1 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

SEÇÕES DESSE CAPÍTULO

1.1 Cenário Competitivo

1.2 Estratégia

1.3 Administração Estratégica

1.4 Planejamento Estratégico

1.5 Vantagem Competitiva

O cenário globalizado atual, cada vez mais competitivo, exige que as empresas se
reorganizem estrategicamente, desenvolvendo novos projetos que estejam alinhados com
seu planejamento estratégico que precisa ser flexível e adaptável de maneira que se adequar
para garantir a competitividade e sustentabilidade. Neste cenário, os projetos começam a
extrapolar o ambiente interno da empresa e passam a se relacionar com o negócio, havendo
a necessidade de uma avaliação mais ampla da estratégia da organização, do mercado, dos
stakeholders, de sua cadeia produtiva e de sua viabilidade financeira. Considerando este
ambiente, a organização deve conhecer claramente sua estratégia, pois ela se transformará
em parâmetros para definição e seleção de investimentos e outros projetos. A partir disso,
vamos estudar nessa unidade os conceitos de estratégia, gestão estratégica, planejamento
estratégico e vantagem competitiva e sua importância num cenário competitivo.

1.1 Cenário competitivo

As organizações de todo o mundo estão vivenciando um momento de extrema

competitividade e rivalidade diante da situação de mercado fragmentado em que se encon-
tram. Inseridas num cenário em que a globalização eliminou as fronteiras físicas e trouxe
possíveis concorrentes mundiais, as empresas alcançaram grandes oportunidades de merca-
do. Observa-se um cenário de preponderantes avanços tecnológicos em que as companhias
perceberam a necessidade de uma gestão estratégica para se adaptarem às novas realida-
des econômicas e sobreviverem em um mercado altamente volátil.

É notório que o cenário competitivo mudou. Atualmente, há competição entre seto-

res distintos, e não apenas em um único setor. Antes, o que eram consideradas fontes de
1
vantagem competitiva, como por exemplo, economias de escala e publicidade, hoje não são
suficientes para que a entidade se sobressaia no setor em que atua. É preciso obter novos
conhecimentos, novas estratégias, realizar novos planejamentos para adquirir vantagens
competitivas sustentáveis, ou seja, realizar uma estratégia que seja difícil ou custosa demais
para os concorrentes copiarem, e assim obter retornos acima da média. “Segundo o novo
dogma, os rivais podem copiar rapidamente qualquer posição de mercado e a vantagem
competitiva é, na melhor das hipóteses, temporária” (PORTER,1996, apud MINTZBERG et al,
2006, p. 34).

De acordo com Hoskisson et al. (2009, p. 9):

[...] para obter um desempenho elevado, as empresas precisam ser capazes de a-

daptar-se rapidamente às mudanças em seu cenário competitivo. Essa adaptação re-
quer que desenvolvam flexibilidade estratégica, um conjunto de capacidades para
responder a várias demandas e oportunidades existentes em um ambiente competi-
tivo dinâmico e incerto.

Assim, tal adaptação e um planejamento estratégico eficiente são fundamentais pa-

ra que as organizações se mantenham no mercado, ou melhor, para que aprimorem seu
desempenho no setor, conquistando retornos esperados. Além disso, é essencial que no pa-
norama competitivo atual as companhias estejam preparadas para as mudanças improváveis
que podem ocorrer no futuro. (FERREIRA, TEIXEIRA e GUIMARÃES, 2021)

A única certeza em relação ao futuro, é que ele será diferente, posto que quando o
quadro atual mudar, a empresa precisará modificar seus comportamentos de acordo com a
realidade. A dificuldade encontrada por muitas empresas é o tempo que levam para conse-
guir desenvolver uma estratégia conveniente e tomar uma atitude quando um cenário muda,
levando em consideração o futuro incerto do mercado.

Essa lentidão pode ser muito custosa para a empresa, em muitos casos pode leva-la
a perder sua posição no mercado, por esse motivo a reação rápida da empresa após uma
mudança significativa do ambiente é primordial. Todavia, isso só será possível a partir do
momento que a empresa estiver preparada para o que é imprevisível, ou melhor, ela deve
visualizar uma gama de futuros alternativos, denominados cenários, e desenvolver, com ba-
se em cada possibilidade, as estratégias correspondentes a cada situação. (FERREIRA, TEI-
XEIRA e GUIMARÃES, 2021)

Portanto, para que a organização tenha plena execução de seu planejamento de

cenários é necessário que seus administradores elaborem uma gestão estratégica eficaz,
capaz de adaptar o negócio a qualquer mudança ocorrida no mercado.
2
1.2 Estratégia

Serra et al. (2014, p. 5) afirma que “a palavra strategia (...) significa a qualidade e a
habilidade do general; ou seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a cabo as
campanhas militares”. O dicionário Bueno (2000, p. 330) define estratégia como a “arte de -
raçar os planos de uma guerra”. Enquanto Di Sério e Vasconcellos (2009, p. 175) a descreve
como uma “arte originariamente militar, de planejar e executar movimentos e operações
visando alcançar ou manter posições favoráveis ao alcance de objetivos previamente defini-
dos”. A estratégia sempre teve relação com a disputa de um objetivo, desde os tempos de
guerras até hoje no campo empresarial em que se elaboram planos de ação para se vencer
uma disputa num determinado ambiente. As organizações passaram a criar planos estratégi-
cos para melhorarem sua posição no mercado e, ainda, serem melhor que seus concorrentes,
conquistando seus propósitos.

Porter define estratégia como metas e meios que a organização deve estabelecer
para atingir competitividade estratégica e retornos acima da média. Ademais, Porter afirma
que estratégia competitiva é ser diferente ou fazer as coisas de maneira diferente de seus
rivais. E acrescenta que a estratégia não é estática, tendo que sofrer ajustes para que seja
diferenciada e sustentável.

Mintzberg, et al. (2006, p. 24) apresenta cinco definições de estratégia:

a) Estratégia como plano – a estratégia é criada antes das ações na qual ela será
aplicada, de forma consciente e proposital. Seriam vários caminhos pré-
estabelecidos para lidar com uma determinada situação;
b) Estratégia como pretexto – “apenas uma manobra‟ específica para superar
um oponente ou concorrente” (MINTZBERG, et al. 2006, p. 24). Ela decorre de
defesas e ataques num ambiente competitivo;
c) Estratégia como padrão – “[...] por essa definição, estratégia é consistência
no comportamento, pretendida ou não” (MINTZBERG, et al. 2006, p. 24). Ou se-
ja, é elaborada por meio de um padrão de comportamento;
d) Estratégia como posição – a estratégia é definida de acordo com a posição
que a entidade ocupa no ambiente, levando em consideração o ambiente interno
e externo. Assim, é feita uma análise de como a organização está inserida no
mercado diante de seu concorrente;

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 e) Estratégia como perspectiva – além da posição escolhida, a estratégia é
também uma forma de visão futura compartilhada por todos os membros da or-
ganização, em questão de objetivos e ações.

Para Mintzberg, estratégia se resume em uma forma de analisar o futuro, analisan-

do o ambiente interno e externo da empresa e sua posição em relação aos seus concorren-
tes.

Segundo Kenneth R. Andrews (1980) apud Mintzberg, et al. (2006, p. 78):

a estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que determina e

revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos pa-
ra atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa vai adotar, o ti-
po de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da
contribuição econômica e não econômica que ela pretende fazer para seus acionistas,
funcionários, clientes e comunidades [...].

Mintizberg também afirma também que a essência da definição da estratégia é um

modelo. Ou seja, inúmeras estratégias devem ser verificadas para identificar qual delas pro-
porcionará a melhor vantagem competitiva para determinado cenário. A empresa deverá
fazer uma análise das condições ambientais e das tendências do setor. Deverá averiguar as
oportunidades e os riscos futuros que as empresas estarão expostas.

Além disso, a organização precisará avaliar a si mesma e examinar suas capacida-

des (financeira, gerencial, funcional, organizacional), seus recursos e seus pontos fortes e
fracos. A partir disso, serão confrontadas essas duas análises ambientais para determinar a
melhor combinação entre essas oportunidades com os recursos disponíveis. Assim, a compa-
nhia conseguirá formular a melhor estratégia para destacar-se no setor, implantando um
modelo de gestão estratégica. (FERREIRA, TEIXEIRA e GUIMARÃES, 2021)

1.3 Gestão estratégica

Para alcançar os resultados propostos pela estratégia, as organizações devem de-

senvolver um programa de gestão estratégica. A gestão estratégica ou a administração es-
tratégica consiste em formular quais as ações que deverão ser realizadas para alcançar as
metas definidas. Conforme relata Serra et al. (2014, p. 41):

o processo de gestão estratégica é o conjunto de compromissos, decisões e ações

requeridos para a empresa atingir competitividade estratégica e ganhar lucros „a-
normais‟ – acima da média do mercado. Isso ocorre quando a empresa desenvolve
uma estratégia que os competidores não estão implementando e através desta con-
segue proporcionar benefícios aos seus clientes que os concorrentes atuais e poten-
ciais são incapazes de reproduzir.

4
 Wright e Kroll (2000, p. 28) descrevem brevemente o surgimento da administração
estratégica nas escolas de administração:

Durante os anos de 1950, a Ford Foundation e a Carnegie Corporation financiaram

uma análise de currículo e ensino de escolas de administração. A partir dessa pesqui-
sa, surgiu o relatório Gordon-Howell, que concluiu que a educação formal da admi-
nistração nas universidades deveria ser estendida e concluída com uma disciplina
mestra que integrasse os conhecimentos dos estudantes de disciplinas como contabi-
lidade, finanças, marketing, administração e economia. A maioria das escolas aceitou
as conclusões desse relatório e desenvolveu uma disciplina mestra que tornou-se co-
nhecida como 'Políticas de Negócios'.

Deste modo, a gestão estratégica utiliza-se de todas as disciplinas citadas para defi-
nir os passos a serem seguidos para que sejam alcançadas as metas determinadas, e assim,
obter vantagem competitiva.

Com o tempo, os parâmetros dessa disciplina mestra expandiram-se e passaram a

incluir análises mais formais do macroambiente da empresa, do ambiente setorial, da missão,
dos objetivos gerais, da formulação de estratégias, da implementação de estratégias e do
controle estratégico. Essa concepção expandida do escopo da disciplina passou a ser referida
como administração estratégica. (FERREIRA, TEIXEIRA e GUIMARÃES, 2021)

O processo da administração estratégica pode ser distribuído em etapas que deve-

rão ser executadas para atingir os objetivos dispostos. Primeiramente, devem-se analisar as
oportunidades e ameaças do ambiente externo e, em contrapartida, examinar os pontos
fortes e fracos do ambiente interno da organização. Feito isso, a empresa estabelecerá sua
missão, sua visão e seus objetivos. Posteriormente, deverão ser formuladas e implementa-
das as estratégias, a partir do desenvolvimento de um planejamento estratégico. Além disso,
será feito um monitoramento contínuo confrontando as mudanças ambientais com as estra-
tégias aplicadas visando verificar se os planos em andamento estão atingindo os propósitos
estabelecidos. (FERREIRA, TEIXEIRA e GUIMARÃES, 2021)

1.4 Planejamento estratégico

O planejamento estratégico consiste em elaborar e executar a estratégia desenvol-

vida pela empresa a fim de atingir seus objetivos e a sua missão. Define os processos que
serão implantados por meio de uma análise dos ambientes onde a organização está inserida
e atribui um diferencial de desempenho diante de seus concorrentes. Oliveira (2013, p. 17)
conceitua planejamento estratégico como “o processo administrativo que proporciona sus-
5
tentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa,
visando o otimizado grau de interação com os fatores externos - não controláveis”.

O planejamento estratégico é um instrumento administrativo que auxilia no proces-

so de busca da melhoria administrativa das empresas. É por meio dele que a organização
pretende antecipar o futuro adaptando suas ações visando alcançar os objetivos organiza-
cionais. De acordo com Oliveira (2013, p. 4) é “um processo [...] desenvolvido para o alcan-
ce de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a me-
lhor concentração de esforços e recursos pela empresa”. Vale ressaltar que o planejamento é
baseado nas capacidades da empresa que estão condicionadas ao seu ambiente externo.

Diante das constantes mudanças no ambiente, o planejamento deverá ser flexível

para sua adaptação, alterando sempre que necessário seus objetivos e aprimorando seus
recursos e capacidades (SERRA et al, 2014, p. 53). Dessa forma, a organização poderá atin-
gir a situação futura desejada, de uma forma mais eficiente e eficaz.

Segundo Oliveira (2013, p. 5) “o exercício sistemático do planejamento tende a re-

duzir a incerteza no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da proba-
bilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidas para a empresa”. Além da
tendência que o próprio planejamento já traz por si só, outras de suas utilidades são o de-
senvolvimento de planos alternativos, que possam ser utilizados numa eventual mudança de
mercado; a execução de um maior controle e uma melhor avaliação das práticas da organi-
zação a fim de aprimorar os resultados a serem alcançados; a facilidade da identificação de
oportunidades e ameaças no setor; e o alcance de uma vantagem competitiva sustentável,
conquistando retornos acima da média.

Ao realizar um planejamento estratégico, a organização ficará preparada para o fu-

turo incerto e para as possíveis ações e reações dos seus concorrentes mais potenciais. O
planejamento estratégico proporcionará aos gestores: (1) conhecer e aprimorar os pontos
fortes, seus diferenciais que proporcionam vantagens em relação aos oponentes no setor; (2)
compreender (na intenção de extinguir) os pontos fracos, características que trazem desvan-
tagens no ambiente em que a empresa atua; (3) analisar e utilizar as oportunidades exter-
nas, “forças ambientais incontroláveis pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégi-
ca, desde que conhecida e aproveitada” e (4) examinar as ameaças externas, “força ambien-
tal incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá
ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil”, a fim de tentar evitá-las (OLI-
VEIRA, 2013, p. 37-38).
6
 Após efetuar tais análises internas e externas, para efetivar o planejamento estraté-
gico, a organização deverá formular quais as alternativas estratégicas poderão ser imple-
mentadas para que a empresa opere objetivando alcançar a vantagem competitiva (SERRA
et al, 2014, p. 48).

1.5 Vantagem competitiva

Conforme afirma Hoskisson et al. (2009, p. 77) “a tecnologia em evolução acelerada

e a globalização crescente tornam cada vez mais difícil para as empresas desenvolverem
uma vantagem competitiva que pode ser sustentada por um período longo”. É notório que
as organizações precisam obter características exclusivas para se sobressaírem no mercado,
visto que em meio a todos os avanços tecnológicos, terem suas exclusividades copiadas pe-
los concorrentes são situações muitas vezes inevitáveis.

A inteligência competitiva e a análise de seus ambientes interno e externo, fazem

com que a empresa busque constantemente uma vantagem competitiva passível de não ser
imitada, e que perdure pelo maior tempo possível.

De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 83):

Para ser fonte de vantagem competitiva, um recurso ou uma capacidade deve possi-
bilitar à empresa (1) executar uma atividade de forma que proporcione um valor su-
perior ao fornecido pelos concorrentes ou (2) executar uma atividade que crie valor,
que os concorrentes não possam concluir. Somente sob essas condições uma empre-
sa cria valor para seus clientes e tem a chance de capturar esse valor.

Logo, é essencial que toda empresa que almeja obter vantagem competitiva tenha
recursos e capacidades diferenciados e, na maioria das vezes, exclusivos. Recursos são in-
sumos utilizados no processo produtivo de uma empresa como máquinas e equipamentos, as
aptidões dos empregados, patentes, ativos financeiros e gerentes talentosos” (HOSKISSON
et al, 2009, p. 17). Podem ser tangíveis, ou seja, palpáveis e quantificáveis, como por exem-
plo, máquinas e equipamentos de produção, fábricas. E intangíveis quando não são palpá-
veis e apresentam valor por terem sido acumulados com o tempo e com a história da organi-
zação, são eles: conhecimento, relações entre gerentes e funcionários, marcas, patentes,
capacidades científicas, entre outros. Geralmente, os recursos tangíveis não são fontes de
vantagem competitiva por serem mais fáceis de serem imitados pelos concorrentes (SERRA
et al, 2014, p. 149).

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 “Recursos são insumos utilizados no processo produtivo de uma empresa como má-
quinas e equipamentos, as aptidões dos empregados, patentes, ativos financeiros e gerentes
talentosos” (HOSKISSON et al, 2009, p. 17). Podem ser tangíveis, ou seja, palpáveis e quan-
tificáveis, como por exemplo, máquinas e equipamentos de produção, fábricas. E intangíveis
quando não são palpáveis e apresentam valor por terem sido acumulados com o tempo e
com a história da organização, são eles: conhecimento, relações entre gerentes e funcioná-
rios, marcas, patentes, capacidades científicas, entre outros. Geralmente, os recursos tangí-
veis não são fontes de vantagem competitiva por serem mais fáceis de serem imitados pelos
concorrentes (SERRA et al, 2014, p. 149).

No entanto, não são todos os recursos que são fontes de vantagem competitiva.
Segundo Serra et al. (2014, p. 149) para serem fontes de vantagem competitiva, os recursos
devem ser:

 Valiosos – são aqueles que “permitem explorar oportunidades ambientais e criar

valor para os clientes” (SERRA et al. 2014, p. 149). Exemplo: tecnologias busca-
das pelas empresas, como a Samsung e a Apple;
 Raros ou limitados – “na medida em que não são suficientes para todos os
competidores, mas também não são exclusivos a apenas uma empresa” (SERRA
et al. 2014, p. 149), ou seja, poucos concorrentes os possuem. Exemplo: capital
intelectual das empresas, como Google e a Microsoft;
 Onerosos para imitar – “porque os competidores não os conseguem duplicar
(pelo menos não facilmente)” (SERRA et al. 2014, p. 149) ou possuem desvanta-
gens no custo de obtenção. Exemplo: reputação das redes de fast-food já consa-
gradas pelo público em geral;
 Insubstituíveis – “porque sua função e valor não podem ser substituídos por
outros recursos semelhantes” (SERRA et al. 2014, p. 149). Exemplo: marcas e
imagem adquiridos pelas empresas ao longo do tempo, como a Coca Cola e a
Ambev.

A empresa precisa estar atenta ao ambiente, de modo a verificar quanto tempo

uma vantagem competitiva irá durar, considerando que essa não é permanente, pois a partir
do momento em que seu oponente consegue imitá-la ou até mesmo duplicar seus benefícios,
a mesma deixa de existir.

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 A vantagem competitiva sustentável está ligada a essas estratégias de difícil acesso
pelos oponentes. De acordo com Serra et al. (2014, p. 153-154) para garantir a durabilidade
dessa vantagem deve-se considerar alguns fatores importantes:

 Barreiras à imitação – buscar adquirir algum tipo de fator que dificulte a imi-
tação pelos concorrentes, a patente é o fator mais comum que restringe a imita-
ção;
 Incapacidade de imitar habilidades organizacionais e de gestão – algu-
mas empresas possuem habilidades e recursos que outras empresas são incapa-
zes ou há muita dificuldade de imitar. Como, por exemplo, uma tecnologia pro-
prietária, que inibe os concorrentes e garante por mais tempo a vantagem com-
petitiva;
 Limite aos competidores – os limites dos concorrentes em aspectos como:
compromissos prévios realizados pela empresa, alto investimento em uma tecno-
logia, falta de flexibilidade para fazer mudanças e falta de capacidade e conhe-
cimento em novas tecnologias, impedem que os mesmos imitem e prejudiquem a
empresa que possui vantagem competitiva;
 Dinamismo da indústria – empresas que são dinâmicas, que inovam seus
produtos e serviços e têm sempre novas práticas de relacionamento com o clien-
te são mais difíceis de serem imitadas, pois no contexto de rápida mudança é di-
fícil analisar o que é realmente relevante para investir no futuro.

Logo, para se obter uma vantagem competitiva sustentável é preciso que os esfor-
ços dos concorrentes em alcançar e copiar a empresa fracassem. Pois a velocidade com que
os concorrentes conseguem copiar a estratégia da organização determina quanto tempo a
vantagem competitiva se sustentará. Assim, é necessário conhecer o ambiente em que a
empresa atua, tanto o geral quanto o setorial, e dessa forma, formular as estratégias possí-
veis para manter-se preparada para qualquer mudança ambiental que possa intervir em sua
sobrevivência.

Ponto final (.)

Nessa unidade vimos que o processo de conduzir a elaboração do planejamento es-

tratégico e assegurar que as estratégias sejam implementadas, dá-se através do que se de-
nomina gestão estratégica. Uma gestão estratégica inclui a responsabilidade pela formulação

9
e implementação das estratégias. A formulação das estratégias inicia-se no processo de es-
colha das várias possibilidades de estratégias a serem adotadas, ajustadas às necessidades
da empresa; requer procurar obter respostas para os problemas, através da sistematização
das funções de planejamento e análise. Nesse sentido, o planejamento estratégico serve
como ferramenta para a busca dessa vantagem competitiva, pois por meio dele, é possível
analisar concorrentes, ambiente externo e interno, pontos fortes e fracos da empresa, traçar
ações a fim de alcançar os objetivos determinados nele, avaliar e controlar as atitudes da
organização.

Autoestudo

1. Sobre o planejamento estratégico, assinale a alternativa correta.

a) A gestão estratégica é menos ampla do que o planejamento estratégico, já que, ao con-

trário daquela, esse último tem longevidade.

b) A fim de evitar o controle das organizações pelos níveis superiores, o planejamento estra-
tégico prega que apenas a base da organização está encarregada de tomar decisões estra-
tégicas.

c) Como o planejamento estratégico é dinâmico, ele deve ser monitorado com frequência.

d) Como forma de minimizar os custos financeiros das organizações, a perspectiva do cliente,

no planejamento estratégico, deve ser desconsiderada na elaboração da estratégia.

e) O planejamento estratégico é um instrumento administrativo que auxilia no processo de

desligamento de pessoas da organização.

2. No planejamento, a identificação de vantagem competitiva é importante para o sucesso

da organização a longo prazo. Uma vantagem competitiva é sustentável quando:

a) é compartilhada com todos os competidores.

b) resiste a ação dos competidores e às mudanças evolucionárias da indústria.

c) está relacionada com algum projeto de longo prazo.

d) todos os gerentes participam da implantação da vantagem competitiva.

e) reflete a preocupação ambiental da organização.

3. Considere o texto a seguir para responder à questão.

10
Um hospital geral de médio porte localizado no interior de São Paulo com atendimento reali-
zado ao SUS e convênios, contratou um novo gestor para reverter a crise institucional da
organização. Crise decorrente, principalmente, por problemas financeiros que o setor enfren-
ta. Tendo a sobrevivência da organização como objetivo primordial, o novo gestor hospitalar
apresentou à assembleia geral da mantenedora um plano de recuperação que evidencia uma
gestão moderna, defendendo como prioritário o desenvolvimento de planejamento estratégi-
co, envolvendo investimentos na ampliação do hospital, aumento do atendimento a convê-
nios, bem como a revitalização financeira. Paralelemente, realizou diversas reuniões internas,
identificando problemas de conflito entre colaboradores, colaboradores e lideranças, absen-
teísmo, alta taxa de turnover, reclamações de clientes, taxa de ocupação hospitalar reduzida,
problemas de infraestrutura entre outros. Pode-se considerar que planejamento estratégico
se constitui em ferramenta imprescindível ao gestor hospitalar, sendo uma forma de pensar
no futuro, de maneira integrada ao processo decisório e articulada aos resultados.

Assinale a alternativa que representa a resposta correta.

a) No planejamento estratégico, formulam-se estratégias no nível decisório, permitindo à

organização combinar estratégias mistas para o ambiente interno da organização.

b) Na última etapa do planejamento estratégico, elabora-se um diagnóstico da situação da

empresa para identificar a viabilidade de sua implementação.

c) No planejamento estratégico, não há preocupação com o ambiente externo, uma vez que
sua função é permitir a avaliação de oportunidades e ameaças internas.

d) O planejamento estratégico está relacionado à análise do ambiente interno da organiza-

ção hospitalar e possibilita a verificação dos seus pontos fortes e fracos.

e) No planejamento estratégico, formulam-se estratégias que permeiam todos os níveis hie-

rárquicos, permitindo à organização combinar seus pontos fortes e fracos com as oportuni-
dades e ameaças do ambiente.

4. A respeito do Planejamento Estratégico Empresarial, considere:

I. Estratégia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de compromissos e

ações para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva.

II. É voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo.

11
III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantação de um processo de admi-
nistração estratégica, é a análise dos ambientes, externo e interno, para um levantamento
de seus recursos, capacitações e competências essenciais.

IV. É uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a adaptação da orga-
nização ao contexto ambiental.

Está correto o que consta APENAS em

a) I, II e III.

b) II, III e IV.

c) I, II e IV.

d) I, III e IV.

e) I, II, III e IV.

5. A Gestão Estratégica é uma técnica, que tem como base estruturante a Administração
Estratégica e o Planejamento Estratégico, adicionando, na sua implementação, a perspectiva
administrativa da Mudança Organizacional. Entretanto, os modelos de mudança organizacio-
nal, desenvolvidos nos últimos anos, têm sido elaborados para o gerenciamento de mudan-
ças gerais das organizações, e não possuem uma abordagem específica para o gerenciamen-
to e implementação do Planejamento Estratégico e as mudanças provocadas pelo mesmo,
isto é, não são modelos com foco direto na Gestão Estratégica. Assim, este trabalho, teve
como objetivos desenvolver um Modelo de Gestão Estratégica e um Modelo de Mudança
Organizacional, que, tornem eficiente a Gestão das Organizações. A partir disso quais dos
benefícios relacionados a seguir pode resultar do uso de um sistema de administração estra-
tégica eficiente?

a) Capacidade de reagir rapidamente a mudanças no mercado.

b) Processo ineficiente de desenvolvimento organizacional.

c) Linha de produtos mais ampla.

d) Menor necessidade de planejamento financeiro.

e) Ampliar os investimentos ferramentas de marketing.

12
Gabarito

1) C. 2) B. 3) E. 4) D. 5) A.

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13