DICAS PARA A ELABORAÇÃO DE TERMOS DE ABERTURA DE PROJETOS

Há uma unanimidade sobre a importância dos Termos de Abertura na iniciação dos

projetos, como forma de sintetizar os objetivos do projeto, estabelecer as expectativas e
designar o Gerente de Projetos e o Patrocinador. Há, entretanto, muita confusão na hora de
elaborá-los, pois, nem sempre os conceitos envolvidos são claramente compreendidos. Nesse
artigo, buscaremos dar algumas dicas com base na vivência prática, que podem ser úteis para
os profissionais da área.
Quando envolvidos em um novo e desafiador projeto, a elaboração do Termo de
Abertura é a primeira atividade na qual podemos contribuir: mesmo sendo da competência do
Patrocinador, que é quem assina o Termo, é muito comum que nós, Gerentes de Projetos,
sejamos chamados a participar na sua elaboração.
Teoricamente o Termo de Abertura é atribuição do patrocinador, e nele o gerente de
projetos deveria ser nomeado. Entretanto a realidade aponta para um cenário bem diferente:
nós, Gerentes de Projetos, somos comumente chamados para participar da elaboração do termo
mesmo em suas versões iniciais, o que não é de todo mal.
Nesse momento, em boa parte das metodologias implantadas, precisamos elaborar um
documento que sintetiza a visão do projeto, contendo, total ou parcialmente, as seguintes
sessões:
 Justificativa;
 Objetivos;
 Requisitos (visão inicial);
 Riscos (visão inicial);
 Cronograma de Marcos;
 Orçamento resumido;
 Designação do Gerente de Projetos e do Patrocinador;
 Premissas e Restrições.
Vejamos em maior nível de detalhes, as dificuldades mais comuns e as dicas para a
composição de cada uma delas:

a) Justificativa ou como cheguei até aqui

A justificativa para o projeto deve ser, em linhas gerais, a sequência de fatos, conclusões
e opiniões que resultaram no projeto ser escolhido como um dos focos da atenção (e dos
investimentos) da organização.
 Um dos erros mais comuns é a confusão entre a Justificativa e os Objetivos do Projeto.
A dica aqui é considerar que as Justificativas devem servir para responder à questão por que
estou fazendo esse projeto?, enquanto os Objetivos explicam o que projeto irá entregar.
É comum que, antes de chegar ao Termo de Abertura, o projeto já tenha sido discutido
em outros momentos e haja registros que possam ser aproveitados na Justificativa. Assim, para
evitar retrabalhos, procure verificar se:
 O projeto foi resultado do Planejamento Estratégico e há registros dos critérios pelos quais
ele foi escolhido;
 Existe um Plano de Negócios, elaborado previamente, que contém argumentos em prol do
projeto;
 Existem atas de reuniões anteriores, onde o projeto foi discutido e defendido pelo
Patrocinador;
 Existem resoluções (normas internas ou externas) que obrigam ou incentivam a realização
do projeto.

Caso algum ou alguns desses documentos existam, há uma boa chance de que seu
conteúdo possa ser aproveitado por você.
Se esse não for o caso, converse com o Patrocinador e busque obter dele os motivadores
do projeto, as crenças relacionadas a ele e as diversas opiniões existentes. Uma compilação
dessas informações deverá ser suficiente para a captura das Justificativas.

b) Objetivos ou onde quero chegar

Os Objetivos de um projeto devem traduzir sinteticamente os produtos que o projeto irá
gerar para a Organização. Recomendo geralmente que seja feito um esforço para imaginar um
momento futuro, em que o projeto tenha sido concluído, e então destacar o que foi realizado.
Outra dica importante é fazer um paralelo entre os objetivos a serem expressos no Termo
de Abertura e o primeiro nível da EAP (considerando que o nível 1 representa produtos e não
fases).
Observação: alguém pode dizer que, na visão estrita do padrão PMBOK, só teríamos a
EAP em um momento posterior, mas, lembre-se: o planejamento é uma atividade cíclica e nada
impede de termos uma versão inicial da EAP, mesmo quando ainda estamos elaborando o
Termo de Abertura.
Assim, considerando um projeto hipotético de Implantação de uma Nova Escola,
poderíamos ter os seguintes Objetivos:
 Construção de Infraestrutura de ensino;
 Construção de Infraestrutura de esportes
 Espaço de convivência para alimentação e lazer;
 Construção de infraestrutura administrativa, contemplando sala da diretoria, sala de secretaria

e sala de reuniões;
 Contratação de funcionários e professores;
 Estabelecimento das rotinas de funcionamento.

Vejamos como seria o nível 1 da EAP desse projeto:

Primeiro Nível da EAP e sua Correlação com os Objetivos do Projeto

Notem que existe uma correlação direta entre os objetivos e esse nível da EAP – mesmo
que possam existir diferenças na nomenclatura, pois os termos da EAP devem ser bem
resumidos e diretos. A qualquer um que contemple um ou outro, fica claro o que está sendo
proposto e o que deve ser entregue pelo projeto. Essa objetividade permite à equipe entender
exatamente onde se quer chegar e possibilita as críticas sobre a corretude e/ou completude do
projeto (será que não falta alguma coisa? Isso fica como exercício…).
Nesse ponto, gostaria de discorrer sobre algumas das confusões mais comuns na
elaboração desse tópico:
 Não confunda os Objetivos do Projeto com os Objetivos Estratégicos da Organização: no
projeto acima, alguém poderia ser tentado a inserir Objetivos como melhorar a educação do
município (caso de ser uma escola governamental) ou, indo ainda mais longe, Atingir a Melhor
nota na Avaliação do ENEM. Esses Objetivos poderiam bem fazer parte de um Plano
Estratégico para a Organização, mas não ajudariam se fossem registrados como Objetivos do
Projeto, pois não são verificáveis no tempo de vida do projeto e desviam a atenção do que
realmente o projeto propõe entregar. Assim, com o perdão do trocadilho, no estabelecimento
dos Objetivos do Projeto, seja objetivo!
 Busque não pecar pelo excesso nem pela falta: o dia-a-dia do funcionamento da escola não
deve fazer parte do projeto (poderia sim, fazer parte de um programa, mas isso é outro artigo).
Por outro lado, a escola não vai funcionar se nos preocuparmos apenas com a infraestrutura
física. Podemos destacar outros casos: não adianta desenvolver (ou adquirir) um sistema e não
implantar, comprar equipamentos e não contemplar a distribuição e instalação deles nos locais
onde serão realmente necessários, instalar um novo sistema de comunicação e não estabelecer
a rotina de gerenciamento que irá garantir que não pife …

c) Requisitos (visão inicial) ou quais as principais características dos produtos do projeto

A função desta seção é capturar as características dos produtos que provavelmente
foram expressas pelas principais partes interessadas e que servirão de guia para a Declaração
do Escopo. Em alguns casos, quando há a expectativa de trabalhar na Declaração do Escopo
logo em seguida ao Termo de Abertura, algumas organizações optam por até suprimir essa
seção do Termo de Abertura para evitar a duplicação de esforços.
Se esse não for o caso, procure ater-se aos requisitos fundamentais, tais como
capacidades a serem alcançadas, padrões a serem seguidos ou localização geográfica
aproximada.
Para o nosso exemplo, alguns exemplos de requisitos de alto nível poderiam ser:
 Ser situada em um bairro de classe média alta (não sabemos ainda onde será, mas esse
requisito ajudará na determinação posterior do local);
A estrutura das salas de aula deverá ser vertical (prédio com diversos andares), enquanto as
demais estruturas deverão ser destacadas e horizontais;
 Possuir 30 salas de aula, 5 laboratórios, 2 quadras, salão de jogos, 2 cantinas e salão de eventos

(não tenho detalhes ainda de como serão, mas já tenho ideia de qual a estrutura disponível);
 Quadro funcional deve contemplar 3 turnos de aulas (essa informação servirá, entre outras
coisas, para dimensionar o quadro de funcionários).

O único cuidado é procurar realmente destacar os requisitos essenciais e evitar que o

Termo de Abertura fique muito técnico e inadequado ao público mais executivo
(Patrocinadores). Lembrar sempre que existirá a Declaração do Escopo para capturar esses
detalhes mais técnicos e que esse novo documento terá também o seu momento de apreciação
e validação.

d) Riscos (visão inicial) ou o que mais nos preocupa nesse momento

 No ciclo de Planejamento, sabemos que o Gerenciamento de Riscos é um dos últimos
tópicos a serem abordados, pois para bem identificar e analisar os riscos, é necessária a análise
de diversas informações do projeto que devem ter sido detalhadas anteriormente.
Por que devemos então registrá-los no Termo de Abertura, onde devemos ainda possuir
informações mínimas sobre o projeto? A resposta é simples: proatividade com aqueles riscos
que saltam aos olhos e que não devem esperar a elaboração de todo o planejamento para serem
tratados. Muitos desses riscos podem afetar o próprio processo de planejamento e alguns podem
ser facilmente tratados pelo Patrocinador, desde que alertemos sobre a percepção da equipe
sobre eles.
O problema nesse momento é, mais uma vez, exercitar o bom senso sobre aqueles pontos
mais relevantes. Procure fugir de obviedades que já são naturalmente tratadas no decorrer do
projeto.
As dicas aqui são as mesmas que recomendamos para os processos de Identificação e
Análise de Riscos:
 Formule os riscos no formato Causa-Risco-Efeito (Devido a <causa>, há a possibilidade de
<risco>, que leva a <efeito>);
 Lembrar que riscos são possibilidades (há a possibilidade de …). Problemas conhecidos
devem ser contemplados no plano do projeto;
 Seja um catequizador sobre o que é o Gerenciamento de Riscos: nossa cultura tem a tendência

de rejeitar o Gerenciamento de Riscos por considerá-lo como um “negativismo” no projeto –

talvez por isso tenhamos tanta dificuldade em implementá-lo.

e) Cronograma de marcos ou quais as expectativas de prazo

Sim, nesse momento o que podemos ter são as expectativas oriundas muitas vezes do
Patrocinador. Isso porque o planejamento detalhado ainda não foi concluído e muito do escopo
e dos riscos ainda é desconhecido.
Dessa forma, a primeira dica é que essa imprecisão deve ser claramente reconhecida
pela organização. Podemos também mencionar:
 Faça uma primeira versão do cronograma para auxiliá-lo com as estimativas;
 Destaque apenas as grandes fases ou entregas do projeto;
 Trabalhe com estimativas em meses ou trimestres, ao invés de dias. Haverá maior flexibilidade

se a estimativa for de conclusão do projeto em 6 meses ao invés de 5 meses e 15 dias, por

exemplo;
 Utilize estimativas Top-Down ou verifique o histórico de projetos similares para dar maior
precisão às estimativas;
 Procure defender o projeto de estimativas excessivamente otimistas, sem que haja base sólida

para esse otimismo;

 Estipule uma reserva de tempo para riscos.

f) Orçamento resumido ou quais as expectativas de custos

Cabem as mesmas observações e dicas que fizemos em relação ao tópico anterior, com
um detalhe adicional: pode ser que o orçamento tenha sido previamente determinado para o
projeto como parte do Planejamento Estratégico da Organização. Nesse caso, a estimativa pode
também ser uma restrição ao Planejamento do projeto: você “terá” que encaixar o projeto no
orçamento. Caso isso seja gritantemente impossível, cabe alertar imediatamente – quanto mais
tarde isso for reconhecido e tratado, mais tempo e investimentos poderão ser perdidos.

g) Designação do Gerente de Projetos e do Patrocinador ou quem vai tocar esse barco

Essa seção serve para registrar a equipe mínima inicialmente designada para elaborar o
Planejamento do Projeto e para determinar sua autoridade. O fundamental é que sejam pessoas
designadas, nunca setores da Organização. Projetos cujo Patrocinador e/ou Gerente de Projetos
são identificados simplesmente como TI ou RH correm sérios riscos de não acontecerem, por
falta de uma “paternidade claramente reconhecida”.
Outra confusão comum em projetos multidisciplinares (vários setores envolvidos) é a
tendência de atribuir mais de uma pessoa para os mesmos cargos. O raciocínio é inerente às
organizações funcionais: cada setor cuida da sua parte, assim, cada setor teria seu Gerente de
Projetos e seu Patrocinador. Entretanto, esse raciocínio tem levado a ações descoordenadas
entre setores e o Gerenciamento de Projetos é exatamente a ferramenta para aglutiná-las em um
todo coerente. Dessa forma, deve-se escolher um e apenas um Gerente de Projetos, o mesmo
valendo para o Patrocinador, escolhidos entre os que tenham maior conhecimento e poder de
influência que possam ser capitalizados para o projeto. Podemos então resumir assim:
 Identifique pessoas, não setores, como responsáveis pelo projeto;
 Apenas uma pessoa por cargo para garantir que o projeto “tem dono”;
 As pessoas identificadas devem ser as que melhor poderão contribuir com o projeto.
 Esse tópico é um dos mais importantes no Termo de Abertura, pois a sua essência é a
atribuição de responsabilidades claras, para que o projeto realmente aconteça e traga os
benefícios esperados.

h) Premissas e Restrições ou o que quero destacar sobre esse plano inicial

Em tom de brincadeira, poderíamos também rebatizar esse tópico de como conceitos tão
simples se tornam tão confusos quando aplicados na prática. O fato é que encontramos, ao
analisar o que os profissionais registram em seus Termos de Abertura, muitas Premissas que
são, de fato, Restrições e vice-versa. Também Premissas e Restrições registrados como Riscos
ou Requisitos.
Para bem praticar esses conceitos, verifique se suas Premissas e Restrições se
enquadram nas definições abaixo:
 Premissas: verdades assumidas, que, se não forem verdadeiras, irão afetar o Plano do
Projeto. Por exemplo, você pode estar assumindo que o fornecedor de um determinado produto
entregará sua encomenda em 10 dias, mas você ainda não sabe quem será o fornecedor nesse
momento inicial. Se o projeto requer a compra de um equipamento importado, uma Premissa
importante será o valor do dólar para o orçamento, mas esse valor somente será confirmado
quando a compra for realizada. Como existe uma dúvida, as Premissas levam geralmente a
Riscos que devem ser monitorados;
 Restrições: fatores que limitam as minhas escolhas. Limitadores de prazos, custos e
qualidade que fazem com que as decisões do plano sejam restritas em algum aspecto. Um
exemplo pode ser um limite de orçamento, datas que têm que ser obedecidas rigorosamente ou
atendimento a normas mandatórias.