Iraola Orcamento Como Instrumento - 055528

Nome: Iraola Iasmina Ratibo
Tema: Orçamento como instrumento de gestão
Trabalho individual de carácter avaliativo da Cadeira

de Planificação e Controlo, curso de Licenciatura em
Gestão e Contabilidade, I semestre, 4o ano,
Leccionado pelo‫ ׃‬Dr. Abdurremane M. Chaly
Nampula, Abril de 2023

Introdução
Para que as organizações alcancem os seus objectivos, os seus gestores recorrem a

instrumentos como o orçamento. Esta ferramenta é importante para a gestão das
empresas pois facilita a coordenação e execução das actividades e estabelece objectivos,
funcionando como um instrumento de decisão e acção. O presente trabalho estuda a
forma como é elaborado o orçamento, e as razões pelas quais se recorre ao orçamento,
realçando o apoio à gestão e seu contributo para a tomada de decisões mais seguras e
eficazes.
1. Orçamento como instrumento de gestão
O orçamento é uma ferramenta de gestão que, permite fazer a previsão das receitas e das
despesas para o ano civil seguinte, desta forma apoia o gestor na tomada de decisões,
tendo como finalidade alcançar os objectivos definidos pela empresa. O modelo de
“orçamento tradicional” normalmente é baseado em dados de anos anteriores e outras
informações que os gestores possuem. Este tipo de orçamento com algumas adaptações
previstas para o ano seguinte, estima custos de actividades correntes, faz o planeamento
financeiro em paralelo com a elaboração do orçamento, geralmente com pouco
envolvimento dos chefes hierárquicos.
Para Jordan, (2015, p.94), “os orçamentos traduzem, de facto, compromissos por parte
dos responsáveis operacionais em atingir os seus objectivos, os quais deverão estar
claramente expressos nos respectivos planos de acção”.
Os objectivos são dependentes da estratégia da empresa, actividade económica e política

dos concorrentes. Os orçamentos são mais do que previsões, são documentos
financeiros que traduzem os planos de acção da empresa. O controlador de gestão tem
um papel bastante importante no processo orçamental, este deve garantir que seja um
instrumento de gestão e não apenas um documento preenchido para satisfazer uma
formalidade burocrática.
A fase de orçamentação deve estar articulada com o plano operacional que se inicia pela
fixação de objectivos a curto prazo geralmente um ano. Nas empresas não existe apenas
um orçamento, mas sim um conjunto de orçamentos (um por cada centro de
responsabilidade) que são consolidados por estrutura, dos quais resultam, o balanço,
previsional, demonstração de resultados previsional e orçamento de tesouraria
previsional. O orçamento funciona como um instrumento de avaliação, é a base em
relação á qual se vão avaliar os resultados reais. Geralmente esta avaliação é mensal, o
que permite aos gestores seguirem os seus planos de acção com frequência e
desenvolverem acções correctivas caso necessário.
Para Melo et al. (2017), o orçamento na gestão das empresas é considerado um

instrumento de comunicação dos objectivos e metas aos gestores e de motivação para
que esses objectivos sejam atingidos. Estes instrumentos para estabelecer metas e
objectivos, tornam-se padrões para avaliação do desempenho. O orçamento tem também
o papel de induzir os gestores a reflectirem sobre o futuro e planeá-lo. É um meio de
coordenação das actividades e prioridades da organização, servindo também como
instrumento de planeamento operacional.
1.1. Tipos de Orçamentos
Existem diversos tipos de orçamentos tais como, orçamento incremental, orçamento de

base zero, orçamento top-down, orçamento bottom-up, orçamento baseado nas
atividades (ABB – Activity Based Budgeting), orçamento contínuo, orçamento
participativo, orçamento perpétuo e orçamento matricial.
O orçamento incremental é elaborado a partir de dados históricos, consiste na

actualização do orçamento anterior, atribuindo uma percentagem, acrescendo a inflação,
deflação ou um valor absoluto. Torna-se o método mais simples da construção
orçamental, usado no Orçamento de Estado. Esta técnica não permite equacionar o que
se vai fazer nem que se repense o que vai fazer.
O estilo bottom-up utiliza o conhecimento detalhado da gestão operacional acerca do

negócio. A gestão operacional, têm verdadeira noção das actividades do dia a dia, dado
que operam no terreno apercebendo-se das fraquezas e das oportunidades do negócio
assim como dos recursos da organização.
Orçamento baseado nas actividades permite a melhor orçamentação dos custos com
base nas actividades, assim as negociações entre os diferentes níveis de gestão baseiam-
se em factos.
O orçamento contínuo (rolling budgeting) é um tipo de orçamento constantemente
actualizado pela adição de novos períodos e remoção do período mais antigo, havendo a
possibilidade de os restantes serem actualizados.
1.2. Etapas do Orçamento
O processo orçamental apresenta diversas etapas que consistem na preparação e

comunicação das linhas de orientação, determinação da variável decisiva por parte da
administração, preparação do orçamento de vendas, preparação do orçamento por
centros de responsabilidade, negociação com os superiores hierárquicos, coordenação e
revisão, aceitação do orçamento final e revisão orçamental (Drury 2004).
Na fase de preparação e comunicação: a administração define os objectivos,

orientações e instruções essenciais, sendo o ponto de partida para a elaboração do
orçamento.
A fase de preparação: orçamento das vendas, é uma fase que deverá ter em conta a
procura e factores económicos externos. Na fase de coordenação e revisão, os diversos
orçamentos individuais têm de ser consolidados e por vezes há necessidade de fazer
alguns ajustamentos. Após o orçamento operacional estar elaborado é necessário
elaborar o orçamento de tesouraria, financeiro, demonstração de resultados previsionais
e balanço previsional por parte da direcção financeira.
O orçamento funciona como um instrumento de planeamento.” Quando existe um plano

estratégico bem articulado com os orçamentos, o ponto de partida para o processo
orçamental de cada centro de responsabilidade é o plano operacional. O plano
operacional estabelece os objectivos definidos no tempo e quantificados, bem como as
grandes acções de aplicação da estratégia. Portanto, cada centro de responsabilidade
conhece as grandes linhas de orientação para a elaboração do plano anual”.
1.3. Beyond Budgeting
O Beyond Budgeting (além do orçamento) é um modelo baseado num conjunto de

princípios que conduzem as empresas a processos mais dinâmicos, tornando-as mais
adaptáveis. Este modelo surgiu na Inglaterra em 1998, por um grupo de representantes
de indústrias que estavam insatisfeitos com o modelo tradicional orçamental. A
premissa base deste modelo é o abandono do modelo tradicional que consistia na
elaboração do orçamento da empresa fazendo uma estimativa de custos e proveitos para
o próximo ano, elaborado com bastante rigor, baseado geralmente em dados do ano
anterior ou outros dados e informações que possuem, com a expectativa de alcançar o
que estimam. Neste modelo tradicional geralmente não se fazem alterações depois do
orçamento estar aprovado. O Beyond Budgeting é uma nova abordagem do controlo de
gestão que tenta responder às deficiências do orçamento tradicional.
Segundo Hope (2003) o objectivo do modelo Beyond Budgeting é tornar as empresas

mais adaptáveis à mudança e às oportunidades de mercado, mais flexíveis, focadas na
estratégia e nos clientes em vez de estarem demasiado preocupadas nos objectivos de
curto prazo.
Considerações Finais
Chegado nesta parte final do presente trabalho, chegamos num entender que o
orçamento funciona como um instrumento de planeamento.” Quando existe um plano
estratégico bem articulado com os orçamentos, o ponto de partida para o processo
orçamental de cada centro de responsabilidade é o plano operacional. O plano
operacional estabelece os objectivos definidos no tempo e quantificados, bem como as
grandes acções de aplicação da estratégia. Portanto, cada centro de responsabilidade
conhece as grandes linhas de orientação para a elaboração do plano anual”. Portanto, o
orçamento é visto como uma ferramenta que funciona como um instrumento de
previsão, motivação, descentralização, coordenação e de avaliação de desempenho.
Referências bibliográficas
Jordan, H., N. J. C., & Rodrigues, J.A. (2015). O controlo de gestão ao serviço dos
gestores. 10a edição Lisboa: Áreas Editor, S.A.
Hope, J., & Fraser, R. (2003). Beyond Budgeting. Boston: Harvard Business School
Press.
Drury, C. (2004). Management and Costing Accounting. 6th Edition. London: Thonson
Business Press.
Melo, H.P., Silva, G.R., Nicolau, A.M., & Lima, A.C. (2017). O uso do orçamento
como instrumento de gestão. Paraíba.

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