O MÉTODO CANVAS EM GESTÃO DE PROJETOS

1. Introdução
Pensei em colocar como nome do artigo “Nunca é tarde para aprender”,
mas desisti devido a ser um chavão já bem batido e também porque não informa
praticamente nada para o possível interessado em ler o próprio.
Mas não posso deixar de contar como tomei contato com o assunto. Como
muitos sabem, sou professor convidado da Fundação Dom Cabral e
recentemente fui consultado sobre dar aula de Gestão de Projetos para um curso
de Executivos de um grande banco brasileiro, em associação com uma
conhecida companhia internacional de seguros. Do alto de minha experiência
prática em Gestão de Projetos e minha certificação como PMP (Project
Management Professional) aceitei como já havia feito em vários outros cursos
da FDC em várias partes do Brasil.
Entretanto, fui surpreendido ao ser perguntado se eu poderia utilizar o
método Canvas na Gestão de Projetos. Eu vagamente tinha ouvido falar em
Canvas, mas não em Gestão de Projetos. Fui sincero com a Gerente de Projetos
da Dom Cabral, a qual agradeceu a minha sinceridade e foi em busca de outro
professor de seus quadros para dar conta da matéria.

2. Origem do Canvas
Fiquei assim “no ar”. Eu de fato já tinha ouvido falar em “Canvas”, mas
pensava que era algo relacionado ao desenvolvimento do Planejamento
Estratégico das Empresas.
Fui pesquisar. De fato, tinha a ver inicialmente com Planejamento
Estratégico. Em 2010, o cientista social suíço Alexander Osterwalder publicou o
seu livro Business Model Canvas, uma forma descomplicada e objetiva de
construir um Planejamento Estratégico, mostrando rapidamente e em apenas
uma folha de papel tamanho A0 as ameaças, oportunidades, forças e fraquezas
da empresa, além da sua vocação, seus objetivos estratégicos e como chegar
lá. Vejam, minha primeira certificação como PMP foi em 2003, e meu último
trabalho em Planejamento Estratégico tinha sido um curso que ministrei para a
FIA (ligada à USP), por volta de 2010. Então realmente era um assunto novo,

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que eu tinha que aprender. A propósito, “Canvas” é uma palavra que pode ter o
significado de “pano de fundo”, em alusão à folha utilizada em seu processo.

3. Canvas em Gestão de Projetos

Fui à luta. Descobri que um colega que ministra aulas na Fundação
Getúlio Vargas foi o responsável pela adaptação do método Canvas para
Projetos. Em 2013, José Finocchio Junior, que é certificado como PMP desde
1998, lançou o livro PM Canvas. Fui atrás e comprei o livro. Fascinante! É
baseado nele que vou explicar como funciona o método.

3.1. O fantástico Plano de Projeto Canvas

As pessoas se referem a mim como “empreendedor” ou “realizador”.
Talvez eu tenha conseguido merecer esses adjetivos pelo meu absoluto horror
à burocracia. Há uma pequena parte da burocracia que é absolutamente
necessária. Mas é bem pequena. Colegas nossos fazem da grande burocracia
escudo e até a principal razão de seu trabalho; são centenas de folhas de papel
que são exigidas para se aprovar um projeto e depois elaborar um Plano de
Projeto. Na grande empresa em que trabalhei os que realizavam coisas reais
chamavam essa parte do trabalho de “colar figurinhas”. E é bem isso, não agrega
quase nada.
Em seu livro, Finocchio afirma “entre os muitos gerentes de projetos que
conheci, PMPs, a maioria ainda não havia criado um Plano de Projeto completo,
da maneira que suas credenciais fariam supor”.
Eu vou mais longe: os poucos Planos de Projeto que eu vi eram
verdadeiros “álbuns de figurinhas”, que ao fim e ao cabo, não serviam para quase
nada.
O método do professor Finocchio prevê a elaboração de um Plano de
Projeto enxuto, feito em um ou dois dias de trabalho, com o uso de uma folha de
papel tamanho A0 e uso de “post-its”, com participação de representantes dos
stakeholders, de alguém que conheça bem tecnicamente o objeto do processo
e de um especialista em Gerenciamento de Projetos, que pode ser o próprio
Gerente do Projeto.

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 Temos visto reclamações generalizadas que é muito difícil o
comportamento dos stakeholders, mas também pudera: no método
convencional, seriam necessárias centenas de homens x hora deles, que nunca
têm tempo para ser alocado em algo que não faz parte de seu dia-a-dia.
Ao contrário, o método Canvas vai exigir apenas um ou dois dias de
participação, mas ela será tão marcante e comprometida que resultará no efetivo
comprometimento desses stakeholders, os quais como o próprio nome sugere,
são aqueles que dão suporte ao Projeto, que podem influir positiva ou
negativamente nos resultados dos Projetos.
Antes de passar ao método, gostaria de enfatizar que quase tudo o que
aprendemos com o PMBOK vai ser utilizado. Esse conhecimento é
absolutamente necessário, porém sem se utilizar montanhas de papéis em
excesso.
O método propõe 4 (quatro) etapas, em uma ordem determinada, que vai
a ajudar a construção de um modelo adequado às necessidades do
Planejamento do Projeto. São elas: CONCEBER, INTEGRAR, RESOLVER e
COMUNICAR. Vamos nesse artigo nos focar no “Conceber”, a mais trabalhosa
e também, a meu ver, a mais brilhante.

3.1.1 – PITCH
O autor recomenda que comecemos pelo “Pitch”, que será uma frase que
resume a essência do Projeto, e está no canto superior direito da folha base do
método (veja descrição mais abaixo). Esta palavra em inglês tem várias
traduções, entre elas “erigir” e “lançar”, as quais juntas podem explicar porque o
autor a deixou no original em inglês.
Seria uma frase enxuta, do tipo “PROJETO EU MAGRO”, para um projeto
de emagrecimento, e que contem na mesma tanto o lançamento como de que é
composto o Projeto.

3.2 – PERGUNTAS-CHAVE
Na folha em anexo, disponível gentilmente em www.pmcanvas.com.br,
vocês verão que há 13 (treze) campos a serem preenchidos com “post-its”, nos
quais a equipe escreve as respostas às seguintes perguntas.

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 3.2.1. POR QUÊ?
Segundo Finocchio, esta é a pergunta mais importante. A resposta
metaforicamente vai nos mostrar porque o Projeto é a ponte que vai nos
transportar da situação atual para a situação futura desejada, obviamente melhor
que a atual. Essa pergunta deve ser respondida nos seguintes campos:
• Justificativa
• Objetivo “S.M.A.R.T.”
• Benefícios
O “Por que” vem antes de “O que” porque nós, seres humanos, somos
muito mais motivados por valores e crenças do que por fatos e números. Assim,
sabendo o “Por que” do Projeto ficaremos mais comprometidos para as demais
perguntas.
Na justificativa se colocam as “dores” sentidas na situação atual, sem o
Projeto. Mas sem exageros, somente até que sejam suficientes. A nossa
tendência é exagerar nas justificativas e isto deve ser evitado porque, em geral,
o Projeto não vai conseguir entregar remédios para todas as “dores” que são
levantadas.
O objetivo do Projeto deve ser enxuto, sintetizado. O autor nos oferece a
seguinte metáfora: “imagine que você está em um elevador, sozinho com o
Presidente da Empresa, que vai do térreo ao 4º andar. Neste curto período de
tempo, você tem que contar o objetivo de seu Projeto. Após saírem do elevador,
o Presidente precisa ter clareza das linhas gerais do escopo, do prazo, do custo
e do porquê do Projeto”.
Como está no “template”, o objetivo deve levar em conta o conceito
“S.M.A.R.T.”, ou seja, tem que ser (as iniciais são correspondentes às palavras
na língua inglesa):
“S” = Específico: use qualitativos e adjetivos suficientes;
“M” = Mensurável: aponte alguns números relativos aos resultados
principais.
“A” = Alcançável: com as competências ao alcance da organização;
“R” = Realista: deve haver recursos financeiros e/ou humanos e/ou
tecnológicos ao alcance da organização;

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 “T” = Delimitado no tempo: coloque a data de conclusão do Projeto.

Quanto aos benefícios do Projeto, para ajudar a se lembrar de todos,

verifique se haverá alteração em uma das seguintes áreas que agregam valor a
empresa:
• Aumento da receita
• Diminuição de custos
• Uso mais eficiente dos ativos existentes
• Melhoria na imagem da empresa (aqui entra a responsabilidade
socioambiental e a sustentabilidade)

3.2.2. O QUE?
A resposta a esta pergunta vai preencher os campos:
• Produto (s)
• Requisitos

Todo Projeto gera um produto, um serviço ou resultado. É isso que você

vai colocar no campo “Produto”. Pense no final do Projeto: você e sua equipe
estão comemorando, felizes com o sucesso da empreitada, mas o que está
sendo entregue ao cliente? A resposta à essa pergunta é o produto de seu
Projeto.
Lembre-se que “cliente” pode ser a própria organização, um cliente real,
externo a ela, a sua Planta Industrial ou uma área específica de sua empresa, o
“cliente interno”. Em alguns casos, pode ainda ser a comunidade.
Em relação aos requisitos, os participantes devem fazer uma lista dos
principais componentes ou subsistemas que compõem o produto do Projeto,
sem esquecer de nenhum relevante. Mas, sendo o Canvas um modelo
simplificado, é preciso manter o detalhamento no nível menos minucioso
possível; mais tarde esses requisitos poderão ser mais bem detalhados.
Imagine que o Projeto seja a construção de uma casa. Por exemplo, o
cliente dirá que não quer paredes separando a cozinha da sala de jantar
(requisito), mas não necessariamente a largura que deve haver entre os azulejos
da cozinha (detalhamento posterior).

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 Entretanto, é possível que você tenha que dedicar mais tempo à coleta
dos requisitos do que a qualquer outro campo do Canvas.

3.2.3. QUEM?
Para responder a essa pergunta, você vai preencher os seguintes
campos:
• Stakeholders externos
• Fatores externos
• Equipe
Os stakeholders externos são aqueles que podem afetar positiva ou
negativamente o Projeto e não fazem parte da Equipe do Projeto, ou seja, não
estão na esfera de controle do Gerente do Projeto (estes últimos são também
stakeholders, mas internos ao Projeto).
É muito importante mapear os stakeholders, pois seu interesse – ou sua
resistência – podem determinar a vida ou a morte do Projeto.
Dentre esses, são notáveis: o cliente, que tem papel fundamental na
formulação dos requisitos e o patrocinador, que é aquele que providenciará os
recursos para o Projeto, ou usará sua autoridade para que a organização
promotora libere esses recursos.
Os fatores externos são aqueles que estão fora do controle do Gerente
do Projeto. Eles devem ser monitorados e entendidos de acordo com a sua
importância. São fatores externos, entre outros:
• Disponibilidade dos recursos
• Fatores climáticos
• Normas regulatórias
• Alterações tecnológicas importantes
• Comportamento da economia/cambio
• Características culturais do local de implantação

Vamos agora falar sobre a equipe do Projeto. Tanto o PMBOK como

consultores do IPA (Independent Project Analysis) veem como necessário a
determinação dos papeis de cada membro da equipe.

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 Com o Canvas, essa tarefa sai quase automática. Basta colar “post-its”
com o nome (se ainda não tiver o nome da pessoa, coloque o nome da função)
e em seguida o respectivo papel – que define o que será realizado por esse
membro.
O livro do professor Finocchio nos brinda com clareza o que ele chama de
campos de força do Gerente do Projeto, conceito importantíssimo com o qual
nos deparamos em todos os Projetos, mesmo que não esteja assim nominado.
Existirão aqueles que estarão na esfera de controle do Gerente do Projeto.
São a eles subordinados (cujo trabalho e agenda ele tem autoridade para definir),
mesmo que em tempo parcial (que deve ser bem definido junto ao Gerente
Funcional). É importante que todos aqueles que são responsáveis por entregas
importantes ou críticas no projeto se encontrem na esfera de controle do Gerente
do Projeto.
Existem também outros “membros” que estarão sobre a esfera de
influência do GP. Aplica-se a pessoas que continuam 100% do tempo alocadas
nas suas Gerencias Funcionais, mas são sensíveis a influência do Gerente do
Projeto, principalmente no que diz respeito a suas agendas.
Há também dois outros stakeholders muito importantes, que também
podem e devem estar na esfera de influência do Gerente do projeto: o
Patrocinador, cuja atuação pode ser fundamental para aumentar a esfera de
influência do GP e garantir os recursos humanos e materiais da esfera de
controle, e o Cliente, que a meu ver deve ser “seduzido” ou “encantado” para
que possa se sentir um membro atuante da equipe e, portanto, ser um facilitador
ao fornecer os requisitos de forma clara e no tempo correto.

3.2.4. COMO?
Fazem parte das respostas a esta pergunta os itens:
• Premissas
• Entregas
• Restrições
As premissas são aquelas suposições referentes aos stakeholders
externos e fatores externos, que apesar de terem um certo grau de dúvida, por

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envolver um exercício de futurologia, são dadas como certas pela equipe do
Projeto.
Essas premissas, quando assinadas pelos stakeholders envolvidos,
blindam o Gerente do Projeto e garantem que as promessas de prazo e de custo
só valem enquanto as premissas valerem e forem verdadeiras. Um exemplo de
premissa para um Projeto de Capital seria: “desde o início da fase de Execução
até o final do Projeto, teremos um regime de chuvas na média dos últimos 5 (ou
10) anos, com um desvio máximo de 10% (ou 20%).
Já as entregas têm ou devem ter como característica que todo o tempo
de serviço de toda a equipe do Projeto deve estar alocado a temas vinculados
diretamente a elas (as entregas).
São exemplos de entregas:
• Licenciamento da obra junto aos órgãos públicos competentes
• Todos os contratos com empreiteiras assinados
• Projeto básico
• Projeto de detalhamento
• Fundações (pode se subdividir por unidades)
• Montagem elétrica (pode se subdividir por unidades)
• Montagem mecânica (pode se subdividir por unidades)
• Montagem de instrumentação (pode se subdividir por unidades)
• Comissionamento da obra (pode ser subdividido também por
unidades)

Sempre que possível, cada entrega deve estar associada formalmente a

um ou mais membros da Equipe.
A seguir temos as restrições. São limitações de qualquer origem, que
diminuem a liberdade de ação do gerente e da equipe do Projeto.
Uma boa forma de se encontrar as restrições ao Projeto é responder a
seguinte pergunta: “Por que não podemos entregar o trabalho antes?”.
Um bom exemplo de restrição: “A equipe de logística da obra só poderá
remover os entulhos no período determinado pela Prefeitura do Rio de Janeiro,
de segunda a sexta-feira, das 09 às 20 horas”.
Veja que:

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 a) A restrição é específica;
b) É quantificada, sempre que possível;
c) Indica quem é limitado pela restrição;
d) Indica quem impõe a restrição.

3.2.5. QUANDO E QUANTO?

As respostas a estas perguntas são dadas nos campos:
• Riscos
• Prazo
• Custo
Uma abordagem interessante do Canvas é que primeiro se tratam dos
riscos. Descobrem-se os riscos perceptíveis nessa fase (da elaboração do
Plano de Projeto), para então buscar estabelecer o Prazo e o Custo, já que esses
podem sofrer alterações em função daqueles.
Há sempre muitas incertezas envolvendo um Projeto e quanto mais cedo
se faz a análise, maior o nível dessas incertezas. Mas o autor defende e eu
também, que na fase do Plano do Projeto sejam levantados os riscos globais do
Projeto, e mais tarde (pode-se inclusive estabelecer uma data) serão levantados
os riscos específicos.
É importante observar que ao se levantar os riscos globais do projeto,
podem ser levantados riscos que podem alterar substancialmente alguns
aspectos do Projeto e até mesmo mostrar a sua inviabilização.
Bem, a abordagem do processo de identificação dos riscos e seu
gerenciamento são muito próxima da tradicional. É composta das seguintes
fases:
a) Identificar os riscos
b) Avaliar os riscos e destacar os mais relevantes
c) Desenvolver respostas para os riscos mais relevantes
d) Implantar essas respostas

Como menciono nos cursos que ministro e em dois de meus livros, os dois
últimos pontos são cruciais. Sem eles, de nada vão valer os dois primeiros; será
trabalho perdido.

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 Os riscos específicos são tratados na forma conhecida de matriz, tendo
em um eixo a Probabilidade que venha se materializar e no outro eixo o Impacto.
Já quanto aos riscos globais podem ser classificados em:
- Baixo
- Moderado
- Alto
- Muito alto

Atenção para verificar a Estabilidade da Tecnologia, os Processos

Organizacionais Críticos e a Competência e Experiência da Equipe.
Podemos então passar à estimativa do Prazo. Quanto tempo o Projeto vai
durar? Essa é talvez a pergunta mais difícil de se responder no Planejamento.
E, ao contrário de como o tema é tratado nas empresas, um número fixo e
imutável é ilusório. Como enfatizamos em nossos cursos e nos dois livros
mencionados, a cada prazo fornecido está associada uma Probabilidade de
atingi-lo.
Mas temos que reconhecer que para a direção da empresa é inviável
aprovar um Projeto com um prazo indefinido. Então, a melhor prática é, através
de alguns cálculos simples, calcular dois prazos: o primeiro, com 80% de
probabilidade de realizar, será o Prazo desafio; o outro, com 90% de
probabilidade será o prazo máximo (esta abordagem é minha, não do livro ora
estudado).
O professor Finocchio aborda um tema delicado, muito forte e que não é
explicitado em nenhuma outra literatura que eu tenha visto: a que não existem
prazos apenas “técnicos”, mas sempre existem componentes “políticos” no
estabelecimento dos Prazos e que eles devem ser levados em conta. Então, um
prazo deve atender dois requisitos:
a) Deve ser aceito politicamente pela organização
b) Não pode ser tecnicamente inviável

Tenho ouvido nas diversas organizações em que atuo, reclamações

quanto ao não respeito aos aspectos estritamente técnicos nas definições de
Prazo e Custo, pelos dirigentes de alto nível.

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 Gostaria que o leitor refletisse sobre a seguinte situação hipotética:
alguém de sua família contraiu um câncer, curável, mas com perspectivas de ser
fatal. Uma das alternativas será o tratamento em um hospital com o padrão Sírio
Libanês ou Einstein, a um custo que faria o prezado ter que vender seu único
imóvel e ainda se endividar para pagar o tratamento. Esse é o caminho mais
“técnico”, não é verdade? Mas a maioria das vezes não está de acordo com a
nossa realidade financeira. Tratar no Sistema Público seria então o caminho
“político”. A maioria das pessoas adota um caminho intermediário, o caminho
dos hospitais credenciados por seu plano de saúde, entremeados por algumas
consultas e procedimentos pagos de forma particular. Adotamos então uma
solução que está em algum ponto entre o estritamente “técnico” e o estritamente
“político”. Se fazemos isso em nossas vidas particulares, para um tema de
tamanha importância, por que deveríamos esperar comportamento diferente dos
dirigentes das empresas?
Voltemos ao Canvas. O autor sugere definir nessa fase um prazo o mais
realista possível e aceito pelos dirigentes. Sugere ainda dividir a linha do tempo
em 4 (quatro) períodos e colocar as entregas de forma macro ao longo do tempo.
Duas frases do autor em relação ao Prazo nas quais acredito:
- A data de término tem que ser respeitada.
- Todos devem monitorar os seus parceiros, trocar informações e irem se
ajustando para cumprir a data final.

Já quanto ao Custo, nessa fase também ele é estruturado de forma

resumida. O autor, como eu, entende que com os conhecimentos que se tem do
Projeto, é uma ilusão apresentar para o mesmo um valor absoluto nessa fase.
Melhor seria apresentar um intervalo possível.
Com meus conhecimentos teóricos em gestão de Projetos e a
experiência, minha sugestão é que o intervalo esteja entre -10% a +25% do valor
base.
Devemos estimar o custo por “entrega”, considerando em cada uma delas
a mão de obra, os materiais e as contratações.

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4. Dicas Finais

Considere que no processo neurolinguístico ou subconsciente
(instinto), as pessoas classificam todas as coisas e pessoas à sua volta como
“ameaças” ou “recompensas”. Quando não se possui informação suficiente, são
classificadas como “ameaça”. Daí a nossa resistência às mudanças e também a
má vontade para com “forasteiros” (pessoas que não conhecemos
razoavelmente bem, como por exemplo uma pessoa de outro departamento
nomeada Gerente de um Projeto que participaremos). Isso deve ser trabalhado
bem.

O Facebook e Whatsapp nos ensinaram que é possível escrever
coisas importantes em frases curtas, digamos com no máximo 140 caracteres.
Vamos então utilizar essa habilidade para escrever com objetividade nos “post-
its”.

Refaça os “post-its” quantas vezes forem necessárias. Colocar os
mais importantes na parte superior dos respectivos campos.

Escolher é abandonar caminhos. Não hesite em deixar de fora uma
ideia boa em função de adotar uma ideia melhor.

Planejar um Projeto é um exercício futurológico e assim, por sua
natureza contém incertezas. Saber isso de antemão vai diminuir a sua
ansiedade.

5. Conclusões

O professor Finocchio demonstra grande generosidade ao escrever
que o seu livro pretende capacitar o leitor a “sair fazendo” o Canvas, sem precisar
de seu concurso. Quanto mais oferecemos, mais recebemos e mais seremos
respeitados.

De fato, alguém que domina de forma razoavelmente profunda
Gerenciamento de Projeto (um PMP atuante na área, por exemplo) consegue
sem muitas dificuldades aplicar os conceitos de seu livro.

Considero-me, portanto, capacitado a praticar o tal método. Já acertei
com um de meus clientes o seu uso, em um trabalho que envolverá um Projeto
de cerca de R$ 43.000.000 de orçamento.

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De qualquer forma, o livro do professor Finocchio tem naturalmente
muito mais informações do que consegui apresentar nesse resumo. Recomento
a leitura. Vale a pena!

Luiz Alberto Verri

Setembro de 2016

Referências Bibliográficas

FINOCCHIO JUNIOR, José. Project Model Canvas. Rio de Janeiro: Elsevia,

2013.

VERRI, Luiz Alberto. Sucesso em Projetos de Capital. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2010.

VERRI, Luiz Alberto. Sucesso em Paradas de Manutenção. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2015, 2ª edição.

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ANEXO – Project Model Canvas

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