Universidade do Algarve

Escola Superior de Gestão, Hotelaria e Turismo

Modelo Continente-Hipermercados
S.A.

Andreia Soares nº 80787

Miguel Silva nº 80788
Raquel Fernandes nº 80789

Licenciatura em Gestão |1º ano

Introdução á Gestão |ano letivo 2022/2023
Docente: Georgette dos Santos Andraz
 Índice
Introdução………………………………..………………………………………………………………………….……..3

1.1.-Caracterização sumária da empresa Modelo Continente Hipermercados……………4

1.1.1.-Áreas de negócio……………………………………………………………………………………............4

1.1.2.-Dimensão…………………………………………………………………………………………………………..4

1.1.3.-Localização…………………………………………………………………………………………………………4

1.2.-Avaliação critica da declaração de missão e de visão……….……………………5

1.2.1.-Visão………………………………………………………………………………5

1.2.2.-Missão………………………………………………………………………....5 e 6

1.2.3.-Valores…………………………………………………………………………....6

1.2.4.-Objetivos………………………………………………………………………….7

2.1.-Principais concorrentes…………………………………………………………...8

2.2.-Análise interna………………………………………………………………..……9

2.2.1.-Pontos fortes………………………………………………………………………9

2.2.2.-Pontos fracos……………………………………………………………………...9

2.3.-Tabela síntese dos pontos fracos e fortes da empresa………..……..9, 10, 11 e 12

2.4.-Competências centrais…………………………………………………………....12

3.1.-Modelo PESTAL (G)……………………………………………………………..13

3.2.-Oportunidades……………………………………………………………..……..13

3.3.-Ameaças…………………………………………………………………………...13

3.4.-Tabela síntese das tendências do ambiente geral: oportunidades e

ameaças……...…………………………………………………………….13, 14, 15 e 16

Conclusão…………………………………………………………………………17 e 18

Referências bibliográficas…………………………………………………...19, 20 e 21

2
 Introdução
Neste trabalho, realizado no âmbito da disciplina de Introdução à Gestão, temos por
objetivo efetuar a análise estratégica da empresa Modelo Continente-Hipermercados S.A.

O trabalho dividir-se-á em 3 módulos. No modulo I iremos fazer uma breve

apresentação da empresa em estudo, caracterizando-a quanto ás suas áreas de negócio,
dimensão e localização. Iremos também fazer uma avaliação crítica da sua declaração de
missão e de visão, bem como identificar os seus valores e objetivos/metas.

No módulo II, o objetivo será concretizar a análise interna da empresa, ou seja,

identificar os seus pontos fortes e os seus pontos fracos relativamente ao seu principal
concorrente. No caso dos pontos fracos, iremos também assumir o papel de consultores e
apresentar as nossas sugestões de possíveis soluções para a empresa desenvolver estes
recursos a fim de os converter em forças da empresa. Após reunir esta informação,
utilizaremos o modelo VRIO para verificar a existência (ou não) de competências
centrais.

Por fim, no módulo III será feita uma análise do ambiente geral que envolve o setor
de atividade onde a empresa opera. Para isto iremos recorrer à metodologia PESTAL (G),
identificando as potenciais oportunidades e ameaças para o setor em análise. Depois de
sintetizar esta informação numa tabela, referiremos as nossas conclusões relativas ao
impacto que as tendências do ambiente geral terão na empresa Continente.

3
 Módulo I
Neste módulo o objetivo é fazer uma caracterização sumária da empresa
identificando as áreas de negócio onde atua, a sua dimensão, a sua localização, os seus
valores e objetivos. Pretende-se ainda efetuar uma avaliação critica da declaração da
missão e da visão da empresa.

1.1- Caracterização sumária da empresa Modelo Continente Hipermercados

1.1.1- Áreas de negócio As áreas de negócio estão disponíveis no site da SONAE MC ou
relatório e contas da SONAE MC
A empresa Modelo Continente Hipermercados tem como principal atividade o
comércio a retalho em supermercados e hipermercados, comercializando
maioritariamente produtos alimentares, mas também produtos de higiene, papelaria entre
outros. Desta forma, dentro de uma loja Continente existe uma vasta diversidade de
produtos á disposição dos consumidores. Esta seção deve ser melhorada.

1.1.2- Dimensão
Esta empresa apresenta uma grande dimensão e um elevado volume de negócios
líquidos (superior a 40 milhões de euros). Possui diversas lojas em todas as regiões de
Portugal, empregando cerca de 37 mil colaboradores. Estas lojas apresentam diferentes
designações consoante o seu tamanho e a local onde se inserem. Assim, as lojas
Continente constituem hipermercados urbanos, as lojas Continente Modelo são
supermercados de grande dimensão, o Continente Bom Dia classifica-se como
supermercados de proximidade, as lojas Meu Super são franquias de proximidade, e
existe ainda o Continente Online, a plataforma de e-commerce. Em 2021, existiam 41
lojas Continente; 143 lojas Continente Modelo; 143 lojas Continente Bom Dia; 307 Meu
Super; e 168 pontos de Click&Go. Falta a fonte da informação, ou seja em que documentos ou
sites/páginas da internet foi retirada a informação?

1.1.3- Localização
A marca Continente é uma marca nacional e está presente um pouco por todo o país
e ilhas. O primeiro hipermercado foi inaugurado em 1985 na cidade da Senhora da Horta,
município de Matosinhos, onde até hoje constitui a sede da empresa.

4
1.2. Avaliação critica da declaração de missão e de visão
1.2.1- Visão
A visão “traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e aspirações
para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. Define como a administração
vê a empresa no futuro, como ela quer ser, quanto à dimensão, produtos, mercado,
características e atributos, entre outros. É o Ponto de partida para a definição da missão,
dos objetivos e da estratégia da organização.”
Uma vez que não identificámos de forma evidente a sua visão, juntámos alguns ideais
e pontos de vista encontrados no site institucional para definir uma possível visão para
esta empresa:

Criar valor económico e social de longo prazo de forma sustentável, levando

os benefícios do progresso e da inovação a um número crescente de pessoas
e cumprindo plenamente as suas responsabilidades perante clientes,
colaboradores, fornecedores e meio ambiente.

Analise da visão:
Através da análise desta visão podemos perceber quais as intenções da empresa e que
estas têm um caráter de longo prazo. Permite-nos ainda identificar qual será uma das suas
preocupações no processo para atingir essa meta: cumprir as responsabilidades que
assumiram e preservar o respeito para com os seus clientes, colaboradores, fornecedores
e meio ambiente.
Perante a perceção atual que a empresa nos transmite, nomeadamente através do seu
relatório de sustentabilidade, é nítido que o rumo da sua atividade se desenvolve de acordo
com a sua visão.

1.2.2- Missão
A missão “é uma declaração escrita que procura traduzir os ideais e orientações
globais da organização para o futuro.”, ou seja, é uma declaração escrita que define a
razão da empresa existir e o papel que esta irá desempenhar. A sua finalidade é reforçar
os valores da empresa e difundir o espírito por todos os seus membros, procurando atingir
os seus objetivos gerais. Uma declaração de missão eficaz deverá atender a alguns
requisitos tais como:
• Ser simples, motivadora e clara para fácil interpretação
• Evidenciar as competências centrais da empresa, quando estas existirem
5
 • Ter um carácter simultaneamente estratégico que focaliza as energias da
empresa para o longo prazo, e operacional que define a atuação tática da
empresa no curto e médio prazo

Não encontramos nenhuma declaração de missão da nossa empresa, pelo que criámos
a nossa proposta de missão eficaz: DEVEM PESQUISAR o relatório e contas da SONAE. Deve haver
uma declaração da missão do grupo empresarial.

O continenete tem competências Ser líder de mercado a nível nacional, mantendo o respeito pelos
centrais, nomeadamnte a suaconsumidores
ligação e pelo planeta. Para concretizá-lo pretendemos investir na
com outros negócios do grupoinovação
sonae, e dos nossos produtos e serviços, bem como na qualificação dos
a 9ª marca portuguesa mais valiosa nossos recursos humanos.
https://eco.sapo.pt/2023/07/07/as-100-ma
rcas-portuguesas-mais-valiosas-segundo
-a-onstrategy/
Analise da missão:
Nesta proposta de missão é possível identificar a parte estratégica (metas a longo
prazo) em “Ser líder de mercado a nível nacional, mantendo o respeito pelos
consumidores e pelo planeta”, bem como a componente operacional (a forma como se vai
atingir essas metas) – “investindo na inovação dos nossos produtos e serviços, bem como
na qualificação dos nossos recursos humanos”.

Não identificámos quaisquer competências centrais, isto é, os recursos que algumas

empresas têm e que permitem distingui-las dos seus concorrentes sustentadamente, uma
vez que apesar da marca Continente ser reconhecida a nível nacional não é suficiente para
possuir uma liderança de mercado de forma sustentada.

1.2.3- Valores
“Os valores são características ou qualidades que expressam algo que é importante
para a empresa”. Sendo assim, os valores desta empresa são:
• a ambição de uma boa liderança de mercado
• a excelência e vontade de adquirir novos conhecimentos
• a eficiência e inovação
• a sustentabilidade
• a simplicidade e transparência
• a confiança e integridade
• a cooperação e responsabilidade corporativa

6
 Não foi pedido no trabalho análise dos objetivos
1.2.4- Objetivos
“Os objetivos devem ser expressos de forma concreta e respeitar um conjunto de
requisitos/critérios:”
• Enquadramento temporal – definir um prazo para serem atingidos
• Quantificação ou mensurabilidade – atribuir um valor/quantia
• Realistas, atingíveis e desafiantes – devem ser ambiciosos, mas possíveis
de atingir
• Flexibilidade – permitirem modificações em possíveis oportunidades ou
ameaças emergentes no mercado
• Hierarquia – colocar os objetivos por ordem de importância ou prioridade

Tendo em conta estes critérios, podemos afirmar que a empresa Modelo Continente
Hipermercados não apresenta no seu relatório de contas anual quaisquer objetivos. No
entanto, podemos identificar algumas metas que não possuem nem uma calendarização
nem uma quantificação, tais como: a expansão das lojas de proximidade e conveniência;
a concretização de parcerias de entregas rápidas de retalho alimentar e refeições; a
expansão da rede de pontos de recolha de Click&Go; fomentar o desenvolvimento de
ferramentas digitais que tornem os modelos operativos mais eficientes; melhorar e alargar
a gama de produtos de marcas próprias e exclusivas; e garantir a integração do conceito
de sustentabilidade no dia-a-dia dos negócios.

FALTA AQUI UMA SINTESE CONCLUSIVA: O que se pode concluir neste capitulo?

7
 Módulo II
Neste módulo temos como objetivo realizar a análise interna da empresa Modelo
Continente Hipermercados – S.A., identificando o seu principal concorrente no mercado
atual. Desta forma, iremos evidenciar os seus pontos fortes (forças) e pontos fracos
(fraquezas) relativamente ao seu concorrente, apresentando algumas sugestões de modo
a minimizar as suas fraquezas e vulnerabilidades.

2.1-Principais concorrentes

Podemos identificar o Pingo Doce como principal concorrente da nossa empresa,

pertencente ao grupo empresarial Jerónimo Martins. Em termos de volume de negócio,
verifica-se que o grupo Jerónimo Martins apresenta um volume superior (20 889 milhões
de euros) ao apresentado pela Sonae MC (5 362 milhões de euros). Contudo, como a
empresa Jerónimo Martins atua também a nível internacional e noutros setores, esta
comparação não se torna muito justa, pois este grupo ao englobar várias empresas de
outras áreas de negócio possui uma dimensão muito superior (4 908 lojas e 123 458
colaboradores face a 1 342 lojas e 37 000 colaboradores do grupo Sonae MC).

Para analisar a competitividade dos preços praticados por ambas as empresas,

escolhemos alguns produtos alimentares básicos da marca própria continente e da marca
própria pingo doce, obtendo os resultados registados na tabela 1. Os valores apresentados
foram recolhidos no dia 30/11/2022 por volta das 16 horas e não possuem qualquer
desconto. Esta análise permite-nos concluir que existe uma forte concorrência e uma
elevada competitividade de preços entre as duas marcas.

Continente Pingo Doce

Esparguete 1,39€ 1,59€

Bolacha Maria 1,49€ 1,89€

Atum 0,99€ 0,99€

Leite 0,78€ 0,78€
Queijo Flamengo 1,99€ 1,89€
Salsichas em lata 0,94€ 0,69€

Tabela 1: Comparação de preços de ambas as marcas próprias

8
 2.2-Análise interna

Com a análise interna pretende-se identificar os pontos fortes, ou seja, os recursos

que a empresa possui e que lhe atribuem maior valor relativamente aos seus concorrentes,
mas também os seus pontos fracos, isto é, as suas fraquezas sobre as quais a empresa deve
ter particular atenção. A identificação destes recursos, bem como das suas competências
centrais, quando estas existem, é fundamental para o planeamento estratégico da empresa.

2.2.1-Pontos fortes

Os pontos fortes são vantagens internas da empresa em relação aos seus concorrentes.
É um recurso que a empresa tem a fim de satisfazer as necessidades dos clientes,
proporcionando-lhes uma experiência melhor que os seus concorrentes.

2.2.2-Pontos fracos

Os pontos fracos constituem desvantagens da empresa face aos seus concorrentes,

uma vez que limitam a satisfação das necessidades dos seus clientes.

2.3-Tabela síntese dos pontos fracos e fortes da empresa

Abaixo apresentamos a tabela 2 com os pontos fortes e fracos, que nós identificámos,
da empresa Modelo Continente relativamente ao seu principal concorrente: o Pingo Doce.

Recomendações
Pontos Pontos Fonte da
Área funcional Fundamentação da equipa de
fracos fortes informação
trabalho
Área comercial
• Quota de X Apresentação da Líder de mercado

mercado Sonae MC junho 2018 com 21,9%

• Variedade de X Site Institucional Pela pesquisa

oferta de empírica que

produtos realizámos é
evidente a maior
amplitude de
oferta nas lojas
Continente

9
• Rede de X Relatório Anual Com um total de
pontos de 2021 Sonae MC 634 lojas
venda

• Diversificação X Relatório Anual No local onde

do negócio 2021 Sonae MC estão as lojas
Continente
existem outras
lojas do grupo MC
que constituem
um fator de
conveniência na
escolha do cliente

• Investimentos X Site Foi eleito em

em Meios&Publicidade 2021 como o
publicidade e maior anunciante
marketing com um
investimento de
402,7M€

• Dimensão da X Site Institucional Esta empresa Expandir a sua

operação à apenas atua no atividade além

escala global contexto nacional das fronteiras

nacionais,
alcançando
novos mercados

• Preferência X Consumer Guidance Em ambos os Melhoria no

Institute Portugal e estudos, o serviço de
dos
Deco Pró Teste
consumidores Continente ficou atendimento ao
atrás dos seus cliente
concorrentes na
lista de
preferências do
consumidor

10
Área Financeira
• Rentabilidade* X Relatório Anual O EBITDA
2021 Sonae MC subjacente da MC
representa 10%
do seu volume de
negócios, sendo
um “indicador de
rentabilidade
operacional de
referência
internacional no
setor”

• Resultado X Relatório Anual Em 2021 o lucro

líquido de 2021 Sonae MC líquido registado
operações foi de 218 M€
contínuas*
Área
organizacional
• Confiança dos X Site Institucional Eleita Marca de
consumidores Confiança pelos
consumidores

• Declaração de X Pesquisa realizada A sua declaração Definir uma

missão e visão no módulo I de missão e visão, declaração de
se existir, não é missão eficaz
pública que seja visível
ara todos

• Marca forte X Negócios.pt 11º lugar no Adotar medidas

ranking de que atribuam
marcas maior valor à
portuguesas mais marca, como
valiosas de 2021, maior rapidez
atrás do 4º lugar no atendimento
do Pingo Doce ao cliente

11
Área tecnológica
• Sistemas X Site continente labs Abertura de uma
inovadores loja totalmente
automatizada
(continente labs)
*Os valores utilizados como referência dizem respeito à Sonae MC e à empresa Pingo Doce.
Tabela 2: Síntese dos pontos fortes e pontos fracos da empresa

Após identificar os pontos fortes e fracos nas diferentes áreas funcionais, realça-se a
sua elevada cota de mercado, a sua ampla rede de pontos de venda e os seus altos
indicadores de rentabilidade, sendo importante que a empresa reforce estes pontos fortes.
Relativamente aos seus pontos fracos é de destacar o facto da marca Continente, aos olhos
dos consumidores, não possuir um valor que a torne um fator de escolha fundamental na
decisão dos mesmos. Neste sentido, deve existir um esforço adicional por parte da
empresa para contrariar esta tendência, de modo a não só ser convertido em ponto forte
como também, futuramente, constituir uma competência central da empresa.

2.4- Competências centrais

As competências centrais são pontos fortes que atribuem maior valor à empresa e a
destacam da concorrência de forma sustentada. Para um recurso ser considerado
competência central, e por isso proporcionar vantagens competitivas, necessita de ser
difícil de imitar, ser raro e criar mais valor para o cliente.

Recursos Difícil de replicar Raro Criação de valor Competências centrais

Marca 0 1 1 Não
Confiança dos
0 0 1 Não
consumidores
Tabela 3: Competências centrais – Modelo VRIO

Através da construção e analise da tabela VRIO podemos concluir que a empresa

Modelo Continente Hipermercados não apresenta competências centrais, uma vez que
não possui nenhum ponto forte que satisfaça simultaneamente os requisitos, ou seja, não
tem capacidade para ser líder de mercado de forma sustentada.

12
 Módulo III
Neste módulo, iremos fazer a analise externa do macro ambiente envolvente do setor
do comércio a retalho, no qual a empresa Modelo Continente-Hipermercados se insere,
através do modelo PESTAL(G). Desta forma, pretendemos identificar as tendências do
ambiente geral que constituem potenciais ameaças e oportunidades para o negócio da
nossa empresa no futuro. Para tal considerar-se-ão as projeções para os anos de 2023 e
2024.

3.1- Modelo PESTAL(G)

Relativamente à metodologia de análise PESTAL (G), que iremos utilizar neste

trabalho, esta permite identificar as potenciais ameaças e oportunidades de um setor de
atividade e desenvolve-se com base em determinadas dimensões: dimensão política,
económica, sociocultural, tecnológica, ambiental, legal e global. Podemos ainda
caracterizar o setor do comércio a retalho, no qual a empresa Modelo Continente-
Hipermercados opera, como sendo um setor concentrado, onde poucas empresas
dominam mais de 50% do mercado, uma vez que o somatório das quotas de mercado do
Continente, Pingo Doce e Auchan representa 52.2% do mercado.

3.2- Oportunidades

As oportunidades são fatores externos que representam uma tendência favorável no

ambiente e que poderão contribuir positivamente para o desempenho da empresa.

3.3- Ameaças

As ameaças são fatores externos que se traduzem numa tendência desfavorável no

ambiente e que podem afetar negativamente a empresa, comprometendo a sua
sobrevivência no setor.

3.4- Tabela síntese das tendências do ambiente geral: oportunidades e

ameaças

De seguida, apresentam-se as oportunidades e ameaças que identificámos na análise

PESTAL(G) das dimensões do ambiente geral por nós escolhidas.

13
Dimensão Tendências Fonte de Impacte no setor Factos chave
informação Oportu- Ameaça
nidade
Económico A reduzida taxa de variação do
PIB prevista para 2023 (1,2%),
principalmente no que diz respeito
ao consumo privado (taxa de
Taxa de Projeções 0,5%), terá como consequência a
variação do PIB macroeconómicas diminuição da procura e do
X
real prevista Conselho das rendimento disponível das
para 2023 de Finanças Públicas famílias. Para 2024 prevê-se um
1.2% e para (11/10/2022) ligeiro aumento no PIB real e no
2024 de 2% consumo privado (1.6%). Assim
ainda que ligeira a tendência é
para a estabilização do
crescimento da economia no
médio prazo e para a recuperação
gradual da procura.
Aumento dos O previsto aumento dos salários
Projeções
salários em 5% potenciará o aumento do
macroeconómicas
para 2023, X rendimento disponível das
Conselho das
seguido de um famílias e da sua tendência para o
Finanças Públicas
aumento de aumento do consumo privado
(11/10/2022)
4,1% em 2024
O aumento generalizado dos
preços irá originar uma redução
do poder de compra dos
Aumento Perspetivas consumidores e,
previsto da económicas e consequentemente, levará à
inflação de orçamentais X
ligeira diminuição da procura e do
5,5% em 2023 e 2022-2026 do consumo privado, constituindo-se
de 2,3% em CFP (setembro uma ameaça para o setor do
2024 2022) comércio. No entanto, a
desinflação que se perspetiva para
2024 propiciará uma estabilização
dos preços a longo prazo e uma
recuperação gradual da procura.
Sociocultural O envelhecimento populacional
verificado no nosso país constitui-
Envelhecimento se uma oportunidade para o setor
Diário de Notícias X do comércio, uma vez que surge a
da população
oportunidade de produção e
comercialização de novos
produtos que atendam as
necessidades desta faixa etária.
Segundo um estudo da Kantar em
Compras DistribuiçãoHoje 2022 o número de portugueses que
X
digitais fazem compras online é cerca de
29,6%. Apesar de se verificar um
decréscimo relativamente aos últimos

14
 dois anos de pandemia, este valor
mantém-se elevado, constituindo-se
uma grande oportunidade para o setor
do comércio, que tem agora uma
nova forma de alargar as suas vendas.
Global O conflito armado entre a Ucrânia
e a Rússia provocou uma quebra
no fornecimento de alguns bens,
como o caso dos cereais. Outra
consequência passa pelo aumento
do preço dos recursos
energéticos, nomeadamente os
Efeitos do CNN Portugal combustíveis, o que fez crescer os
X
conflito Rússia- custos operacionais associados à
Ucrânia
e Eco.sapo.pt
atividade desenvolvida neste
setor. Os aumentos destes custos
traduzem-se no aumento dos
preços dos produtos finais
comercializados. Neste sentido,
as empresas além de precisarem
de procurar novos fornecedores
também terão de contornar o
inevitável aumento dos preços.
Tabela 4: Potenciais oportunidades e ameaças para o setor do comércio a retalho.

Após construir e analisar a tabela síntese das oportunidades e ameaças no setor do

comércio a retalho, no que respeita às dimensões económica, sociocultural e global, é
possível retirar algumas conclusões.

Primeiramente, em relação à dimensão económica o cenário é de alerta, já que o

aumento dos salários não será suficiente para minimizar o impacte provocado pela
reduzida taxa de variação que se prevê para o PIB real e pela taxa de inflação que, apesar
de tender a diminuir, continua elevada, podendo se esperar, de um modo geral, uma
diminuição do consumo privado e da procura por parte das famílias, cuja projeção é voltar
a estabilizar a partir de 2024. No entanto, uma vez que a nossa empresa comercializa
principalmente bens de primeira necessidade acreditamos que a sua estabilidade no setor
não será comprometida.

Relativamente à dimensão sociocultural, é de realçar as oportunidades que surgem

para a empresa quer ao nível da comercialização de novos produtos direcionados para as
faixas etárias mais envelhecidas quer na possibilidade de vender os seus produtos de
forma remota. Neste sentido, gostaríamos de salientar o facto da empresa Continente já
possuir um sistema de vendas online através do seu website oficial.

15
 Ao nível global, os efeitos causados pelo conflito Rússia-Ucrânia, nomeadamente a
escassez de algumas matérias-primas e o aumento dos preços dos recursos energéticos,
que tendem a prolongar o seu impacte na economia mundial nos próximos anos, surgem
como uma potencial ameaça para todo o setor da distribuição e comércio a retalho. Assim,
verifica-se um aumento dos custos operacionais e uma quebra no fornecimento dos
produtos, levando a que a empresa tenha de se reajustar, encontrando soluções para
enfrentar e ultrapassar os novos desafios.

Em suma, podemos concluir que a continuidade da empresa Modelo Continente-

Hipermercados no mercado, apesar das potenciais ameaças que terá de enfrentar nos
próximos anos, não está em risco, pois a sua atividade recai essencialmente sobre os bens
de consumo de primeira necessidade, os quais são fundamentais para a satisfação das
necessidades humanas e, por isso, serão sempre vendidos.

16
 Conclusão
Este trabalho teve como principal objetivo a realização da análise estratégica da
empresa Modelo Continente-Hipermercado S.A., dividida em 3 fases.

Primeiramente, efetuámos a análise da missão, visão, valores e objetivos da empresa,

na qual percecionamos que a empresa não dispõe de uma declaração de missão e visão
(ou se possuir, esta não é pública), pelo que nos foi necessário criar uma declaração de
missão que cumprisse todos os requisitos para ser considerada eficaz.

Em seguida, realizámos a análise interna da empresa por meio da identificação dos

pontos fortes e pontos fracos comparativamente ao seu principal concorrente (Pingo
Doce). Nesta etapa, temos a destacar, como pontos fortes, a sua liderança ao nível da
quota de mercado, a sua ampla venda de pontos de venda, a diversificação do negócio e
os seus elevados indicadores de rentabilidade, os quais devem ser reforçados pela
empresa. No entanto, existem também alguns pontos fracos a mencionar, como é o caso
do reduzido valor que os consumidores atribuem à marca, não sendo esta um fator
decisivo na escolha dos clientes. Neste sentido, a empresa deverá adotar novas estratégias
que desenvolvam este recurso para que, além de se tornar um ponto forte, possa constituir-
-se uma competência central e, consequentemente, permitir a liderança da empresa de
forma sustentada, já que de momento não apresenta nenhuma competência central.

Por último, a análise incidiu sobre o ambiente geral externo, onde, recorrendo à
metodologia de análise PESTAL (G), foram identificadas as tendências gerais ao nível da
dimensão económica, sociocultural e global que surgem como potenciais oportunidades
ou ameaças para o setor do comércio a retalho. Para concluir este módulo analisámos
estas tendências no contexto da nossa empresa, ou seja, de que forma a empresa pode
minimizar e ultrapassar os impactes provocados pelas potenciais ameaças e investir nas
potenciais oportunidades que lhe surjam. Assim, destacam-se como potenciais ameaças
para o setor, o reduzido crescimento do PIB real previsto para 2023 e 2024 e o aumento
da taxa de inflação, bem como os efeitos do conflito Rússia-Ucrânia. Todas estas
tendências contribuirão negativamente para o desenvolvimento do setor, uma vez que
terão como consequência a redução da procura e do consumo privado e, ainda, o aumento
generalizado dos preços. Quanto às oportunidades é de realçar o peso das compras digitais
nos novos padrões de consumo, surgindo, assim, a possibilidade de as empresas
alargarem as suas formas de venda.
17
 Em suma, este trabalho permitiu-nos adquirir e aprofundar os nossos conhecimentos
teóricos relativos aos conceitos e metodologias de análise abordados em aula e aplicá-los
na análise estratégica da empresa Modelo Continente-Hipermercados S.A.

18
Referências bibliográficas:
• O processo de planeamento, diapositivos de apoio ás aulas 2022/2023
Consultado em 22/10/2022
• II O processo de planeamento estratégico, diapositivos de apoio ás aulas 2022/2023
• Processo de planeamento estratégico Cap.2.3 – Análise do ambiente externo,
diapositivos de apoio às aulas 2022/2023
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professora.
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(jornaldenegocios.pt)
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19
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| Jerónimo Martins (jeronimomartins.com)
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Contactos, NIF, Vendas, Resultados, Accionistas, Empregados e Indicadores de
Risco (einforma.pt)
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