AULA 1

ANÁLISE DE CENÁRIOS
FINANCEIROS

Prof. Thiago Fernandes Antunes

TEMA 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Etimologicamente, a palavra estratégia deriva de stratègós do grego antigo;

na época, isso significava a habilidade de um general no comando de suas tropas.
O significado dessa palavra influenciou na criação da obra A Arte da Guerra, de
Sun Tzu, em 500 a.c., que até hoje é utilizada por militares e grandes executivos.
Atualmente, com as rápidas mudanças políticas, ambientais e
principalmente com a crescente evolução tecnológica e informacional, a palavra
“estratégia” vem ganhando cada vez mais espaço no mundo corporativo. Isso
porque organizações que buscam um constante crescimento necessitam planejar
com cautela todas as suas ações (estratégia), que irão derivar de um conjunto de
decisões (planejamento); pois, ao final, terão como principal objetivo apresentar
ganhos em relação à situação atual.

1.1 Conceito de Planejamento Estratégico

A ideia de planejamento estratégico vem da realização de um processo

que objetivara o estabelecimento de metas e a definição de como alcançá-las
(Chiavenato, 2000). Entretanto, nenhuma estratégia é executada sozinha,
havendo necessidade da adoção de um método de ação, momento em que é
estabelecido um padrão de conduta, sendo tudo isso concretizado por meio de
decisões (Nogueira, 2014). Em síntese, o Planejamento Estratégico se trata do
estabelecimento de objetivos e resultados a serem alcançados e da determinação
de como esses devem ser atingidos. O planejamento possui como principal ideia
a redução das incertezas, ou seja, diminuir a possibilidade de algo não dar certo.
É importante mencionar que nunca poderemos falar em eliminação de incertezas,
pois essa possibilidade não existe, em razão da constante evolução social,
ambiental, política e tecnológica.

1.2 Objetivos

Para entendermos os objetivos do planejamento, há apenas a necessidade

de realizarmos uma pergunta: por que alguém faz um planejamento dentro de uma
organização?
O motivo precedente, e podemos asseverar, é que mais o importante é o
estabelecimento de um norte para a empresa. A organização, quando criada,
possui um proposito, sendo esse inerente a sua criação; a determinação de uma
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direção para empresa nada mais é do que seguir a sua essência. Há também
quem entenda que esse norte é sinônimo de objetivo principal da empresa.
Em decorrência desse primeiro objetivo, seguiremos para a nossa segunda
ideia: concentração de esforços. A exteriorização da direção para qual a
organização quer seguir faz com que as pessoas saibam quais são as prioridades
dentro daquela empresa, ou seja, em que sentido é necessário “navegar” para
que a organização tenha sucesso.
O terceiro ponto é a definição dos parâmetros de controle. O controle se
trata de uma forma de verificar se o planejamento está indo conforme o
combinado. Assim, com base na determinação do objetivo, ocorre também a
determinação dos critérios de controle.
Outro objetivo do planejamento é auxiliar na motivação e no
comprometimento, pois, no momento em que os membros da organização
possuem conhecimento dos objetivos e da visão de futuro da empresa, surge um
envolvimento maior dos profissionais envolvidos, pois esses se sentem parte da
organização.
Por fim, podemos afirmar se tratar de um instrumento de
autoconhecimento, pois, quando se faz um planejamento, conhece-se melhor a
organização, quais os seus pontos positivos e negativos e em que lugar é possível
buscar novas oportunidades.

1.3 Fases

O Planejamento Estratégico possui algumas etapas; entretanto, os autores

das principais doutrinas acerca do tema não chegaram a um consenso em relação
a sua ordem. Há quem entenda que o primeiro passo a ser seguido é a definição
dos objetivos (Chiavenato, 2000), mas também há quem assevera que o
diagnóstico estratégico deva ser o ponto de início de um planejamento adequado
(Oliveira, 2002). Em síntese, ambos os autores utilizam uma lógica reversa:
enquanto Chiavenato primeiro determina em que quer chegar e depois estabelece
como, Djalma Oliveira assevera que preliminarmente é necessário entender qual
é o momento atual da organização (em que lugar que ela se encontra hoje, quais
são as suas forças, fraquezas e o estado de seus concorrentes) para, em seguida,
estabelecer os objetivos.

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 CHIAVENATO Definição dos objetivos

Diagnóstico Estratégico

Estabelecimento de cenários
Fases do
Planejamento Analisar e definir
alternativas de ação

Implementação do plano e
avaliação dos resultados

DJALMA OLIVEIRA Diagnóstico Estratégico

Definição dos objetivos

Estabelecimento de cenários

Analisar e definir
alternativas de ação

Implementação do plano e
avaliação dos resultados

1.4 Níveis

O Planejamento Estratégico para que alcance todos os membros de uma

organização foi dividido em alguns níveis. Essa divisão também nos auxilia a
entender como a ideia de planejar possui impactos diferentes em cada nível de
uma empresa.
Imaginemos uma organização no formato de uma pirâmide. No topo da
pirâmide, representando um menor número de pessoas, teremos o planejamento
estratégico (strictu sensu), responsável pela organização da empresa como um
todo, ou seja, não pensar em estratégia individualizadas para cada setor da
empresa, mas sim em planos gerais (genéricos e globais) que irão gerar impactos
em longo prazo. No meio da pirâmide, interpretando um número médio de
membros, há o planejamento tático, que visa à realização de estratégias para
determinado departamento da organização, ou seja, para uma determinada “fatia”
daquela empresa, de modo a detalhar um pouco mais essas ideias, focando em
objetivos em médio prazo. Na base da pirâmide, identificando um número maior
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de pessoas, está presente o planejamento operacional, que irá planejar e
pensar em cada processo ou atividade de maneira individualizada e o mais
detalhado possível, buscando resultados a curto prazo.

Saiba mais
Fantasiemos que quatro irmãos criaram a holding Los Hermanos S.A.,
focada na aquisição, gestão e alavancagem de negócios visando à criação de
novas redes de franquias. Cada um dos irmãos dispendeu um valor considerável
para que pudessem iniciar as suas aquisições, mas buscando um crescimento
adequado, preliminarmente, em conjunto com todos os seus gerentes e
coordenadores resolveram elaborar um planejamento estratégico.
Nesse caso, eles definiram os seguintes objetivos:

• No prazo de 05 anos, estarem à frente da administração de 03 empresas e

com pelo menos 200 franquias de cada espalhadas pelo país;
• No prazo de 7 anos, realizar o IPO de pelo menos uma dessas e iniciar o
processo de internacionalização de suas franquias;
• A começar do quinto ano de empresa, efetuar apenas a aquisição de
negócios maiores, visando a um aumento do lucro de maneira mais
acelerada e maior segurança patrimonial.
• Após 10 anos de operação, tornar-se a principal holding de franquias do
mercado, com franquias internacionais e empresas no mercado aberto de
ações.
Os planos e ações a serem executados:
• Criação de um grupo especializado no estudo e análise de viabilidade de
expansão de pequenos negócios;
• Realização de pesquisa buscando identificar as áreas do mercado mais
prósperas;
• Criação de diretorias especializadas na gestão das diferentes áreas
escolhidas;
• Aquisição de negócios que já estejam presentes em grandes capitais e com
potencial mínimo de crescimento;
• Realização de workshop para aprimoramento dos possíveis colaboradores.

Obtenção de empréstimos e financiamentos nos dois primeiros anos de

operação, visando a uma alavancagem mais acelerada.

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TEMA 2 – ANÁLISE SWOT

Vocês lembram quando no tema 1 mencionamos as etapas do

planejamento estratégico, e destacamos o diagnóstico estratégico como sendo
uma das mais importantes? Pois é. Esse ponto será extremamente essencial para
compreendermos o assunto atual.
O mencionado diagnóstico faz uma análise situacional atual da empresa,
com o objetivo de auxiliar no processo decisório da empresa dentro dos diversos
cenários possíveis para o futuro. Quando realizamos um diagnóstico estratégico,
basicamente temos que responder o seguinte questionamento: “qual a real
situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?” (Rebouças,
2006). Conforme destacado por Martins (Martins, 2007), a análise SWOT é um
instrumento bastante disseminado e utilizado para elaboração desse diagnóstico,
sendo sua utilização fundamental para responder à pergunta anterior realizada.
A ideia de SWOT vêm de strengths, weaknesses, opportunities e threats,
que correspondem a forças, fraquezas, oportunidade e ameaças,
respectivamente. Em síntese, ela busca confrontar os aspectos negativos e
positivos em relação às condições internas e externas que, de alguma forma,
podem gerar efeitos para a empresa.
O fator interno trata de questões que surgem dentro da empresa, e se
subdivide em forças (positivo) e fraquezas (negativo). Por se tratar de questões
que estão dentro do âmbito da empresa, são consideradas controláveis, ou seja,
a organização possui atuação direta e consegue alterar o seu status. Para facilitar
o entendimento, podemos destacar algumas forças: pessoal capacitado,
tecnologia de última geração e dinheiro em caixa. E algumas fraquezas: falta de
dinheiro em caixa, falta de pessoal e ausência de segurança sistémica adequada.
Já o fator externo corresponde a questões que ocorrem fora do âmbito da
organização; consequentemente, não podem ser controladas por ela. Esse se
subdivide em oportunidades (positivo) e ameaças (negativo). Podemos
exemplificar citando: crise econômico (ameaça), inovação tecnológico do mercado
(oportunidade), mudança de governo, alteração ambiental (ameaça ou
oportunidade). Nota-se que se trata de situações que a empresa, individualmente,
não pode alterar e, por isso, deve se adaptar, para amenizar os possíveis efeitos
negativos.

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 Após a identificação de todos os fatores positivos e negativo, inicia-se a
fase mais importante desse instrumento: a comparação entre forças/ameaças e
fraquezas/oportunidades. A confrontação das oportunidades e fraquezas permite
identificar as limitações de uma empresa, ou seja, quais são as oportunidades que
a organização pode aproveitar e em que medida pode se beneficiar; essa análise
reconhece a real situação do negócio. A relação entre as ameaças e forças
permite descobrir quais são as vulnerabilidades de uma empresa. Por exemplo,
uma empresa com uma marca muito forte no mercado de produtos domésticos se
sente ameaçada com a chegada de uma grande multinacional da área no país,
que possui notoriedade em âmbito mundial.

Saiba mais
Retomando o exemplo anterior, supondo que a holding Los Hermanos S.A.,
que possui a gestão, sendo sócia majoritária de 3 empresas: rede de pizzarias,
empresa especializada em serviços odontológicos e empresa de eventos,
necessite realizar um diagnóstico estratégico, ou seja, analise sua situação atual
levando em consideração a data de dezembro de 2021, ela poderia ter como ponto
de início o seguinte:

LOS HERMANOS S.A.

POSITIVOS NEGATIVOS
FORÇAS FRAQUEZAS
• Know How no mercado de • Empresa recente no
FATORES INTERNOS

Franquias. mercado.
• Profissionais qualificados e • Capital inicial baixo
com experiência na área. comparado com outras
• Tecnologia de última geração. empresas do ramo.
• Atuação em áreas • Localização
diversificadas. desprivilegiada.

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 OPORTUNIDADES AMEAÇAS

FATORES EXTERNOS
• Expansão do mercado de • Instabilidade econômica.
franquias. • Entrada de empresas
• Desvalorização de algumas estrangeiras no mercado
empresas e consequente nacional.
diminuição do seu valor no • Aumento da inflação e
mercado consequente aumento da
• Atuação em duas áreas não taxa Selic.
afetadas pela pandemia. • Instabilidade jurídica do
país.

Após realizar essa análise, a empresa Los Hermanos poderá identificar

quais são os seus pontos fracos e fortes e utilizá-los em seu benefício, conforme
a atual situação do mercado, e também identificar quais são as limitações perante
as dificuldades que o setor apresenta. Com base nessa análise do cenário atual
da organização, ele poderá criar um planejamento de cenários mais efetivo. Como
rápido exemplo, podemos destacar as legislações que entram em vigor
surpreendendo as empresas, obrigando-as a se reestruturarem para manter um
certo grau de competitividade e atuação efetiva no mercado. Veremos no próximo
tópico do que se trata o planejamento de cenários.

2.1 Análise Pestel

A análise SWOT não é a única ferramenta existente para exame de fatores

externos. Há também a chama matriz PESTEL. Esse nome deriva do fato que
esse instrumento é utilizado para estudo de fatores políticos, econômicos, sociais,
tecnológicos, ambientais e legais que venham a interferir no âmbito negocial de
uma empresa. Essa matriz tem o intuito de trazer uma visão macro das possíveis
ameaças e oportunidades externas que as empresas estão sujeitas.
De um modo geral, o PESTEL visa detectar oportunidade no mercado,
verificar a existência de ameaças e desenvolver uma visão mais objetiva da área
em que a empresa está inserida, de modo a propiciar uma compreensão mais
abrangente das mudanças que estão ocorrendo no mercado.
Assim, a análise PESTEL proporciona essa visão externa para que a
empresa realize um planejamento interno mais efetivo, ou seja, que atinja os
objetivos estratégicos e estabelecidos e minimize a possibilidade de erros.
A maioria dos pesquisadores orienta que a análise PESTEL nunca pode
ser utilizada sozinha, uma vez que ela apenas análise fatores exteriores; sendo

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assim, ela deve ser utilizada como complemento de outra matriz, como a SWOT.
Da mesma forma, não é uma vantagem grande utilizar a SWOT de forma isolada,
pois ela não concede uma visão macro e aprofundada dos fatores externos.

Saiba mais
Como exemplo, podemos elaborar a seguinte ideia: supondo que uma
empresa tem a ideia de desenvolver um novo produto, no ato da sua formação,
ela deve considerar todos estes aspectos macros que destacamos:

• Políticos: fatores políticos podem dificultar ou facilitar toda a burocracia

envolvida por trás do desenvolvimento de um produto novo no mercado,
aumentando ou diminuindo a intervenção do governo na esfera privada;
• Econômico: o cenário econômico nacional e internacional pode facilitar ou
dificultar a disponibilização de crédito com juros baixos para o
aperfeiçoamento do projeto, como também influencia na taxa de câmbio e,
consequentemente, no custo da importação de matéria prima para a
produção do produto;
• Sociais: a evolução social e cultural pode influir na aceitação do produto
pelos consumidores;
• Tecnológicos: a evolução tecnológica acelerada fora do país pode vir a
prejudicar o desenvolvimento do produto, que precipitadamente se torna
desatualizado;
• Ambiental: com o aumento da responsabilidade empresarial perante o
meio ambiente, durante todo o processo de formação do produto, devem
ser seguidos todos os parâmetros de respeito ao meio ambiente. Como,
por exemplo, eliminação de resíduos e sustentabilidade;
• Legal: Trata-se de um dos aspectos basilares que deve ser observado,
uma vez que, se não cumpridos os requisitos mínimos para o
desenvolvimento do produto, como desenvolvimento de patente, este nem
pode ser comercializado. Assim, a empresa deve ter um quadro de pessoas
especializadas no enquadramento do produto as normas legais.

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TEMA 3 – PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS

O planejamento por cenários se trata de uma forma de planejar por meio

da montagem de possíveis situações futuras. Assim, imaginam-se algumas
possibilidades de futuro e se busca antecipadamente definir quais as medidas que
seriam realizadas em cada uma dessas situações.
Quando se fala em planejamento de cenários, é importante relatarmos que
existem alguns atributos mínimos para esse tipo de análise. O primeiro ponto é a
clareza; as pessoas devem entender do que realmente se trata aquela situação.
É necessário também que se trate de um fato plausível, ou seja, não adianta
realizar uma análise de cenários formulando uma situação impossível de
acontecer. Por fim, devem-se imaginar eventos relevantes para aquela
organização, até porque não faria sentido realizar um planejamento sobre algo
que não afetará direta ou indiretamente a situação da empresa. Superados todos
esses requisitos básicos, chegamos até o conceito estabelecido por Porter (1996),
o qual afirma que se trata de uma visão de futuro profundamente consistente,
fundado em suposições plausíveis sobre os importantes assuntos que podem
influenciar um setor.
O objeto principal de um cenário é verificar situações futuras, e não
adivinhá-las. Por esse motivo, é muito importante que, no momento do
desenvolvimento dos cenários, busquem-se informações corretas. A forma de
abordagem mais indicado para esse tema é a prospectiva, que gera diversos
cenários; já a forma menos aconselhada é a projetiva, que baseia o planejamento
na criação de apenas um cenário.
A razão pela qual criamos cenários está no intuito de projetarmos possíveis
situações futuras favoráveis e desfavoráveis à empresa, que poderão estar
relacionadas a fatores internos (próprios da organização) e externos, como fatores
de mercado (ameaças e oportunidades), influenciadas, por exemplo, por um
possível cenário político ou evolução tecnológico.

Cenário 01

Momento Momento
atual Cenário 02 Futuro e
desejado

Cenário 03

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Saiba mais
Mantendo o mesmo exemplo, após a realização do diagnóstico estratégico
e perceber quais as forças e fraquezas do negócio, a empresa Los Hermanos S.A.
necessita agora iniciar a busca por possíveis cenários de futuro. Isso posto, o
futuro é incerto, e se basear apenas em uma situação é muito arriscado. Mas, na
prática, como isso poderia ser feito?
O ano de 2022 é um ano de eleição. A empresa tem conhecimento que os
candidatos A e B estão à frente de todas as apurações. Já se tornou público que
o candidato A é totalmente a favor de expandir os direitos e benefícios das
empresas e adepto a importar conhecimento tecnológicos de última geração de
países estrangeiros, enquanto o candidato B possui um viés mais a favor dos
trabalhadores e não apoia o desenvolvimento de novas tecnologias estrangeiras
dentro do país. Assim, a empresa tem que elaborar uma estratégia para as duas
possibilidades de eleição:

a) Caso o candidato A ganhe, aproveitar as oportunidades e benefícios que

serão concedidos durante o seu mandato, ou seja, usufruir o máximo
durante esse período;
b) O candidato B seja eleito, deve a empresa tomar precauções evitando a
ocorrência de situações que causem prejuízo, principalmente no que tange
aos seus empregadores.

TEMA 4 – MATRIZ GUT (GRAVIDADE, URGÊNCIA E TENDÊNCIA)

Trata-se de uma técnica criada por Charles H. Kepner e Benjamin B.

Tregoe, especialistas na resolução de problemas empresariais. O referido
instrumento também visa auxiliar na tomada de decisões; porém, possui um foco
maior na priorização de resolução de problemas.
Na grande maioria das organizações, há uma série de problemas para
serem resolvidos, sendo muitas vezes difícil optar por onde começar em razão da
vasta quantidade. Essa matriz vem com o fim de resolver tal questão, classificando
cada problema por meio de três parâmetros: gravidade, urgência e tendência. Em
síntese, a sua diferença em relação às outras ferramentas é que ela não busca a
resolução do problema, mas sim a sua priorização, sendo muitas vezes utilizado
como complemento de outras análises.

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 A gravidade significa o impacto que o problema pode gerar ao negócio
caso não seja solucionado. Esse impacto tem que ser analisado de maneira geral,
levando em consideração todos os setores da empresa.
Já a urgência é relacionada ao tempo, de modo que será classificado
conforme o grau do dano causado em relação à demora do tempo de resolução
do problema. Em síntese, quanto mais rápida a situação precisa ser resolvida,
mais urgente ela é. É importante lembrar que, muitas vezes, determinadas
questões possuem prazo legal para ser resolvido, fator que também será
considerado aqui. A pergunta é ser feita é: “será que isso pode esperar mais um
pouco?”
Por fim, a tendência se refere à rapidez que o problema tem de se agravar.
Assim, a organização necessita analisar se o problema tende a piorar caso não
seja resolvido ou se ele permanecerá estável se não for solucionado de imediato.
Em síntese, quanto maior a tendência do problema se agravar, maior o seu grau
de intensidade. É importante mencionar que todos os problemas são classificados
em cinco graus de intensidade.

Saiba mais
Supondo que a empresa BotolliFotografias tenha 02 problemas para
resolver:

a) Cliente fez uma reclamação no PROCON, em razão do não atendimento

de prazo na entrega de materiais;
b) Falta de equipamento moderno.

Gravidade Urgência Tendência Resultado

Problema A 3 2 1 6
Problema B 2 1 2 4
Por meio dessa tabela, podemos verificar que o problema A possui um grau
de impacto maior no negócio, uma vez que expõe ao público uma imagem
negativa da empresa. Já a urgência em resolver o problema é mediana, uma vez
que possui prazo legal definido. Trata-se de um problema que não tem muita
possibilidade de evoluir, pois não irá ultrapassar aquela esfera de contestação,
caso seja resolvido com sucesso.
No caso do problema B, o seu grau de gravidade é mediano, pois o impacto
na empresa não é tão grande ao ponto de inviabilizar o negócio. Em relação à
rapidez da evolução do problema B, também possui um baixo grau, pois o referido

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equipamento será necessário apenas em uma situação específica, não sendo
algo utilizado de forma corriqueira. Já a tendência de evolução do problema
também tem um grau de evolução mediana, uma vez que, com o desenvolvimento
dos trabalhos de fotografia, a utilização de um equipamento mais moderno vai se
tornando algo cada vez mais necessário.
Assim, concluímos, por meio da utilização da matriz GUT, que a
reclamação no PROCON é um problema mais grave e deve ser priorizado em
relação ao problema com a falta de equipamento.

TEMA 5 – AS CINCO FORÇAS DE PORTER

O mercado atual em razão de diversas circunstâncias se encontra

fortemente competitivo e volátil, de modo que apenas as empresas que possuem
um bom alinhamento estratégico e conseguem potencializar os seus resultados
se destacam.
As forças de Porter se trata de mais um instrumento utilizado para ajudar
na criação do planejamento estratégico de uma empresa, com o intuito de analisar
qual é o seu lugar no mercado e, consequentemente, verificar qual o
posicionamento dos seus concorrentes, para, ao final, arquitetar um plano
evitando que perca espaço no mercado. Em síntese, essa ferramenta estuda
fatores externos que podem interferir no crescimento de um negócio dentro de seu
ramo e dentro do mercado; ele também irá analisar fatores internos como
relacionamento com clientes e fornecedores. Nogueira (2014) assevera se tratar
de uma ferramenta que permite confrontar até o lugar em que chega à
lucratividade das empresas que trabalham em determinado setor.
Antes de nos aprofundarmos no assunto, é importante mencionarmos que
Michael Porter é autor de diversos obras referentes à estratégia e competitividade
no mundo dos negócios, sendo que as 05 Forças de Porter foi uma importante
contribuição para as empresas em geral criado na década de 1970. Vejamos
então quais são essas forças relevantes para a gestão estratégica.

5.1 Ameaça de produtos substitutos

Trata-se do perigo de um dos concorrentes desenvolver outro produto ou

serviço capaz de tomar o lugar de um produto ou serviço já consolidado no
mercado e produzido pela empresa. Em síntese, é a possibilidade de uma

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empresa produzir algo capaz de suprir a necessidade dos clientes de outra
organização. Por exemplo, uma construtora de casas. Hoje em dia, tem sido
comum a venda de “containers” visando à construção civil, por mais que não seja
o mesmo produto; eles visam o mesmo tipo de cliente: aqueles que desejam
adquirir uma residência ou construir uma casa em um terreno vazio.
A forma mais eficaz de evitar que isso ocorra. É o investimento em
pesquisas para identificar se os concorrentes apresentam algum tipo de produto
ou serviço que posso ameaçar substituir aquele desenvolvido pela organização.

5.2 Ameaça de entrada de novos concorrentes

É a possibilidade da chegada de novas empresas em um determinado

segmento e que traga custos mais baixos ou condições especiais. Nesse caso, a
maneira de proteger o seu negócio é por meio do investimento em inovação e em
outras formas que sejam capazes de manter o posicionamento daquela empresa
forte no mercado. Entretanto, há diversos fatores que podem atrapalhar a inserção
de uma empresa dentro de um segmento:

• Capital elevado a ser investido;

• Alta produção inicial;
• Acesso dificultoso aos fornecedores;
• Produto sem diferenciação;
• Política governamental.

5.3 Poder de negociação dos clientes

Refere-se a uma situação muito comum ultimamente, que vem se

agravando cada dia mais com a disseminação da tecnologia aos consumidores.
A evolução da era digital amplia os acessos dos consumidores aos mais diversos
produtos e serviços, sendo essa uma ameaça em potencial para qualquer
negócio. Além disso, essa ampliação de informações faz com que os
consumidores exijam produtos de mais qualidade e com bons preços. Por esse
motivo, as empresas devem buscar ao máximo fidelizar os seus clientes, por meio
de um atendimento diferenciado e de qualidade.

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5.4 Poder de negociação dos fornecedores

Aqui nos referimos às negociações com os fornecedores, uma organização

sempre deve fazer uma pesquisa aprofundada, visando adquirir produtos e
serviços da melhor qualidade, mas com preço e prazos adequados, uma vez que
esse atendimento irá refletir diretamente no bom atendimento aos seus clientes,
no preço do produto ou serviço e também nos custos e lucros da empresa.

5.5 Rivalidade entre os concorrentes

Podemos considerar essa como a força principal dentre as cinco, pois é por
meio dela que a empresa deve realizar análises para identificar os pontos fracos
e fortes de seus possíveis concorrentes (vendem produto/serviço semelhante ou
do mesmo ramo de atividade).
Nesse caso, a empresa deve promover um estudo listando os seus
principais concorrentes e definir qual o tamanho do pedaço daquele segmento que
visa almejar. Também deve buscar quais os recursos utilizados pelos
concorrentes, a opinião dos consumidores em relação a eles, entre outras
medidas.

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 A importância dessa última força pode ser visualizada na seguinte imagem:

Crédito: Tea Talk/Shutterstock.

5.6 Participantes complementares

Conforme o mercado foi evoluindo, concebeu-se uma nova força, que, por
mais que não tenha relação direta com os produtos e serviços de uma empresa,
podem influir em seus resultados. O exemplo principal a ser utilizado são as
farmácias que vendem diversos medicamentos com prescrição médica, ou seja,
medicamentos esses indicados por um médico, sendo então o médico um
participante complementar do ramo de farmácias.
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REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de

Janeiro: Campus, 2000.

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico. 7 reimpr. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003.

FERREIRA, P. C. Planejamento estratégico [recurso eletrônico]. Curitiba:

Contentus, 2020. 69 p. il. ISBN 978-65-5745-896-9

MARTINS, M. A. P. Gestão Educacional: Planejamento Estratégico e Marketing.

Rio de Janeiro: Brasport, 2007.

NOGUEIRA, C. S. Planejamento Estratégico. São Paulo: Pearson Education do

Brasil, 2014. – (Coleção Bibliografia Universidade Pearson).

PORTER, M. E. 1980. Estratégia Competitiva. Técnicas para análise de indústria

e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

REBOUÇAS, D. de P. Oliveira. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologia e práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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