3 Planejamento Estratégico

Uma das funções básicas da Controladoria é comparar os resultados gerados pela atividade com
os que haviam sido projetados. Para que isso possa ser adequadamente executado, é necessário
o pleno conhecimento, por parte de toda a organização, dos objetivos estabelecidos e da forma
com que se pretende alcançá-los. A documentação dessas informações é feita por meio do
chamado Planejamento Estratégico, que será estudado neste capítulo e que se constituirá no
principal instrumento de orientação e controle de todas as atividades da empresa.

3.1 Considerações Iniciais

Compete à alta administração definir os objetivos da empresa, bem como as ações requeridas
para atingir esses objetivos. Em outras palavras: cabe aos executivos de alto nível decidir o que
fazer (traçar os objetivos) e dotar a organização das ferramentas necessárias para fazer (ações
requeridas).

Essa atividade gerencial, quando aplicada de forma organizada, dentro de certa metodologia,
recebe a denominação técnica de “planejamento estratégico”, o que requer, além de planos mais
detalhados para o período de curto prazo, um trabalho constante de reformulação e
aperfeiçoamento das projeções de médio e, principalmente, do longo prazo, de forma a
reconhecer e incorporar as alterações originalmente não previstas nos ambientes empresarial,
econômico, financeiro, mercadológico etc. nos quais a empresa está inserida.

3.2 Conceito de Planejamento Estratégico

De modo geral, encontra-se na literatura especializada que a estratégia empresarial tem como
principais pilares:

o a determinação de metas, estratificando-as em: metas qualitativas, metas quantitativas e

metas integradas; e
o o conjunto de decisões, objetivos e políticas a serem adotadas para que tais metas sejam
atingidas.

A estratégia, no contexto do ambiente corporativo, é a determinação de metas básicas a longo

prazo e dos objetivos de uma empresa, bem como a adoção das linhas de ação e aplicação dos
recursos necessários para alcançar essas metas.

As estratégias corporativas podem ser determinadas por empresas, por linhas de negócios e/ou
produtos etc. ou por macrodecisões, tais como: conquista de mercado e market share, projeção
e desempenho nas perspectivas mercadológica, tecnológica, institucional, administrativa,
estrutural, de recursos humanos, financeira, de aquisição de empresas, de parcerias estratégicas
em forma de joint ventures, de aquisição ou participações em outras empresas etc.

Dessa maneira, pode-se conceituar planejamento estratégico como o conjunto de objetivos,

finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses objetivos, coordenado de
forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja
ser.

Na visão de Mosimann e Fisch,

 “pode-se conceituar, então, planejamento estratégico como aquele
planejamento que, centrado na interação da empresa com seu ambiente
externo, focalizando as ameaças e oportunidades ambientais e seus
reflexos na própria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos,
define as diretrizes estratégicas”.

Utilizando outra conceituação, Thompson Jr. e Strickland III entendem que

“O desenvolvimento de missão e visão estratégicas, estabelecimento de

objetivos e a decisão sobre uma estratégia são tarefas básicas de
estabelecimento de rumo. Elas indicam o rumo da organização, seus
objetivos de desempenho de curto e de longo prazo, bem como as
mudanças competitivas e programadas. Juntas, elas constituem o
planejamento estratégico.”

Figura 1. Planejamento Estratégico

As metodologias e técnicas do planejamento estratégico são consequência de um

desenvolvimento histórico que teve seu início no século XVIII, na Revolução Industrial da
Inglaterra e da Alemanha e, naturalmente, no berço dos pensadores econômicos das teorias
clássicas: James Stuart Mills, Adam Smith, Karl Marx, Malthus e Engels e, posteriormente,
Veblen, Otto Bauer, Keynes, Samuelson e Milton Friedman.

Os elementos básicos do planejamento estratégico derivam das técnicas aplicadas pelo general
de divisão prussiano Barão Karl von Clausewitz. De acordo com os historiadores, em 1832,
Von Clausewitz estabeleceu as técnicas abstratas do planejamento de contingências de uma
batalha com estratégias que eram compostas de diferentes táticas.

Por exemplo, um ataque militar sempre possuía uma estratégia de contingências para inverter
as táticas que incluía até a possibilidade de uma eventual retirada estratégica como um dos
objetivos do plano de batalha, na hipótese de insucesso ou acontecimentos imprevistos.

Com base no estudo dessas técnicas de guerra, pesquisadores dos Estados Unidos descobriram
que o confronto econômico dentro do ambiente empresarial é extremamente parecido com as
atividades bélicas e que suas estratégias podem ser adaptadas para obtenção de macro-objetivos
de acordo com o macroambiente econômico, político e social.

Concluíram, baseados nessas pesquisas, que a gestão empresarial poderia ser transformada em
um conjunto de planos táticos e de contingências, adaptáveis às circunstâncias de cada
momento.
3.3 Metodologia de Elaboração

Na estruturação dos planos estratégicos, os seguintes quesitos devem ser levados em

consideração:

o quais são as áreas e funções envolvidas;

o quais são as hierarquias envolvidas;
o quais são os responsáveis pela operacionalização;
o quais e quantos são os dados internos a serem considerados;
o quais e quantos são os dados externos a serem considerados.

A sequência básica para a elaboração de um plano estratégico compreende:

a) a determinação da missão da empresa;

b) a análise ambiental, que inclui:
o a identificação dos fatores-chave de sucesso;
o a análise das variáveis ambientais críticas internas e externas;
c) o estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos;
d) a determinação de estratégias;
e) a avaliação dessas estratégias.

3.4 Determinação da Missão da Empresa

Determinar a missão de uma entidade é a primeira e talvez mais crítica etapa da elaboração do
Planejamento Estratégico, uma vez que ela atua como referência na orientação de todo processo
de planejamento empresarial e decisório em seu sentido mais amplo. A missão escrita deve
proporcionar uma visão explícita da natureza do negócio da empresa e de seu âmbito e forma
de atuação.

Quando se define a missão da empresa pode-se optar, à luz das diretrizes empresariais, por um
âmbito de maior ou menor abrangência. Quanto mais abrangente for o âmbito de atuação,
maiores serão as ameaças e também as oportunidades ambientais.

A missão deve refletir uma preocupação fundamental com as necessidades do mercado, permitir
à empresa adaptar-se rapidamente a suas exigências e oferecer produtos a preços competitivos
e com rentabilidade adequada. Com essa abordagem a empresa atua em harmonia com o
ambiente onde vive, reconciliando, por meio de uma seleção adequada dos produtos e serviços
a serem vendidos, as necessidades de mercado com sua capacidade tecnológica, financeira e de
mão de obra.

Assim, os seguintes aspectos devem ser considerados e avaliados na definição da missão da

empresa:

a) a relação pretendida entre mercado e produto, que inclui:

o a definição do bem ou serviço a ser produzido ou comercializado;
o a proporção entre sua atuação e sua presença no mercado interno e no mercado
externo;
b) a natureza das operações e sua forma de comercialização e distribuição:
o agricultura, pecuária, beneficiamento, industrialização, comercialização;
o vendas a indústrias, consumidor final, atacado, varejo;
 c) os benefícios esperados pelo mercado e pelos clientes da empresa e os benefícios reais
(vantagens diferenciais) oferecidos pela entidade;
d) a capacidade e a competência técnica, operacional e administrativa que a empresa
possui, a disponibilidade de recursos para o reforço dessa capacidade e a segurança
quanto ao suprimento de bens, serviços, mão de obra e tecnologias necessários;
e) as limitações ambientais internas e externas;
f) a imagem da empresa diante de seus fornecedores e clientes, funcionários e
comunidade;
g) a estrutura física e organizacional da entidade, bem como seus pontos fortes e fracos;
h) as políticas empresariais existentes, as crenças e valores dos dirigentes e funcionários,
o histórico da empresa, sua cultura e filosofia de atuação.

3.5 Análise Ambiental

A análise ambiental objetiva avaliar a situação da empresa relativamente aos ambientes interno
e externo. Essa avaliação é realizada mediante a determinação dos fatores-chave de sucesso
para a empresa, os quais orientam a identificação e a análise das variáveis ambientais críticas
internas e externas.

3.5.1 Identificação dos Fatores-chave de Sucesso

Um fator-chave de sucesso representa um atributo do qual a entidade deve dispor para ser bem-
sucedida em seu ramo de negócios. Naturalmente, a especificação desses fatores depende de
forma direta da definição da missão da empresa. De modo geral, pode-se entender que um fator-
chave de sucesso é aquele com relação ao qual a empresa precisa obter um desempenho pelo
menos satisfatório para ser bem-sucedida.

Em uma empresa industrial, por exemplo, um fator importante para o sucesso pode estar
relacionado com a qualidade dos produtos fabricados e vendidos; já para outra que atue em
setores de alta tecnologia, a capacidade de inovação pode ser o fator fundamental.

Os fatores-chave de sucesso podem ser de natureza tanto quantitativa quanto qualitativa. A

imagem de uma empresa na comunidade e no mercado em que atua representa um fator
qualitativo; a obtenção de uma rentabilidade mínima sobre o capital investido caracteriza, neste
caso, um fator quantitativo.

A experiência indica que o número de fatores-chave de sucesso deve, o quanto possível, ser
reduzido.

Os fatores-chave de sucesso são essenciais para identificação e análise das variáveis ambientais
críticas internas e externas, razão por que a eles procuram-se vincular objetivos e estratégias.
Esse processo é fundamental para a eficácia do planejamento, à medida que vincula esses
fatores-chave a alternativas para a melhor alocação dos recursos disponíveis.

Uma vez identificados, os fatores-chave de sucesso devem ser postos em ordem decrescente de
importância. Nos tópicos seguintes da etapa de análise da situação será avaliado o desempenho
da empresa em relação a cada fator.
3.5.2 Análise das Variáveis Ambientais Críticas

Uma variável ambiental crítica representa um fator interno ou externo à entidade, cujo
comportamento impacta de forma positiva ou negativa um ou mais fatores-chaves de sucesso.

a) Variáveis Ambientais Críticas Externas

Estas variáveis são representadas por fatores econômicos, políticos, sociais e tecnológicos cujo
comportamento pode afetar um ou mais fatores-chaves de forma positiva ou negativa e gerar
oportunidades ou ameaças para a empresa.

Ameaça, nesse contexto, é definida como uma situação desfavorável oriunda do ambiente
externo existente, que poderá prejudicar de forma quantitativa ou qualitativa o desempenho da
entidade em relação a um ou mais fatores-chave. Inversamente, Oportunidade consiste numa
situação favorável decorrente do ambiente externo que a entidade poderá aproveitar de forma
eficaz para melhorar quantitativa ou qualitativamente seu desempenho relativamente a um ou
mais fatores-chave.

Analisando uma empresa industrial, verifica-se que a qualidade dos produtos é um fator-chave;
a questão que se segue é: quais as variáveis ambientais externas que podem afetar a qualidade
dos produtos fabricados pela empresa? É de esperar, naturalmente, que a variável “ritmo das
mudanças tecnológicas” afete essa qualidade. Dependendo do comportamento dessa variável,
ela tanto poderá gerar oportunidades quanto constituir-se em uma ameaça para a entidade. Cabe
à empresa, após uma análise adequada da evolução passada e das tendências de comportamento
futuro da variável, definir estratégias e implementar ações para o aproveitamento de tais
oportunidades ou para a redução e neutralização das ameaças.

Para que a análise externa atenda integralmente a suas finalidades, ela deve ter caráter tanto
retrospectivo quanto prospectivo. Como em planejamento a análise do futuro é mais importante
que a do passado, a avaliação retrospectiva é útil à medida que possibilita um entendimento
mais acurado da realidade, facilitando a identificação dos prováveis estados futuros do ambiente
externo.

b) Variáveis Ambientais Críticas Internas

Estas variáveis representam fatores ligados aos processos de operação, administração e decisão
(formal e informal) de uma empresa, a sua estrutura organizacional, à forma de distribuição de
seus produtos, a seus recursos materiais, humanos e tecnológicos etc. O comportamento dessas
variáveis pode afetar um ou mais fatores-chave de forma positiva ou negativa, constituindo-se
respectivamente em pontos fortes (potencialidades) ou pontos fracos (vulnerabilidades) da
organização.

Pontos fortes estão aqui definidos como características intrínsecas à empresa que a colocam
em posição estrategicamente favorável para um desempenho eficaz relativamente a um ou mais
fatores-chave. Ao contrário, pontos fracos consistem em características existentes na
organização que a colocam em posição estrategicamente desfavorável para um desempenho
eficaz em relação a um ou mais fatores-chave.
A análise do ambiente interno é uma das mais delicadas do processo de planejamento, à medida
que demanda uma avaliação crítica das políticas e procedimentos estabelecidos há muito tempo
dentro da empresa.

Utilizando como exemplo o mesmo fator-chave de sucesso para uma empresa industrial, a
qualidade dos produtos, observamos que a variável ambiental crítica interna “nível de
capacitação dos recursos humanos” pode afetar esse fator-chave de forma positiva (ponto forte)
ou negativa (ponto fraco). Caberá portanto à organização, por meio de uma análise sobre o
comportamento dessa variável, definir estratégias e implementar ações dirigidas para reduzir
ou eliminar a vulnerabilidade (se existente) ou aproveitar as potencialidades (se existentes).

Em suma, o objetivo da análise do ambiente interno é identificar as potencialidades e

vulnerabilidades da empresa, permitindo complementar a plataforma iniciada quando da análise
externa, a qual se constituirá na base a partir da qual serão escolhidos os objetivos e formuladas
as estratégias para sua consecução. A formulação de estratégias sem a identificação prévia das
potencialidades e vulnerabilidades pode redundar em um conhecimento incorreto ou parcial da
realidade, levando à escolha de alternativas que dificultam a exploração adequada da empresa.

3.6 Estabelecimento de Diretrizes e Objetivos Estratégicos

As diretrizes e objetivos estratégicos constituem benefícios tangíveis e mais duradouros da

análise da situação. Ambos são formulados com base no quadro referencial resultante da
avaliação dos ambientes interno e externo da empresa.

3.6.1 Diretrizes Estratégicas

Em grande medida, as diretrizes estratégicas influenciam e são influenciadas pela análise da

situação, já que envolvem aspectos amplos de atuação da empresa que servem como base para
o direcionamento de toda a entidade. São importantes no processo de seleção e
dimensionamento dos objetivos estratégicos globais.

Podem ser definidas como um “conjunto de indicações de caráter amplo que direcionam o
comportamento da empresa como um todo, e orientam ou canalizam o raciocínio no processo
de tomada de decisões para a escolha dos objetivos estratégicos globais”.

Como exemplos de diretrizes estratégicas podemos citar:

o desenvolver produtos que permitam a racionalização dos procedimentos e a

desburocratização da administração, visando à redução da mão de obra envolvida;
o racionalizar o processo de gestão interna, com ênfase na redução de gastos e no aumento
da produtividade, melhorando a relação “custo-benefício”;
o descentralizar as atividades da empresa, enfatizando o replanejamento do ativo fixo e a
adoção de tecnologias adequadas às necessidades do mercado;
o desenvolver uma sistemática de planejamento empresarial a fim de permitir melhor
visão do futuro, maior flexibilidade de ações e rapidez nas decisões.

3.6.2 Objetivos Estratégicos

Os objetivos estratégicos globais para determinado horizonte de planejamento devem ser

estabelecidos com o intuito de alcançar ou conservar níveis de desempenho pelo menos
satisfatórios em relação a cada fator-chave de sucesso identificado na empresa. Isso é possível
como referência às conclusões da análise ambiental, na qual estão apresentadas de forma
preliminar as ações alternativas relevantes que podem ser implementadas.

Por objetivos estratégicos entende-se, neste estudo, o alvo (resultados esperados ou estados
futuros desejados) a ser atingido pela organização no período considerado. Os objetivos devem
expressar em termos concretos as metas que a empresa quer atingir e o prazo, já que essas metas
irão atuar como parâmetros para avaliar o grau de atingimento dos objetivos relacionados. Em
resumo, o objetivo estratégico global deve:

o representar uma necessidade real, coerente com a missão da entidade;

o representar uma prioridade dentro do conjunto de necessidades;
o ser claro, definido, concreto e viável técnica e economicamente;
o ser desafiador.

Em certos casos, estabelecer critérios para avaliar se os resultados planejados foram

efetivamente alcançados dentro do prazo definido pode ser complexo, como na avaliação do
retorno sobre investimentos. Finalmente, é certo que, para alguns objetivos particulares, torna-
se difícil determinar critérios de medida; ainda assim, podem ser processados indicadores
indiretos por meio dos fatores que afetam o fenômeno. O atingimento de um objetivo
relacionado ao “aperfeiçoamento geral na qualidade dos produtos da empresa”, por exemplo,
pode ser medido pelo aumento do número de clientes ou pela diminuição do nível de
reclamações.

3.7 Determinação de Estratégias

As estratégias básicas são escolhidas segundo as opções “produto – mercado – tecnologia”

abertas à empresa. No caso específico das alternativas “produto – mercado”, alguns exemplos
são:

▪ Estratégia de Penetração de Mercado (crescimento)

Esta estratégia diz respeito à busca de maiores volumes de vendas para os atuais produtos da
empresa, nos mesmos mercados em que ela vem atuando.

▪ Estratégia de Desenvolvimento de Produto

Esta estratégia está voltada à exploração de novos canais de distribuição dos produtos da
empresa, ou seja, à descoberta de novas utilizações para os produtos e entrada em novos
segmentos de mercado. Um de seus resultados potenciais é o aproveitamento das economias de
escala em termos de marketing, distribuição e vendas.

▪ Estratégia de Desenvolvimento de Mercado (segmentação)

Este método de expansão de empresas é secular, sendo o exemplo mais típico de sua adoção a
expansão geográfica dos mercados interno e externo.

Para que uma empresa possa ser administrada com sucesso é importante o controle da oferta e
a administração de sua capacidade de produção, o que implica a determinação da produtividade
nominal por área e a escolha de estratégias adequadas em casos de alteração da demanda.
As estratégias voltadas às alterações de demanda incluem a manutenção de estoques próprios,
o incentivo à demanda fora das safras e o desenvolvimento de atividades complementares
(integração).

As estratégias relacionadas ao controle da produção envolvem a utilização de mão de obra

temporária e a maximização da eficiência.

3.8 Avaliação da Estratégia

Os quatro critérios relacionados a seguir podem ser utilizados para auxiliar o processo de
seleção de estratégias, posto que uma forma de reduzir o leque de alternativas será a eliminação
das que:

a) não aproveitam as potencialidades da organização, nem exploram suas oportunidades;

b) não reduzem as vulnerabilidades;
c) não eliminam as ameaças do ambiente externo e interno.

A esses três critérios pode ser agregado um quarto:

d) Manter o risco associado às operações dentro de limites aceitáveis. Os critérios para a

avaliação desse risco podem ser enunciados na forma do seguinte conjunto de perguntas:

o Pode-se demonstrar que a estratégia não coloca o risco associado à empresa fora de
limites aceitáveis?
o Será a empresa capaz de implantá-la?
o A estratégia contribui para a eliminação ou redução das vulnerabilidades existentes?
o A estratégia permite a exploração das oportunidades propiciadas pelos ambientes
interno e externo ou, inversamente, a eliminação ou redução das ameaças oriundas
desses ambientes?
o Essa estratégia implica algum ato objetável do ponto de vista social e moral?
o Pode a empresa auferir vantagens competitivas com a adoção dessa estratégia?
o Qual o potencial sinérgico do curso de ação? A sinergia pode ser buscada por razões
defensivas, por exemplo, visando obter uma competência que a entidade não tem ou
minimizar os riscos associados a um setor de comportamento cíclico. Por outro lado, a
sinergia poderia ser obtida com a utilização do potencial existente nos sistemas de
distribuição, na capacidade de distribuição, na área disponível etc.
o Quais os resultados operacionais possíveis? Esses resultados são normalmente
expressos em termos de valores mínimos para os seguintes tipos de variáveis, entre
outros: taxa de crescimento do mercado, volume de produção, retorno sobre o
investimento, rentabilidade das vendas associadas às estratégias, produtividade, níveis
de lucro, fluxo de caixa etc.

Todos esses critérios constituem a malha por meio da qual qualquer estratégia proposta deverá
passar. Quanto maior o número de critérios definidos, menor será o número de estratégias
selecionadas.

Uma vez selecionadas as estratégias, elas devem ser relacionadas juntamente com os objetivos
estratégicos a que se referem e com as estimativas de investimento necessárias.
A relação entre o Planejamento Estratégico em seu sentido mais amplo e os planejamentos
gerenciais e operacionais de uma empresa pode ser sumarizada nos seguintes aspectos:

▪ o Planejamento Estratégico determina a direção geral dos planos da empresa e tem

natureza ampla e genérica;
▪ o Planejamento Gerencial é aplicado na relação entre os Objetivos Globais (Estratégia)
e a mobilização e disposição de recursos (Operações);
▪ o Planejamento Operacional representa o detalhamento de uma ou mais operações
específicas. Procura obter sempre a máxima eficiência no uso dos recursos, com base
nos objetivos e estratégias estabelecidos.

3.9 Responsável pela Elaboração do Plano

A responsabilidade pela elaboração do Plano é da alta administração, a qual será assessorada

pelos níveis intermediários, que fornecerão informações e sugestões. A Controladoria terá
participação relevante nesse processo, pois será responsável pela implementação de um sistema
de informações gerenciais que possibilite o controle das atividades e a análise dos resultados
alcançados em comparação aos objetivos estabelecidos.

Embora o gerenciamento estratégico esteja tradicionalmente associado aos executivos da alta

administração, as estratégias mais eficazes são as que permeiam toda a organização e tornam-
se parte integrante de sua cultura.

Nesse sentido, os gestores responsáveis pela empresa devem considerar os seguintes aspectos,
para que isso ocorra:

o a estratégia deve identificar-se com aqueles que devam conhecê-la; deve ser clara;
o deve ser consistente com o ambiente da empresa;
o deve ser consistente com os pontos fortes internos, objetivos, políticas, recursos e
valores pessoais dos executivos e empregados;
o deve equilibrar risco mínimo com máximo potencial de lucros, consistente com os
recursos e perspectivas da empresa;
o os executivos e assessores devem compreender os diferentes processos de
desenvolvimento da estratégia e saber quando e como aplicar cada técnica ao problema
em questão;
o as melhores estratégias são as traçadas para se ajustarem a determinada situação,
negócio, empresa;
o quanto maior for a empresa, mais estratégia terá de desenvolver.

3.10 Época de Elaboração do Plano

Planejamento deve ser considerado uma atividade contínua. Assim, à medida que as operações
são realizadas e seus resultados mensurados e analisados, o Plano será concomitantemente
revisto para adequar os objetivos e estratégias à realidade verificada.

Ao implementar uma estratégia, o acompanhamento de todas as suas fases, pelos diversos

executivos da emprea, é de fundamental importância para os resultados que se pretende
alcançar. O processo de planejamento estratégico não deve tornar-se um fim em si mesmo, tão
burocrático e desinteressante que os participantes somente se envolvam por obrigação
funcional. Daí por que, como regra, o envolvimento é peça-chave para o sucesso do plano.
3.11 Classificação das Estratégias

A escolha da estratégia, do caminho a seguir, da ação formulada para alcançar os objetivos

estabelecidos, envolve várias situações que devem ser previamente analisadas pelo executivo e
que variam de acordo com a classificação das estratégias, conforme nos ensina Oliveira:

o quanto à amplitude: macroestratégias que correspondem à ação que a empresa vai

tomar perante o ambiente, tendo em vista sua missão e seus propósitos, bem como o
resultado do diagnóstico estratégico; táticas funcionais; microestratégias, limitadas a
determinado desafio;
o quanto à concentração: estratégia pura, desenvolvida especificamente numa área de
atividade; estratégia conjunta, que envolve várias áreas;
o quanto à qualidade dos resultados: estratégias fortes, que provocam alterações de
impacto; estratégias fracas, cujos resultados provocam pequenas, porém significativas,
mudanças;
o quanto à fronteira: estratégias internas, que envolvem apenas reorganização de alguns
setores da administração; estratégias externas à empresa, que envolvem concorrência,
busca de novas oportunidades etc.; estratégias internas e externas à empresa, que
proporcionam interligação entre os aspectos internos e externos dessa estratégia;
o quanto aos recursos aplicados: recursos humanos; recursos materiais e/ou financeiros;
e a combinação desses dois recursos em estratégias que os equilibram;
o quanto ao enfoque: pessoais, que representam os valores, motivações, técnicas para
lidar com o pessoal e execução de tarefas pelo executivo; e empresariais, que
representam a ação da empresa perante seu ambiente (macroestratégia).

Em geral, as estratégias bem-sucedidas combinam quatro características principais:

o metas simples de longo prazo: as metas devem ser bem definidas, claras, coerentes em
termos de responsabilidades para com a alta administração, acionistas, empregados,
clientes, para que haja estabilidade e unidade de direção e possibilidade de serem bem
entendidas e assim bem cumpridas, atingindo a empresa seus objetivos;
o análise do ambiente competitivo: identificar as necessidades comuns aos
consumidores na sociedade, habilidade de identificar pontos fortes e fracos seus e da
concorrência;
o avaliação objetiva dos recursos: reconhecer os recursos básicos e as capacidades que
possui, como reputação da empresa, das marcas de seus produtos, controle de qualidade,
capacidade de motivar seus funcionários, eficiência na administração das relações com
fornecedores, para desenvolver e, se necessário, fortalecer esses pontos;
o implementação eficaz: para executar a estratégia a implementação eficaz exige
liderança, estrutura organizacional e sistemas de gerenciamento que induzam ao
comprometimento e à coordenação de todos os empregados e à mobilização de recursos.

3.12 Exemplo de Planejamento Estratégico de uma Empresa

Para tornar mais claros os vários aspectos abordados neste capítulo, passa-se a apresentar um
caso hipotético de planejamento estratégico de uma empresa fictícia, denominada
PlanEstrategic Ltda.
3.12.1 Desafio Empresarial

O desafio empresarial da PlanEstrategic Ltda. é tornar-se líder de mercado de produtos de

higiene e limpeza profissional até 2010.

3.12.2 Objetivos Estratégicos

O objetivo da empresa é a contínua expansão das receitas, tanto em volume de vendas como no
aspecto financeiro. Para isso, há necessidade de alterar o perfil da linha de produtos, para atingir
novos segmentos de mercado e outras regiões geográficas do país.

Portanto, o desenvolvimento de novas linhas de produtos, a fim de atender às demais

necessidades de seu público-alvo, será um dos principais objetivos estratégicos. Isso permitirá
o ingresso no mercado de produtos de higiene e limpeza doméstica com o propósito de tornar
a PlanEstrategic Ltda. uma marca reconhecida e confiável.

3.12.3 Objetivos Funcionais

A PlanEstrategic Ltda. estabeleceu objetivos neste nível correlacionados com as áreas de

Marketing e Recursos Humanos. São eles:

o adotar técnicas administrativas organizacionais;

o qualificar as áreas de comunicação, informática e recursos humanos; e
o estabelecer parcerias com distribuidores e empresas de produtos complementares.

3.12.4 Metas

As metas estabelecidas pela PlanEstrategic Ltda. para alcançar os objetivos propostos são:

o definir uma cadeia hierárquica, com atribuição de funções para cada integrante-chave
da empresa;
o disponibilizar o serviço de apoio técnico e de treinamento para o cliente;
o implementar a nova central telefônica com capacidade para atender às necessidades de
vendas (telemarketing) e administrativas;
o disponibilizar microcomputadores, ligados em rede e com acesso permanente à Internet,
para os funcionários administrativos;
o oferecer cursos internos para capacitar todos na utilização das ferramentas de automação
de escritórios e Internet;
o preparar e treinar pessoal interno para ocupar novos cargos;
o desenvolver tabelas de preços e incentivos comerciais a parceiros;
o elaborar catálogos, fichas técnicas e de informações a respeito das linhas de produto;
o dar ênfase à nova política de distribuição exclusiva para distribuidores; e
o em 2002, lançar de três a quatro produtos de uso doméstico, já em testes, de volume
relativamente baixo, mas alta visibilidade e conceito de sofisticação.

3.12.5 Estratégias

A PlanEstrategic Ltda., de acordo com sua capacitação e objetivos, estabeleceu uma estratégia
de desenvolvimento, que ocorrerá em duas direções principais:
 o mercado; e
o produtos ou serviços.

Nas duas direções definidas, a PlanEstrategic Ltda. procurará maiores vendas de maior valor
agregado. Entretanto, utilizará técnicas de atuação diferentes para cada um dos casos.

No desenvolvimento de mercado, a empresa procurará levar seus produtos a novos mercados

geográficos ainda não explorados e a outros segmentos empresariais que possam vir a tornar-
se clientes potenciais.

No desenvolvimento de produtos ou serviços, a busca por maiores vendas ocorrerá mediante o

desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Com isso, a
empresa pretende conquistar uma parcela maior de clientes.

Esse desenvolvimento ocorre mediante novas características do produto, como variação na

qualidade e diversificação nos modelos e tamanhos oferecidos.

Entretanto, a estratégia mais forte do desenvolvimento da PlanEstrategic Ltda. corresponde à

diversificação concêntrica. Trata-se da diversificação da linha de produtos, com o
aproveitamento da mesma tecnologia e força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior
de produtos no mercado. Com a diversificação concêntrica, a empresa pretende ter ganhos
substanciais em termos de flexibilidade.

As estratégias funcionais adotadas pela PlanEstrategic Ltda. são relacionadas aos

departamentos de marketing e recursos humanos.

Nas estratégias de marketing, os pontos a serem considerados são:

o desenvolvimento de novos produtos;

o otimização da qualidade dos produtos já existentes;
o aumento dos canais de distribuição; e
o disposição de serviços ao cliente.

As estratégias de recursos humanos apresentam uma importância relevante, devido à

abrangência apresentada na empresa. Alguns aspectos considerados nessa estratégia:

o capacitação interna dos funcionários;

o política de promoções; e
o desenvolvimento e treinamento do quadro de pessoal.

3.12.6 Fator Estratégico

Os fatores estratégicos ajustam o funcionamento da empresa. Eles aparecem como fatores de

limitação do sistema.

A PlanEstrategic Ltda. reconheceu como principais fatores estratégicos:

o desenvolver uma seleção de linha de produtos mais eficiente e eficaz;

o desenvolver novos produtos em novos mercados;
o desenvolver vendas dos produtos atuais em novos mercados;
 o estabelecer eficiente sistema de distribuição do produto;
o melhorar os serviços ao consumidor;
o obter quota mais elevada de mercado para os produtos; e
o utilizar da melhor maneira possível as habilidades dos empregados.

Esses fatores estratégicos identificados devem ser aperfeiçoados para a obtenção do sucesso da
empresa.

3.12.7 Política Empresarial

A política empresarial da PlanEstrategic Ltda. procura estabelecer as bases sobre as quais os

objetivos e desafios serão alcançados; e procura mostrar às pessoas o que elas podem ou não
fazer para contribuir para o alcance dos objetivos e metas propostos.

Essa política é divulgada de forma explícita e deve ser respeitada por toda a empresa.

A empresa apresenta uma política geral que representa os princípios e práticas determinantes
das fases de concentração dos esforços em seus propósitos.

“Nossa prioridade é a manutenção de altos valores éticos nas nossas

relações comerciais, oferecendo produtos e serviços diferenciados,
capazes de cativar nossos clientes e motivar nossos funcionários e
parceiros no atingimento das metas de excelência empresarial.”