Aula 7

Noções de Gestão Pública p/ TRT/SC
Analista Judiciário (Judiciária) e Técnico Judiciário (Administrativa)

Teoria e Questões Comentadas da FCC
Profs. Sérgio Mendes e Rodrigo Rennó – Aula 03
Aula 3: Competência Interpessoal
Olá pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico:
Competência interpessoal.
Irei trabalhar com muitas questões da FCC, mas incluirei algumas

questões da FGV, da ESAF ou do Cespe quando não tiver questões da FCC
do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula!
Prof. Rodrigo Rennó

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 59
Sumário
Competência interpessoal ......................................................................... 3
Comunicação ....................................................................................... 3
Canais de Comunicação......................................................................... 5
Comunicação Oral (ou Verbal) e Escrita ...................................................... 8
Comunicação Eficiente e Efetiva. .............................................................. 8
Fluxos da Comunicação......................................................................... 9
Barreiras à Comunicação. .................................................................... 11
Motivação ........................................................................................ 18
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ........................................ 19
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 24
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 26
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom. ....................................... 29
Motivação e o Contrato Psicológico ......................................................... 32
Liderança ......................................................................................... 34
Liderança X Chefia ........................................................................... 36
Abordagens de Liderança..................................................................... 37
Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................. 37
Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança.......................................... 39
Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 43
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 43
Teoria Situacional .......................................................................... 44
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 49
Gabaritos. ........................................................................................ 58
Bibliografia ...................................................................................... 58

Competência interpessoal
Comunicação
A comunicação é um processo fundamental na vida de qualquer

administrador. Como necessitamos de lidar com pessoas (clientes,
funcionários, chefes, etc.), devemos saber como podemos nos comunicar
melhor com esses diversos “públicos”.
A comunicação implica o compartilhamento de informações entre
duas pessoas ou mais, em busca de se alcançar um entendimento comum
sobre um objeto ou uma situação1.
De acordo com Schermerhorn2,
“A comunicação pode ser definida como um
processo interpessoal de envio e recebimento de
símbolos com mensagens atreladas a eles.”
Desta maneira, a comunicação envolve a transmissão de uma
mensagem de um indivíduo para outro. Este é um processo que depende
tanto da pessoa que envia, quanto da pessoa que recebe a informação.
Ou seja, é um processo de mão-dupla, pois requer o envio da
mensagem (a ida) e o retorno do recebedor, confirmando que entendeu a
mensagem (a volta).
Assim, não adianta falar para a “parede” ou falar algo disconexo.
Nem sempre que estamos enviando uma mensagem estamos sendo
“ouvidos” ou “lidos” por outra pessoa do outro lado.
É necessário também um intercâmbio de informações para que
ocorra o entendimento e o compartilhamento desta informação. Ou seja,
a informação deve se tornar comum às duas pessoas envolvidas na
comunicação.
Muitos autores citam a empatia entre os dois envolvidos (emissor e
receptor) como fundamental para que a comunicação aconteça de modo
eficiente, pois somente quando a mensagem é compreendida é que a
comunicação é eficaz.
Aproximadamente 80% do tempo de um gestor está envolvido em
alguma atividade de comunicação3, como a leitura de relatórios, o envio
1
(Hitt, Miller, & Collela, 2007)
2
(Schemerhorn Jr., 2008)
3
(Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)

de e-mails, a participação em reuniões, dentre outras. O domínio desta

comunicação evita muitos dos problemas e conflitos em uma empresa.
Abaixo, podemos ver os elementos do processo de comunicação4:
Ruído
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
•Ex: Piloto de •Ex: Rádio no •Antenas •Rádio na •Controlador de

avião avião transmissoras torre voo
Feedback
Figura 1 - Processo da Comunicação. Fonte: (Rennó, 2013)
Os elementos deste processo são:
O transmissor – é meio
A fonte - inicia a O canal – é o meio que a
que codifica a
mensagem codificando fonte escolhe para enviar
mensagem, o produto da
uma informação a mensagem
codificação da fonte
O ruído – representa as
O receptor – é o modo O destino – é pessoa que barreiras de
ou instrumento que deve receber a comunicação que
decodifica a mensagem mensagem distorcem o sentido da
mensagem
A retroação ou feedback
– é o retorno do destino
confirmando o sucesso
ou não do processo de
comunicação
4
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

Vamos ver como isto já foi cobrado?

1 - (FCC – TRF 2° REGIÃO – ANALISTA – 2012) No processo de
comunicação interpessoal, é a reação do receptor ao ato de
comunicação, permitindo que o emissor saiba se sua mensagem
foi ou não compreendida pelo receptor:
a) ruído horizontal.
b) racionalização.
c) negação.
d) feedback.
e) ruído vertical.
A reação do receptor, que possibilita ao emissor saber se a sua

mensagem foi entendida se chama retroação ou feedback, seu termo em
inglês. O gabarito é mesmo a letra D.
Canais de Comunicação.
Para que possamos ter uma comunicação eficaz, temos de saber

escolher o canal correto para o tipo de mensagem e de público.
Os diversos canais são muito diferentes na sua capacidade de
transmitir informação5. Para Daft, quanto mais informação o canal
consegue transmitir mais rico ele é.
Mais a coisa não é tão simples assim. Um canal mais rico também
costuma “tomar” mais tempo. A conversa pessoal, por exemplo,
transmite muita informação.
Quando falamos diretamente com outra pessoa, ela não só escuta
nossa voz, quanto pode analisar nossa expressão facial, nossa postura,
dentre outros aspectos.
Entretanto, uma conversa pessoal “cara-a-cara”, leva tempo. Não
temos como fazer isso quando queremos nos comunicar com milhares de
pessoas em um espaço curto de tempo.
Um gestor deve compreender quais são as vantagens e
desvantagens de cada canal antes de escolher qual seria a alternativa
adequada para cada contexto.
5
(Daft, 2005)

Os canais podem ser classificados de acordo com a hierarquia

abaixo:
Canal Conversa
Rico cara-a-cara
Telefone
E-mail, intranet
Memorandos, cartas
Canal
Pobre
Relatórios formais, boletins
Figura 2 - Hierarquia da riqueza dos canais de comunicação - Fonte: Daft (2005)
Ambos os tipos de canais (alta e baixa riqueza) têm suas

vantagens. Se uma mensagem é rotineira, por exemplo, ou precisa
alcançar um número imenso de indivíduos dispersos, devemos escolher
um canal de baixa riqueza.
Já quando a mensagem é muito importante ou quando precisamos
ter certeza de que a pessoa compreendeu a mensagem, devemos
escolher um canal de alta riqueza.
Não seria prudente enviar uma mensagem com um “segredo de
Estado” por meio de um e-mail, não é verdade? Desta forma, o objetivo
de um gestor deve ser analisar o tipo de informação deve ser transmitida
e escolher o melhor canal para aquele tipo de situação.
Abaixo, podemos ver as vantagens de cada um:

Vantagens do Canal Pobre Vantagens do Canal Rico
• Atinge um número grande de • É muito mais pessoal;

pessoas • É um canal de mão dupla, pois
• A comunicação fica registrada e temos uma resposta muito mais
pode ser reenviada da mesma rápida do receptor;
forma; • O feedback é instantâneo.
• Pode ser planejada
antecipadamente em detalhes;
• É de fácil replicação e
distribuição.
Figura 3 - Vantagens dos tipos de canais - Fonte: Daft (2005)
Vamos ver agora uma questão?

2 - (CESGRANRIO – ELETROBRÁS / ADMINISTRADOR – 2010)
Uma adequada gestão de pessoas envolve uma cuidadosa seleção
de canais de comunicação e relacionamento com colaboradores.
Os canais de comunicação podem ser hierarquizados em função de
sua capacidade quanto a
• lidar com múltiplos sinais, simultaneamente;

• facilitar um feedback rápido de via dupla;
• estabelecer um foco pessoal para a comunicação.
O(s) canal(ais) de comunicação que atende(m) adequadamente
às três capacidades de transmissão de informações é(são)
a) conversa ao telefone.
b) conversa face a face.
c) e-mail e intranet.
d) relatórios e boletins.
e) memorandos e cartas.
A banca está pedindo o canal mais rico, não é mesmo? Qual é o

canal que nos possibilita lidar com múltiplos canais ao mesmo tempo?
Somente na conversa pessoal (cara-a-cara) é que podemos analisar
diversos aspectos ao mesmo tempo (exemplo: fala, postura, expressão
facial, etc.).
Este canal possibilita um feedback muito mais rápido, de mão dupla
e, naturalmente, é um modo muito mais pessoal de transmitir a
mensagem, não é mesmo? Assim, o gabarito é mesmo a letra B.
Comunicação Oral (ou Verbal) e Escrita
Uma classificação comum de comunicação divide esta em escrita e

oral ou verbal. Quando mandamos uma mensagem de e-mail, por
exemplo, estamos utilizando o método escrito de comunicação.
Este tipo é muito utilizado para a confecção de documentos, de
manuais, de textos técnicos, dentre outros. Através da escrita podemos
enviar mensagens, reclamações, sugestões etc.
Atualmente, a capacidade de se comunicar de forma escrita é muito
valorizada, pois muitos canais de comunicação demandam esta
habilidade.
Sem o domínio da linguagem que devemos utilizar e de um poder
de coesão, o texto pode ser de difícil entendimento pelo receptor. Assim,
a comunicação escrita deve ser clara e utilizar a linguagem adequada
para que seja eficaz.
Já a comunicação verbal ou oral envolve a fala, a oratória. O
poder de se comunicar através da fala é também muito importante para a
carreira de um gestor.
Sem esta capacidade de se comunicar diretamente com seus
subordinados, em conversas pessoais, o trabalho de motivar e liderar as
pessoas ficará muito difícil.
Muitas vezes, nos deparamos com alguns profissionais que, apesar
de dominarem o tema, não conseguem por algum motivo se expressar,
falar com os outros demonstrando clareza e confiança.
Já os gestores que dominam as habilidades da comunicação verbal
conseguem facilmente influenciar os demais, convencer seus clientes de
que seus produtos são superiores, comunicar o que desejam aos seus
superiores etc.
Comunicação Eficiente e Efetiva.
A comunicação deve ser eficiente e efetiva. Uma comunicação

eficiente acontece quando gastamos o mínimo possível de recursos para
nos comunicarmos6. Ou seja, escolhemos o canal mais “barato” em
termos de tempo, custo, esforço, etc.
6

Assim, quando escolhemos os canais de menor riqueza estamos

sendo mais eficientes, ou seja, gastando menos recursos. Quando nós
escolhemos enviar um e-mail ao nosso colega, em vez de irmos conversar
pessoalmente com ele, estamos buscando uma comunicação mais
eficiente.
Mas nós podemos ser eficientes e não termos um bom resultado
final. Isso acontece quando a comunicação não for efetiva. Esta
comunicação efetiva acontece quando a mensagem for completamente
compreendida pelo seu receptor.
Sem que a pessoa “do outro lado” tenha entendido a mensagem,
não temos uma comunicação efetiva. Assim, devemos analisar a
importância da mensagem e o seu custo para que possamos escolher um
canal de comunicação que nos traga eficiência e efetividade.
Fluxos da Comunicação.
Existem diversos fluxos de informação dentro de uma empresa ou

órgão público. Estes fluxos indicam como a informação se move dentro da
estrutura organizacional.
Direção
Gerência
Setor Operacional
Figura 4 - Fluxos de comunicação
As comunicações formais costumam seguir três direções: o fluxo

descendente, o fluxo ascendente e o fluxo horizontal7.
O fluxo é considerado descendente quando a informação sai da
cúpula para o nível operacional, ou seja, é um fluxo de “cima para baixo”.
Normalmente, englobam as ordens, as definições de objetivos e metas a
serem atingidas, noticias etc.
7
(Daft, 2005)

Já o fluxo de comunicação é considerado ascendente quando o

contrário ocorre: as informações saem do nível operacional (mais baixo) e
vão em direção à cúpula (nível mais alto).
Este fluxo normalmente engloba os relatórios de desempenho, o
relato de problemas, sugestões etc. Este fluxo é fundamental em toda
organização que deseja saber rapidamente dos fatos que ocorrem na
“linha de frente”.
Finalmente, existem os fluxos horizontais ou laterais. Estes são
fluxos que ocorrem entre os órgãos da empresa e entre os próprios
colegas de trabalho.
Assim, a comunicação flui entre níveis hierárquicos semelhantes ou
entre áreas diferentes.
Este fluxo não era muito importante nas empresas tradicionais (com
forte hierarquização), mas são muito valorizados nas empresas
modernas, pois facilitam muito o trabalho em equipe e a agilidade na
comunicação.
Como exemplo deste tipo de comunicação, teríamos a troca de
informações entre setores que precisam coordenar um projeto ou uma
atividade.
Vamos ver uma questão?
3 - (CESPE – FUB / SECRETÁRIO EXECUTIVO – 2011) Em uma
empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nível hierárquico
a comunicação horizontal, considerada prejudicial ao bom
funcionamento das atividades organizacionais, que devem ser
pautadas pela competição entre departamentos.
A questão está errada. O problema é que a comunicação lateral ou

horizontal não é prejudicial, muito pelo contrário. Ela é fundamental para
que as diversas áreas envolvidas nos processos de trabalho troquem
informações e coordenem seus trabalhos.
Sem este tipo de comunicação, o fluxo de informação fica lento e
engessado, pois cada trabalhador terá de enviar uma solicitação para que
seu chefe encaminhe sua comunicação ao chefe de outro setor, que
enviará para seu subordinado etc. Desta forma, o gabarito da banca é
mesmo questão errada.

Barreiras à Comunicação.
Nem sempre a comunicação é efetiva, ou seja, o receptor entende o

que está sendo transmitido. Isto pode ocorrer por diversos problemas ou
barreiras. Estas barreiras causam distorções que atrapalham o processo
de comunicação.
Uma barreira conhecida é a linguagem. Se a pessoa que você está
tentando se comunicar não fala sua língua, a comunicação será muito
difícil.
Quando vamos a um médico ou um advogado e eles usam termos
técnicos para nos explicar algum problema, podemos não entender a
mensagem que está sendo transmitida, não é mesmo?
Muitas vezes, achamos que todos os outros compreendem da
mesma forma o nosso “linguajar”, mas isso não é necessariamente
verdade.
Outra barreira conhecida é a emoção. A tristeza ou a alegria que
sentimos pode “alterar” nossa percepção da mensagem que recebemos.
Se estivermos alegres, tenderemos a ver qualquer mensagem como
positiva.
Já se estamos depressivos, podemos fazer o contrário: ver tudo
pelo seu “pior” sentido. As emoções alteram nossa capacidade de “ler” a
mensagem de maneira racional.
Para Robbins, as principais barreiras são8:
8
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

• Manipulação da mensagem pela pessoa que envia,

Filtragem para que seja vista favoravelmente pelo recebedor.
Percepção • Desvio de interpretação, baseado em preconceitos,

experiências anteriores, etc.
seletiva
Excesso de • Recepção de mais informações do que podemos
captar.
informação
• As emoções influenciam o modo que ela interpretará a

Emoções mensagem.
• A idade, o nível educacional e a cultura de uma pessoa

Linguagem influenciam como ela usa a linguagem. As palavras não
significam a mesma coisa para todo mundo.
Apreensão ou • Pode ocorrer por: timidez, dificuldade na fala, fobias,

etc. Pessoas assim buscamr reduzir ao máximo a sua
ansiosidade interação com outras pessoas.
Figura 5 - Barreiras do Processo de Comunicação. Fonte: (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
Outra barreira é a filtragem. Isto ocorre quando uma pessoa não

quer dar uma má notícia ao seu superior ou só quer dizer e ele o que ele
quer ouvir.
Muitas mensagens também são prejudicadas pela percepção
seletiva. Quando uma pessoa recebe uma mensagem, ela interpreta essa
mensagem de acordo com suas necessidades, experiências, motivações
etc.
Desta forma, se uma pessoa tem um preconceito em relação a
homossexuais, por exemplo, tenderá a interpretar negativamente
qualquer mensagem que uma pessoa assim venha a dizer.
Existe outra classificação que divide estas barreiras em quatro
tipos: as barreiras que estão presentes no emissor, as que estão
presentes no receptor, as que estão presentes tanto no emissor
quanto no receptor e as que estão presentes no ambiente.

Abaixo, temos as barreiras de acordo com essa classificação9:
Barreiras no emissor
• Uso de linguagem e simbolos inadequados
• Timidez, impaciência, etc.;
• Escolha de um momento impróprio;
• Supor que o receptor já domina o assunto a ser tratado.
Barreiras no Receptor
• Desatenção, impaciência ou pressa;
• Tendência a avaliar e julgar;
• Preconceitos;
• Desconfiança em relação ao emissor;
• Resistência em aceitar a mensagem por excesso de autoconfiança.
Barreiras nos dois

• Pouca disponibilidade de tempo;
• Interesse em distorcer a mensagem, hostilidade;
• Diferença na hierarquia e no nível cultural.
Barreiras no Ambiente
• Inadequação do canal escolhido;
• Distrações, ruídos, interrupções frequentes, etc.
Figura 6 - Barreiras na Comunicação. Fonte: (Macêdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)
Vamos analisar agora algumas questões?

4 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com
relação à importância do feedback no processo de comunicação
interpessoal nas organizações, considere as afirmativas abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrário de
ser um processo de avaliação.
II. O feedback é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é,
quando feito no momento do comportamento ou do fato em
questão.
III. Deve ser compatível com as motivações e objetivos o emissor,
mesmo que seja expresso na forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado às características pessoais,
idiossincrasias, limitações de raciocínio e outras manifestações
individuais que podem ser apontadas como falhas.
9
(Macêdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)

V. Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma

generalização.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) II e V.
(B) I, III e V.
(C) I, II e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
A primeira alternativa está correta, pois ao fazer um feedback o

avaliador deve ser descritivo e não fazer uma "crítica". No primeiro caso,
o feedback poderia ser assim:
- "você conseguiu alcançar 700 contratos fechados no mês, mas
ficou a 80% da meta desejada".
Já uma crítica, ou feedback avaliativo, poderia soar mal. Imagine
um gerente comunicando uma avaliação assim:
- "você está muito pior do que o João, heim? Está faltando
"garra"...
Você não gostaria de receber um feedback destes, não é mesmo?
Desta forma, o feedback descritivo não deixa o avaliado com uma postura
defensiva, ok?
A segunda frase também está correta, pois o feedback não deve ser
imposto, mas sim apresentado no momento certo. Já a terceira frase está
errada. O feedback deve ser compatível com as motivações e objetivos
tanto do avaliador como do avaliado. Um desabafo poderia ser muito
prejudicial, ok?
Imagine ouvir de um chefe este desabafo: "mas vocês, heim, são
todos uns lerdos! Só fazem me puxar pra baixo!...
Você gostaria de ouvir isso? Seria produtivo?
A quarta frase também está errada. Os aspectos que devem ser
apontados são os que podem ser alterados e melhorados. Características
pessoais (altura, peso, etc.) não podem ser apontadas como falhas, ok?
A quinta frase está perfeita. A avaliação deve ser específica e não
geral. Deve apontar o ponto em que o funcionário deve se aprimorar, e
não uma crítica geral. Imagine ouvir algo como:
- Você é muito teimoso!
Isso não aponta claramente o que a pessoa deve mudar, não é
verdade? Portanto não é produtivo. Desta forma, nosso gabarito é mesmo
a letra C.

5 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) No processo de

comunicação, a percepção e interpretação, por parte do receptor,
do significado da mensagem recebida é denominada
(A) codificação.
(B) feedback positivo.
(C) decodificação.
(D) tautologia.
(E) resposta.
Quem envia uma mensagem codifica. Já quem recebe uma

mensagem decodifica a mesma. Questão tranquila, não é mesmo? O
gabarito é letra C.
6 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Na linguagem verbal há

habilidades de comunicação codificadoras e decodificadoras. São
decodificadoras as habilidades de
(A) leitura e audição.
(B) escrita e a palavra.
(C) leitura e escrita.
(D) audição e a palavra.
(E) leitura e a palavra.
Mais uma questão de codificação e decodificação. As habilidades de

escrita e da palavra são relacionadas à codificação. Já as habilidades de
leitura e de audição se referem à decodificação. Desta forma, nosso
gabarito é a letra A.
7 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) No intuito de melhorar

a comunicação interpessoal e intergrupal numa organização de
grande porte deve-se
(A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação
escrita para melhorar a imagem da direção.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação
oral visando elevar o controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral
entre todos os funcionários em torno de metas e projetos.

(D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos

dirigentes dos setores de marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal
para impedir as chamadas “centrais de boatos”.
Para que uma organização de grande porte possa melhorar a

comunicação intergrupal e interpessoal o interessante seria aumentar o
fluxo horizontal (entre as pessoas e os departamentos) e facilitar a
comunicação informal. Desta forma, nosso gabarito é a letra C.
Os fluxos verticais (ascendentes e descendentes) e a comunicação
formal não se caracterizam por melhorar a comunicação intergrupal.
8 - (FCC – BACEN – ANALISTA – 2005) Na Teoria da Comunicação,

um dos pontos de maior importância é a preocupação com a
pessoa que está na outra ponta da cadeia de comunicação: o
receptor. Trata-se de:
(A) empatia.
(B) efetividade.
(C) atitude.
(D) feedback.
(E) diretividade.
A preocupação com o receptor é fundamental, pois a comunicação

se relaciona com o compartilhamento da informação. Esta preocupação se
chama empatia. Desta maneira, o gabarito é a letra A.
9 - (CESGRANRIO – ELETROBRÁS – ADMINISTRADOR – 2010)

Uma adequada gestão de pessoas envolve uma cuidadosa seleção
de canais de comunicação e relacionamento com colaboradores.
Os canais de comunicação podem ser hierarquizados em função de
sua capacidade quanto a
O(s) canal (ais) de comunicação que atende(m) adequadamente
às três capacidades de transmissão de informações é (são)
(A) conversa ao telefone.
(B) conversa face a face.

(C) e-mail e intranet.

(D) relatórios e boletins.
(E) memorandos e cartas.
Esta questão é interessante, e visa captar se o candidato

compreende o nível de riqueza dos canais de comunicação. Como a
questão pede a alternativa que possibilita lidar com múltiplos sinais (ao
mesmo tempo), só pode estar se referindo à conversa face a face.
Isto ocorre, pois ao telefone não teríamos como captar estes
múltiplos sinais, não é mesmo? Os outros canais das demais alternativas
são ainda menos ricos. Desta forma, o nosso gabarito é a letra B.
10 - (CESPE – FUB / SECRETÁRIO EXECUTIVO – 2011) Uma das

grandes barreiras à comunicação interpessoal diz respeito aos
aspectos semânticos da linguagem, ou seja, aos diferentes
sentidos que as pessoas associam às palavras de outrem, o que
pode causar desentendimentos decorrentes de interpretações
equivocadas.
Perfeito. Uma das principais barreiras no processo de comunicação

é a linguagem utilizada. Se a linguagem não é de domínio dos dois lados
(emissor e receptor), a comunicação será muito difícil e sujeita a erros de
entendimento. O gabarito é questão correta.
11 - (CESPE – TJ-AC / TÉCNICO – 2012) Existem duas formas de

comunicação organizacional: a oral e a escrita, que podem ser
auxiliadas por recursos visuais, e podem ocorrer de cima para
baixo, de baixo para cima e lateralmente.
Questão correta. A comunicação organizacional pode ocorrer

através da utilização de textos escritos ou através da utilização da fala.
Um relatório de diretoria, por exemplo, seria uma comunicação escrita.
Já uma entrevista do profissional de relações públicas seria uma
comunicação oral ou verbal. O gabarito é mesmo questão correta.

Motivação
Estar motivado é visto como uma condição necessária para que um

trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a
motivação afeta a produtividade, as empresas devem orientar a
motivação dos seus membros para os seus objetivos estratégicos.
Só que as empresas nem sempre sabem como motivar seus
funcionários! O problema é que as pessoas são distintas umas das outras.
O que motiva você pode não motivar seu colega de trabalho. Esta
motivação pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.
Abaixo, podemos ver algumas definições do conceito de motivação:
“a motivação é relativa às forças internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e
persistir na busca de um objetivo10.”
“a motivação é a vontade de exercer altos níveis
de esforço para alcançar os objetivos
organizacionais11.”
E quais são estes fatores internos e externos que geram motivação?
Quando uma empresa oferece um bônus para os empregados que
consigam atingir uma meta, estão criando um fator externo de
motivação.
Naturalmente, iremos nos esforçar mais em nossas tarefas para
atingir esta meta e recebermos o bônus. Esse esforço superior não vem
de um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta
da empresa.
Já em relação aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores
que não se originam nos “outros”, mas em nós mesmos. O prazer de
fazer um trabalho bem feito, de aprender uma nova função, de ajudar
algum colega, são exemplos de fatores internos que geram motivação no
ambiente de trabalho.
Um profissional que atende comunidades carentes pode, por
exemplo, gerar motivação pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar
sua qualidade de vida, a sair de sua situação de pobreza. Desta forma,
existe uma diversidade de teorias motivacionais12, que veremos a seguir.
Abaixo no gráfico podemos ver um resumo dos tipos de motivação:
10
(Daft, 2005)
11
(Robbins & Coulter, Administração, 1998)
12
(Bergamini, 1990)

Motivações Motivações
Internas Externas
Necessidades e
motivos da própria Geradas por incentivos
pessoa, fatores e punições;
psicológicos;
Ex: Recompensa dada

Ex: Satisfação que a
por outra pessoa,
pessoa sente a atingir
como aumentos e
um bom resultado.
promoções.
Figura 7 - Tipos de Motivação. Fonte: (Rennó, 2013)
Vamos ver uma questão agora?

11 - (CESPE – PF – AGENTE – 2004) Pessoas mais motivadas
intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o
trabalho e a estabelecer relação mais profunda com a organização
e com as pessoas que a compõem.
De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou

externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de
um objetivo! Assim, a motivação intrínseca (ou interna) refere-se à
motivação que a pessoa tem por causa do conteúdo do cargo, da noção
que ela tem da importância de seu trabalho, etc.
Essa motivação interna é a que gera um maior comprometimento
da pessoa com a empresa e as pessoas com que trabalha. O gabarito é
questão correta.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Inicialmente, os patrões tinham a percepção de que a motivação

dos trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros.
A ideia era: “quer motivar seus funcionários? Aumente seu salário, seus
bônus”.

Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos
outros fatores são importantes para que os funcionários estejam
motivados.
Uma das teorias que mais são cobradas em concursos, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirâmide de Maslow, foi uma
das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador:
Abraham Maslow.
O conceito principal desta teoria é o de que a motivação de uma
pessoa é originada por suas necessidades. Como as pessoas são
diferentes umas das outras, as necessidades são também diversas.
Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando
com as mais básicas até as necessidades “superiores”. As básicas seriam
aquelas que todo ser humano deve “saciar” para que possa sobreviver.
Já aquelas necessidades superiores seriam aquelas que só
apareceriam quando as necessidades básicas já estivessem “saciadas”.
Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e
de autorrealização.
O conceito é simples: se estamos com fome e sede, não estaremos
muito preocupados em comprar uma roupa de grife, não é mesmo? A
prioridade será a de comprarmos comida!
Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com
uma hierarquia. Faz-se necessário atender as necessidades básicas
(fisiológicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores
(como as de autorrealização, por exemplo).
De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade é atendida,
ela deixa de ser importante para nós, que passamos a identificar “novas”
necessidades. De acordo com ele, neste momento, é ativada a
necessidade de nível superior.
Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de
cada funcionários antes de “desenhar” um programa de desenvolvimento
de seus empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades
que estão “afloradas” no momento.
Trazendo para um caso prático: não adianta oferecer um aumento
de salário para um diretor que já ganhe cerca de R$ 50 mil por mês.
Provavelmente, isto já não impactará sua situação financeira. Já um
reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um
curso no exterior, pode motivá-lo.

• Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que é

Autorrealização capaz", crescimento profissional, etc.
• Necessidade de respeito próprio,

Estima reconhecimento, status, etc.
• Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter

Sociais um bom ambiente de trabalho, etc.
• Ausência de ameaças e perigos: trabalho

Segurança seguro, sem poluição, tranquilidade financeira
• Necessidades mais básicas de todo ser-

Fisiológicas humano: ar, comida, água, etc.
Figura 8 - Níveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)
De acordo com essa teoria, as pessoas são motivadas por

necessidades distintas, cada um de acordo com sua situação. Programas
de motivação que ofereçam as “mesmas coisas” para todos os membros
de uma organização estariam fadados ao fracasso.
Uma dúvida que meus alunos sempre têm está na diferença entre
as necessidades sociais e as de estima. As bancas “adoram” cobrar isto,
exatamente pela dificuldade de diferenciá-las.
As necessidades sociais são ligadas ao sentimento de pertencimento
à algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem
como ter amigos.
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 9 - Hierarquia de Maslow

Já a estima está mais relacionada com o reconhecimento dos seus

pares, ao respeito próprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma
necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem
amigos e namorados, não é mesmo?
Vamos ver agora como este tema já caiu em provas?
12 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) Maslow estabeleceu sua
teoria baseada na afirmação de que os indivíduos se comportam
no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas. As
necessidades que surgem no comportamento humano quando
outras estiverem satisfeitas, são aquelas relacionadas à
participação em grupos, aceitação por parte dos companheiros,
amizade, afeto, amor etc. Dá-se a estas necessidades o nome de
a) fisiológicas.
b) sociais.
c) segurança.
d) estima.
e) autorrealização.
As necessidades que estão relacionadas com a participação em

grupos, a aceitação por parte dos companheiros, dentre outras, são as
necessidades sociais. Com isso, o gabarito é mesmo a letra B.
13 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) A teoria da hierarquia das

necessidades parte do princípio de que as pessoas são motivadas
continuamente pela satisfação de suas necessidades, que
obedecem a uma hierarquia. As necessidades que têm relação
com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e
talentos das pessoas são conhecidas por:
a) autorrealização.
b) estima e prestígio.
c) sociais.
d) segurança.
e) fisiológicas e de sobrevivência.
Questão tranquila da FCC. De acordo com Maslow, a necessidade de

autorrealização é que está relacionada com o desenvolvimento pleno das
capacidades das pessoas. Portanto, o gabarito é letra A.

14 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Na teoria

motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se
sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de
necessidade
(A) fisiológica.
(B) de estima.
(C) de segurança.
(D) social.
(E) de auto-realização.
A necessidade fisiológica diz respeito aos aspectos mais básicos

como: comida, água, etc. Desta forma, a alternativa A está incorreta.
Nosso gabarito é a alternativa B, pois a necessidade das pessoas se
sentirem valorizadas pelo outros é relacionada à estima.
A necessidade de segurança se relaciona com a sensação de não
estarmos passando perigo (como risco de acidentes, assaltos, etc.). Já a
necessidade social se refere à nossa necessidade de termos amigos,
colegas de trabalho.
E, por último, a necessidade de autorrealização é relacionada com
nossas necessidades de crescimento pessoal e profissional. O gabarito é
alternativa B.
15 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Segundo a teoria

da hierarquia das necessidades de Maslow é INCORRETO dizer:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que
um único tipo de motivação.
(B) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das
necessidades localizadas no topo da pirâmide.
(C) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é
obrigatória para que surja imediatamente um nível mais elevado
no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por
diferentes tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primária não atendida passa a ser
considerada uma ameaça psicológica.
A única alternativa que não reflete o trabalho de Maslow é a

alternativa C. Para o autor, a satisfação de um nível inferior de

necessidades é sim obrigatória para que surja imediatamente um nível

mais elevado no comportamento.
Ou seja, se você ainda não “matou” a sua fome não se preocupará
naquele momento com necessidades de estima, pois as necessidades
fisiológicas seriam sua prioridade. O gabarito é a alternativa C.
Teoria X e Y de McGregor.
Um dos tópicos cobrados pelas bancas no tema de motivação é

também um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas
visões do trabalhador.
Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres
humanos seriam preguiçosas, indolentes, sem ambição e iniciativa. De
acordo com essa visão, o homem não gosta de trabalhar e sempre
buscará fazer o menor esforço possível.
Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionários
tenderá a ser mais rígido com os horários, mais presente no ambiente de
trabalho (para poder “controlar” as pessoas) e mais centralizador (pois
não confia nas decisões de seus subordinados).
Além disso, ele não delegará responsabilidades aos demais
funcionários, pois crê que seus empregados não tem iniciativa e que são
dependentes. Esta é, obviamente, uma visão antiquada e que não é mais
adequada aos nossos dias e desafios.
Já a teoria Y é uma visão mais moderna, que vê as pessoas de
forma positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam
capacidade de iniciativa e de tomar decisões complexas, além de
contribuir com ideias inovadoras.
O conceito principal seria a da confiança nas pessoas. Dessa
maneira, o próprio funcionário poderia se “autogerenciar”, sem a
necessidade de um controle rígido do seu superior.
O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria
poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades,
gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrático.
Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria é a mais
recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos
nossos funcionários, que devem ser incentivados a contribuir, e não
coagidos por seus superiores.
Os tempos em que o trabalho era principalmente “braçal” já se
foram e a visão dos gestores deve também evoluir.

Teoria Y
• Pessoas gostam de trabalhar, são
capazes de se autogerenciar, buscam
assumir responsabilidades e são, em sua
maioria, criativas e ambiciosas.
Teoria X
• Pessoas não gostam de trabalhar,
precisam ser ameaçadas e forçadas a
atingir os resultados, preferem não
assumir responsabilidades, tem pouca
ambição e buscam somente segurança.
Figura 10 - Teoria X e Y
Vamos ver agora algumas questões?

16 - (FCC – TRF 2° REGIÃO - ANALISTA – 2012) Dentre as teorias
da motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os
gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim
de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são
capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou
controladas para ter um bom desempenho, é a teoria
a) da motivação e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforço positivo e de aversão.
A teoria da motivação que vê as pessoas por duas óticas distintas e

antagônicas é a teoria X e Y de McGregor. A teoria Y tem uma visão
positiva do ser humano, enquanto a teoria X entende que estes devem
ser vigiados de perto, pois são preguiçosos e não têm iniciativa. O
gabarito é mesmo letra C.
17 - (CESPE – TCU - ACE – 2009) Considerando a teoria dos dois

fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os
empregados: uma pautada em uma ação mais dura, voltada

apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais

participativa, voltada para aspectos de socialização (fator Y).
A banca fez uma confusão entre a teoria X e Y de McGregor e a

teoria dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito é questão
incorreta.
Teoria dos dois fatores de Herzberg.
A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que

levam à satisfação são diferentes dos que levam à motivação no ambiente
de trabalho. De acordo com esse autor, teríamos dois fatores principais:
os motivacionais e os higiênicos.
Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos
fatores internos (ou intrínsecos), como o conteúdo do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional,
a realização em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores.
De acordo com Herzberg, “atender as necessidades motivacionais
dos trabalhadores causa satisfação e desempenho elevados no cargo13”.
Ou seja, a presença destes fatores motivadores geraria um alto
nível de motivação nos trabalhadores. Quando isto não ocorre, ou seja,
quando os fatores motivacionais não estão presentes, os funcionários não
ficariam motivados nem desmotivados (seriam neutros em relação à
motivação).
Já os fatores higiênicos seriam ligados aos aspectos externos ou
extrínsecos, como o ambiente de trabalho, o salário, segurança, o
relacionamento com os colegas, etc.
Estes fatores afetariam a insatisfação. Se não existirem, podem
gerar insatisfação nos trabalhadores. Mas preste atenção: sua
presença não gera motivação, apenas evita a insatisfação!
Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz é que
os fatores externos não geram motivação. Com isso, o salário não
motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa.
Assim, um bom salário não levaria ninguém, por si só, a se motivar.
Vemos isto constantemente no setor público: pessoas em final de carreira
com bons salários que estão totalmente desmotivadas. O simples fato de
13
(Herzberg) apud (Krumm, 2005)

ganhar um bom salário, portanto, não seria um fator motivador de acordo

com Herzberg.
Ter bons relacionamentos no trabalho também não motivaria as
pessoas. Podem gerar um ambiente harmônico, sem conflitos, mas não
gera maior motivação. Pode ficar aquele ambiente de “clube de campo”,
em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, não
é mesmo?
Fatores Higiênicos -
Influenciam a
insatisfação
Fatores Motivadores - • Salários
Influenciam a satisfação • Relacionamentos Pessoais
• Crescimento pessoal • Condições de trabalho
• Conteúdo do trabalho • Supervisores
• Exercício da responsabilidade • Segurança
• Reconhecimento
• Realização
Figura 11 - Fatores de Herzberg
Para Herzberg, a função de um administrador é remover os diversos

fatores higiênicos que possam estar gerando uma insatisfação no trabalho
e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem
um desempenho superior.
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico?
18 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) Pela Teoria da
Motivação de Herzberg, estilo de supervisão, políticas
empresariais, condições ambientais, relações interpessoais,
status, remuneração e vida pessoal são chamados fatores
(A) de auto-estima.
(B) motivacionais.
(C) fisiológicos.
(D) higiênicos.
(E) de poder.

Como acabamos de ver, os fatores ligados ao meio externo como o

ambiente de trabalho, o salário, as relações pessoais, entre outros, fazem
parte dos fatores higiênicos.
Os fatores motivacionais são relacionados, para Herzberg, com os
fatores internos da pessoa, como sua realização, seu interesse pelo
conteúdo do trabalho, seu reconhecimento, etc. O gabarito é alternativa
D.
19 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Segundo Herzberg,

que ressaltou a importância da motivação no trabalho, a
possibilidade de aumento de status ou mesmo de posição social é
uma determinante motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) à realização.
(C) à possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) à responsabilidade.
O aumento do status de uma pessoa e a posição social são

realmente relacionados com o desenvolvimento (ou crescimento) pessoal.
As outras alternativas são também todas consideradas por Herzberg
aspectos motivacionais:
• Realização – é a satisfação ao se realizar um trabalho bem
feito;
• Possibilidade de crescimento – existência de alternativas
viáveis para a ascensão na organização;
• O trabalho em si – satisfação com o tipo de trabalho a ser
feito na empresa;
• Responsabilidade – noção de que somos vistos pelos chefes
como capazes de tomar decisões, liderar pessoas e executar
tarefas.
Desta forma, o gabarito é a alternativa A.
20 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Para Herzberg as

pessoas têm categorias diferentes de necessidades. Política e
administração, relações interpessoais e segurança são
denominados fatores
(A) sociais.

(B) motivadores.
(C) fisiológicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
Para Herzberg, existiam os fatores motivadores e higiênicos. Os

motivadores seriam relacionados com os fatores internos da pessoa. Já os
higiênicos são relacionados com o meio externo, o contexto.
Veja que a questão só traz temas do contexto (relações
interpessoais, política da empresa, segurança, etc.). Neste caso, são os
fatores higiênicos, ok? Desta forma, o gabarito é a letra D.
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom.
A teoria da expectativa é uma das novas teorias da motivação. Seu

criador, Victor Vroom, postula que a motivação é um somatório das
expectativas dos funcionários em relação a sua capacidade para atingir os
resultados e o valor que elas dariam às recompensas oferecidas pela
organização14.
De acordo com Wagner, a teoria de expectância está baseada em
três conceitos subjacentes: valência, instrumentalidade e expectativa.
Abaixo podemos ver uma definição destes conceitos15:
14
(Robbins & Coulter, Administração, 1998)
15
(Wagner, 2009)

Valência Instrumentalidade Expectativa
• O conceito está • A convicção de uma • São convicções relativas

baseado na suposição pessoa acerca da ao vínculo entre fazer
de que a qualquer relação entre executar um esforço e realmente
momento uma pessoa uma ação e desempenhar bem.
prefere certos experimentar um • De acordo com Vroom,
resultados a outros. resultado é "sempre que um
• Valência é a medida da denominada indivíduo escolhe entre
atração que um instrumentalidade ou alternativas que
determinado resultado expectativa envolvem resultados
exerce sobre um desempenho-resultado. incertos, torna-se claro
indivíduo ou a que seu
satisfação que ele comportamento é
prevê receber de um afetado não só por suas
determinado resultado. preferências entre
esses resultados, mas
também pelo grau em
que ele acredita que
eles são prováveis.
Figura 12 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009)
E como esta teoria define a motivação de uma pessoa no

ambiente de trabalho?
Na prática, o trabalhador começa avaliando se o objetivo que a
empresa definiu para ele é razoável, ou seja, se é possível que ele
consiga atingi-la.
Se ele considerar esse objetivo tremendamente difícil, ou se o
atingimento não depender do seu esforço, ele pode nem tentar. Isto não
irá gerar motivação, não é mesmo?
Após essa fase, ele irá checar se o prêmio ou “recompensa” lhe
interessa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente
não ser algo que o faça se esforçar.
Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas.
Se o gestor não levar em consideração as diferenças pessoais, como
desejos e capacidades distintas, pode não conseguir motivar seus
empregados.
Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situação em que esta

teoria poderia ser utilizada. O profissional está envolvido em um projeto
importante da empresa.
A primeira pergunta que ele se faz é: se meu esforço for maior,
contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de
mim?

Depois disso ele se perguntará: O que está sendo me oferecido pela

empresa é desejado? Se tudo isso for respondido com um “sim”,
provavelmente o trabalhador ficará motivado, ok?
Desempenho
• Me dedicar • Bônus, prêmios,
mais no projeto • Entregar o promoção.
em que estou projeto no
envolvido prazo e custo
desejado
Esforço Resultados
Figura 13 - Teoria da Expectância. Fonte: (Rennó, 2013)
Vamos ver uma questão sobre este tema?

21 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) No processo de
gestão das organizações, a abordagem que parte do princípio que
as pessoas são motivadas para a realização de suas atividades,
esperando que certas ações auxiliarão a alcançar os resultados
desejados, refere- se à teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectância.
(D) comportamental.
(E) da administração por objetivos.
Como vimos acima, a teoria motivacional que aborda o fato das

pessoas analisarem a expectativa de que certas ações (ou esforços)
possam ou não levar a resultados e premiações é a teoria da expectância
de Victor Vroom.
A teoria X e Y não aborda este aspecto, muito menos a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow. A alternativa D também está
incorreta, pois não aborda as expectativas e a alternativa E não é uma
teoria motivacional. O gabarito é mesmo a letra C.

22 - (CESPE – MS / ADMINISTRADOR – 2010) Considere a

seguinte situação hipotética. Uma equipe de um posto de
vacinação decidiu promover uma reformulação em seu processo
de atendimento aos usuários. Criou-se, então, na maior parte dos
seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a
ser alcançado por essa reformulação. Nessa situação, é correto
afirmar que a satisfação esperada por um indivíduo, associada a
cada produto resultante do desempenho, é denominada valência.
Beleza! O valor que cada indivíduo “receberá” por ter executado

uma tarefa é exatamente a valência. No caso da questão, seria a
satisfação esperada de cada indivíduo. O gabarito é questão correta.
Motivação e o Contrato Psicológico
O contrato psicológico é considerado um vínculo que liga os

empregados às organizações16. Este “contrato” é derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as
necessidades tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema é importante porque são associados resultados positivos
quando este contrato é cumprido e resultados negativos quando estes são
descumpridos17. Dentre os fatores positivos teríamos: o aumento do
empenho, satisfação no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a intenção de continuar na empresa.
Já os resultados negativos do descumprimento do contrato
seriam: diminuição do empenho e aumento do absenteísmo, dentre
outros.
Para Guzzo e Nooan18,
“os Contratos Psicológicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e específicos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salário,
condições de trabalho) ou abstratos (segurança,
desafio pessoal) de uma relação de troca entre
empregado e empregador.”
16
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
17
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
18
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

Esta “relação de troca”, expressa no contrato, teria seu início no

processo de recrutamento e seleção do empregado e se prolongaria por
toda a duração do vínculo do empregado com a organização19.
Todos nós temos certas expectativas ao entrar em uma
organização, não é mesmo? As empresas também têm certas
expectativas ao nos contratar. Quando estas expectativas mútuas são
cumpridas, existe um equilíbrio e o desempenho individual e
organizacional é maior.
Quando isto não ocorre, temos uma queda na motivação dos
empregados e problemas na relação da empresa com os empregados.
O Contrato psicológico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espaços em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho20.
Uma classificação muito conhecida dos contratos psicológicos é a de
MacNeil. Para este autor, os contratos são divididos entre os contratos
transacionais e relacionais21.
De acordo com o autor,
“acordos transacionais são aqueles que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetários, específicos e
com tempo de duração definido, assim como
contratos entre os donos de equipamentos caros e
complexos (ex: aquecedores e refreadores de
ambientes) e as companhias que vendem estes
equipamentos. Os contratos relacionais, por sua
vez, são menos definidos do que os transacionais.
Seus termos são mais abstratos, tendem a
não apresentar fácil monetarização e
costumam dizer respeito à relação entre o
indivíduo e a organização. Por exemplo,
receber o salário prometido está relacionado ao
contrato transacional, já ser tratado com
respeito por um superior está relacionado ao
contrato relacional“.
Desta maneira, todo contrato psicológico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique,
por exemplo, um número de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas também espera um comprometimento especial do
19
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
20
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
21
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

funcionário – que chamamos de “vestir a camisa” – que seria a parte

relacional.
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal
de salário (parte transacional), mas também espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equilíbrio entre a parte relacional e a parte transacional
dependerá das ações e políticas de Recursos Humanos da organização,
que deve inserir aspectos mais básicos com aspectos ligados às
necessidades mais avançadas dos indivíduos22.
Liderança
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-
los ao encontro dos objetivos da organização.
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes
no trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis.
Milhares de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando
ensinar os gestores a serem melhores líderes.
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o
caminho a ser seguido.
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados.
Algumas definições de Liderança podem ser vistos abaixo:
“O conceito de liderança é relacionado com a
utilização do poder para influenciar o
23
comportamento de outras pessoas .”
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas

em direção ao alcance das metas
24
organizacionais .”
22
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
23
(Zaleznik, 1992)
24
(Daft, 2005)

“É um fenômeno tipicamente social que ocorre

exclusivamente em grupos sociais e nas
organizações. A liderança é exercida como uma
influência interpessoal em uma dada situação e
dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos25.”
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de
um contato mais constante, uma atenção maior do líder.
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa
e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma
percepção de como cada indivíduo deve ser “envolvido” para que cada
membro possa contribuir o seu máximo.
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o
poder, a comunicação, para que os objetivos organizacionais da
instituição sejam alcançados.
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos
traços,
Abaixo, podemos ver as principais:
25
(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)

• Ideia é que os líderes nascem com

características inatas e o objetivo deve ser a
Baseada nos Traços identificação dos traços individuais dos
líderes para identificar potenciais líderes
• analisavam o efeito de diversos estilos dos

Comportamentais / líderes no desempenho das organizações e
na satisfação das pessoas
Estilos de Liderança
• levam em conta diversos fatores ambientais

Contingenciais / para determinar qual seria o melhor estilo
de liderança em cada situação
Situacionais
Figura 14 - Teorias da Liderança
Liderança X Chefia
A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes

ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia.
Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem
imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados.
Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um
colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos.
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma
equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de
comando, sem problema.
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de
concurso, pois é o “senso comum”, apesar de estar errado.

Liderança
Chefia
Figura 15 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013)
Vamos ver uma questão sobre este tema?

23 - (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida
como a influência exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organização.
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe

(quem tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não é
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil
para isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O
gabarito é mesmo questão errada.
Abordagens de Liderança
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam

“explicar” o funcionamento do processo de liderança nos grupos
humanos. A primeira teoria é a dos traços de liderança.
Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um
pouquinho. Mas vocês verão que este tema é bem gostoso!
Teoria dos Traços de Liderança.
A teoria dos traços ou das características é um das mais antigas no

estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os

líderes teriam certos “traços” de personalidade que os definiriam, que

seriam característicos destas pessoas.
Ou seja, a teoria dizia que será possível de certa forma “mapear”
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar
pessoas semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de
liderança26.
E quais seriam estes traços, professor?
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm27,
“Os primeiros teóricos dos traços achavam que os
bons líderes já nascem com esses traços e que
esses traços são uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posição foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traços podem ser desenvolvidos pela experiência;
mas os traços eram considerados como aspectos
centrais da personalidade do líder”.
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores
consideravam que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a
experiência.
E como funcionaria, na prática?
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei
pesado!). Tentaríamos “mapear” depois quais seriam as suas principais
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as
mesmas características e “voilá”, teríamos um líder em potencial nas
mãos!
Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características
são mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos
como inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil.
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder
muito “firme” com sua equipe poderia ser a “solução” em um caso de um
26
(Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)
27
(Krumm, 2005)

general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder

de governo no Senado, por exemplo.
Isto acontece porque estas situações diferentes “pediriam” líderes
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas
as situações.
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio
externo no papel do líder.
Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança.
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou

analisar a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu
comportamento em relação aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e
White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State
University28. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas,
principalmente em relação ao controle de seus subordinados, e
“mapearam” três estilos diferentes: autocrático, democrático e liberal.
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente
seus empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade
nenhuma para seus funcionários.
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada
pessoa em seu departamento. A participação dos funcionários nos
“rumos” e decisões é quase nula.
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a
participação de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle
compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de
autoridades e responsabilidades pelo líder.
Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo
consultivo e o participativo.
28
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)

Democrático Consultivo
Líder toma a decisão depois de
ouvir
Democrático Participativo
Decisão é feita em conjunto
Figura 16 - Tipos de Liderança Democrática
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão

final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe
ao líder depois que ele “consulta” sua equipe.
No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A
tomada de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder.
Finalmente, a liderança liberal (também chamada de “laissez-
faire”, algo como “deixar fazer” em francês) é o estilo em que existe
pouco ou nenhum controle do líder sobre seus empregados.
A equipe tem liberdade quase total de “tocar” o trabalho como
melhor escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os
empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes
democráticos (nenhuma surpresa, não é mesmo?).
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para
muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam
“entregar” os melhores resultados. Já o estilo liberal não trazia nem
satisfação aos empregados nem resultados práticos.
Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não
existiria uma liderança “superior”, mas que o melhor estilo dependeria da
situação em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um
resumo dos estilos:

Liberal ou “laissez-
Autocrático Democrático
faire”
• O líder controla • Líder envolve seus • Líder praticamente
rígidamente seus funcionários, "ausente". Equipe
funcionários e delegando liberdade quase
centraliza as autoridades e total. Lider apenas
decisões. responsabilidades. responder dúvidas
Tem dois tipos: e fornecer os
consultivo (lider recursos
decide) e necessários.
participativo
(grupo decide).
Figura 17 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança.
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico?

24 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) As teorias sobre
liderança apresentadas por autores humanistas podem ser
classificadas em três grupos:
(A) inteligência geral; interesses e atitudinais.
(B) contingenciais; reforço e motivacionais.
(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais.
(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem.
(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais.
Agora ficou fácil, não é mesmo? As principais teorias de liderança,

como vimos acima, são as: teoria dos traços de personalidade, dos estilos
de liderança e as teorias situacionais. O gabarito é alternativa C.
25 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à

distinção entre liderança e gerência, é correto afirmar que a
gerência
(A) se preocupa com o bom funcionamento da organização,
enquanto a liderança se define pela busca da inovação e a
mudança.
(B) atua sempre a partir de metas consensualmente
estabelecidas, enquanto a liderança deve recorrer sempre a sua
posição.

(C) está mais orientada para a realização das mudanças no

presente, enquanto a liderança se afirma unicamente pela
capacidade de antecipação das tendências futuras e da montagem
de cenários estratégicos.
(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formação de novas
identidades e metas organizacionais, enquanto a liderança se
preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos já
existentes na organização.
(E) baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu
papel hierarquicamente superior, enquanto a liderança depende
exclusivamente do conhecimento técnico e administrativo.
A alternativa A está correta, e é nosso gabarito. A alternativa B está

errada, pois o gerente não atua sempre em metas consensuais
(negociação), mas também através da coerção. A alternativa C está
incorreta, pois a liderança não se forma unicamente através da
capacidade dos líderes de prever as tendências futuras.
As opções D e E estão com os conceitos de gerentes e lideres
invertidos. Desta forma, estão incorretas. O gabarito é mesmo letra A.
26 - (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) De acordo com os

estudos clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador
que conduz seus subordinados por meio de liderança liberal obtém
produtividade superior à obtida por aquele que adota liderança
autocrática, em razão da criatividade e da inovação geradas.
Isto não ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo

de liderança liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior
resultado prático. O gabarito é questão errada.
27 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Na atualidade,

inexiste situação que comporte a aplicação da liderança
autocrática no âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria
sem aplicabilidade prática.
A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem

diversas situações em que a liderança democrática ou liberal não
funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma
decisão, por exemplo.

Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de

liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O
gabarito é questão errada.
Liderança Contingencial ou Situacional
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos

estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do
ambiente ou do contexto no processo de liderança.
Não existiria, assim, um líder “perfeito” para todas as situações. A
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse
como se “moldar” a cada situação específica.
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias
contingenciais também consideram como importantes tanto o
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados29.
Modelo de Fiedler.
De acordo com o autor, as características das personalidades são

desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e
dificilmente são alteradas30.
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais
focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder.
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento31.
29
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
30
(Krumm, 2005)
31
(Sobral & Peci, 2008)

Figura 18 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013)
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a

liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações
(ver gráfico acima).
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a
mais adequada.
Teoria Situacional
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco

da liderança nos subordinados, e não nos líderes32. Para eles, a “chave do
sucesso” da liderança está na escolha correta de um estilo de liderança
que esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários.
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade
para saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito
muito importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável
(ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo
com o contexto33.
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu
estilo de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os
líderes adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos.
32
33

Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De

acordo com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade
variável. Aqui estamos definindo maturidade não só de acordo com o
aspecto psicológico do trabalhador, mas também em relação à sua
capacidade de realizar o trabalho.
Figura 19 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer

suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as
metas necessárias.
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
Os líderes teriam quatro “estilos” ou comportamentos possíveis, de
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento):
direção, delegação, persuasão e participação.

De acordo com Schermerhorn34, os estilos seriam os seguintes:
Direção (ou Determinação) – determinar o que cada

subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um
estilo com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação
com o relacionamento;
Persuasão – explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e
também alta preocupação com o relacionamento;
Participação (ou compartilhamento) – enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a
tarefa e alta preocupação com o relacionamento;
Delegação – deixar o funcionário ou o grupo tomar suas
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação
com a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento.
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para
funcionários que tenham sido recentemente contratados, com pouca
experiência prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado
no que deve ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de
perto.
Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade. Estes empregados tem capacidade para se
autogerenciar.
Vamos ver agora mais algumas questões?
28 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) Paul Hersey e Kenneth
Blanchard desenvolveram um modelo de liderança contingencial
baseado no ciclo de vida, cuja proposta de estilo eficaz é baseada
na maturidade dos subordinados de trabalho. O conceito de
maturidade inclui duas dimensões: a de trabalho (capacidade) e a
psicológica (disposição). Os estilos de liderança têm relação com
o grau de maturidade dos subordinados. Cada estilo é
caracterizado por palavras-chave. Para maturidade baixa dos
subordinados a palavra-chave é
34

a) Persuadir.
b) Compartilhar.
c) Delegar.
d) Interagir.
e) Determinar.
Quando os liderados têm baixa maturidade, a palavra-chave deve

ser mesmo “determinar” ou “dirigir”. O chefe, assim, irá determinar o que
cada subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. O gabarito é,
assim, a letra E.
29 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Um líder que

conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação das
pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, franca e
cordial, é classificado como um líder com estilo de liderança
(A) liberal.
(B) autocrática.
(C) democrática.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
O estilo democrático é um estilo mais “equilibrado”, pois não tem a

característica centralizadora do estilo autocrático e tampouco a
característica de liderança extremamente “frouxa” do estilo liberal.
Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a
participação de todos os funcionários adota o estilo democrático. O
gabarito é alternativa C.
30 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Sobre liderança

situacional:
I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de
comando.
II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é
limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a
atuar num padrão autocrático.
III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes
padrões de liderança, conforme a situação envolvida.

IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard

propõe um modelo de liderança adequado para cada nível de
maturidade dos liderados, no qual o líder deve identificar em que
nível se encontram os liderados para, então, optar por um dos
quatro estilos de liderança.
V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e
Blanchard é a ideia de que os subordinados “imaturos” devem ser
tratados com o “pulso forte”, pois esse tipo de comportamento
por parte da liderança não estimularia o desenvolvimento dos
subordinados.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
A primeira frase está incorreta, pois o líder (pela teoria situacional)

muda seu estilo de liderança de acordo com a situação, e não o contrário!
Já a segunda frase está incorreta, pois quando as tarefas são
rotineiras e repetitivas o estilo de liderança pode ser adequado ao estilo
autocrático. Mas esse estilo funciona com ênfase no líder e não nos
subordinados.
As outras frases estão todas corretas. Desta forma, nosso gabarito
é a letra E.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (FCC – TRF 2° REGIÃO – ANALISTA – 2012) No processo de

comunicação interpessoal, é a reação do receptor ao ato de comunicação,
permitindo que o emissor saiba se sua mensagem foi ou não
compreendida pelo receptor:
a) ruído horizontal.
b) racionalização.
c) negação.
d) feedback.
e) ruído vertical.
2 - (CESGRANRIO – ELETROBRÁS / ADMINISTRADOR – 2010) Uma

adequada gestão de pessoas envolve uma cuidadosa seleção de canais de
comunicação e relacionamento com colaboradores. Os canais de
comunicação podem ser hierarquizados em função de sua capacidade
quanto a
lidar com múltiplos sinais, simultaneamente;
facilitar um feedback rápido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicação.
O(s) canal(ais) de comunicação que atende(m) adequadamente às três
capacidades de transmissão de informações é(são)
a) conversa ao telefone.
b) conversa face a face.
c) e-mail e intranet.
d) relatórios e boletins.
e) memorandos e cartas.
3 - (CESPE – FUB / SECRETÁRIO EXECUTIVO – 2011) Em uma empresa,

estabelece-se entre pessoas de mesmo nível hierárquico a comunicação
horizontal, considerada prejudicial ao bom funcionamento das atividades
organizacionais, que devem ser pautadas pela competição entre
departamentos.
4 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à

importância do feedback no processo de comunicação interpessoal nas
organizações, considere as afirmativas abaixo.

I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrário de ser um

processo de avaliação.
II. O feedback é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, quando
feito no momento do comportamento ou do fato em questão.
III. Deve ser compatível com as motivações e objetivos o emissor,
mesmo que seja expresso na forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado às características pessoais, idiossincrasias,
limitações de raciocínio e outras manifestações individuais que podem ser
apontadas como falhas.
V. Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma generalização.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) II e V.
(B) I, III e V.
(C) I, II e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
5 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) No processo de

comunicação, a percepção e interpretação, por parte do receptor, do
significado da mensagem recebida é denominada
(A) codificação.
(B) feedback positivo.
(C) decodificação.
(D) tautologia.
(E) resposta.
6 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Na linguagem verbal há

habilidades de comunicação codificadoras e decodificadoras. São
decodificadoras as habilidades de
(A) leitura e audição.
(B) escrita e a palavra.
(C) leitura e escrita.
(D) audição e a palavra.
(E) leitura e a palavra.

7 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) No intuito de melhorar a

comunicação interpessoal e intergrupal numa organização de grande
porte deve-se
(A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita
para melhorar a imagem da direção.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral
visando elevar o controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre
todos os funcionários em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes
dos setores de marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para
impedir as chamadas “centrais de boatos”.
8 - (FCC – BACEN – ANALISTA – 2005) Na Teoria da Comunicação, um

dos pontos de maior importância é a preocupação com a pessoa que está
na outra ponta da cadeia de comunicação: o receptor. Trata-se de:
(A) empatia.
(B) efetividade.
(C) atitude.
(D) feedback.
(E) diretividade.
9 - (CESGRANRIO – ELETROBRÁS – ADMINISTRADOR – 2010) Uma

adequada gestão de pessoas envolve uma cuidadosa seleção de canais de
comunicação e relacionamento com colaboradores. Os canais de
comunicação podem ser hierarquizados em função de sua capacidade
quanto a
O(s) canal (ais) de comunicação que atende(m) adequadamente às três
capacidades de transmissão de informações é (são)
(A) conversa ao telefone.
(B) conversa face a face.
(C) e-mail e intranet.
(D) relatórios e boletins.

(E) memorandos e cartas.
10 - (CESPE – FUB / SECRETÁRIO EXECUTIVO – 2011) Uma das grandes

barreiras à comunicação interpessoal diz respeito aos aspectos
semânticos da linguagem, ou seja, aos diferentes sentidos que as pessoas
associam às palavras de outrem, o que pode causar desentendimentos
decorrentes de interpretações equivocadas.
11 - (CESPE – TJ-AC / TÉCNICO – 2012) Existem duas formas de

comunicação organizacional: a oral e a escrita, que podem ser auxiliadas
por recursos visuais, e podem ocorrer de cima para baixo, de baixo para
cima e lateralmente.
12 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) Maslow estabeleceu sua teoria

baseada na afirmação de que os indivíduos se comportam no sentido de
suprir as suas necessidades mais imediatas. As necessidades que surgem
no comportamento humano quando outras estiverem satisfeitas, são
aquelas relacionadas à participação em grupos, aceitação por parte dos
companheiros, amizade, afeto, amor etc. Dá-se a estas necessidades o
nome de
a) fisiológicas.
b) sociais.
c) segurança.
d) estima.
e) autorrealização.
13 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) A teoria da hierarquia das

necessidades parte do princípio de que as pessoas são motivadas
continuamente pela satisfação de suas necessidades, que obedecem a
uma hierarquia. As necessidades que têm relação com as possibilidades
de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas são
conhecidas por:
a) autorrealização.
b) estima e prestígio.
c) sociais.
d) segurança.
e) fisiológicas e de sobrevivência.

14 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Na teoria motivacional de

Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que
as rodeiam representa o tipo de necessidade
(A) fisiológica.
(B) de estima.
(C) de segurança.
(D) social.
(E) de autorrealização.
15 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Segundo a teoria da

hierarquia das necessidades de Maslow é INCORRETO dizer:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um
único tipo de motivação.
(B) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades
localizadas no topo da pirâmide.
(C) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória
para que surja imediatamente um nível mais elevado no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes
tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma
ameaça psicológica.
16 - (FCC – TRF 2° REGIÃO - ANALISTA – 2012) Dentre as teorias da

motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes
devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e,
numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser
responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom
desempenho, é a teoria
a) da motivação e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforço positivo e de aversão.
17 - (CESPE – TCU - ACE – 2009) Considerando a teoria dos dois fatores

de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma
pautada em uma ação mais dura, voltada apenas para aspectos

financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de

socialização (fator Y).
18 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) Pela Teoria da Motivação

de Herzberg, estilo de supervisão, políticas empresariais, condições
ambientais, relações interpessoais, status, remuneração e vida pessoal
são chamados fatores
(A) de auto-estima.
(B) motivacionais.
(C) fisiológicos.
(D) higiênicos.
(E) de poder.
19 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Segundo Herzberg, que

ressaltou a importância da motivação no trabalho, a possibilidade de
aumento de status ou mesmo de posição social é uma determinante
motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) à realização.
(C) à possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) à responsabilidade.
20 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Para Herzberg as pessoas

têm categorias diferentes de necessidades. Política e administração,
relações interpessoais e segurança são denominados fatores
(A) sociais.
(B) motivadores.
(C) fisiológicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
21 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) No processo de gestão

das organizações, a abordagem que parte do princípio que as pessoas são
motivadas para a realização de suas atividades, esperando que certas
ações auxiliarão a alcançar os resultados desejados, refere- se à teoria
(A) da hierarquia de necessidades.

(B) X e Y.
(C) da expectância.
(D) comportamental.
(E) da administração por objetivos.
22 - (CESPE – MS / ADMINISTRADOR – 2010) Considere a seguinte

situação hipotética. Uma equipe de um posto de vacinação decidiu
promover uma reformulação em seu processo de atendimento aos
usuários. Criou-se, então, na maior parte dos seus integrantes, uma
expectativa decorrente do desempenho a ser alcançado por essa
reformulação. Nessa situação, é correto afirmar que a satisfação esperada
por um indivíduo, associada a cada produto resultante do desempenho, é
denominada valência.
23 - (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida como a

influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal na
organização.
24 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) As teorias sobre liderança

apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três
grupos:
(A) inteligência geral; interesses e atitudinais.
(B) contingenciais; reforço e motivacionais.
(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais.
(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem.
(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais.
25 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à

distinção entre liderança e gerência, é correto afirmar que a gerência
(A) se preocupa com o bom funcionamento da organização, enquanto a
liderança se define pela busca da inovação e a mudança.
(B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas,
enquanto a liderança deve recorrer sempre a sua posição.
(C) está mais orientada para a realização das mudanças no presente,
enquanto a liderança se afirma unicamente pela capacidade de
antecipação das tendências futuras e da montagem de cenários
estratégicos.

(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formação de novas identidades

e metas organizacionais, enquanto a liderança se preocupa em garantir
bons resultados a partir dos recursos já existentes na organização.
(E) baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu papel
hierarquicamente superior, enquanto a liderança depende exclusivamente
do conhecimento técnico e administrativo.
26 - (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) De acordo com os estudos

clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador que conduz
seus subordinados por meio de liderança liberal obtém produtividade
superior à obtida por aquele que adota liderança autocrática, em razão da
criatividade e da inovação geradas.
27 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Na atualidade, inexiste

situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito de
uma organização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade prática.
28 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) Paul Hersey e Kenneth Blanchard

desenvolveram um modelo de liderança contingencial baseado no ciclo de
vida, cuja proposta de estilo eficaz é baseada na maturidade dos
subordinados de trabalho. O conceito de maturidade inclui duas
dimensões: a de trabalho (capacidade) e a psicológica (disposição). Os
estilos de liderança têm relação com o grau de maturidade dos
subordinados. Cada estilo é caracterizado por palavras-chave. Para
maturidade baixa dos subordinados a palavra-chave é
a) Persuadir.
b) Compartilhar.
c) Delegar.
d) Interagir.
e) Determinar.
29 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Um líder que conduz e

orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e
desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é classificado
como um líder com estilo de liderança
(A) liberal.
(B) autocrática.
(C) democrática.
(D) situacional.

(E) centralizadora.
30 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Sobre liderança situacional:

I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de
comando.
II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e
sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padrão
autocrático.
III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões
de liderança, conforme a situação envolvida.
IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard propõe um
modelo de liderança adequado para cada nível de maturidade dos
liderados, no qual o líder deve identificar em que nível se encontram os
liderados para, então, optar por um dos quatro estilos de liderança.
V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard
é a ideia de que os subordinados “imaturos” devem ser tratados com o
“pulso forte”, pois esse tipo de comportamento por parte da liderança não
estimularia o desenvolvimento dos subordinados.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

Gabaritos.
1. D 11. C 21. C
2. B 12. B 22. C
3. E 13. A 23. E
4. C 14. B 24. C
5. C 15. C 25. A
6. A 16. C 26. E
7. C 17. E 27. E
8. A 18. D 28. E
9. B 19. A 29. C
10. C 20. D 30. E
Bibliografia
Bergamini, C. W. (Abr./Jun. de 1990). Motivação: mitos, crenças e mal-
entendidos. Revista de Administração de Empresas, 23-34.
Cavalcanti, V., Carpilovsky, M., Lund, M., & Lago, R. A. (2009). Liderança
e Motivação (3° ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Chiavenato, I. (2008). Administração Geral e Pública (2° ed.). São Paulo:
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Chiavenato, I. (2010). Administração nos novos tempos (2° ed.). Rio de
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Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Hitt, M., Miller, C., & Collela, A. (2007). Comportamento Organizacional:
uma abordagem estratégica. Rio de Janeiro: LTC.
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brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
Wagner, J. (2009). Comportamento Organizacional: criando vantagem
competitiva. São Paulo: Saraiva.
Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard
Business Review.
Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e-mail abaixo para qualquer

dúvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Rennó
[email protected]
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Noções de Gestão Pública p/ TRT/SC

Analista Judiciário (Judiciária) e Técnico Judiciário (Administrativa)

Aula 3: Competência Interpessoal

Olá pessoal, tudo bem?

Irei trabalhar com muitas questões da FCC, mas incluirei algumas

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A comunicação é um processo fundamental na vida de qualquer

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de e-mails, a participação em reuniões, dentre outras. O domínio desta

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

•Ex: Piloto de •Ex: Rádio no •Antenas •Rádio na •Controlador de

Figura 1 - Processo da Comunicação. Fonte: (Rennó, 2013)

Os elementos deste processo são:

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Vamos ver como isto já foi cobrado?

A reação do receptor, que possibilita ao emissor saber se a sua

Para que possamos ter uma comunicação eficaz, temos de saber

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Os canais podem ser classificados de acordo com a hierarquia

Figura 2 - Hierarquia da riqueza dos canais de comunicação - Fonte: Daft (2005)

Ambos os tipos de canais (alta e baixa riqueza) têm suas

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Vantagens do Canal Pobre Vantagens do Canal Rico

• Atinge um número grande de • É muito mais pessoal;

Figura 3 - Vantagens dos tipos de canais - Fonte: Daft (2005)

Vamos ver agora uma questão?

• lidar com múltiplos sinais, simultaneamente;

A banca está pedindo o canal mais rico, não é mesmo? Qual é o

Comunicação Oral (ou Verbal) e Escrita

Uma classificação comum de comunicação divide esta em escrita e

Comunicação Eficiente e Efetiva.

A comunicação deve ser eficiente e efetiva. Uma comunicação

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Assim, quando escolhemos os canais de menor riqueza estamos

Existem diversos fluxos de informação dentro de uma empresa ou

As comunicações formais costumam seguir três direções: o fluxo

Prof. Rodrigo Rennó

Já o fluxo de comunicação é considerado ascendente quando o

A questão está errada. O problema é que a comunicação lateral ou

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Nem sempre a comunicação é efetiva, ou seja, o receptor entende o

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• Manipulação da mensagem pela pessoa que envia,

Percepção • Desvio de interpretação, baseado em preconceitos,

• As emoções influenciam o modo que ela interpretará a

• A idade, o nível educacional e a cultura de uma pessoa

Apreensão ou • Pode ocorrer por: timidez, dificuldade na fala, fobias,

Figura 5 - Barreiras do Processo de Comunicação. Fonte: (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

Outra barreira é a filtragem. Isto ocorre quando uma pessoa não

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Abaixo, temos as barreiras de acordo com essa classificação9:

Barreiras nos dois

Vamos analisar agora algumas questões?

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V. Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma

A primeira alternativa está correta, pois ao fazer um feedback o

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5 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) No processo de