Este material aborda de forma clara e objetiva os 5 (cinco) livros da ITIL, focando seus

processos, conceitos, atividades e papéis. Serviram como referência bibliográfica os

livros “ITIL ITSMF”, “Fundamentos do Gerenciamento de Serviços de TI”, de Marcos
André dos Santos, “ITIL – Guia de Implantação”, de Paulo Cougo e “Implantando a
Governança de TI”, de Agnaldo Fernandes.

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Matriz
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A UniCIT não assume qualquer responsabilidade por erros ou omissões.

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Conteúdo
Introdução ..................................................................................................................................... 6

Missão x visão x objetivos ........................................................................................................ 8

Ciclo PDCA ............................................................................................................................ 11

Introdução a ITIL ........................................................................................................................ 12

Contextualização ..................................................................................................................... 14

Estratégia de Serviço (ES)........................................................................................................... 19

Objetivos ................................................................................................................................. 19

4 P´s da Estratégia de Serviços ............................................................................................... 19

Questões a serem respondidas ................................................................................................. 20

Processos do estágio de Estratégia de Serviço ........................................................................ 20

Gerenciamento de Portfólio de Serviços ............................................................................. 20

Gerenciamento financeiro ................................................................................................... 21

Gerenciamento da demanda ................................................................................................ 23

Criação da estratégia ........................................................................................................... 24

Desenho de Serviço (DS) ............................................................................................................ 25

Objetivos ................................................................................................................................. 25

Os 4 “Ps” do desenho de serviço ............................................................................................. 25

Conceitos-chave ...................................................................................................................... 26

Processos do estágio Desenho de Serviço ............................................................................... 27

Gerenciamento de nível de serviço ..................................................................................... 27

Gerenciamento do catálogo de serviço ................................................................................ 28

Gerenciamento da capacidade ............................................................................................. 29

Gerenciamento da disponibilidade ...................................................................................... 30

Gerenciamento da continuidade de serviços de TI .............................................................. 33

Gerenciamento da segurança da informação ....................................................................... 34

Gerenciamento de fornecedor ............................................................................................. 35

4
Transição de Serviço (TS) ........................................................................................................... 37

Processos do estágio Transição de Serviço ............................................................................. 38

Gerenciamento do conhecimento ........................................................................................ 38

Gerenciamento de mudança ................................................................................................ 39

Gerenciamento da configuração e de ativo de serviço ........................................................ 41

Gerenciamento de liberação e implantação ......................................................................... 42

Transição, Planejamento e Suporte ..................................................................................... 44

Validação e Testes de serviço ............................................................................................. 44

Avaliação............................................................................................................................. 45

Operação de Serviço (OS) ........................................................................................................... 46

Processos do estágio Operação de Serviço ............................................................................. 47

Gerenciamento de incidente ................................................................................................ 47

Gerenciamento de problemas .............................................................................................. 48

Gerenciamento de evento .................................................................................................... 50

Cumprimento de requisições ............................................................................................... 51

Gerenciamento de acesso .................................................................................................... 52

Funções do estágio Operação de Serviço ................................................................................ 53

Central de Serviços (Help Desk, Service Desk, entre outros).............................................. 53

Gerenciamento de aplicativo ............................................................................................... 53

Gerenciamento técnico ........................................................................................................ 54

Gerenciamento de operações de TI ..................................................................................... 54

Melhoria de Serviço Continuada (MSC) ..................................................................................... 55

Objetivos ................................................................................................................................. 55

PDCA para o controle e gerenciamento da qualidade. ............................................................ 55

Motivadores da Melhoria de Serviços ..................................................................................... 56

Modelo de melhoria em 7 passos ............................................................................................ 57

Papéis ...................................................................................................................................... 57

5
Introdução

Uma empresa com um modelo de gestão eficiente é aquela que possui um

planejamento estratégico bem definido, traduzido pelos gestores em processos de
trabalho executados pelas áreas operacionais.

Tais áreas produzirão bens e serviços de qualidade, atendendo às necessidades

dos clientes e usuários, contribuindo para a geração de lucro para os proprietários e
para a melhoria da imagem da empresa no mercado.

Adicionalmente, muito tem se falado sobre o termo “Governança”. O objetivo

da governança é criar mecanismos eficientes de gestão, monitoramento e controle,
mecanismos esses baseados em códigos de boas práticas.

Um dos exemplos mais marcantes da adoção da Governança Corporativa foi a

promulgação da lei de autoria do senador americano Paul Sarbanes e do deputado
Michael Oxley, denominada “Lei de Proteção aos Investidores e Reforma dos Relatórios
Financeiros”. Essa lei ficou popularmente conhecida como lei “Sarbanes-Oxley”.

Requisitos da lei:

 Controlar a criação, edição e versionamento dos documentos em um

ambiente de acordo com os padrões ISO, para controle de todos os
documentos relativos à seção 404;
 Cadastrar os riscos associados aos processos de negócios e armazenar os
desenhos de processo;
 Utilizar ferramentas como editor de texto e planilha eletrônica para
criação e alteração dos documentos da seção 404;
 Publicar em múltiplos websites os conteúdos da seção 404;
 Gerenciar todos os documentos controlando seus períodos de retenção e
distribuição;
 Digitalizar e armazenar todos os documentos que estejam em papel,
ligados à seção 404.

As regulamentações de governança podem ser classificadas em dois tipos:

 Regulamentações compulsórias;
 Regulamentações de mercado (cita-se como exemplo as normas ISO).

Em paralelo, a Tecnologia da Informação tem se mostrado essencial ao suporte

dos objetivos de negócio das organizações. A governança corporativa não pode ser
eficiente se a empresa não dispuser de mecanismos de gerenciamento de recursos de TI
responsáveis pela geração, tratamento e disponibilização de informações empresariais.

O gerenciamento de serviços de TI proporcionará recomendações e práticas para

atender aos requisitos da Governança Corporativa.

6
 Tais práticas foram nomeadas “Governança de TI” e foram desenvolvidas para
assegurar o alinhamento das ações de TI aos requisitos de negócio.

A governança de TI possui duas linhas de ação, a saber:

 Propiciar insumos para o atendimento das especificações da Governança

Corporativa, e,
 Melhoria dos processos de gerenciamento de TI.

É importante destacar que a Governança provê mecanismos de controle e

transparência, enquanto a Gestão define, acompanha, mede e direciona como uma
empresa deve funcionar. Ambas atuam de forma complementar!

A governança de TI, por exemplo, não especifica um hardware para suporte a

um sistema crítico, mas recomendas práticas que irão mitigar os riscos para o negócio e
garantir a eficiência e o controle de custos operacionais.

São problemas comumente encontrados no mercado de TI:

 Os profissionais de tecnologia não conhecem a operação do negócio;

 As decisões gerenciais não levam em consideração as tecnologias já
existentes e a capacidade da organização;
 A área de tecnologia planeja suas atividades sem levar em consideração o
planejamento estratégico da organização, e,
 A TI não está preparada para as mudanças requeridas pelo negócio.

Destaca-se que a área de gestão de TI é relativamente nova. A utilização de

computadores em larga escala teve início na década de 80, enquanto áreas financeira,
administrativa e de logística possuem mais tempo de evolução.

Fatores que contribuem para a falta de alinhamento entre a TI e o negócio:

 O avanço da tecnologia;
 Capacitação dos profissionais de TI, e,
 Comunicação organizacional precária.

Para que a área de TI busque sua melhoria operacional e o alinhamento ao

negócio da empresa é essencial responder à seguinte questão: por que a TI existe?

É provável que as respostas advindas das áreas técnicas e das áreas negociais se
mostrem divergentes. A TI tende a expressar que a mesma existe para manter os
roteadores e switches em funcionamento, enquanto a área de negócio dirá que a TI
existe para manter o serviço de acesso à Internet em pleno funcionamento.

Serviço, para a ITIL, é a forma de entregar valor aos clientes de tal maneira que
eles atinjam os resultados esperados mais facilmente, sem arcar com custos e riscos
específicos. Já o gerenciamento desses serviços é o conjunto de competências
organizacionais especializadas para prover valor aos clientes na forma de serviços.

7
Logo, as atividades técnicas são simplesmente meios para entregarmos os serviços aos
clientes e a tecnologia auxilia a execução dessas atividades.

Enquanto achamos que a razão da existência da TI é puramente técnica, as áreas

de negócio possuem expectativas de entregas de serviços pelas quais a área de TI pode
nem suspeitar que seja responsável.

A TI precisa sair do seu mundinho tecnológico para buscar o entendimento das

demandas dos seus clientes.

Quanto ao grau de maturidade, as organizações de TI podem ser divididas em

três tipos:

 TI reativa: a área age sob demanda. Somente realiza o que é pedido. A

estratégia de negócio e as suas demandas são uma surpresa constante. A
TI chega a inviabilizar estratégias de negócio, pois sabem que não será
possível atendê-las. Os clientes e usuários de TI não estão satisfeitos.
 TI eficaz: a área já consegue atender às demandas de negócio. Buscam
entender os processos negociais. A satisfação básica dos clientes e
usuários de TI é atendida, porém ainda possuem oportunidades de
melhoria.
 TI eficiente e proativa: não se entende os processos empresariais como
também a estratégia da empresa. Participa ativamente do planejamento
estratégico através da avaliação de viabilidade de projetos e faz
recomendações para a estratégia da empresa. Supera as expectativas dos
clientes e da alta direção.

Uma tendência é que os investimentos em TI serão cada vez mais condicionados

à habilidade da área de TI em agregar valor ao negócio. Nesse sentido, a área de TI
deverá estar não somente “alinhada ao negócio”, mas “integrada aos planos estratégicos
e processos produtivos da empresa”.

Missão x visão x objetivos

A missão representa a razão de existir da empresa. No caso da UniCIT, podemos
definir como missão: transformar pessoas pelo conhecimento criativo.

A visão representa onde a empresa quer chegar, ou seja, qual a sua meta futura
de longo prazo. No caso da UniCIT, podemos definir como visão: ser a empresa que
instiga o conhecimento para a evolução das pessoas.

Os objetivos são metas tangíveis de curto prazo que estão alinhadas com a
missão e contribuem para o alcance da visão da empresa. Para a UniCIT podemos
definir: manter a qualidade dos eventos de capacitação; aprimorar a infraestrutura do
Centro de Treinamento; formar parceria com instituições de ensino superior; formular
um processo de formação contínua de seus instrutores, entre outros.

8
 Para a área de TI podemos adotar o seguinte modelo básico de planejamento de
melhoria:

Onde queremos Onde estamos Como chegaremos Como saberemos Melhoria

estar? agora? onde queremos estar? que chegamos? Contínua

 Onde queremos estar?

o Comece com um debate interno com a área de TI e identifique
oportunidades de melhorias. Identifique quais atividades de TI podem ser
melhoradas para atender às exigências e demandas das áreas de negócio.
Leia quais atividades são recomendadas pelas boas práticas de mercado,
podendo facilmente identificar se estamos realizando essas atividades ou
não. No caso da ITIL, é importante destacar que a adoção de somente um
processo ao invés da biblioteca inteira pode dar, a curto prazo, mais
resultados que aumentar os custos da TI com burocracias fundamentadas
em obrigatoriedade de conformidade de modelos de governança.
 Onde estamos agora?
o Precisamos saber o que temos feito hoje ou como estamos gerenciando
TI atualmente. A relação dessas atividades pode ser descrita através de
mapeamento e modelagem de processos. Um processo é um conjunto de
atividades que são realizadas para atingir um resultado desejável.

Para a ITIL processo “é uma sequência de ações e atividades

relacionadas, desempenhadas por papéis para atingir um objetivo, com
resultados específicos, orientado a cliente e mensurado para obter
melhor desempenho levando em consideração qualidade, custo e
produtividade”.

Dentro das práticas de mapeamento e modelagem de processos, a

situação atual é conhecida como as is (como é), ou seja, como os
processos são hoje. Algumas empresas afirmam que não existem
processos atuais em sua operação, o que é uma inverdade. Os processos

9
 sempre existem em uma empresa, mas nem sempre são documentados,
publicados, executados e repetidos por todos. Após a realização do as is a
fotografia atual deve ser comparada aos objetivos da TI. A análise da
diferença entre os objetivos e onde estamos agora é conhecida como
análise de gap.

Situação atual Objetivos

GAP

 Como chegaremos aonde queremos estar?

o Em mapeamento e modelagem de processos chamamos a situação futura
de to be (como será). A situação futura será composta das mudanças
necessárias na situação atual para atingirmos os nossos objetivos.

Qualquer iniciativa de melhoria em um processo é caracterizada como

um projeto. Um projeto, assim como um processo, é um conjunto de
atividades com um objetivo definido. A diferença entre os dois é que,
enquanto um processo é repetitivo, um projeto é único e possui início e
fim predefinidos.

Exemplo de processo já definido e mapeado:

 Como saberemos que chegamos?

o Para sabermos se atingimos os nossos objetivos precisamos definir
métricas e explicitar evidências de entregáveis. O resultado de uma

10
 pesquisa de satisfação ou a redução da quantidade de erros são
indicadores de que determinado processo melhorou.

 Melhoria contínua.
o Melhorar continuamente significa que a TI, além de entregar os serviços
de TI de acordo com as expectativas do negócio, pode superar essas
expectativas através da agregação de valor à entrega dos serviços. A
revisão dos objetivos deve fazer parte da operação de qualquer empresa.
Os cenários de negócio mudam constantemente; a tecnologia também
muda.

Ciclo PDCA
O ciclo PDCA é um modelo de gestão de qualidade de processos baseado em
quatro fases:

 Plan: planejamento;
 Do: execução;
 Check: checagem/auditoria;
 Act: ação.

A fase de planejamento indica onde os seus processos devem estar; a fase de

execução corresponde à execução dos processos em si; na fase de auditoria são
coletadas e analisadas as métricas anteriormente definidas, e na fase de ação são
identificadas as causas dos desvios observados nos processos e/ou erros de execução
das atividades.

As is
To be Processos
Plan Do
Métricas

Act Check
Planejamento Relatórios
de melhoria de auditoria

11
Introdução a ITIL

As boas práticas de mercado orientam e aconselham os processos de gestão das

empresas. Normalmente resultam de pesquisas conduzidas por laboratórios ou centros
de pesquisa. O resultado é a publicação de guias ou recomendações que podem servir
como referência para as empresas buscarem a excelência em seus processos.

São exemplos de boas práticas disponíveis no mercado:

 PMBOK.
 ISO 20000.
 ISO 27001.
 COBIT.
 ITIL.
As normas ISO são mantidas pela International Organization for
Standardization (ISO). A ISO é uma fundação de definição e publicação de normas
técnicas, fundada em 1947, que agrega entidades de normas e controle de qualidade de
170 países. No Brasil é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT).
Sua certificação mais conhecida é a ISO 9000. A ISO 9000, criada em 1987, é
uma norma que recomenda a estruturação de um modelo de gestão interna nas
empresas, com foco no cliente.
O COBIT, criado em 1994, é um modelo de referência para a gestão de TI.
Trata-se de um modelo de controle de objetivos de TI e mapas de auditoria que ajudam
os gestores a desenvolverem políticas para identificar e controlar os gaps entre TI e o
negócio, práticas internas de TI, e riscos de tecnologia para o negócio. Prevê a
verificação de evidências que garantam o atendimento aos objetivos propostos. O
COBIT pode ser empregado como instrumento de medição do grau de maturidade da
área de tecnologia da informação.
A Information Technology Infrastructure Library (ITIL) é um conjunto de
recomendações baseadas em boas práticas de Gerenciamento de Serviços de TI.
Originada na Inglaterra, a partir de um trabalho conduzido pelo Governo Britânico,
objetivou a compilação das melhores práticas para o gerenciamento dos recursos de
Tecnologia da Informação. Um dos grandes méritos da biblioteca ITIL é ser um padrão

12
genérico, não mandatório, que pode ser empregado em vários ambientes ou situações:
empresas de pequeno, médio ou grande porte, públicas ou privadas, de diversos setores
da economia.

A biblioteca ITIL é mantida desde 2013 pela AXELOS

(http://www.axelos.com), uma joint venture responsável pela manutenção da marca
ITIL, suas publicações, atualizações e esquemas de treinamento/certificação.

O uso das recomendações da ITIL é de domínio público e as práticas podem ser

adotadas pelas empresas, mas o nome ITIL não pode ser utilizado sem a devida
autorização.

A ITIL v.3 2011 é composta por cinco livros, a saber:

 Estratégia de serviço;
 Desenho de serviço;
 Transição de serviço;
 Operação de serviço, e,
 Melhoria de serviço continuada.

13
Contextualização

Função: equipe ou grupo de pessoas especializado na realização de determinado

trabalho, do qual se obtêm resultados específicos.

Processo: conjunto coordenado de atividades que combinam e implementam

recursos e competências visando produzir um resultado que crie valor para um cliente
ou stakeholder. Os processos devem:

 Ser mensuráveis;
 Gerar resultados específicos;
 Focar na entrega de algo que tem valor para seus clientes;
 Ser iniciados por eventos específicos (gatilhos).

Serviço: um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os

clientes querem alcançar, sem ter que assumir os custos e riscos indiretos associados.
Os clientes de TI são as áreas de negócio da organização.

Os serviços podem ser classificados em:

 Serviço principal: entrega resultado aos clientes (ex.: e-mail);

 Serviço de apoio ou secundário: possibilita a entrega do serviço (ex.:
acesso internet);
 Serviço intensificador: torna o serviço principal mais atraente (ex.:
acesso ao serviço de e-mail a partir da web).

Gerenciamento de serviços de TI: conjunto de atividades necessárias ao

provimento de valor aos clientes através de serviços, incluindo estratégias de
planejamento, desenho, entrega, operação e controle dos serviços de TI.

Valor: benefícios percebidos pelos clientes ao receberem um serviço. São

estratégias de agregação de valor: redução dos prazos de entrega; diminuição dos
custos; aumento da qualidade dos serviços; diferencial estratégico para o negócio.

A percepção de valor é definida por dois aspectos: utilidade e garantia.

A utilidade avalia se o serviço está adequado ao seu propósito (fit for purpose).

14
 A garantia avalia a disponibilidade, capacidade, continuidade e segurança do
serviço (fit for use).

Utilidade Garantia

É importante destacar que o custo de se aumentar a qualidade de um serviço

pode ser desproporcional ao retorno que a empresa terá com esse investimento. Se o
cliente deseja que um serviço seja entregue com a qualidade mínima, em um prazo
reduzido, este será o atributo de valor percebido pelo cliente. Neste caso, se a TI
conseguir reduzir o prazo de entrega do serviço, já terá agregado valor ao cliente.

Papéis: conjunto de responsabilidades definidas dentro do processo e designadas

a um grupo ou pessoa que pode acumular múltiplos papéis. A definição de papéis pode
ser facilitada a partir do emprego da matriz RPCI, sendo:

 R: responsável pela execução da atividade;

 P: prestador de contas; responsável pela apresentação dos resultados;
 C: consultado, e,
 I: informado.

A matriz RPCI é uma ferramenta que ajuda a identificar quem é responsável

pelas atividades desenvolvidas, quem as executa, quem é consultado e quem é
informado, seja no âmbito limitado de uma equipe de trabalho, seja em relação a um
processo ou entidade.

Na coluna da esquerda são descritas as atividades dos processos e na linha

horizontal são descritos os papéis dos envolvidos com as mesmas.

Processo de Gerenciamento de Incidentes

Usuário Final Analista de Service Desk Service Desk

Detectar R I R,I,C

Registrar C R R,P

Categorizar C R R,P

Investigar C R,I R,P

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 Para elaboração da matriz RPCI a ITIL sugere/define:

 Cada atividade deve ter apenas um “prestador de contas”;

 Tente limitar o número de executores (responsáveis). Caso a atividade
tenha vários executores, avalie segmentá-la.

Dono do processo: deve garantir que o processo é adequado ao seu propósito.

Suas atribuições incluem:

 Patrocínio;
 Desenho e gerenciamento de mudança;
 Melhoria continuada do processo.

Este papel é frequentemente atribuído à mesma pessoa que executa o papel de

gerente do processo, mas os dois papéis podem estar separados em organizações
maiores.

Gerente do processo: responsável pelo gerenciamento operacional do processo.

Suas atribuições incluem:

 Planejamento, coordenação, execução e monitoramento do processo.

Dono do serviço: é o maior interessado no resultado do serviço e aprova, rejeita

ou solicita melhorias no serviço.

Provedor de serviço: empresa contratada para execução de determinada

atividade.

 Provedor de serviços interno: faz o atendimento interno da organização,

tratando somente uma unidade de negócio.
 Provedor de serviços compartilhado: faz o atendimento interno de várias
unidades de negócio da organização.
 Provedor de serviços externo: presta atendimento a várias organizações.

Ciclo de vida do serviço: cada ciclo de vida definido pela ITIL possui objetivos
distintos. São eles:

16
  Estratégia de serviço: atender aos objetivos estratégicos da organização;
 Desenho de serviço: orientar a concepção dos serviços de TI para garantir
a qualidade do serviço, a satisfação do cliente e a melhor relação custo x
benefício;
 Transição de serviço: orientar o desenvolvimento de recursos para a
implementação de serviços novos ou modificados na operação de TI;
 Operação de serviço: orientar sobre como alcançar a eficácia e eficiência
na entrega e no suporte dos serviços;
 Melhoria continuada de serviço: identificar resultados e orientar sobre a
melhoria dos serviços e processos.

Certificação ITIL: a certificação ITIL possui os seguintes níveis:

 Foundation: a prova contém 40 questões de múltipla escolha que devem

ser respondidas em até uma hora. O candidato tem que acertar pelo
menos 26 questões. A certificação foundation é pré-requisito para os
demais níveis de certificação.
 Intermediária: nível de certificação modular, dividido em duas áreas:
o Service Lifecycle: baseada na aplicação prática dos princípios,
funções, processos e atividades de cada ciclo de vida da ITIL.
Sendo assim, as certificações são: estratégia de serviço, desenho

17
 de serviço, transição de serviço, operação de serviço e melhoria
de serviço continuada.
o Service Capabilities: é voltada para a aplicação prática dos
processos e atividades de processos agrupados em quatro áreas:
 Service Offerings and Agreements (SOA);
 Planning, Protection and Optimization (PPO);
 Release, Control and Validation (RCV);
 Operational Support and Analysis (OSA).
 Expert: cada certificação ITIL possui uma pontuação específica. A
certificação foundation concede 2 pontos ao candidato; cada
Intermediate Lifecycle concede 3 pontos, enquanto cada Intermediate
Capabilities concede 4 pontos. Ao obter 17 pontos o candidato está apto
a cursar o Managing Accross the Lifecycle. Este exame concede 5 pontos
ao candidato, que após obter 22 pontos recebe o título de ITIL Expert.
 Master: o candidato deve possuir a certificação ITIL Expert e ter
exercido função gerencial de serviços de TI por no mínimo 05 anos.

É importante frisar que as certificações ITIL não perdem a validade e nem

expiram.

18
Estratégia de Serviço (ES)

Objetivos
 Entender a estratégia da empresa e definir como os serviços de TI irão agregar
valor para o negócio através da identificação de oportunidades de atendimento a
um custo justificável, garantindo a manutenção do relacionamento entre os
clientes e o provedor de serviços de TI.

4 P´s da Estratégia de Serviços

 Perspectiva

 Posição

 Plano

 Padrão

19
Questões a serem respondidas
 Que serviço será oferecido para um cliente específico?

 Como criar valor para o cliente e como o cliente vai notar esse valor?

 Como criar um plano de negócio (business case) para obter recursos

necessários para o serviço?

 Como aperfeiçoar a alocação de recursos e medir o desempenho dos

serviços?

Para responder às perguntas acima somente conhecimento de TI não são

suficientes. As áreas de negócio devem participar, ativamente, do processo de
construção das estratégias de TI.

Processos do estágio de Estratégia de Serviço

Aqui veremos os processos e atividades sobre o livre da Estratégia de Serviço,
livro esse que trata do planejamento do portfólio, parte financeira, demanda e a criação
da estratégia.

Gerenciamento de Portfólio de Serviços

Auxilia as organizações a priorizarem investimentos e a melhorarem a alocação

de recursos para a entrega dos serviços. Deve prover um mecanismo para análise
e decisão, se os serviços deverão ser providos ou não, de acordo com análises de
risco e retorno do investimento para o negócio.

O portfólio de serviços é um documento contendo os serviços que serão

gerenciados por um provedor de serviços, e se divide em três componentes:

o Funil de serviços: lista todos os serviços de TI que estejam sob

consideração, avaliação ou desenvolvimento, mas que ainda não estão
disponíveis aos clientes. Deve prover informações que apoiem o processo
de tomada de decisão da empresa. Por exemplo: custos, investimentos e
decisões estratégicas.
o Catálogo de serviços: base de dados com informações sobre todos os
serviços de TI em produção, incluindo aqueles disponíveis para
implantação. O catálogo é visível aos clientes e usuários e é utilizado para
suportar a venda e entrega dos serviços de TI. Inclui informações sobre
entregas, preços, pontos de contato e processos de requisição do serviço.
O processo de Gerenciamento de Catálogo de Serviço é responsável pela
manutenção do mesmo. São exemplos de informações constantes no
catálogo:
 Nome do serviço;
 Versão do serviço;

20
  Descrição do serviço;
 Classificação e nível de criticidade do serviço;
 Níveis de serviço;
 Valores do serviço.
o Serviços obsoletos: serviços que não estão mais em produção. A remoção
de um serviço deve seguir as práticas descrita no processo de
Gerenciamento de Mudança. O gerenciamento do portfólio de serviços
recomenda que os serviços descontinuados sejam retirados do Catálogo,
mas não do Portfólio de Serviços.

Atividades do processo de Gerenciamento do Portfólio de Serviços

o Levantamento dos serviços atualmente entregues e novas requisições.
Definição de quais serviços serão prioritários para investimento. Deve
receber informações estratégicas do negócio, podendo ser apresentado a
partir de um Caso de Negócio.
 Caso de negócio (business case): cada serviço do portfólio deve
incluir um business case. O caso de negócio é um modelo do que
se espera que um serviço atinja em termos de resultado, e aborda
a avaliação de um investimento em termos dos benefícios
potenciais e dos recursos e habilidades necessários ao provimento
do serviço.
o Análise dos objetivos e capacidades da organização. Seu resultado é a
avaliação priorizada de investimentos em serviços, cada um com uma
proposição de valor.
o Aprovação do plano de investimentos em serviços de TI.
o Comunicação plena para a organização sobre as decisões tomadas. É feita
também a revisão periódica do portfólio conforme a dinâmica de
mercado.

Gerenciamento financeiro

Busca garantir os recursos financeiros necessários para a entrega dos serviços de

TI aos clientes através do orçamento, da contabilização dos serviços e da
quantificação do valor da contribuição dos serviços de TI para o negócio. O
gerenciamento financeiro é uma ferramenta estratégica para todos os tipos de
provedores de serviços, que devem operar nos mesmos níveis de visibilidade e
contabilidade das outras áreas de negócio. Enquanto algumas áreas das empresas
realizam controles acurados sobre os custos e investimentos internos em relação
ao retorno do investimento para o negócio, TI ainda sente dificuldades em
planejar os seus orçamentos e justificar os investimentos sob a ótica da criação
de valor para os serviços.

21
Conceitos-chave

o Orçamento: planejamento, anual na maioria das empresas, das despesas

da área de TI para o ano, levando em consideração o orçamento do ano
anterior, os projetos que serão executados (descritos no portfólio de
serviços) e os recursos necessários para manter os serviços já existentes
funcionando de acordo com as necessidades da empresa.
o Contabilidade de TI: consiste na identificação e alocação de custos dos
serviços de TI (custeio x investimento). Alguns tipos de quantificações
financeiras para os serviços de TI são:

 Custo de aquisição de hardware;

 Custo de licenciamento de software;
 Taxa de manutenção de software e hardware;
 Remuneração dos profissionais de TI.
o Custos fixos e variáveis.
 Custos fixos: custo que permanece inalterado para um serviço
durante um determinado período de tempo. Exemplos: licença de
software anual; compra de hardware ou uso de link de
comunicação.
 Custos variáveis: variam de acordo com o aumento ou diminuição
da demanda. Estes custos merecem maior atenção por parte dos
provedores de serviço. Ganharam relevância com a crescente
utilização de serviços em nuvem.

Quanto à sua natureza, os custos são divididos em:

 Custos de capital: custos de aquisição formal de ativos fixos para

a empresa (CAPEX).
 Custos operacionais: custos rotineiros da operação de TI ou custos
de serviços (OPEX).
o Custo total de propriedade (TCO): consiste em avaliar o custo total de um
ativo ao longo do seu ciclo de vida.
o Análise de impacto de negócio: metodologia utilizada para identificar o
impacto financeiro e operacional que pode resultar de uma interrupção
grave nas operações do negócio.
o Retorno sobre o investimento (ROI): indicador que permite avaliar quanto
dinheiro a empresa está ganhando (ou perdendo) com cada investimento
realizado.

22
Gerenciamento da demanda

Busca compreender e influenciar a demanda do cliente de forma a garantir que haja

capacidade suficiente de entrega de serviços. É um aspecto crítico do gerenciamento
de serviços, uma vez que serviços disponibilizados sem o correto planejamento são
fontes de risco para os provedores de serviço, reduzindo a confiança dos clientes nos
mesmos.

Conceitos-chave

 Padrão de atividade de negócio (PAN): perfil de carga de trabalho ou

consumo de serviços de TI associados a uma atividade de negócio.
Ajuda o provedor de TI a se programar para atender às várias cargas e
comportamentos. É necessário atenção ao subdimensionamento e
superdimensionamento da demanda. O subdimensionamento resultará
em falhas no acesso aos serviços, enquanto o dimensionamento
excessivo gerará custos elevados, e os clientes dificilmente se
sentirão à vontade para pagar por uma capacidade ociosa sem que
esta capacidade gere valor para os serviços. No plano tático pode
envolver o estímulo ao consumo em horários de baixa demanda.
 Perfil de usuário (PU): são todos os elementos que consomem os
serviços de TI, como pessoas e aplicações. A análise do padrão de
atividade de negócio deve considerar o contexto operacional de cada
perfil de usuário identificando suas variações de capacidade e
demanda.
 Pacote de nível de serviço (PNS): nível bem definido de utilidade e
garantia para um serviço. O pacote de serviço traz uma descrição
detalhada do serviço, e detalha os serviços principais, secundários e
intensificadores.

Atividades do processo de Gerenciamento da Demanda

 Identificar fontes de previsão de demanda (documentos e relatórios, por
exemplo);
 Identificar padrões de atividade do negócio;
 Identificar perfis de usuário;
 Desenvolver ofertas diferenciadas (influenciar a demanda).

23
Criação da estratégia

Na maior parte das empresas a estratégia da organização sempre foi um item

obscuro e confuso para a TI. Poucas são as empresas que possuem um
alinhamento claro entre o negócio e a área de tecnologia.
Estratégia de negócio é uma responsabilidade dos executivos de negócio através
da definição de objetivos e priorização de investimentos. A estratégia para os
serviços de TI nada mais é do que entender a estratégia do negócio, definir
objetivos para a TI e priorizar os investimentos em tecnologia para atender à
estratégia do negócio.

Atividades do processo de criação da estratégia

 Avaliação estratégica: análise da situação atual do provedor de serviços

de TI. Uma ferramenta de apoio à avaliação estratégica é a matriz FOFA
(forças, oportunidades, fraquezas e ameaças).
 Estabelecimento de objetivos: o resultado da análise anterior irá definir
como o provedor de serviços vai se portar diante das variáveis
observadas. Quanto mais claros forem os objetivos, mais fácil será o
entendimento de todos e haverá menos conflitos de interesses.
 Geração, avaliação e seleção da estratégia: após a definição dos objetivos
é criado o Plano Estratégico incluindo: sumário executivo; descrição das
atividades necessárias; descrição dos métodos utilizados; planos de ação
detalhados; planejamento de recursos e orçamento; responsabilidades e
interessados; plano de comunicação.
 Execução da estratégia;
 Otimizar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS);
 Priorizar os investimentos;
 Medir e avaliar.

24
Desenho de Serviço (DS)

Objetivos

O objetivo deste estágio é desenhar os serviços de TI apropriados, incluindo

arquiteturas, processos, políticas e documentação para atender aos requerimentos atuais
e futuros do negócio.

As necessidades de mudança no portfólio de serviço originadas por um novo

serviço ou a mudança de um serviço em produção devem passar por um planejamento
estratégico no ciclo estratégia de serviço. Antes de serem desenvolvidos, construídos ou
adquiridos, os serviços devem ser desenhados e planejados para melhor atendimento
dos objetivos do negócio.

Os 4 “Ps” do desenho de serviço

 Pessoas: devem possuir as habilidades necessárias à entrega dos serviços;
 Processos: deve haver processos para garantir a entrega dos serviços;
 Produtos: tecnologias, sistemas, ferramentas ou serviços devem ser
adequados ao seu propósito;
 Parceiros: devem ser estabelecidas parcerias com fornecedores para garantia
da entrega dos serviços de TI.

25
Conceitos-chave
o Pacote de desenho de serviço (PDS): principal saída desse estágio. Utiliza
informações do gerenciamento de portfólio de serviço para documentar e
definir todos os aspectos de um serviço de TI e seus requisitos para cada
fase do ciclo de vida do serviço.
o Acordo de nível de serviço (ANS): acordo firmado entre o provedor de
serviços de TI e um cliente, onde é descrito o serviço de TI, as metas de
nível de serviço e a especificação das responsabilidades do provedor de TI
e do cliente.
o Acordo de nível operacional (ANO): acordo firmado entre o provedor de
TI e outra área envolvida, da mesma organização, na entrega de um
serviço de TI.
o Contrato de apoio: contrato firmado entre um provedor de serviços de TI
e um fornecedor responsável pela entrega dos serviços de apoio que são
necessários à execução de um serviço ao cliente.
o Disponibilidade: é a entrega do serviço conforme seus requisitos de
utilidade e garantia. Dizemos que um serviço está indisponível quando
não está sendo possível garantir os níveis de serviço acordados.
o Métrica: sistema de mensuração dos resultados obtidos a partir da
execução das atividades descritas no processo.

26
Processos do estágio Desenho de Serviço
Aqui veremos os processos e atividades sobre o livre de Desenho de Serviço, livro esse
que trata do desenho de serviço e do gerenciamento do catálogo de serviço, capacidade,
disponibilidade, continuidade, segurança da informação e fornecedores.

Gerenciamento de nível de serviço

Objetiva negociar, acordar e documentar as metas de garantia dos serviços de TI com os

respectivos clientes e monitorar a entrega dos serviços de acordo com o acordado.
O papel do gerenciamento de nível de serviço não é levantar as informações
sobre os serviços, e sim utilizá-las como ponto de partida para desenhar as metas
dos serviços de TI; desenhar os acordos e negociá-los com os clientes dos
serviços.
O GNS não lida com negociações de requerimentos funcionais de serviços.

Conceitos-chave
o Requisitos de nível de serviço: especificações das necessidades dos
clientes quanto aos serviços de TI, sua qualidade e performance. São
descritos antes da formalização do ANS.
o Acordo de nível de serviço (ANS): são acordos formais entre o provedor
de serviços de TI e seus clientes. Define metas qualitativas e quantitativas,
bem como as responsabilidades das partes.
 SLA baseado no serviço.
 O nível de serviço é único para todos os clientes.
 SLA baseado no cliente.
 As características do serviço e o nível de serviço desejado
são únicos para determinado cliente, não podendo ser
compartilhados com outros clientes.
 SLA multinível.
 Ocorre quando diferentes serviços possuem diferentes
acordos de nível de serviço para diferentes clientes, ou,
determinado serviço possui certo ANS aplicável a
diversos grupos de clientes.
o Gerenciamento de nível de serviço: é o processo de planejar, coordenar,
desenhar, acordar, monitorar e divulgar os resultados de um ANS.
o Acordo de nível operacional (ANO): acordo estabelecido entre as diversas
áreas da mesma organização.
o Contrato de apoio: contrato entre um provedor de serviço de TI e um
provedor externo. Os contratos de apoio e os ANS precisam estar em
harmonia.

27
Atividades
o Definir e negociar os requisitos de nível de serviço e estabelecer os
acordos;
o Monitorar a performance atingida;
o Medir a satisfação dos clientes;
o Produzir e divulgar relatórios de nível de serviço;
o Aperfeiçoar o relacionamento com os stakeholders;
o Desenvolver processos para o recebimento e tratamento de críticas e
elogios;
o Disponibilizar os ANS.

Gerenciamento do catálogo de serviço

Objetiva fornecer e manter uma fonte única de informações sobre os serviços que estão
em produção ou prestes a serem disponibilizados.
São exemplos de informações contidas no catálogo de serviços:
o Descrição do serviço;
o Dono do serviço;
o Clientes do serviço;
o Períodos de funcionamento do serviço;
o Orientações sobre como acionar o suporte do serviço;
o Níveis de serviço acordados;
o Valores praticados.

Conceitos-chave

o Portfólio de serviço: contém informações sobre todos os serviços,

independente da fase do ciclo de vida.
o Catálogo de serviço: contém informações sobre os serviços em operação.
Visões:
 Catálogo de serviços de negócio.
 Contém informações sobre os serviços que suportam o
negócio.
 Catálogo de serviços técnico.
 Contém informações técnicas, não sendo visível para os
clientes, mas extremamente útil para a entrega dos
serviços de negócio.

28
Atividades
 Interagir com o gerenciamento de portfólio de serviço;
 Documentar as informações sobre cada serviço;
 Produzir e manter o catálogo de serviços;
 Interagir com os times de suporte e gerenciamento de configuração para
levantamento das dependências entre os serviços e ativos que os compõe.

Gerenciamento da capacidade

Este processo tenta assegurar que a infraestrutura de TI esteja em conformidade com as

necessidades da organização, mantendo os níveis de entrega a um custo acessível.
Aumentar a capacidade de um serviço, sem planejamento, pode não trazer
benefícios diretos para o negócio ou a alocação de recursos em um serviço de TI
com menos prioridade em detrimento de um serviço de TI com maior prioridade
para o negócio.

Conceitos-chave
 Plano de capacidade: documenta todas as informações sobre capacidade e
performance, além das definições de arquitetura e estratégia para a
implementação do processo de capacidade da organização.
o Gerenciamento da capacidade dos componentes: foco na
tecnologia que sustenta os serviços;
o Gerenciamento da capacidade dos serviços: gerencia o
desempenho dos serviços de TI em operação, fim-a-fim. Garante
que as metas de performance definidas nos ANS sejam
monitoradas e medidas e que as informações coletadas sejam
registradas, analisadas e reportadas.
o Gerenciamento da capacidade do negócio: traduz os
requerimentos do negócio em requisitos de serviços e capacidade
de TI. Promove a interação com o nível estratégico visando a
obtenção da capacidade tecnológica necessária ao atendimento
dos requerimentos informados.

Para entender as demandas do negócio e os requisitos técnicos para

planejamento da capacidade de TI, o gerenciamento da capacidade deve
entender:

 A operação do ambiente de TI e os serviços do catálogo de serviços;

 Tendências de utilização dos serviços através dos padrões de atividade de
negócio;
 Futuros requerimentos de serviços através do portfólio de serviços;

29
  Todas as áreas de TI e suas capacidades, incluindo infraestrutura, dados,
sistemas, aplicações e pessoas.

O gerenciamento de capacidade deve ser uma atividade balanceada entre os

custos, benefícios, recursos e demandas.

Atividades
 Monitoração, mensuração, revisão e emissão de reportes sobre a
performance dos serviços e componentes atuais;
 Resposta aos eventos relativos à capacidade;
 Identificação dos problemas de performance antes que eles de fato
aconteçam;
 Modelagem dos serviços que serão colocados em produção;
 Otimização de performance dos serviços e componentes.

Proatividade
Revisar a Melhorar a
capacidade atual capacidade atual

Planejar nova Avaliar e documentar

capacidade novos requisitos de
capacidade
Reatividade

Gerenciamento da disponibilidade

Busca assegurar que o nível de disponibilidade dos serviços entregues hoje e no

futuro atinjam ou superem as metas acordadas com o negócio (acordos de nível
de serviço), de forma econômica.
O gerenciamento da disponibilidade deve monitorar todos os aspectos de
disponibilidade, confiabilidade e sustentabilidade, através de procedimentos
manuais ou automatizados, por uma ferramenta de automação da medição dos
componentes de TI.

30
Conceitos-chave
o Disponibilidade: capacidade de um serviço desempenhar suas funções,
quando necessário. Não trata o simples fato de um serviço estar
disponível, ou não (up/down). Se os clientes não conseguem utilizar o
serviço conforme previamente acordado, dizemos então que o serviço está
indisponível para os clientes. Os clientes querem receber o serviço
conforme definido no acordo de nível de serviço e descrito no catálogo de
serviço;
o Taxa de disponibilidade: a disponibilidade pode ser medida como uma
taxa percentual de disponibilidade calculada em relação ao tempo total de
disponibilidade de um período e o tempo total de indisponibilidade no
mesmo período.

Tempo total de Tempo total de X 100

-
disponibilidade indisponibilidade
Tempo total de
disponibilidade

o Confiabilidade: prazo que um sistema consegue executar suas funções de

acordo com o esperado. A confiabilidade é medida através do tempo
médio entre falhas (TMEF).
o Sustentabilidade: mede quanto tempo um serviço ou componente de TI
demora para ser restaurado em caso de indisponibilidade. É medido
através do tempo médio para restaurar um serviço (TMRS).

31
 o Funcionalidade: capacidade do provedor de TI de cumprir os seus
compromissos contratuais em termos de disponibilidade, confiabilidade e
sustentabilidade.
o Função vital de negócio: utilizado para refletir elementos críticos de um
processo de negócio suportados por um processo de TI. Um único serviço
de TI pode suportar mais de um processo de negócio. Principais técnicas
passíveis de emprego:
 Alta disponibilidade.
 Tolerância a falhas.
 Operação contínua.
o Perspectivas da disponibilidade:
 Perspectiva do negócio: considera a disponibilidade a partir do
impacto nas funções vitais do negócio.
 Perspectiva do usuário: considera a frequência, duração e escopo
do impacto. A disponibilidade pode ser prejudicada, também,
pelo tempo de resposta.
 Perspectiva do provedor de serviços: considera a disponibilidade
do serviço em relação à sua disponibilidade, confiabilidade e
sustentabilidade.
o Indisponibilidade de serviço planejada: são paradas programadas nos
serviços e componentes de TI que podem ser originadas por:
 Mudanças programadas.
 Planejamento de implantações.
 Manutenções preventivas programadas.
 Testes de disponibilidade.
 Testes de continuidade de serviço de TI.
o Plano de disponibilidade: conjunto de ações para melhorar a
disponibilidade. Deve conter:
 Métodos, técnicas e cálculos de métricas de disponibilidade.
 Procedimentos para restauração dos serviços.
 Avaliação de risco em relação à disponibilidade.
 Relatórios de disponibilidade.
 Planejamento de testes de disponibilidade.
 Planejamento de melhorias da disponibilidade de serviços e
componentes de TI.

Atividades
 Desenhar os requerimentos de disponibilidade para um novo serviço.
 Determinar a função vital de negócio.
 Definir e monitorar as metas de disponibilidade, confiabilidade e
sustentabilidade.
 Analisar as tendências de disponibilidade dos componentes de TI.

32
  Rever os índices de disponibilidade.
 Investigar as violações dos índices definidos.
 Identificar custos e benefícios decorrentes das melhorias propostas.
 Produzir e manter o plano de disponibilidade.

Gerenciamento da continuidade de serviços de TI

Busca assegurar que a infraestrutura técnica e de serviços possa ser recuperada

no prazo necessário e acordado com o negócio.
A indisponibilidade de um serviço que não seja função vital de negócio será
tratada como um incidente pelos processos do estágio de operação de serviço. A
indisponibilidade de um serviço considerado vital será denominada desastre e
deverá ser tratada como um risco de continuidade do negócio.

Conceitos-chave
 Análise de impacto para o negócio: identifica os requisitos mínimos
necessários à manutenção de processos de negócio críticos. Os mesmos
são determinados pelas perdas financeiras, danos à imagem corporativa e
quebra de regulamentos e leis.
 Análise de risco: levantamento realizado a partir da identificação de
ameaças e análise das vulnerabilidades.
 Risco: produto da relação ameaça versus vulnerabilidade.
 Opções de recuperação:
o Solução de contorno manual: utilizada para minimizar o impacto
no negócio, até que se tenha uma solução definitiva.
o Recuperação gradual: inclui a provisão de recursos e
componentes de TI para reposição e uso em caso de
indisponibilidade dos recursos e componentes em operação. Esta
opção não é recomendada para serviços que devam ser
recuperados rapidamente.
o Recuperação intermediária: inclui a provisão de recursos e
componentes de TI sobressalentes já planejados para tal.
o Recuperação rápida: inclui a recuperação de recursos de maneira
rápida. Este procedimento pode demandar alguma configuração
ou intervenção manual ou automática para assumir o serviço.
o Recuperação imediata: emprega técnicas de espelhamento.

33
Atividades
 Iniciação
o Buscar patrocínio, apoio e conscientização.
o Definir o escopo.
o Definir responsabilidades e compromissos.
 Definição de estratégia e requisitos
o Análise de impacto para o negócio e análise de riscos.

o Estratégias de redução do risco e opções de recuperação.

o Desenvolver o Plano de Continuidade do Serviço de TI
 Implementação
 Gestão operacional
o Educação e conscientização.
o Revisão e auditoria.
o Testes.
 Simulação do teste.
 Teste total.
 Teste parcial.
o Gerenciamento de mudanças.
o Treinamento.

Gerenciamento da segurança da informação

Busca alinhar a segurança de TI e do negócio e garantir que a segurança da

informação é gerenciamento de forma eficaz para todos os serviços. A
informação deve estar disponível, confidencial, íntegra e trafegar de forma
segura.
A informação pode ser considerada segura quando:
o Está disponível para ser acessada quando requerida pelos serviços de
negócio.
o É acessada pelas pessoas certas com as devidas permissões.
o A informação é real e está correta.

Disponibilidade

Segurança da
informação

Integridade
Confidencialidade

34
Atividades
 Elaboração, divulgação e implementação das políticas e normas de
segurança da informação. São exemplos de políticas de segurança:
o Política de controle de acesso aos sistemas de TI.
o Política de senhas dos sistemas de TI.
o Política de uso do correio eletrônico.
o Política de uso da internet.
o Política de classificação da informação.

Essas políticas devem estar disponíveis para todos os clientes e

usuários dos serviços de TI.

 Classificação dos ativos e informações.

 Segurança pessoal e física.
 Gerenciamento das vulnerabilidades de segurança da informação e
dos incidentes relacionados ao tema.
 Elaboração de procedimentos para o tratamento de incidentes de
segurança.
 Monitoração e gerenciamento da segurança.
 Análise e reporte.
 Realização de auditorias internas e externas.
 Alocação de responsabilidades (Security Manager).

Gerenciamento de fornecedor

Objetiva gerenciar os contratos com os fornecedores e os serviços que eles

prestam. Para isso, o gerenciamento de fornecedores deve:
o Obter a melhor relação custo versus benefício.
o Gerenciar o relacionamento com os fornecedores.
o Gerenciar o desempenho do fornecedor.
o Manter as políticas de gerenciamento de fornecedores registradas no
banco de dados de fornecedores e contratos (BDFC).

Por que contratar um fornecedor?

o Custo.
o Flexibilidade.
o Riscos.
o Conhecimento e habilidades.
o Atendimento a requisitos legais.

35
Conceitos-chave
o Base de dados de fornecedor e contrato (BDFC): contém as seguintes
informações:
 Avaliação e preparação de novos fornecedores (requerimentos de
informação e propostas comerciais).
 Estabelecimento de novos contratos.
 Gestão dos fornecedores (gerenciamento e performance).
 Renovação e término dos contratos.
 Categorização dos fornecedores (estratégicos, táticos,
operacionais e básicos).

36
Transição de Serviço (TS)

O estágio em questão trata a transição de um serviço novo ou modificado para a

fase de operação. Os serviços devem ser disponibilizados no ambiente de produção
exatamente da forma como foram pensados na estratégia de serviço e da forma como
foram definidos no estágio de desenho de serviço.

Este estágio deve:

 Planejar e gerenciar habilidades e recursos necessários para construir,

testar e implantar novos serviços ou serviços modificados.
 Prover um modelo consistente para gerenciar os riscos da implantação de
novos serviços em ambiente de produção.
 Manter a integridade de todos os ativos de serviços e configurações.
 Documentar e prover informações e conhecimento.

O pacote de desenho de serviço (PDS) é a principal entrada desse estágio. No

estágio de desenho de serviço não há a codificação ou instalação de um componente de
infraestrutura. Tais ações ocorrem neste estágio.

37
Processos do estágio Transição de Serviço
Aqui veremos os processos e atividades sobre o livre de Transição de Serviço,
livro esse que trata do gerenciamento do conhecimento, mudança, ativos, liberação e
implementação, transição, validação e teste e avaliação.

Gerenciamento do conhecimento

Busca garantir que informações corretas sejam disponibilizadas, nos lugares

apropriados, ao longo de todo o ciclo de vida do serviço, permitindo que pessoas
competentes possam tomar decisões devidamente informadas. Trata o conhecimento
necessário ao gerenciamento dos serviços de TI durante todo o seu ciclo de vida.

Conceitos-chave

o Estrutura de dados para informação, conhecimento e sabedoria (DICS):

dados são informações sobre acontecimentos e eventos na empresa. Não
basta somente coletar dados, devemos também ser capazes de analisá-los
e transformá-los em informação.
A informação deve ser gerenciada para sua utilização e aprendizado com
as experiências para que os erros não sejam repetidos e que melhorias
possam ser identificadas e implementadas.
O conhecimento é composto de experiências tácitas, ideias, valores e
julgamentos individuais. Pessoas adquirem conhecimento através de suas
experiências e através da análise de dados e informações da empresa.
A sabedoria é o discernimento do julgamento do conhecimento e sua
aplicação prática.
o Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Serviço (SGCS):
conjunto de ferramentas e bases de dados empregadas para armazenar,
gerenciar e disponibilizar todo o conhecimento e informação necessários
para gerenciar o ciclo de vida dos serviços. Um SGCS abrange o Sistema
de Gerenciamento da Configuração e todos os repositórios de dados,
relatórios, planos, políticas, sistemas de gerenciamento, registros e
pacotes documentados gerados durante o ciclo de vida o serviço.

Atividades
o Definir a estratégia de gerenciamento do conhecimento.
o Transferir conhecimento.
o Gerir dados, informação e conhecimento.
o Utilização do Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Serviço.

38
Gerenciamento de mudança

Visa controlar o ciclo de vida das mudanças, objetivando o sucesso das mesmas e a
diminuição dos tempos de interrupção dos serviços.
Recursos e componentes de TI estão continuamente sujeitos a mudanças. Alterações nas
características dos serviços podem resultar em necessidades de mudanças para atender
aos novos requisitos de negócio. Falhas ocorridas em TI ou riscos iminentes de falhas
também podem gerar a necessidade de mudanças nos recursos e componentes em
produção.
As mudanças devem ser muito bem avaliadas, planejadas, aprovadas e acompanhadas,
levando em consideração os requerimentos do negócio e o pacote de desenho de
serviço.
Segundo a ITIL, uma mudança de serviço é a adição, modificação ou remoção de um
serviço autorizado, planejado e suportado e/ou de seus componentes e documentação
associada.

Objetivos
o Garantir que existam métodos e procedimentos padronizados para o
rápido e eficiente atendimento das mudanças.
o Garantir que as mudanças sejam controladas, conforme atividades
previstas.
o Reduzir o risco ao negócio (incidentes, interrupções e retrabalho).

Conceitos-chave
o Mudança: adição, modificação ou remoção de serviços/componentes,
incluindo a documentação associada.
o Requisição de mudança (RDM): pedido formal que inclui os detalhes da
mudança pretendida.
o Programação de mudança: documento que apresenta a agenda das
mudanças pretendidas, podendo ser parte da RDM.
o Instrução de trabalho: documento contendo instruções detalhadas que
especificam quais passos devem ser seguidos para executar uma
atividade.
o Tipos de mudança:
 Normal: mudança que requer autorização prévia à sua execução.
 Padrão: mudança rotineira, de baixo impacto, que segue
procedimentos pré-estabelecidos.
 Emergencial: trata situações emergenciais, não previstas, que
podem ser documentadas após a realização das ações.
o Comitê consultivo de mudança (CCM): grupo responsável pela aprovação
das mudanças normais. Este grupo deve possuir representantes das áreas
de TI envolvidas na mudança, das áreas de negócio e fornecedores
envolvidos.

39
 o Comitê consultivo de mudança emergencial (CCME): subgrupo do CCM
responsável pela aprovação das mudanças emergenciais.
o Modelo de mudança: modelos de procedimentos predefinidos para
executar uma categoria de mudanças específica.
o Janela de mudança: tempo planejado e acordado em que as mudanças
serão implementadas com o mínimo impacto nos serviços.

Os sete “Rs” do processo de gerenciamento de mudança:

o Requisitante?
o Razão?
o Retorno?
o Riscos?
o Recursos?
o Responsável?
o Relacionamento?

Atividades
o Planejar e documentar as mudanças.
o Revisar a mudança.
o Agendar as mudanças.
o Comunicar as mudanças.
o Aprovar as mudanças.
o Detalhar ações de rollback.
o Gerar relatórios gerenciais.
o Compreender o impacto da mudança.
o Revisar e fechar a requisição da mudança.

40
Gerenciamento da configuração e de ativo de serviço

Objetiva garantir que haja informação disponível, precisa e confiável, sobre os

ativos requeridos para a entrega dos serviços. Inclui, ainda, suas configurações e
relacionamentos com demais ativos de TI.
É importante destacar que quando um incidente ocorre, uma equipe técnica de
TI pode necessitar restaurar um serviço em outro equipamento, diferente do
original. Após a restauração, alguém se lembra de atualizar o desenho do mapa
da rede ou a planilha de endereços IP?

Objetivos
 Definir e controlar os componentes dos serviços e manter informações
precisas de configuração;
 Estabelecer e manter um Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC).
O SGC é um conjunto de ferramentas e banco de dados que são utilizados
para gerenciar os dados de configuração de um provedor de serviços de TI.
Além do BDGC, um SGC contém informações sobre registro de incidentes,
problemas, requisições de mudanças, liberações e pode conter também dados
sobre a equipe de TI. O SGC é único, mas pode ser constituído de vários
BDGC`s.
 Fornecer informações de configurações que permitam tomadas de decisões
céleres.

Conceitos-chave
o Item de configuração (IC): qualquer componente, físico ou lógico,
que precise ser gerenciado para que se entregue um serviço de TI.
o Relacionamentos: descreve os relacionamentos entre os diversos
tipos de IC.
o Atributos: características dos itens de configuração, úteis para a
entrega dos serviços de TI.
o Biblioteca de mídia definitiva (BMD): local onde são armazenados os
softwares e licenças de uso da organização.
o Base de dados do gerenciamento de configuração (BDGC): mantém
informações sobre os itens de configuração e seus relacionamentos.
Exemplos de informações mantidas:
 Detalhes sobre o fornecedor.
 Localização.
 Identificador exclusivo.
 Erros conhecidos.
 Versão.
 Responsáveis.
 Serviços suportados.
 Dependências.

41
  Usuários.
 Relacionamentos
o Linha de base da configuração: serve de base para ações futuras do
gerenciamento de mudanças, e só pode ser alterada a partir de
procedimentos formais. É a configuração de um IC que tenha sido
revista e acordada. Serve como parâmetro para auditorias no BDGC e
para ponto de retorno da configuração do IC em caso de falhas na
restauração de um serviço.
o Snapshot: estado atual de um item de configuração. Técnica muito
empregada em ambientes que empregam ferramentas de
virtualização.

Atividades
 Gerenciar e planejar a configuração: envolve a criação de um Plano
de Gerenciamento da Configuração que detalhe o escopo do processo
(quais itens de configuração serão controlados), papéis e
responsabilidades, políticas de auditoria da informação, convenção de
nomes para os itens de configuração, interfaces com os demais
processos, desenho do BDGC, entre outras.
 Identificar a configuração: define como os ativos são registrados no
SGC, incluindo sua. A manutenção dos relacionamentos é de suma
relevância.
 Controlar as configurações: as mudanças efetuadas no BDGC são
promovidas, prioritariamente, pelo processo de gerenciamento de
mudança.
 Informar o estado atual do item de configuração (estado de
funcionamento, suporte, tempo de uso, etc.). Relevante para o
processo de tomada de decisões.
 Verificar e auditar a configuração.

Gerenciamento de liberação e implantação

Objetiva planejar, agendar e controlar a construção, teste e implantação de liberações, e

entregar novas funcionalidades requeridas pelo negócio, ao mesmo tempo em que
protege a integridade dos serviços já existentes.
O conceito de liberação está relacionado com a aprovação, para entrada em produção,
de novos serviços ou modificações nos serviços atuais.

42
Objetivos
o Implantar as liberações em produção e estabelecer um uso eficaz do
serviço de forma a entregar valor ao cliente e ser capaz de transferir o
controle para a equipe de operações;
o Garantir que cada pacote de liberação seja composto de um conjunto de
ativos relacionados e componentes compatíveis entre si;
o Garantir a integridade do pacote de liberação;
o Garantir que todos os pacotes de liberação possam ser rastreados,
instalados, testados, verificados e removidos/desinstalados, caso
necessário.

Conceitos-chave
o Liberação: uma ou mais mudanças em serviços de TI que são construídas,
testadas e implementadas ao mesmo tempo;
o Unidade de liberação: componentes de um serviço de TI que são liberados
juntos. Reúne os componentes necessários à execução de uma
determinada função.
o Pacote de liberação: conjunto de itens de configuração que será
construído, testado e implantado ao mesmo tempo, como uma única
liberação. Inclui uma ou mais unidades de liberação. Devem incluir:
 Estrutura de construção da liberação.
 Entregáveis e documentações necessárias.
 Ambientes controlados para construção, testes e homologações.
 Papéis e responsabilidades.
 Programações de liberações.
o Implantação: ação responsável pela movimentação das mudanças.
o Opções de implantação.
 Big Bang: serviços novos ou modificados podem ser colocados
em produção de uma única vez.
 Abordagem faseada: um serviço é liberado em partes.
 Empurrar versus puxar.
 Manual: as liberações são realizadas através de intervenção
humana.
 Automática: utilizada para grandes quantidades de liberações
repetitivas.

Atividades
o Planejamento.
 Definição do escopo da liberação.
 Avaliação de riscos.
 Identificação dos clientes afetados pela liberação.
 Definição dos critérios de aceite da implantação.
 Plano de construção e testes de liberação.

43
  Planejamento de pilotos de implantação.
 Levantamento da logística necessária à implantação.
 Planejamento financeiro da liberação.
o Construção e teste.
o Piloto do serviço.
o Preparação para implantação.
o Implantação.
o Verificação da implantação.
o Suporte pós-implantação.
o Revisão e fechamento da implantação.

Transição, Planejamento e Suporte

O propósito de coordenar os processos do estágio de transição de serviço e coordenar os

recursos requeridos à transição. Nesse processo também são identificados e controlados
os riscos inerentes a falhas e interrupções de serviço durante a transição. Com isso, esse
processo tem como foco a melhoria das habilidades e da eficiência do provedor de
serviços, de modo a suportar grandes volumes de mudanças e liberações de serviços.
Todas as atividades propostas no planejamento e suporte da transição do serviço estão
contempladas nos demais processos.

Validação e Testes de serviço

Objetiva planejar e implementar um processo estruturado de testes e validação para

garantir que as mudanças nos serviços atendam às especificações do Pacote de Desenho
de Serviço e agreguem o valor requerido para o negócio.

Conceitos-chave
 Política de qualidade de serviço: define o que é qualidade de serviço
esperada em relação às expectativas dos clientes.
 Política de risco: diferentes clientes, unidades de negócio ou serviços
possuem diferentes cenários de riscos. A definição da política de
riscos irá guiar os controles requeridos no estágio de transição de
serviço, influenciando nas exigências de cenários de testes e
validações.
 Plano de testes: contém informações sobre:
o Políticas, práticas e atividades aplicáveis ao teste.
o Objetivos do teste.
o Padrões aplicáveis e requisitos regulatórios.
o Contratos e acordos aplicáveis.

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 o Clientes e usuários envolvidos.
 Tipos de testes
o Teste funcional.
o Teste do serviço de TI.
 Teste de usabilidade.
 Teste de acessibilidade.
 Teste de performance e capacidade.
 Teste de escalabilidade e volume.
 Teste de recuperação de falhas.
 Teste de documentação.
 Teste de segurança.
 Teste de conformidade.
 Teste de compatibilidade.

Avaliação

Processo simples, que checa a relevância do desenho do serviço, da abordagem de

transição e da adequação do serviço novo ou alterado aos ambientes operacionais e de
negócios. Tem como foco garantir que o serviço entregue continue sendo necessário.

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Operação de Serviço (OS)

Estágio responsável pela condução, controle e gerenciamento das operações do dia-a-

dia. Monitora a performance e faz o levantamento de métricas e informações de forma
sistêmica, para habilitar a melhoria contínua dos serviços. É neste estágio que o valor
modelado na estratégica de serviço, desenhado no estágio de desenho do serviço, e
implantado no estágio de transição de serviço, é percebido pelo cliente.

A operação dos serviços caracteriza-se pela busca por equilíbrio em quatro áreas de
conflito:

 Visão interna da TI versus visão externa do negócio.

 Estabilidade versus responsividade.
 Qualidade versus custo do serviço.
 Reatividade versus proatividade.

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Processos do estágio Operação de Serviço
Aqui veremos os processos e atividades sobre o livre de Operação de Serviço,
livro esse que trata do gerenciamento de incidentes, problemas, eventos, cumprimento
de requisições, acesso, operações e seus papéis.

Gerenciamento de incidente

Visa restaurar a operação normal do serviço o mais rápido possível, e minimizar os

impactos negativos para o negócio, assegurando que os ANS sejam mantidos.

Conceitos-chave
 Incidente.
o Interrupção não planejada de um serviço de TI.
o Redução na qualidade de um serviço.
o Falha em um componente que ainda não tenha impactado o serviço.
 Incidente grave: a mais alta categoria de impacto de um incidente.
 Modelo de incidentes: modelos predefinidos de padrões de atendimento para
incidentes que já são conhecidos. Os modelos auxiliam na rápida
identificação de ações a serem tomadas ou orientam no direcionamento de
determinado incidente à equipe competente.
 Central de serviço: função responsável pela identificação, registro,
categorização, priorização e encerramento dos incidentes.

Atividades
 Identificação e registro dos incidentes.
o É realmente um incidente ou uma requisição de serviço?
o Todos os incidentes precisam ser registrados.
 Categorização.
o Melhor identificação do grupo solucionador.
 Priorização.
o Dita a ordem de atendimento do incidente.
o Baseada na relação impacto versus urgência.

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  Diagnóstico inicial.
o Tentativa de resolução em 1º nível.
o Emprega a base de dados de erros conhecidos.
o Escalonamento funcional, se necessário.
 Investigação e diagnóstico, resolução e recuperação.
o Escalonamento hierárquico, se necessário.
 Encerramento e validação junto ao usuário.

Gerenciamento de problemas

Objetiva gerenciar o ciclo de vida de todos os problemas, desde sua identificação inicial
até sua eventual remoção, passando pela sua investigação e documentação.
É importante lembrar que incidentes são interrupções não planejadas nos serviços de TI
e problemas são a causa raiz de um ou mais incidentes recorrentes ou que causem
impactos significativos no negócio.
Problemas podem compartilhar do mesmo sistema de registro de incidentes, devendo,
porém, ser identificados de maneira diferente dos incidentes. Problemas também
possuem modelos de problemas com as mesmas características de categorização,
priorização e histórico.

Objetivos
 Evitar problemas e seus incidentes resultantes.
 Eliminar ou reduzir a recorrência de incidentes.
 Minimizar o impacto dos incidentes que não podem ser evitados.
 Buscar a causa-raiz dos incidentes.

Conceitos-chave
 Problema: causa desconhecida de um ou mais incidentes;
 Solução de contorno: ação que visa recuperar o serviço. É uma solução
provisória;
 Erro conhecido: problema cuja causa foi diagnosticada;

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  Base de dados de erros conhecidos (BDEC): contém todos os erros
conhecidos já registrados. Serve de fonte de informações para a Central de
Serviços. Quanto mais soluções estiverem cadastradas no BDEC, maior a
probabilidade dos níveis inferiores atenderem aos incidentes no menor prazo
possível, desonerando as equipes mais capacitadas para realizar outras
atividades que agreguem mais valor aos serviços de TI.

Atividades
 Detecção de problemas;
o Análise de vários incidentes (taxa de recorrência).
o Detecção pela Central de Serviços.
o Detecção automatizada de um erro.
o Notificação de um fornecedor.
o Análise de tendências.
 Registro do problema.
o Número de identificação.
o Categoria do problema.
o Urgência do problema.
o Impacto do problema.
o Data de abertura e datas de atualização.
o Identificação do grupo solucionador.
o Descrição dos sintomas.
o Status do problema.
o Item de configuração relacionado.
o Atividades realizadas.
o Resolução aplicada.
 Categorização do problema.
 Priorização do problema.
 Investigação e diagnóstico.
o Identificar a causa-raiz do problema.
o Verificar a base de dados de erros conhecidos.
 Registro de erro conhecido.
o Maior celeridade no tratamento de novas ocorrências.
 Resolução do problema.
o Pode acionar o gerenciamento de mudanças, incluindo, se necessário,
uma requisição de mudança emergencial.
 Fechamento do problema após confirmação de sua eficácia.

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Gerenciamento de evento

Objetiva detectar e interpretar os eventos e determinar as ações de controle apropriadas.

Há uma grande diferença entre gerenciamento de eventos e monitoramento. Muitas
empresas investem em soluções de monitoramento e montam estruturas com telões com
a imagem da ferramenta de monitoramento projetada. Porém, quando uma falha é
identificada pelo monitoramento, não há um processo definido sobre o que fazer a
seguir. O gerenciamento de eventos utiliza informações do monitoramento para indicar
os passos seguintes a serem tomados após a identificação dos eventos. O monitoramento
pode ser proativo ou reativo. São questões a serem consideradas no desenho do
gerenciamento de eventos:

o O que precisa ser monitorado?

o Que tipo de monitoramento é requerido para o serviço?
o Quando precisa ser gerado um evento?
o Que tipo de informação precisa ser comunicada no evento?
o Para quem os eventos precisam ser direcionados?
o Quem será o responsável pela análise, comunicação e tratamento dos
eventos?

Objetivos
Monitorar todos os eventos que ocorrem na infraestrutura de TI para garantir sua
operação normal e também para detectar e escalar as condições de exceção. Acompanha
os eventos gerados durante todo o seu ciclo de vida.

Conceitos-chave
 Evento: qualquer ocorrência detectável que tenha relevância para o
gerenciamento da infraestrutura de TI.
 Monitoração:
o Proativa.
o Reativa.
 Tipos de eventos:
o Operação normal (informational).
o Exceção (exception).
o Operação não usual (warning).

Atividades
 Ocorrência do evento.
 Notificação do evento.
 Detecção do evento.
 Filtragem de eventos.

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  Significância do evento.
 Correlacionamento de eventos.
 Gatilho (resposta).
 Seleção da resposta.
 Revisão das ações.
 Fechamento do evento.

Cumprimento de requisições

O processo que executa as requisições de serviço dos usuários que não estão
relacionadas a incidentes e são serviços pré-aprovados, com baixo ou nenhum impacto
na operação de TI, e que podem ser realizados sem a necessidade de planejamento e
aprovação do gerenciamento de mudanças.
É importante que as equipes de suporte consigam diferenciar o que é uma solicitação de
serviço de um registro de incidente. Muitas equipes de TI estão superdimensionadas em
função da área de tecnologia estar continuamente atendendo a solicitações de ambos os
tipos, sem nenhuma distinção.

Conceitos-chave
 Requisição de serviço: demandas que os usuários encaminham à área de TI.
o Orientações gerais
o Concessão de acesso.
o Alteração de senha.
o Troca de tonner de impressora.
o Instalação de softwares pré-aprovados.
o Baixo risco e alto volume.

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Atividades específicas
 Seleção do serviço, com base no catálogo de serviços publicado.
 Categorização.
 Priorização.
 Aprovação financeira, se necessário.
o Autorização da requisição.
 Outras aprovações, se necessário.
 Execução de um modelo de requisição.
 Finalização da requisição.

 O uso de ferramentas com opção de autoatendimento/automatização de tarefas

acarreta importantes ganhos de produtividade e de satisfação dos usuários. É
importante que as requisições sejam encaminhadas a partir de um canal único de
comunicação.

Gerenciamento de acesso

Busca garantir aos usuários autorizados o direito de usar um serviço, ao mesmo tempo
prevenindo o acesso a usuários não autorizados. Responsável pela execução das
políticas de acesso definidas no gerenciamento de segurança e no gerenciamento de
disponibilidade.

Conceitos-chave
 Acesso: conjunto de funcionalidades que um usuário está autorizado a
utilizar.
 Identidade: informação que permite distinguir um usuário e seu status dentro
da organização. É única para cada indivíduo.
 Direitos: refere-se aos privilégios que o acesso do usuário tem a
determinadas funcionalidades ou dados.
 Grupo de serviços: agrupamento de serviços para facilitar o controle de
acessos.
 Serviços de diretório: tipo de ferramenta utilizada para gerenciar os acessos.

Atividades
 Receber requisição de acesso.
 Verificação de acesso e identidade.
 Prover permissões.
 Monitorar o status das identidades.
 Registrar e rastrear acessos.
 Remover ou restringir permissões.

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Funções do estágio Operação de Serviço

Cada função pode ser responsável por diversos processos.

Central de Serviços (Help Desk, Service Desk, entre outros)

 Responsável pelo registro de todos os incidentes e requisições de serviços,

incluindo sua categorização e priorização.
 Ponto único de contato entre o provedor e o usuário.
 Lida com a resolução de falhas técnicas e requisições de serviço.
 Realiza a investigação e diagnóstico em 1º nível.
 Trata o escalonamento das demandas.
 Acompanha o encerramento dos incidentes e requisições de serviço.
 Aplica as pesquisas de satisfação.
 Intimamente ligada ao gerenciamento de incidentes, cumprimento de requisições
e gerenciamento de acessos.
 Tipos de Central de Serviço:
o Central de serviços local: uma central presente em cada localidade da
organização.
o Central de serviços centralizada: presta serviços a mais de uma
localidade, como filiais diferentes, a partir de uma única central.
o Central de serviços virtual: a localização não é de conhecimento dos
usuários. Geralmente utilizada no formato de terceirização junto a um
fornecedor.
o Central de serviços “follow the sun”: utilizada por empresas que
necessitam de suporte contínuo 24 horas por dia.

Gerenciamento de aplicativo
 Apoia os processos de negócio ao apoiar a identificação de requisitos de
negócio.
 Trata o gerenciamento das aplicações.
 Normalmente caracterizada pela existência de times especialistas (sistemas ERP,
sistemas de recursos humanos, etc.).
 É responsável por gerenciar aplicativo durante todo o seu ciclo de vida, sejam
estes comprados ou desenvolvidos internamente.
 Pode ser executado por qualquer departamento, grupo ou equipe envolvida no
gerenciamento e suporte de aplicativos operacionais.
 Participa da decisão sobre comprar ou desenvolver o aplicativo.

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  Fornece especialidade e conhecimento técnico para gerenciar aplicativos,
trabalhando em conjunto com o Gerenciamento Técnico.
 Fornece recursos para suportar o ciclo de vida do gerenciamento de serviços de
TI.

Gerenciamento técnico

 Refina o gerenciamento da infraestrutura de TI.

 Normalmente caracterizada pela existência de times especialistas (SO,
armazenamento, banco de dados, rede, internet, etc.).

Gerenciamento de operações de TI

 Equipe responsável pelas tarefas rotineiras.

 Responsável pela estabilidade da infraestrutura.
 Se divide em duas funções:
o Controle de operações de TI.
 Backup/restore.
 Monitoração dos componentes.
 Resolução de incidentes e problemas em 2º nível.
 Gerenciamento de scripts.
 Processamento de arquivos em lote.
 As atividades podem ser consolidadas em um NOC.
o Gerenciamento de instalações.
 Coordenação de projetos de grande escala;
 Gerenciamento do ambiente físico;
 Gerenciamento de equipamentos de energia e refrigeração.

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Melhoria de Serviço Continuada (MSC)

Objetivos
 Rever, analisar e fazer recomendações sobre oportunidades de melhoria
em cada fase do ciclo de vida. Como melhorar a eficiência e eficácia dos
processos do gerenciamento de serviços de TI e otimizar os custos dos
serviços.
 Rever e analisar resultados.
 Melhorar custo e efetividade da entrega dos serviços de TI.
 Garantir a utilização de métodos aplicáveis.

PDCA para o controle e gerenciamento da qualidade.

 Planejar.
 Executar.
 Verificar.
 Agir.

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Motivadores da Melhoria de Serviços
 Motivadores de negócio: necessidade de alinhamento dos serviços de TI
com os requerimentos de negócio.
 Motivadores técnicos: requerimentos de novas tecnologias e otimização
de desempenho dos serviços de TI.
 Há quatro elementos que podem ser identificados como variáveis de
medição da melhoria continuada de processos e atividades do
gerenciamento de serviços de TI:
o Melhorias: resultados que podem ser quantificados e comparados
em relação a prazo e quantidade.
o Benefícios: resultados que podem ser tangibilizados como
melhorias nos custos diretos ou indiretos dos serviços.
o Retorno do investimento (ROI): resultados monetários em relação
ao investimento realizado e o retorno financeiro que essa
melhoria trouxe.
o Valor do investimento (VOI): valor agregado ao serviço que pode
ser benefícios ou ROI.
 Plano de Melhoria do Serviço:
o Plano formal de recomendação e implementação de melhorias de
um processo ou serviço de TI. O Plano de Melhoria do Serviço
deve identificar os recursos necessários para a execução do plano
como:
 Pessoas envolvidas.
 Necessidades de treinamento em ferramentas ou
processos.
 Sistemas de monitoramento.
 Estudos e pesquisas.
 Campanhas de comunicação.

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Modelo de melhoria em 7 passos

Papéis
 Gerente de MSC

 Gerente de Serviço

 Analista Relatório

 Proprietário do processo de Gerenciamento do Conhecimento

 Proprietário de processos

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