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BORTOLIN, Adriana. Liderança e gestão de equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2022.

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INTRODUÇÃO
A disciplina Liderança e gestão de equipes é um convite para
reflexão, análise, discussão e entendimento do fenômeno da liderança de
equipes em um contexto de transformação e constantes mudanças. É
também uma oportunidade de preparação e de aprimoramento das
competências relacionadas à liderança de equipes.
Liderar é uma competência cada vez mais valorizada em diversos
ambientes sociais, institucionais e organizacionais tanto formais quanto
informais. Independentemente da posição assumida, gerenciar sempre se
faz necessário; a diferença está nas competências requeridas.
A forma como a liderança está posta, considerando os cuidados
com o ambiente e as pessoas, tem impacto direto na motivação das
equipes e, consequentemente, nos resultados que esperamos alcançar.
Precisamos, portanto, construir um ambiente que engrandeça, positiva e
poderosamente, pessoas e equipes.
Com base nessa perspectiva, veremos vários autores, teorias,
modelos, práticas e ferramentas que contribuem para a gestão e a liderança
de equipes. Além disso, discutiremos a importância do autoconhecimento
e do autodesenvolvimento para o aprimoramento de aspectos emocionais
e subjetivos envolvidos no processo de liderança e gestão de equipes.
SUMÁRIO
MÓDULO I – LIDERANÇA EM TEMPOS DE MUDANÇA ........................................................................ 7

DESAFIOS DA LIDERANÇA EM TEMPOS DE MUDANÇA CONSTANTE .......................................... 7

Gerenciamento e liderança ...................................................................................................... 8
NOVOS PAPÉIS E COMPETÊNCIAS PARA A LIDERANÇA FRENTE À TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
............................................................................................................................................................ 11
Papéis da liderança.................................................................................................................. 13
Competências para a liderança ............................................................................................. 16
FATORES QUE INFLUENCIAM AS MUDANÇAS NAS EQUIPES E NAS ORGANIZAÇÕES ............ 20

MÓDULO II – TEORIAS E ABORDAGENS PARA A LIDERANÇA .......................................................... 27

EVOLUÇÃO DO PAPEL DA LIDERANÇA .......................................................................................... 27

REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANÇA .................................................................................. 30
Teoria dos traços ..................................................................................................................... 30
Teorias comportamentais....................................................................................................... 31
Teoria dos estilos de liderança .............................................................................................. 32
Teorias situacionais ................................................................................................................. 34
Teorias contemporâneas ........................................................................................................ 39
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA ...................................................... 45
FEEDBACK PARA O DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES .................................................................. 48

MÓDULO III – LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ...................................................... 53

CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE EQUIPES........................................................................................ 53

Papéis orientados para a ação ......................................................................................... 56
Papéis orientados para as pessoas.................................................................................. 57
Papéis orientados para o intelecto .................................................................................. 57
UMA EQUIPE COM MENTE, CORAÇÃO E AÇÃO. ........................................................................... 58
FASES DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES................................................................................ 58
Grupo de trabalho ................................................................................................................... 60
Suposto básico ......................................................................................................................... 60
Suposto básico de dependência....................................................................................... 61
Suposto básico de luta e fuga ........................................................................................... 61
Suposto básico de pareamento........................................................................................ 61
Contribuições de cada fase de transformação .................................................................... 62
Disfunções das equipes .......................................................................................................... 62
Falta de confiança............................................................................................................... 63
Medo do conflito................................................................................................................. 63
Falta de comprometimento .............................................................................................. 64
Fuga da responsabilidade ................................................................................................. 65
 Desatenção aos resultados ............................................................................................... 65
IMPACTOS DA DIVERSIDADE NO DESEMPENHO DAS EQUIPES................................................. 66

MÓDULO IV – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO ......................................................................................... 73

CONCEITOS E TEORIAS MOTIVACIONAIS E SUA APLICAÇÃO NA LIDERANÇA DE EQUIPES ....73

CONTRIBUIÇÃO DA ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS .............................................................. 73
Práticas ...................................................................................................................................... 75
Teoria da hierarquia das necessidades ................................................................................ 77
Teoria dos dois fatores............................................................................................................ 79
Teoria da equidade .................................................................................................................. 80
Teoria da expectativa .............................................................................................................. 82
RELAÇÃO ENTRE SATISFAÇÃO, MOTIVAÇÃO, ENGAJAMENTO E DESEMPENHO DAS EQUIPES
............................................................................................................................................................ 83
DELEGAÇÃO, AUTONOMIA E EMPOWERMENT NAS EQUIPES ...................................................... 85
Delegação e autonomia .......................................................................................................... 85
Empowerment............................................................................................................................ 89

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 92

PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................ 98

ADRIANA BORTOLIN ........................................................................................................................ 98

Formação acadêmica .............................................................................................................. 98
Experiências profissionais ...................................................................................................... 98
MÓDULO I – LIDERANÇA EM TEMPOS DE
MUDANÇA

Desafios da liderança em tempos de mudança constante

Já não é mais novidade o fato de que a mudança, tecnológica ou não, faz parte do ambiente
organizacional e precisa de adaptação constante tanto da organização quanto das pessoas. A
depender dessa adaptação, como reconhecem Silva et al. (2018), essas transformações podem
levar empreendimentos bem-sucedidos à bancarrota ou empresas de pouca representatividade ao
sucesso inesperado.
Não podemos negar também que as mudanças, especialmente as tecnológicas, “modificam as
relações entre pessoas e organizações” (Silva et al., 2018, p. 49). Nesse contexto, gerenciar e liderar
são duas competências essenciais à organização. Mas será que liderar é mais importante que
gerenciar? Ou será o contrário?
Vejamos, a seguir, a relevante provocação de David K. Hurst (apud MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2011, p. 116) sobre liderança e gerenciamento, especialmente em
tempos de mudança:

Os altos gestores não cozinheiros, são ingredientes

[...] em mudanças que afetam fundamentalmente as organizações, é preciso comportamento

para mudar o comportamento: a mudança não pode ser gerenciada: só pode ser liderada.
Logo, os gestores da mudança não são apenas cozinheiros que preparam a refeição seguindo
uma receita: são os ingredientes principais dessa receita. Altos gestores são modelos de
inspiração poderosíssimos, e sua maior contribuição para o processo de mudança é liderá-lo,
modelando os novos comportamentos que esperam de seu pessoal. Com efeito, só lhes é
possível planejar e orquestrar os arranjos até certo ponto. A partir daí, precisam misturar-se
aos demais e confiar em que seu comportamento será copiado por outros [...].
 Kotter (apud TOLFO, 2003, p. 291) também nos faz pensar sobre essa questão. Vejamos o
que o autor nos diz sobre a proporção de tempo investida no ato de liderar:

Anos atrás, os executivos utilizavam em torno de 40% do seu tempo com

funções de liderança, e atualmente podem dedicar até 80% da sua jornada
de trabalho. Por outro lado, até mesmo as chefias que se encontram mais
próximas à base da pirâmide organizacional estariam sendo exigidas a
dedicar de 20% (ou mais) do seu tempo no exercício da liderança. (Tolfo,
2003, p. 291).

Gerenciamento e liderança
Liderar e gerenciar são competências exigidas aos gestores atuais, independentemente da
posição que ocupam na organização. O desafio é saber quanto, como e quando cada posição e cada
situação exigem de cada competência. É certo que nem todas as organizações exigirão da mesma
forma. Nesse sentido, quanto mais estrutura, mais liderança se faz necessário; quanto menos estrutura,
mais gerenciamento cabe. Para tanto, é importante conhecer as diferenças entre uma e outra.
Warren Bennis (2001) é referência no estudo das diferenças entre liderar e gerenciar. A
primeira diferença se estabelece na forma como se lida com o ambiente instável, turbulento e
ambíguo que se apresenta nas organizações. Líderes lidam de forma a não permitir que esse contexto
os sufoque, já os gerentes se submetem a ele. Como?
Conforme tradução livre de Bennis (2001):
 gerente administra, líder inova;
 gerente é uma cópia, líder é original;
 gerente mantém, líder desenvolve;
 gerente confia no controle, líder inspira confiança;
 gerente tem visão de curto prazo, líder tem perspectiva de longo prazo;
 gerente pergunta como e quando, líder pergunta o que e por que;
 gerente tem foco no resultado financeiro, líder tem foco no horizonte;
 gerente é um soldado clássico, líder é a sua própria pessoa, e
 gerente faz as coisas corretas, líder faz o que é preciso.

Há várias abordagens sobre gerenciar e liderar. Para esclarecer, recorremos à diferenciação feita
por Griffin e Moorhead (2006), conforme o quadro a seguir:

8
 Quadro 1 – Distinções entre gestão e liderança

atividade gestão liderança

elaboração planejamento e aplicação de estabelecimento de diretrizes –

de agendas recursos – estabelecer passos estabelecer objetivos para o
detalhados e datas para atingir futuro (com frequência para o
resultados; alocar recursos futuro distante) e desenvolver
necessários para fazer com que estratégias para a produção das
esses resultados sejam alcançados. mudanças necessárias à
conquista desses objetivos.

desenvolvim organização e alocação de participação das pessoas –

ento de uma recursos humanos – montar uma comunicar as diretrizes, por
rede humana estrutura para executar os planos, escrito e verbalmente, a todos
para cumprir designar pessoas para isso, delegar aqueles cuja cooperação é
a agenda responsabilidades e autoridade, necessária para influenciar a
providenciar políticas e criação de equipes e coligações, a
procedimentos para ajudar as fim de tornar claras as estratégias
pessoas, e criar métodos ou sistemas e de levar as pessoas a aceitarem
para monitorar a implementação a sua validade.
dessas políticas e procedimentos.

execução dos controle e execução de problemas motivação e entusiasmo –

planos – monitorar resultados versus estimular as pessoas a superar os
planejar em algum detalhe, maiores obstáculos políticos,
identificar desvios, e planejar e burocráticos e financeiros por
organizar para resolver esses meio da satisfação das suas
problemas. necessidades mais básicas e,
normalmente, não atendidas.

resultados previsibilidade e ordenamento, e produção de mudanças, muitas

potencial para a conquista dos vezes, cruciais e potencial de
principais resultados esperados realizar alterações extremamente
pelos acionistas (por exemplo, úteis (por exemplo, novos
pontualidade para com clientes, produtos desejados por clientes,
manutenção do orçamento). novas abordagens de relações de
trabalho que ajudam a empresa a
ser mais competitiva).

9
 É possível perceber que essas distinções estão relacionadas, mas podem estar desconectadas uma
da outra. Uma pessoa pode ocupar um cargo de gestão formal, aquele com reconhecimento no crachá,
e não ter postura e atitude nem de liderança, nem de gestão, ou poderá ter em ambas as atitudes, ou
somente em uma delas. Da mesma forma, uma pessoa pode ser reconhecida informalmente pelo
grupo, pela sua competência em liderar e fazer a gestão, devido aos seus conhecimentos, às suas
atitudes e habilidades.
Tanto liderar quanto gerenciar é crucial para a organização, assim como o quanto cada uma
dessas funções deve ser adequada ao contexto, à realidade e as necessidades da organização. No
entanto, cabe dizer que é preciso se tornar cada vez melhor. Como?
Vejamos como Covey (2002) é motivador quanto à mudança de paradigma:

Sobre mudar paradigma gerencial

(...) se você quiser melhorar de forma lenta e gradual, mude sua atitude e o seu
comportamento. Mas, se você quiser melhorar grandiosamente – quero dizer, de maneira
drástica, revolucionária e transformadora – se quiser se aperfeiçoar de maneira gigantesca,
seja como indivíduo ou como empresa, mude os seus referenciais. Mude a maneira pela
qual você vê o mundo, sua maneira de pensar sobre as pessoas, como você vê o
gerenciamento e a liderança. Mude seu paradigma e a sua forma de compreender e
explicar determinados aspectos da realidade. Os grandes progressos consistem em romper
as velhas maneiras de pensar. À medida que um paradigma muda, abre-se toda uma nova
era de estímulo, conhecimento e compreensão que resulta em uma gigantesca diferença
de desempenho. (p. 165-166).

Tendo em conta o conceito de gerenciamento e liderança, será que é possível transformar

gestão em liderança?
O ser humano não nasce pronto para a liderança. Ele poderá ser favorecido pela genética
ou pelo ambiente familiar, social ou história pessoal, com características comportamentais da
liderança. No entanto, mesmo sendo favorecido pela genética ou pelo ambiente, terá que refinar e
desenvolver as competências que fazem um indivíduo ser reconhecido como líder. E aquele que não
é favorecido pela genética ou ambiente? Esse terá de ter um esforço maior e buscar o
desenvolvimento pessoal por meio das várias possibilidades que as experiências de vida e o mercado
profissional propiciam.

10
Novos papéis e competências para a liderança frente à
transformação digital
O contexto da transformação digital possibilita às empresas oferecerem produtos e serviços
jamais imaginados em outras épocas e, ao mesmo tempo, impõe o constante desafio de continuarem
crescendo no mercado. Para termos uma ideia mais concreta do que isso representa, vejamos alguns
dados publicados no site TI Inside (FUSÕES [...], 2022):

As operações de fusões e aquisições no Brasil encerraram 2021 com

desempenho recorde, registrando 1963 transações nos últimos doze meses.
Essa marca supera em 59% o total verificado ao longo de 2019 que era, até
então, o melhor ano da série histórica, concluído com 1231 negociações.
[...]

‘Estes resultados consolidam a tendência de investimento em transformação

digital e inovação protagonizados pelas companhias brasileiras e
multinacionais, que têm feito aportes estratégicos em diversos segmentos de
negócios. Isso indica ainda que a confiança em negócios relacionados com
inovação permanece em uma rota crescente junto a investidores estratégicos
e financeiros desde o início da pandemia, em 2020’, ressalta o sócio-líder de
do M&A Proprietário da KPMG no Brasil, Luis Motta.

Na tabela a seguir, podemos observar essa tendência de crescimento de forma bastante clara.

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 Tabela 1 – Fusões e aquisições no Brasil

Fusões e aquisições

Ano Acumulado

2021 1963

2020 1117

2019 1231

2018 967

2017 830

2016 740

2015 773

2014 818

2013 796

2012 816

2011 817

2010 726

2009 454

2008 663

2007 699

2006 473

2005 363

2004 299

2003 229

Fonte: adaptado de TI Inside (FUSÕES [...], 2022).

Reflitamos, agora, com base na seguinte afirmação de David L. Rogers (2017, p. 8): “A
transformação digital não tem a ver com tecnologia – tem a ver com estratégia e novas maneiras de
pensar.” Essa afirmação nos mostra que a transformação digital requer um mindset diferenciado a
todos profissionais e, é claro, à liderança.

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Papéis da liderança
Vamos abordar os oito papéis de atuação da liderança proposto por Robert Quinn e outros
autores. No entanto, antes é importante citar Genelot (2001), pois para esse autor gerenciar na
complexidade é mais um dos desafios da liderança. Desafio de buscar novos padrões de pensamentos
que possibilitem compreender e lidar com os diversos fenômenos da complexidade, como a incerteza,
as contradições, a imprevisibilidade, a ingovernabilidade e os efeitos perversos que ela produz.
Para dar conta desse desafio, Quinn et al. (2015) apresentam um conjunto de valores
concorrentes e diversificados que, muitas vezes, parecem ser contraditórios entre si e que a liderança
deve atender. Vejamos:

Figura 1 – Abordagem de valores concorrentes de gestão

Fonte: Quinn et al. (2015).

Com o objetivo de promover a efetividade organizacional, esse quadro integra as quatro

perspectivas sobre as organizações. Em cada modelo, há competências a serem desenvolvidas pelo
líder, e contempla também um cardápio de possibilidades de escolhas, entre oito papéis, para
atuação da liderança no ambiente organizacional.
Para Cavalcanti et al. (2009), a liderança deve estar preparada para atuar em cada um desses
papéis, conforme a situação específica.

13
 Figura 2 – Papéis da liderança

Fonte: Quinn et al. (2003) citado em Cavalcanti et al. (2009).

Vejamos os modelos e competências de Quinn et al. (2015) e a descrição dos oito papéis feito
por Cavalcanti et al. (2009), citando (Quinn et al., 2003):
Modelo das relações humanas – com o objetivo de criar e sustentar o compromisso e a coesão.
Compreende:
 Papel do mentor: é a atuação da liderança em ajudar as pessoas nos seus planos de
desenvolvimento individual, prevendo necessidades de treinamentos e desenvolvimento
de competências. Para isso, a escuta, a empatia, a solicitude, o apoio as reais necessidades
e o reconhecimento se fazem presentes.
 Papel do facilitador: é facilitar e criar, coletivamente, esforços, coesão e moral, bem como
administrar os conflitos interpessoais.
 Competências: entender a si mesmo e aos outros, comunicar com honestidade e
efetividade, orientar e desenvolver pessoas, gerenciar grupo e liderar equipes, e gerenciar e
estimular o conflito construtivo.

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 Modelo de processo aberto – com o objetivo de estabelecer e manter a estabilidade e
continuidade. Compreende:
 Papel do monitor: é a atuação da liderança no controle interno, na gestão de processos, na
consolidação e criação de continuidade, no fluxo das informações.
 Papel do coordenador: o coordenador atua no fluxo de trabalho. Providenciar os recursos
necessário às pessoas para cumprirem a sua missão no trabalho e cuidar que estejam nas
funções certas.
 Competências: organizar fluxos de informações, trabalhar e gerenciar entre funções,
planejar e coordenar projetos, medir e monitorar o desempenho e a qualidade, e estimular
e possibilitar a conformidade.

Modelo de meta racional – busca melhorar a produtividade e aumentar a lucratividade.

Compreende:
 Papel do diretor: nesse papel, conforme a autora, concentra-se a essência da liderança, em
promover a razão de ser da organização, definir metas e objetivos, e o planejamento para
o seu alcance.
 Papel do produtor: o líder deve construir um ambiente que promova o comprometimento,
a produtividade, a motivação e a autonomia, tanto do líder quanto da equipe.
 Competências: desenvolver e comunicar uma visão, estabelecer metas e objetivos, motivar
a si mesmo e os outros, projetar e organizar, e gerenciar a execução e buscar resultados.

Modelo de sistema aberto – objetiva promover a mudança e estimular a adaptabilidade.

Compreende:
 Papel do negociador: é a atuação do líder no processo de negociação de forma a propor
alternativas para uma negociação efetiva.
 Papel do inovador: inovação requer uso da criatividade e gestão das transformações e
transições organizacionais.
 Competências: usar o poder e a influência com ética e efetividade, patrocinar e vender
novas ideias, estimular e promover inovação, negociar acordos e compromissos, e
implementar e sustentar a mudança.

Ainda referente à estrutura de valores de Robert Quinn, Cavalcanti et al. (2009) mostram
como os papéis, em cada quadrante, complementam-se apesar de alguns estarem opostos aos outros.
Os papéis dos quadrantes superiores (mentor, facilitador, negociador e inovador) da figura 2, irão
exigir maior flexibilidade, já que estão relacionados a pessoas e mudanças. Já os papéis dos
quadrantes inferiores (monitor, coordenador, diretor e produtor) exigem mais controle, pois estão
relacionados a processos, metas e produtividade.

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 Os papéis do quadrante esquerdo (mentor, facilitador, monitor e coordenador) referem-se
à ambiência interna, uma vez que trabalham com pessoas e processos internos. Contrariamente, o
quadrante esquerdo (negociador, inovador, diretor e produtor) faz referência ao ambiente externo,
já que lida com mudanças e produtividade.
Cada papel tem o seu valor, no entanto, quando usado exageradamente e sem o equilíbrio
com os papéis opostos, podem ser prejudiciais. Por exemplo, o líder deverá ter foco em pessoas
(papel do mentor e facilitador) e ter foco também em produtividade (papel do produtor e diretor),
bem como o papel de negociador e inovador se complementa com o papel de monitor e
coordenador. Desse modo, para integrar todos esses papéis, propõe-se ao líder assumir diferentes
pontos de vista, que significa saber enxergar da perspectiva do outro, aceitar e aprender com as
críticas que recebe, estar aberto as diferenças entre os diversos estilos.

Competências para a liderança

Já em sentido mais amplo, a competência aborda os conceitos de conhecimentos, habilidades e
atitudes, de forma que iremos utilizar essa abrangência na construção desse tópico. Ser competente é
conseguir fazer. É a atitude de pôr em prática conhecimentos adquiridos e habilidades aprendidas.
Para Fleury e Fleury (2001), a competência não se limita a um acúmulo de conhecimentos
ou a um conhecimento específico, nem se encontra isolado na tarefa nem se reduz a uma experiência
específica. Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo.
Mais amplo se torna ao referenciar os três eixos de Le Boterf na composição das competências:
1. pessoa (na sua biografia e socialização);
2. formação educacional e
3. experiência profissional.

Para um entendimento melhor desse conceito, no quadro 2, Fleury e Fleury (2001) ampliam
o que significa ser competente na prática:

16
 Quadro 2 – Competências para o profissional

saber agir saber o que e por que faz

saber julgar, escolher, decidir

saber mobilizar recursos criar sinergia e mobilizar recursos e competências

saber comunicar compreender, trabalhar, transmitir informações e

conhecimentos

saber aprender trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos

mentais e saber se desenvolver

saber engajar-se e
saber empreender, assumi riscos e se comprometer
comprometer-se

saber assumir ser responsável, assumindo os riscos e as consequências das

responsabilidades suas ações, sendo reconhecido por isso

ter visão estratégica conhecer e entender o negócio da organização, o seu

ambiente, identificando oportunidades e alternativas

No contexto organizacional, o reconhecimento do profissional é feito a partir dessas

competências, por meio da avaliação constante do seu desempenho. Dessa forma, os autores
identificam as competências organizacionais propostas por Zarifian (1999):
 competências sobre processos – conhecimentos do processo de trabalho;
 competências técnicas – conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;
 competências sobre a organização – saber organizar os fluxos de trabalho;
 competências de serviço – aliar à competência técnica ao impacto que esse produto ou
serviço terá sobre o consumidor final e
 competências sociais – saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das
pessoas – autonomia, responsabilização e comunicação.

No desdobramento de competências a nível organizacional, cabe a gestão orquestrar, com

maestria, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes suscitadas pela estratégia da organização. A
seguir, iremos apresentar estudos e pesquisas de alguns autores, propondo competências para a
efetividade da liderança.

17
 Vamos iniciar com Warren Bennis (2001), que faz o reconhecimento de critérios, ditos como
clássicos, que a maioria das organizações usa para promover a sua gestão. Vejamos:
 competência técnica e experiência profissional;
 conhecimento especializado;
 habilidades interpessoais;
 capacidade para descobrir e motivar as pessoas;
 habilidades conceituais e capacidade de síntese;
 resultados;
 capacidade para selecionar pessoas competentes;
 juízo como a habilidade para tomar decisões sabias em meio às incertezas e
 caráter e integridade para sustentar uma posição.

Ainda com Bennis (2001), ao pesquisar 90 líderes de sucesso, observou quatro habilidades
em comum:
 atrair a atenção – capacidade em atrair as pessoas por meio da habilidade em comunicar
um conjunto de intenções, dando clareza sobre onde se quer chegar;
 criar significado – capacidade de tornar tangível e real as ideias, como a visão e as metas,
de forma a criar significado e fazer as pessoas sonharem;
 confiança – confiabilidade transmitida por meio da constância e coerência, mesmo
quando o seu ponto de vista não coincide com o das pessoas, e
 controle de si mesmo – conhecimento de si mesmo, das suas forças, e a capacidade de
aprender com as suas experiências, em especial com os seus fracassos.

Observe que as três primeiras habilidades – atrair atenção, criar significado e confiança – estão
voltadas para as outras pessoas, na forma como a liderança se posiciona e se relaciona com a equipe,
especialmente pela habilidade da comunicação. Já a última habilidade, controle de si mesmo, tem
foco no autoconhecimento e autodesenvolvimento, o que não deixará de refletir no seu
relacionamento e na forma de se comunicar com a equipe. Ou seja, o autor aborda as competências
da liderança como um processo social.
Em outro estudo, Robert Quinn (2015) levantou mais de 250 competências gerenciais e, nessa
lista, reconhece a habilidade de pensar de maneira crítica como a principal competência para a
efetividade da liderança. Tendo como premissa o pensar como uma habilidade passível de aprendizado,
pensar de maneira crítica é a competência que pode ser posta em prática imediatamente.
Pensar de forma crítica significa olhar para a complexidade que existe nos problemas, que
se apresentam no dia a dia e que, por algumas vezes, parecem ser simples. Tomar decisões sem
negligenciar essa complexidade exige aprender uma nova forma de pensar, um desprendimento de
ideias antigas com evidências que são fracas ou inexistentes. A efetividade dessa competência se
apresenta na capacidade em formar os seus próprios argumentos e em reagir aos argumentos dos
outros em uma sequência de raciocínio, e não uma discussão ou discordância com outra pessoa.

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 Stephen H. Rhinesmith (1993) sugere, aos gestores, as seis competências gerenciais para a
efetividade frente a um mercado global:
 gestão da competitividade – capacidade de coletar informações em uma base global e saber
utilizá-las em benefício da organização;
 gestão da complexidade – capacidade de reconhecer, compreender e lidar com as
contradições, os paradoxos e os conflitos de interesses;
 gestão da adaptabilidade – capacidade de dar respostas flexíveis, rápidas, melhores e mais
coordenadas ao lidar com as mudanças ambientais;
 gestão das equipes multiculturais – sensibilidade, valorização e capacidade em gerir a
diversidade das habilidades funcionais, das experiências e das origens culturais;
 gestão da incerteza – capacidade de lidar com as mudanças e incertezas constantes, e
garantir um adequado fluxo e controle, ou seja, saber quais as fases da mudança precisam
de intervenção e quais deve seguir o seu desenvolvimento natural, e
 gestão do aprendizado – capacidade de buscar e promover o aprendizado pessoal e
organizacional constantemente.

A competência para liderar equipes frente à transformação digital vem sendo demandada há
muito tempo. Podemos dizer que Walt Disney foi referência no uso dessa competência. Vejamos
este exemplo:

Branca de Neve e a liderança na Disney

A produção do filme Branca de Neve pelos estúdios Disney exigiu uma demanda grande e
diferenciada de trabalho. A empresa precisou lançar mão de novas tecnologias, como a
invenção de uma câmara filmadora que alcançasse diversos planos e possibilitasse criar
efeitos mais naturais, e o pioneirismo no uso do technicolor. A execução do projeto implicou
25 mil ilustrações e o envolvimento coordenado de mais de 700 artistas e milhares de
técnicos, o que foi um grande desafio.

Walt Disney foi a liderança visionária que desejava fazer um bom longa-metragem com
animação. Fez um discurso no lançamento do projeto salientando a necessidade de coesão
das equipes e chamando a atenção para o grande desafio de criarem uma forma
diferenciada de arte. A primeira ação foi o recrutamento do pessoal que comporia o grande
grupo. Esse recrutamento ocorreu em todo o país e tornou possível selecionar artistas muito
competentes para que os estúdios produzissem animações como jamais havia sido visto. O
cineasta acreditava que o fato de ser um sonho não significava utopia, mas motivação para a
realização de algo totalmente novo. A fim de transformar o sonho em realidade, procurava
qualificar e equipar as pessoas.

19
 Alguns conhecimentos, habilidades e atitudes faziam com que Disney fosse um líder
competente. Entre eles, destacam-se: capacidade de selecionar pessoas competentes nas
suas áreas e atribuir-lhes funções conforme as suas habilidades, facilidade para conceder
autonomia, observação crítica para melhorar o trabalho dos artistas, inspiração, habilidade
de comunicação e perspicácia na tomada de decisão.

O resultado do trabalho inovador e visionário desse líder e a sua grande equipe foi o recorde
de bilheteria que o filme Branca de Neve alcançou no ano de 1938.

Há de se salientar, dessa experiência, a cooperação bem-sucedida, de tal modo que todos os

envolvidos foram capazes de produzir em comum, mostrando como o talento pode ser
conciliado e gerenciado para grandes resultados.

Fonte: BENNIS, Warren; BIEDERMAN, Patrícia Ward (1998), conforme citado por TOLFO, Suzana da Rosa (2003, p. 296).

Fatores que influenciam as mudanças nas equipes e nas

organizações
“Dinâmica de grupo”, uma expressão comumente utilizada por diversos profissionais para
fazer referência a uma atividade prática aplicada a determinado grupo, como um processo seletivo
ou de desenvolvimento.
Essa expressão surgiu, contudo, a partir dos estudos de Kurt Lewin (1965, apud
PASQUALINI; MARTINS; EUZÉBIOS FILHO, 2021), autor que, com base na Psicologia Social,
demonstrou que cada grupo possui uma dinâmica de funcionamento própria. Assim como cada
indivíduo possui uma personalidade, cada grupo tem um jeito de ser, por isso não é possível afirmar
que todos os grupos se comportam da mesma maneira.
A Teoria de Campo proposta por Kurt Lewin nos ajuda a entender essa dinâmica de
funcionamento dos grupos. Lewin identificou um espaço de vida do grupo, o campo psicológico,
cuja estrutura dinâmica envolve todos os elementos psicológicos e sociais relacionados ao indivíduo,
ao grupo e ao meio ambiente. Esses elementos podem ser desde pessoas, situações, eventos e tarefas
até relações sociais ou com o próprio trabalho, tudo o que acontece e está presente no espaço de
vida do grupo e do indivíduo.
Esses elementos devem ser sempre avaliados, pois o comportamento do grupo será
consequência da sua dinamicidade. Nessa dinamicidade, haverá forças impulsoras ou restritivas que
poderão levar o indivíduo para dentro ou para fora do grupo, assim como influenciarão o próprio
movimento do grupo em relação aos seus objetivos, impulsionando ou restringindo ações que visem
ao seu alcance.
Michelly (2016) nos oferece bons exemplos de elementos que podem ser considerados forças
impulsoras ou restritivas. Vejamos:

20
 Quadro 3 – Forças impulsoras e restritivas

FORÇAS IMPULSORAS FORÇAS RESTRITIVAS

AMBIENTAIS

recursos suficientes pressões normais externas

equipamentos adequados horário rígido/pressão

instalações confortáveis interferências/interrupções

tempo disponível tamanho do grupo

isolamento/privacidade equipamento falho

GRUPAIS (os outros)

motivação defensividade

cordialidade liderança tóxica

aceitação das diferenças individuais hostilidade

liderança normas ambíguas

confiança recíproca silêncio

espontaneidade desorganização/excesso de agitação

INDIVIDUAIS (o eu)

empatia objetivos conflitantes

competência de líder dominação/manipulação

suporte emocional rigidez/intransigência

inovação timidez/ansiedade/estresse

ouvir o outro disputa pelo poder

Fonte: Michelly (2016).

Como afirma Lewin (apud Pasqualini, Martins e Euzébios Filho, 2021, p. 165), “se um grupo
não for atraente o bastante para um número suficiente de indivíduos, ele desaparecerá.” Nesse caso, o
papel da liderança envolve olhar para a floresta, e não para as árvores. Mas o que isso significa de fato?
A metáfora da floresta é utilizada para entendermos de que modo o grupo está funcionando
como um todo. Se nos perguntarem a cor de uma floresta, poderemos responder com base no todo
ou nas partes dessa floresta. Se olharmos para as partes, teremos de lidar com as características
individuais de cada uma das árvores dessa floresta. Em um grupo, isso significa lidar com as vivências,
as experiências, os talentos, as dificuldades e os comportamentos de cada integrante do grupo. Já se
olharmos para o todo, tenderemos a escolher a cor predominante para caracterizar a floresta. Por
exemplo, se o verde-escuro predomina, mesmo que haja outras cores, diremos que a floresta é verde-
escura. Em um grupo, isso significa olhar para o modo como a maioria das pessoas se comporta.

21
 Liderar equipes requer, portanto, que ampliemos o nosso olhar, ou seja, devemos sair de uma
visão restrita para uma visão sistêmica, entender as relações de causa e efeito bem como
compreender a conexão entre os elementos e as ações do grupo.
Os indivíduos formam as equipes, e não podemos negar que a liderança também é um
elemento constituinte do campo psicológico desse grupo. A liderança tem influência e pode intervir
de forma a ser uma força:
 impulsora – aquela que leva as pessoas a quererem fazer parte do grupo, a irem em direção
aos objetivos em comum ou
 restritiva – aquela que restringe a proximidade das pessoas ou o crescimento do grupo.

Se você está à frente de uma equipe como liderança ou mesmo como integrante, reflita:

Que tipo de força você representa, impulsora ou restritiva?

O grupo também tem poder e pode impelir pessoas para fora da equipe de forma não
declarada. Por exemplo, suponha que uma equipe tenha conhecimento de que um dos seus
integrantes esteja se apropriando, indevidamente, de dinheiro alheio (tanto dos colegas quanto
da própria empresa). Essa equipe pode denunciar esse integrante ao gestor ou lidar com a situação
de forma não declarada, utilizando a força psicológica e o poder que o grupo tem para impeli-lo
a pedir sua saída.
O entendimento do campo psicológico, dos elementos e das forças de atração e repulsão
propostas por Kurt Lewin contribui para ampliar a visão sistêmica da liderança frente ao processo de
mudança por meio da intervenção em equipes. Afinal, as diversas equipes de uma organização formam
o todo dessa organização. Ao mudarmos as equipes, consequentemente, mudamos a organização.
Mas por que devemos focar a mudança das equipes, e não a dos indivíduos? Mais uma vez
Kurt Lewin (apud PASQUALINI; MARTINS; EUZÉBIOS FILHO, 2021, p. 166) contribui
afirmando que “é mais fácil mudar indivíduos num grupo do que mudar cada um separadamente.”
Para o autor, mais que a afinidade, o que caracteriza os membros de um grupo é a sua
interdependência. Isso significa que, para mudar o status do grupo, é necessário mudar um dos
elementos presentes no campo psicológico, especialmente as suas forças, intensificando-as ou
enfraquecendo-as, o que alterará a dinâmica de funcionamento do grupo.
De acordo com Pasqualini, Martins e Euzébios Filho (2021, p. 166), “forças de igual
intensidade e direções opostas produzem, como resultante, uma situação de constância, um
equilíbrio quase estacionário, estado social de relativa estabilidade com flutuação ao redor de um
nível médio de tensão.” Dessa forma, se há forças igualmente impulsoras e restritivas atuando em
determinado grupo, tal grupo não demonstrará avanços em seu status atual ou aparentará alguns
avanços, mas também demonstrará regressão no seu desenvolvimento.

22
 Figura 3: Forças iguais atuando em direções opostas

Por outro lado, se as forças impulsoras estiverem mais presentes e forem mais intensas que as
forças restritivas, isso significa que o grupo está seguindo na mesma direção, o que gerará crescimento.

Figura 4: Forças iguais atuando na mesma direção

Mudança versus transição

Há tempos já se sabe que a habilidade de gerenciar mudanças é uma competência essencial e

demandada a todos gestores e lideranças. No entanto, com a chegada da pandemia de Covid-19 em
2019, ela foi amplamente testada em todas as organizações do mundo, considerando o gerenciamento
não só do cotidiano mas também das mudanças desordenadas, volumosas e imprevistas.
O processo de mudança ocorre em todos os níveis dentro da organização. Aos níveis mais
altos cabe a gestão estratégica da mudança, e aos níveis intermediários cabe ajudar as pessoas a
realizarem a transição do seu status atual para o desejado, o que envolve várias etapas.
Agora, vamos ver como a liderança pode ajudar o grupo a passar por essas etapas e virar a
chave. Para isso, buscamos William Bridges (2006), autor que, reconhecendo o lado sombrio da
mudança, reconhece uma sutil diferença entre mudança e transição. Segundo Bridges:
 mudança – acontece para as pessoas, quer queiram ou não, e ocorre rapidamente;
 transição – acontece dentro das pessoas, à medida que elas passam por uma mudança, e
ocorre em ritmo mais lento.

23
 Vejamos este comentário do autor (BRIDGES, 2006, on-line) sobre um executivo que só
considerou o conceito de mudança e esqueceu a importância de focar a transição das pessoas:

O problema do executivo não era que ele deveria ter feito mais, mas que
ele cometeu um erro básico que se tornou cada vez mais caro no ambiente
em constante mudança de hoje: ele planejou cuidadosamente as mudanças
da organização e esqueceu de lidar com as transições das pessoas.

Quando eu disse isso, ele se opôs: “Mas temos uma equipe de transição”.
Como a maioria dos líderes, ele confundiu “transição” com “mudança” –
supondo que a transição significasse apenas uma mudança gradual,
estendida ou inacabada.

A transição é o “processo de reorientação psicológica de três fases pelo qual as pessoas passam
quando estão chegando a um acordo com a mudança” (BRIDGES, 2006, on-line), é começar pelo
final, é abandonar a velha realidade, a velha identidade. Se não formos capazes de construir um
final real, não conseguiremos construir um começo bem-sucedido.
Isso nos faz pensar que, se as pessoas não forem capazes de ver a possibilidade de um final
real, elas terão mais resistências ao processo de mudança. Inteligentemente, Bridges denomina a
transição como o foco dado às pessoas no processo de gestão da mudança.

Vejamos as três fases da transição reconhecidas pelo autor:

a) Encerramento, perda e desapego:
Quando têm o primeiro contato com a mudança, as pessoas demonstram resistência e revolta
emocional, pois estão sendo forçadas a desapegar de algo que as mantinha confortáveis. Nessa fase,
podem aparecer emoções como medo, negação, raiva, tristeza, desorientação, frustração, incerteza
e sensação de perda. Se essas emoções não forem reconhecidas, provavelmente, haverá resistência
durante todo o processo de mudança. Sendo assim, antes de fazer com que as pessoas aceitem a
nova ideia, é preciso fazer com que aceitem o fato de que alguma coisa está sendo encerrada.
Para tanto, é importante que a liderança incentive a realização de perguntas, a curiosidade e
o “querer saber”, de modo a compreender como as pessoas estão se sentido e, com escuta empática,
considerar mesmo reclamações e críticas. Além disso, a liderança não deve abafar os
posicionamentos de resistência, mas sim oferecer segurança psicológica. Quanto maiores forem a
abertura e a consideração desses sentimentos, mais rápido as pessoas passarão para a próxima fase.

24
 b) Zona neutra:
Nessa fase, geralmente, as pessoas afetadas pela mudança estão confusas, impacientes e com
dúvidas. Elas podem estar sobrecarregadas pelo trabalho, pois, apesar de tentarem se adaptar ao
novo, ainda estão apegadas ao antigo. Isso pode levar a ressentimentos e ao ceticismo em relação à
iniciativa de mudança bem como à queda do moral, à baixa produtividade e à ansiedade quanto ao
papel, ao status ou à identidade das pessoas.
Para aumentar a motivação e dar a todos uma percepção positiva do esforço direcionado à
mudança, a liderança deve:
 oferecer um forte senso de direção, estabelecendo metas de curto prazo para que as pessoas
sintam que estão alcançando resultados;
 ter encontros frequentes para dar feedback, especialmente quanto a aspectos relacionados
à mudança;
 abrir espaço para o diálogo.

Se necessário, a liderança também deve ajudar as pessoas a gerenciarem a sua carga de

trabalho, seja retirando a prioridade de certos tipos de tarefa, seja alocando recursos adicionais.
Apesar de ser desafiante, essa fase também é responsável por gerar grande criatividade,
inovação e renovação, caracterizando-se como um momento oportuno para encorajar as pessoas a
experimentarem novas formas de pensar ou trabalhar.

c) Novo começo:
Essa fase se caracteriza pela aceitação e por uma atitude enérgica que deixa claro que as pessoas
já começaram a abraçar a mudança. Elas estão construindo as suas habilidades para trabalhar com o
novo e estão começando a ver os resultados do seu esforço. Podem sentir um nível elevado de energia,
abertura ao aprendizado e comprometimento renovado em relação ao grupo ou ao seu papel.
Nesse momento, a liderança deve dar sustentação ao novo modelo de comportamento das
pessoas. Para tanto, deve:
 usar técnicas administrativas para fazer o link entre as metas pessoais e os objetivos de longo
prazo da empresa, destacando, com regularidade, histórias de sucesso criadas pela mudança;
 reservar um tempo para celebrar e recompensar a equipe pelo trabalho duro;
 lembrar que nem todos chegarão a essa fase ao mesmo tempo e que alguns poderão regredir
a fases anteriores se acharem que a mudança não está funcionando – nesse caso, é
importante que a liderança não se torne complacente demais.

25
 Podemos fazer uma analogia entre essas fases e uma ponte que leva do antigo para o novo,
como demonstrado na figura a seguir.

Figura 5 – Representação das fases de transição

Fonte: elaborado pela autora

Durante o processo de mudança, portanto, a liderança deve:

 saber de onde está partindo;
 saber aonde quer chegar;
 entender que a transição é necessária;
 conviver com o velho e o novo;
 envolver as pessoas e acompanha os resultados;
 saber que toda situação final será, um dia, uma situação atual e que tudo começará de novo.

26
MÓDULO II – TEORIAS E ABORDAGENS
PARA A LIDERANÇA

Evolução do papel da liderança

As alterações ocorridas nos modos de produção ao longo do tempo produziram mudanças no
comportamento social e transformações nas organizações, nas formas de fazer e gerir os negócios e
trouxe, consequentemente, mudanças na tarefa dos ocupantes de posições gerenciais e no papel da
liderança, exigindo novas competências.
Inicialmente, é importante alinharmos os conceitos de gestão e liderança considerando o seguinte:
 Gestão é a posição ou cargo a quem se atribui autoridade e poder “instituído” para
gerenciar ou administrar um negócio ou uma área específica.
 Líder é alguém que influencia, motiva e engaja as pessoas a fazerem o que tem de ser feito,
independentemente da posição ou do cargo que ocupa.
 Liderança é entendida como um papel ou conjunto de comportamentos.

Desse modo, a liderança é uma competência indispensável ao ocupante de um cargo de gestão.

O primeiro modelo de liderança aprendido tem a sua origem no núcleo familiar, advindo,
principalmente, do patriarca, que centralizava todas as decisões e os conhecimentos com autoridade
máxima, em uma relação unilateral, de dominante e dominado, sem diálogo e sem abertura. Tal
relação foi sendo reproduzida para os ambientes de trabalho.
Na Sociedade Industrial, esse modelo também é incorporado às fábricas. Inicialmente, como
principal modelo conhecido de liderança, em que todos os cargos de gestão, praticamente, eram
assumidos por homens, em geral, pais de famílias.
 A clássica cena do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, do funcionário na fábrica
apertando parafusos que perde o ritmo da produção ao parar para se coçar, representa uma época
na qual predominava a visão mecanicista do trabalho, que se caracteriza por processos padronizados,
pela divisão das tarefas, pela especialização e pela busca máxima de eficiência e produtividade. A
máquina e a produtividade eram os protagonistas, o valor dado a quem produz era a capacidade
física em produzir, o olhar para a pessoa como ser que pensa, sente e cria não existia. Na verdade,
esse poder nem era conhecido. A tarefa da gestão era centrada na supervisão constante da aplicação
de métodos e regras em metas de alta produtividade e tempos acelerados. Nesse contexto, não havia
uma liderança, mas uma chefia atuando.
Gradativamente, pesquisas e estudos indicam que, em função das mudanças que vêm
ocorrendo na sociedade, há também uma evolução desse olhar, ainda no decorrer da segunda onda.
Tal evolução aponta para o fato de que fatores externos e internos influenciam a capacidade
produtiva de quem produz, que começa a ser visto como ser humano que pensa, sente e pode fazer
a diferença se tiver a oportunidade e for considerado no processo produtivo. Surge uma nova
consciência sobre a atuação da gestão na relação com as pessoas, na construção do ambiente e,
consequentemente, na influência da produtividade.
O papel da liderança é ampliado com a evolução do conhecimento – reconhecida por Tofller
(1980) como a terceira onda, da Sociedade do Conhecimento, no final do século passado –, trazendo
para o palco o conhecimento como protagonista no desenvolvimento do país, das organizações e na
valorização do profissional. Quanto mais conhecimento quem produz tiver e mais capacidade para
transformar esse conhecimento em ações práticas e de resultados, maior será o seu valor profissional.
As mudanças e inovações tecnológicas também surgem como consequência da expansão do
conhecimento, agregando habilidades tecnológicas e a capacidade de criar e se adaptar a novos
projetos. A partir de então, considera-se que, para aumentar a competitividade, torna-se necessário
adotar modelos de gestão do conhecimento.
Para Laimer (2012), a gestão do conhecimento é promovida pela interação, pelo
compartilhamento de experiências e de vivências, ou seja, a socialização do conhecimento. Nesse
processo, as pessoas passam a ser o principal recurso, o saber passa a ser o capital intelectual, principal
patrimônio das organizações. Dessa forma, a liderança tem a missão de levar a organização e as pessoas
rumo a essa nova época, o que torna essencial a gestão rever a sua atuação no exercício da liderança.
Não basta mais ter profissionais que atendam somente os requisitos característicos da sociedade
industrial, tais como cumprimento de horários, regras e tarefas. É solicitado que aprenda, crie e
transforme. Quanto à liderança, será demandada compartilhar conhecimentos e experiências, ensinar,
apoiar, ouvir, entender, valorizar, reconhecer, provocar novas ideias e motivar o comprometimento
na missão da busca e transformação do conhecimento.

28
 Vejamos um caso de liderança detestada que evoluiu e passou a ser admirada: Andrall
Pearson, também conhecido como Andy Pearson. Ele foi referência que soube evoluir e se
transformar para atender as demandas de cada época vivida, da industrial à do conhecimento.
Nascido em 1925, viveu até 2006 chegando aos 80 anos. Teve uma brilhante carreira que durou
mais de 40 anos. Foi sócio da McKinsey&Co., presidente da PepsiCo, professor titular da Harvard
Business School, sócio geral da Clayton, Dubilier e Rice, e CEO e presidente fundador da YUM
Brands, que possui as marcas de restaurantes KFC, Pizza Hut e Taco Bell. Vejamos o que Griffin e
Moorhead (2006, p. 274-275) dizem sobre ele:

De detestado a admirado

Pearson administrava seus negócios usando como armas o medo e a punição. Com o passar
do tempo, aprendeu a comandar seus funcionários com respeito – e até com certo afeto. Sua
evolução, de ditador temido a amado guru, foi uma jornada e tanto.

Pearson sintetiza seus primeiros 15 anos de carreira da seguinte maneira: ‘Eu provava que
era inteligente encontrando defeitos nas ideias de outras pessoas’. Durante os 14 anos em
que atuou como presidente e principal executivo de operações da PepsiCo (primeiramente
chamada Tricon), Pearson era conhecido como uma pessoa rude, interessada em números e
difícil de agradar. Sua frase favorita era: ‘E daí?’. A revista Fortune considerou-o um dos chefes
mais severos dos anos 1980, em parte porque ele muitas vezes levava os funcionários às
lágrimas ou à demissão, caso não conseguissem corresponder às suas expectativas. O
executivo costumava acompanhar as pessoas até a porta: sua política era demitir de 10% a
20% de todos os funcionários de desempenho mais baixo todo ano.

Quando Pearson entrou pela primeira vez na Tricon, ‘ele era brutal’, de acordo com Aylwin
Lewis, então diretor de operações. ‘Uma vez nos disse que uma sala cheia de macacos faria
melhor do que isso!’.

Uma descrição do ‘novo Andy’: os funcionários ainda choram, mas agora por agradecimento
aos elogios que recebem. Os executivos que têm Pearson como mentor afirmam que essa
experiência muda suas vidas. ‘Recebo cartas que trariam lágrimas aos olhos’, revela o líder.
Pearson foi primeiro ‘amaciado’ e depois transformado. Quando afirma que gostaria de
liberar o poder de todos, porque, então, ‘em vez de somente pessoas, seríamos uma
empresa muito melhor’, ele mostra que se interessa mesmo pelos funcionários. Seu
pensamento sobre liderança também amadureceu. ‘Grandes líderes encontram um equilíbrio
entre os resultados e a maneira de obtê-los. Muitas pessoas cometem o erro de pensar que
obter resultados é tudo que há em um trabalho... O verdadeiro trabalho é obter resultados
de modo que a organização se torne um ótimo lugar para trabalhar’.

O exercício da liderança transpassa a sociedade agrícola, industrial e do conhecimento, e a

sua evolução decorre dos diversos estudos e tentativas de descobertas sobre o fenômeno da liderança.
Agora, veremos quais estudos e teorias contribuíram para essa evolução.

29
Revisitando teorias sobre liderança
O estudo da liderança teve o seu início há mais de cem anos, e a teoria dos traços surgiu como
primeiro estudo e dominou até final dos anos de 1940. Já as teorias comportamentais foram até
final dos anos de 1960. Como terceira teoria, termos as teorias situacionais, ainda muito utilizadas
para o entendimento do contexto em que a liderança acontece.

Teoria dos traços

Griffin e Moorhead (2006) nos mostram que, em uma tentativa de provar que certas
características determinavam, naturalmente, o perfil pessoal da liderança essa teoria isolou traços
físicos, intelectuais, sociais e direcionados para a tarefa. Os traços físicos foram relacionados à
aparência, estatura, energia e força física. Ao citarem Abraham Lincoln como exemplo de líder alto
e eficiente, críticos se manifestaram fazendo referência à estatura de Adolf Hitler e Napoleão
Bonaparte, também eficientes, mas com baixa estatura.
Cavalcanti et al (2009) complementa que adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e
elevado quociente intelectual estariam relacionados às características intelectuais. Já as características
sociais foram relacionadas às de cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas.
Quanto à tarefa, as características citadas eram do impulso de realização, persistência e iniciativa.
Atualmente, há reconhecimento de lideranças que se destacaram em várias áreas: na área
social, a psicóloga e empresária Viviane Senna; no esporte, o técnico da seleção de vôlei,
Bernardinho, a futebolista e capitã da seleção brasileira de futebol, Marta, o técnico da seleção de
futebol, Tite e ainda Hortência, como jogadora e capitã do basquete brasileiro; o apresentador de
TV e empresário Silvio Santos; na política, a ex-chanceler da Alemanha Angela Merkel, Barak
Obama, ex-presidente dos Estados Unidos, e Margaret Thatcher, como ex-primeira-ministra do
Reino Unido; Bill Gates e Steve Jobs como líderes na área da tecnologia. Será que eles nasceram
com as características certas para serem referências em liderança? Ou foram desenvolvendo a partir
das situações e circunstâncias vividas? E quem não nasceu com essas características poderá se
desenvolver como líder?
Esse posicionamento de que líderes nascem com as características certas para assumirem o
exercício da liderança foi desmistificado. Motta (1991) diz que não é o domínio de habilidades
raras, mas pessoas comuns que aprendem habilidades comuns e formam uma pessoa incomum.
Interessante essa posição. Qualidades relacionadas à arte da liderança são bem-vindas, no
entanto, não são deterministas, senão parece que somente heróis e heroínas podem liderar e que
esforços para se desenvolver não valem a pena. Isso seria muito desanimador, não acha? Com isso,
diante da pouca contribuição da teoria dos traços, surgem novas pesquisas sobre o comportamento
da liderança em que estilos são identificados.

30
Teorias comportamentais
No final dos anos de 1940, a abordagem comportamental desejava identificar quais
comportamentos estavam relacionados à eficiência da liderança. Conforme Griffin e Moorhead
(2006), pesquisas realizadas na Universidade de Michigan e na Universidade Estadual de Ohio
começam a observar a dimensão interpessoal entre líder e liderado.
Como resultados das pesquisas em Michigan, identificaram dois tipos de comportamentos
da liderança: o centrado no trabalho e o centrado na pessoa.
Comportamento centrado no trabalho:
 o objetivo é o desempenho da atividade;
 há orientação detalhada dos procedimentos;
 há acompanhamento próximo das tarefas e
 o foco está em prazos, padrões de qualidade e economia de custos.

Comportamento centrado na pessoa:

 o objetivo é criar grupos de trabalho de alto desempenho;
 há consideração dos aspectos humanos;
 o foco está no desenvolvimento da equipe e
 ouve e presta atenção no grupo.

As conclusões foram de que o melhor estilo para um bom desempenho da equipe era a
liderança centrada na pessoa e que ambos os estilos não poderiam estar presentes no mesmo
comportamento da liderança.
Já os estudos de Ohio apontaram para mais dois estilos: comportamento de consideração e
comportamento de orientação. Contrariamente aos estilos anteriores, esses dois estilos poderiam
andar juntos, em menor ou maior grau.
Comportamento de consideração:
 há interesse pelos sentimentos;
 há respeito às ideias;
 há relação de confiança e respeito e
 a comunicação ocorre nos dois sentidos.

Comportamento de orientação:
 estabelece as suas atribuições com clareza;
 há canais de comunicação e
 institui métodos para a realização do trabalho.

31
 Figura 6 – Primeiras abordagens comportamentais sobre liderança

Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006).

Observou-se que a supervisão com alto comportamento de orientação tinha equipes com alto
desempenho e com baixa satisfação, e a supervisão com alto comportamento de consideração
tinham equipes com baixo desempenho e com menos falta ao trabalho. Esse estudo não foi tão
considerado, já que não levaram em conta todas as variáveis limitantes entre comportamento da
liderança e respostas das equipes.

Teoria dos estilos de liderança

Seguindo no foco da relação interpessoal da liderança com as pessoas e a sua equipe,
Cavalcanti et al. (2009) apresenta os três estilos propostos por Kurt Lewin:
Autocrático:
 liderança centralizadora;
 decisões unilaterais;
 tarefas e métodos de trabalho determinados pela liderança, e
 não há nenhuma participação das pessoas da equipe.

32
 Democrático:
 participação das pessoas nas tomadas de decisão;
 liderança incentiva a participação de todos;
 liderança delega autoridade e
 liderança usa o feedback como ferramenta de gestão.

Laissez-faire:
 liderança deixa a equipe à vontade;
 decisões de como fazer o trabalho é totalmente da equipe e
 não há envolvimento algum da liderança.

Aqui, poderíamos denominar o estilo autocrático como sendo da chefia, o estilo democrático
como da liderança e o estilo laissez-faire como a ausência de liderança – quem não se apropria do
seu papel e não faz nada para envolver as pessoas ou a equipe nas atividades propostas.
Em que essa teoria contribui? Não se pode negar que um dos elementos presentes no fenômeno
da liderança, de vital importância, é a relação interpessoal. O tipo de relacionamento que a liderança
terá com as pessoas influenciará, diretamente, a motivação para realização do trabalho e a satisfação
com o ambiente de trabalho.
O estilo autocrático perde cada vez mais força. Entre os três, o modelo mais requerido pelas
organizações e valorizado pelas pessoas é o estilo democrático. As pessoas querem ser ouvidas,
consideradas e envolvidas no processo de trabalho.
Podemos usar a Psicologia para entender um pouco melhor o efeito que provoca um líder ao
considerar as pessoas. Vejamos:

Olhar dos pais, olhar da liderança

Você já observou uma criança quando começa a engatinhar ou caminhar? O que acontece?

Ela engatinha e, seguidas vezes, vira-se para trás para verificar se o seu cuidador a olha – em
geral, são os pais, avós ou pessoas que ela ama muito. Se essa criança encontra um “olhar
olhado”, de alguém que realmente a enxerga, o que acontece?

Em geral, ela sai engatinhando com mais velocidade e sorriso nos lábios. Por quê? Porque se
sentiu cuidada e olhada, e isso gera confiança! Ela avança na exploração do seu universo,
animada, confiante e se sentindo segura, pois sabe que tem o olhar, o cuidado do outro.

Toda criança precisa desse olhar das pessoas que ela ama e que é importante na sua vida.
Esse olhar ajuda a construir o seu mundo interno.

Na vida adulta, não é muito diferente. O adulto também busca o olhar das pessoas que são
importantes para ele. Uma dessas pessoas é a sua liderança, afinal, ela representa a figura de
autoridade, que remete às primeiras figuras de autoridade da sua vida, como os pais.

33
 Até aqui, vimos que a teoria dos traços pesquisou e estudou o perfil pessoal da liderança com foco
nas suas características, e a teoria comportamental pesquisa e analisa a relação da liderança com as
pessoas. Agora, veremos as teorias situacionais – também chamadas de contingenciais –, que, ao abordar
outros fatores, ampliam o entendimento da complexidade envolvida no exercício da liderança.

Teorias situacionais
As teorias situacionais surgem e contribuem, até hoje, como modelo e ferramenta na
aplicabilidade da liderança. A sua contribuição é mostrar que, além do perfil da liderança e da relação
entre a liderança e a sua equipe, há implicação de outros fatores, quais sejam: líder, equipe e tarefa.

a) Participação
Como vimos até aqui, entre os estilos apresentados, o mais valorizado pelas empresas e pelos
funcionários é o modelo democrático, em que a liderança envolve todos no processo de trabalho.

Agora, quando o assunto é a tomada de decisão: será que,

em todas as situações, o melhor é envolver a equipe ou há
situações em que a liderança deve decidir sozinho?

Conforme Griffin e Moorhead (2006), a abordagem da árvore de decisão oferece aos gestores
um modelo a ser adotado como ferramenta na decisão de escolha do estilo frente à equipe,
considerando a situação uma tomada de decisão. Essa abordagem foi proposta em 1973, por Victor
Vroom e Philip Yetton, depois, sofreu revisão em 1988, com Arthur Jago, e um refinamento por
Vroom, em 2000.
Nesse modelo, a liderança faz a análise da situação considerando o grau de importância da
tarefa: se é de alto ou baixo impacto na organização, e se a decisão é rotineira e de pouca
consequência. Além disso, considera o tempo disponível para a tomada de decisão: se é em menos
tempo possível ou o tempo é menos crítico, dando condições de desenvolver habilidades em
tomar decisões. Outro ponto de relevância é o comprometimento da equipe ou das pessoas na
decisão: quanto maior a necessidade de engajamento, maior deve ser o envolvimento da equipe
no processo de decisão.
Fatores a se considerar na análise:
 qualidade técnica da decisão;
 experiência da liderança;
 comprometimento da equipe com a decisão;
 grau de estruturação do problema;
 apoio do grupo com a decisão a ser tomada pela liderança;
 relacionamento entre a própria equipe e
 experiência e competência da equipe.

34
 Seguindo uma linha de maior controle por parte da liderança até um maior envolvimento por
parte das pessoas, nesse modelo, a liderança terá de tomar uma decisão de escolha entre os diversos
estilos oferecidos pelos autores, que representam os diferentes níveis de participação da equipe:
 decidir – a gestão, com as informações que possui, decide e comunica a sua decisão à equipe;
 delegar – a gestão delega ao grupo a análise do problema e também as sugestões de resoluções;
 consultar individualmente – a gestão, individualmente, apresenta a situação aos
integrantes da equipe, solicita informações e toma a decisão;
 consultar grupo – a gestão reúne a equipe, apresenta a situação, solicita sugestões e toma
a decisão, e
 facilitar – a gestão reúne a equipe, põe a situação à mesa, estimula e conduz a discussão do
problema entre os integrantes, até chegarem à melhor decisão.

Tomar boas decisões faz parte da função da liderança, e uma das decisões é decidir sobre o
nível de participação da sua equipe nos processos de decisão. Cavalcanti et al. (2009) mostra que
há duas perspectivas de participação:
Deve-se envolver mais a equipe nas situações em que:
 precisa das informações da equipe;
 não há clareza na definição do problema;
 necessita do comprometimento da equipe para implementação da solução e
 há tempo suficiente para envolver a equipe.

Em contrapartida, da liderança deve assumir mais as decisões quando:

 possui todas as informações necessárias;
 tem autoconfiança para resolver a situação;
 sabe que a equipe se envolverá com a sua decisão e
 não há tempo disponível para envolver discussões com a equipe.

b) Teoria da meta e do caminho

Robbins (2005) apresenta a teoria da meta e do caminho, proposta por Robert House em 1971.
O autor entende que é papel da liderança apoiar e orientar a equipe a atingir os seus objetivos no
trabalho. Nesse contexto, oferece um cardápio de comportamentos a serem adotados pela liderança,
aponta fatores situacionais que devem ser analisados e faz referência aos resultados esperados.

35
 Figura 7 – Teoria da meta e do caminho

Fonte: adaptado de Stephen P. Robbins (2005).

Comportamentos a serem adotados na interação com a equipe:

 diretivo – dá clareza sobre o que se espera, organiza e orienta sobre como o trabalho deve
ser feito;
 apoiador – dá apoio e se preocupa com as necessidades da equipe;
 participativo – busca informações e sugestões da equipe para as suas decisões e;
 orientado para a conquista – propõe metas desafiadoras e tem expectativas de um bom
desempenho.

Para saber qual comportamento a ser adotado, a liderança deve levar em consideração os
fatores ambientais e as características pessoais de cada integrante da equipe. Os fatores ambientais
estão fora do controle da equipe e se relacionam à estrutura da tarefa, ao sistema formal de
autoridade e ao grupo de trabalho. Já as características dos integrantes da equipe dizem respeito ao
centro de controle (acreditam ou não que possuem controle sobre o seu sucesso), à sua experiência
e a como cada um percebe a sua capacidade.

36
 O comportamento pode ser ineficaz quando for excessivo em relação aos aspectos
relacionados ao ambiente ou às características pessoais de cada integrante da equipe. Desse modo:
 A liderança diretiva provoca maior satisfação em tarefas que sejam estressantes ou ambíguas.
 A liderança apoiadora tem maior desempenho e satisfação frente a tarefas estruturadas.
 A liderança diretiva pode ser percebida como excessiva quando a equipe possui muita
experiência ou alta percepção sobre a sua capacidade.
 No caso da equipe com centro de controle interno, a liderança participativa trará mais
satisfação, enquanto a liderança diretiva trará mais satisfação as equipes com sede de
controle externo.
 A liderança orientada aumenta a expectativa para com as equipes, de que os esforços trarão
melhor desempenho em tarefas estruturadas de maneira ambígua.

Ao sugerir a análise do contexto em que se dá a liderança, esse modelo tem a expectativa de

que a satisfação e o desempenho das equipes sejam influenciados pela liderança de forma positiva,
trazendo à tona o tema, a motivação. A liderança motiva e facilita o caminho para que o liderado
atinja as suas metas alinhadas aos objetivos organizacionais.

c) Liderança situacional
A teoria da liderança situacional, de Hersey e Blanchard (1986), tem o intuito de ajudar as
lideranças a compreender a relação entre o estilo de liderança e o nível de maturidade da equipe frente
às tarefas. Para os autores, não há um único estilo de liderança para todas as situações, de modo que
o estilo dependerá das variáveis: maturidade de cada integrante da equipe, tarefa e contexto.
A maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade do seu
próprio comportamento; é saber o que fazer, como fazer e querer fazer com motivação e confiança.
Para a liderança há dois tipos de comportamentos:
 Comportamento de tarefa – refere-se à estruturação do trabalho, de forma que, quanto
mais alto o comportamento de tarefa, mais a liderança se empenha em planejar, controlar,
organizar e dirigir a sua equipe.
 Comportamento de relacionamento – é o apoio dado a equipe, de modo que, quanto mais
alto for esse comportamento, mais a liderança se empenha em oferecer apoio
socioemocional e canais de comunicação, que significa ouvir ativamente, encorajar e
apoiar os esforços da equipe.

37
 A partir da combinação desses dois comportamentos, formam-se quatro estilos de liderança,
cada um indicado para um dos quatro níveis de maturidade da equipe, conforme a figura 8:

Figura 8 – Modelo de liderança situacional

O estilo determinar (E1) é adequado para a maturidade baixa (M1), já que são pessoas que não
têm capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, tampouco são seguras de si.
O estilo determinar é um estilo diretivo que dá orientação e supervisão clara e específica, ele define as
funções e especifica o que, como, quando e onde as pessoas devem fazer em relação às tarefas.
O estilo persuadir (E2) é adequado para a maturidade baixa e moderada (M2), em que as
pessoas ainda não têm capacidade, mas sentem disposição e confiança em si para assumir
responsabilidades. Adota-se um comportamento diretivo, mas, ao mesmo tempo, dá apoio e motiva.
O estilo compartilhar (E3) é adequado para a maturidade moderada e alta (M3). São as
pessoas com capacidade, mas que não possuem disposição para as tarefas, às vezes, por falta de
confiança. Deve-se dar apoio, escutar, dialogar e envolver nas tomadas de decisão.

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 O estilo delegar (E4) é adequado ao nível de maturidade alto (M4). Nesse caso, as pessoas
têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. É um estilo que dá pouca direção e
apoio. A liderança identifica o problema, mas a responsabilidade de executar os planos é dos
indivíduos, que desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer as tarefas.
Ao adequar o estilo de liderança ao nível de maturidade, as variáveis devem ser consideradas
somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Isso significa dizer que um indivíduo ou
grupo não é maduro ou imaturo no sentido total, mas que ele é mais ou menos maduro em relação
a uma tarefa, função ou objetivo específico.
A capacidade da liderança em diagnosticar uma situação antes de agir e a aplicação do estilo
adequado àquela situação é elemento decisivo para se tornar eficaz. Também compete a liderança
ajudar os indivíduos a amadurecerem, ou seja, a crescerem, gradualmente, de um nível de maturidade
ao outro, além de prestar atenção se ocorrer alguma situação que possa regredir o nível de maturidade.
Se assim acontecer, deve-se reavaliar o nível de maturidade e voltar ao estilo mais adequado.

Teorias contemporâneas
A abordagem contemporânea surge em complementação às teorias anteriores, que não deram
conta de atender as demandas e tendências de um novo tempo. Elas se diferenciam pelo posicionamento
de que a liderança pode ser aprendida e, inclusive, podem ser desenvolvidos dentro das equipes. Entre
elas, estão a liderança carismática, a participativa, a transacional, a transformacional, a liderança pelo
exemplo e a liderança servidora.
a) Liderança carismática
Assim como a teoria dos traços tem influência das características pessoais, a liderança
carismática tem como característica principal o carisma, entendido como a habilidade de influenciar
outras pessoas pelo seu jeito carismático.
Para ser considerado carismático, a liderança tem de ser reconhecida em algumas
características específicas. Robbins (2005) apresenta o estudo de Jay Conger e Rasindra Kanengo:
 Visão – contemplam a visão como meta idealizada, direcionando para um futuro melhor
do que o atual.
 Articulação – possuem habilidade em transmitir, de forma clara e motivadora, a
importância da visão.
 Risco pessoal – tem envolvimento e comprometimento pessoal com a sua visão e são
dispostos ao investimento e sacrifício necessários.
 Sensibilidade ao ambiente – conseguem ter clareza realística do ambiente quanto às
limitações e aos recursos necessários para as mudanças.
 Sensibilidade – da mesma forma, possuem clareza sobre as capacidades das pessoas, e são
sensíveis às suas necessidades e aos seus sentimentos.
 Comportamentos não convencionais – pode-se dizer que são agentes de mudança por
assumirem comportamentos tidos como novidade e contra as regras.

39
 Em geral, a liderança carismática se destaca com naturalidade, muitas vezes, parecendo um
dom natural, como se tivessem nascidos prontos para liderar. No entanto, não é como a literatura
mostra. Vejamos um exemplo de que a liderança carismática pode ser aprendida e desenvolvida.

Aprendendo a projetar carisma

Pesquisadores treinaram estudantes de administração para atuarem como líderes

carismáticos. Foram instruídos a articular uma meta abrangente, comunicar as suas
expectativas em relação ao alto desempenho, demonstrar confiança na capacidade dos
liderados em atingir essas expectativas e mostrar empatia com as necessidades deles.
Aprenderam a projetar uma presença poderosa, confiante e dinâmica, e praticaram usando
um tom de voz cativante e aliciador. Para melhorar essa aura de energia e dinâmica do
carisma, os estudantes foram treinados para evocar características carismáticas não verbais:
eles caminhavam e sentavam-se na borda das mesas dos liderados, curvavam-se para eles,
sustentavam contato visual direto e mantinham uma postura relaxada e expressões faciais
animadas. Os pesquisadores descobriram que esses estudantes foram capazes de aprender
a projetar carisma. Além disso, os liderados desses estudantes exibiram desempenho mais
alto nas tarefas, melhor adequação ao trabalho, e melhor ajuste ao líder e ao grupo quando
comparados com outros indivíduos que tinham líderes não carismáticos.

Fonte: Robbins (2005, p. 283).

É fato que a liderança carismática motiva e conduz as suas equipes a fazerem o que tem de
ser feito de forma satisfatória. Quando essa visão está alinhada aos objetivos organizacionais, isso é
benéfico. No entanto, há outro viés. Se esse carisma vier acompanhado de um ego exagerado e de
um comportamento sem ética, pode ser usado para os seus interesses pessoais, em contraposição aos
interesses da organização.

b) Liderança participativa
Contrariamente ao estilo autocrático, a liderança participativa – também conhecida como
democrática – considera o envolvimento do colaborador nas tomadas de decisões referente ao
processo de trabalho, mesmo que a decisão final seja da liderança.
Quanto mais oportunidade as pessoas têm de compartilhar os seus conhecimentos e o modo
como pensam, bem como participar na definição de objetivos, de metas e no próprio processo de
trabalho do qual fazem parte e pelo qual serão afetadas, maior será o comprometimento, a energia
e a satisfação em trabalhar. Cria-se uma conexão emocional, e o trabalho passa a ter um significado
maior, vai além da simples remuneração.
Para Mintezberg, Ahlstrand e Lampel (2010), apesar de reconhecerem a gestão participativa
como um processo difícil, complexo e muitas vezes frustrante, a pessoa que controla as suas
condições de trabalho será mais feliz do que as que não controlam.

40
 Nesse processo participativo, o modelo da estrutura organizacional terá forte influência.
Quanto mais vertical, mais há o distanciamento do topo com a base, das pessoas que planejam com
as pessoas que executam, tornando mais difícil a interação e comunicação – dois requisitos essenciais
para a participação das pessoas.
Há de se criar um ambiente de abertura e de incentivo às ideias. Ouvir passa a ser uma
competência requerida por toda a liderança. Também se faz necessário que demonstre, de forma
autêntica, o querer a participação das pessoas. Para isso, quanto mais pessoas capacitadas, mais a
liderança sentirá confiança e segurança, de modo que contratar pessoas preparadas e capacitar as já
contratadas ajudará a fortalecer a implementação de um processo de liderança participativa.
O grupo também é um elemento que ajudará a promover a troca de ideias, a comunicação, a
interação, a própria aprendizagem dos integrantes e participação como um todo. Quanto mais
vínculo de confiança e de aceitação das dificuldades o grupo tiver com os seus integrantes, mais
segurança terão em demostrar o que pensam e o que sabem, e mais abertura para pedir ajuda. A
confiança é a chave para o fortalecimento das ações colaborativas.
Lencioni (2015) reconhece que a falta de confiança impede as pessoas de mostrar as suas
dificuldades, e todos ficam fazendo de conta que sabem de tudo, pois temem que, ao demonstrarem
as suas fraquezas, a sua vulnerabilidade será usada contra eles.
Apesar de todos os benefícios da liderança participativa, não significa que esse será o melhor
estilo entre todos. Sabemos que o contexto sempre deve ser considerado. Há pessoas ou equipes que
não possuem maturidade suficiente para assumirem as decisões, em partes ou total, das suas
atividades e necessitam que alguém tome essas decisões e seja mais diretivo consigo. Também há de
se considerar o contexto da organização, do negócio ou as situações específicas envolvidas. Como
exemplo, naquela organização em momento de crise financeira, cultura de gastos excessivos, falta
de planejamento e controle, foi providencial a entrada de um dirigente com estilo autocrático. Na
sua gestão, ele conseguiu fazer o controle orçamentário de que precisava.

Liderança transformacional

Ao apresentar a liderança transformacional, diversos autores fazem questão de diferenciá-la

da liderança transacional. Apesar da nomenclatura parecida, quando aplicada, trará resultados
diferentes na perspectiva das pessoas e da organização. Robbins (2007) apresenta as características
de cada estilo no quadro 4:

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 Quadro 4 – Características transacionais e transformacionais

liderança transacional liderança transformacional

recompensa contingente: negocia e carisma: oferece uma visão e o sentido da

troca de recompensas por esforço, missão; estimula o orgulho; e ganha o
promete recompensas pelo bom respeito e a confiança.
desempenho, reconhece as conquistas.
inspiração: comunica as suas altas
administração por exceção (ativa): expectativas, utiliza símbolos para focar os
procura e observa desvios das regras e esforços, expressa propósitos importantes
dos padrões, tomando as atitudes de maneira simples.
corretivas necessárias.
estímulo intelectual: promove a
administração por exceção (passiva): inteligência, a racionalidade e a cuidadosa
intervém quando os padrões não são resolução de problemas.
alcançados.
consideração individualizada: dá atenção
laissez-faire: abdica das responsabilidades personalizada, trata cada pessoa
e evita a tomada de decisões. individualmente, aconselha e orienta.

Fonte: adaptado de Bass (1990), citado em de Robbins (2007).

As características apresentadas no quadro mostram uma grande diferença entre a liderança

transacional e transformacional. A liderança transacional tem foco no gerenciamento das tarefas,
faz o controle dos resultados por meio de recompensas, quando atingidos, e correções quando não
atingidos. Não se apropria do seu papel em estimular, desenvolver, capacitar e potencializar as
pessoas e evita as tomadas de decisões – ação importante para uma liderança efetiva. A possível
consequência de uma liderança com essa postura é a manutenção da estabilidade.
Já a transformacional motiva, inspira e influencia, de forma semelhante à liderança
carismática. No entanto, diferencia-se tanto da carismática como da transacional ao se apropriar do
papel de desenvolver as pessoas e construir um relacionamento. Incentiva o aprendizado das pessoas
na capacidade de pensar e de solucionar situações problemas. Faz acompanhamento individual às
necessidades e potencialidades, considera a relação de trabalho como fonte de satisfação e se utiliza
fortemente das suas habilidades de comunicação.
Importante observar que, alinhado ao conceito de mudança e, mais intimamente, ao
fenômeno da transformação, a liderança transformacional se torna relevante em organizações que
precisam de mudanças e que precisam de líderes para transformar.

Nesse contexto, o que precisa mudar? E como transformar?

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 Selman (2010) apresenta três eixos do cenário atual nas organizações que precisam de mudanças:
1. As organizações como redes dinâmicas de relações – faz-se necessário que a estrutura e os
processos estejam alinhados às metas da organização e do indivíduo para que as redes de
relações sirvam à estratégia organizacional.
2. A globalização dos negócios e dos mercados que trouxe uma insegurança – faz-se necessário
o desenvolvimento de uma sensação interna de segurança por parte das pessoas, uma
transformação pessoal como forma de acesso à mudança na cultura organizacional.
3. Os progressos tecnológicos que estão mudando a forma como as organizações
mudam – faz-se necessário não somente que a estratégia, as tecnologias e os processos
mudem e se reinventem, mas também que as pessoas se avaliem e se atualizem,
constantemente, as suas aptidões e capacidades.

Nesse movimento de transformar, mais importante do que processos e tecnologias são as

pessoas. Há de se mudar a forma de as pessoas pensarem e agirem; fazê-las crescer e se desenvolverem
para dar conta das demandas internas e externas à organização.

c) Liderança pelo exemplo

Como em um jogo de dardos, a liderança é o centro do jogo, todos miram para acertar. Ao
ocupar a posição de liderança ou se propor a liderar um grupo, a liderança deve estar preparada
para que as pessoas projetem expectativas, sonhos e até frustrações pessoais. Isso faz parte do
processo humano. O tempo todo, a liderança será observada em todas as suas atitudes,
comportamentos e ações. Será influenciada e também influenciará, de forma construtiva ou não,
consciente ou inconscientemente.
Dessa forma, a liderança pelo exemplo nada mais é do que influenciar por si só, pela forma
como age e se comporta. É visto e admirada, e as pessoas se inspiram nas suas atitudes.
Chopra (2012) acredita que líder não é líder por ter seguidores, mas é o reconhecido se
dá pelas suas atitudes e decisões; depois, terá seguidores por ser admirado por essas atitudes.
Talvez nem saiba que tem seguidores. Nesse sentido, as qualidades reconhecidas de uma
liderança pelo exemplo são:
 Sabem ouvir – ouvir com o coração e a alma, compreender as suas necessidades e
expectativas é a disponibilidade interna do querer entender o outro.
 São empáticos – saber se colocar no lugar do outro, entender a dor e a alegria sem perder
o seu próprio eu.
 Têm atitudes – são atitudes positivas, animadas e otimistas que influenciam os outros.
 Sonham grande – possuem sonhos que dão sentido à sua vida, que motivam, geram
energia e os fazem tomar grandes decisões.
 Fazem com eficiência – são ações diárias de qualidade, é o fazer bem-feito, é a busca da
capacitação e da inovação.

43
  São resilientes – é o enfrentamento e a superação das situações adversas, de acreditar que
conseguirá vencer. São líderes que iniciam as mudanças e arrastam consigo as suas equipes.
 Possuem senso de propósito – possuem um sentido em tudo o que fazem e arrastam
pessoas consigo por esses motivos.
 São humildes – não se colocam acima de ninguém, trabalham lado a lado e aproximam
as pessoas.
 Possuem integridade – as suas decisões e escolhas possuem base no que é ético e íntegro;
fazem o que acreditam que é correto.
 Sabem lidar com pessoas – possuem habilidades interpessoais e de comunicação, possuem
sensibilidade e sabem como falar com as pessoas.

Como dito por Mintzenberg (2010), muitos líderes realizam ações mais com o objetivo de
serem exemplo do que com o objetivo de realizar algo propriamente dito. Em outras palavras, a
base da liderança pelo exemplo está nas ações, o que faz lembrar o dito popular: o que eu faço fala
mais alto do que o que eu falo. A atitude é muito mais poderosa do que as palavras. São valores
transmitidos pelas suas atitudes e que põem por terra o antigo ditado: faça o que eu digo, mas não
faça o que eu faço. O discurso tem coerência com a prática.

d) Liderança servidora
A partir de Oliveira e Marinho (2005), a liderança servidora teve origem em 1977, com
Robert Greenfleaf. O seu conceito tem como premissa servir aos outros no sentido de não impor o
que se deseja, mas construir uma relação pautada nos princípios da dignidade humana.
Consideração significativa, afinal de contas as empresas ou qualquer grande feito são realizados por
pessoas. O respeito a quem se é como valor de dignidade deve ser predominante em qualquer
relação, no ambiente de trabalho, familiar, social ou mesmo em uma relação pública.
Mais do que ser servo, a proposta ao líder é ser dotado de princípios da dignidade humana e
de atitudes morais e éticas, independentemente da posição formal ou não. É ir além da preocupação
com a tarefa e com as metas, é promover e provocar o outro no seu melhor.
Essa teoria foi adotada por muitas empresas como uma filosofia de trabalho e influenciou
muitos autores na temática liderança. Max De Pree (1989) foi um desses autores, e a sua
contribuição ao tema é reconhecer que a liderança é uma arte aprendida com o tempo. Essa
afirmação se torna importante, principalmente no conceito de liderança servidora, que possui
valores morais, éticos e de doação na sua base.
Bennis (2001) também reconhece a liderança como uma competência a ser aprendida, no
entanto, ele nos faz refletir ao dizer que valores éticos e morais são mais difíceis de serem aprendidos.
O seu questionamento é sobre qual o caminho trilhar para que esses valores sejam internalizados
na atitude da liderança.

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 Para Covey (2002), os princípios são leis naturais que direcionam uma conduta moral
necessária a momentos de constantes mudanças. Os princípios podem ser questionados sobre a sua
aplicabilidade e interpretação, mas há uma concordância sobre os seus benefícios. As pessoas
desejam ser orientadas por eles.
Uma liderança munida de princípios terá uma conduta moral, dará direcionamento e
esperança às pessoas, servirá como exemplo, trará significado ao trabalho, terá reflexo no ambiente
e dará o tom nas relações. Essa liderança munida de princípios com a missão de servir, ou seja, ser
doador, e não tomador, com disponibilidade e prontidão, como dito por Drucker (1996),
proporcionará às pessoas um ambiente de aprendizado e crescimento. Poderá, na verdade, provocar
mudanças significativas e extensas. Como exemplo, Madre Tereza de Calcutá e Mahatma Gandhi
são reconhecidos como lideranças que serviram às pessoas.
Mais uma vez, como vimos em outras teorias e propostas, estar na posição de liderança não é
a pessoa que sabe de tudo. Nesse caso, é estar disposto a servir as pessoas, determinar um conjunto
de princípios que irão nortear as suas ações, os seus comportamentos e as tomadas de decisões.
Neste módulo, vimos a evolução da liderança, desde o mecanicismo, com influência do estilo
patriarcal, passando pela sociedade industrial, e vimos a teoria dos traços, como uma tentativa de
definir um perfil comum a todas as lideranças. Além disso, em decorrência de outras teorias, surgem
as situacionais e comportamentais, que ampliam o entendimento do contexto em que a liderança
se estabelece. Vimos também a liderança carismática, a transacional, diferente da transformacional,
a liderança participativa, a liderança pelo exemplo e a servidora como tendências contemporâneas.
Avançando mais na sociedade do conhecimento, no próximo módulo, veremos o que é demandado
as lideranças na era das competências.

Inteligência emocional e o exercício da liderança

Partindo do entendimento de que liderar é influenciar pessoas a fazerem o que precisa ser
feito para que os objetivos propostos sejam atingidos, e fazer de forma que todos se sintam
motivados, engajados e tenham excelência nas suas tarefas, é essencial entender como essas pessoas
se sentem, agem e reagem, quais são os seus valores, crenças, potencialidades, forças e fraquezas,
sem esquecer que, além do individual, há o grupal.
Quinn (2015) reforça que aprender a compreender a si mesmo e às pessoas ao seu redor o
tornará capaz a entender melhor as suas reações a elas e entre elas, saberá como trabalhar na sua
própria conscientização e aliar os seus pontos fortes às oportunidades.

Agora, como perceber e compreender tudo isso no outro e na

própria equipe se não consigo nem perceber como isso se dá
comigo mesmo?

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 Essa conscientização, para Taylor e Bright (2011) citado em Quinn et al. (2015), permeia dois
elementos: a inteligência emocional e a inteligência social. A inteligência emocional abrange o interno,
a conscientização sobre caráter, traços pessoais, a personalidade, reações emocionais, pontos fortes,
pontos fracos, valores e crenças centrais, e motivações. Já a inteligência social está focada no contexto
social, nas relações com os outros, em ter consciência sobre o impacto do nosso comportamento nos
outros e como somos percebidos. Desenvolver essas duas inteligências é ter a competência intrapessoal
e interpessoal, ou seja, é alguém que consegue lidar bem consigo mesmo e com os outros.
A essas duas competências, podemos também acrescentar a competência intragrupal e
intergrupal, afinal de contas, além de a liderança ter que se relacionar consigo e com os outros, há o
relacionamento grupal. A competência intragrupal pode ser vista como a capacidade de compreender
a dinâmica interna de funcionamento da equipe e a capacidade de tomar ações que provoquem a
coesão, o trabalho produtivo e de qualidade no direcionamento aos objetivos.
A dimensão intergrupal é a forma como um grupo se relaciona com outros grupos. Essa
relação está presente nas organizações, especialmente de visão sistêmica, em que as áreas têm
interdependência entre si para dar andamento ou concluir as suas tarefas. A competência intergrupal
pode ser definida como a capacidade de promover o bom relacionamento da sua equipe com outras
equipes e grupos dentro e fora da organização. Inclusive, o próprio relacionamento da liderança
com outros grupos pares.
Não há dúvida de que conhecimentos e habilidades técnicas, assim como um Quociente de
Inteligência (QI) fazem parte da trilha para o sucesso. Por muito tempo, esses foram os fatores mais
valorizados no perfil profissional. Depois dos anos 1980, como resultado de estudos e pesquisas de
Daniel Goleman, a Inteligência Emocional (IE) passou a fazer parte da lista de competências dos
profissionais, em especial, da liderança, uma vez que se constatou que líderes mais eficazes possuem alto
grau de inteligência emocional e verificou-se a relação direta de empresas de sucesso com esse perfil.
Afinal, o que é a inteligência emocional? É fazer uso do QI para se conhecer, é utilizar-se da
razão para administrar as suas emoções de forma inteligente e também as suas relações interpessoais.
Todas as pessoas vivem as diversas emoções, tanto as que impactam positivamente como as que
impactam negativamente, no entanto, pessoas inteligentes emocionalmente irão canalizar a energia
das emoções de forma construtiva, sem se prejudicar.
Em pesquisa realizada por Goleman (2015) com 188 empresas, com o objetivo de descobrir
quais capacidades pessoais influenciavam no alto desempenho das organizações, surgiram os
componentes da inteligência emocional da liderança altamente eficazes:
 Autoconsciência – pessoas com alto nível de autoconsciência têm uma percepção clara
sobre esses sentimentos, sobre a forma como é afetada por eles e como podem afetar as
pessoas que interage. São honestas consigo mesmas e com os outros. Têm ciência sobre as
suas forças, fraquezas e necessidades, o que impacta nas suas decisões, sempre alinhadas
aos seus valores e forças. Se tiverem dificuldade, não hesitarão em pedir ajuda.

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  Autogestão – emoções e sentimentos fazem parte do ser humano, não há como evitar, mas
há como fazer a gestão desses sentimentos. Pessoas que têm a competência emocional
autogestão mostram-se contrariamente às pessoas com descontrole emocional, com isso,
irradiam confiança e emoções positivas nos seus ambientes. São motivados, persistentes,
inquietos, possuem paixão pelo trabalho e se engajam em mudanças e, frequentemente,
estão liderando a mudança.
 Empatia – a empatia pode não ser bem vista aos olhos dos negócios, pois pode ser
confundida com não conseguir tomar decisões mais duras que envolvem as pessoas. No
entanto, empatia não é tentar agradar a todos. É levar em conta ponderadamente o
sentimento dos envolvidos, considerar outros fatores e tomar decisões inteligentes.
 Habilidade Social – é saber que se precisa das pessoas para atingir os seus objetivos e as
conduzir as pessoas utilizando as suas habilidades interpessoais, de relacionamento e
comunicação, desenvolvendo afinidades e conseguir se relacionar com diferentes pessoas.

Goleman e Boyatzis (2018), em artigo da Harvard Business Review, apresentam as doze

competências gerenciais que são passíveis de aprendizado, sugerindo que a liderança faça uma
autoavaliação para ver como anda o seu desempenho em cada uma delas. Essas competências irão
ajudar a liderança a ter um alto desempenho na sua missão de liderar pessoas e fazer a gestão do
negócio. Nesse sentido, em quais competências você precisa melhorar?
Observe o quadro 5, identifique as competências e veja as perguntas sugeridas a seguir:

Quadro 5 – 12 competências gerenciais

Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/inteligencia-emocional-12-elementos/.

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 Agora, que reflexões as perguntas abaixo provocam sobre a sua competência emocional?

Avaliação das competências emocionais

 Você costuma estar consciente dos seus sentimentos e de por que se sente assim?
 Você está consciente das suas limitações e de suas forças pessoais como um líder?
 Você consegue lidar bem com as suas emoções negativas?
 Você consegue se adaptar facilmente à realidade em mudança?
 Você mantém o foco nos seus objetivos principais e conhece os passos necessários
para chegar lá?
 Normalmente, você consegue perceber os sentimentos das pessoas com quem interage
e entender as suas formas de ver as coisas?
 Você possui um dom para a persuasão e para usar a sua influência com eficácia?
 Você consegue conduzir uma negociação a um acordo satisfatório e ajudar a dirimir
conflitos?
 Você trabalha bem em equipe ou prefere trabalhar individualmente?

Fonte: Goleman, (2015).

Feedback para o desenvolvimento de equipes

Quinn et al. (2015) sugerem a abertura ao feedback como uma das formas de os grupos se
desenvolverem, ou seja, deve-se criar abertura para que as pessoas digam o que realmente pensam e
sentem. Para isso, a liderança deve incentivar a cultura do diálogo, da escuta, do respeito, da
confiança e da troca de percepções. Afinal, dar feedback é compartilhar a sua percepção a respeito
das pessoas ou das situações.
O feedback é uma ferramenta que não deve ser utilizada apenas em processos de avaliação
das pessoas ou com conotação crítica e avaliativa. Ele permite ampliar o desenvolvimento das
relações interpessoais entre os integrantes da equipe e contribui para a própria performance da
equipe. Ao criar um ambiente que favoreça a troca de percepções entre todos, a liderança eleva a
maturidade da equipe e também descentraliza esse compromisso de oferecer feedback.

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 Autoconhecimento com a ajuda do outro

Por que as pessoas procuram um terapeuta? Porque os seus decretos secretos fazem com
que elas tenham atitudes inadequadas. Como são raríssimos os amigos que lhes dizem o que
é inadequado, elas têm de pagar um especialista para dizer isso.

Em processos de terapia de casal, que conduzo, geralmente, com uma duração de três meses,
no primeiro mês, costuma acontecer assim: a mulher fala, eu olho para o marido e ele nem
está ouvindo o que ela falou, pois está muito ocupado pensando nos argumentos que vai usar
para reduzi-la a pó de nitrato. Quando ela acaba de falar e ele responde, eu digo: espere, não
foi bem isso o que ela disse. Então, repito, sinteticamente, o que ela falou. Ele ouve e responde.
Inutilmente, porque nesse ponto da conversa é ela que, em vez de ouvir, está pensando nos
argumentos que vai usar para reduzi-lo a pó de nitrato. Depois de um mês, eles começam a
perceber que aquilo está ficando muito caro para terem só um tradutor entre eles, e começam
a ouvir o que o outro está falando. Isso vai ser munição para a briga durante a semana. No
terceiro mês, eles aprendem o fundamental: que ninguém no mundo pode conhecer mais uma
pessoa do que a pessoa que vive com ele. Se o que é dito for entendido não como acusação
mas como um depoimento, o crescimento vai ser maravilhoso.

Se eu quero me conhecer e alguém que convive comigo me diz que eu estou fazendo algo
errado, isso é uma prova de amor. E se eu escuto, realmente, o que o outro me diz sobre
mim, posso mudar o meu comportamento. Vou deixar o cisco do olho do vizinho e assumir a
trave do meu olho.

No ambiente profissional, isso se chama feedback.

Fonte: GAUDÊNCIO, Paulo. Men at work: como o ser humano se torna e se mantém produtivo. São Paulo: Editora
Gente, 1999. p. 109.

Ainda como sugestão para verificar como há aspectos de não reconhecimento sobre cada um
de nós, que precisam ser descobertos, o autor apresenta a Janela de Johary, proposta por Joseph
Luft e Harry Ingham, em 1955, mas de muita utilidade ainda hoje, como veremos.

49
 Figura 9 – Janela de Johary

Fonte: Quinn et al. (2015).

Na relação interpessoal com as pessoas que convivemos no dia a dia, há aspectos do nosso jeito
de ser que são conhecidos por nós e também por eles. Esses aspectos estão no quadrante denominado
aberto. Já no quadrante denominado cego, estão os aspectos do nosso jeito de ser que são conhecidos
pelos outros, no entanto, não estão cientes por nós. O autoconhecimento será possibilitado ao diminuir
esse quadrante, ou seja, quanto mais eu estiver aberto ao feedback dos outros e tomar consciência sobre
meu jeito de ser, os elementos presentes no eu cego, automaticamente, passam para o eu aberto.
O quadrante oculto poderia ser tido como os meus segredos secretos, aquilo que eu sei sobre
mim mesmo, mas não revelo aos outros. Uma forma de diminuir essa área é por meio de
relacionamento e comunicação mais aberto, em que possibilito que os outros me conheçam mais.
Um fator relevante para esse quadrante é a confiança. Nesse sentido, quanto mais confiança há nos
relacionamentos, mais facilidade de compartilhar e demonstrar sentimentos, pensamentos e jeitos
de ser, diminuindo o distanciamento interpessoal.
O desconhecido se refere a aspectos próprios que não são conhecidos nem por si mesmo
nem pelos outros. Podem estar profundamente arraigados no inconsciente ou prestes a se tornarem
conhecidos. Nesse quadrante, pode haver aspectos relacionados a potencialidades, talentos ou
dificuldades desconhecidas. Para serem descobertos, em geral, há uma necessidade de reflexões mais
profundas, muitas vezes feitas por processos terapêuticos ou outras abordagens de introspecção, no
entanto, o resultado é altamente benéfico, e é o quadrante que produz mais mudanças pessoais.
O processo de desenvolvimento grupal requer o reconhecimento dos aspectos que precisam ser
melhorados, adquiridos, abandonados ou mudados, e requer também saber aonde se quer chegar, quais
são os seus objetivos e propósitos. O querer e o desejar são premissas ao desenvolvimento e ao processo
de aprendizagem. Quando o querer se instala, a aprendizagem acontece de forma natural e automática,

50
o que outros dizem ou fazem são filtrados de maneira a absorver o máximo de contribuição. Os fracassos
não são vistos como fracassos, mas como oportunidades e possibilidades de aprender fazer diferente, de
ser melhor da próxima vez, de buscar um significado por trás do que está acontecendo. Há uma atitude
mental de “caça ao tesouro”, de busca de pessoas que possam servir de inspiração para o meu próprio
eu, de processos que façam florescer o meu potencial.
Na sociedade do conhecimento, mais do que nunca, há possibilidades infinitas de
desenvolvimento. O feedback é uma das ferramentas que contribui para o autoconhecimento!

Fonte: https://www.pensador.com/auto_conhecimento/. Acesso em 04/06/18.

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52
MÓDULO III – LIDERANÇA E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

Características e tipos de equipes

Grupo e equipe são termos sinônimos? Vejamos algumas definições apresentadas no
Dicionário de Língua Portuguesa Michaelis (2022):

Quadro 6 – Definições de grupo e equipe (MICHAELIS, 2002)

grupo equipe

1. Conjunto de pessoas ou coisas que 1. ESP Conjunto de dois ou mais indivíduos

formam um todo: No canto da sala, que, juntos, tomam parte em uma
havia um grupo de carteiras competição esportiva; time.
amontoadas. Na entrada da escola, um
2. Grupo de pessoas organizado para um
grupo de meninas conversava.
serviço determinado.
2. Agrupamento de diversas pessoas: “De
quando em quando, de entre o grosso e
macho vozear dos homens, esguichava
um falsete feminino, tão estridente que
provocava réplica aos papagaios e aos
perus da vizinhança. E, daqui e dali, iam
rebentando novas algazarras em grupos
formados cá e lá pela estalagem” (AA1).
 grupo equipe

3. Conjunto de seres ou coisas previamente

estabelecidos e para fins específicos: “A
chamada ainda durou algum tempo,
porque Amâncio era dos primeiros;
afinal, o bedel mastigou o último nome;
fechou-se a porta da sala; e um silêncio
formalista espalhou-se entre a turma
dos estudantes e o grupo dos
examinadores” (AA2).

4. Conjunto de salas em um edifício

comercial.

5. ECON Conjunto de empresas que

apresentam administração centralizada.
Fonte: Michaelis (2022).

A partir dessas definições, já podemos observar que grupo e equipe não são termos sinônimos.
O termo grupo pode ser usado para referenciar tanto pessoas quanto coisas. Já o termo equipe
é utilizado somente para fazer referência a pessoas. Um grupo tem como característica a não
consistência, como podemos observar no uso das expressões “de quando em quando”, “daqui e dali”,
“cá e lá” na sua definição. Já uma equipe demostra consistência, o que fica claro no uso de “juntos” e
de “organizados” na sua definição.
Se você não está ou nunca esteve à frente da liderança de uma equipe ou de um grupo, com
certeza, faz ou já fez parte de muitas equipes ou grupos como integrante e deve ter observado que
cada equipe ou grupo é diferente no seu jeito de ser, além de ter tido sentimentos diferentes em
relação a cada um deles. Esses sentimentos, por is só, já podem identificar se você pertenceu a um
grupo ou a uma equipe. Fela Moscovici (2008) reconhece uma equipe como um grupo em que:
 o funcionamento é qualificado;
 os objetivos são compreendidos e há engajamento para alcançá-los de forma compartilhada;
 a comunicação entre os membros é verdadeira;
 as opiniões divergentes são estimuladas;
 a confiança é grande e os riscos são assumidos em conjunto;
 as habilidades se complementam para o alcance dos resultados;
 os objetivos compartilhados determinam o seu propósito e a sua direção;
 o respeito, a mente aberta e a cooperação são elevados;
 o investimento no crescimento conjunto ocorre constantemente.

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 Já em um grupo, apesar de os indivíduos trabalharem em conjunto e influenciarem uns aos
outros, não há interdependência entre eles para que os objetivos sejam alcançados.
Pensemos, por exemplo, em um grupo de alunos que está realizando um curso de
especialização. Esses alunos participam de todas as aulas juntos, no mesmo horário, tiram dúvidas
com os professores, trocam aprendizados e têm por objetivo a aprovação final. Esse conjunto de alunos
pode ser considerado uma equipe?
Podemos afirmar que não, pois o fato de um desses alunos desistir do curso não impactará o
resultado de outros alunos, ou seja, independentemente de quem desistir, qualquer aluno pode,
individualmente, atingir o seu objetivo final de aprovação. No entanto, se nessa mesma turma, um
grupo se formar para realizar um projeto de determinada disciplina e, na organização e divisão das
tarefas, cada um tiver como responsabilidade uma parte desse projeto, nesse momento, cada um
dos integrantes passará a depender do outro no que diz respeito à entrega final completa desse
projeto. Nesse caso, se um dos alunos não cumprir a sua parte, poderá prejudicar o resultado final
de todos. Esse grupo possui uma interdependência e pode transformar-se em uma equipe ou não.
Como? Se cada um dos seus membros entender que, além da responsabilidade com a tarefa em si,
tem um compromisso com o grupo.
Drummond (apud Novaes e Costa, 2021, p. 81) reconhece que:

[...] quando há esse compromisso relacional, o desempenho da equipe é

estimulado, aumentam o altruísmo e a cooperação entre os colegas,
vínculos de amizade dentro e fora do trabalho se formam. A consequência
é um maior apoio mútuo para resolver conflitos e potencializar o esforço a
fim de alcançar as metas organizacionais.

Qual liderança ou organização não sonha em ter equipes de

trabalho com esse nível de comprometimento e desempenho?

Essas são as chamadas equipes de alto desempenho, cujo conceito proposto por Dyer, Dyer
e Dyer (2011) é apresentado por Novaes e Costa (2021, p. 83):

Equipes de alto desempenho

“Os membros participam ativamente das discussões sobre metas, tomam muitas das decisões
necessárias para alcançá-las, comunicam-se de forma clara e sem receios, administram
internamente seus conflitos e solucionam problemas em um clima construtivo e de confiança.

Equipes de alto desempenho desenvolvem a competência de refletir sobre a própria forma

de atuar e de se autodesenvolverem, buscando aprimorar o desempenho da equipe.

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 Seus membros colocam para si próprios e para o time expectativas elevadas, e isso funciona
como motivação para o alto desempenho.

A busca por padrões de desempenho cada vez mais exigentes faz com que os integrantes da
equipe precisem ter conhecimentos, habilidades e atitudes que atendam aos propósitos de
aprimoramento da equipe, forçando o autodesenvolvimento contínuo.”

Ainda conforme Novaes e Costa (2021), para atingirem o alto desempenho, os membros de
uma equipe precisam assumir determinados papéis, a fim de atingir os objetivos que lhes são
atribuídos e as funções propostas. Nesse sentido, Reymond Meredith Belbin (1993) propôs uma
ferramenta em que esses papéis são divididos de forma a orientarem-se para a ação, para as pessoas
ou para o intelecto. Veremos cada um deles em sequência.

Papéis orientados para a ação

Os papéis orientados para a ação são os seguintes:
a) Formatadores (ou shapers):
Integrantes da equipe que ajudam a movimentar o grupo para a ação, que estão altamente
motivados e cheios de energia, gostam de desafios, são determinados e, com isso, podem demonstrar
um perfil impulsivo, agressivo, com falta de sensibilidade interpessoal e emocional. São pessoas que
não se preocupam com a popularidade.

b) Implementadores (ou implementers):

Aqueles que têm um perfil prático, autocontrole, disciplina e são focados no trabalho e no
resultado, resolvendo problemas de forma imediata. Isso faz com que tenham pouca flexibilidade e
espontaneidade. A rapidez e o senso de prioridade fazem com que não percam o ritmo de execução,
ou seja, eles fazem o que precisa ser feito.

c) Finalizadores (ou finishers):

Integrantes que contribuem por estarem sempre focados em atender a prazos e em garantir a
qualidade dos resultados, sendo atentos aos detalhes do acabamento quando da entrega de
resultados da equipe. Com isso, há baixa tolerância com pessoas de ritmo mais lento e descuidado
com prazos e qualidade. Isso faz com que, muitas vezes, prefiram fazer tudo sozinhos, e não delegar
a outras pessoas as tarefas.

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Papéis orientados para as pessoas
Os papéis orientados para as pessoas são os seguintes:
a) Coordenadores (ou coordinators):
Aqueles que motivam e organizam os integrantes para que colaborem e trabalhem com foco
no alcance dos objetivos da equipe. Carregam as habilidades interpessoais como confiança, respeito,
facilidade de promover relações saudáveis e manter o grupo com nível baixo de conflitos. Possuem
a capacidade de mapear talentos individuais que irão contribuir com o grupo bem como a
habilidade de delegar e pensar no envolvimento de todos para o desempenho das tarefas. Têm uma
visão sistêmica das tarefas e procura organizá-las em conjunto com as pessoas responsáveis.

b) Trabalhadores em equipe (ou teamworkers):

Com a competência da sociabilidade, são os integrantes da equipes que dão suporte e apoio
aos colegas de forma empática e genuína. Demonstram ter flexibilidade e tranqulidade, são bons
ouvintes e ajudam a minimizar ou evitar conflitos, o que pode, muitas vezes, levar a equipe a colocar
problemas embaixo do tapete.

c) Investigadores de recursos (ou resource investigators):

Integrantes que têm a habilidade de desenvolver novos contatos, perceber e explorar novas
oportunidades. Negociam com facilidade, contribuem com recursos e ideias para a equipe e
sabem o que pode ser feito. Podem ser excessivamente otimistas, mas também podem perder o
interesse rapidamente.

Papéis orientados para o intelecto

Os papéis orientados para o intelecto são os seguintes:
a) Semeadores (ou planters):
Integrantes que possuem a capacidade de gerar novas propostas e ideias, resolver problemas
complexos e criar novos produtos. A inovação e a criatividade são marcantes nesse perfil. No
entanto, os semeadores carregam uma tendência à introversão e ao isolamento. Também podem
não lidar bem com críticas e ter dificuldade de comunicação.

b) Monitores/avaliadores (ou monitos/evaluators):

Aqueles que contribuem em situações de decisão, com base na sua habilidade crítica bem
como na sua capacidade de analisar detalhes e levantar pontos favoráveis e desfavoráveis. Pensam
sob as diversas perspectivas, são sérios, prudentes, calculistas e não se entusiasmam facilmente.
Esses integrantes ajudam a evitar erros, mas podem ser lentos na tomada de decisão.

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 c) Especialistas (ou specialists):
Integrantes que trazem para a equipe alguma habilidade ou algum conhecimento específico
e raro, necessário à área específica do negócio em que a equipe está atuando. Profissionais que
buscam o mais alto padrão na sua área de especialidade, com conhecimento ultraespecializado.
Poucas pessoas têm a determinação ou a aptidão necessária para ser um especialista puro.

Acabamos de analisar nove papéis, cada um deles recheado de muitas habilidades e

competências, todas essenciais para que determinada área ou equipe tenha um alto desempenho.
Mas seria possível uma única pessoa ter todas essas habilidades e competências de forma completa
e altamente desenvolvida? Sabemos que é praticamente impossível, apesar de termos algumas delas
em menor e outras em maior grau. Essa é a vantagem do trabalho em equipe: a diversidade de
talentos. Quanto mais representantes desses papéis uma equipe tiver, mais completa estará para
atender às diversas demandas trazidas no dia a dia de trabalho.
O contexto em que a equipe estará posta, a personalidade e a competência de cada integrante,
assim como o estilo de liderança serão fatores de influência no desenvolvimento e no equilíbrio
desses papéis. Quanto mais equilíbrio houver entre os papéis, mais abrangente, consistente e
completo será o desempenho da equipe.

Uma equipe com mente, coração e ação.

Mente, coração e ação podem servir como direcionadores da liderança.
Para garantir uma equipe com mente, a liderança pode identificar ou recrutar pessoas que gostam
de usar mais as suas competências cognitivas e que são mais guiadas pela razão do que pela emoção.
Já para garantir uma equipe com coração, a liderança deve identificar ou recrutar pessoas que
são fortemente movidas por competências sociais, que gostam de pessoas e se preocupam com elas.
Por fim, para garantir uma equipe de ação, a liderança deve buscar identificar ou recrutar
pessoas que gostam de agir, concluir, fazer acontecer, ou seja, pessoas que tomam decisões.

Fases do desenvolvimento de equipes

Já vimos que o sonho de toda liderança e organização é ter uma equipe de alto desempenho,
independentemente da área ou da função específica dessa equipe. Há, contudo, um desafio: como
podemos transformar grupos em equipes de alto desempenho? Para respondermos a essa pergunta,
precisamos compreender, primeiramente, as fases que um grupo deve percorrer no trajeto para o
desenvolvimento da sua maturidade emocional, ou seja, entender os aspectos subjetivos e
comportamentais inerentes a esse processo.

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 Também já vimos que todo grupo ou toda equipe tem um jeito próprio de ser, uma dinâmica
de funcionamento e que, nessa dinâmica, alguns comportamentos irão se mostrar mais saudáveis e
outros, nem tanto. Daí a importância de a liderança atuar com base em uma visão sistêmica do
grupo, de modo a intervir para reforçar/desenvolver comportamentos que os ajudem a crescer ou
para enfraquecer/eliminar comportamentos que estejam prendendo o grupo. Para tanto, a liderança
precisa desenvolver a sua capacidade de olhar para o subjetivo, para o clima, para o estado
psicológico do grupo, aquilo que, muitas vezes, parece invisível, mas está representado na forma
como o grupo se comunica, se relaciona, resolve conflitos, organiza as tarefas que são
compartilhadas, enfim na relação entre as pessoas e no modo como lidam com as tarefas.
Nos anos 1950, Robert Freed Bales, psicólogo especialista na interação pessoal em
pequenos grupos, identificou duas áreas de interação que nos ajudam a ampliar o entendimento
a respeito do comportamento dos grupos, especialmente diante de situações-problema: a área
tarefa e a área socioemocinal.
Segundo Fela Moscovici (2008), essas áreas de interação englobam funções específicas. Vejamos:
 área tarefa – engloba as funções necessárias à interação bem como as relacionadas ao
trabalho em si e à canalização de energia para o desempenho dos objetivos do grupo;
 área socioemocional – engloba as funções de manutenção do próprio grupo.

Como vimos, na dinâmica de interação de um grupo, há diversos papéis a serem

desempenhados, conforme proposto por Belbin. Nas palavras de Moscovici (2008, p. 116): “Os
indivíduos no grupo desempenham papéis relacionados às categorias de interação nos dois níveis,
tarefa e socioemocional. Esses papéis são assumidos formal ou informalmente.”. Essa dinâmica
ocorre da seguinte forma:

“Os papéis assumidos com mais frequência tendem a caracterizar a atuação

do indivíduo no grupo. Assim, ao nível tarefa, uma pessoa quase sempre
inicia as atividades, propõe ou sugere ao grupo maneiras de abordar as
tarefas ou cursos de ação, enquanto outra pessoa dinamizará os esforços,
estimulando o grupo para melhor qualidade dos resultados, outra ainda
ficará mais observadora, etc. No nível socioemocional alguns indivíduos
aliviarão habilmente as tensões que surgirem, outros mostrarão
solidariedade, ou discordância, ou aumentarão as tensões, etc.”
(MOSCOVICI, 2008, p. 116).

Agora, vamos entender mais especificamente como os grupos reagem diante de

situações-problema. Afinal, em que consiste uma situação-problema? Conforme Moscovici (2008),
uma situação-problema ocorre quando não há um padrão ou um procedimento conhecido a ser
aplicado a determinada situação ou tarefa específica, gerando tensão, incerteza e ansiedade no grupo.

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 Ainda de acordo com a autora, Wilfred R. Bion identificou duas formas de reação dos grupos
diante de situações-problema: uma delas é chamada de grupo de trabalho e a outra de suposto
básico. Veremos cada uma delas a seguir.

Grupo de trabalho
O grupo de trabalho se refere a um estado mental adotado por todo o grupo, que busca,
conscientemente, pensar a situação no contexto em que está posto, sem negar ou fugir da realidade.
Nesse caso, o grupo consegue suportar e controlar a frustração e as emoções provocadas pela
situação, canalizando a sua energia para entender os fatores envolvidos, as opções de solução e as
decisões que a situação requer para a sua resolução.
Esse enfrentamento não é uma tarefa fácil e não significa que o grupo não sofra, mas ele se
movimenta em direção à solução, usa e abusa da comunicação, da colaboratividade, das
experiências, dos conhecimentos e de todos os recursos possíveis. Essa vivência promove a evolução
da capacidade de pensar, criar e inovar bem como o amadurecimento das relações interpessoais.
Nesse caso, a liderança deve ter eficiência e alta maturidade para dar suporte ao grupo,
auxiliando-o a seguir adiante. Deve também ter consciência de que, em alguns momentos, haverá
conflitos interpessoais (entre os membros) ou intragrupais. O conflito intragrupal ocorre quando
o grupo está confuso, ora demonstrando maturidade, ora regredindo, como se estivesse
“caminhando para trás”.
Vamos entender melhor esse conflito ao analisarmos o que Wilfred R. Bion chamou de
supostos básicos.

Suposto básico
Estar em suposto básico significa reagir emocionalmente a determinada situação. Esses
estados emocionais têm influência sobre o desempenho do grupo e são a forma que esse grupo
encontra para evitar a frustração defender-se diante da ansiedade, da tensão e do estresse provocados
por situações que implicam dor, esforço e contato com a realidade. Como podemos observar, esse
comportamento é contrário ao modo de resposta que vimos no denominado grupo de trabalho.
Vale lembrar, especialmente à liderança, que mesmo um grupo identificado com
comportamentos majoritariamente pertecentes à modalidade de grupo de trabalho, terá
comportamentos relacionados a supostos básicos. Isso quer dizer que os conflitos são inevitáveis.
A seguir, veremos cada um dos tipos de suposto básico propostos por Wilfred R. Bion.

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Suposto básico de dependência
O suposto básico de dependência se refere a um estado emocional em que o grupo demonstra
precisar buscar segurança em um indivíduo, como na liderança ou em outra pessoa externa, ou
ainda em algum conjunto de procedimentos para proteção ou orientação. Essas equipes de trabalho
não costumam tomar iniciativas, ficam esperando orientações da liderança para realizar tarefas e,
quando as concluem, voltam a adotar uma postura passiva, esperando um novo comando. Além
disso, diante da necessidade de tomar uma decisão urgente, não conseguem decidir sem o aval da
liderança, mesmo tendo autonomia para isso.
Grupos de dependência podem passar à liderança a sensação de poder e de comando. No
entanto, é necessário tomar cuidado para não reforçar os comportamentos de passividade e
dependência, que fazem com que o grupo não se desenvolva. Dessa forma, a liderança deve usar o
feedback de reforço e estimular os comportamentos de iniciativa, proatividade, independência e
tomada de decisão, sempre considerando o grau de autonomia que cada um tem na sua função.

Suposto básico de luta e fuga

O suposto de luta denota um comportamento agressivo. Nesse caso, o grupo pode atacar, de
forma velada ou não, alguém (liderança, colega, fornecedor, cliente) ou alguma situação (uma obra,
um serviço, a remuneração) que percebe como responsável pelo seu estresse, por exemplo, ao invés
de lidar com a situação com maturidade e assertividade.
Já o suposto de fuga se refere à fuga física ou psicológica quando da necessidade de
enfrentamento de uma situação. Nas reuniões de trabalho, por exemplo, muitas vezes o grupo foge
do tema em pauta por não querer estar ali, gastando tempo com assuntos que não contribuem para
a resolução da situação em si.
Nesse caso, o papel da liderança envolve observar, com atenção, o comportamento do grupo
ou de integrantes específicos e, ao identificar esses comportamentos, intervir de forma a ajudá-los
no movimento de enfrentamento das situações. Observar e anotar o comportamento da equipe
durante as reuniões é um bom exercício.

Suposto básico de pareamento

É um suposto em que grupo usa as próprias relações pessoais como recurso para lidar com as
situações difíceis. Por meio do fortalecimento dos vínculos de maior intimidade, os integrantes
compartilham os seus sentimentos e sentem que isso pode reduzir o sofrimento provocado pelo estresse.

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Contribuições de cada fase de transformação
Fela Moscovici (2008) acredita que cada uma das fases (modalidades) de desenvolvimento da
maturidade de um grupo pode contribuir para a sua transformação em uma equipe propriamente
dita. Segundo a autora, o estilo de liderança pode ser decisivo para essa transformação. Vejamos
algumas contribuições que podem ser observadas em cada uma dessas fases:
 fase de luta – pode gerar energia ativa na atividade do grupo, motivar o envolvimento
emocional e estimular a criatividade;
 fase de dependência – quando não há domínio de uma competência, é lícito apoiar-se na
liderança, em outra pessoa ou em outros recursos;
 fase de fuga – pode contribuir evitando lutas ou conflitos desnecessários que poderiam
agravar determinadas situações;
 fase de pareamento – contribui para a colaboratividade e a construção de confiança no grupo.

É importante ter em mente que o grupo pode transitar entre essas fases em períodos muito
curtos de tempo e que é quase impossível haver um grupo que não tenha passado ou não vá passar
por elas. Há grupos com mais maturidade, cujo comportamento é mais focado na fase de grupo de
trabalho, e há grupos mais imaturos, em que há maior presença dos supostos básicos. Cabe à
liderança identificá-los e, estrategicamente, direcioná-los para a maturidade emocional.

Disfunções das equipes

Ao estudar o processo de transformação de um grupo, Patrick Lencioni (2015) identificou
cinco disfunções que podem impedir o desenvolvimento das fases de crescimento das equipes. Essas
disfunções podem ser observadas na figura a seguir.

Figura 10 – Disfunções das equipes

Fonte: adaptado de Lencioni (2015).

A seguir, veremos cada uma dessas disfunções detalhadamente.

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Falta de confiança
A confiança é o primeiro e mais importante elemento a ser trabalhado pela liderança quando
esta deseja ter uma equipe de alto desempenho. Ter confiança em uma equipe é saber que podemos
mostrar os nossos pontos fracos e que eles não serão usados contra nós pelos nossos colegas.
Quando não podem mostrar os seus pontos fracos por terem medo de que alguém os use
para prejudicá-las, as pessoas não pedem nem oferecem ajuda, gastam muita energia para esconder
as suas dificuldades e os seus erros, além de utilizarem o individualismo como forma de
proteção. Não há, portanto, colaboração nem aproveitamento dos talentos e das experiências
individuais da equipe. Por exemplo, em uma reunião, é comum que essas pessoas não se
envolvam, não deem contribuições nem compartilhem o que pensam. Por conta do medo, cada
um fica no seu quadrado.

Quadro 7 – Comportamentos relacionados à confiança

comportamentos dos integrantes de um grupo

Quando não há confiança quando há confiança

 fogem de reuniões;  admitem os seus pontos fracos e erros;

 têm moral baixo;  arriscam oferecer feedback;
 rotatividade alta;  pedem e oferecem ajuda;
 escondem os seus pontos fracos e erros;  aproveitam as experiências e habilidades
 não pedem nem oferecem ajuda; de todos;
 esperam o pior dos outros;  dedicam tempo e energia a questões
 guardam ressentimentos; importantes;
 não reconhecem nem aproveitam  pedem desculpas sem hesitar;
habilidades e experiências dos outros;  promovem reuniões e buscam
 evitam reuniões; oportunidades de trabalhar em grupo;
 evitam passar tempo juntos.  não agem por precaução;
 canalizam a sua energia e o seu tempo
para o trabalho.

Fonte: adaptado de Lencioni (2015).

Medo do conflito
Toda e qualquer relação, independentemente do número de pessoas envolvido, possui
conflitos. Não há como fugir deles. Existem, até mesmo, os conflitos intrapessoais, que ocorrem
quando esses conflitos estão dentro de nós.

63
 O conflito é uma constante na dinâmica das relações e revela
o nível energético do sistema. Não é danoso nem patológico;
muito pelo contrário, ele tem uma função positiva e, por isso,
não deve ser reprimido.

Quando os integrantes de uma equipe encaram o medo do conflito, conseguem promover

reuniões animadas, envolvem-se rapidamente na busca de soluções para os problemas e conseguem ter
uma visão completa do problema, sem esconder fatos ou situações. Além disso, ganham tempo e energia,
pois não levam as discussões para o lado pessoal, não ficam ressentidas. Discordar é comprometer-se,
por isso o enfrentamento dos conflitos terá consequência direta no comprometimento da equipe.

Quadro 8 – Comportamentos relacionados ao medo de conflito

comportamentos dos integrantes de um grupo

quando há enfrentamento dos conflitos quando não há enfrentamento dos

conflitos

 realizam reuniões animadas e  evitam o conflito aberto para não ferir os

interessantes; sentimentos das pessoas;
 discutem e resolvem problemas  usam ataques indiretos, que são mais
rapidamente e por completo; cruéis e nocivos;
 minimizam políticas internas;  gastam tempo e energia no
 extraem e exploram as ideias de todos; gerenciamento interpessoal.
 saem de debates inflamados sem
ressentimentos;
 economizam tempo e energia.

Fonte: adaptado de Lencioni (2015).

Falta de comprometimento
A falta de comprometimento é consequência da falta de confiança e do não enfrentamento
dos conflitos. Isso impede as equipes de avançarem no seu processo de crescimento e desempenho.
Equipes sem comprometimento analisam demais e postergam decisões, pois querem ter
certezas e garantias. Isso paralisa o grupo, faz com que perca a direção e não estabeleça prioridades.
Já equipes comprometidas tomam decisões claras, oportunas e seguras, comprometendo-se com as
decisões tomadas. A função do comprometimento é dar clareza e gerar adesão.

64
Fuga da responsabilidade
Em uma equipe, ter responsabilidade é ter a disposição de chamar a atenção dos colegas para
as ações que podem afetar a equipe inteira. A fuga da responsabilidade surge porque os membros
não conseguem lidar com as conversas difíceis e com as fortes emoções típicas de confrontos.
Equipes responsáveis entendem que há uma interdependência entre as atividades, que
sozinhos não irão dar conta de tudo e que, para o resultado ser de alto desempenho, todos devem
dar conta das suas responsabilidades.
Quanto mais hierarquizada for a organização, mais centrada na liderança será a
responsabilidade pelos resultados. Quanto mais horizontal, mais distribuída entre os membros será
essa responsabilidade.

Desatenção aos resultados

Há desatenção aos resultados quando os membros da equipe se preocupam mais com os
ganhos individuais que com as metas coletivas, ficam estagnados e distraem-se facilmente. A
desatenção aparece, claramente, quando a equipe deixa de cumprir prazos e resultados. Equipes
focadas em resultados identificam problemas, questionam livremente as abordagens, cumprem
prazos e compromissos. Há uma responsabilidade com o resultado coletivo, com a entrega final.
A partir da análise de cada disfunção proposta por Patrick Lencioni, podemos concluir que o
diferencial de uma equipe de alto desempenho é a confiança. Quanto mais alta e estabelecida for a
confiança entre os membros da equipe, menor será o gasto de energia e maiores serão a capacidade
de resolução de conflitos, o comprometimento e a responsabilidade. O resultado é uma equipe que
gera resultados, ou seja, uma equipe de alto desempenho.
A contribuição da liderança nesse processo envolve intervenções que visem auxiliar na
passagem de uma fase para outra. Sendo assim, a liderança deve:
 oportunizar aos integrantes da equipe que a conheçam e que conheçam uns aos outros;
 promover a integração e o conhecimento entre as pessoas, considerando as suas histórias,
as suas expectativas, as suas experiências, os seus pontos fortes e as suas limitações;
 deixar que as pessoas vejam as suas vulnerabilidades – a liderança também é gente;
 permitir que a equipe se relacione e encontre soluções para os seus conflitos;
 resistir ao desejo de sempre direcionar a equipe ao consenso e à certeza;
 estabelecer objetivos comuns para a equipe;
 ser clara quanto a metas, direcionamento, prioridades, prazos, atribuições e comportamentos;
 focar os resultados coletivos;
 acompanhar, constantemente, o desempenho da equipe;
 reconhecer e recompensar ações individuais voltadas para as metas da equipe;
 promover a liderança compartilhada.

65
Impactos da diversidade no desempenho das equipes
Há muitos anos, quando ainda não se reconhecia como a diversidade pode contribuir para as
organizações, era comum ouvirmos casos em que lideranças ficassem assustadas com equipes cujos
integrantes tivessem perfis muito diferentes. “Isso não vai dar certo”, pensavam. Não raro, contudo,
também eram os casos em que, após certo tempo, essas mesmas lideranças dissessem algo como:
“Impressionante! Essa equipe está fazendo coisas incríveis!”
Há, por outro lado, casos em que as lideranças escolhem exatamente pessoas que pensem
diferente, que tragam pontos de vista diversos para a sua equipe. Não por acaso, essas pessoas são bem-
sucedidas: elas entendem que perspectivas diferentes produzem alternativas e possibilidades diferentes.
De acordo com Kirton e Greene (2016 apud ARANHA, 2018, p. 38), a diversidade é:

[...] um conceito que se desloca em direção às diferenças entre os

indivíduos ou grupos, bem como se distancia das ideias mais convencionais
de que todos somos iguais, conforme refletido no paradigma da equidade.
Segundo os autores, este deslocamento do foco também é importante, pois
passa-se a valorizar a diferença e se desenvolver políticas que entendem tais
diferenças, ao contrário de se pensar ações que leve em consideração o
tratamento de todos os grupos sociais da mesma maneira.

Ter uma equipe diversa é não precisar pedir aos seus integrantes que pensem fora da caixa,
pois, naturalmente, eles estarão sempre pensando sem a caixa.
Podemos dizer que a diversidade deveria estar presente em todas as organizações que buscam
alicerçar-se em uma cultura de inovação; ou será que, na verdade, se uma organização possui
diversidade, isso significa que ela terá uma cultura de inovação? Esse ainda é, contudo, um tema que,
apesar de relevante e atual, apresenta-se como um grande desafio para as organizações e lideranças.
Forbes (2021), apresenta pesquisa realizada pelo LinkedIn em 2021 onde aponta que 88%
das empresas brasileiras atuantes no setor do comércio preferem fazer negócios com companhias
que tenham a diversidade como pilar essencial. Esse é um dado muito significativo. No entanto, as
startups, por exemplo, empresas tão conhecidas pelos seus produtos e serviços inovadores, de alto
risco, que focam o alto crescimento e a lucratividade e que buscam formar equipes compactas,
competentes e multifuncionais, não são exemplos de diversidade. Muito pelo contrário, o setor
parece ser conservador e pouco inclusivo. Isso é o que nos mostra a pesquisa Mapeamento do
ecossistema brasileiro de startups, produzida pela ABStartups com apoio da Deloitte, que
entrevistou membros de 2,5 mil startups entre agosto e setembro de 2021. Conforme Retchman
(2022), a pesquisa mostrou que, apesar de quase 97% das empresas ouvidas apoiarem a diversidade,
elas ainda não contam com políticas consolidadas de gerenciamento da diversidade.

66
 Vejamos, a seguir, mais alguns dados da pesquisa realizada pela ABStartups:
 mais de 60% dos entrevistados afirmaram não possuir processo seletivo voltado para a
inclusão de grupos minoritários;
 90,3% não contrataram pessoas com deficiência;
 90% afirmaram não possuir transsexuais entre os seus colaboradores;
 31,2% declararam não ter nenhum funcionário preto ou pardo;
 quase 20% afirmaram não ter funcionárias mulheres;
 62,3% não incluem idosos nos seus quadros.

Mesmo que uma organização ou uma equipe não possua diversidade no que diz respeito à
inclusão de grupos minoritários, como reconhece Paradela e Gomes (2018), não há neste mundo
duas pessoas exatamente iguais, e essa diferença, qualquer que seja, deveria ser vista como uma
vantagem no que diz respeito ao fortalecimento das relações interpesoais e à complementaridade das
competências para o trabalho em equipe.
A diversidade também é considerada impulsionadora da criatividade das equipes
(NÓBREGA; SANTOS; JESUS, 2014 apud PARADELA E GOMES, 2018). Mas como a
diversidade pode contribuir para a criatividade? A seguir, apresentamos um trecho da reportagem
Como funciona o cérebro das pessoas criativas, de Cecília Barría (2018), que nos ajudará a
compreender, com base nas descobertas da Neurociência, como se dá o processo da criatividade e
qual é a sua relação com a diversidade nas equipes.

Como funciona o cérebro das pessoas criativas

Cecília Barría

[...]

Beaty estudou o comportamento das distintas redes neurais de 163 pessoas, por meio de
ressonâncias magnéticas funcionais (fMRI, na sigla em inglês). Essa técnica permite obter
imagens das atividades em múltiplas áreas do cérebro durante atividades que envolvem
habilidade artística e criativa, como pensar "fora da caixa", falar em linguagem figurativa,
improvisar uma música, compor poemas ou produzir algo visualmente artístico.

Durante a pesquisa, publicada na revista científica Proceedings of the National Academy of

Sciences (PNAS), Beaty identificou que o pensamento criativo ocorre sobretudo no interior de
três redes neurais.

São elas: a rede de modo padrão, usada quando o cérebro está gerando ideias e
simplesmente imaginando; a rede de controle executivo, ativada para a tomada de decisões
e avaliações de ideias; e a rede de saliência, usada para discernir quais ideias são relevantes e
para facilitar a transição das ideias entre os modos padrão e executivo.

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 Essa última rede tem uma função-chave, ao fazer uma ponte entre o mecanismo de geração
de ideias e o de avaliação destas.

Em geral, essas redes não funcionam simultaneamente. Por exemplo, quando se ativa a rede
de controle executivo, a padrão pode deixar de trabalhar. [...]
Fonte: BARRÍA, Cecilia. Como funciona o cérebro das pessoas criativas. BBC Mundo, 21 fev. 2018.. Disponível em:
https://www.bbc.com/portuguese/geral-43148020. Acesso em: dez. 2022.

As descobertas apresentadas mostram que não existe um centro único da criatividade no

cérebro. Três partes distintas têm de ser acionadas para que o processo criativo se concretize, e essas
partes não funcionam simultaneamente, ou seja, há um esforço conjunto dos dois lados do cérebro.
Uma dessas áreas é a parte da geração de ideias (modo padrão), uma função mais livre e
ativada em momentos de aparente inatividade cognitiva, o que ocorre quando nos desconectamos
mentalmente, como quando estamos realizando atividades automáticas em que gastamos baixa
energia mental: caminhando, dirgindo, tomando banho, etc. Nesses momentos, o nosso cérebro
fica livre para gerar ideias.

Quantas vezes você já descobriu a solução de algum

problema enquanto realizava uma atividade assim?

A outra parte (controle executivo) é uma função que exige esforço e gasto de energia metal para
ativação de funções cognitivas. É, por exemplo, aquele momento em que temos analisar os detalhes,
avaliar o custo e a viabilidade de um projeto dentro do tempo e com os recursos disponíveis.
Neste ponto, podemos fazer uma analogia entre equipe e o cérebro. A personalidade de cada
integrante da equipe funcionam como as várias partes do cérebro. Sempre há pessoas que possuem
um estilo mais descontectado, livre, solto e com muita capacidade de gerar ideias que, por mais
absurdas ou simples que possam parecer, ajudam a equipe a encontrar a solução de problemas. Da
mesma forma, há pessoas que pensam de modo mais análitico, detalhista, e há também aquelas cujo
perfil é mais objetivo e prático para a tomada de decisão. Sendo assim, talvez individualmente, uma
pessoa não possa acionar todos os sistemas neurais para concluir o processo criativo, mas a
complementaridade da equipe pode.
Podemos fazer referência também ao design thinking, uma metodologia que surgiu para
encontrar soluções para problemas complexos e descobriu que a diversidade faz a diferença. Usada
pelas corporações para sair e para não entrar em crises, para se manter e para crescer no mercado, o
design thinking tem como focos a melhoria e a inovação.
A formação de uma equipe diversificada é o principal recurso do design thinking. Quanto
mais perspectivas houver quanto ao modo de ver pessoas, problemas e situações, maior será a
possibilidade de ter uma visão ampla do todo – o que um não vê pode ser visto pelo outro. Essa
metodologia promove a colaboratividade e a complementaridade na equipe. Não se constroem mais

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soluções de modo individual. Há diversos problemas na sociedade cuja solução não depende de um
especialista. O conhecimento é gerado a partir da especialização, mas a solução de problemas pode
ser gerada pela reunião de diversas áreas do conhecimento, experiências e jeitos de pensar. Essa
conexão, que permite o diálogo, produz soluções porque os problemas são cada vez mais complexos
e envolvem vários fatores.
Para que possamos observar a importância da diversidade nas equipes de forma prática,
compartilhamos este case de sucesso da McKinsey & Company (2021) em que Alexis, gerente de
engajamento no Vale do Silício, descreve como a diversidade da sua equipe levou a uma melhor
estratégia de crescimento para o seu cliente, uma empresa global de beleza.

A diversidade levou ao nosso sucesso

Diversidade e inclusão não são departamentos, esforços ou projetos na McKinsey. Eles são
como vivemos, o que respeitamos e um aspecto fundamental do nosso sucesso. Como nossa
pesquisa mostrou por anos, não poderíamos cumprir nosso propósito ou missão ou viver
nossos valores sem diversidade e inclusão.

Nosso cliente, uma empresa global de bens de consumo, queria desenvolver uma categoria
de cuidados pessoais nos EUA e em outra região geográfica importante. Reunimos uma
equipe McKinsey de colegas de várias origens, áreas de especialização, raças/etnias,
gêneros, cargos, regimes de beleza e hábitos de saúde. Nossa diversidade foi fundamental
para nosso sucesso final.

Pintando uma imagem da equipe

Nossa equipe incluiu membros do Periscope (nossa plataforma de tecnologia de marketing e

vendas), nossa equipe Agile e nossas práticas de Digital e Design , além de três consultores
generalistas. Um dos analistas de negócios da equipe tinha acabado de voltar para a
McKinsey de um destacamento em uma empresa de cuidados com a pele. Todos trouxeram
novas perspectivas e entusiasmo pelo trabalho.

O sócio sênior da equipe conhecia bem os clientes, mas não os havia servido nesse espaço,
enquanto os dois sócios da equipe tinham considerável experiência em estratégia de
crescimento. Esse mix garantiu que nossas soluções alavancassem as melhores práticas e se
adequassem à marca, estratégia e operações de nossos clientes.

Também tínhamos especialistas em áreas específicas importantes para a pesquisa de

mercado, como um especialista em marketing e vendas de nossa equipe de Consumer
Insights e cientistas de dados que nos ajudaram a mapear oportunidades de crescimento e
analisar os resultados de nossa pesquisa com consumidores.

Eu como gerente de engajamento ajudei a montar a equipe, planejar nossa abordagem, orientar
nosso trabalho e fazer a ligação entre clientes, liderança e equipe de trabalho. Concentrei-me no
crescimento orientado por dados para marcas de consumo feminino – especialmente em beleza
– por isso também tinha experiência relevante no setor para compartilhar.

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 Como nosso objetivo era crescer em duas geografias, tínhamos equipes da McKinsey
operando nos dois países. Naturalmente, isso foi essencial para que pudéssemos entender
as nuances de cada mercado e falar com os clientes nos dois idiomas. Também tínhamos
uma equipe racialmente diversificada nos EUA, o que nos ajudou a entender diferentes
rotinas de beleza.

Embora a indústria da beleza historicamente atenda mais às mulheres, tínhamos uma

mistura de gêneros em nossa equipe, o que nos permitiu pensar de forma mais holística
sobre a categoria. Em particular, os homens de nossa equipe nos ajudaram a considerar
vários casos de uso na beleza masculina, que é um segmento em rápido crescimento.

Colocando a diversidade para funcionar

Uma das partes principais do projeto foi a pesquisa de mercado para ajudar a entender as
preferências e comportamentos dos consumidores. Como em qualquer pesquisa, os dados
que você obtém são tão bons quanto as perguntas que você faz. Nossa equipe diversificada
foi fundamental para desenvolver as perguntas certas da pesquisa.

Nosso primeiro rascunho ancorado em rotinas diárias de beleza ou eventos ocasionais.

Enquanto trabalhávamos nisso com nossa equipe, percebemos que havia rotinas semanais
comuns que não estávamos capturando. Alguns diferiam por raça, outros variavam por
gênero, país e necessidades de beleza e cuidados pessoais. Também consideramos a fluidez
e como os comportamentos das pessoas podem influenciar sua escolha de marcas.

Isso fez uma enorme diferença nas perguntas que fizemos e na forma como estruturamos a
pesquisa final. Não podíamos simplesmente perguntar aos entrevistados o que eles fizeram
ontem e extrapolar a resposta para o resto da semana. Em vez disso, tivemos que perguntar
como eles cuidaram de si mesmos durante um período de tempo mais longo.

Ao analisar os resultados, nos afastamos dos estereótipos tradicionais de gênero e idade na

indústria para segmentos de clientes atitudinais. Os resultados de nossa pesquisa
influenciaram a estratégia de nosso cliente e poderiam ter sido muito diferentes se não
tivéssemos sido tão holísticos em nossa abordagem.

Crescendo

A diversidade de nossa equipe não apenas nos ajudou a alcançar uma solução melhor com
nossos clientes, mas também nos ajudou a crescer como indivíduos. Especialmente no
ambiente predominantemente virtual de hoje, conheci meus colegas em um nível mais
profundo. Estávamos conscientes de investir tempo para nos conhecermos fora do nosso
dia-a-dia, já que não tínhamos jantares de equipe ou as brincadeiras regulares que se
desenvolvem quando trabalhamos na mesma sala. Aprendemos sobre a dinâmica dos
companheiros de quarto, planejamos reuniões em torno do cronograma de treinamento de
triatlo de um membro da equipe e acomodamos outras pessoas importantes, crianças e
muito mais. Nosso ambiente de trabalho nos permitiu mostrar lados de nós mesmos que
provavelmente não teríamos alguns anos atrás.

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 Fazendo amizades duradouras

Uma das coisas mais legais que minha equipe fez por mim nem foi para mim. Meu marido e
eu nos mudamos para San Francisco no meio do projeto. Estávamos morando em um quarto
de hotel e eu trabalhava em horários estranhos porque trabalhávamos muito próximos de
colegas de todo o mundo. O aniversário do meu marido chegou, e a recepção do hotel ligou
para dizer que tínhamos um pacote – cupcakes com um bilhete dizendo: 'Sabemos que isso
tem sido difícil não apenas para Alexis, mas para você também, David. Feliz Aniversário!"
Descobri mais tarde que o novo associado da nossa equipe sugeriu a surpresa ao nosso
diretor de trabalho (um sócio), que concordou. Foi um gesto tão bonito.
Fonte: DIVERSITY led to our success. McKinsey & Company, 3 set. 2021. Disponível em:
https://www.mckinsey.com/careers/meet-our-people/careers-blog/alexis-w. Acesso em: dez. 2022.

Esse caso, recheado de diversidade em competências técnicas e comportamentais, cargos e

funções, experiências, especialidades, nacionalidades, gênero, raça, idade, além do sucesso na
entrega do pedido ao cliente, possibilitou à equipe a vivência e o aprofundamento nas fases de
desenvolvimento, com a construção da confiança por meio da integração e do conhecimento do
outro. É, certamente, um caso de consolidação de um time de alto desempenho não só pela entrega
bem-sucedida dos resultados mas também pelo fato de os integrantes terem assumido as suas
responsabilidades e os seus compromissos. Obviamente, devem ter ocorrido conflitos, mas tudo
indica que a equipe conseguiu, de forma saudável, canalizar a energia para o alcance dos resultados.

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MÓDULO IV – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Conceitos e teorias motivacionais e sua aplicação na

liderança de equipes
A motivação das equipes está intimamente ligada ao ambiente organizacional. Compreender
os processos envolvidos nessa temática é essencial para a liderança das equipes.
A motivação é a mola propulsora para que a liderança movimente as suas equipes em direção
às metas e aos objetivos. A motivação direciona, faz pensar, criar, operacionalizar, dá o tom da
energia nas equipes, por fim, é um dos elementos necessários para transformar um grupo em uma
equipe de alto desempenho.

Contribuição da escola de relações humanas

A partir das ideias dos principais teóricos Taylor, Fayol e Ford, no início do século XX, os
autores Motta e Vasconcelos (2006) nos mostram como a visão da Escola Clássica de Administração
sobre o indivíduo no ambiente organizacional era simplista. Somente a partir de 1927, por meio
das experiências em Hawthorne, surge a Escola de Relações Humanas, que começa a ter um
entendimento de que a ação humana é mais complexa do que se previa.
A Escola Clássica de Administração, em uma visão racional, acreditava que o ser humano era
totalmente controlável e previsível, e que a produtividade e a qualidade seriam atingidas se o ambiente
organizacional tivesse estruturas adequadas de funcionamento e otimização da produção. A ideia
central da natureza humana era de homo economicus, um indivíduo racional e com comportamento
não variável. Aliás, a variável determinante era econômica, ou seja, uma remuneração adequada,
treinamento e supervisão eram suficientes para garantir a produtividade.
 A partir das experiências realizadas em Hawthorne, pela Universidade de Harvard, na fábrica
de equipamentos telefônicos, Western Eletric, os aspectos internos e relacionais do ambiente
organizacional começam a ser reconhecidos como fatores de influência na motivação humana. A
primeira hipótese do experimento tinha como variável a iluminação, de que teria efeitos sobre a
produtividade. No entanto, isso não se confirmou, e a pesquisa continuou em busca de novas
variáveis. Pesquisadores começaram a observar, a se comunicar e interagir com os grupos, e o que
se observaram é que, ao sentirem o interesse e preocupação por eles, houve aumento da
produtividade, levantando-se a necessidade afetiva dos empregados como variável.
Tendo como variável a necessidade afetiva, novamente fazem um experimento com grupo de
seis mulheres para trabalharem em condições especiais, sala menor, iluminação mais intensa,
pagamento e condições de trabalho melhoradas e supervisão das tarefas com permissão de conversar
e interagir entre si e com a supervisão. Essas variáveis influenciaram os resultados positivamente.
Mais significativo ainda foi outra fase do experimento realizada por cinco anos. Duas jovens
foram convidadas a escolherem outras quatro e formar um grupo de seis, para montar relés
telefônicos – um trabalho minucioso e difícil. Tinham como objetivo verificar a eficiência e
produtividade conforme iam introduzindo mudanças nas condições de trabalho, como horário,
pausas e outras condições físicas. Nas últimas 12 semanas de trabalho, retiraram todas as condições
físicas dadas, e as jovens passaram a trabalharam com as condições anteriores, que eram mais
precárias. Para surpresa, atingiram o mais alto nível de produtividade.
A partir dos experimentos de Hawthorne, o psicólogo Elton Mayo, em 1968, com sua obra
The social problems of na industrial civilization, consolida os problemas sociais na indústria,
indicando que os experimentos no local de trabalho produziram um aspecto afetivo, uma vez que
os trabalhadores sentiram que os seus problemas não eram ignorados, sentiram-se valorizados e,
como resultado, o grupo trabalhou de forma solidária e com alto senso de responsabilidade.
Contrariamente à proposta inicial da Escola Clássica, de que a melhor maneira de motivar os
trabalhadores seria por incentivos financeiros, Mayo direciona o foco para o relacionamento
interpessoal dos grupos, para os incentivos psicossociais e que a satisfação no trabalho que tem
influência direta na produtividade depende das relações informais no grupo de trabalho.
A Escola de Relações Humanas adota novas ideias e introduz um novo estilo na Gestão
de Pessoas:
1. Homo social – passa a ser o modelo da natureza humana, que possui influência do sistema
social e biológico; tem necessidade da convivência com grupos informais, de segurança,
afeto, aprovação social, prestígio e autorrealização.
2. Grupo informal – inicia-se uma nova etapa de estudo sobre os grupos informais, que são
valorizados e reconhecidos como pequenos grupos que conseguem se comunicar e se
relacionar diretamente.
3. Participação nas decisões – motivação passa a ser o fenômeno que leva as pessoas a fazerem
o que tem de fazer para atingir os objetivos organizacionais e, para isso, o trabalhador
deveria participar nas decisões relacionadas às tarefas a serem executadas.

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Práticas
Encontrar a melhor abordagem para ter colaboradores motivados e engajados é um desafio
constante às organizações. É preciso lembrar de que a organização é composta por uma ampla
variedade de pessoas e, nessa diversidade, os motivos serão os mais diversificados. Características de
personalidade, condição financeira, cultural, social e familiar são fatores que irão influenciar. Isso
significa que quanto mais a organização conseguir integrar diferentes práticas e abordagens, mais
condições terá de atingir uma gama de pessoas.
Robbins (2005) sugere várias práticas que podem ser adotadas pelas empresas. Vejamos:
a) Administração por objetivos – propõe o desdobramento dos objetivos gerais da
organização em metas específicas para as unidades e de desempenho individual aos colaboradores,
definidas em conjunto com a liderança, caracterizando uma decisão participativa. As metas devem
ser específicas e tangíveis, com tempo determinado, desafiadora, mas realistas, de modo que possam
ser verificadas quanto ao atingimento e aprimoradas por meio constante do feedback.
Algumas empresas utilizam a administração de objetivos como forma de controle do
desempenho dos seus colaboradores, no entanto, quando contam com o envolvimento,
comprometimento e acompanhamento da liderança pode ser um fator motivador. Os objetivos e
as metas dão direcionamento para os seus esforços, podem promover novos aprendizados e
experiências e dar à equipe uma meta em comum para trabalhar de forma sinérgica e colaborativa.

b) Programas de reconhecimento – é demonstrar para as pessoas a satisfação com o seu trabalho.

Pode ser o reconhecimento da finalização de um projeto, do bom desempenho em uma tarefa, ou de
um comportamento ou atitude adequados. As formas podem ser desde um “muito obrigado” até
programas implementados pela empresa com o reconhecimento do melhor desempenho no mês.
Uma liderança efetiva inclui a prática de reconhecer esforços e desempenho da equipe e de
cada um individualmente. Uma prática consolidada e bem-sucedida, o reconhecimento, é uma
forma de encorajar e motivar para continuidade do desempenho. As pessoas sentem que não são
apenas mais um, mas que alguém percebe o seu esforço e competência. É um reforço positivo que
estimula fazer mais e melhor, provoca a satisfação e reforça a autoconfiança.

c) Programas de envolvimento – envolvem uma série de abordagens, como:

 gestão participativa – programas em que há a participação das pessoas no processo
de decisão;
 participação por representação – comitês formados pelos próprios colaboradores que
os representam nas tomadas de decisões;
 círculos de qualidade – grupos formados na empresa, com reuniões sistemáticas, com
objetivo de analisar e solucionar problemas de qualidade, e
 planos de participação acionária – planos de benefícios nos quais as pessoas têm a
oportunidade de adquirir ações da companhia, muitas vezes com valor de compra
abaixo do mercado.

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 Círculo de qualidade é o programa de envolvimento menos popular entre os colaboradores,
há uma série de exigências e muitas demandas de trabalho para outras áreas. Muitas vezes, isso
causa resistência e pouco comprometimento dos demais, outras vezes, também há pouco
envolvimento dos dirigentes.

d) Planejamento do trabalho e esquemas flexíveis – essa prática inclui:

 Rodízio de tarefas – também conhecido como job rotation, a pessoa é transferida para
outra atividade que tem exigências de capacidade similar, possibilitando a visão
sistêmica do processo e redução do tédio das atividades rotineiras.
 Ampliação de tarefas – é a expansão horizontal das tarefas realizadas por meio do
aumento da quantidade e variedade de tarefas.
 Enriquecimento de tarefas ou de cargos – é a expansão vertical das funções dando
mais autonomia ao colaborador no controle, planejamento, execução e avaliação do
seu trabalho.
 Horário flexível – é flexibilizar a quantidade de horas trabalhadas e horário de
cumprimento do trabalho.
 Home office – refere-se a trabalhar em casa, dando maior flexibilidade de horários,
autonomia e redução de custos.

Na ampliação de tarefas, a liderança ao adotar essa abordagem deve ter o cuidado em incluir
tarefas que sejam vistas como desafiantes e satisfatórias, que tragam novos aprendizados,
experiências e competências, ou seja, de modo que ele se perceba como benefício, e não somente
como mais um trabalho chato. Flexibilidade nos horários é, cada vez mais, valorizada por
profissionais e aplicada pelas empresas, já que motiva e possibilita atender às necessidades pessoais.

e) Programas de remuneração variável – é a remuneração extra com base em índices gerais

de lucratividade ou desempenho. Os mais comuns são os programas de participação nos lucros e
resultados (PLR), ou por bônus.

f) Benefícios flexíveis – são diversas opções de benefícios oferecidos onde se pode escolher
os mais adequados aos seus interesses e às suas necessidades pessoais. Benefícios flexíveis é uma
prática altamente motivacional, que possibilita liberdade de escolha e reconhece a individualidade
e as diferentes necessidades.
Do ponto de vista da motivação humana, há duas linhas que distinguem as teorias e buscam
explicar essa temática: as teorias de motivação por necessidade e as teorias sob a perspectiva
motivacional por processo. As teorias por motivação de necessidade mostram que o indivíduo se
motiva por ter deficiência em algumas necessidades. Iremos abordas duas dessas teorias: a teoria da
hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow, e a teoria dos dois fatores, de Frederick Herzberg.

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 Já as teorias sob a perspectiva motivacional por processo buscam entender o comportamento das
pessoas frente ao que as motivam, ou seja, a razão pela qual se comportam de determinada maneira.
Desse modo, iremos apresentar as teorias da expectativa, da equidade e das necessidades sociais.

Teoria da hierarquia das necessidades

Amplamente divulgada e conhecida, a teoria da hierarquia das necessidades é da década de
1940, de autoria de Abraham Maslow. Como o próprio nome diz, propõe uma sequência de
necessidades em ordem de importância que motivam o indivíduo para a movimentação da sua
energia em busca de realizações.
Divididas em duas categorias, são identificadas as necessidades mais básicas e essenciais
(primárias) ao ser humano e as necessidades de mais alto padrão (secundárias) que transcendem o
sobreviver e buscam a estima, o crescimento e o desenvolvimento do próprio ser.

Figura 11 – Hierarquia das necessidades

Fonte: Shutterstock.

Como necessidades básicas, identificam-se as necessidades fisiológicas e de segurança, que,

quando satisfeitas, provocam o bem-estar. Essas necessidades são vistas por Maslow (1962) como
relacionadas entre si e, conforme há satisfação de uma, a carência da outra surge automaticamente.
Ele acreditava que a busca pela satisfação ocorria em uma ordem hierárquica de importância, ou seja,
primeiro satisfazer as necessidades fisiológicas, como alimentação, água e relações sexuais, para depois
buscar atender as necessidades de segurança, como condições de moradia, salário, estabilidade, planos
de previdência e de saúde.

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 Hoje em dia, contrariamente, é visto que essa sequência de atendimento às necessidades não
é seguida necessariamente. Como dito por Bergamini (2017), em determinado momento, o
indivíduo seguirá uma necessidade; em outro momento, seguirá outra necessidade. Vai depender
em qual área está a maior deficiência ou proeminência naquele momento. Dessa forma, em uma
equipe de trabalho as motivações podem ser diferentes para cada um, e a liderança deve ter um
olhar diferenciado, com o intuito de descobrir quais as expectativas cada um possui.
As necessidades de mais alto padrão denominado por Maslow (1962) como necessidades de
crescimento são as de estima e autorrealização. Na perspectiva da psicologia, Bergamini (2017)
entende que são necessidades psicológicas, especialmente o alcance da autorrealização, como um
sinal de maturidade motivacional rumo à maturidade emocional. Para atingir a maturidade
motivacional, é necessário percorrer o caminho da base até o topo, satisfazendo, progressivamente,
desde as necessidades básicas até as de crescimento.
Para entender esse olhar da psicologia, vejamos o que disse Maslow (1962) sobre o processo
de maturidade por meio da autorrealização:

Essas pessoas tornam-se muito mais autossuficientes e senhoras de si. As

determinantes que as governam são agora, primordialmente, de natureza
interna, em vez de sociais ou ambientais. Elas são as leis da sua própria
natureza íntima, das suas potencialidades e capacidades, seus talentos, seus
recursos latentes, seus impulsos criadores, suas necessidades de se
conhecerem a si próprias e de se tornarem cada vez mais integradas e
unificadas, cada vez mais cônscias do que realmente são, do que realmente
querem, da natureza de sua vocação ou destino. Como dependem menos
de outras pessoas, são menos ambivalentes a respeito delas, menos ansiosas
e menos hostis, necessitando menos de seu apreço e afeição. Estão menos
ansiosas pela obtenção de honras, prestígio e recompensas. (p. 53 e 54).

A autorrealização é vista como um processo cíclico, que não acaba quando satisfeita: a própria
satisfação estimula a continuidade de busca de realização. O caminho trilhado para alcançar os objetivos
é prazeroso e estimulante por si só, e faz com que o indivíduo busque sempre mais, caracterizando uma
necessidade de longo prazo. Como exemplo, podemos citar a busca de competências e ambições
profissionais reconhecidas que promovem sensações de prazer e um querer mais.
Como tal, é importante observar as diferenças existentes entre as necessidades primárias e
secundárias. Para satisfação das necessidades fisiológicas, de segurança e de estima há uma
dependência maior do ambiente, de outras pessoas – a satisfação será de fora para dentro. Já as
necessidades de autorrealização dependem mais da própria pessoa, é um processo intrínseco, que
envolve a subjetividade do ser.

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Teoria dos dois fatores
Frederick Herzberg (1959) também contribuiu para o entendimento da temática da motivação
humana. A teoria dos dois fatores surge com base no estudo das atitudes e motivações por meio de uma
pesquisa no ambiente organizacional, com o intuito de identificar os fatores que provocam a satisfação
e a insatisfação das pessoas no ambiente de trabalho. A sua principal descoberta foi de que havia duas
dimensões diferentes envolvidas no processo da motivação: os fatores higiênicos e fatores motivacionais.
Os fatores higiênicos são as condições de trabalho dadas que possibilitam a prevenção de doenças
ou situações desagradáveis, como o ambiente físico, o estilo de gestão, as relações interpessoais, o salário,
os benefícios, a segurança e a política da empresa. Ele observou que, quando essas condições estão
presentes, não provocam a satisfação, no entanto, quando não estão presentes, provocam a insatisfação.
Já os fatores motivacionais, se estiverem presentes, provocarão a satisfação, ou seja, provocarão
atitudes positivas em relação ao trabalho, como iniciativas, podendo chegar à autorrealização. Os
fatores motivacionais estão relacionados à tarefa, em que são dadas para as pessoas responsabilidades
e oportunidades de participar mais, mostrando a sua capacidade de trabalho, de fazer melhorias, do
uso das suas habilidades e da sua criatividade, do reconhecimento da sua experiência, de fazer se sentir
parte do todo, assim como envolver em processos de aprendizagem.
Usamos Griffin e Mororhead (2006) para representar as duas dimensões da teoria de Herzberg,
comparativamente, à dimensão tradicional:

Figura 12 – Teoria dos dois fatores

Fonte: adaptado de Griffin (2006, p. 106).

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 A fonte de motivação dos dois fatores – higiênicos e motivacionais – é diferente. Os fatores
higiênicos são essenciais para que os fatores motivacionais possam se desenvolver. Quando as
condições básicas são oferecidas as pessoas, o máximo que a organização terá é a manutenção de um
trabalho tolerável e mínimo.
Como primeiro passo, Griffin e Moorhead (2006) sugerem para a gestão eliminar situações
geradoras de insatisfação, que são os aspectos ligados aos fatores higiênicos e, em seguida, acionar os
fatores motivacionais, que geram satisfação e motivação. Se os fatores higiênicos que provocam
insatisfação estiverem presentes, por mais que os fatores motivacionais estejam implementados, a
insatisfação persistirá. Com isso, entende-se que, como segundo passo, que a gestão deverá promover
os aspectos motivacionais, com o objetivo de tornar as pessoas satisfeitas, realizadas e felizes no trabalho.

Teoria da equidade
Tendo como base a percepção e a justiça, a teoria da equidade, de Stacy Adams, é a
comparação que as pessoas fazem do seu trabalho com outros.
Analisam aspectos como conhecimento, experiência, habilidades, esforço, lealdade e retorno
que possuem disso, como salário, promoções, reconhecimentos e outras recompensas e comparam
com outros. Esse processo de comparação é apresentado por Griffin e Moorhead (2006) como uma
equação de entradas e saídas, assumindo a seguinte fórmula:

Figura 13 – Fórmula da equidade

Fonte: Griffin e Moorhead, (2006, p. 110)

Os resultados referem-se à saída de ações tidas, pela empresa, como reconhecimento e

valorização por meio de recompensas objetivas e subjetivas, que são comparados com colegas da
empresa ou mesmo fora da empresa. Na entrada, estão todos os aspectos que são levados e aplicados
nas suas atividades e na relação com a empresa, e são comparados com outros.
Robbins (2005) complementa o entendimento de que, ao se comparar com outros, se a sua
percepção for de que o tratamento é igual, o estado de equidade se estabelece, há uma situação de justiça.
No entanto, quando a sua percepção for de que não foram tratados de forma igual, irá experimentar a
tensão de equidade, há uma situação de injustiça. Essa injustiça assume duas formas: quando percebo
que os outros recebem mais recompensas do que eu, o sentimento de raiva pode surgir; quando eu
percebo que recebo mais recompensas do que os outros, o sentimento de culpa pode surgir.

80
 Quanto maior a amplitude de possibilidades para comparações, mais complexa se torna a teoria
da equidade. É possível se comparar com alguém do mesmo grupo de trabalho, com outros grupos
ou pessoas de outros grupos da organização, comparar-se com pessoas ou grupo de fora da organização
e, ainda, comparar a forma como são tratados pela empresa, a posição e as circunstâncias. Enfim,
pode-se comparar com pessoas de vários relacionamentos pessoais e profissionais. O tipo de
informação que se possui, a atratividade e a força do sentimento são aspectos influenciadores na
escolha de com quem ou com o que se comparar.
A partir da comparação feita e das percepções, Griffin e Moorhead (2006) identificam
dois comportamentos:
1. Frente à percepção de um tratamento igual, a pessoa se sente motivada e continua
com o seu desempenho até que faça outras comparações, ou o outro que se compara
mude a sua situação.
2. Frente à percepção de um tratamento desigual, a pessoa se sente motivada a reduzir essa
diferença com as seguintes possibilidades:
 mudar o seu desempenho para mais ou menos com o intuito de se igualar ao
desempenho percebido no outro;
 mudar os resultados recebidos, como buscar oportunidade de crescimento ou aumento
de salário, ou produzir mais para ter maiores rendimentos;
 mudar a sua autoimagem, percebendo que não trabalhava tanto quanto imaginava e,
por isso, recebe ou tem menos reconhecimento do que o outro;
 mudar a percepção em relação ao outro, percebendo, por exemplo, que o outro faz um
esforço a mais ou que tem condições diferenciadas para ter os resultados que tem;
 mudar o fator comparativo, observando que o outro possui competências que ele não
possui ou alguma outra situação que não é comparável, e
 transferir-se para outro setor ou mudar de emprego.

Levando em consideração essa teoria, a liderança deve estar atenta aos comportamentos e
sentimentos das pessoas, e não as subestimar, uma vez que, ao se sentirem desiguais ou
injustiçadas, poderão diminuir a sua motivação e, consequentemente, o desempenho, ou poderão
buscar outras oportunidades.
Para isso, é necessário entender que a subjetividade está envolvida nesse processo, e o que
parece óbvio para um pode não ser para outro. A falta de informação, as expectativas, o tempo de
empresa, a idade, o sexo, a personalidade e tantos outros elementos podem influenciar o modo de
perceber as outras pessoas e as situações, de forma mais ou menos realística.
Comunicar, de forma clara, o que é esperado de cada um, dar feedback regularmente e
realísticos, bem como conhecer as expectativas de cada pessoa, perguntar e ouvir sobre as suas
percepções do ambiente de trabalho podem ajudar a prevenir um estado de desmotivação.

81
Teoria da expectativa
Como veremos com Griffin e Moorhead (2006), a teoria da expectativa é o modelo mais
complexo dos apresentados até aqui e, costuma ser creditada a Victor Vroom, de 1964. Devido à
sua relevância, em 1968, Lyman Porter e Edward Lawler também contribuem com pesquisas.
A teoria propõe que a motivação depende do quanto queremos algo e o quanto acreditamos
ter condições em conseguir. Para entender como se dá o processo de motivação nesse modelo,
iremos discorrer sobre valência, expectativas, resultado e as suas relações.
A valência é a atratividade ou a falta de atratividade da pessoa por um resultado que poderá
ter a partir de determinado desempenho ou o valor percebido pela pessoa por uma recompensa que
poderá ter a partir de um desempenho. A expectativa é relacionada ao esforço e desempenho, e ao
desempenho e resultado. A expectativa de esforço e desempenho é a percepção de que o esforço
necessário levará ao desempenho efetivo. Já a expectativa de desempenho e resultado é o
conhecimento anterior que se tem sobre o resultado que será gerado devido ao desempenho.
Os resultados poderão ser de natureza extrínseca ou intrínseca. Os extrínsecos dependem
também de outras pessoas, por exemplo, promoção, condições de trabalho, remuneração e
reconhecimento. Os resultados de natureza intrínseca dependem da própria pessoa, como
sentimento de realização pessoal, responsabilidade ou orgulho no trabalho. Nem todas as pessoas
terão a mesma atratividade por determinado resultado, uma vez que fatores negativos podem
intervir nessa relação, por exemplo, o estresse provocado pelo esforço em conseguir determinado
resultado não valerá a pena para uma pessoa, mas para outra poderá valer.
Para a pessoa estar motivada, há de ter uma soma das valências e das expectativas. Como assim?
A atratividade pelo resultado terá de ser positiva ou, quando houver um negativo, o positivo terá que
compensar. Somado a isso, as expectativas devem ser altas, o que significa a pessoa acreditar que o esforço
resultará em desempenho bem-sucedido e que esse desempenho trará o resultado pretendido.
Os pesquisadores Porter e Edward ampliam a teoria, posicionando que não é a satisfação que
leva ao bom desempenho, mas um nível alto de desempenho leva a satisfação, se as recompensas
forem adequadas. Acrescentam ainda que a expectativa relacionada ao esforço dependerá, também,
de habilidades, traços e de como o papel do trabalhador é percebido pela organização para
determinar o desempenho.
Com base nesta teoria, Cavalcanti (2009) sugere às lideranças conhecer bem as pessoas,
principalmente as suas necessidades e valores para alinhar com as recompensas oferecidas pela
empresa, tornando atrativo para as pessoas. Escolher pessoas com habilidades adequadas às
atividades, treinar, apoiar e disponibilizar recursos necessários, bem como definir metas ajuda a
refinar as expectativas. E, ainda, dar clareza sobre o desempenho esperado para alcançar as
recompensas pretendidas.

82
Relação entre satisfação, motivação, engajamento e
desempenho das equipes
A teoria das necessidades sociais, proposta por Will Schutz (1989), reconhece o indivíduo
como ser social que possui necessidades interpessoais. Ele propõe as dimensões ou também
reconhecidas como as necessidades de inclusão, controle e abertura, que caracterizam qualquer
organização social, ou seja, qualquer formação de grupo perpassa essas dimensões.
O funcionamento e a dinâmica das relações interpessoais de um grupo têm relação direta
com a sua capacidade criativa e produtiva. Com isso, torna-se relevante a liderança entender essas
dimensões, o que significa compreender a motivação e, principalmente, as necessidades
interpessoais de convivência dentro de um grupo e, desse modo, intervir de forma efetiva no
desenvolvimento de uma equipe.
A necessidade de inclusão é o desejo de ser incluído, aceito, ter a estima dos demais integrantes
do grupo, é querer ter a atenção, interagir e que os outros observem e se interessem pelo meu jeito
singular de ser, pelas características próprias. Essa dimensão, geralmente, é a primeira a se manifestar
na vida de um grupo. A inclusão não é o momento de vínculos emocionais fortes, é o momento de
decidir se quero ficar dentro ou fora desse grupo, se serei mais ativo ou passivo.
O comportamento de proximidade ou afastamento com o grupo dependerá da forma como
a pessoa se sente em relação ao grupo. Quanto mais interesse percebo dos outros por mim, mais
irei contribuir e me expor; quanto menos interesse dos outros, mais me afastarei da convivência
com o grupo e o sentimento será marcado pela ansiedade, retraimento e introversão. O
afastamento é uma forma inconsciente de defesa, a pessoa tem medo de ser rejeitada e não ter
valor para os outros, então, afasta-se.
Outra forma da ansiedade se manifestar é por meio da extroversão exagerada. Contrariamente
ao afastamento, há uma busca incessante pelas pessoas e o desejo de que elas o procurem também.
Os sentimentos inconscientes são de que os outros tenham interesse em si, de forma que busca fazer
com que se interessem por ele, tentando ganhar a atenção por meio do poder ou pelo afeto.
Esse comportamento de afastamento ou extroversão exagerado tem relação com a forma
como a fase de inclusão na infância foi resolvida. Quanto mais bem resolvida foi na infância, a
interação com as pessoas na vida adulta não irá apresentar problemas e a ansiedade não se
manifestará. A pessoa será capaz de se comprometer e se envolver de forma ativa, ou também se
afastar se sentir que isso é o melhor, pois a pessoa tem o seu próprio valor, a sua própria estima.
Em geral, a dimensão controle se manifesta após a inclusão, quando o grupo está formado,
os integrantes começar a sentir a necessidade de se diferenciar. É um processo inconsciente e são as
escolhas que cada um faz referente ao poder, influência e autoridade na relação com o grupo. Cada
um busca atuar em um papel que o diferencie. Ao se sentir incapaz, inadequado ou de não estar à
altura das outras pessoas no grupo, a ansiedade relacionada ao sentimento de competência surge, e
comportamentos relacionados ao controle, de abdicrata ou autocrata, podem-se manifestar.

83
 O abdicrata assume uma postura de subordinação, abre mão do poder e, consequentemente,
não assume responsabilidades pela tomada de qualquer decisão. Abdica do poder e espera pelos outros
mesmo quando a obrigação por determinada tarefa ou ação é a sua. Contrariamente, o autocrata
assume a posição de dominador e passa a competir pelo poder. O sentimento que prevalece é também
o de não se sentir capaz e, para compensar esse sentimento, assume responsabilidades exageradamente.
Há também o democrata, no entanto, esse comportamento se difere do abdicrata e do
autocrata por não apresentar problemas e ansiedade em relação às situações que envolvem poder e
controle. A pessoa se sente bem se tiver de assumir o controle de alguma situação e dar ordens, ou
se tiver de seguir as ordens. Sente-se competente e confiante na relação com as outras pessoas.
A necessidade de abertura é, geralmente, a última fase a emergir no grupo. As pessoas já
passaram pela inclusão e decidiram se vão ou não prosseguir com esse grupo e, na fase de controle,
encontraram uma forma de se relacionarem. Agora, é o momento da construção dos vínculos
afetivos. A maturidade de cada pessoa irá interferir em como cada um irá se comportar e, de forma
inconsciente, dois comportamentos podem surgir – o subpessoal ou o superpessoal.
No comportamento subpessoal, a pessoa evita relacionamentos íntimos e profundos, sente-
se confortável em uma relação emocional superficial e distante. Há uma dificuldade na área afetiva,
um temor de que as pessoas não gostem de si ou dificuldade de gostar das pessoas, e não conseguem
confiar de que elas o estimem. É uma forma de manter um relacionamento afetivo satisfatório.
Contrariamente, o superpessoal é extremamente próximo e busca a intimidade com as pessoas
como forma de minimizar a ansiedade em torno do sentimento de não ser amado pelos outros. É
uma busca constante de ser aprovado, agradável íntimo e confiável.
Agora, quando as relações de afeto da pessoa são bem resolvidas, há o pessoal. Nesse caso,
não há dificuldades na interação emocional com outras pessoas. A pessoa consegue conviver de
forma íntima ou distante, conforme for necessário e, caso não haja afeto por parte da outra pessoa,
isso não afetará a sua própria estima, ela sabe que é capaz de dar e receber afeto.
Diante da apresentação das necessidades de inclusão, controle e abertura, vimos a
importância do líder em compreender cada momento vivenciado pelo grupo e intervir de forma
a contribuir na efetivação de uma equipe livre de bloqueios interpessoais. Para tanto, é importante
promover e propiciar oportunidades para que os integrantes da sua equipe possam conhecer uns
aos outros, conhecer a sua história pessoal, as suas experiências, os seus talentos e, até mesmo, as
suas dificuldades. Incentivar o diálogo, as trocas e a autenticidade nas relações, respeitando o jeito
de cada um.
Definir as atribuições e autonomia de cada integrante da equipe, dar clareza sobre as metas e
objetivos, administrar os conflitos direcionando aos resultados, dar atenção aos sentimentos das
pessoas e ajudar a construir vínculos evitará rivalidades e insatisfações.

84
Delegação, autonomia e empowerment nas equipes
Diante da responsabilidade da liderança no desenvolvimento do potencial dos seus
colaboradores, o uso de ferramentas de gestão de pessoas é essencial. No cardápio das diversas
possibilidades, a delegação, a autonomia e o empowerment são ferramentas que promovem e
fortalecem o crescimento e o desenvolvimento da equipe bem como possibilitam a avaliação da sua
potencialidade e do seu desempenho.

Delegação e autonomia
Em um contexto de exigências, de rápidas mudanças, redução de equipe, excesso de trabalho e
multitarefas, no mundo corporativo, delegar já se tornou uma ação necessária a liderança que, sozinha,
não dá conta de fazer tudo o que é da sua responsabilidade. Delegar é transferir responsabilidade pela
execução de uma tarefa específica a outra pessoa que é de minha responsabilidade, ou seja, serei
cobrado pelos resultados dessa tarefa, independentemente de quem faça.
Para Argyris e Cooper (2003), delegação significa ceder autoridade a alguém para realização
de uma tarefa. Não significa abrir mão da sua responsabilidade. Desse modo, quem delega tem a
responsabilidade geral e deverá acompanhar a fim de garantir a realização da tarefa. Intimamente
relacionada à liderança participativa, a delegação convida os seguidores a participar ativamente
em discussões e busca de solução de problemas e tomadas de decisões. No entanto, a decisão final
é da liderança.
A delegação é um meio de desafiar e despertar a pessoa a elevar a sua maturidade e capacidade
profissional, bem como de ajudá-la a perceber que pode ir além da sua capacidade atual. Muitas
vezes, nem ela nem a sua liderança conseguem perceber o potencial que possui.
Em uma relação de confiança, liderança e profissional assumem, em conjunto, um
compromisso em subir um degrau a mais, em experimentar e aprender na prática. Um compromisso
deve ser assumido, tanto por parte da liderança – em ensinar, orientar e acompanhar o desenrolar do
novo desafio assumido, que pode ser uma tarefa ou um projeto – como da parte da pessoa, em assumir
o compromisso de dar o seu melhor em abertura para o novo, em esforço, dedicação e motivação.
Cabe a liderança fazer uma avaliação de cada um dos integrantes da sua equipe para identificar o nível
de maturidade e condições em assumir tarefas de maior complexidade e autonomia.
As características pessoais da liderança podem influenciar nesse processo. Muitas vezes, o que
impede a delegação de tarefas mais complexas não é a falta de capacidade do profissional, mas a
insegurança ou falta de confiança da gestão. Insegurança em perder a sua própria posição ou falta
de confiança em achar que o outro é capaz de assumir maiores complexidades. Outro cuidado a se
ter é sobrecarregar o profissional com tarefas que não são da sua responsabilidade.

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 Um dos dilemas da delegação, reconhecido por Mintzenberg (2010), é a informação. Quando
a gestão estiver mais dotada de informações do que as pessoas da sua equipe, essa terá dificuldade
em delegar, porque não possui o suficiente das informações para a tomada de decisões. Desse modo,
acaba centralizando em si a maioria das tomadas de decisões e sempre será solicitado para decidir.
As tarefas mais especializadas são mais fáceis de serem delegadas, uma vez que, provavelmente,
a pessoa que recebe a tarefa está munida das informações necessárias para levar a cabo a tarefa. Já as
tarefas que envolvem conhecimento de diversas especialidades ou informações privilegiadas que, em
geral, estão centralizadas com o gestor terão mais dificuldade. O que faz ser difícil passar as
informações à pessoa a quem a tarefa foi delegada?
Informações sistematizadas e registradas são mais fáceis de compartilhar. No entanto, muitas
informações estão armazenadas no cérebro da gestão, e a transmissão é um processo mais complexo,
que pode ser acompanhado de muitas falhas na comunicação. Isso acaba ocasionando excesso de
trabalho e frustração.
Como resolver esse dilema? É recomendado compartilhar informações de forma sistemática
e regular, incentivar a equipe que também façam isso entre eles e ter outra pessoa no comando
bem informado.
Quinn et al. (2015) identificam algumas possíveis resistências da gestão à delegação. Entre
elas, temos:
 a crença de que as tarefas que, anteriormente, eram suas não devem ser repassadas aos
funcionários, já que ficariam ofendidos;
 a crença de que perderão controle em acreditar que não executarão na mesma qualidade e
julgamento que fariam;
 a falta de entendimento que, ao assumir a função de gestão, deve-se fazer o repasse de
algumas tarefas que eram suas antes, e
 não saber fazer uma delegação de forma efetiva.

Desse modo, cabe a gestão saber o que deve e o que não deve delegar, conhecer as habilidades
da sua equipe, ter uma boa comunicação, uma abertura para que possam perguntar e tirar dúvidas
e uma sistemática em feedbacks. Nesse sentido, os autores sugerem cinco etapas para a delegação:
1. Esclarecer – significa ter clareza sobre o que deseja que a outra pessoa faça e porque ela
deve fazer. Como esclarecer? Verificar o nível de dificuldade da tarefa e o quanto a pessoa
está preparada, lembrar que a tarefa deve desafiá-la, mas não tão alto a ponto de frustrá-
la. O desafio deve ser motivador. Verificar a disponibilidade de tempo da pessoa e a
autoridade para providenciar os recursos para executar a tarefa. Dar clareza sobre a
prioridade da tarefa em relação a outras tarefas, e a relevância no contexto. Por último,
preparar-se para transmitir as orientações.

86
 2. Explicar – é a orientação da tarefa e das suas expectativas de maneira clara e específica. Como
explicar? Verificar se a pessoa entendeu quando começa, efetivamente, a sua responsabilidade
com a tarefa e o desdobramento da tarefa às metas organizacionais. Compartilhar informações
sobre histórico anterior relacionado à tarefa e indicar fontes de ajuda disponíveis. Combinar
a sistemática de acompanhamentos da operacionalização da tarefa e verificar se entendeu
prazos, limites e as expectativas. Para isso, fazer uso da verificação de entendimento por meio
de perguntas e pedindo que repita tudo que a pessoa entendeu.

3. Desapegar – é incentivar e demonstrar que confia na capacidade da pessoa em fazer o

que foi delegado. Como desapegar? Construir uma relação de forma que ele se sinta à
vontade para solicitar o que necessitar. Certificar-se de que receba a autoridade e o grau
de liberdade para definir e decidir como irá fazer a tarefa.

4. Conferir – é acompanhar a operacionalização da tarefa sem passar a impressão

insegurança. Como conferir? Dê a oportunidade para que a pessoa possa resolver qualquer
situação que surja, sabendo que pode contar com a gestão. Mostrar que confia na
capacidade irá aumentar a sua autoconfiança.

5. Reconhecer – é o momento de reconhecer os feitos em relação à tarefa delegada.

Como reconhecer? Mostrar as suas realizações da pessoa e de que forma isso
contribuiu para a organização.

Para Mintzenberg (2010), a delegação está envolvida no processo de tomada de decisão

como uma forma da gestão manter o controle dos resultados da sua unidade de trabalho. Nessa
tomada de decisão, há três estágios: definir a questão envolvida, desenvolver planos de ação e
decidir o resultado final.
No estágio de definir o problema, passa-se para outra pessoa a decisão e realização da
necessidade identificada com o devido consentimento das escolhas feitas pela pessoa. Nesse
contexto, não é somente a execução da tarefa que é delegada a outra pessoa, é também a decisão do
processo. Entendemos que a pessoa terá autonomia para decidir o que fazer, como e quando, no
entanto, há o questionamento de quanto de autonomia deve ser dado.
Genett (2010) sugere três possibilidades:
 Autonomia para sugerir – dar autonomia para a pessoa pesquisar, propor planos de ações
e sugerir a melhor alternativa. Esse grau de autonomia é sugerido a gestores que precisam
de informações antes de uma tomada de decisão.

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  Autonomia para informar e agir – dar autonomia para a pessoa pesquisar, propor planos
de ações, sugerir a melhor alternativa e agir. Esse grau de autonomia é sugerido a gestores
quando querem ser informados sobre os possíveis planos para que problemas potenciais
possam ser prevenidos.
 Autonomia para agir – dar autonomia plena para a pessoa agir. Esse grau de autonomia é
sugerido quando gestores confiam plenamente na pessoa ou quando a tarefa é de baixo risco.

Anthony Kennedy, quando precisa tomar uma decisão importante, recorre à sua equipe.
Vejamos:

Anthony Kennedy e as decisões históricas

Em 2013, por cinco votos a quatro, o quinto voto que derrubou a Doma – Lei em Defesa do
Casamento, que impedia que casais gays tivessem uma série de benefícios federais, como
receber herança do parceiro sem pagar tributos ou fazer declaração de renda conjunta – foi
de Anthony Kennedy, juiz conservador da Suprema Corte dos Estados Unidos.

Árbitro das grandes questões do mundo jurídico dos Estados Unidos, de 2005 a 2013, das 31
ocasiões em que a Corte aprovou decisões defendidas pelos juízes progressistas, Kennedy foi
o fiel da balança em 26 vezes. Para onde ele se inclina, a maioria se inclina.

Entre as decisões, estão limitações à pena de morte no Texas ou à manutenção de detentos

no complexo penal da Baía de Guantánamo, em Cuba; contra reza nas escolas públicas e
reforço direito ao aborto.

Quando examina um caso, reúne os assessores no seu gabinete, em uma mesa à janela, e os
bombardeia com perguntas. Quer sempre ouvir o melhor argumento a favor e o melhor
argumento contra. O ritual se prolonga por dias, semanas, e os assessores, raramente,
sabem para onde o seu voto está indo.

Fonte: PETRY, André. Vitória dos gays. Veja. ed. 2328. São Paulo. p. 90-91, jul. 2013.

Como vimos, a delegação efetiva, diferentemente do que alguns pensam, não é solicitar a alguém
que uma tarefa seja feita. Ela requer investimento de tempo, preparação e construção de uma relação
de confiança por parte de quem delega com o outro. É possibilitar, aos profissionais que estão
motivados, a aprenderem mais, a assumir novos desafios, a mostrar a sua capacidade e crescer um nível
a mais de onde estão, bem como desenvolver candidatos potenciais à liderança.

88
Empowerment
Um termo da língua inglesa que significa dar poder, o empowerment, tem sido pouco
entendido e utilizado pelas organizações. Bateman e Snell (1998) reconhecem o empowerment
como um processo de partilhar o poder com as pessoas da equipe, tendo como resultado o aumento
da confiança na sua própria capacidade e de que o seu trabalho faz a diferença para a organização.
Provoca uma mudança de crenças e de atitudes, aumenta a iniciativa e a capacidade e persistência
em vencer as dificuldades. Como vantagens, há aumento da eficiência do negócio, redução de
custos, melhoria na qualidade de serviços e rapidez de solução aos problemas.
Muito além do que delegar uma tarefa ou uma responsabilidade, que pode ser pontual ou
específico, o empowerment ou o empoderamento das pessoas é a energização, é fazê-las se sentirem
capacitadas, com poder e autonomia para agir de forma ativa, proativa e, continuamente, cumprir
os objetivos da organização. É convidá-las a ver e fazer.
Blanchard, Carlos e Randolph (2001) reconhecem o empowerment como uma tecnologia
cuja essência é liberar os conhecimentos, a experiência e o poder motivador que, naturalmente, as
pessoas possuem e não estão sendo utilizados. Não é dar às pessoas o poder de tomar decisões, nem
dar liberdade de fazer o que quiserem; é a aquisição de uma nova mentalidade diferente da
mentalidade hierárquica tradicional. Há de se criar uma cultura de empowerment.
Para Adami (2011), mais do que delegar tarefas, o empowerment é transferir poder.
Quando há envolvimento da equipe com as decisões, há maior comprometimento. No entanto,
uma das resistências por parte das pessoas em tomar decisões é que, se der errado, a
responsabilidade toda recaía sobre si.
Aqui, a mudança da cultura organizacional se faz presente e, diante de erros, a mentalidade
da liderança e da empresa como um todo deve ser de tolerância e consequente apoio e suporte.
Fazer a gestão de erros significa identificar as situações e, em conjunto, transformá-la em uma
oportunidade de aprendizado e melhoria. Aliás, grandes inovações surgiram por situações de erro.
Barney e Hesterly (2011) sugerem fazer boas contratações para que se possa confiar nas
pessoas, delegar responsabilidades, disponibilizar os recursos necessários para que possam
trabalhar e sair do seu caminho. Ou seja, dar espaço para que possam transformar as suas
competências em resultado. Como exemplo, temos a criação do post-it pela empresa 3M, que é
empresa referência em cultura de inovação:

89
 Uma criação ao acaso

Arthur Fry, ex-cientista da 3M, criador do Post-it – um dos produtos mais conhecidos no
planeta e um dos itens de escritório mais vendidos – em entrevista a Exame, conta que, por
trás dessa invenção, houve muitas tentativas e erros.

“Eu tinha uma solução esperando por um problema. Um colega de 3M, Dr. Spencer Silver
havia inventado uma espécie de adesivo de baixa aderência, mas não sabia como usá-lo.
Então, eu descobri o problema enquanto cantava no coral da minha igreja. O nosso
repertório era grande e costumávamos marcar as músicas com pedaços de papel. Um dia
levantei para cantar e derrubei as partituras no chão”.

Ao responder à pergunta feita por Exame: Qual o recado que o senhor dá aos inventores de
plantão em busca de criar algo inédito? Arthur Fry responde o seguinte: “Tente tudo. As
pessoas mais bem-sucedidas são as que acumulam a maior quantidade de fracassos.
Desenvolva muitas ideias. Às vezes, os obstáculos que te impedem de contornar algum
problema de criação podem ser resolvidos quando você está trabalhando em outra coisa.
Então, se mantenha ocupado e continue sempre aprendendo”.

Fonte: https://exame.abril.com.br/tecnologia/inventor-conta-historia-por-tras-do-lendario-post-it/.

Post-it, uma criação ao acaso. Será que foi uma criação ao acaso ou foi devido à cultura da
3M que possibilitou novas ideias? Conforme Barney e Hesterly (2011), o ex-presidente da 3M,
William McKnight, institucionalizou práticas para a tolerância a esforços individuais, em que todos
os funcionários poderiam dedicar 15 por cento do seu tempo para projetos pessoais. Em outras
palavras, significa dar poder, dar espaço e tempo para cada um encontrar o seu melhor, deixar as
pessoas pensarem na ociosidade e principalmente, confiar.
Noronha (2004) confirma a prática pela 3M de empowerment ao reconhecer que a prioridade
do empowerment é encontrar um jeito de engajar socialmente as pessoas para uma ação profissional
relacionada à capacidade de promover confiança, responsabilidade e autoestima. A comunicação é
outro fator relevante para uma cultura organizacional que propicie o empowerment. A
verticalização rígida e centralizada como modelo organizacional em que as decisões e informações
vem de cima para baixo não propicia nem motiva o diálogo, o compartilhamento de informações,
de ideias e sugestões que possam contribuir para a organização.
Tonet et al. (2012) identifica as características do modelo do círculo, uma estrutura em rede,
como um modelo que favorece um ambiente para o empowerment. Com o cliente no centro,
pessoas cooperando e trabalhando em conjunto, compartilhamento de responsabilidades,
habilidades, autoridade e controle, uma comunicação contínua e muitas decisões, habilidade em
trabalhar com os outros, tanto da parte da gestão, quanto da equipe. O poder emana da capacidade
de influenciar e inspirar, e não da posição do cargo, tendo a liderança como principal incentivadora
do empowerment para as suas equipes.

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 Desse modo, mesmo nesse processo de construção de uma cultura em oposição ao modelo
verticalizado e centralizado como favorecimento de um ambiente para o empowerment, há de ter
o comprometimento e envolvimento das pessoas do topo da organização com uma gestão
participativa, tanto na definição e implementação de práticas pela organização como no seu
comportamento no dia a dia da gestão, a liderança é o ponto de partida.
A liderança é o disseminador de uma cultura participativa na qual compartilhar poder é
compartilhar informações, é delegar atribuições, responsabilidades, dar autonomia e envolver as
pessoas nas tomadas de decisões. Engajar, motivar, acreditar e trabalhar em conjunto em uma ação
colaborativa com os integrantes da equipe e da organização. Usar o empowerment para liberar a
energia latente dos potenciais futuros líderes da organização.

91
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PROFESSORA-AUTORA
Adriana Bortolin
Formação acadêmica
 Mestre em Gestão de Negócios pela Universidade Católica de
Santos (Unisantos/SP).
 Especialista em Neurociência e Comportamento pela
Pontifícia Católica do Rio Grande do Sul (PUC/RS).
 Especialista em Coordenação de Grupos pela Sociedade
Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG/RS).
 Especialista em Gestão Estratégica em Recursos Humanos pela Universidade de Passo
Fundo (UPF/RS).
 Graduada em Psicologia pela Universidade de Passo Fundo (UPF/RS).
 Formada em Coaching Executivo e Liderança Coaching pela Pro-Fit (RJ), e em Coaching
de Equipes pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG/RS).

Experiências profissionais
 Sócia e consultora da PROSER Educação e Desenvolvimento.
 Psicóloga, professora em cursos superiores, consultora organizacional, palestrante e
coordenadora de programas em desenvolvimento comportamental, de liderança e gestão.

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