuldade é o entendimento do que foi incorporado ao

patrimônio da empresa. A otimização do que já existe é de percepção clara. As tarefas são
feitas mais rapidamente e melhor, os produtos tornam-se mais baratos ou são produzidos
em quantidades maiores. Alguns autores consideram esses efeitos como eventos técnicos
previstos. Entretanto, os resultados efetivos de segunda ordem são tão ou mais importantes
que os ganhos de eficiência. A invenção do carro é um bom exemplo: as fronteiras das
cidades foram ampliadas, criando empregos na construção de casas e estradas, vendas de
lâmpadas para iluminação de ruas, etc...

Percebe-se, também, que uma empresa está voltada para o conhecimento quando ela se vê
envolvida em novos domínios de atividade, como por exemplo, a preocupação com detalhes
valiosos dos clientes, a realização de simulações para avaliação de cenários prospectivos
do seu ambiente de negócio, até a geração de negócios a partir do conhecimento em si.
Hoje, está claro que o retorno dos investimentos feitos em computadores é, seguramente,
dez vezes maior do que o equivalente em equipamentos da chamada era industrial. Nesta
mesma direção, a recompensa para o investimento em geração e transmissão de
conhecimento é equivalente ao retorno sobre o investimento em outra forma de ativo

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P,D&E: Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia

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intangível, como por exemplo, em P,D&E. Cada real gasto em P,D&E gera oito vezes mais
do que cada real investido em um novo equipamento (Stewart, 1998). P,D&E leva à
inovação, gera produtos e serviços novos, com maior valor agregado. O novo equipamento
permite apenas fazer melhor o que já era feito.

Um exemplo recente de triunfo do conhecimento em relação aos bens de capital é a

indústria automobilística japonesa. A escassez de recursos e espaço fez com que as
empresas japonesas investissem no uso intensivo do conhecimento ao invés de capital,
contrariamente ao modelo norte-americano. Resultado: fábricas com pequenos estoques em
processo, peças, partes e componentes solicitados à medida da necessidade, informada em
tempo real. O uso intensivo de informação associado à inventividade da produção resultou
no conhecido sistema kanban, o precursor, para nós, do sistema just-in-time de uso corrente
hoje entre clientes e fornecedores em vários ramos da atividade econômica.

As organizações do conhecimento quando usam de forma correta a informação, contribuem

significativamente para a eliminação de gastos inúteis de tempo e dinheiro que,
conseqüentemente, contribuem para a redução drástica do capital de giro.

3.5 – A nova economia baseada no conhecimento

A economia do conhecimento é extremamente sutil, considerando-se que nela a informação

assume realidade própria separada dos bens tangíveis que conhecemos, impelindo-nos ao
aprendizado da competição com conhecimento. Essa competição se dá por meio da venda
de produtos e serviços. A venda de bens, por parte de uma empresa, na velha e na nova
economia, é diferenciada em vários aspectos.

Compra de bens em uma empresa da velha economia:

Escolha, venda, pagamento, crédito/contabilidade, entrega: a mercadoria e informação
no mesmo lugar, fluxo físico e de informação convergente;

A fabricação do bem: cada máquina e cada especialista incorporam todo o
conhecimento necessário no mesmo lugar.
Compra de bens em uma empresa da nova economia:

Escolha, venda, pagamento, crédito/contabilidade, entrega: locais diferentes conectados
por redes, fluxo físico e de informação divergente;

A fabricação do bem: máquina e conhecimento de como realizar tarefa, não são
sinônimos.
Ao analisarmos essas constatações frente aos tipos de ativos intangíveis de uma empresa –
o conhecimento nas organizações – percebe-se que os relacionamentos externos estão
baseados mais em fluxos de conhecimento gerados pelos ativos intangíveis do que em
fluxos financeiros.

Stewart (1998) consolida com clareza esses conceitos: “Um fato definitivo sobre as
organizações da era do conhecimento é que o conhecimento e a informação assumem sua
própria realidade que pode ser dissociada do movimento físico dos bens e serviços. Essa
divergência gera pelo menos duas implicações: primeiro – o conhecimento e os ativos que o
criam e distribuem podem ser administrados, da mesma forma que os ativos físicos e
financeiros. Na verdade os ativos intelectuais e físico-financeiros podem ser gerenciados
separadamente, juntos ou um em relação ao outro. Segundo — se o conhecimento é a
maior fonte de riqueza, os indivíduos, as empresas e os países devem investir nos ativos
que produzem e processam o conhecimento. (...) Entender que poder gerenciar o fluxo de
informações pode ser uma enorme fonte de eficiência e lucros. (...) O insight que conferiu à
reengenharia sua principal fonte de valor foi que os fluxos de informação, quando

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dissociados do movimento de produtos e serviços, podem ser gerenciados de forma muito

mais eficiente do que quando estão associados”.

Uma empresa tradicional é formada por um conjunto de ativos físicos, diferentemente da

empresa baseada no conhecimento, na qual os principais ativos são intangíveis. Como a
substituição do capital de giro por informação é uma realidade, os ativos intelectuais
freqüentemente substituem os ativos físicos nas empresas baseadas no conhecimento.

Outra realidade é que o dispêndio de uma empresa do conhecimento com informação é tão
significativo que superou percentualmente o equivalente à economia industrial baseada no
capital. Entretanto, em setores que não podem deixar de possuírem ativos, pode-se dizer
que quanto mais diferenciado e próprio for o trabalho, maior será a possibilidade de se
possuir ativos. Também é verdade que, empresas dos setores imobiliário, químico,
siderúrgico, por possuírem bens de capital muito elevados, terão que fazer uso intensivo de
informação e conhecimento para gerar lucros representativos.

Como vimos, os ganhos primários e imediatos com a utilização do conhecimento para

aumentar a produtividade traduzem-se em: “fazer a mesma coisa com menos”. A
competitividade necessária ao futuro das empresas exigirá que se faça mais em novos
negócios, por meio do gerenciamento eficaz dos ativos mais valiosos: informação,
conhecimento e ativos intangíveis.

4. Os novos desafios para os profissionais da engenharia

Os negócios da era do conhecimento, considerando a caracterização anteriormente
apresentada, exigem dos futuros profissionais de engenharia uma intimidade tanto com os
produtos dessa era como com o seu gerenciamento.
À medida que identificamos e localizamos os engenheiros do conhecimento, percebemos
que as organizações que os possuem em grande número são bastante horizontalizadas e
nelas o trabalho do conhecimento engloba planejar, supervisionar, programar e gerenciar as
atividades, ou seja, transformar mão-de-obra em cérebro-de-obra. A atividade a ser
desenvolvida por este profissional consiste, basicamente, em converter informações em
conhecimentos, utilizando suas próprias competências, contando com o auxílio de
fornecedores de informações ou de conhecimento especializado. Essa concepção traz no
seu contexto uma outra: uma remuneração relacionada com sua habilidade, conhecimento e
desempenho do negócio.

O que se faz hoje, em termos de atividade profissional de engenharia, é bem diferente do

que se fazia há dez anos. Infelizmente, num primeiro momento e, principalmente, para
aqueles que não reconhecem a sociedade do conhecimento, essa revolução deixou de fora
pessoas que executam trabalhos de rotina. Cada vez mais cresce o número de engenheiros
que trabalham no reino da informação e das idéias. Em 20 anos (2004 - 2024) a força de
trabalho do setor secundário no mundo deverá estar reduzida à metade, contrariamente aos
postos de trabalho que lidam com informação, que deverão triplicar. A constatação de que
existe um percentual crescente de “engenheiros do conhecimento” é nítida: informação =
matéria-prima; conhecimento = produto.

Ao contrário do que vem sendo propalado quanto ao estabelecimento de um caos gerado

pelo desemprego na nova sociedade do conhecimento, há uma explosão de empregos para
os engenheiros do conhecimento. Os cargos executivos e gerenciais têm crescidos em
proporção inversa aos cargos de apoio. Numericamente, não são apenas mais pessoas
trabalhando com conhecimento. O conteúdo do conhecimento de todo o trabalho tem
crescido exponencialmente em todos os ramos de atividade, mesmo nas atividades agro-

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pecuárias. A habilidade do engenheiro deixou de ser apenas técnica e passou a ser técnico-
gerencial. O componente gerencial responde, cada vez, pelas oportunidades de emprego na
área de engenharia.

5. Conclusão

A recompensa dada pelo mercado à criação de valor é incontestável. Da mesma forma que
a movimentação dos mercados de trabalho tem sido feita, reconhecendo o conhecimento
como a maior força de valor econômico, o exemplo que vem dos países desenvolvidos
tecnologicamente é sempre uma boa oportunidade para reflexão: a expectativa não poderia
ser outra que não a recompensa das pessoas que trabalham com o cérebro. Há uma real e
crescente desigualdade de renda que tenderá a se agravar em curto prazo, identicamente
ao que ocorreu no início da revolução industrial. O início da estruturação desta nova
sociedade do conhecimento será da mesma forma turbulento.

O que deve ser considerado é que a economia mundial não é mais industrial, mas, por outro
lado, os novos mercados de trabalho não estão suficientemente mapeados, sendo claras, no
entanto, as forças que vêm reduzindo as recompensas pelo trabalho físico e concedendo
maiores recompensas ao trabalho baseado no conhecimento. O diferencial salarial prova o
crescente papel do conhecimento na criação do valor e da riqueza. Pesquisas realizadas
mostram que, cada ano de educação adicional na força de trabalho de uma cidade, região
ou país, eleva sua produtividade em 3%, resultando em parte uma maior eficiência, como
também um maior conteúdo em conhecimento.

De fato, neste início de século XXI, uma nova era está surgindo para a humanidade, uma
era baseada no conhecimento e nos relacionamentos das pessoas, que irá afetar todos os
aspectos da nossa vida, tanto do ponto de vista individual quanto organizacional. Do ponto
de vista organizacional, antigas verdades e crenças não são mais aplicáveis nesta nova
realidade. A ênfase agora é na gestão dos ativos intangíveis que são os que mais agregam
valor a organização. Por outro lado, o desenvolvimento das novas tecnologias de
informação e de comunicação, o aparecimento de uma geração de novos produtos
inteligentes e de engenheiros do conhecimento, está fazendo com que a engenharia e a
gestão do conhecimento seja um imperativo integrante de qualquer negócio.

A engenharia e a gestão do conhecimento está surgindo como uma nova disciplina e,

seguramente, vai levar algum tempo até que tenhamos uma disciplina científica totalmente
estruturada, em termos conceituais e metodológicos. Da mesma forma, vai levar algum
tempo até que tenhamos a aceitação geral para acessar e avaliar, objetivamente, como
essa disciplina e seus processos contribuirão para a competitividade organizacional.

6. Destaques para discussão nos Congressos

A partir das considerações abordadas no texto formula-se algumas questões para

discussão:

1) Quais estratégias devem ser elaboradas para garantir o progresso do

Brasil em direção a uma economia do conhecimento?

2) Como capacitar a população brasileira sobre a natureza da economia do

conhecimento?

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3) Como encorajar o debate de como o conhecimento pode ser usado para o

avanço nacional do bem-estar da população e dar ao Brasil um marco de
distinção que seja universalmente valorizado?

4) Como encorajar o investimento privado nas indústrias do conhecimento e

encorajar uma inovação de mercado para prover fontes locais de capital
de risco?

5) Como apoiar a criação de incubadoras da alta tecnologia para pequenas e

médias empresas?

7. Referências
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