AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO:

UM MODELO PARA AUXILIAR NA ESCOLHA

DE MÉTODOS E TÉCNICAS

Isaias Custódio*

SÍNTESE

A avaliação de Sistemas de Informação apresenta uma série de dificuldades, dado o conjunto de variáveis que deve ser levado em
conta para se caracterizar o valor de um sistema. Neste artigo é apresentada uma análise de quatro métodos de avaliação: valor eco-
nômico da informação, custo-benefício, custo-eficácia e percepção de valor.
Ao final, é analisado e discutido um modelo contingencial desenvolvido pelo autor para a seleção do método de avaliação mais
adequado, face à natureza do sistema, dos objetivos e do momento da avaliação.

INTRODUÇÃO OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E A

TOMADA DE DECISÕES
À medida que aumenta a« complexidade interna das
organizações e do meio ambiente em que elas atuam, o Uma organização representa um complexo de variá-
processo de tomada de decisões tende a se tornar também veis econômicas, sociais, tecnológicas, políticas e ambien-
mais complexo. tais de difícil sintetização em modelos e conceitos preci-
sos.
Para fazer face a esta situação, o Administrador ne-
cessita de Sistemas de Informação eficazes, que processem A percepção de que o administrador, qualquer que
o grande volume de dados gerados e produzam informações seja o nível que ocupe na hierarquia da empresa, é antes
adequadas. Essas informações devem permitir a identifica- de tudo um tomador de decisões, tem levado os pesquisa-
ção dos problemas operacionais, táticos e estratégicos, e dores a tentar exphcitar, da maneira mais clara possível,
fornecer subsídios para se avaliar os impactos das decisões as funções que ele executa, o processo pelo qual as àções
a serem tomadas. são executadas na empresa, e os critérios, parâmetros e
políticas que guiam o administrador no exercício de suas
A identificação dos fatores envolvidos no desenvolvi-
funções.
mento, implantação e operação desses sistemas tem sido
objeto de inúmeros estudos. Na literatura aphcada à administração existem inú-
O mesmo não acontece, porém, especificamente com meras abordagens e modelos que procuram caracterizar as
relação à definição de instrumentos adequados à avaliação funções administrativas e o processo gerencial, bem como
dos sistemas quanto ao seu desempenho ou benefícios que identificar o contexto social, político, econômico e am-
apresentam em face dos custos incorridos em seu desenvol- biental em que a empresa está inserida. Um dos modelos
vimento e operação. mais usados sobre o processo gerencial é o desenvolvido
por Anthony (1965), que apresenta as atividades geren-
É bastante comum a afirmação de que a decisão sobre
ciais em três grandes categorias:
a aplicação de recursos no desenvolvimento de novos siste-
mas ou mesmo na manutenção dos já implantados deve ser 1. Planejamento Estratégico
tomada à luz de critérios objetivos, à semelhança de qual- 2. Controle Gerencial
quer outro projeto de investimento na organização. Dessa 3. Controle Operacional .\
maneira, a reação mais imediata é a de se buscar desenvolver O planejamento estratégico diz respeito à fixação de
uma análise de custo-benefício. políticas e metas amplas para a organização. Sua essência é
Contudo, esse tipo de análise nem sempre é possível, o relacionamento da empresa com o seu meio ambiente e
a natureza da atividade é tal que a predição sobre o futuro
tendo em vista a dificuldade de sua elaboração de forma
é particularmente importante.
precisa e confiável. Há mesmo um sem número de situações
em que ela é impossível de ser realizada. Os estados da natureza que caracterizam o ambiente
em que o planejamento estratégico é exercido possuem,
Neste artigo são apresentados quatro métodos alterna-
em geral, um elevado grau de ^incerteza, e os cursos de ação
tivos de avaliação de sistemas a serem utilizados em função
que o administrador dispõe são ilimitados, sendo difícil,
da natureza dos sistemas, dos objetivos e do momento da
portanto, atribuir ou avaliar, com clareza e objetividade, os
avaliação. Em seu final é discutido um modelo que visa
impactos de tais decisões em termos de ganhos para a em-
orientar a escolha do método e da técnica mais adequados
presa.
a cada situação de avaliação.
A função de controle gerencial envolve basicamente a
* Professor Assistente do Departamento de Administração da análise e avaliação da performance das ações administrati-
FE A-USP. vas no atingimento dos objetivos, bem como das ações in-

Revista de Administração - Volume 18(4) • outubro/dezembro/83 • Páginas 6 a 17

dispensáveis para que os recursos necessários sejam obtidos TIPOLOGIA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
e alocados nas operações da empresa.
Segundo Ein-Dor &Segev (1978a): "Um sistema de
O controle operacional diz respeito às operações do
informação gerencial é um sistema voltado para a coleta,
dia-a-dia e assegura que essas operações sejam conduzidas
armazenagem, recuperação e processamento de informa-
continuamente conforme o planejamento. Envolve, ainda,
ção que é usada, ou desejada, por um ou mais administra-
a coordenação dos esforços individuais daquelas pessoas
dores no desempenho de sua atividade."
que participam de tarefas grupais e a regulação dos recur-
sos e fluxos de trabalho entre os diferentes grupos. Mason & Mitroff (1973) apresentam uma definição
- a partir dos elementos que compõem um sistema — que
Simon.(l%0) apresenta uma classificação das deci-
tem sido intensamente usada por pesquisadores ligados ao
sões que permite uma melhor visualização do processo de-
campo de Sistemas de Informação. Para eles ''um sistema
cisório, bem como da natureza das decisões tomadas na
de informação consiste em pelo menos uma PESSOA de
empresa. De acordo com sua abordagem, as decisões podem
um certo TIPO PSICOLÓGICO, que se vê em face de um
ser classificadas em dois gruposvbásicos:
PROBLEMA, dentro de algum CONTEXTO ORGANIZA-
a) Decisões programadas CIONAL, e que necessita (de um sistema gerador) de EVI-
b) Decisões não programadas. DÊNCIA para chegar a uma solução (isto é, selecionar al-
As decisões programadas são aquelas caracterizadas gum curso de ação); essa evidência se torna disponível atra-
pela rotina e pela repetição, para as quais é possível estabe- vés de algum MODO DE APRESENTAÇÃO"
lecer um procedimento padrão para ser acionado cada vez Os destaques em letras maiúsculas caracterizam as
que ocorra sua necessidade. principais variáveis que compõem um Sistema de Informa-
Dentro dessa conceituação, um problema totalmente ção.
estruturado é aquele no qual as três fases de uma tomada Gorry & Morton (1971), baseados na tipologia das
de decisão — inteligência, "design" e escolha — são também funções gerenciais de Anthony e na classificação das deci-
estruturadas, ou seja, é possível se especificar algoritmos ou sões de Simon, apresentam uma estrutura visando situar os
regras de decisão que permitam defini-lo, conceber soluções Sistemas de Informação dentro do processo decisório, em
alternativas e selecionar a melhor decisão. função das características das próprias decisões e do tipo
As decisões não programadas são aquelas que não são de processo gerencial em que estão inseridas.
estruturadas e se caracterizam basicamente pela novidade. À classificação de Simon, Gorry e Morton acrescen-
Não é possível estruturar um método padrão para ser acio- tam um nível intermediário, chamado de decisão semipro-
nado, dada a inexistência de referenciais precedentes, a am- gramada (ou semi-estruturada).
bigüidade e complexidade dos problemas a serem resolvidos
ou ainda a necessidade de adoção de medidas específicas e (Observar Gráfico 1 na página seguinte)
peculiares à solução desses problemas.

Diante de uma situação em que existem vários cursos A partir da matriz apresentada é possível se situar os
de ação, o tomador de decisão tem que optar por um deles Sistemas de Informação da empresa, em termos de sua par-
ou uma combinação deles, em decorrência de certas limita- ticipação no processo gerencial e quanto ao tipo de decisão
ções ou restrições. que deve atender, com relação à informação a ser gerada.

Gorry & Morton (1971) afirmam que: "os problemas

Uma dessas restrições diz respeito ao fato de que os
com os sistemas de informação na área estruturada de con-
recursos que o tomador de decisões dispõe para aplicar são
trole operacional são basicamente os de implementação de
limitados, não permitindo levar adiante todas as alternativas
um dado modelo geral em um certo contexto organizacio-
que se lhe apresentam.
nal" enquanto que: "o trabalho nas áreas não estruturadas
A tomada de decisões implica no conhecimento pré- está mais envolvido com o desenvolvimento e formalização
vio das condições prevalecentes na empresa e mesmo no seu de modelos"
ecossistema, como também numa avaliação das conseqüên-
As decisões do planejamento estratégico requerem o
cias futuras, advindas das decisões tomadas.
acesso a um banco de dados que é pouco usado e que pode
O conhecimento sobre os problemas e as ações alter- envolver uma inter-relação entre uma variedade de modelos
nativas é propiciado pelas informações que o tomador de complexos, enquanto que para as decisões de controle ope-
decisão dispõe sobre as operações da empresa, de seus con- racional é exigido, em geral, um banco de dados maior,
correntes, fornecedores, mercado financeiro, mercado de com atualizações contínuas e acessos freqüentes a informa-
mão-de-obra, decisões governamentais etc. ções correntes. Tais aspectos irão afetar os custos com o de-
A obtenção dessas informações se dá através da cole- senvolvimento dos Sistemas de Informação. Mason Ir.
ta, armazenamento e recuperação, operações de cálculos (1975) apresenta um modelo que procura caracterizar os
etc. de dados internos e externos à empresa, que, como de- Sistemas de Informação em função dos pontos de articula-
corrência desse conjunto de processamentos, se transfor- ção entre o próprio sistema e o tomador de decisão. Depen-
mam em informações. dendo do sistema, uma maior ou menor parte das etapas
que compõem uma decisão são incorporadas ou não ao
A par da própria complexidade na obtenção de infor-
sistema.
mações que permitam esse conhecimento amplo da situa-
ção em que se deve tomar uma ou níais decisões, há que se Dependendo de como seja feita essa separação entre
considerar ainda os aspectos ligados às próprias caracterís- o sistema e a tomada de decisão, tem-se o grau de abran-
ticas do tomador de decisão e que podem influenciar no gência do sistema e os benefícios que ele gera-. A seqüên-
processo decisório. cia de atividades que o sistema poderá englobar, conforme

Avaliação de Sistemas de Informação: Um Modelo para Auxiliar na Escolha de Métodos e Técnicas 7

 Funções
Gerenciais Controle Controle Planejamento
Tipos de Operacional Gerencial Estratégico
Decisões

Estruturada Contas a receber Análise orçamentária Transporte e estocagem

de combustíveis

Processamento de pedidos Previsões de curto prazo Localização de armazéns

Semi-estruturada Programação de produção Análise de variação do 7 Funções e aquisições

orçamento global

Não Estruturada •Administração de caixa Elaboração de orçamento Planejamento de novos

produtos

Sistemas de PERT Administração de Planejamento de P & D

produção e vendas

GRÁFICO 1 — A atividade gerencial e os sistemas de informação.

(Adaptado de Gorry & Morton, 1971)

a definição de sua participação no processo decisório, é a 4. A avaliação das inferéncias com respeito aos objetivos
seguinte: e metas da organização e escolha de um curso de ação
1. Uma fonte consistindo em atividades físicas e objetos 5. A tomada de uma decisão, levando à execução de um
que são relevantes à empresa curso de ação.
2. A observação, mensuração e registro de dados dessa Conforme a representação abaixo, o sistema poderá
fonte ser abrangente o máximo possível, incluindo todas as ati-
3. O estabelecimento de inferéncias e predições a partir vidades previstas ou apenas parte delas:
dos dados

PREDIÇÕES VALORES
FONTE DADOS E E AÇAO
1 INFERÉNCIAS ESCOLHAS

GRÁFICO 2 — Graus possíveis de abrangência de um sistema.

(Adaptado de Mason Ir., 1975).

À medida que o sistema vai abrangendo as atividades

4) Premissas sobre a confiança e credibilidade que o toma-
é necessária a fixação de premissas que possam ser incorpo-
dor de decisão tem sobre as premissas assumidas ante-
radas a ele, conforme está especificado no gráfico anterior,
riormente.
através da numeração de referência:
Conforme o tipo de envolvimento do Sistema de In-
1) Premissas sobre quais dos múltiplos fenômenos que ocor-
formação com o processo decisório, Mason Jr. (1975) o
rem na empresa podem ser observados, selecionados, fil-
classifica de acordo com a seguinte tipologia:
trados, classificados, medidos e registrados como itens
de dados, e sobre quais itens são relevantes para as deci- 1. Banco de dados
sões subseqüentes. 2. Sistemas "preditivos"
2) Premissas sobre relacionamentos funcionais e sobre seus 3. Sistemas de tomada de decisão
efeitos entre os itens de dados e entre os estados presen- 4. Sistemas tomadores de decisão.
te e futuro dó sistema. O modelo de Mason Jr. apresenta considerações im-
3) Premissas sobre os Valores, propósitos e objetivos perti- portantes quanto ao grau de participação que um sistema
nentes dessa decisão sobre os critérios de escolha. pode ter no processo decisório e pode, portanto, fornecer

8 Revista de Administração Volume 18(4) • outubro/dezembro/83

subsídios, ao menos conceituais, para se avaliar os benefí- Teoria Estatística da Decisão, a qual considera um Sistema
cios que o sistema gera em termos de contribuição para a de Informação: "um instrumento composto de homens e
tomada de decisões na empresa. máquinas que coletam dados ou observações a respeito do
ambiente, processam-nas e enviam mensagens a um ou mais
TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE tomadores de decisão que, a partir delas, tomam decisões
INFORMAÇÃO que são convertidas em ações sobre o ambiente" (Marschak,
1964).
Conforme o destacado anteriormente, o desenvolvi-
A partir de tal definição podem ser identificados os
mento e a implantação de Sistemas de Informação de quali-
principais elementos a serem considerados no estudo do
dade são tidos como de importância vital para que sejam to-
valor da informação e, por conseguinte, na determinação
madas decisões eficazes na empresa, seja ao nível ligado
do valor do sistema que a gera. Os elementos básicos são:
diretamente às suas atividades básicas, seja nos níveis de
controle operacional, gerencial ou de planejamento estra- a) Um conjunto de dados da natureza ou ambientais
tégico. b) Um conjunto de ações disponíveis para fazer face a estes
estados ambientais,
Contudo, a implantação de sistemas ou mesmo a in- c) Um conjunto de sinais ou mensagens que representam os
trodução de alterações em sistemas já implantados, implica,
estados ambientais
em geral, na alocação de recursos por parte da empresa, em
d) Um conjunto de Sistemas de Informação disponíveis ao
muitos casos, de elevada monta.
tomador de decisão, que geram as mensagens
O volume de tais recursos se toma ainda maior se a e) Um conjunto de resultados ou ganhos associados a cada
implantação ou as mudanças implicarem em alterações nos par de ação-estado ambiental.
equipamentos de processamento de dados da empresa, seja
Para fins práticos, assume-se que é possível reconhe-
com mudanças no hardware, seja em termos de software.
cer os vários estados ambientais, isto é, que há um número
Nesses casos, a aplicação de recursos em Sistemas de finito de estados ambientais, ainda que esse número seja
Informação deveria seguir parâmetros idênticos aos usados possivelmente imenso. O mesmo se dá com o conjunto de
nas análises dos demais investimentos feitos pela empresa. ações disponíveis.

Se considerada dessa maneira, tal aplicação deveria Os sinais ou mensagens gerados pelos sistemas de in-
ser feita apenas após a determinação dos benefícios que tal formação procuram representar os vários estados ambien-
empreendimento poderia gerar para a empresa, em relação tais, de modo a permitir ao tomador de decisão escolher a
aos desembolsos incorridos para obter tais benefícios. melhor ação dentro do conjunto de ações disponíveis, isto
é, optar por aquela que apresenta melhor resultado ou ga-
Dentro dessa visão, um sistema somente merecerá
consideração se ele apresentar um saldo positivo de benefí- nho, em face dos estados ambientais identificados.
cios em relação aos custos, ou ainda, se apresentar uma ta- Dessa maneira, um sistema de informação procura
xa de benefícios/custos maior ou no mínimo igual a 1. transmitir ao tomador de decisão conhecimentos dos esta-
dos ambientais futuros. Este conhecimento é imperfeito,
Contudo, os argumentos mais comuns contra essa téc-
ou pode ser imperfeito, à medida que:
nica dizem respeito à dificuldade de se avaliar de maneira
quantitativa o maior benefício que um Sistema de Informa- a) A estrutura do sistema de informação falhe em diferen-
ção pode apresentar, que é a melhoria das decisões com ba- ciar os estados ambientais
4
se nas informações geradas. o) As mensagens geradas pelo sistema estejam sujeitas a
erros
A complexidade da avaliação dos Sistemas de Infor-
c) Todo o conjunto de atividades do sistema — voltado
mação pode ser atribuída às dificuldades na escolha de me-
para a coleta, processamento e disposição da mensagem
didas, à multiplicidade de interação de fatores que influen-
ao tomador de decisão — consome tempo
ciam os impactos desses sistemas, à inabilidade de se con-
d) Existe um hiato entre a tomada de lima decisão, isto é,
trolar alguns desses fatores e à variedade de critérios para se
a escolha de um ação, e a obtenção de seus resultados.
julgar esses impactos (Carlson, 1974).
Esta abordagem, apesar de ser eminentemente teóri-
Além da análise de custo-benefício existem outros
ca, permite uma visão integraiiva e abrangente das variá-
métodos e técnicas para se avaliar os Sistemas de Informa-
veis que afetam a avaliação de um Sistema de Informação.
ção. Um estudo aprofundado sobre eles pode ser encontra-
do em Custódio (1981).

A seguir serão discutidos apenas os aspectos centrais A Análise de Custo-Benefício

de quatro das abordagens mais tradicionais, quais sejam:
A análise de custo-benefício tem sido apontada como
— valor econômico de informação um dos instrumentos mais adequados para a avaliação de
— custo-benefício
projetos de investimento, dado o fato de que força a colo-
— custo-eficácia
cação, tanto dos fatores positivos (benefícios) quanto dos
— percepção de valor.
fatores negativos (custos) dos projetos dentro de um mes-
Posteriormente será apresentado um modelo visando mo padrão de comparação: um valor monetário.
auxiliar a escolha da técnica mais adequada a cada situação
Suas bases estão assentadas na teoria econômica e,
de avaliação.
mais do que uma metodologia, corresponde a um conjun-
Valor Econômico da Informação to de conceitos e princípios que devem ser observados a fim
de que possa ser considerada tecnicamente válida e seus re-
A abordagem do vâlor econômico tem suas raízes na sultados fidedignos.

Avaliação de Sistemas de Informação: Um Modelo para Auxiliar na Escolha de Métodos e Técnicas 9

 Em última instância, os custos e benefícios não avalia- processo produtivo ou no processo de atividades burocrá-
dos monetariamente devem ser explicitados como intan- ticas inevitáveis.
gíveis.
Um sistema voltado para a tomada de decisões em
Um primeiro aspecto, portanto, a ser abordado, trata alto nível — consideradas como aquelas que dizem respei-
da conceituação do que é o custo de um projeto. Bickner to ao exercício do controle gerencial ou de planejamento
(1971) destaca que: "uma estimativa do custo de qualquer estratégico —, apresentam, por seu turno, um outro elen-
escolha ou decisão é uma estimativa dos benefícios que po- co de benefícios.
deriam ser obtidos de alguma outra forma."
Uma vez identificados os itens de custos e benefí-
O conceito de benefício perdido pode ser também de- cios, o passo seguinte diz respeito à sua quantificação.
signado por custo de oportunidade.
Dada a necessidade de se avaliar os custos e os bene-
Assim, na análise de qualquer projeto deve ser consi- fícios, de preferência segundo um padrão monetário, surge
derado sempre o seu custo de oportunidade. Tal fato impli- uma outra questão importante na análise: como se pode
ca sempre na necessidade de se identificar pelo menos um determinar o valor monetário? ou ainda, em outras pala-
projeto alternativo àquele que se está analisando, ainda que vras: qual o preço que deve ser atribuído aos custos e be-
esta alternativa seja a de não se executar nenhum projeto nefícios?
(Sassone & Schaffer, 1978). Segundo a teoria econômica aplicada à análise, os
A renúncia aos benefícios de um projeto alternativo benefícios e os custos devem ser fixados segundos seus
indicaria, portanto, o nível dos custos que se dispõe a in- preços de mercado (Prest & Turvey, 1965). É considerado
correr para se obter o projeto em análise. sob o ponto de vista econômico que o mercado é capaz
de determinar adequadamente o valor, tanto dos insumos
Essa renúncia é medida, em termos econômicos, com
quanto dos "produtos" gerados pelo projeto de investi-
base no conceito da variação compensatória. Em termos ge-
mento .
rais, a medida da variação compensatória reflete a disposi-
ção de se pagar uma soma máxima pelos benefícios recebi- Os preços de mercado representam um dos aspectos
dos, ou ainda, de se aceitar uma soma mínima pelas perdas essenciais na avaliação dos benefícios, apesar da necessidade
ou custos incorridos com a adoção do projeto (Mishan, de se fazer, às vezes, algumas modificações fundamentais na
1976). sua determinação (Dasgupta & Pearce, 1973). Tais acertos
decorrem de imperfeições nos mecanismos de preço do
Ao se analisar um projeto é necessário que sejam ex-
mercado.
plicitados, com a máxima clareza, os seus itens de custos e
benefícios. Estes custos e benefícios podem estar ligados Existem situações em que se toma praticamente im-
direta ou indiretamente ao projeto. possível a obtenção de tais preços. Nessas circunstâncias,
lança-se mão de preços obtidos de forma indireta e que se
Os custos e benefícios gerados indiretamente e que
considera como substitutos dos preços de mercado. Esses
escapam da amplitude inicialmente definida para o projeto
preços indiretos são designados por preços-sombras.
são considerados "extemalidades'-' (Prest & Turvey, 1965)
Dasgupta & Pearce (1973) sugerem ainda que quando
As "extemalidades" refletem, portanto, os efeitos
não é possível determinar um preço de mercado, pode-se,
oriundos de um projeto e que não são possíveis de serem
num primeiro instante, medir os custos e benefícios de
controlados, mas que devem ser levados em conta na sua
acordo com algum padrão físico e, posteriormente, desen-.
avaliação (McKean, 1976).
volver meios para se estimar seus preços-sombraS.
De acordo com a tipologia de Sistemas de Informa-
A determinação do preço-sombra, em geral, é um
ção apresentada por Mason Jr. (1975), a participação de
processo difícil, implicando, por conseguinte, num custo
um sistema na gestão da empresa vai desde sua contribui-
elevado para sua obtenção, o qual deve ser levado em conta
ção direta para a execução das operações básicas, até o li-
numa análise de custo-benefício.
mite em que o próprio processo de decisão está embutido
no sistema. Uma outra crítica que se faz costumeiramente ao uso
do preço-sombra decorre da larga margem de subjetividade
A participação nas operações físicas permite que se
na sua determinação, a qual se contrapõe ao espírito da
estabeleça uma relação íntima entre o desempenho do
análise de custo-benefício, que pretende ser a mais objetiva
processo físico e o sistema que gera informações.
possível.
Este é o caso, por exemplo, de um sistema de emis-
No caso de um projeto de sistemas, a quantificação
são de ordens de fabricação, ou ainda um sistema de pro-
dos custos a serem incoiridos, apesar de trabalhosa, apre-
gramação e controle de produção em uma empresa indus-
senta uma dificuldade menor do que a dos benefícios. É
trial. Numa entidade bancária pode ser um sistema de atua-
certo, porém, que esta quantificação somente se toma pos-
lização de conta corrente de clientes e, em empresa vare-
sível quando o sistema estiver num estágio razoavelmente
jista, pode ser um sistema de compra de produtos para
avançado em termos de concepção global.
ressuprimento de estoques.

Dentro desse espectro pode-se encontrar também Tal fato introduz um paradoxo na análise de custo-be-
os sistemas ditos processadores de transações como, por nefício: ela é feita para se decidir sobre o desenvolvimento
exemplo, um sistema de folha de pagamento, escritura- ou não de um sistema ou conjunto de sistemas. Contudo, a
ção fiscal etc. estimativa dos custos e até mesmo dos benefícios exige que
se faça um certo investimento prévio para se conceber um
Os benefícios gerados por tais sistemas podem ser sistema ou sistemas, até um determinado nível de análise
inferidos a partir dos reflexos diretos que apresentam no em que se possa obter esta estimativa (Radford, 1973).

10 Revista de Administração - Volume 18(4) - outubro/dezembro/83

 Quanto aos ueneticios, o mais comum é se ficar na A determinação do prazo de vida útil de um projeto
identificação dos mais facilmente mensurados, evitando-se é uma das questões mais difíceis de serem resolvidas num
assim abordar o problema complexo da quantificação da- trabalho de análise de custo-benefício.
queles considerados de difícil tangibilidade (Emery, 1974).
A estimativa da duração da vida útil de um investi-
Os benefícios mais facilmente mensuráveis são aque- mento é um processo extremamente subjetivo, que depen-
les voltados para a redução de custos administrativos. Os de da obtenção de informações sobre a própria duração
sistemas que apresentam tal situação são aqueles que visam física do investimento, mudanças tecnológicas, alterações
primariamente substituir o processamento manual por apli- na demanda, surgimento de produtos competidores etc.
cações com uso de computador. Para o caso de projetos de sistema, essa dificuldade não é
Tais benefícios, mesmo assim, devem ser vistos com menor, visto que não existem elementos seguros para se
cautela, pois nem sempre um sistema reduz custos com pes- estabelecer o prazo de vida de um novo sistema que esteja
soal burocrático; às vezes ele é até aumentado, dada a ne- sendo desenvolvido, a menos que existam, "a priori", pla-
cessidade de se ter pessoal administrativo com novas fun- nos para sua descontinuação em função de mudanças pro-
ções como preparar dados, fazer análises e correções de gramadas (troca de equipamento de processamento de da-
consistência etc. (Graham, 1972). dos, mudança de "batch" para "on line" etc.).

Quando o sistema está dirigido para funções de con- Os erros na estimativa da vida útil, bem como no
trole operacional, pode ser também possível se obter uma comportamento do fluxo de custos e benefícios gerados
estimativa dos benefícios, através do resultado obtido com ao longo desse tempo, afetam a quantificação final dos ga-
base em ações tomadas sobre os ativos ou recursos da em- nhos líquidos a serem gerados pelo investimento.
presa, em termos de redução de quantidade, diminuição de Esta questão permite introduzir um outro ponto crí-
riscos com seu manuseio ou sua utilização mais eficiente. tico na condução de uma análise de custo-benefício, que é
Como não é possível aplicar, nesses casos, um valor a determinação de uma taxa de desconto a ser aplicada aos
específico às informações fornecidas pelo sistema, obtém- custos e benefícios gerados ao longo da vida útil do investi-
se um valor indireto ou um preço-sombra, a partir dos im- mento. A aplicação dessa taxa de desconto permite trazer
pactos que o sistema possa ter sobre o uso desses recursos os fluxos de custos e benefícios, avaUados monetariamente,
ou ativos. Uma redução nos prazos de entrega dos produtos a um valor atual.
a um cliente, decorrente de mudanças no sistema de expe- De acordo com King & Schrems (1978), a escolha de
dição, pode ser um exemplo típico. uma taxa de desconto para os custos e os benefícios deve
levar em conta o custo do capital para a empresa. No entan-
À medida que o uso das informações esteja menos
to, a determinação desse custo é extremamente difícil,
afeto ao processo operacional, fica mais complicada a ob-
conforme demonstra Horne (1974).
tenção daquele valor. Como atribuir, por exemplo, um va-
lor monetário a um benefício rotulado de melhoria na to- A escolha de uma taxa adequada é, portanto, uma
mada de decisão? Nestas circunstâncias, a saída tem sido a outra questão em aberto na aplicação da análise de custo-
de considerar tais benefícios como intangíveis. Os efeitos -benefício a Sistemas de Informação.
colaterais da decisão sobre outros fatores não diretamente
Uma vez identificados os custos e benefícios, e tam-
ligados a ela seriam considerados como "externalidades" e bém determinada a taxa de desconto.a ser utilizada, faz-se
mensurados à parte, necessária a adoção de um ou mais critérios de avaliação, os
Apesar da análise de custo-benefício procurar reduzir quais podem ser os seguintes: período de "cutoff", período
todos os seus fatores e valores monetários, seja através de de "pay back", método do valor atual, taxa interna de re-
fixação de preços de mercado ou ainda com o uso de preço- torno, taxa de benefício-custo.
-sombra dos custos e benefícios gerados por um projeto, Um confronto entre os conceitos aplicados à análise
existem situações em que essa tangibilidade se torna prati- de custo-benefício, segundo a teoria econômica e a que se
camente impossível de ser atingida, pratica na avaliação de sistemas, mostra que o método não
Uma das maiores críticas que se faz à aplicação da tem sido explorado em todos os seus aspectos. Sua utiliza-
análise de custo-benefício a Sistemas de Informação reside ção tem sido limitada a sistemas onde os benefícios e os
exatamente neste ponto: o método não fornece instrumen- custos são mais facilmente mensuráveis, e mesmo nessas
tos práticos para quantificar certos benefícios que, em de- circunstâncias, a tendência tem sido a de se demonstrar um
terminadas circunstâncias, são intuitivamente percebidos otimismo exagerado quanto aos benefícios e aos custos,
como os mais valiosos. Este é o caso típico de sistemas que superestimando-se os primeiros e subestimando-se os segun-
geram informações para tomada de decisões estratégicas. dos (King & Schrems, 1978).

Sassone & Schaffer (1978) distinguem os intangíveis

dos incomensuráveis para diferenciar os últimos como fa- A Análise de Custo-Eficácia
tores mensuráveis em algum outro padrão que não o mone-
tário, enquanto que. os primeiros somente permitem um A principal limitação da análise custo-benefício reside
tratamento qualitativo. no fato de que os benefícios maiores, gerados por um Siste-
ma de Informação, são justamente aqueles para os quais é
A análise deve ser conduzida de modo a se reduzir
extremamente difícil se atribuir ou se apurar diretamente
ao máximo os elementos incomensuráveis e intangíveis.
um valor monetário.
Contudo, mesmo que não entrem no cálculo para a esco-
lha do projeto, eles devem ser explicitados para que o toma- Segundo Niskanen (1967), a análise de custo-efícácia
dor de decisão possa levá-los em conta na escolha do proje- é especificamente dirigida a problemas de avaliação nos
to a ser desenvolvido. quais os benefícios gerados por um sistema não podem ser

Avaliação de Sistemas de Informação: Um Modelo para Auxiliar na Escolha de Métodos e Técnicas 11

quantificados em termos de um preço de mercado ou qual- a) Análise das missões que se pretende atingir com o sis-
quer outro meio de valorização monetária. tema
b) Análise funcional para a compreensão das atividades que
Quanto aos custos, eles são também medidos em ter-
compõem o sistema ou para a geração de sistemas alter-
mos monetários, à semelhança da análise de custo-benefício
nativos
e, de preferência, levando-se em conta também os custos de
c) Construção do modelo de avaliação
oportunidade.
d) Estimativa dos dados
Quanto à sua estrutura e objetivos gerais, ela pouco e) Simulação do sistema com base no modelo desenvolvido
difere da análise de custo-benefício, já que ambas procuram e nos dados estimados
capacitar um tomador de decisão a melhorar seu processo f) Estimativa dos custos do sistema e da avaliação das incer-
de escolha, explicitando com clareza as variáveis vinculadas tezas
a um problema, seu inter-relacionamento e sua mensuração. g) Criação de sistemas alternativos adicionais
A essência do método está em se construir e operar h) Seleção do sistema preferido.
um modelo através do qual o tomador de decisão exercita A aplicação da análise de custo-eficácia a Sistemas de
seu julgamento. Informação apresenta uma facilidade aparentemente maior
Segundo Quade (1964), na análise de custo-eficácia do que a da análise de custo-benefício: os benefícios não
existem os seguintes elementos: precisam ser necessariamente mensurados em termos mone-
tários. Contudo, este fato não implica que ela, em si mesma,
— Objetivo: uma das primeiras e mais importantes tarefas
se constitua numa abordagem menos complexa ao problema
é tentar descobrir quais os objetivos que o tomador de
da avaliação.
decisão está tentando atingir e como medir seu atingi-
mento. Para se aplicar a análise de custo-eficácia a um siste-
— alternativas : devem ser desenvolvidas alternativas para ma, a primeira providência a ser tomada é a identificação
se atingir os objetivos pretendidos. clara dos objetivos ou missões que se pretende atingir.
— Os custos: a escolha de uma alternativa para atingir os No caso de avaliação de Sistemas de Informação, por-
objetivos implica que certos recursos específicos, aloca- tanto, haverá a necessidade de se estabelecer com clareza os
dos a ela, deixem de ser usados para algum outro fim objetivos para os quais esses sistemas devem contribuir.
(custo de oportunidade).
Existem, neste caso, duas questões que precisam ficar
— Um modelo: a importância da construção e uso de mode-
bem claras, quais sejam:
los em uma análise de custo-eficácia decorre da necessi-
dade de se predizer os custos de cada alternativa, bem a) Os objetivos do sistema
como de sua eficácia. b) Os objetivos para os quais o sistema contribui.
— Um critério: deve ser estabelecida uma regra ou padrão
Em geral, é muito comum se misturar as duas coisas,
pelo qual as alternativas sejam pontuadas ou hierarqui- de modo tal que fica difícil se estabelecer um parâmetro de
zadas de modo a permitir a escolha daquela mais eficaz
avaliação de desempenho do sistema.
ou desejável. O critérioKfornece o meio pelo qual são
medidos os custos contra os níveis de eficácia. Outra situação também comum é a de se estabelecer
objetivos exclusivamente qualitativos. Dada a sua própria
Quando se está estudando a relação entre o custo e a razão de ser, o objetivo maior de qualquer sistema de infor-
eficácia de um sistema, deve-se fixar um dos dois parâme-
mação gerencial é o de prover informações para uma toma-
tros: os custos ou os índices de eficácia; isto é, deve-se tra-
da de decisão. Contudo, tal definição se apresenta totalmen-
balhar com a busca de um índice de eficácia, mantendo te inadequada para fins operacionais, pois não identifica de
fixos os custos, ou então, dado um índice de eficácia, veri- maneira específica seu uso final. Dessa maneira, não há con-
ficar qual o sistema que apresenta o menor custo. A escolha dições de se caracterizar o seu valor ou importância de mo-
sobre qual dos dois elementos deve ser fixado depende do do mais objetivo.
grau de precisão com que se consegue fixá-los.
O ideal é que sejam identificadas, com razoável grau
Outro cuidado que é necessário ter é quanto à escolha de detalhamento, a natureza e os impactos das decisões que
do valor dos custos ou dos índices de eficácia do sistema.
se acredita que serão tomadas, com o uso das informações
Quando se for comparar com outro sistema, ambos deverão que o sistema deverá gerar.
estar sendo encarados pelo mesmo nível fixado dos custos
ou de eficácia. A identificação dos impactos prováveis das decisões a
serem tomadas significa especificar os resultados esperados
A escolha dos critérios de avaliação deve levar em
ao nível da atuação da empresa.
conta que não é possível se obter um sistema que atinja to-
dos os padrões ótimos de eficácia e custo ao mesmo tempo, Determinar claramente os resultados que advirão das
num determinado instante no tempo, em uma dada situa- decisões é uma tarefa que pode envolver um considerável
ção. esforço por parte do analista. Esta definição se toma ainda
mais difícil, à medida que se tem que atribuir um padrão de
Um critério ou regra de decisão se faz necessário para quantificação a eles.
que as alternativas sejam ordenadas de acordo com aquilo
Nem sempre é fácil estabelecer uma relação direta en-
que se deseja de cada uma delas e para que seja escolhida a
tre o uso de uma informação e os resultados alcançados pela
mais promissora. O critério fornece um meio para se com-
empresa em suas operações (Davis, 1974).
parar os custos com a eficácia.
A definição e escolha de medidas de eficácia adequa-
Rudwick (1969) propõe as seguintes etapas básicas das para se avaliar a realização dos objetivos do sistema e
para se desenvolver uma análise de custo-eficácia: dos objetivos maiores, aos quais ele deve contribuir, é um

12 Revista de^ Administração • Volume 18(4) - outubro/dezembrú/83

outro fator muito importante na análise. Como se pode depreender, o método pode estar diri-
Para se identificar os níveis de eficácia, a partir dos gido apenas para fornecer uma avaliação qualitativa do sis-
quais o sistema será avaliado, é necessário, portanto, conhe- tema, como também uma dimensão quantitativa.
cer as operações a serem realizadas tanto pelo sistema de A execução da avaliação é realizada a partir de levan-
informação quanto pelo sistema físico ou de operação a que tamento das percepções junto aos usuários de um sistema,
ele irá servir. utilizando-se de questionários contendo questões a respeito
Os padrões de eficácia são determinados em função dos atributos do sistema e das informações que ele gera,
dos próprios objetivos fixados. Assim é que, considerando, atributos esses que se acredita permitir caracterizar o valor
por exemplo, para um sistema físico de estoque, um objeti- percebido do sistema.
vo pode ser enunciado como: manter o estoque em condi- Esse valor pode ter apenas uma dimensão qualitati-
ções tais que o nível de não atendimento de pedidos por va, a qual indica os atributos que o usuário considera mais
falta de material não seja superior a x unidades por més. ou menos importantes no sistema e quão bem o sistema em
Um padrão de eficácia desse sistema pode ser definido co- questão preenche esses requisitos.
mo sendo: quantidade de unidades não atendidas no més
O método pode, por outro lado, ser conduzido de
por falta de estoque.
modo a sé obter um valor monetário que o usuário das in-
Quanto a um sistema de informação para controle de formações do sistema se dispõe ou se disporia a pagar para
estoque, um objetivo pode ser: gerar informações diárias obté-las. Nessa segunda hipótese, o somatório dos valores
sobre o nível de estoque dos itens que estão próximos do que todos os usuários do sistema se disporiam a pagar refle-
ponto de reposição. Uma medida de eficácia, neste caso, tiria o valor do sistema.
seria: número de vezes que não são atendidos pedidos devi-
Até esse limite, portanto, os usuários do sistema se
do a falta de estoque, decorrente da ausência de informa-
manteriam indiferentes aos custos incorridos para se obter
ção, em tempo, sobre a necessidade de reposição.
as informações que o sistema gera.

A Análise de Percepção de Valor Certamente, este método tem uma boa dose de subje-
tividade, pois indivíduos diferentes, com características cog-
Nas abordagens apresentadas nos tópicos anteriores, o nitivas diferentes, em situações de incerteza ou de ambigüi-
tomador de decisão é tido como um ser eminentemente ra- dade, tenderão a atribuir valores diferentes a um determina-
cional, sendo que as considerações quanto às suas diferenças do sistema ou conjunto de Sistemas de Informação. Mas
pessoais geralmente não são destacadas. apesar das dificuldades práticas, em termos de tempo e cus-
to envolvidos na sua utilização, essa se apresenta como uma
Tomando por base o modelo de Mason & Mitroff
das abordagens mais promissoras para se avaliar sistemas,
(1973) para a caracterização de um sistema de informação,
pois ninguém melhor do que o próprio usuário da informa-
pode se destacar que na determinação do valor de um siste-
ção para atribuir um valor a ela.
ma de informação devem ser consideradas também as carac-
terísticas pessoais do tomador de decisão. Sem dúvida, como as demais técnicas analisadas, esta
também apresenta suas limitações. Contudo, é de se esperar
Tais características dizem respeito aos determinantes
que novas pesquisas, que venham a ser desenvolvidas, pos-
básicos de sua personalidade, que trazem, como conseqüên-
sam aprimorar os instrumentos de coleta de dados, bem
cia, diferenças na sua percepção dò valor ou utilidade do sis-
como ampliar a própria natureza desses dados coletados,
tema e nas atitudes que ele toma ao perceber o sistema co-
incluindo variáveis quanto às características pessoais do
mo mais valioso ou não.
tomador de decisão que está avaliando o sistema, como
Diversas pesquisas realizadas nos últimos tempos no também quanto aos demais elementos que caracterizam um
campo de Sistemas de Informação demonstram que o valor Sistema de Informação, de acordo com a taxonomia apre-
atribuído a um sistema depende, em última análise, da sua sentada por Mason Jr. & Mitroff (1973).
utilização pelos tomadores de decisão na empresa (Lucas
Jr., 1973,1974,1975; Guthrie, 1974; Driver & Mock, 1975;
UM MODELO PARA A SELEÇÃO DE MÉTODOS E
Schewe, 1976; Barkin & Dickson, 1977; Ein-Dor & Segev,
TÉCNICAS DE AVALIAÇAO DE SISTEMAS
1978b; Lucas Jr. & Nielsen, 1980).

Dessa maneira, pode-se considerar que o valor de um A fim de situar adequadamente o contexto em que
Sistema de Informação depende do quão bem ele atende às operam os Sistemas de Informação e permitir sua avaUação
necessidades objetivas de seus usuários, em face de uma si- de forma mais objetiva, foi analisado o seu papel no proces-
tuação de decisão também objetiva, como também às neces- so de gestão da empresa.
sidades subjetivas geradas pela estrutura de personalidade e Tal análise foi conduzida partindo-se da premissa de
processo cognitivo dos tomadores de decisão. que as funções gerenciais se caracterizam, em sua essência,
por um processo contínuo de tomada de decisões.
A característica central dessa abordagem diz respeito
à possibilidade de se obter uma avaliação de Sistemas de Essas decisões, por seu turno, se diferenciam entre si,
Informação a partir da percepção de valor atribuído pelos tanto pelo tipo de envolvimento na gestão da empresa quan-
usuários de um sistema. to pela sua complexidade em termos de grau de estrutura-
ção.
Dentro desse enfoque, os usuários reais ou potenciais
de um Sistema de Informação devem manifestar suas posi- A tomada de decisões é suportada, em maior ou me-
ções sobre o quão importante e valioso sentem um sistema, nor grau, por Sistemas de Informação que visam reduzir as
em face dos seus atributos, ou dos atributos das informa- incertezas que cercam essas decisões. Para se aplicar recur-
ções que esse sistema gera. sos ao desenvolvimento desses sistemas, procura-se adotar

Avaliação de Sistemas de informação: Um Modelo para Auxiliar na Escolha de Métodos e Técnicas 13

mecanismos de avaliação que permitam direcionar esse in- Dentre esses métodos, quatro foram analisados quan-
vestimento em função dos custos a serem incorridos e dos to aos seus aspectos mais relevantes, quais sejam: determina-
possíveis benefícios que possam apresentar para a empresa, ção do valor econômico da informação, análise de custo-be-
em seu processo decisório. nefício, análise de custo-eficácia e análise de percepção de
valor.
Existe um conjunto de métodos e técnicas disponíveis
para se avaliar os Sistemas de Informação. Uma parte desse A seguir é apresentada uma tabela contendo uma sín-
conjunto é caracterizada por técnicas e instrumentos isola- tese dos métodos analisados:
dos de avaliação; existe, porém, alguns métodos que são
considerados como mais consagrados.

TIPO DE AVALIAÇÃO ELEMENTOS RELEVANTES INSTRUMENTOS DE ANÁLISE

Valor econômico da Estados da natureza Modelo conceituai

informação Cursos de ação
Resultados

Custo-benefício Itens de custo Cenários do ambiente

Itens de benefício Modelo global
Taxa de desconto Critérios de avaliação
Período de vida

Custo-eficácia Itens de custo Cenários do ambiente

Fatores de eficácia Modelo global
Medidas operacionais da Modelo de cada sub-sistema
eficácia
Critérios de avaliação

Percepção de valor Fatores de qualidade da Análise fatorial

informação Pesquisa de campo
Fatores de personalidade Experimentos
Fatores organizacionais

TABELA 3 — Aspectos centrais dos quatro métodos de avaliação.

1)0 caráter complementar dos métodos:

Conforme se pode depreender das considerações fei-
tas a respeito de cada método, todos eles tém suas vanta- Dependendo da situação, pode ser desejável e até
gens e limitações. Nota-se também que é difícil e até mesmo mesmo necessário, fazer-se uma avaliação usando mais de
inoportuna a aplicação de um único método para se avaliar uma abordagem. Assim é que a análise de custo-benefício
os Sistemas de Informação. pode ser complementar à de custo-eficácia e esta, por sua
vez, à análise de percepção de valor.
Alguns princípios podem ser levantados a respeito
desta questão, quais sejam: A montagem do cenário sobre o ambiente em que o
1) O uso de um método não exclui a possibilidade de se sistema deve operar pode ser conduzida de tal forma que
complementar a avaliação com um outro permita sua utilização tanto numa análise de custo-eficá-
2) O método a ser enfatizado depende das características da cia quanto numa de custo-benefício; o mesmò fato se dá
função gerencial e do tipo de decisão que o sistema visa com o levantamento dos custos.
atender
Se adotada a análise de custo-benefício como princi-
3) A escolha do método depende da característica ou tipo
pal, a de custo-eficácia pode ficar reservada para considerar
de sistema a ser avaliado
aqueles itens de benefício identificados como incomen-
4) O método a ser utilizado depende da finalidade básica de
suráveis (isto é, quantificados, porém não monetariamen-
avaliação te). O mesmo pode ser dito quanto à análise de custo-efi-
5) O método a ser utilizado depende do instante no tempo cácia e à de percepção de valor.
em que se está fazendo a avaliação.
O processo de levantamento dos índices de eficácia
A seguir são discutidos cada um desses princípios.
do sistema leva inevitavelmente a se discutir os atributos das
Nessa discussão não é considerada a abordagem do valor
informações a serem geradas.
econômico da informação, dado o fato dela ser eminente-
mente conceituai e de extrema dificuldade de aplicação em A identificação desses atributos pode se constituir,
situações práticas. mais tarde, em um elemento importante na análise de
percepção de valor.
Vale destacar também, de antemão, que as tipologias
2) A dependência do método quanto à função gerencial e
apresentadas sofrem do mal comum de quase toda tipolo-
ao tipo de decisão que o sistema visa atender:
gia, que é o de apresentar as classificações dentro de uma vi-
são estanque, discreta. Deve-se ter em mente tal limitação Uma breve análise da matriz desenvolvida por Gorry
ao se analisar os princípios apresentados. & Morton (1971) permite uma visão geral desse princípio:

14 Revista de Administração - Volume 18(4) - outubro/dezembro/83

 Funções
Gerenciais CONTROLE CONTROLE PLANEJAMENTO
Tipos de^^^^ OPERACIONAL GERENCIAL ESTRATÉGICO
Decisão

Estruturada

Semi-estruturada J^^EF1CACIA _
' ^ —~

Não Estruturada

GRÁFICO 4 — A avaliação diante dos tipos de decisão e funções gerenciais.

Os sistemas que podem ser enquadrados dentro de Desta maneira, o sistema vai gradativamente se utili-
cada célula da matriz possuem características próprias em zando de modelos matemáticos, permitindo a simulação das
termos de tipos de informação que devem gerar, em face da decisões e a avaliação de seus impactos, a qual possibilita a
função gerencial que atendem e do tipo de decisões que são quantificação mais objetiva do valor das informações que o
tomadas. sistema gera.

Quanto mais próximo das atividades operacionais da Quando o sistema se limita a fornecer dados a um to-
empresa, mais facilmente se percebe o impacto do uso das mador de decisão, sem uma maior influência na escolha da
informações em termos monetários. E quanto mais se dis- ação a ser tomada, fica mais difícil se determinar objetiva-
tancia das funções operacionais e das decisões estruturadas, mente o seu valor.
mais difícil fica essa percepção. Desta forma, a escolha do método vai estar direta-
À medida que o processo decisório se toma mais com- mente ligada ao tipo de sistema que pode permitir maior ou
plexo , maior é a importância que os Sistemas de Informa- menor possibilidade de avaliação objetiva dos benefícios. O
ção podem assumir. gráfico abaixo procura representar este fato.

Por outro lado, à medida que as decisões se tornam (Observar Gráficos na página seguinte)
menos estruturadas, a determinação do valor da informa-
ção utilizada, em termos monetários, fica mais difícil, dada 4) Finalidade da avaliação:
a inter-relação de outros fatores que influem nessas decisões As situações que se apresentam, em termos de avalia-
e nos resultados alcançados. ção de sistemas, podem ser colocadas em quatro grandes
Outros elementos como: grupos:
a) Avaliação de um sistema de "per si", visando determinar
a) informações coletadas, por meios menos formais, sobre o
ambiente da empresa (por exemplo, informações obtidas se o seu desempenho atende aos objetivos prefixados,
através de espionagem industrial); quando da elaboração da definição inicial do projeto pa-
ra o seu desenvolvimento, seja em relação às informações
b) o nível de sensibilidade à questões estratégicas, desenvol-
que o sistema deverá gerar, seja quanto aos custos a se-
vido pelo executivo de alto nível, ao longo de sua vivên-
rem incorridos na sua concepção, implantação e opera-
cia profissional, com certeza deve influir significativa-
mente sobre a tomada de decisão e seus resultados. ção.
b) Avaliação de um sistema em relaçao a um outro alterna-
Dessa maneira, a determinação do valor do sistema
tivo, de modo a se tomar uma decisão sobre qual deles
passa a depender muito mais da percepção que os executi-
adotar. Esta avaliação visa determinar quais dos sistemas
vos tém de sua utilidade para a tomada de decisão, do que
atende melhor às necessidades da empresa em termos de
de uma mensuração executada com base em elementos mais
informação, apresentando ainda a melhor relação bene-
objetivos.
fício-custo num dado momento.
Assim, ao se colocar os Sistemas de Informação da
c) Dado um conjunto de sistemas, a partir de uma avaliação
empresa dentro das células da matriz, poder-se-á perceber
do impacto de cada um para a empresa, estabelecer uma
qual tipo de método de avaliação deve ser utilizado com
escala de prioridade para o desenvolvimento do conjunto
destaque.
como um todo. Tal situação é encontrada na formulação
3) O tipo de sistema a ser avaliado: de planos de longo prazo.
Segundo a tipologia de Mason Ir. &Mitroff (1973), ci- d) Poder-se-á classificar como um quarto grupo a avaliação
tada anteriormente, os sistemas podem ser diferenciados em de sistemas em relação aos custos e benefícios de outros
função do seu grau de participação no processo decisório. investimentos alternativos que a empresa poderia fazer.
Esta participação deve ser entendida não em termos de inte- Seria o caso, por exemplo, de se avaliar projetos de inves-
ração com um tomador de decisão, mas sim quanto à pro- timento voltados para o aprimoramento do processo de
gramação das decisões e sua conseqüente incorporação ao fabricação em uma empresa, em relação aos projetos de
sistema. sistemas visando o aprimoramento do processo decisório.

Avaliação de Sistemas de Informação: Um Modelo para Auxiliar na Escolha de Métodos e Técnicas 15

 SISTEMAS DE SISTEMAS SISTEMAS DE SISTEMAS
BANCO DE TOMADA DE TOMADORES
DADOS DE PREDIÇÃO DECISÃO DE DECISÃO

PERCEPÇÃO DE VALOR - CUSTO-EFICÁCIA - CUSTO-BENEFÍCIO

GRÁFICO 5 — A avaliação em face dos tipos de sistemas.

À medida que se amplia o escopo da avaliação, mais correção a ser aplicado ao resultado. Ambas as soluções se-
difícil fica a identificação dos benefícios e dos custos decor- riam pouco práticas. Neste caso, um estudo de custo-eficá-
rentes do investimento em sistemas. cia poderia ser mais adequado, em razão de sua maior flexi-
No caso da avaliação de um conjunto de sistemas, a bilidade.
definição das prioridades não pode levar em conta apenas os 5) A dependência da escolha do método em relação à época
benefícios propiciados pelos sistemas isoladamente. Exis- da avaliação:
tem alguns outros fatores que afetam a composição do
Outro esquema classificatório pode ser feito, em ter-
"mix" ideal dos sistemas a serem desenvolvidos no decorrer
mos de avaliação, quanto ao momento em que ela é realiza-
do tempo, tais como:
da. Dessa forma, a avaliação pode ser feita num contexto
a) Necessidade de integração dos sistemas "ex-ante", ou "ex-post"
b) Capacidade da empresa de absorção de inovação.
A avaliação feita "ex-ante" busca fornecer subsídios
Ao se hierarquizar a seqüência de desenvolvimento sobre uma decisão de aplicar ou não recursos no desenvolvi-
dos sistemas, deve-se levar em conta que apesar de um siste- mento de um ou mais sistemas.
ma apresentar de "per si" um ganho imediato maior do que
A avaliação "ex-post" tem por objetivo permitir uma
um outro, pode ser que tecnicamente haja necessidade de se
decisão sobre reescalonamento de prioridades, em termos
desenvolver primeiro o que apresenta menor benefício ini-
de desenvolvimento de novos projetos, alterações em um
cial, devido à necessidade de se integrar os dois sistemas.
sistema em funcionamento, visando a melhoria de seu de-
Um sistema orçamentário, por exemplo, pode ter que ser
sempenho ou ajustamento a novas situações, ou até mesmo,
precedido de um sistema de apropriação de mão-de-obra.
i uma decisão visando à sua desativação, em face dos resulta-
A capacidade da empresa absorver mudanças é outro dos obtidos e da contribuição percebida para o atendimento
elemento importante. Existem inúmeros aspectos culturais do processo gerencial da empresa.
e organizacionais na empresa que podem implicar uma fixa-
As análises de custo-benefício e custo-eficácia podem
ção de prioridades não tão boas em termos de ganhos.
ser usadas para avaliar um sistema antes dele ser concebido,
Desenvolver de imediato sistemas sofisticados, na su- em função de tratarem a questão de forma razoavelmente
posição de que eles apresentem resultados ótimos, pode ser objetiva, enquanto que análise de percepção de valor não se
um erro, se não for levado em conta o nível de maturidade adequa a esta finalidade, visto que é desejável que aqueles
da empresa como um todo e de seus executivos para traba- que vão atribuir os valores já tenham tido alguma vivência
lhar com tais sistemas (Bio, 1976). com o sistema.
Se fosse feita uma análise de custo-benefício, por Tal argumento decorre do fato de que, à medida que
exemplo, seria necessário: ou se quantificar tal aspecto e in- o executivo aprende a usar as informações geradas pelo sis-
clui-lo na avaliação ou então transformá-lo num fator de tema, sua percepção de valor se toma mais apurada.

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