TCC Orçamento Empresarial - Correta Destinação Dos Recursos

UNIVERSIDADE BRAZ CUBAS
CURSO DE MBA EM FINANÇAS E CONTROLADORIA
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Correta Utilização dos Recursos Orçados
Orli Cristiano Souza Silva
MOGI DAS CRUZES/ SP

2016
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FOLHA DE APROVAÇÃO
Orli Cristiano Souza Silva
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Correta Utilização dos Recursos Orçados
Artigo apresentado ao Curso de MBA em Finanças e Controladoria da Universidade

Braz Cubas, como requisito parcial à obtenção do título de Especialista em Finanças
e Controladoria.
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Orientadora: Eliziane Jacqueline dos Santos I. Ferreira
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Coordenadora: Eliziane Jacqueline dos Santos I. Ferreira
Mogi das Cruzes, 04 de março de 2016.

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RESUMO
O orçamento empresarial é um importante aliado na consolidação do planejamento e
controle de uma organização. O objetivo do estudo de caso apresentado é avaliar
como são aplicados os recursos orçados de janeiro a dezembro de 2013 na
empresa XTX S.A1, em uma de suas operações nomeada neste artigo de YTY2.
Utilizando a pesquisa exploratória analisando e criticando contas do orçamento
operacional buscando o entendimento da dinâmica operacional, os desvios,
aplicação dos recursos orçamentários, além de apontar o resultado dos valores
orçados x valores reais. A análise dos resultados apresentou os números obtidos
durante o período de janeiro a dezembro de 2013 no orçamento operacional da
empresa XTX S.A. no site/operação/contrato YTY, onde se apura que apesar da
crescente redução de custos no 2º, 3º e 4º trimestre em relação ao 1º trimestre, os
custos operacionais foram elevados em R$ 30.127,32 em relação ao orçamento
disponível para a operação, representando 26,14% acima do resultado esperado
para o período. Conclui-se que não houve a correta utilização dos recursos orçados.
Palavras-Chaves: Orçamento; Planejamento; Organização; Controle, Resultado.
ABSTRACT
The corporate budget is an important ally in the consolidation of planning and control
of an organization. The purpose of the case study presented is to evaluate how the
budgeted funds from January to December 2013 are applied in the company XTX
SA, in one of its operations YTY named in this article. Using exploratory research
analyzing and criticizing operating budget bills seeking the understanding of
operational dynamics, deviations, application of budget resources, while pointing out
the result of the actual amounts budgeted x values. The results presented the figures
obtained during the period from January to December 2013 in the operational budget
of XTX SA on the site / operation / YTY agreement, which clears that despite the
rising cost reduction on the 2nd, 3rd and 4th quarter compared to the 1st quarter,
operating costs were increased by R $ 30,127.32 in relation to the budget available
for the operation, representing 26.14% higher than expected result for the period. It
was concluded that there was no proper use of budgeted resources.
Keywords: Budget; Planning; Organization; Control; Result.
1
Nome fantasia utilizado para designar a empresa que aceitou ceder seus dados para estudo fixando esta
condição.
2
Nome fantasia utilizado para designar uma das operações da empresa.
3
INTRODUÇÃO
Na atual conjuntura econômica mundial, pode-se observar cada vez mais que
para sobreviver no mundo dos negócios o mercado busca profissionais capacitados
e qualificados e com ampla visão para gerir processos. Neste contexto, o orçamento
empresarial agrega informações rápidas e eficientes, trazendo benefícios que
contribuem para a redução da margem de erro visando à maximização dos lucros de
uma empresa.
No âmbito empresarial, muitas ferramentas são utilizadas pelos gestores para

melhor gerir os recursos de uma organização e maximizar seus lucros. Porém, a
falta de planejamento ou conhecimento dos gestores faz com que os recursos
empregados na realização das atividades empresariais sejam divergentes dos
valores apontados no orçamento anual, caracterizando a utilização incorreta do
orçamento por parte dos gestores. Diante desse cenário, a presente pesquisa busca
responder ao seguinte problema: Como são aplicados os recursos orçados de
janeiro a dezembro de 2013 na empresa XTX S.A. na operação YTY?
O objetivo principal deste trabalho é analisar a aplicação dos recursos

orçados no período de janeiro a dezembro de 2013 na empresa XTX S.A. na
operação YTY, através de uma revisão bibliográfica sobre orçamento empresarial,
suas características e demais elementos pertinentes, evidenciando os pontos
positivos da utilização do orçamento para a correta utilização dos recursos
disponíveis na organização. E ainda, demonstrar os benefícios da utilização do
orçamento para o planejamento empresarial, bem como evidenciar como são
identificados e corrigidos os desvios orçamentários.
Este estudo justifica-se pelo fato de o orçamento como ferramenta do

planejamento estratégico da empresa possibilita ao gestor conhecer o ambiente
interno e externo da organização. Dessa forma, é possível que o gestor identifique
pontos positivos como visualizar as contas que estão com os custos dentro da
expectativa do orçamento e negativos apontando os desvios de contas que superam
o orçamento, minimizando os riscos de perdas financeiras para a organização.
A correta utilização do orçamento como ferramenta de gestão possibilita

também a criação de objetivos e estratégias além de nortear em que direção a
empresa deve seguir. Também se justifica pela importância em saber como se
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comportarão as contas contábeis ao longo do exercício, possibilitando que os

gestores façam projeções e demonstrativos de forma a maximizar seus resultados.
É válido ressaltar que o sucesso da elaboração e aplicação do orçamento

depende da ação direta dos gestores envolvidos no processo, de uma forma geral o
conhecimento desta ferramenta também possibilita ao gestor treinar suas
habilidades e aumentar sua competência intelectual.
Orçamento Empresarial
Segundo Frezatti (2009, p. 46), “o orçamento é o plano financeiro para

programar a estratégia da empresa para determinado exercício”. Além disso, “O
orçamento deve programar as decisões do plano estratégico”. O orçamento
empresarial é uma ferramenta importante para o fortalecimento do planejamento e
controle de uma empresa. Embora seja utilizado como um instrumento de controle,
ele não impõe limites, mas sim beneficia a eficácia operacional.
O orçamento é um plano dos processos operacionais, representando os

objetivos econômico-financeiros a serem alcançados pela empresa, em
certo período. O orçamento participa do ciclo administrativo, auxiliando na
realização das responsabilidades do planejamento, execução e controle. Os
orçamentos permitem a apuração de resultado por área de
responsabilidade, exercendo a função de controle, através da contabilidade
financeira e da contabilidade de custos. (LUNKES, 2009, p. 28)
Fazer um planejamento orçamentário é uma necessidade diária das

empresas atualmente, pois se trata de um contexto em que a concorrência está
cada vez mais acirrada e o mercado é muito mais exigente. Independente do porte
da empresa o orçamento pode ser utilizado como um instrumento de grande
importância na tomada de decisões. Porém, tão importante quanto o seu
planejamento é o acompanhamento de seu processo, esse controle deverá ser
rigoroso, criterioso, mas flexível.
O conceito de orçamento é mutável, ou seja, ainda está em construção, e

varia com o passar dos anos de acordo com o contexto econômico no qual uma
determinada organização está inserida. Pode-se perceber que, para Padoveze
(2004 p. 501), orçamento pode ser entendido como a “expressão monetária e
quantitativa de um plano, cujo objetivo, é atingir um resultado final, anteriormente
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traçado pelos responsáveis pela sua elaboração, com a participação de todos os

setores da empresa”. Em publicação mais recente, Padoveze (2007, p.189) afirma
que orçamento “... nada mais é do que colocar na frente aquilo que está
acontecendo hoje”. E complementa: “Orçar significa processar todos os dados
constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados
previstos para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o
próximo exercício”.
Passarelli e Bomfim (2004) complementam que o orçamento é a definição

escrita, formal, quantitativa e detalhada dos objetivos escolhidos e dos meios com
que a empresa espera atingi-los. Diante das afirmações dos autores citados,
observa-se que o sucesso financeiro de uma organização depende de uma análise
macroeconômica bem elaborada, um orçamento condizente com a real situação da
organização e acima de tudo um bom planejamento e acompanhamento
orçamentário a fim de, se necessário, ajustar para atingir as metas propostas na
realização do orçamento.
Objetivos do orçamento
Lunkes (2003) esclarece que, além de permitir a apuração do resultado por

área e servir como parâmetros para avaliação de planos, o objetivo do orçamento
também é desempenhar o papel de controle por meio de sistemas de custos e
contabilidade.
Figura 1 - Objetivo do orçamento
Fonte: Adaptado de Lunkes 2003, p. 29
Lunkes (2003) apoia-se na figura 1 para ilustrar os objetivos do orçamento

que pode ser definido, em termos amplos, com um enfoque metódico e evidente à
aplicação das responsabilidades do planejamento e controle. Para Spaeth (2003, p.
25):
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O processo orçamentário deve apresentar as seguintes características:

projeção de futuro, flexibilidade na aplicação, participação direta dos
responsáveis, grau de acerto aceitável, adaptabilidade ao ciclo operacional
da empresa e a capacidade de demonstrar com rapidez pontos
problemáticos e indicar decisões corretivas por meio de relatórios emitidos.
Portanto, o orçamento deve ser claro e objetivo para facilitar o entendimento

de todos os envolvidos no processo, além disso, o orçamento deve prever os gastos
da organização ao longo o exercício contábil. O autor usa o quadro 1 para ilustrar os
principais objetivos do orçamento, que são planejamento, coordenação,
comunicação, motivação, controle e avaliação.
Quadro 1 - Objetivos do orçamento
OBJETIVOS DESCRIÇÃO DO OBJETIVO
Auxilia a programar atividades de um modo lógico e sistemático que

PLANEJAMENTO
corresponda à estratégia de longo prazo da empresa.
Ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da organização e garantir

COORDENAÇÃO
a consistência dessas ações.
Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades e planos da empresa aos

COMUNICAÇÃO
diversos gerentes de equipes.
Fornecer estímulo aos diversos gerentes para que atinjam metas pessoais e da
MOTIVAÇÃO
empresa.
Controlar as atividades da empresa por comparação com os planos originais,

CONTROLE
fazendo ajuste onde necessário.
Fornecer bases para a avaliação de cada gerente, tendo em vista suas metas
AVALIAÇÃO
pessoais e as de seu departamento.
Fonte: Spaeth, 2003, p. 26.
Os objetivos apresentados pelo autor visam a elucidar as principais

finalidades do orçamento, conforme seguem: a) o planejamento é o processo que irá
designar de modo claro e disciplinado as atividades de modo que estas estejam de
acordo com a estratégia empresarial adotada pela empresa; b) a coordenação é a
administração dos diversos setores da organização buscando a solidez das ações
propostas; c) tão importante quanto os demais objetivos a comunicação que visa
esclarecer a todos os gestores quais são os objetivos da organização; d) o
estabelecimento de metas desafiadoras faz com que todos os envolvidos no
processo motivem-se para o atingimento do estabelecidos buscando a satisfação
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individual e grupal; e) controlar as atividades durante a aplicação dos recursos

orçamentários dá ao gestor a possibilidade de corrigir as possíveis falhas no
processo e desta maneira fazer cumprir o estabelecido; f) findo o processo e
aplicação orçamentária se faz necessária a avaliação que possibilita ilustrar quais
objetivos foram atingidos e qual a necessidade de adaptação para o novo processo
orçamentário.
Pode-se afirmar que é através das diretrizes acima citadas que são
fundamentados os objetivos do planejamento orçamentário, buscando a eficiência
financeira de uma organização.
Etapas do orçamento
Para que o orçamento empresarial possa ser elaborado de maneira a

condizer com a realidade de cada organização, importantes etapas devem ser
seguidas. De acordo com Frezatti (2009, p. 48), as etapas do orçamento são: “Etapa
preliminar, etapa operacional e etapa financeira” descrita a seguir.
Etapa preliminar
Conforme Frezatti (2009, p. 48), “a etapa preliminar está dividida em:

princípios gerais do planejamento, as diretrizes, os cenários, as premissas e pré-
planejamento”. É a etapa inicial do processo de elaboração do orçamento e a
elaboração desta etapa leva a fase operacional. Segundo Frezatti (2009, p. 51-52),
“as diretrizes correspondem ao BRIEFING da alta administração, direcionando as
ações para os vários segmentos". Ou seja, em um ambiente macroeconômico
estável, tais critérios são evidenciados no ato da elaboração do plano estratégico da
empresa e refletem as decisões orçamentárias da organização.
Para Frezatti (2009), os cenários se referem às características que

influenciam o negócio da organização, ou seja, a organização em seus ambientes
internos e externos. Diante do exposto é possível afirmar que a análise dos cenários
e das premissas é fundamental para a elaboração do orçamento.
Frezatti (2009, p. 52 – 53) afirma que “as premissas ou pressupostos são

definidos pela empresa antes do processo de planejamento e do orçamento”, e
podem ser premissas operacionais, de estruturação e econômicas. O autor
evidencia que as hipóteses são calculadas e definidas com antecedência facilitando
assim a elaboração do planejamento orçamentário. O pré-planejamento permite
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observar as principais propensões almejadas pela alta administração atentando para

a sensibilidade dos executivos, tornando assim mais fácil o processo de montagem
orçamentária.
Para Welsch (1994), os princípios gerais consistem em teorias clássicas que

consideram a necessidade estrutural da organização e estes conceitos permitem
que as falhas sejam identificas e corrigidas antes de serem efetivadas buscando a
eficácia do processo.
Diante das considerações dos autores sobre a etapa preliminar, pode-se

concluir que está visa à coleta de informações para facilitar o início do processo de
planejamento orçamentário da organização, eliminando assim as falhas no processo
e a redução do tempo despendido com o planejamento.
Etapa Operacional
Esta etapa mostra os planos que promovem a estruturação das atividades da

organização para facilitar as operações.
Segundo Frezatti (2009, p. 53-55), a etapa operacional pode apresentar os

seguintes planos:
 Plano de Suprimentos, Produção e Estocagem (PSPE) - A área de

operações se preocupa com a coordenação das atividades de planejamento
dos processos de suprimentos, produção e estocagem de produtos
acabados, em elaboração, de matérias-primas, mão-de-obra, mercadorias
adquiridas, etc.
 Plano de marketing - se refere à área comercial da entidade,
considerando sua política de vendas, de descontos, de lançamento de
novos produtos, de propaganda, etc.
 Plano de investimentos - se refere aos gastos efetuados pela
empresa nos subgrupos Investimento, Imobilizado e Intangível.
 Plano de recursos humanos – se refere aos recursos humanos na
organização, considerando a função, movimentação de funcionários,
treinamento, admissões e desligamentos, consultorias, etc.
O tipo de atividade da empresa (industrial, comercial ou prestadora de

serviços) caracteriza a etapa operacional, que se reflete na elaboração de planos
capazes de atender à demanda da empresa no mercado consumidor.
Cada departamento da organização preocupa-se com o seu planejamento

orçamentário buscando a eficiência nos processos com o objetivo de aferir lucros à
organização.
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Etapa Financeira
A etapa financeira se preocupa com a elaboração das demonstrações

contábeis retratando, monetariamente, as atividades empresariais. Para Frezatti
(2009, p. 55), o plano financeiro permite a “análise das demonstrações contábeis
pelos seus diferentes usuários e o plano financeiro transforma as decisões tomadas
dentro da organização num valor monetário”. Esta etapa consiste em apontar os
valores monetários que a empresa pretende atingir ao longo do período
orçamentário, sendo o cumprimento desta fase imprescindível para o sucesso
financeiro da organização.
Estrutura básica do orçamento
Segundo Lunkes (2003), as previsões financeiras dos orçamentos das

unidades da organização e os orçamentos projetados para um determinado período
impactam tanto nas decisões operacionais quanto financeiras e na forma da
estrutura básica do orçamento. Conforme demonstra a figura 2.
Figura 2 - Estrutura básica do orçamento
Fonte: Adaptado pelo autor de Horngren, Foster e Datar (apud Lunkes, 2003, p. 43)
A figura 2 apresenta as diversas áreas de uma organização sendo que cada

departamento tem o seu orçamento próprio, porém todos devem ser condizentes
com a realidade da organização, pois estas previsões irão impactar tanto no
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processo operacional quanto no processo financeiro da organização. Pode-se

ilustrar comparando a compatibilidade dos orçamentos de fabricação e vendas,
ambos devem refletir a realidade do setor.
O orçamento operacional é visualizado como um recurso primário do

orçamento geral, formado pelos seguintes elementos: orçamento de vendas,
orçamento do estoque final, orçamento de fabricação, orçamento de custos dos
materiais, orçamento da mão-de-obra dieta, orçamento dos custos indiretos de
fabricação, orçamento dos custos dos produtos vendidos, orçamento das despesas
departamentais e orçamento de investimento. Aparece em seguida o orçamento
financeiro que é formado pelo orçamento de capital, orçamento de caixa, balanço
patrimonial e demonstração do exercício planejado.
Vantagens do orçamento
Utilizar um sistema orçamentário ou um plano orçamentário engloba as

operações anuais de uma empresa, ferramenta em que é formalizado o
desempenho das ações e funções administrativas e que oferece vantagens pela
efetiva formalização. Segundo Perez Junior (2002), o desenvolvimento de um
planejamento orçamentário traz vantagens principalmente ao estabelecer metas
claras e objetivas a serem atingidas e também define a responsabilidade dos
diversos departamentos, tornando-se uma ferramenta gerencial que obriga os
envolvidos a trabalharem em conjunto em prol do cumprimento do resultado
esperado.
Para Sanvicente (2000), é através da sistematização do processo de

planejamento e controle, graças ao uso de orçamentos, introduz-se o hábito do
exame prévio e cuidadoso de todos os fatores antes da tomada de decisões
importantes, além de obrigar a administração da empresa a dedicar atenção
adequada e oportuna aos efeitos eventualmente causados pelo surgimento de novas
condições externas. De acordo com Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 86),
os principais benefícios são os seguintes:
 Formalizar as responsabilidades pelo planejamento, forçando os

administradores a pensar em termos de futuro e encorajando o
estabelecimento de objetivos de lucros;
 Estabelecer expectativas definidas, o que o torna a melhor base de
avaliação de desempenho posterior;
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 Auxiliar os administradores a coordenar seus esforços, de forma que

os objetivos da organização como um todo se harmonizem com os objetivos
de suas partes, permitindo a integração das atividades, departamentos e
funções dentro da empresa;
 Prover um instrumento de comunicação. Cada funcionário deve
observar como suas atividades contribuem para as metas internas diárias e
para o objetivo global da empresa;
 Prover um instrumento de controle operacional, permitindo a
comparação dos resultados alcançados com as metas preestabelecidas,
possibilitando assim a análise para se determinar a necessidade de ações
corretivas que permitam o cumprimento das metas previstas ou a revisão do
plano.
Evidenciando ao administrador que a responsabilidade do planejamento

busca otimizar o resultado da organização fica visível o seu principal objetivo que é a
obtenção de lucros.
O estabelecimento de metas a cumprir facilita a avaliação do desempenho de

uma organização pelo gestor, desde que este seja amplamente divulgado e
transformado em um veículo de comunicação que contribuirá para o cumprimento
das metas acordadas no planejamento orçamentário da empresa. O orçamento
empresarial torna-se uma ferramenta indispensável ao administrador para o controle
operacional, permitindo ao gestor verificar, planejar e controlar os custos de acordo
com os números praticados por determinado departamento, eliminando os
desperdícios e, consequentemente, aumentando o lucro da organização.
O orçamento empresarial visa ao comprometimento de todos os envolvidos

no processo, promovendo o engajamento em prol do cumprimento das metas
estabelecidas, auxiliando os administradores na busca contínua do equilíbrio
financeiro da organização, estruturando a comunicação entre os departamentos e
regulamentando um instrumento de controle operacional. Para Welsch (1996), a
minimização dos custos e maximização dos lucros depende da elaboração e
aplicação de um plano orçamentário condizente com a realidade da empresa e,
dessa forma, o orçamento torna-se vantajoso para a instituição. Segundo Padoveze
(2005, p. 191), as maiores vantagens do orçamento são:
1. A orçamentação compele os administradores a pensar à frente pela

formalização de suas responsabilidades para planejamento;
2. A orçamentação fornece expectativas definidas que representam a
melhor estrutura para julgamento de desempenho subsequente.
3. A orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus
esforços, de tal forma que os objetivos da organização como um todo sejam
confrontados com os objetivos de suas partes.
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Padoveze (2005), afirma que os gestores devem visualizar o futuro para que
possam elaborar um planejamento orçamentário condizente com a organização e
que seja passível de cumprimento. Salienta que o processo de elaboração do
orçamento define previamente as expectativas da organização quanto à
lucratividade e facilita a avaliação de desempenho.
O mesmo autor finaliza sua afirmação expondo que o orçamento é uma

importante ferramenta para administradores, pois busca o equilíbrio entre os
objetivos da organização e a eficácia da aplicação dos recursos pelos gestores.
Portanto, afirma-se que o orçamento é um instrumento de formalização,

visualização e organização dos objetivos financeiros de uma organização.
Já para Oliveira et al. (2005, p. 122) “como instrumento de controle, um

programa orçamentário será sempre útil para qualquer organização,
independentemente do seu tamanho e de suas incertezas”. A previsão de custos e
despesas exerce papel fundamental no controle orçamentário, seja ele com grandes
quantias monetárias ou pequenos valores. Entende-se dessa forma, que o
apontamento de qual valor se pretende gastar com determinado projeto é
fundamental para o sucesso financeiro de qualquer organização.
Limitações do orçamento
Embora existam inúmeras vantagens que o sistema de planejamento e

controle orçamentário proporciona à empresa, em contrapartida diversos autores
apontam limitações e problemas do orçamento em sua implantação. Para Zdanowicz
(1984, p.31), as limitações orçamentárias são: “Obter a conscientização da cúpula
diretiva para uma mentalidade de planejamento e controle financeiro; alcançar a
flexibilidade na aplicação do orçamento; fixar padrões realistas e quantificáveis; e
desenvolver o orçamento de vendas”.
Pode-se, então, afirmar que para o sucesso na elaboração e aplicação do

orçamento de uma organização a diretoria deve estar consciente da importância do
planejamento e controle financeiro, da flexibilidade orçamentária, do planejamento
de valores condizentes com a realidade e do desenvolvimento de orçamento de
vendas para os bens ou serviços produzidos.
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O plano de resultados baseia-se em estimativas, um programa de

planejamento e controle de resultados deve ser permanentemente adaptado
às circunstâncias existentes, a execução de um plano de resultados não é
automática, o plano de resultados não deve tomar o lugar da administração.
(WELSC, 1996, p. 63)
As limitações do orçamento devem ser conceituadas no momento da

elaboração e aplicação do processo orçamentário, baseando-se em estimativas e
adaptando-se ao longo do exercício contábil, pois sua execução não é automática e
seu planejamento não deve substituir os administradores.
Lunkes (2009) aponta as limitações do orçamento, destacando razões através

das quais os orçamentos tornaram-se também barreiras para o crescimento e
desenvolvimento da empresa, conforme segue: a) inflexibilidade do processo
orçamentário, após aprovação não é permitido alterações; b) morosidade na
elaboração e execução, e em algumas organizações esse processo pode demorar
até 110 dias; c) condicionado as forças de poder da organização, permitindo que os
colaboradores divirjam por recursos; d) ações e reações indesejadas, levando
inclusive os colaboradores a atitudes antiéticas.
Isso não significa afirmar que o não cumprimento da meta orçada seja
necessariamente o fracasso financeiro da organização. Entende-se que a
morosidade na elaboração tende a aumentar o índice de acerto no planejamento,
porém todo e qualquer ambiente organizacional está passível da divergência de
ideias.
Segundo Sanvicente e Santos (1983), a utilização do orçamento como

instrumento de gestão enfrenta obstáculos, pois existe o custo de execução que é
alto. O orçamento é apenas uma estimativa e, em empresas cuja administração seja
autoritária, não é recomendada a utilização do orçamento como ferramenta de
gestão. Mesmo sendo apenas uma estimativa dos objetivos da empresa, o
orçamento busca a destinação corretas dos recursos em prol da eficácia financeira
da organização.
Oliveira, Perez Júnior e Silva, (2002, p.126) afirmam que as limitações

podem ser assim elencadas:
a) Os dados contidos no orçamento são estimados, sujeitos, portanto a

erros conforme a sofisticação do processo de estimativa e a própria
incerteza inerente ao ramo em que a empresa atua;
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b) O custo do sistema cresce à medida que aumenta a sofisticação em

seu processo. É preciso estabelecer um ponto em que o sistema apresente
vantagens na relação custo x benefício;
c) O orçamento não deve tomar o lugar da Administração. Ele deve ser
um instrumento de apoio à tomada de decisões e não deve substituir a
flexibilidade, a criatividade e o bom senso dos gestores.
Os autores dissertam que, sendo apenas uma estimativa, o planejamento

orçamentário é passível de erros, podendo ser provocados pela conjuntura
econômica ou pelo avanço tecnológico e por isso o orçamento não substitui o gestor
que saberá agir em um momento de irrelevância orçamentária.
Tung (1994) concorda que um orçamento baseado em estimativas é um

problema e acrescenta que existem crenças que podem ser consideradas
limitações, como a de que o orçamento fará com que os resultados mudem
instantaneamente e que o administrador pode ser dispensado, ou ainda, a falsa
impressão de que o orçamento aumentará as despesas.
Embora o orçamento tenha um papel primordial para o sucesso financeiro de

uma organização, este instrumento não substitui o administrador que é a peça
fundamental na aplicação e controle dos recursos planejados pela empresa.
Aspectos comportamentais do orçamento
Segundo Othon (2009), os principais aspectos comportamentais do

orçamento são a motivação para os objetivos, a resistência a novos valores orçados,
objetivos realistas, a participação e o envolvimento dos colaboradores, o efeito das
pressões, a relação de linha e assessoria, o nível de aspirações da organização, a
medição do desempenho e a subestimação ou superestimação do orçamento.
Com relação à resistência para com o orçamento por parte dos colaboradores
da empresa, Welsch (1983) aponta os seus principais motivos como sendo a
resistência a mudanças, falta de entendimento do orçamento e funcionamento, a
repudia em medir o desempenho, a expectativa de que a pressão aumente em
função do orçamento, a preferência de instrumentos menos formais e passíveis de
alteração e a aversão ao planejamento.
A participação tende a aumentar o grau de comprometimento do indivíduo;

esse comprometimento aumenta a motivação do indivíduo; a motivação
orientada para o trabalho tende a levar os administradores a trabalhar mais
e com maior produtividade; e o trabalho mais árduo e produtivo dos
administradores tende a contribuir para a prosperidade da empresa;
portanto, a participação é boa. (WELSCH 1983, p. 52).
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Para que todos os envolvidos no processo de aplicação e controle

orçamentário sejam eficazes, é necessária à sua participação na elaboração desta
ferramenta de controle, pois assim eles se sentem motivados e com isso tendem a
ser mais produtivos desenvolvendo um trabalho de qualidade aumentando as
perspectivas de sucesso de uma organização. Ainda, quanto ao envolvimento dos
colaboradores, Parson (1988) propõe que o planejamento deva iniciar na base da
pirâmide organizacional e terminar na cúpula. Dessa forma a probabilidade de maior
comprometimento dos colaboradores é maior. Parson (1988) ainda ilustra, através
da figura 3, a representação gráfica para explicitar a fragilidade do modelo de
planejamento orçamentário a partir da alta direção da empresa.
Figura 3 - A fragilidade do planejamento orçamentário a partir da alta direção
Fonte: adaptado de PARSON (1988, p.23)

Quando o orçamento é elaborado a partir da diretoria de uma empresa tende
a ser arbitrário, pois impõe o cumprimento sem a participação efetiva dos gestores.
Não fazendo parte do processo como um todo, a tendência dos administradores é
não despender o esforço necessário para o cumprimento das metas orçamentárias.
Ainda, com relação ao envolvimento e participação dos colaboradores,

Kannane (1994, p. 49) afirma que “a participação como abordagem gerencial
também pode ser amparada na motivação, atingindo assim, incremento de
produtividade, desempenho e satisfação no trabalho”. Ou seja, quanto maior o
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envolvimento dos colaboradores na elaboração do orçamento maior será o grau de

comprometimento no cumprimento das metas estipuladas.
Outro aspecto a considerar é a capacitação técnica dos envolvidos na

confecção do orçamento e na gestão da empresa. Nesse sentido Frezatti (2000)
aponta os três aspectos primordiais e que precisam ser enfatizados, sendo eles: o
conhecimento do negócio, o conhecimento da técnica de planejamento e controle e
o entendimento quanto ao resultado esperado. Sanvicente e Santos (2000, p. 28)
destacam a importância de uma educação orçamentária organizacional
caracterizando essa etapa como:
Um programa de comunicação aos administradores já envolvidos ou que

virão a se envolver com o uso do sistema orçamentário, de seus benefícios,
tanto para empresa quanto para o melhor desempenho de suas tarefas
específicas na organização.
Situações de conflito podem surgir pela falta de entendimento e identificação

dos elementos responsáveis pelas variações no orçamento:
Ao analisar as variâncias, os gerentes deveriam dar mais importância a

quem deve ser questionado, e não a quem deve se atribuir a culpa.
Variâncias apenas sugerem indagações ou atenção direta às pessoas que
devem possuir informações importantes. (HORNGREN 2000, p. 135).
Outro aspecto relevante é a pressão que o orçamento gera em torno de si é

lembrado por Welsch (1983, p. 50) que “[...] muitos indivíduos e grupos atuam
melhor sob determinados volumes e tipos de pressão. Assim, parece que certa
forma de pressão é essencial para uma liderança administrativa eficaz”. Ou seja,
muitos administradores tendem a gerir os recursos orçamentários de forma eficiente
quando sofrem a pressão numérica do orçamento, tornando os processos mais
produtivos com menores recursos.
Garrison e Noreen (2001, p. 263) afirmam que “em vez de empregado como
instrumento de pressão, o orçamento deve ser utilizado como instrumento positivo
para ajudar no estabelecimento de metas, na avaliação dos resultados operacionais
e na identificação das áreas que necessitam de iniciativas e atenção extras”. Isso
significa conscientizar os gestores e colaboradores que o orçamento é importante
para o sucesso da organização e não deve ser interpretado como algo negativo.
17
Outra situação que deve ser considerada é a distribuição de prêmios e bônus

como forma de avaliação de desempenho ao alcance das metas do orçamento.
Nesse sentido, Jensen (2001, p.89) afirma que essa prática é ilegal, “uma vez que
os gerentes têm consciência de que todos estão tentando ‘jogar com o sistema por
razões pessoais, está criada uma organização repleta de cinismo, suspeitas e
desconfiança”.
Ainda com relação à distribuição de bônus ou prêmios pelo cumprimento das

metas orçamentárias, Coopers & Lybrand (1996) ressaltam que é importante a
remuneração para a melhoria do desempenho e o cumprimento de metas. Os
autores ainda ilustram a afirmação através da figura 4, mas advertem para a
existência de outros fatores motivacionais, destacando que a afirmação de que
‘dinheiro é um motivador efetivo’ não passa de uma trapaça empresarial.
Figura 4 - Vínculos básicos de um sistema de recompensa
Fonte: adaptado de COOPERS & LYBRAND (1996, p. 98)
A figura 4 demonstra o ciclo de distribuição de bônus em caso do

cumprimento das metas estipuladas pelos construtores do orçamento empresarial,
podendo ser interpretada da seguinte forma: quanto maior o desempenho, maior
será a recompensa o que aumentará a motivação para o cumprimento das metas
estipuladas.
Em contribuição ao tema:
Em pelo menos 24 estudos, nas últimas três décadas, ficou evidenciado,

conclusivamente, que as pessoas que esperam receber uma recompensa
para completar uma tarefa, ou para executá-la com sucesso, não as
executam tão bem, como aquelas que não esperam nenhuma recompensa.
(ATKINSON 2000, p. 720)
Percebe-se que o sistema de recompensas não funciona, pois, os

colaboradores tendem a ser dispersos e a acreditar que são merecedores de mais
18
do que recebem para cumprir determinada tarefa enquanto aqueles que não
esperam recompensas executam suas tarefas de forma eficaz porque são
conscientes de seus deveres junto à organização.
Porém outros autores acreditam que recursos financeiros são motivadores

reais, segundo Chiavenato (1994, p. 225), “[...] o dinheiro permite não somente a
satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança (como alimentação,
conforto, padrão de vida etc.), mas também proporciona condições para satisfação
das necessidades sociais, de estima (status, prestígio) e de auto realização”.
Para Chiavenato (1994), o dinheiro como sistema de recompensa pela

realização de tarefas é essencial para que o indivíduo pague por suas necessidades
sejam elas físicas ou sociais. Existem divergências sobre o assunto e, portanto,
cabe aos gestores avaliarem a melhor forma de fazer cumprir as metas estipuladas
sejam elas financeiras ou operacionais.
Diagnóstico organizacional
O diagnóstico organizacional é a investigação da atual situação de uma

determinada organização. Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 168), “diagnóstico
empresarial consiste no exame da situação de uma empresa, consubstanciando-o
em conclusões sobre os aspectos analisados e com sugestões do que se deve
fazer". Portanto é possível afirmar que as conclusões dependem da análise
organizacional.
Wright, Kroll e Parnell. (2000, p. 48) ilustram, através da figura 5, os

elementos do ambiente organizacional, os quais devem ser analisados para
definição das estratégias da organização.
Pode-se afirmar que o diagnóstico organizacional é a visão geral de uma

organização.
Figura 5 - Elementos do ambiente organizacional

19
Fonte: Wright, Kroll e Parnell. (2000, p. 48)
O macro ambiente pode ser definido como a amplitude da organização sendo

composto por variáveis que não podem ser controladas e que impactam diretamente
na empresa. Dentre os aspectos se podem citar: Forças políticos-legais, forças
econômicas, forças tecnológicas e forças sociais.
As variáveis que são influenciadas pelo setor político e legal afetando a

tomada de decisão de uma organização são chamadas de político-legais.
As forças econômicas estão ligadas ao PIB (Produto Interno Bruto) que é o

valor total da produção anual de um país, o crescimento desse indicador faz com
que surjam possibilidades e oportunidades de crescimento tornando assim o
ambiente econômico saudável. Outras variáveis econômicas também podem
interferir na saúde financeira de uma organização, tais como a taxa de juros e
inflação que afetam diretamente a compra de matéria prima, o valor do dólar que
poderá influenciar a exportação e importação, gerando assim tendências de
mercado que podem ser tanto favoráveis quanto desfavoráveis.
As forças tecnológicas afetam diretamente as organizações, pois pressionam

de maneira positiva o surgimento de novas técnicas de produção e execução das
rotinas de uma empresa, propiciando assim o surgimento de inovações. Por outro
lado, a eficiência no processo, a dinâmica e a informação estão em constante
20
mutação e, caso a organização não acompanhe a velocidade das forças

tecnológicas pode perder espaço e tornar-se ultrapassada.
As forças sociais apontam para a expectativa da sociedade, seus costumes,

suas crenças, suas tradições, seus valores, suas tendências e estilos de vida que
influenciam diretamente no modo de agir de uma organização.
O ambiente setorial é influenciado pelas cinco forças competitivas de Porter

(1986, p. 37), ilustradas na figura 6, sendo elas:
 A rivalidade: é a existência de várias empresas do mesmo setor e

disputando um mesmo segmento forçando a redução de preços dos produtos e
serviços para aumentar a participação no mercado.
 A ameaça de novos entrantes: é representada pela entrada de novos
concorrentes no setor de atuação da organização.
 O poder dos fornecedores: cada seguimento possui seus fornecedores
e particularidades, podendo estes ter um alto poder de barganha ou serem de fácil
substituição.
 O poder dos compradores: consumidores com grandes volumes de
compras têm um alto poder de barganha no momento a aquisição de um produto ou
serviço, influenciando o desempenho da organização.
 Produtos substitutos: são representados pelos produtos ou serviços
similares e que em sua essência substituem o bem principal, fazendo com que a
organização se preocupe em fidelizar clientes para a sua marca.
Figura 6 - As cinco forças competitivas
Fonte: Adaptado de Porter, 1986, p. 37.

21
Por fim, fica evidenciado na figura 6 que a organização está diretamente

influenciada pelas forças externas o que permite à empresa analisar-se
internamente em seus aspectos mais relevantes como: recursos humanos, finanças,
marketing, produção e vendas.
Sendo que esta análise interna consiste em elencar qualidades e deficiências,

ou seja, pontos fortes, fracos e neutros que podem criar um ambiente favorável ou
desfavorável para a organização possibilitando que a empresa possa ser comparada
com outras do mesmo setor.
Segundo Bateman e Snell (1998, p. 127), “a análise interna fornece aos

tomadores de decisão estratégica um panorama das habilidades e recursos da
organização, bem como de seus níveis de desempenho gerais e funcionais".
Portanto conhecer a organização em seu âmbito interno facilita a tomada de decisão
dos administradores, pois sendo estes conhecedores da capacidade produtiva ou
funcional de sua organização podem estipular metas capazes de serem cumpridas.
De acordo com Oliveira (2010, p. 81):
A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar evidências as

deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os
pontos fortes e fracos da empresa devem ser determinados diante da atual
posição de seus produtos ou serviços versus segmentos de mercados.
Através da análise interna da organização, são conhecidas as carências e

peculiaridades, ou seja, seus pontos fortes e fracos sendo que esta análise
possibilita apontar o status de um determinado produto ou serviço diante da visão do
consumidor final.
Assim, é possível elaborar um programa de reorganização empresarial,

estruturando soluções para cada quesito, estabelecendo privilégios e concebendo
um plano de ação. Qualquer empresa, seja ela industrial ou comercial, de pequeno
ou grande porte, pode criar uma análise organizacional.
Segundo Certo (1998 p. 8), “O diagnóstico, no sentido descritivo, é um

conjunto de preposições, que se formulam sobre o estado atual de uma
organização. Trata-se de uma inferência não comprovada, elaborada a partir de
informações previamente coletadas. ” Entende-se por diagnóstico a situação atual
de uma organização.
22
Conforme Kisil e Pupo (2006), o diagnóstico organizacional destina-se a

determinar quais os argumentos mais expressivos e que necessitam de uma
resolução na organização. Consiste na enumeração e averiguação de dados
quantitativos e qualitativos da produtividade, do desempenho administrativo e da
potencialidade da empresa, para apontar as carências e instabilidades. Essas
questões podem ser encontradas em quaisquer setores ou funções da empresa.
Kisil e Pupo (2006, p.10) explicam através da figura 7 que: “O diagnóstico

organizacional é basicamente uma questão de juntar e avaliar informações e decidir
como utilizá-las”. Sendo assim, para esses autores, a análise da organização
consiste em reunir dados, interpretar as informações colhidas e usá-las na tomada
de decisão.
Figura 7 - Modelo de diagnóstico organizacional
Fonte: KISIL, Marcos; PUPO, Tânia Regina Gasparini Botelho. (2006, p.10)
A figura 7, apresentada por Kisil e Pupo (2006), evidencia as etapas do

diagnóstico organizacional que consiste na identificação do problema, na coleta de
informações, na interpretação dos dados e na elaboração do plano de ação para
corrigir a adversidade encontrada. Kisil e Pupo (2006) complementam ainda que o
diagnóstico organizacional estabelece pontos na empresa que requerem melhorias e
elabora planos de ação para conduzir ações de reestruturação e reorganização da
organização, visando ao aumento dos lucros, rentabilidade e retorno para os
acionistas. Para Oliveira (2005, p.86):
O diagnóstico organizacional é a primeira fase do processo de planejamento

estratégico. Através deste diagnóstico é possível avaliar questões tais
como: qual a real situação da empresa em relação a seus aspectos internos
e externos, verificar o que a empresa tem de bom, regular ou de ruim em
sua administração.
23
O diagnóstico deve ser elaborado de forma autêntica com o propósito de

eliminar erros na tomada de decisão. Nesse sentido Oliveira (2005) afirma que todas
as organizações devem realizar reformulações periódicas de suas estratégias de
produtos e/ou serviços versus mercados e outras atividades dentro de um processo
contínuo de identificação de ameaças e oportunidades externas.
Ferreira (1998) afirma que toda e qualquer organização deve realizar um

diagnóstico antes de reestruturar sua administração, para realizar as transformações
corretas, tornando-se dessa forma competitiva. Portanto a empresa antes de
qualquer mudança seja em seu quadro de pessoal, estrutura física, equipamentos
ou layout deve realizar uma análise.
O autor ainda reafirma a importância das informações fidedignas e que todo

diagnóstico seja feito de forma participativa e espontânea. Todos os envolvidos na
realização do diagnóstico devem estar ligados ao objeto de estudo da pesquisa.
(FERREIRA, 1998).
Assim, para que seja elaborado um plano de ação condizente com a

organização é de suma importância que as informações levantadas na análise
reflitam a realidade da organização e faz-se necessário o envolvimento de todos os
colaboradores para o sucesso da aplicação do planejado.
Planejamento e controle orçamentário
Para Lunkes (2003), independentemente do tamanho ou da estrutura, as

empresas têm no orçamento uma importante ferramenta de planejamento e controle
de curto prazo. Esse processo é necessário para transpor, efetivar, conduzir,
incentivar, aguçar e monitorar suas operações e estratégias a longo prazo.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2004), o vocábulo estratégia advém do grego

strátegos e inicialmente se referia a um posto o de general no comando do exército,
mais tarde foi nomeada de a “arte do general”, significando a aplicação das
competências do general no exercício de sua função.
Para Fischmann e Almeida (1995), o planejamento estratégico fundamenta-se

na atividade que, através do ambiente de uma organização, elabora a compreensão
de suas oportunidades e ameaças para a execução de sua atividade e compõe o
24
objetivo de direção que a organização deverá seguir aproveitando oportunidades e

evitando riscos.
De acordo com Oliveira (2004), o planejamento estratégico oportuniza a

realização de definição do negócio, produzindo um diagnóstico customizado da
organização ao considerando vários objetivos que impactam sua estratégia.
Elementos como a competência da organização, rivais, mudança de propósito,
alteração de governo e climas de mercado podem influenciar as estratégias.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) asseguram que a ligação entre o longo

e o curto prazo, associando questões estratégicas a táticas, consiste em princípios
de muita importância para o bom desenvolvimento do sistema de planejamento
geral. Nesse âmbito, Oliveira (2004) esclarece que uma das principais falhas do
planejamento estratégico é a distância das peculiaridades das atividades do dia-a-
dia no processo de elaboração de estratégias e a não estruturação do método de
controle e avaliação do planejamento estratégico.
Segundo Frezatti (2009), o sucesso do planejamento estratégico depende do

controle e da avaliação através de ferramentas da contabilidade gerencial, no que se
refere ao orçamento e ao controle orçamentário.
Para Lunkes et. al. (2003), o planejamento estratégico possui três etapas
básicas: a) elaboração da estratégia (planejamento): definir as metas e objetivos que
a organização pretende atingir e o papel principal do planejamento estratégico; b)
implementação da estratégia (execução): fazer com que o planejamento estratégico
seja cumprido em sua integralidade é a função primordial da execução, sendo
necessária a intervenção do administrador; c) acompanhamento da estratégia
(controle): para que os resultados possam ser positivos, se faz necessário o
acompanhamento da execução das ações propostas no planejamento eliminando
assim os riscos de perdas para a organização.
Para Lunkes (2009), depois de cumprido o ciclo do planejamento, inicia-se a

execução, acompanhamento e controle. Sendo possível assim entender que o
orçamento empresarial é o instrumento que formaliza as metas e os objetivos
estabelecidos no planejamento estratégico, indicando o caminho que a organização
deve seguir.
25
Figura 8 - Elementos da visão de planejamento e controle do negócio
Fonte: FREZATTI, 2009 - p. 23.

A figura 8 apresenta elementos constantes do planejamento estratégico de
uma entidade, de acordo com Frezatti (2009), e demonstra as diretrizes de uma
organização sendo que a partir desses critérios é elaborado o planejamento
orçamentário e tais diretivas nortearão o controle no cumprimento do acordo inicial.
Com o intuito de acompanhar o planejamento, Frezatti (2009) destaca a

importância do controle orçamentário. O autor caracteriza o controle como um
instrumento da contabilidade gerencial que oportuniza a empresa visualizar a
proximidade dos resultados em relação ao planejado.
O autor se apoia na figura 9 para dar ênfase a sua teoria, ilustrando o ciclo do
controle orçamentário.
Figura 9 - Planejamento e controle orçamentário
Fonte: FREZATTI, 2009 – p. 18

26
A figura 9 ilustra a importância do planejamento estratégico de uma

organização, visando à elaboração de um plano orçamentário condizente com a
realidade de empresa e que seja passível de controle. Cada etapa possui uma
relação direta entre si, influenciando no planejamento e controle de uma
organização.
Diante do exposto, percebe-se a necessidade do controle orçamentário para

que os custos sejam minimizados e maximizados os lucros de uma organização.
Contudo, é de fácil percepção que o processo orçamentário desde sua fase

inicial é trabalhoso e deve ser elaborado, implantado e controlado por todos os
membros de uma organização, visando a atingir as metas pré-estabelecidas e
consequentemente a satisfação pessoal dos colaboradores por fazer cumprir uma
determinada ação proposta. A metodologia apresentada a seguir evidencia a forma
com que este trabalho foi elaborado.
METODOLOGIA
Metodologia é o formato de uma pesquisa que possibilita ao gestor visualizar

com clareza os resultados obtidos com a coleta de dados, que influenciaram na
tomada de decisão. Para Longaray (2000, p. 79), existem três categorias de
investigação compatíveis com a pesquisa científica, sendo elas:
 Quanto aos objetivos: que é a pesquisa analítica e descritiva;

 Quanto aos procedimentos: que é o estudo de caso, a pesquisa, o
levantamento bibliográfico e o exame documental ou experimental.
 Quanto à abordagem do problema: que é a pesquisa qualitativa e
quantitativa.
A revisão bibliográfica apresenta uma discussão teórica do problema, na

perspectiva de fundamentá-lo nas teorias existentes. Os teóricos utilizados devem
estar alinhados com a linha de pensamento e de investigação da pesquisa. Segundo
Roesch (2006, p. 105), “a revisão da literatura permite entre outros propósitos
levantar soluções alternativas para tratar de uma problemática”. A fundamentação
teórica apresentada deve, ainda, servir de base para a análise e interpretação dos
dados coletados na fase de elaboração do relatório final. Os dados apresentados
devem, necessariamente, ser interpretados à luz das teorias aplicadas.
27
De maneira geral, a pesquisa científica é qualificada quanto à natureza,

quanto aos objetivos e quanto aos procedimentos. Foi elaborada uma pesquisa de
natureza aplicada, usando como técnicas de análise de dados a classificação
quantitativa. Quanto aos objetivos esta pesquisa é de classificação exploratória,
sendo utilizado como procedimento o estudo de caso.
Segundo Silva e Menezes (2000), em uma pesquisa de natureza aplicada o

foco é favorecer conhecimentos de caráter prático e conduzir para a solução de
problemas específicos, por isso justifica a aplicação nesse estudo. Para Barros e
Lehfeld (2000, p.78), o objetivo da pesquisa aplicada é “contribuir para fins práticos,
visando à solução mais ou menos imediata do problema encontrado na realidade”.
Sendo esta pesquisa de natureza aplicada, seu objetivo foi a resolução de

problema. Utilizou-se a análise quantitativa como técnica para gerar medidas
precisas, cruzamento de dados estatísticos.
Pode-se afirmar que o estudo de caso é a análise detalhada e invariável de

um ou mais objetivos e é passível que novos aspectos não previstos possam surgir.
O estudo de caso é uma investigação experimental, uma vez que seu propósito é
analisar e descrever um fenômeno dentro de seu contexto real, assim sendo
adotado, pois se propõe a investigar o contexto da correta utilização do orçamento
como uma ferramenta de gestão de um site/operação/contrato específico da
organização.
Por fim, foi utilizada como instrumento de coleta de dados, a observação que
permitiu obter informações sobre a realidade dos participantes da pesquisa no
próprio cenário estudado. Sendo o estudo de caso uma investigação analítica e
descritiva de um fenômeno e visando obter o resultado real do contexto
orçamentário da organização, será objeto de estudo o orçamento anual do
site/operação/contrato YTY praticado pela empresa XTX S.A., confrontando os
resultados obtidos no ano de 2013.
A fonte das informações pesquisadas são documentos gerenciais e que são

compartilhadas com os gestores de cada unidade também chamados de
site/operação/contrato. Para que sejam obtidos resultados satisfatórios, serão
analisados dados e informações constantes em planilhas e softwares de gestão
orçamentária para que possibilite a aplicação do método de estudo de caso.
28
Conforme Vergara (2000, p. 51), “[...] na coleta de dados, deve ser informado como
se pretende obter os dados de que precisa para responder ao problema”.
Considerando que a pesquisa foi natureza exploratória, o estudo de caso apresentou
caráter generalista, pois os resultados obtidos ficaram limitados ao contexto
organizacional e ao setor pesquisado.
Segundo Saccol (2012), as limitações da pesquisa, estão relacionadas às

limitações do âmbito analisado e aos objetivos de estudo. Apesar de o pesquisador
ser funcionário da empresa objeto deste estudo e ocupante de cargo de gestão na
mesma, foi considerada a não divulgação do nome da instituição para preservar a
confidencialidade dos dados gerenciais.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
A partir deste problema, o presente estudo buscou proporcionar a

visualização dos desvios, ajustes, correções e ações a serem tomadas pelos
gestores operacionais.
A análise e compreensão do orçamento é fundamental para que os gestores

planejem o atingimento de metas e reduzam custos operacionais. As contas
analisadas e detalhadas que são passíveis da atuação do gestor e serviram para
responder ao seguinte problema: Por que os gestores de operações da empresa
XTX S.A. não utilizam corretamente as informações do orçamento para gerenciar
suas atividades diárias?
502913 - Despesas Internas de Peças

601001 - Horas Extras - Variáveis
610100 - Despesas com Treinamento
620100 - Despesas com Veículos
640600 - Ferramentas Perecíveis
721003 - Material de Proteção e Uniforme
721005 - Fretes de Materiais
722002 - Despesas com Telefonia Celular
29
Além de conhecer o orçamento anual para melhor aplicação dos recursos

disponíveis desenvolvendo o planejamento e controle como ferramentas gerenciais
que auxiliem no cumprimento do plano orçamentário.
502913 - Despesas Internas de Peças – Este custo refere-se ao valor

empregado com a aplicação, substituição de peças nos equipamentos de
propriedade da XTX e que são locados aos seus clientes.
Segundo Fleury (2000, p. 37), “A integração interna, ou seja, o gerenciamento
integrado dos diversos componentes do sistema logístico é uma condição
necessária para que as empresas consigam atingir excelência operacional com
baixo custo”.
Observa-se o comportamento variável da conta despesas internas de peças
demonstrando falta de planejamento. O orçamento anual prevê um custo mensal no
valor de R$ 7.400,00, mas seus resultados reais foram: R$ 5.144,89 em janeiro, R$
9.398,44 em fevereiro e R$ 24.767,16 em março. Conforme Tabela 1.
Tabela 1 - Despesas Internas de Peças - 1º Trimestre/2013 (valores reais)
REAL-
ORC-Jan/13 REAL-Fev/13 ORC-Fev/13 REAL-Mar/13 ORC-Mar/13
Jan/13
(5.144,89) (7.400,00) (9.398,44) (7.400,00) (24.767,16) (7.400,00)

Fonte: B_dados_XTX_2013
O desequilíbrio da conta também é observado no 2º trimestre de 2013 onde

os resultados entre o real e orçado foram: R$ 2.933,03 em abril, R$ 10.720,16 no
mês de maio e R$ 13.779,84 em junho conforme demonstra a tabela 2.
REAL-
ORC-Abr/13 REAL-Mai/13 ORC-Mai/13 REAL-Jun/13 ORC-Jun/13
Abr/13
(2.933,03) (7.400,00) (10.720,16) (7.400,00) (13.779,84) (7.400,00)
Com o resultado do primeiro semestre sendo negativo em R$ 22.343,52 o

trimestre seguinte preocupou-se em reduzir a diferença e os resultados foram: R$
12.242,93 em julho, R$ 5.175,60 em agosto e R$ 3.123,21 em setembro de acordo
com a tabela 3 e neste período foi obtido um resultado positivo de R$ 1.658,26.
30
REAL-
REAL-Jul/13 ORC-Jul/13 ORC-Ago/13 REAL-Set/13 ORC-Set/13
Ago/13
(12.242,93) (7.400,00) (5.175,60) (7.400,00) (3.123,21) (7.400,00)
Percebe-se na tabela 4 que mesmo sendo inconstante após o planejamento

obteve-se um resultado positivo de R$ 4.440,03 divididos entre os meses de outubro
onde o custo foi de R$ 1.276,12, novembro que apresentou custo de R$ 5.379,98 e
dezembro no qual o custo de despesas internas com peças foi de R$ 11.103,87.
REAL- REAL-
ORC-Out/13 ORC-Nov/13 REAL-Dez/13 ORC-Dez/13
Out/13 Nov/13
(1.276,12) (7.400,00) (5.379,98) (7.400,00) (11.103,87) (7.400,00)
A busca por um orçamento cada vez mais lucrativo faz com que os valores
orçados nem sempre sejam passiveis de atingimento e dessa forma reflete no
resultado operacional, isso não significa dizer que não houve lucro e sim que as
metas não foram atingidas.
A tabela 5 evidencia que a falta de planejamento na aplicação dos recursos
orçados o que resulta em resultado negativo para a organização, percebeu-se que a
diferença entre o total orçado no valor de R$ 88.800,00 foi ultrapassado em R$
16.245,23 elevando o custo de despesas internas de peças em 18,29%.
Tabela 5 - Despesas Internas de Peças - Resultado/2013 (valores reais)
Real-Acum Orçado-Acum Dif Real x Orc Dif %
(105.045,23) (88.800,00) -16.245,23 18,29%
601001 - Horas Extras – Variáveis – Esta despesa refere-se ao pagamento de

horas extras realizadas pela equipe de manutenção de empilhadeiras no decorrer do
ano de 2013 sendo que o orçamento anual não prevê qualquer valor para
pagamentos dessas despesas. Os resultados reais foram: R$ 1.184,00 em janeiro,
R$ 342,00 em fevereiro e R$ 799,00 no mês de março, conforme demonstra a tabela
31
6, acumulando um resultado negativo de R$ 2.325,47. Segundo Welsch (1996, p.

162) “Supondo-se que as taxas de remuneração já tenham sido estabelecidas, o
controle de mão-de-obra direta será mais facilmente realizado através do número de
horas de trabalho do que de custo...”. No entendimento de Bateman e Snell (1998,
p.28),
Planejar é especificar os objetivos a serem atingidos e decidir

antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para
atingir esses objetivos. As atividades de planejamento incluem a análise da
situação atual, antecipação do futuro, a determinação de objetivos, a
decisão sobre em que tipo de atividade a organização deverá se engajar, a
escolha de estratégia corporativa e de negócios, e a determinação dos
recursos necessários para atingir as metas da organização.
O planejamento das atividades auxilia na redução de custos operacionais

buscando assim a eficácia no emprego dos recursos disponíveis, além de estimular
o atingimento de metas.
Tabela 6 - Horas Extras – Variáveis - 1º Trimestre/2013 (valores reais)
REAL-Jan/13 ORC-Jan/13 REAL-Fev/13 ORC-Fev/13 REAL-Mar/13 ORC-Mar/13
(1.184,00) 0,00 (342,10) 0,00 (799,37) 0,00

A falta de planejamento das atividades realizadas pela equipe de manutenção

de empilhadeira fica também evidente na tabela 7 que apresenta os seguintes
resultados mensais: R$ 1.011,85 em abril, R$ 936,81 em maio e em junho o valor da
despesa com horas extras foi de R$ 702,82, acumulando um resultado negativo de
R$ 2.651,48.
REAL-Abr/13 ORC-Abr/13 REAL-Mai/13 ORC-Mai/13 REAL-Jun/13 ORC-Jun/13
(1.011,85) 0,00 (936,81) 0,00 (702,82) 0,00

A tabela 8 evidencia que não houve redução de custos mesmo após a análise
do real x orçado no 1º semestre e os resultados obtidos no 3º trimestre foram: R$
1.312,94 em julho, R$ 648,20 em agosto e R$ 752,70 em setembro, acumulando um
custo de R$ 2.713,84 no período.
32
Tabela 8 - Horas Extras - Variáveis - 3º Trimestre/2013 (valores reais)
REAL-Jul/13 ORC-Jul/13 REAL-Ago/13 ORC-Ago/13 REAL-Set/13 ORC-Set/13
(1.312,94) 0,00 (648,20) 0,00 (752,70) 0,00

O 4º trimestre apresentado pela tabela 9 ilustra o os custos com horas extras

que foram de: R$ 1.030,32 em outubro, R$ 279,67 em novembro e R$ 2.202,92 em
dezembro, somando R$ 3.512,91.
REAL-Out/13 ORC-Out/13 REAL-Nov/13 ORC-Nov/13 REAL-Dez/13 ORC-Dez/13
(1.030,32) 0,00 (279,67) 0,00 (2.202,92) 0,00

O resultado anual da conta foi de R$ 11.203,70 de acordo com a tabela 10,

ficando evidente que a falta de planejamento das atividades diárias da equipe de
manutenção, o resultado influencia diretamente no resultado da operação.
Tabela 10 - Horas Extras – Variáveis - Resultado/2013 (valores reais)
(11.203,70) 0,00 -11.203,70 100,00%

Os custos não provisionados são de uma forma indireta o estimulo para que
os gestores operacionais tenham controle sobre as atividades de seu grupo de
trabalho, buscando a eficácia e atingimento de metas.
610100 - Despesas com Treinamentos – Referem-se ao custo dos
treinamentos realizados para a capacitação de técnicos de manutenção de
empilhadeira, o orçamento anual prevê uma despesa mensal de R$ 150,00, porém
observa-se na tabela 11 que não foram utilizados qualquer valor durante o ano para
a realização de treinamentos, segundo informado pelo gestor todos os recursos
empregados em treinamentos são de uso diário e adquiridos no exercício de 2012,
dessa forma verifica-se uma economia de R$ 1.800,00 no ano.
Para Magalhães (2007, p. 84), criar um conhecimento compartilhado reduz os
custos e aceleram as inovações.
33
Tabela 11 - Despesas com Treinamentos - Resultado/2013 (valores reais)
0,00 (1.800,00) BRL 1.800 -100,00%

Em síntese, os valores disponíveis poderiam ser utilizados para maior

efetividade dos treinamentos aplicados e dessa forma contribuir para a redução dos
demais custos operacionais.
620100 - Despesas com Veículos – Referem-se a gastos com combustível e

pedágios dos veículos funcionais da operação YTY, sendo que este veículo é
utilizado pelo Gestor de Contratos, o orçamento anual prevê uma despesa mensal
no valor de R$ 1.200,00. No 1º trimestre observou-se que a conta obteve os
seguintes resultados: janeiro não houve despesas em virtude de férias do gestor e
consequentemente a parada no veículo no pátio da empresa, em fevereiro a
despesa foi de R$ 1.090,00, e em março a despesa da conta foi de R$ 864,00
conforme ilustra a tabela 12.
Tabela 12 - Despesas com Veículos - 1º Trimestre/2013 (valores reais)
0,00 (1.200,00) (1.090,00) (1.200,00) (863,74) (1.200,00)

A tabela 13 apresenta o resultado da conta no 2º trimestre de 2013, sendo

que os resultados foram: R$ 1.553,43 no mês de abril, R$ 497,82 no mês de maio e
R$ 561,33 no mês de junho. A informação do gestor é que no mês de abril houve o
afastamento de um técnico de manutenção e o substituto que foi integrado
interinamente a unidade possuía veículo funcional, portanto o custo foi debitado da
operação, com a reintegração do técnico afastado no início de maio o custo do 2º
veículo foi apropriado a operação de origem.
(1.553,43) (1.200,00) (497,82) (1.200,00) 561,33 (1.200,00)

34
No 3º trimestre o custo operacional elevou conforme demonstra a tabela 14. O

resultado da conta foi de: R$ 2.265,23 no mês de julho, R$ 3.457,03 no mês de
agosto e R$ 2.573,93 no mês de setembro. Segundo o gestor da operação este
assumiu interinamente a gestão de outras operações devido ao desligamento de um
par por tempo indeterminado, pois o processo de redistribuição das tarefas ou a
contratação de um novo gestor demandaria tempo. A contratação aconteceu no mês
de novembro, como consequência a necessidade de inclusão de mais um veículo
funcional para dar suporte à operação em momentos críticos.
(2.265,23) (1.200,00) (3.457,03) (1.200,00) (2.573,92) (1.200,00)

Os custos referentes a despesas com veículos continuaram elevados no 4º

trimestre onde o resultado ilustrado pela tabela 15 foi de: R$ 3.291,62 no mês de
outubro, R$ 3.653,91 no mês de novembro e R$ 1.337,31 no mês de dezembro. A
redução significativa no último mês do exercício deu-se devido à devolução do
veículo incluso em julho. Por se tratar de um orçamento estático, ou seja, não é
passível de mudança durante o período orçamentário, e que segundo Padoveze
(2007, p.193), o orçamento estático é o mais comum, a administração do sistema
não permite alterações e ele é constituído a partir do volume de produção ou
vendas. Durante o período, os volumes podem não ser atingidos, o orçamento
estático fica comprometido no processo de acompanhamento e controle. Se a
alteração de volumes for significativa, não há porque manter um orçamento estático.
(3.291,62) (1.200,00) (3.653,91) (1.200,00) (1.337,31) (1.200,00)

A inclusão de um veículo não prevista no orçamento inicial contribuiu para o

resultado da conta ser negativo em R$ 6.833,03, representado um aumento do custo
de 47,45% em relação ao orçado, o que é demonstrado na tabela 16.
35
Tabela 16 - Despesas com Veículos - Resultado/2013 (valores reais)
(21.233,03) (14.400,00) -6.833,03 47,45%

As consequências do não atingimento dos objetivos estabelecidos no

orçamento estático é que os custos extras, como aluguel de veículo, afastamento de
funcionários, aquisição de equipamentos não provisionados contribuem para o
resultado negativo da empresa.
640600 - Ferramentas Perecíveis – essa despesa refere-se à aquisição de
ferramentas de uso diário para a realização de manutenção preventiva e corretiva de
empilhadeiras. O orçamento anual prevê uma despesa mensal de R$ 150,00, e
conforme aponta a tabela 17 não foram realizados custos nesta conta no 1º
trimestre.
Tabela 17 - Ferramentas Perecíveis - 1º Trimestre/2013 (valores reais)
0,00 (150,00) 0,00 (150,00) 0,00 (150,00)

A tabela 18 apresenta a aplicação de recursos para a aquisição de

ferramentas perecíveis no mês de maio na ordem de R$ 162,67.
0,00 (150,00) (162,67) (150,00) 0,00 (150,00)

Observa-se, através da tabela 193, que não ocorreram custos no 3º trimestre

na conta, pois não houve a necessidade de aquisição de novas ferramentas ou
perecíveis para a operação.
36
0,00 (150,00) 0,00 (150,00) 0,00 (150,00)

Houve aquisição de ferramentas no mês de outubro no total de R$ 94,38 e no

mês de dezembro no valor de R$ 348,48 representando um custo total para o para o
4º trimestre de R$ 442,86, o que é ilustrado pela tabela 20.
(94,38) (150,00) 0,00 (150,00) (348,48) (150,00)

Observa-se na tabela 21 que os recursos orçados não foram utilizados em

sua totalidade gerando uma redução de despesas na ordem de R$ 1.194,00. Isso se
deve ao planejamento inicial da operação que fez a aquisição de ferramentas e
perecíveis, oportunizando assim a possível redução de custos gerais da empresa.
Tabela 21 - Ferramentas Perecíveis - Resultado/2013
R$ (605,53) R$ (1.800,00) R$ 1.194 -66,36%

A aquisição de ferramentas deve ser melhor avaliada pelo gestor operacional,

pois não adquirir pode significar a ineficiência operacional influenciando no resultado
de outras contas.
721003 – Material de Proteção e Uniforme – Esta despesa refere-se à compra

de material de proteção e uniformes para todos os funcionários do site/operação
YTY. O orçamento anual prevê uma despesa mensal de R$ 240,00. Nos meses que
compõe o 1º trimestre esta análise apurou os seguintes custos: janeiro não foi
realizada despesa com a aquisição de EPI´s, no mês de fevereiro as despesas da
conta foram de R$ 195,00, e no mês de março a despesas da conta foram de R$
365,16 conforme tabela 22.
37
Tabela 22 - Material de Proteção e Uniforme - 1º Trimestre/2013 (valores reais)
0,00 (240,00) (195,00) (240,00) (365,16) (240,00)

A tabela 23 demonstra os valores aplicados na conta que no 2º semestre

foram: R$ 133.76 em abril, 525,84 no mês de maio e R$ 107,82 no mês de junho.
(133,76) (240,00) (525,84) (240,00) (107,82) (240,00)

No 3º trimestre os valores praticados na operação são ilustrados pela tabela

24 que aponta: R$ 417,10 em julho, R$ 53,36 em agosto e R$ 183,37 no mês de
setembro, percebe-se o desequilíbrio da conta alternando entre aumento e redução
de despesas.
(417,10) (240,00) (53,36) (240,00) (183,37) (240,00)

No trimestre de fechamento do ano contábil observa-se através da tabela 25 o

aumento significativo da despesa ultrapassando todos os meses o valor orçado,
sendo que outubro consumiu R$ 338,68 da despesa do período, no mês de
novembro o custo foi de R$ 253,01 e no último mês do exercício o valor empregado
foi de R$ 384,98, devido ao período de troca de uniformes dos funcionários alocados
no site.
(338,68) (240,00) (253,01) (240,00) (384,98) (240,00)

38
A falta de planejamento durante o ano contábil é sem dúvida o vilão desta

conta, pois percebermos meses com valores muito abaixo do orçado e meses em
que o custo ultrapassou o limite previamente definido como meta de custo da conta,
apesar da tabela 26 demonstrar que o custo total do período foi superior em apenas
2,71% em relação ao orçamento inicial.
Tabela 26 - Material de Proteção e Uniforme - Resultado/2013
R$ (2.958,08) R$ (2.880,00) R$ -78,08 2,71%

Por se tratar de material de proteção e uniforme indispensáveis para a
realização das atividades, afirma-se que poderia ser melhor distribuído durante o
período orçamentário, evitando assim a inconstância da conta.
721005 - Fretes de Materiais – Essa despesa refere-se a frete de peças e

materiais solicitados pelo site/operação para aplicação nas empilhadeiras. A
previsão orçamentária para esta conta é de R$ 263,00 mensais. A conta comportou-
se da seguinte maneira no 1º trimestre: janeiro a conta apresentou uma despesa de
R$ 369,56, em fevereiro a despesa com essa conta foi de R$ 291,25 e no mês de
março mês em que o custo com a conta 502913 foi o maior apurado
consequentemente foi obtida a maior despesa desta conta apontando um resultado
de R$ 494,37, conforme ilustra a tabela 27. Segundo o gestor operacional, os
pedidos de peças não chegam em um único frete, caracterizando um problema
logístico que aumenta o valor negativo da conta. Para Christopher (2011, p.56), a
logística é o processo de gerenciar estrategicamente aquisição, movimentação e
armazenagem de materiais, peças e produtos acabados, assim como os fluxos de
informação, podendo assim maximizar a lucratividade presente e futura da empresa,
reduzindo seus custos.
Tabela 27 - Frete de Materiais - 1º Trimestre/2013 (valores reais)
(369,56) (263,00) (291,25) (263,00) (494,37) (263,00)

39
A tabela 28 demonstra os valores gastos com frete de materiais no 2º

trimestre onde podem ser observados os seguintes valores: abril R$ 490,13, maio
R$ 327,10 e R$ 496,63 no mês de junho.
(490,13) (263,00) (327,10) (263,00) (496,63) (263,00)

Percebe-se uma leve redução de custos após a análise do 1º bimestre os

valores mensais atingidos neste período são demonstrados na tabela 29, onde: julho
o custo da conta foi de R$ 415,40, agosto R$ 253,40 e setembro apresentou R$
356,34 como despesas com fretes de materiais.
(415,40) (263,00) (253,40) (263,00) (256,34) (263,00)

Os custos com fretes de materiais aumentaram significativamente nos últimos

3 (três) meses do exercício contábil, apresentando como resultado os seguintes
valores: outubro R$ 358,42, novembro R$ 345,51 e dezembro R$ 210,64, o que
pode ser observado através da tabela 30.
Tabela 30 - Frete de materiais - 4º Trimestre/2013 (valores reais)
(358,42) BRL (263,00) BRL (354,51) BRL (263,00) BRL (210,64) BRL (263,00) BRL
A conta frete de materiais está ligada diretamente com a conta de custos

502913 – Despesas Internas de peças, pois quanto maior o custo desta conta maior
será a despesas com fretes e materiais. A conta apresentou um percentual de
36,81% acima do orçado contribuindo com R$ 1.161,75 acima do esperado para o
período. Conforme ilustrado na tabela 31.
40
Tabela 31 - Frete de Materiais - Resultado/2013 (valores reais)
(4.317,75) BRL (3.156,00) BRL -1.161,75 36,81%

Defende-se que o planejamento logístico acarreta na eficiência operacional

evitando o desperdício de dinheiro e tempo na realização de atividades rotineiras.
722002 - Despesas com Telefonia Celular – Como o próprio nome menciona,
essa despesa refere-se a gastos com telefonia celular das linhas da empresa que
são utilizados pelo gestor e técnicos de manutenção. O orçamento anual prevê uma
despesa mensal de R$ 200,00 e um contrato de minutos com uma companhia
telefônica. (Somente será pago o excedente em minutos utilizados). Esta despesa
não apresentou gastos em nenhum dos meses do exercício de 2013, contribuindo
com R$ 2.400,00 na redução de despesas da empresa, conforme demonstram as
tabelas 32, 33, 34, 35 e 36.
Tabela 32 - Despesas com Telefonia Celular - 1º Trimestre/2013 (valores reais)
0,00 (200,00) 0,00 (200,00) 0,00 (200,00)

0,00 (200,00) 0,00 (200,00) 0,00 (200,00)

0,00 (200,00) 0,00 (200,00) 0,00 (200,00)

41
0,00 (200,00) 0,00 (200,00) 0,00 (200,00)

Tabela 36 - Despesas com Telefonia Celular - Resultado/2013 (valores reais)
0,00 (2.400,00) 2.400 -100,00%

A contratação de planos de telefonia móvel adequados a cada empresa e a

conscientização por parte dos envolvidos que o telefone é uma ferramenta de
trabalho e deve ser utilizado com coerência contribui para o resultado operacional.
Analisadas as contas que o gestor do contrato tem o controle e pode planejar apura-
se que o resultado foi um aumento de R$ 30.127,32 representando um custo acima
do orçado no montante de 26,14% conforme aponta a tabela 37. Segundo Leone
(2000, p. 21):
A visão gerencial dos custos completa-se no momento em que visualizamos

custos na empresa e/ou instituição como um centro processador de
informações, que recebe (ou obtém) dados, acumulados de forma
organizada, analisa-os, interpreta-os, produzindo informações de custos
para diversos níveis gerenciais.
Tabela 37 - Resultado/2013 (valores reais)
Código Descrição Real-Acum Orçado-Acum Dif Real x Orc Dif %
DspIntPeca a Alug
502913
Ge
(105.045,23) (88.800,00) -16.245,23 18,29%
Horas Extras -
601001
Varia
(11.203,70) 0,00 -11.203,70 100,00%
Desp
610100
c/Treinamento
0,00 (1.800,00) 1.800,00 -100,00%
620100 Desp c/ Veículos (21.233,03) (14.400,00) -6.833,03 47,45%
640600 Ferramentas Perec (605,53) (1.800,00) 1.194,47 -66,36%
Material de Prot e
721003
U
(2.958,08) (2.880,00) -78,08 2,71%
721005 Frete de Materiais (4.317,75) (3.156,00) -1.161,75 36,81%
722002 Desp c/Telefonia 0,00 (2.400,00) 2.400,00 -100,00%

42
Cel
Total (145.363,32) (115.236,00) (30.127,32) 26,14%

Confirmando a expectativa da pesquisa, após o esclarecimento do orçamento

operacional como ferramenta gerencial que permite aos gestores visualizarem e
planejarem a aplicação dos recursos orçamentários em suas operações, a tabela 38
ilustra os seguintes resultados: no 1º Semestre observou-se que o custo operacional
foi elevado em 28,20% que representa em valores reais um gasto de R$ 22.628,08
acima do orçado, no entanto após análise do orçamento pelo gestor operacional no
início do 2º semestre percebeu-se que os custos operacionais foram reduzidos em
R$ 15.128,84 em relação ao 1º semestre que representaram um decréscimo de
16,68% nos custos operacionais, apesar de apresentar um gasto de R$ 7.499,24
acima do esperado representando uma elevação de 11,52% dos custos
operacionais.
Tabela 38 - Redução de Custos - 1º Sem. x 2º Sem./2014
1º Semestre x 2º Semestre/2013
Período Real-Acum Orçado-Acum Dif Real x Orc Dif %
1º Semestre (80.246,08) (57.618,00) 22.628,08 -28,20%
2º Semestre (65.117,24) (57.618,00) 7.499,24 -11,52%
Total 15.128,84 -16,68%

Segundo Christopher (1999, p.3):
A fonte de vantagem competitiva é encontrada primeiramente na

capacidade de a organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos
do cliente e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo
custo e, portanto, com lucro maior. O sucesso no mercado depende de um
modelo simples baseado na trilogia: companhia, seus clientes e seus
concorrentes.
Portanto, quanto maior a redução do custo, maior será a lucratividade da

empresa e consequentemente maior o poder de mercado frente aos concorrentes.
43
Durante o período orçamentário verificou-se que eventos não programados

aconteceram contribuindo para o aumento dos custos operacionais do site, conforme
PARSLOE; WRIGHT (2001, p. 35) na dinâmica da atividade diária, muitas coisas
acontecerão que podem não ter sido previstas no momento da preparação
orçamentária. E, mesmo que os objetivos sejam alcançados, é muito difícil que seja
obtido o valor do lucro exatamente da mesma forma que foi planejado e incorporado
nos orçamentos. Alguns departamentos respeitarão seus orçamentos, outros os
excederão e, ainda outros, poderão sair totalmente deles.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O planejamento é a base para toda a organização elaborar seu orçamento

planejando o futuro. A atual conjuntura econômica globalizada sugere que as
organizações devam estar munidas de ferramentas gerenciais específicas para
planejar e controlar os custos e despesas.
Analisar a aplicação dos recursos orçados no período de janeiro a dezembro
de 2013 na empresa XTX S.A. no site YTY e busca de resposta a uma questão em
particular, pode-se afirmar apenas que refletir sobre o tema pode contribuir, de
algum modo, para solução dos problemas da organização alvo desta investigação.
O entendimento por parte dos gestores operacionais do orçamento como
ferramenta de gestão implica a gestão planejada dos recursos orçamentários
disponíveis, tornando-se dessa forma indispensável para o atingimento de metas e
objetivos da organização.
Por basear-se em estimativas, o orçamento por muitas vezes é mal
interpretado, embora esse processo seja necessário. Entende que o orçamento é
uma ferramenta de gestão que enfatiza as metas de resultado de uma organização
ainda que nem todas sejam passiveis de cumprimento.
De uma forma geral, a pesquisa científica de natureza exploratória foi
aplicada à resolução de um problema específico neste trabalho. O estudo de caso
fez uma investigação analítica e descritiva do orçamento operacional da empresa
XTX S.A. em sua unidade YTY, buscando comparar o resultado real do contexto
orçamentário da organização.
44
Por se tratar de estudo de caso de natureza exploratória, os resultados

obtidos são generalistas, limitando-se ao contexto e ao setor pesquisado por não
explorar a empresa como um todo. Quanto à limitação técnica, houve a necessidade
de recorrer à gestão nacional de contratos, buscando esclarecimentos sobre
determinado item estudado.
Durante a análise dos resultados, a principal dificuldade foi encontrar autores
que explicassem o tema deste trabalho, despendendo horas de leituras, ainda que
tais leituras tenham servido para aguçar a curiosidade e entendimento sobre o
assunto abordado.
Por fim, a análise dos resultados apresenta os números obtidos durante o
período de janeiro a dezembro de 2013 no orçamento operacional da empresa XTX
S.A. no site/operação/contrato YTY, onde se apura que apesar da crescente
redução de custos no 2º, 3º e 4º trimestre em relação ao 1º trimestre, os custos
operacionais foram elevados em R$ 30.127,32 em relação ao orçamento disponível
para a operação, representando 26,14% acima do resultado esperado para o
período.
O entendimento dos gestores quanto à necessidade da utilização do
orçamento operacional como ferramenta gerencial oportuniza um planejamento
estratégico da aplicação dos recursos disponíveis, é possível apontar que a
capacidade de uma organização diferenciar-se aos olhos do cliente e operar com
baixo custo está no entendimento e planejamento de suas atividades através da
análise orçamentária disponível.
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- RS: Editora Bookman, 2005.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Orçamento empresarial: uma abordagem prática. 2ª

edição. Porto Alegre. Sagra, 1984.
49
Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus por me dar paciência e sabedoria para não

desistir a cada obstáculo, o que oportuniza apresentar este trabalho de Conclusão
de Curso.
Agradeço a minha esposa Camila Bortolozo Silva que em sua sabedoria
soube compreender e incentivar os meus momentos de estudo, cuidando e
educando o nosso filho.
Agradeço a empresa XTX S.A. por disponibilizar informações e relatórios
referentes ao tema deste trabalho.
Agradeço a todos os professores e mestres em especial à Professora MS.
Eliziane Jacqueline dos Santos I. Ferreira, que dispôs de seu tempo em favor da
orientação e condução do Trabalho de Conclusão de Curso ora apresentado.
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UNIVERSIDADE BRAZ CUBAS

CURSO DE MBA EM FINANÇAS E CONTROLADORIA

Orli Cristiano Souza Silva

MOGI DAS CRUZES/ SP

Orli Cristiano Souza Silva

Artigo apresentado ao Curso de MBA em Finanças e Controladoria da Universidade

Mogi das Cruzes, 04 de março de 2016.

Palavras-Chaves: Orçamento; Planejamento; Organização; Controle, Resultado.

No âmbito empresarial, muitas ferramentas são utilizadas pelos gestores para

O objetivo principal deste trabalho é analisar a aplicação dos recursos

Este estudo justifica-se pelo fato de o orçamento como ferramenta do

A correta utilização do orçamento como ferramenta de gestão possibilita

comportarão as contas contábeis ao longo do exercício, possibilitando que os

É válido ressaltar que o sucesso da elaboração e aplicação do orçamento

Segundo Frezatti (2009, p. 46), “o orçamento é o plano financeiro para

O orçamento é um plano dos processos operacionais, representando os

Fazer um planejamento orçamentário é uma necessidade diária das

O conceito de orçamento é mutável, ou seja, ainda está em construção, e

traçado pelos responsáveis pela sua elaboração, com a participação de todos os

Passarelli e Bomfim (2004) complementam que o orçamento é a definição

Lunkes (2003) esclarece que, além de permitir a apuração do resultado por

Figura 1 - Objetivo do orçamento

Fonte: Adaptado de Lunkes 2003, p. 29

Lunkes (2003) apoia-se na figura 1 para ilustrar os objetivos do orçamento

O processo orçamentário deve apresentar as seguintes características:

Portanto, o orçamento deve ser claro e objetivo para facilitar o entendimento

Quadro 1 - Objetivos do orçamento

OBJETIVOS DESCRIÇÃO DO OBJETIVO

Auxilia a programar atividades de um modo lógico e sistemático que

Ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da organização e garantir

Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades e planos da empresa aos

Controlar as atividades da empresa por comparação com os planos originais,

Fonte: Spaeth, 2003, p. 26.

Os objetivos apresentados pelo autor visam a elucidar as principais

individual e grupal; e) controlar as atividades durante a aplicação dos recursos

Para que o orçamento empresarial possa ser elaborado de maneira a

Conforme Frezatti (2009, p. 48), “a etapa preliminar está dividida em:

Para Frezatti (2009), os cenários se referem às características que

Frezatti (2009, p. 52 – 53) afirma que “as premissas ou pressupostos são

observar as principais propensões almejadas pela alta administração atentando para

Para Welsch (1994), os princípios gerais consistem em teorias clássicas que

Diante das considerações dos autores sobre a etapa preliminar, pode-se

Esta etapa mostra os planos que promovem a estruturação das atividades da

Segundo Frezatti (2009, p. 53-55), a etapa operacional pode apresentar os

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A etapa financeira se preocupa com a elaboração das demonstrações

Estrutura básica do orçamento

Segundo Lunkes (2003), as previsões financeiras dos orçamentos das

Figura 2 - Estrutura básica do orçamento

A figura 2 apresenta as diversas áreas de uma organização sendo que cada

processo operacional quanto no processo financeiro da organização. Pode-se

O orçamento operacional é visualizado como um recurso primário do

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