Universidade Anhanguera – UNIDERP

Centro de Educação a Distância

Polo Presencial de Jacareí - SP

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

NOME RA

Kathia E. Reis 7929591829

PLANO DE NEGÓCIOS:
Projeto Integrador II

JACAREÍ – SP
2017
 Plano de Negócios apresentado ao curso
de Administração do Centro de Educação
a Distância – CEAD da Universidade
Anhanguera – UNIDERP, como requisito
obrigatório da disciplina de Projeto
Integrador II.

Tutora à distância: Francisca Silva

JACAREÍ – SP
2017

3
RESUMO
Todo investidor está sempre à procura de oportunidades para investir os seus
recursos em um negócio que ofereça resultados positivos e satisfatórios. Um
negócio para que tenha sucesso precisa definir detalhadamente o seu plano de
negócio verificando com acuidade todos os possíveis cenários, preparando-se para
competir de forma idônea mas com espírito inovador e destemido diante de seus
concorrentes. Em nosso trabalho, buscamos elaborar um plano de negócios para a
ampliação e alavancagem de um indústria de flanelas e toalhas de mesa que já atua
no mercado mas que deseja ampliar e consolidar seus negócios junto aos seus
clientes nos estados em que atua. A própria perspectiva de ampliação dos clientes e
o aumento significativo da demanda, apontam para uma cenário altamente favorável
e com riscos que podem ser calculados e minimizados. Além disso, o cenário e
analise dos riscos foi pensado de maneira a permitir que outros produtos possam ser
agregados ao portfólio da companhia em caso de haver, por motivos de mudança no
mercado que afetem a demanda de produção, reduzindo drasticamente as vendas e
o faturamento da empresa, desta maneira, existe um mix de produto que poderá ser
explorado a fim de manter a saúde financeira da empresa.

PALAVRAS CHAVES: Estratégia, Plano de negócio, Produtos, Ampliação,

Alavancagem Financeira

4
 SUMÁRIO

Resumo .......................................................................................... 3
Introdução ....................................................................................... 5
Objetivo Geral ................................................................................. 7
Objetivo Específico ......................................................................... 7
Capa ............................................................................................... 8
1.0 - Sumário Executivo .................................................................. 9
1.1- Descrição da empresa ............................................................ 9
1.1.1 – Informações da empresa .................................................... 9
1.1.2–História da empresa ............................................................. 9
1.1.3– Missão ................................................................................. 10
1.1.4 – Visão ................................................................................... 10
1.1.5 –Valores ................................................................................ 10
2.0– Análise de mercado ................................................................ 11
2.1– Análise de ambiente externo .................................................. 12
2.2– Análise de ambiente interno ................................................... 13
2.2.1– O mix de produto ................................................................. 13
2.2.2–O perfil do consumidor ......................................................... 14
2.2.3– Os principais concorrentes .................................................. 15
2.2.4–A cadeia de suprimentos – Fornecedores ............................ 16
3.0–Plano de Negócios .................................................................. 17
3.1 – Rede de distribuição .............................................................. 17
3.2–Estratégia de promoção – 4Ps ................................................ 19
4.0– Plano operacional ................................................................... 21
4.1– Localização da empresa ......................................................... 21
4.2– Espaço físico .......................................................................... 21
4.3– Estimativa de produção .......................................................... 22
4.4– Recursos humanos ................................................................. 23
5.0– Plano financeiro ...................................................................... 23
5.1–Giro de caixa ........................................................................... 25
5.2–Previsão de faturamento ......................................................... 25
5.3– Ponto de equilíbrio .................................................................. 28
6.0– Cenários ................................................................................. 28
7.0– Avalição estratégica ............................................................... 29
8.0 – Avaliação do plano de negócio e considerações finais 31
...........
9.0– Considerações finais .............................................................. 31
10.0- Referências ........................................................................... 32

5
INTRODUÇÃO

O ambiente empresarial sempre se mostrou competitivo. Algum tempo atrás,

para ser empreendedor bastava ter uma boa ideia e alguns recursos. Porém, com o
passar dos anos ficou comprovado que muitas empresas não conseguiam obter
sucesso no mercado e acabavam fechando suas portas em um curto período de
tempo.
A razão de falências tão precoces era a falta de preparo por parte dos
empresários que não possuíam qualquer conhecimento sobre o comportamento do
mercado. Sabiam do negócio, mas não disponham de informações e estratégias de
como posicioná-lo no mercado.
Como bem sabemos, todo negócio possuiu riscos e eles não podem ser
eliminados, apenas podemos minimizá-los e desta maneira, buscamos soluções
possíveis antes que se tornem irremediáveis.
A globalização tornou o mercado ainda mais competitivo, pois as fronteiras
dos países, inclusive o Brasil, foram abertas para produtos de competidores
internacionais que disputam a preferência do consumidor brasileiro. Portanto, para
qualquer empreendedor que almeja obter sucesso em seu negócio é fundamental
que antes de se lançar ao mercado que procure conhecer melhor o terreno onde irá
atuar.
Mas por onde começar um negócio? O ideal é começar colocando toda as
diretrizes necessárias no papel. É como se fossemos fazendo um mapa de onde
vamos partir e onde queremos chegar, assim podemos verificar todas as
possibilidades oferecidas e assim traçar uma rota mais adequada para o objetivo
que almejamos alcançar.
É por isso que se faz um plano de negócios, pois nele é traçado de maneira
estratégica, todas as ações que uma organização precisa para executar o seu
negócio com maior possibilidade de sucesso. No plano de negócio são feitas as
análises de mercado, onde são analisados os produtos ou serviços a serem
ofertados, o preço a ser cobrado, o público alvo, os concorrentes e fornecedores que
participam do mesmo ambiente, as estratégias de marketing, onde o negócio será

6
estabelecido, os recursos financeiros e a capacidade da organização diante do
mercado.
Essas informações são primordiais para a tomada de decisão pelos gestores.
Neste trabalho apresentaremos o plano de negócio de uma indústria têxtil, cujo
projeto é a ampliação do negócio para alavancagem financeira, afim de atender uma
demanda apresentada por seus principais clientes e pelo mercado em geral.

7
Objetivo Geral

Nosso objetivo é elaborar um projeto de plano de negócios para análise da

viabilidade ampliação de uma indústria têxtil que atua na fabricação e
comercialização de produtos têxteis voltado para atender as necessidades de
limpeza em ambientes domésticos.

Objetivo Específico

 Apresentar os principais produtos que são produzidos;

 Apresentar os principais concorrentes;
 Apresentar os principais fornecedores;
 Verificar a viabilidade para execução do projeto.

8
 Araújo Indústria e Comércio de Produtos Têxteis Ltda.
Rua Cel. Antônio Francisco de Abreu, 1175 – Centro
Santa Branca – SP – CEP. 12.380-000
Telefone: 55 (12) 3972-5000
Email: [email protected]
Site: www.araujoindustriaecomercio.com.br

Fonte: Elaborado pelos autores

Presidente: Eder de Araújo Senna

Diretora administrativa: Cristiane Rodrigues Nogueira
Diretora comercial: Lilian de Castro
Diretora financeira: Khatia E. Reis
Diretora de Recursos Humanos: Letícia Graças Morais
Diretor Operacional: Gustavo W. L. Aragão

Este plano de negócios foi elaborado em novembro de 2017 por Edér de Araújo
Senna

Cópia 1 de 1

9
1.0 – SUMÁRIO EXECUTIVO

A Araújo Indústria e Comércio Têxtil é uma empresa que atua no mercado a

dez anos sempre no mesmo ramo de atividade que é a confecção de flanelas que é
um produto utilizado geralmente em limpezas domésticas e em fabricação de
toalhas de mesa que também é um produto destinado ao lar.
Ao longo desses anos, a empresa vem adquirindo o Know-how, que
permitiram a melhoria nos processos e na aquisição de novos equipamentos. O
mercado sempre mostrou-se competitivo, porém, promissor. Os clientes
apresentaram-se idôneos e a empresa possui um baixo índice de inadimplência. Os
produtos são atrativos e de qualidade e tem alcançado a satisfação dos clientes.
A empresa vem observando que a demanda tem aumentado gradativamente,
sem que haja um esforço para a busca de novos clientes, porém, em virtude desta
demanda, existe uma necessidade real de ampliação da produção e uma reposição
mercadológica que aumentará significativamente a receita e consequentemente a
lucratividade da empresa.

1.1 – Descrição da Empresa

1.1.1 - Informações da Empresa

Nome da empresa: Araújo Indústria e Comércio de Produtos Têxteis Ltda.

Endereço: Rua Cel. Antônio Francisco de Abreu, 1175 – Centro Santa Branca – SP
– CEP. 12.380-000
Telefone: 55 (12) 3972-5000
Email: [email protected]

1.1.2 - História da empresa

A empresa Araújo Indústria e Comércio de Produtos Têxteis Ltda, existe a dez

anos no mercado têxtil. A ideia de negócio de seus idealizadores sempre foi a
produção e comercialização de produtos que atendesse a necessidades das
10
pessoas na manutenção de suas casas. Desta maneira, ela entrou no mercado
produzindo, no primeiro momento, apenas toalhas para mesas em três diferentes
tamanhos: retangular, quadrada e redonda.
No início foi muito difícil, porém, a produção que era feita de forma artesanal
mas com qualidade desde da escolha da matéria prima até a embalagem foi aos
poucos conquistando a preferência do mercado consumidor. As estampas dos
tecidos sempre coloridos e atrativos fez muito sucesso.
Os resultados dos negócios se mostraram positivos e promissores e com o
passar do tempo foram agregados novos itens de produção, como por exemplo,
panos de prato e de chão. As ideias foram surgindo e um novo produto foi agregado
ao catálogo de pedidos: a flanela, nas cores ouro e branca. Esse produto alavancou
as vendas da organização e foi necessário a produção em grande escala para
atender a demanda de mercado.
A empresa cresceu e expandiu a quantidade de produtos produzidos e de
revenda, como por exemplo: toalhas de banho e rosto, tapetes para banheiro,
cortinas para box, capa de colchão, pano de chão, saco para lixo, etc. Atualmente,
em seu portfólio conta com mais de cem itens que são comercializados nos três
principais estados do país: São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro.

1.1.3 – Missão

Produzir e comercializar produtos de qualidade e que atendam às necessidades

de nossos clientes, ao um custo acessível e justo.

1.1.4 – Visão

Ser uma empresa reconhecida no mercado em que atua, buscando o

reconhecimento de nossos clientes e sempre procurando conquistar novos
mercados, sempre com respeito aos clientes, fornecedores e concorrentes.

1.1.5 – Valores

 Atuar com respeito e ética;

11
  Atuar de maneira conscientes sempre respeitando o meio ambiente;
 Atuar com respeito aos clientes, concorrentes e fornecedores.

2.0 – ANÁLISE DE MERCADO

A análise de mercado tornou-se uma ferramenta importante para as

organizações empresariais, pois através dela é possível se construir um cenário
para a atuação no mercado. A globalização é uma realidade e com isso houve uma
ampliação considerável das oportunidades, bem como da concorrência que deixou
de ser local e passou a ser global.
A concorrência é uma realidade em todo e qualquer mercado. Esta é uma
situação inevitável, inclusive, a disputa pela preferência dos clientes, encontra-se
num nível globalizado. É por isso que a empresa que almeja obter sucesso com
seus produtos ou serviços, deve buscar conhecer profundamente o ambiente em
que está inserida, pois assim, poderá desenvolver estratégias eficientes para
manter-se no mercado e para conquistar novos clientes.
Este é um grande desafio, que deve ser encarado com responsabilidade,
esforço e muita pesquisa. A organização precisa de um sistema de informações
consistentes que auxiliem nas tomadas de decisões. Segundo Kotler (2008, pág. 96
e 97):

Toda empresa deve organizar um rico fluxo de informações para seus

gerentes de marketing, para que eles realizem sua análise, planejamento,
implementação e controle. As empresas estudam as necessidades de
informações de seus gerentes e projetam sistemas de informações de
marketing para atender a essas necessidades. Um sistema de informações
de marketing (SIM) é constituído de pessoas, equipamentos e
procedimentos que coletam, classificam, analisam, avaliam e distribuem
informações necessárias, de maneira precisa e oportuna, para os
responsáveis por tomar decisões de marketing. Essas informações são
desenvolvidas a partir de registros internos da empresa, inteligência de
marketing, pesquisa de marketing e análise de apoio à decisão de
marketing.

Existem um consenso entre as pessoas de que o tempo tem se tornar

escasso. Tudo passa muito rápido, e a organização que não dispõe de um sistema
12
de informação que lhe assegure rapidez nas tomadas de decisões e na organização
de seus processos interno e externo está fadada a incorrer em riscos que podem
afetar suas ações no mercado.
Um sistema de informações munido de dados que analisados gerem
informações úteis que possam ser utilizados na construção de um plano de negócio
mais adequado e efetivo, oferece um diferencial enorme para a organização se
posicionar de maneira correta no ambiente em que está inserida. Portanto, a posse
e utilização de um sistema é indubitavelmente, uma necessidade para a empresa
que deseja fazer frente aos seus concorrentes no mercado empresarial.

2.1 – Analise do ambiente externo

A indústria têxtil está mais voltada para a confecção de produtos de vestuário

do que para produtos que sejam utilizados na manutenção de uma casa, como
produtos usados na limpeza e higienização. Desta maneira, existe uma grande fatia
do mercado consumidor a ser explorado. Isso não quer dizer que não existam
concorrências nesta área de atuação.
O consumidor está cada vez mais cuidadoso, analítico e exigente em relação
a aquisição de produtos e serviços, isso não é diferente com os produtos que são
usados para a limpeza do interior e exterior das residências. Muitos produtos
tornaram-se atraentes por oferecer vantagens ao consumidor, quanto mais
resistentes e de fácil manejo, mais agrada o cliente.
As empresas neste ramo de negócio estão oferendo produtos similares e em
grande variedade e neste quesito a concorrência se torna ferrenha, e a composição
do preço final e ideias criativas que ofereçam alguma vantagem, ainda que pequena
ao consumidor, sem que aumente substancialmente os custos do produto estão se
tornando um diferencial.
As empresas que desejam obter sucesso nesse nicho de mercado
perceberam que precisam investir em tecnologia para melhorar a administração,
como controle de produção, controle de estoques e assegurar a assertividade dos
processos internos e os canais de distribuição, pois qualquer erro ou deficiência nos

13
processos podem ocasionar prejuízos, pois a margem de lucratividade é apertada
por causa da concorrência.
Um fato interessante e pode ser uma das vantagens do negócio está no fato
de que os clientes em potenciais, são grandes hipermercados que constituem um
conglomerados de companhias e que estão em expansão. Nos últimos anos
apresentaram um crescimento ascendente, com abertura de novas lojas, que
aumentaram a demanda de produtos. Essas empresas atuam no mercado, tanto na
venda no varejo quanto no atacado, nos mais variados produtos.
Um item complicador do negócio, encontra-se nos fornecedores de matéria
prima para a confecção das flanelas e dos tecidos para a toalha de mesa. Pois por
questões comerciais e de preço são adquiridas em outro estado, mais
especificamente no Paraná. Por esta razão, devido a logística de entrega é
necessário um alinhamento perfeito entre o estoque e a ordem de produção, isso
requer um estoque de segurança adequado para que não falte matéria prima.
Os concorrentes são fortes, estruturados e atuantes no mercado. Alguns
possuem estruturas e tecnologias melhores, porém, direcionam suas produções
para outras regiões, porém isso não significa que não são possíveis concorrentes
diretos.

2.2 – Analise do ambiente interno

2.2.1 – O Mix de produtos

A empresa possui um mix de produto bastante variado, embora o carro chefe

da produção e comercialização seja a flanela ouro e a branca nos tamanhos
pequena, média e grande.
Produção em larga escala

Fonte: Imagens do Google – adaptada pelos autores

14
 Tabela 1: Relação de produtos industrializados e tabela de preços
PREÇO DE
ITEM ESPECIFICAÇÃO
VENDA
1 Flanela ouro 26 x 36 R$ 1,70
2 Flanela ouro 26 x 46 R$ 1,85
3 Flanela ouro 36 x 56 R$ 2,35
4 Flanela branca 26 x 36 R$ 1,70
5 Flanela branca 26 x 46 R$ 1,85
6 Flanela branca 36 x 56 R$ 2,35
7 Toalha de mesa dupla face quadrada R$ 14,65
8 Toalha de mesa dupla face redonda R$ 14,65
9 Toalha de mesa dupla face retangular R$ 15,90
10 Toalha de mesa plástica flanelada quadrada R$ 14,95
11 Toalha de mesa plástica flanelada retangular R$16,25
12 Toalha de mesa plástica flanelada redonda R$ 14,95
13 Toalha de mesa térmica quadrada R$ 15,70
14 Toalha de mesa térmica retangular R$ 17,00
15 Toalha de mesa térmica redonda R$ 15,70
Fonte: Elaborado pelos autores

2.2.2 – O perfil do consumidor

Procurar traçar o perfil do consumidor sobre qualquer produto não é uma

tarefa simples. Por exemplo, se o produto fosse bengalas, talvez seria mais fácil
identificar o público alvo. Diríamos que possivelmente seriam pessoas idosas,
deficientes físicos, acidentados e toda e qualquer pessoa que apresente alguma
dificuldade para andar ou que precise de algum apoio, neste caso específico a
bengala.
No caso do produto de nossa empresa, temos dois tipos de consumidores
que precisar ser atendidos de forma satisfatória. Conforme mencionamos
anteriormente, o principal cliente são hipermercados que formam grandes
companhias de vendas em atacado e varejo, porém, o cliente consumidor são as
pessoas que usam produtos em suas casas, escritórios, restaurantes, escolas,
empresas, etc.
Segundo ROZENFELD, FORCELLINI e AMARAL (2011, pág. 439) nos diz:

O cliente de quem se busca detectar a satisfação, no que se refere a algum

produto da empresa, faz parte de dois possíveis grupos ou tipos: os
intermediários, ou seja, clientes dos setores do mercado em que o produto é
15
 comercializado, e os clientes finais, os consumidores, que efetivamente
usarão o produto.

No caso da industrialização de nossos produtos acontecer em larga escala e

a venda ocorre por atacado, nosso cliente primário é os grandes comerciantes que
ao receber nossa produção, expõe nas prateleiras de suas redes fazendo chegar até
nosso consumidor final, que na maioria dos casos são as donas de casa. Portanto,
desta forma, temos dois clientes a satisfazer e o produto precisar ser produzindo
atendendo a necessidade de ambos.

2.2.3 – Os principais concorrentes

Existe apenas um momento em que um produto não possuem concorrência,

mas isso ocorre somente para novos produtos que são lançados no mercado. Mas
mesmo assim, o tempo sem concorrente é curto, pois logos outras empresas
aprendem a fazer um produto com as mesmas característica e a concorrência surge
como tudo no mundo dos negócios.
Isso não é diferente com o produto da empresa em que estamos estudando.
Ela possuem correntes em potenciais que podem ameaça-la e por isso é preciso
estar atento ao mercado. Entre elas estão:

 Fogo Azul, Rua Conselheiro Dantas, 151 – Pari – SP;

 Mabel Sacaria, Rua Flanklin Magalhães, 498 – São Paulo – SP;
 Ober S/A Indústria e comércio, localizada na Av. Industrial Oscar
Berggren, 572 – Distrito Industrial II – Nova Odessa SP.
 Ultra Forte, Conselheiro Dantas, 408 – SP.

Estas são alguns dos nossos concorrentes mais próximos. Alguns como a
Ober, por exemplo, trabalha na industrialização e comercialização e é uma das
maiores neste ramo no estado de São Paulo. As outras concorrem mais diretamente
na distribuição, pois atuam no mercado como distribuidoras, todavia, não deixam de
concorrer.

16
2.2.4 – A Cadeia de Suprimentos – Fornecedores

A cadeia de suprimentos é um fator importante para a organização e pode se

constituir um fator competitivo eficiente, portanto, é necessário que os fornecedores
sejam envolvidos no processo produtivo, pois podem compartilhar seus
conhecimentos para a melhoria do processo como um todo. Para CHRISTOPHER,
(2012, pág. 134):

Existe uma grande oportunidade para se reduzir os lead times de entrada

por meio de um trabalho mais próximo com os principais fornecedores.
Muitas oportunidades para melhorar o atendimento forma perdidas porque
no passado [...], pensou-se que os fornecedores deveriam ser mantidos a
distância. Uma vez que a agilidade do fornecedor é um dos principais
requisitos par a criação de uma cadeia de suprimentos mais receptiva,
talvez seja surpreendente o fato de que algumas empresas ainda hoje
tenham em funcionamento poucos programas de colaboração com
fornecedores.

A cadeia de suprimentos para a indústria têxtil é bastante extensiva, levando-

se em consideração não somente os insumos utilizados na fabricação, mas também
toda a complexidade da logística, desde aquisição da matéria prima até que o
produto acabado chegue ao consumidor final. Por ser extensiva e complexa, vamos
nos ater a apresentar apenas os fornecedores das principais matérias primas, tais
como: flanelas, tecidos, linhas e equipamentos.

 Fornecedor de flanela e tecidos: Arco Íris Tecidos – Rua Marechal Floriano

Peixoto, 88 – Centro – Criciúma – SC;
 Fornecedor de linhas e agulhas: Rio Branco – Lãs e Linhas – Rua Rio Branco,
260 – Centro – São Bernardo do Campo – SP
 Fornecedor de máquinas de costura: Tricomaq – Alameda Dr. Murici, 54 –
Centro – Curitiba - PR

17
 As necessidades da empresa não se limita somente a estes produtos,
todavia, nos atemos somente aos principais fornecedores.

3.0 – PLANO DE MARKETING

3.1 – Rede de distribuição

A região de atendimento da organização situa-se especificamene na região

sudeste, composto pelos três maiores estados: São Paulo, Minas Gerais e Rio de
Janeiro. Desta maneira, pensando de forma estratégica, serão criados Centros de
Distribuição (CD) estaduais. A produção será levanda em caminhões de grande
porte e depois serão distribuidos conforme a demanda em vans ou caminhões
menores.

Fonte: Imagens Google – Adaptado pelos autores

Para MATINS e Alt, (2009, pág. 406 e 407),

No Brasil, mais da metade do transporte de cargas se faz pelas rodovias. O

transporte rodoviário é o menos produtivo dos modais em termos de carga
por hora de operador, e seu custo de mão de obra-de-obra é elevado. O
total de rodovias e auto estradas no Brasil é de aproximadamente 1,5
milhão de quilômetros, um crescimento de mais de 300% em duas décadas.
Possuisr os próprios meios de distribuição exige imobilização de recursos,
grande investimento inicial e manutenção constante, o que vem levando as
empresas a fazer cada vez mais uso de terceiros.

Hidroviário,
17.40%

Ferroviário,
21.20% Rodoviário,
57.50%

18
Dutoviário,
3.50% Aéro,
0.30%
 Fonte: MATINS e Alt, (2009, pág. 407)

Conforme vimos, o investimento em transporte próprio precisa de um

investimento alto e ao logo dos anos pode torna-se oneroso, desta maneira,
pensamos em mesclar o sistema de distribuição da seguinte maneira: Os produtos
saem da fábria em caminhões de terceiros que percorreram o trajeto mais longo do
percurso até o Centro de Distribuição, e a entrega final será executado por veículos
próprios.
O mercado que pretendemos atuar esta diretamente ligado ao público que
tem uma necessidade voltada para a higienização e limpeza de ambientes internos.
Dentre este público alvo estão: as donas de casa, as empregadas domésticas, as
diaristas, as pessoas que trabalham em limpezas de escritórios, seja no comércio ou
na indústria, etc.
Neste caso estamos falando especificamente do consumidor final. Pois o
cliente primário são os grandes hipermercados que atuam tanto na venda à varejo
como no atacado e também os canais de representação.p

Gráfico de distribuição

Fonte: MATINS e Alt, (2009, pág. 410) – Adaptado pelos autores

19
 O método de distribuição adotado será o de entrega centralizada com Cross
Docking Simples, ou seja, os produtos serão separados na fábrica por clientes e no
centro de distribuição haverá somente o transbordo da carga, isso minimizara a
necessidade de recursos humanos.

3.2 – Estratégias de promoção – 4Ps

A estratégia de marketing deve levar em consideração a forma em que se vai

alcançar o sucesso com o consumidor. Em nosso caso, precisamos trabalhar dois
público alvo: o consumidor primário e o secundário (final).
Os produtos serão diversificados podendo ser comprados em quatidades
unitárias como em pacotes com até cinco unidades nos tamnhos pequena, média e
grande no caso das flanelas. As toalhas de mesas serão embaladas apenas em uma
unidade nos formados quadrada, redonda e retangular.
O preço do produto acompanhará o praticado no mercado, respeitando se a
margem de lucro esperado pelo investimento, buscando manter um markup de 35%
a 40%, podendo variar em determinadas situações. Haverá uma tabela de preço
para cada estado em virtude das distâncias e dos impostos praticados bem como a
demanda apresentada por cada um.
Os locais de atuação serão os estados de São Paulo, onde haverá uma
distribuição maior e mais intensa devido a proximidade com a fábrica, tendo como
referência a cidade de São Paulo para estabelecer um Centro de Distribuição e
estabelecendo um perímetro de até 300 km para atuar. Os outros dois estados,
Minas Gerais e Rio de Janeiro, tomando por base cidades estratégicas,
preferencialmente próximo a grandes centros comerciais para estabalecimento de
CDs e apartir deles estabelecer um raio de até 200 km para atuar.
.

20
 Fonte: Imagens Google

Os canais de comunicação entre os clientes precisa ser eficiente e com

facilidade de acesso, afinal o cliente é a peça chave de qualquer negócio de
sucesso. Mas como se comunicar de maneira efetiva com o cliente? Em nosso caso,
haverá canais especialmente dedicados a satisfação do cliente. Estabeleceremos
um call center como centro comercial para atender a demanda de nossos clientes.
Além deste canal, vamos manter a conectividade com o cliente através de redes
sociais e o site da empresa.
Para ROZENFELD, FORCELLINI e AMARAL (2011, pág. 423) o atendimento
ao cliente é:

Um bom atendimento ao cliente também é uma ação de marketing que

reforça a imagem da empresa e passa a mensagem de que a empresa se
preocupa com a satisfação dele, constituindo-se em um fator a mais para o
sucesso da marca. Por outro lado, esse atendimento custa e deve ser
desenhado de forma otimizada, procurando o equilíbrio entre os ganhos e
custos no estabelecimento deste processo.

Nas lojas, onde o consumidor final tem o contado direto com os nossos
produtos vamos trabalhar com promotores de vendas que distribuiram panfletos e
faremos pesquisa de satisfação e sorteios de brindes.

21
4.0 – PLANO OPERACIONAL

4.1 – Localização da empresa

A empresa Araújo Indústria e Comércio Têxtil está estabelecida na cidade de

Santa Branca, localizada no Vale do Paraíba, no Estado de São Paulo. Está
localizada a 648 metros acima do nível do mar e sua população é de quase 20 mil
habitantes. Está próxima a Rodovia Carvalho Pinto, via de importante acesso a
outras rodovias que interligam os estados de atuação da organização.
A cidade de Santa Branca está a 97,2 km da cidade de São Paulo, local do
Centro de Distribuição do Estado, fica a 585 km de Betim, cidade próxima a Belo
Horizonte onde será estabelecido o Centro de Distribuição do estado de Minas
Gerais. Encontra-se a 372 km da cidade do Rio de Janeiro onde teremos um Centro
de Distribuição do estado do Rio de Janeiro.

4.2 – Espaço físico

A planta da unidade de Santa Branca é adequada para atender a demanda

exigida para o negócio, está composta pela área de produção, galpões para
armazenamento de matéria prima e produtos acabados, centro comercial e
administrativo.

Na elaboração do layout, algumas considerações práticas devem ser feitas

incialmente, por exemplo, planejar o todo e depois as partes e planejar o
ideal e depois o prático. Assim, pós a determinação do local que será
estudado, inicia-se o layout com visão global, que será detalhada,
posteriormente. Após a implantação do layout, este deve ser reformulado
sempre que necessário seguindo a regra descrita acima [...]. A elaboração
do layout é uma atividade multidisciplinar, que envolve diversas áreas da
empresa. Por isso é importante utilizar a experiência de todos na

22
 elaboração, na verificação e na determinação de soluções. (MARTINS e
LAUGENI, 2011, pág. 137).

Todos ambientes da unidade fabril devem buscar facilitar a movimentação de

entrada e saídas de materiais e com o melhor aproveitamento de todos os espaços.
O envolvimento dos departamentos pode facilitar a proximidade entre unidades
importantes e facilitar a movimentação de matéria prima e produtos acabados,
maximizando os recursos existentes.
Basicamente, a movimentação fica esquematizada assim:

Fonte: Chiavenato (2008, pág. 12)

As empresas não estão num ambiente estático, no que diz respeito ao

aspecto mercadológico que pode mudar a qualquer instante, tanto para melhor
quanto para pior. No primeiro momento a organização pensou em se organizar para
atender a três dos principais estados da região Sudeste, mas futuramente, nada
impede de expandir para os outros estados da região e também para outras regiões
do país, e se isto ocorrer, certamente haverá adequações.

4.3 – ESTIMATIVA DE PRODUÇÃO

A capacidade produtiva da unidade está diretamente relacionada ao número

de equipamentos, mão de obra e tempo de produção disponíveis para a execução
das atividades.

23
 Previsão de Produção Anual
PRODUTO 2018 2019 2020 2021 2022 2022
FLANELA 8.640.000 8.640.000 .640.000 .640.000 8.640.000 8.640.000
TOALHA 691.200 691.200 691.200 691.200 91.200 691.200

Fonte: Elaborado pelos autores

A produção nestas quantidades previstas, apresentará um faturamento médio

bruto de R$ 2.312.928,00 mensais.

4.4 – RECURSOS HUMANOS

As empresas tem buscado investir fortemente em tecnologia e automação,

isso faz com que as vagas para pessoas estejam reduzidas, porém, não foram
extintas. Por mais tecnologia que se dispõe, ainda são necessárias a utilização de
mão de obra. Em nosso caso, também haverá a necessidade de mão de obra tais
como: Costureiras, operadores de máquinas, ajudantes de costura, embaladores,
controladores de qualidade, equipe administrativa, equipe logística, etc. Para isso,
haverá necessidade de seleção.
Segundo CHIAVENATO (2005, pág 130), “A seleção de pessoas funciona
como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas que possam
ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas [...]”
A empresa irá traçar o perfil do profissional que precisa e através da
entrevista, analise de perfil e dinâmicas poderá selecionar a pessoa que mais
apresenta atitudes, conhecimentos e habilidades que se encaixam no perfil
procurado, desta forma, a seleção de pessoas pode se constituir um item chave para
a formação do quadro de funcionários da organização.

5.0 – PLANO FINANCEIRO

24
 O planejamento é um fator muito importante para qualquer organização que
almeja obter sucesso em seu negócio. O plano financeiro é fundamental para que se
verifique a viabilidade de um projeto. Através do plano financeiro se determinará os
valores a serem investidos, os custos, o capital de giro, a previsão de faturamento e
o retorno do investimento.
Segundo Bernardi, (1979 apud ACKOFF, 2011, pág. 5) menciona:

Planejamento é a definição para a busca de um futuro almejado, e

dos meios mais eficazes de alcança-lo. Tal futuro torna-se possível,
probalisticamente, a partir das decisões tomadas no presente que
podem viabilizar o futuro. Isto vai muito além da mera projeção ou
previsão, tornando-se uma filosofia de trabalho. Embora não garanta
o futuro desejado, o planejamento define os objetivos, direciona os
esforços e recursos e dá um rumo ao empreendimento, o que nada
tem a ver com previsão ou com futuro garantido, até pela dinâmica,
volatilidade e complexidade do contexto empresarial.

No projeto de ampliação e alavancagem financeira da fábrica, estima-se um

investimento total da ordem de R$ 12.0000.000,00 que serão usados para compras
de máquinas, equipamentos, veículos e na alteração do layout e na implantação dos
centros de distribuição.

Quantidade Equipamento Valor Unitário Total

2 Máquina de corte R$ 20.000,00 R$ 40.000,00
150 Máquina de costura R$ 3.500,00 R$ 525.000,00
30 Veículos R$ 80.000,00 R$ 2.400.000,00
1 Infraestrutura em CDs R$ 3.000.000,00 R$ 3.000.000,00
1 Infraestrutura da fábrica R$ 5.500.000,00 R$ 5.500.000,00
1 Outros investimentos R$ 535.000,00 R$ 535.000,00
INVESTIMENTO TOTAL R$ 12.000.000,00
Fonte: Elaborado pelos autores

Tabela de custo de produção por unidade produzida

CUSTOS DE
ITEM ESPECIFICAÇÃO
PRODUÇÃO
1 Flanela ouro 26 x 36 R$ 0,45
2 Flanela ouro 26 x 46 R$ 0,50
3 Flanela ouro 36 x 56 R$ 0,65
25
 4 Flanela branca 26 x 36 R$ 0,45
5 Flanela branca 26 x 46 R$ 0,50
6 Flanela branca 36 x 56 R$ 0,65
7 Toalha de mesa dupla face quadrada R$ 7,70
8 Toalha de mesa dupla face redonda R$ 7,70
9 Toalha de mesa dupla face retangular R$ 9,85
10 Toalha de mesa plástica flanelada quadrada R$ 8,25
11 Toalha de mesa plástica flanelada retangular R$ 9,85
12 Toalha de mesa plástica flanelada redonda R$ 8,25
13 Toalha de mesa térmica quadrada R$ 9,70
14 Toalha de mesa térmica retangular R$ 10,90
15 Toalha de mesa térmica redonda R$ 9,70
Fonte: Elaborado pelos autores

5.1 – Giro de caixa

Segundo GROPPELLI e NIKBAKHT (2012, pág 324), “Giro de caixa é o

número de vezes que o caixa de uma empresa é restabelecido, ou girado, num ano.
O giro de caixa é calculado da seguinte forma”:

360 dias
Giro de caixa = Dias entre a compra de matéria-prima e o
recebimento das vendas
360 dias
Giro de caixa =
60
19.600.0000
Giro de caixa =
6
Fonte: GROPPELLI e NIKBAKHT (2012, pág 324) – adaptado pelos autores

A empresa irá precisar de um giro de caixa no valor aproximado de R$

3.200.000,00, que será o valor do dispêndio financeiro até que as vendas a prazo
retorne ao caixa.

5.2 – Previsão de faturamento

A fábrica está sendo preparada para uma produção em grande escala,

inclusive, funcionando em dois turnos, mesmo assim, isso não expressa a
capacidade total de produção, pois ainda existe a possibilidade de mais um turno,
porém, isso só virá a ser necessário se as ações tomadas não atenderem a
demanda.
26
 Diante disso a previsão de faturamento da unidade será:

Tabela de faturamento com Flanela

PREÇO QUANTIDADE FATURAMENTO

ITEM PRODUTO
UNITÁRIO VENDIDA TOTAL
1 Flanela ouro 26 x 36 R$ 1,70 100.000 R$ 170.000,00
2 Flanela ouro 26 x 46 R$ 1,85 120.000 R$ 222.000,00
3 Flanela ouro 36 x 56 R$ 2,35 220.000 R$ 517.000,00
4 Flanela branca 26 x 36 R$ 1,70 35.000 R$ 59.500,00
5 Flanela branca 26 x 46 R$ 1,85 55.000 R$ 101.750,00
6 Flanela branca 36 x 56 R$ 2,35 190.000 R$ 446.500,00
PRODUTO A - FATURAMENTO TOTAL R$ 1.516.750,00

Fonte: Elaborado pelos autores

Tabela de faturamento com Toalhas

PREÇO QUANTIDADE FATURAMENTO
ITEM PRODUTO
UNITÁRIO VENDIDA TOTAL
1 Toalha de mesa dupla face quadrada R$ 14,65 8.400,00 R$ 123.060,00
2 Toalha de mesa dupla face redonda R$ 14,65 3.000,00 R$ 43.950,00
Toalha de mesa dupla face
3 R$ 15,90 7.800,00 R$ 124.020,00
retangular
Toalha de mesa plástica flanelada
4 R$ 14,95 7.300,00 R$ 109.135,00
quadrada
Toalha de mesa plástica flanelada
5 R$ 16,25 7.900,00 R$ 128.375,00
retangular
Toalha de mesa plástica flanelada
6 R$ 14,95 4.000,00 R$ 59.800,00
redonda
7 Toalha de mesa térmica quadrada R$ 15,70 8.400,00 R$ 131.880,00
8 Toalha de mesa térmica retangular R$ 17,00 7.600,00 R$ 129.200,00
9 Toalha de mesa térmica redonda R$ 15,70 3.200,00 R$ 50.240,00
PRODUTO B - FATURAMENTO TOTAL R$ 899.660,00

Fonte: Elaborado pelos autores

27
 O faturamento bruto total previsto será de R$ 2.416.410,00.

5.3 - Ponto de equilíbrio

O ponto de equilíbrio é o resultado das somas das receitas, subtraídos os

todos os custos, tanto fixos como variáveis apresentados pela organização. O
resultado desta conta nos indica a quantidade necessária a ser produzida para cobrir
todos os custos. Quando o resultado desta conta for zero, temos a indicação de que
não há lucro e nem prejuízo, apartir do momento que o resultado passa a ser
positivo, sabemos que estamos operando com lucro.

Fonte: Imagens Google

No caso da nossa indústria, o ponto de equilíbrio levou em consideração as

unidades de produção de cada item que entra na linha de produtos.

UNIDADES
ITEM PRODUTO
PRODUZIDAS
1 Flanela ouro 26 x 36 26.471
2 Flanela ouro 26 x 46 32.432
3 Flanela ouro 36 x 56 60.851
4 Flanela branca 26 x 36 9.265
5 Flanela branca 26 x 46 14.865
6 Flanela branca 36 x 56 52.553

28
 Ponto de equilíbrio 196.437
Fonte: Elaborado pelos autores

ITEM PRODUTO

1 Toalha de mesa dupla face quadrada 4.415

2 Toalha de mesa dupla face redonda 1.577
3 Toalha de mesa dupla face retangular 4.832
Toalha de mesa plástica flanelada
4 4.028
quadrada
Toalha de mesa plástica flanelada
5 4.789
retangular
6 Toalha de mesa plástica flanelada redonda 2.207
7 Toalha de mesa térmica quadrada 5.190
8 Toalha de mesa térmica retangular 4.873
9 Toalha de mesa térmica redonda 1.977
Ponto de equilíbrio 33.888
Fonte: Elaborado pelos autores

6.0 – CENÁRIOS

O planejamento estratégico de uma organização deve levar em conta as

mudanças que podem ocorrer no mercado, e portanto, para auxiliar os gestores a
vislumbrar as possibilidades, sejam elas positivas ou negativas.

Cenário, no entanto, não é sinônimo de adivinhação nem de profecia. E é

apenas um quadro de referência, um conjunto de premissas e hipóteses
básicas, um consenso dos administradores da empresa sobre o qual o
plano estratégico é construído. Mudanças de cenário devem levar a
reflexões sobre a conveniência e a necessidade de revisões das estratégias
e dos planos de ação. (COSTA, 2009, pág. 92).

O cenário criado pela empresa não pode ser estático e inflexível, pois o
ambiente está em movimento e pode se alterar, portanto, é necessário estar atento
aos fatos ocorrentes para que as estratégias possam ser readequada a necessidade
da organização.
29
 O aumento acentuado de impostos, alterações salariais, aumento do frente e
o encarecimento da matéria prima podem ser fatores que podem gerar dificuldades
para a empresa, pois será necessário repassar os aumentos desses fatores ao
consumidor e isso pode causar a retração do mercado, pois sempre que um produto
tem seu preço alterado de forma significativa a tendência do consumidor é migrar
em busca de produtos similares.
Podemos estimar o seguinte quadro para os próximos anos:

ITEM DESCRIÇÃO ECONÔMICA ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

1 Previsão do PIB no país 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
2 Previsão do PIB no setor 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
3 Previsão da inflação 3,50% 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%
4 Previsão média do dólar 3,38 3,42 3,45 3,40 3,30
5 Crescimento da demanda 0,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
6 Crescimento da empresa 0,00% 2,50% 2,50% 2,50% 2,50%
Flanela 2,05 2,14 2,24 2,34 2,44
7 Preços médio de mercado
Toalha 15,98 16,70 17,45 18,24 19,06
Flanela 1,97 2,06 2,15 2,25 2,35
8 Preço pretendido
Toalha 5,53 16,23 6,96 17,72 18,52
Flanela -4,00% -4,00% -4,00% -4,00% -4,00%
9 Diferença de preço
Toalha -3,00% -3,00% -3,00% -3,00% -3,00%
Fonte: (BERNARDI, 2011, pág. 142) – Adaptado pelos autores

No caso da nossa empresa, o produto é de baixo custo, e necessário para

algumas atividades e a indústria pode aproveitar o investimento para a produção de
vários outros produtos, tais como: pano de prato, pano de chão, cortinas, lençóis de
cama, toalhas de banho, etc.

7.0 – AVALIÇÃO ESTRATÉGICA

Todo empresa possui pontos que podem ser chamados de forte e outro de
fraco, além disso, as perspectiva e os cenários podem se mostrar favoráveis ou
ameaçadores. Conhecer estes pontos é importante para medir a força competitiva
do negócio.

30
 Pontos fortes Pontos fracos

 A empresa está bem localizada;

 A empresa possui clientes
potenciais;  Matéria prima específica com
 A empresa possui tecnologia de poucos fornecedores;
ponta;  Fornecedores encontram-se longe
 A empresa possui know-how; da fábrica;
 Não necessita de mão de obra com  O produto é facilmente copiado por
grande qualificações; qualquer concorrente;
 Está próxima à rodovia de saídas
para os principais pontos de
comercialização.

Oportunidades Ameaças

 Existem poucos concorrentes

diretos no mercado;  Escassez de matéria prima;
 O mercado apresenta um  Fornecedores que podem
crescimento vertiginoso; monopolizar;
 São os próprios clientes que  Entradas de novos concorrentes;
atendemos que estão aumentando  Redução de demanda.
suas demandas.

Fonte: Elaborado pelos autores

O conhecimento das forças e as fraquezas, das oportunidades e das
ameaças, podemos ficar atentos as mudanças que ocorrem no cenário e estamos
mais aptos a tomar ações para a solução de possíveis problemas.

Deve fazer parte do equipamento de gestão estratégica de uma

organização um processo formal de observar, perscrutar, acompanhar,
questionar e vasculhar o horizonte, no tempo e no espaço, à procura de
possíveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações
antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da organização.
Esse sistema é chamado de sistema de vigilância estratégica. (COSTA,
2009, pág. 61).

31
 A organização precisa compreender que os cenários se alteram tanto para
melhor quanto para pior e muitas vezes, o que se planejou precisa ser examinado e
adequado a nova realidade.

8.0 – AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS

Construir um projeto de plano de negócio não é uma tarefa fácil, são muitos
conceitos que precisam ser expostos e vários pontos a serem avaliados. Quanto
maior for o negócio maior também será a necessidade de verificações.
No caso da Araújo Indústria e Comércio de Produtos Têxteis Ltda, foi criado
um cenário bastante favorável a atividade. Existem pontos que não foram fechados
adequadamente, pois não existem muitas informações sobre o ramo de atividade. O
ramo têxtil frequentemente, oferece informações mais voltadas para o ramo de
confecções de roupas. Porém, mesmo diante das dificuldades, foi possível elaborar
um plano de negócio que nos forneça informações para que possamos proceder a
ampliação da fábrica buscando a alavancagem financeira.
Nossa opinião é que o grupo que trabalhou arduamente na construção deste
plano de negócio, o fez com muito esforço, dedicação e competência, e acreditamos
que atingimos, se não o todo, pelo menos uma grande parte dos objetivos.

9.0 – CONCLUSÕES FINAIS

Assim, concluímos a elaboração deste plano de negócio e esperamos que as

informações aqui expostas possam ajudar na ampliação da organização e na sua
alavancagem financeira. Sabemos que o cenário muda rapidamente e que existem
espaços suficiente para o acréscimo de novas informações e a criação de novos
cenários.
Embora o plano de negócio esteja concluído e apresente informações
bastante consideráveis para a ampliação e alavancagem do negócio, é importante

32
ressaltar que a medida que vai sendo posto em prática, aconselhamos que sejam
reavaliado, pois todo projeto necessita de avaliação e muitas precisam de
adequação.
Estamos contidos em um ambiente extremamente versátil e num imenso
universo de possibilidades e informações que se alteram e podem sempre serem
melhoradas com novas ideias, caminhos e conceitos que podem nos conduzir ao
sucesso.
10 - REFERÊNCIA

BERNARDI, Luiz Antônio, Manual de Plano de Negócios – Fundamentos,

Processos e Estruturação, Editora Atlas S/A – São Paulo, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humano I, Elsevier Editora

Ltda, Rio de Janeiro – RJ, 2005

CHIAVENATO, Idalberto, Planejamento e Controle da Produção, Editora Manole

Ltda, Barueri – SP, 2008.

CHRISTOPHER, Martin, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos,

Pearson Education, São Paulo – SP, 2012.

COSTA, Eliezer Arantes da, Estratégia e Dinâmica Competitiva, Editora Saraiva,

Edição Especial, São Paulo – SP, 2009

DORNELAS, José, Empreendedorismo – Transformações Ideias em Negócios,

LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora Ltda, Rio de Janeiro – RJ, 2015 - 5ª
edição.
GROPPELLI, A. A., NIKBAKHT, Ehsan, Administração Financeira, Editora Saraiva,
São Paulo, Edição Especial, 2012.

KEELLING, Ralph, Gestão de Projetos, Editora Saraiva, São Paulo, Edição

Especial, 2008.

33
KOTLER, Philip, Marketing, Pearson Education do Brasil, São Paulo – SP, 2008 –
2ª Edição.

MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando Piero, Administração da Produção e

Operações, Editora Saraiva, São Paulo – SP, 2011.

MARTINS, Petrônio Garcia e ALT, Paulo Renato Campos, Administração de

Materiais e Logística, Editora Saraiva – São Paulo, 2009.
ROZENFELD, Henrique; FORCELLIN, Fernando Antônio; AMARAL, Daniel Capaldo,
Gestão de Desenvolvimento de Produtos, Editora Saraiva, São Paulo, 2011.
SEBRAE, Como elaborar um plano de marketing. Disponível em:
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/MG/Sebrae%20de%20A%2
0a%20Z/Plano+de+Marketing.pdf, acesso em 01 de novembro de 2017.

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