A relação entre a logística e as unidades

organizacionais

Apresentação
Você sabia que, entre os tópicos da logística, poucos geram mais interesse gerencial do que o
desenvolvimento e a gestão de relacionamentos organizacionais? Durante muito tempo na história
dos negócios, a ênfase estava voltada para os relacionamentos internos de uma organização, o que
desenvolveu uma estrutura organizacional adequada para realizar o trabalho logístico com
eficiência e eficácia.

Evoluindo, a atenção hoje está voltada para a integração da logística com outras funções da
empresa, especialmente marketing, operações e suprimento. No entanto, a revolução da
informação e o foco na integração da cadeia de suprimentos estão forçando os executivos
logísticos a repensar em quase todos os aspectos da lógica organizacional tradicional e a estender
esse pensamento aos relacionamentos com fornecedores e clientes.

Nesta Unidade de Aprendizagem você vai conhecer as práticas tradicionais e as funções logísticas e
sua relação entre as unidades organizacionais.

Bons estudos.

Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

• Reconhecer as práticas tradicionais e as funções relacionadas à logística.

• Identificar a motivação por trás da agregação funcional da logística.
• Justificar a mudança de ênfase na função para ênfase no processo.
 Desafio
Um fabricante de produtos de papel viu-se no centro do clássico conflito entre vendas e produção
em função de questões logísticas.

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Com base neste cenário, crie uma resenha sobre a questão organizacional, e traga soluções de
gerenciamento para minimizar os problemas e obter ganhos estratégicos no desempenho da
empresa.
 Infográfico
Os gerentes não tentam integrar as operações em um vácuo. É importante reconhecer as barreiras
que servem para inibir a integração de processos. As barreiras à integração interna têm suas
origens em práticas funcionais tradicionais realizadas na empresa, sistemas de medição e de
recompensa, alavancagem de estoque, estrutura de informações e acúmulo de conhecimento.
Acompanhe no infográfico.
 Conteúdo do livro
A estruturação da logística como uma organização integrada surgiu nos anos de 1950. Uma revisão
cuidadosa do desenvolvimento da organização logística sugeriu que a maioria das empresas
evoluísse por meio de muitas formas de agregação funcional. A evolução começou com uma
estrutura altamente fragmentada, na qual as funções logísticas fossem atribuídas para uma grande
variedade de departamentos diferentes. Depois, por mais de cinco décadas, as empresas agruparam
uma quantidade crescente de responsabilidades funcionais logísticas em unidades organizacionais
específicas.

Para saber mais sobre o tema, realize a leitura do capítulo A Relação entre a Logística e as Unidades
Organizacionais.

Boa leitura.
LOGÍSTICA E
GESTÃO DA CADEIA
DE SUPRIMENTOS

Marcelo Ribas Simões Pires

A relação entre a logística e as
unidades organizacionais
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Observar a importância da qualidade dentro do processo lo-
gístico.
 Verificar a integração da logística com as funções da qualidade
nas organizações.
 Identificar relacionamentos colaborativos tanto internamente
quanto com os parceiros da cadeia de suprimentos.

Introdução
Neste texto, você vai verificar que a logística foi, durante muito
tempo, considerada apenas um conjunto de atividades meramente
operacionais, responsáveis por tornar viável o fluxo de matérias-pri-
mas até seus clientes finais. Com o passar do tempo, fatores como
a globalização, o aumento da concorrência e o desenvolvimento
da tecnologia da informação fizeram as operações logísticas se
tornarem fundamentais para a competitividade das organizações
no ambiente empresarial. O foco desta unidade de aprendizagem
é especificamente a estrutura organizacional indispensável para a
gestão da função logística dos negócios. A discussão é separada
em três partes. A primeira é a organização do projeto logístico. A
segunda é composta pelas opções à disposição da gerência, que
vão de formatos formais à informais de organização, bem como a
localização do formato organizacional dentro da estrutura da em-
presa. A terceira se refere à gerência da logística ao longo de dife-
rentes organizações.
42 Logística e gestão da cadeia de suprimentos

É importante enfatizar que, quando permitida a competição nos mercados globais, é

comum que clientes se encontrem geograficamente distantes das unidades produ-
toras. Isso demanda, nesses mercados altamente competitivos, produtos de qualidade
e baixo custo agregados a operações logísticas eficientes. A chave para alcançar a li-
derança logística é conhecer a fundo a arte de combinar a competência operacional
e o compromisso com o atendimento às expectativas e solicitações fundamentais dos
clientes.

Organizando o esforço logístico/CS

(cadeia de suprimentos)
Para início da compreensão do tema tratado nesta unidade de aprendizagem,
é adequado evidenciar alguns conceitos do gerenciamento logístico nas em-
presas. A logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do
transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados
(além dos fluxos de informações relacionados) por parte da organização e de
seus canais de marketing, de tal modo que se aumentem a lucratividade atual
e a futura pela entrega de encomendas com o menor custo associado.
Antes de se tornar um fator de competitividade para as empresas, a logís-
tica foi utilizada desde os tempos antigos, assim como nos dias de hoje, para
providenciar o fluxo eficiente de materiais e de informação. Relatos mostram
que, desde a construção das pirâmides, os princípios dessa atividade pouco
mudaram e que guerras têm sido definidas pelas capacidades ou incapaci-
dades de providenciar o fluxo de armamentos e outros materiais de forma
eficiente. Como exemplo, autores citam a derrota dos britânicos na Guerra de
Independência dos Estados Unidos. Segundo eles, em sua maioria, a derrota
pode ser atribuída às falhas de logística.
A logística trata da criação de valor para todos aqueles que têm interesses
diretos nessa atividade. Produtos e serviços não têm valor a menos que es-
tejam em poder dos clientes quando e onde eles pretendem consumi-los. É
interessante ressaltar que somente se agrega valor quando os clientes estão
dispostos a pagar pelo produto ou serviço mais que o custo de colocá-los à dis-
posição para o consumo. A logística deve ser administrada como um esforço
 A relação entre a logística e as unidades organizacionais 43

integrado para atingir a satisfação do cliente pelo menor custo total. As ope-
rações, quando geridas dessa forma, iniciam o processo de criação de valor.
Colocar as pessoas responsáveis pelas atividades logísticas da empresa em
posições que sirvam de incentivo à coordenação plena entre elas é a questão
dominante na organização logística/CS. São arranjos organizacionais que
promovem a eficiência no suprimento e distribuição de produtos e serviços
pela promoção das compensações de custos frequentemente oferecidas no
planejamento e operação do sistema logístico.
Entende-se como custo a constituição da soma dos insumos (mão-de-
-obra, energia, materiais diversos, equipamentos, instalações fixas, etc.) ne-
cessários para realizar um determinado serviço ou operação, avaliados mo-
netariamente. A busca pela diminuição dos custos não pode afetar o nível de
qualidade de serviços exigidos pelos clientes. O objetivo da gestão da cadeia
de suprimentos e da logística é oferecer aos clientes o nível de qualidade de
serviço que eles exigem – e fazê-lo com menor custo em toda a cadeia. A
estratégia logística tem como objetivo alcançar a melhor equação entre os
custos e a excelência do serviço prestado. A cadeia de suprimentos (ou supply
chain, em inglês) envolve atividades que ultrapassam os limites da logística
nas corporações. A logística é caracterizada como a orientação e a estrutura
de planejamento que cria, em um plano único, o fluxo de produtos e de infor-
mação ao longo de um negócio. O gerenciamento da cadeia de suprimentos,
por sua vez, encontra-se apoiado nessa estrutura, criando vínculos e coorde-
nação entre os processos de outras organizações existentes no mesmo canal.
A evolução da gestão da cadeia de suprimentos sugere que as estruturas
organizacionais das empresas devam ultrapassar os limites da própria com-
panhia (departamentos, áreas, etc.), ampliando tal estrutura para a cadeia de
suprimentos do negócio em que atua.
A organização administrativa é a estrutura que cria condições para a
criação, a implementação e a avaliação de planos. É o mecanismo formal ou
informal para a atribuição dos recursos humanos da empresa à concretização
de suas metas. A organização pode parecer um organograma formal de rela-
cionamentos funcionais, um conjunto invisível de relacionamentos entendido
pelos componentes da firma, mas não projetado em qualquer meio formal, ou
uma combinação destes. Seja qual for a situação, buscar estabelecer relacio-
namentos humanos em uma maneira ótima é provavelmente a mais difícil das
tarefas da empresa. Não existem algoritmos precisos para isso. O máximo que
podemos esperar é a existência de algumas diretrizes que venham a ser úteis
para o estabelecimento de estruturas organizacionais aceitáveis.
44 Logística e gestão da cadeia de suprimentos

Com relação à necessidade de estrutura organizacional, a logística/CS é

uma atividade essencial que precisa ser desenvolvida por todos os tipos de
empresas ou instituições. Isso significa que alguma espécie de arranjo organi-
zacional, seja ele formal ou informal, terá sido feito para cuidar do movimento
de produtos e serviços. Qual é, então, a necessidade de qualquer consideração
específica em torno da estrutura organizacional?
Relacionada à fragmentação organizacional, uma forma tradicional de
organização também adotada por muitos é a centralização das atividades
em torno das três funções primárias de finanças, operações e marketing. Do
ponto de vista logístico, essa distribuição resultou em uma fragmentação das
atividades logísticas entre essas três funções que têm objetivos primários um
tanto quanto diferentes daqueles da logística. Isto é, responsabilidade pelo
transporte pode ser atribuída às operações; o estoque, dividido entre as três
funções; e o processamento de pedidos, colocado sob o auxílio tanto do mar-
keting quanto do financeiro. Ainda assim, a principal responsabilidade do
marketing pode ser a maximização dos lucros, a responsabilidade maior das
operações pode ser produzir ao menor custo unitário e a responsabilidade do
financeiro pode ser minimizar os custos de capital ou maximizar o retorno
sobre os investimentos para a empresa.
Um semelhante conflito de prioridades pode se traduzir em um sistema
operacional logístico de tal forma que a eficiência da empresa como um todo
venha a ser prejudicada. Por exemplo, o marketing pode pretender uma en-
trega mais rápida para dar sustentação às vendas, enquanto a produção, uma
vez tendo a responsabilidade pelo tráfego, pode pretender impor o roteiro de
menor custo. A menos que decisões sejam adotadas para chegar a compro-
missos ao longo das linhas funcionais, o mais vantajoso equilíbrio custo-ser-
viço logístico não tende a se concretizar. Alguma estrutura organizacional
para a coordenação do processo decisório de atividades logísticas separadas
é necessária.
Pelo gerenciamento, equipar as atividades logísticas/CS de estrutura orga-
nizacional define as linhas de autoridade e responsabilidade necessárias para
garantir que os produtos sejam encaminhados de acordo com o planejado e
que possa haver replanejamento sempre que necessário. Quando o equilíbrio
entre serviço ao cliente e os custos desse serviço é fundamental para a ope-
ração de determinada empresa, alguém deve ser encarregado de supervisionar
a movimentação dos produtos. Na verdade, alguém precisa gerenciar a logís-
tica. Áreas como processamento de pedidos, tráfego e armazenagem podem
ser supervisionadas individualmente em busca de um bom controle, mas um
 A relação entre a logística e as unidades organizacionais 45

bom gerente quase sempre é indispensável para coordenar as suas operações

combinadas. Apenas um gerente tem a visão geral indispensável para conse-
guir equilibrar essas operações buscando o mais alto nível de eficiência.
Associada também com a importância da organização para a logística/
CS, a atenção que pode ser dada à organização logística e ao arranjo organi-
zacional depende da natureza da logística/CS em uma determinada empresa.
Cada empresa ou instituição realiza sempre algum grau de operações logís-
ticas/CS, mas as questões logísticas não têm a mesma importância em todas
elas. Uma empresa que gaste uma pequena fração de seus custos operacionais
em logísticas, ou onde os níveis logísticos do serviço ao cliente não sejam de
grande importância para esses clientes, logicamente não se vai tender a dar
à logística uma atenção organizacional especial. No entanto, ocorre o oposto
para muitas empresas de produtos de clientes, indústrias de alimentos e em-
presas de produtos químicos em que os custos logísticos podem chegar em
média a 25% de cada dólar de vendas.
Além, disso, a necessidade de um certo tipo de organização depende de
como os custos logísticos ocorrem e de onde as necessidades de serviço são
maiores. A forma organizacional pode estar centrada em gestão de materiais,
distribuição física ou na cadeia de suprimentos. Avalie como a necessidade de
organização varia entre os diferentes tipos de indústrias.

Para saber mais sobre o tema, leia o trecho selecionado – Organizando o esforço lo-
gístico/CS – da obra Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial
(BALLOU, 2006, p. 543).

Desenvolvimento organizacional
A filosofia sobre o que é uma boa administração logística/CS e o projeto
organizacional resultante evoluiu de forma acelerada nos últimos anos.
Existem três diferentes estágios de desenvolvimento da logística. O Estágio
I caracterizou o começo da década de 1970, representando a aglomeração
de atividades que eram importantes para a concretização das compensações
de custos próprios da gerência logística. As atividades de transporte eram
46 Logística e gestão da cadeia de suprimentos

administradas em conjunto com as atividades de estocagem e processamento

de pedidos para concretizar metas de custo de distribuição física e de serviço.
As compras, o transporte de entrada e os estoques de matérias-primas eram
reunidos sob uma única bandeira organizacional de coordenação. O reconhe-
cimento das atividades relevantes para a distribuição física e o abastecimento
físico e as necessidades de que fossem cuidadosamente coordenadas já es-
tavam presentes nesse início dos anos 70, mas as estruturas organizacionais
ainda eram insuficientes para a realização daquilo que prometiam. Muitas
empresas preferiam confiar em acordos informais como a persuasão e os co-
ordenadores de equipes para equilibrar os interesses entre as diferentes áreas
de atividades. Como a mudança do projeto organizacional parece mais um
processo de evolução do que de revolução, as primeiras tentativas de desen-
volver uma organização logística foram acontecendo sem mudanças radicais
na estrutura organizacional existente.
A organização no Estágio II foi dirigida para estruturas formais em que
um executivo todo-poderoso era o responsável por todas as atividades logís-
ticas relevantes, normalmente aquelas de suprimento físico ou distribuição
física, mas não as duas. Isso dava controle direto sobre a coordenação das
atividades logísticas. Foi um passo de evolução, conforme os benefícios do
bom gerenciamento logístico se tornaram mais entendidos e apreciados entre
as empresas.
O Estágio III da estrutura da organização se referia à interação plena das
atividades logísticas, envolvendo o abastecimento e a distribuição físicos.
A integração plena das atividades logísticas e a estrutura organizacional de
um escopo para coordená-las ganharam preferência tanto dos especialistas
quanto das empresas. A integração plena foi incentivada pelas filosofias do
just-in-time, resposta rápida e compreensão dos prazos, que exigiam coor-
denação precisa entre todas as atividades no conjunto das empresas. Além
disso, ativos compartilhados de uma frota de caminhões, armazéns que eram
usados em atividades tanto de suprimento quanto de distribuição física igual-
mente exigiam uma cuidadosa coordenação para que pudessem chegar à uti-
lização plena.
Agora existe um Estágio IV, chamado de gestão da cadeia de suprimentos,
ou logística integrada. Ele envolve a integração total das atividades logísticas
do Estágio III, introduzindo as atividades logísticas dentro dos processos de
transformação de produtos (produção). Isto é, empresas no Estágio IV do seu
desenvolvimento organizacional entendem a logística como algo que envolve
todas aquelas atividades registradas entre suas fontes de matérias-primas,
 A relação entre a logística e as unidades organizacionais 47

ao longo da produção e até chegar ao consumidor final. A diferença mais

significativa entre o Estágio III e o Estágio IV é que as atividades do pro-
cesso de transformação de produtos como programação de produto, gerência
do estoque de produtos em processamento e coordenação da programação
just-in-time de entrada e saída estão agora incluídas no escopo da logística
integrada.

Figura 1. Organização de uma empresa manufatureira padrão com relação às atividades

logísticas/CS.
Fonte: Ballou (2006, p. 542).

Opções organizacionais
Quando for estabelecida a necessidade de alguma forma de estrutura orga-
nizacional, a empresa tem várias opções disponíveis. Elas podem ser cate-
gorizadas como dos tipos informal, semiformal ou formal. Não existe um
tipo dominante. A opção organizacional para qualquer empresa é frequen-
temente o resultado das forças evolucionárias em ação no seu contexto. Ou
seja, a forma logística organizacional é muitas vezes sensível a determinadas
personalidades na empresa, às tradições da organização e à importância das
atividades logísticas.
48 Logística e gestão da cadeia de suprimentos

Também a organização informal, na qual o principal objetivo da organi-

zação logística/CS é estabelecer a coordenação entre as atividades logísticas
para o seu planejamento e controle. Havendo um clima favorável na empresa,
essa coordenação pode ser concretizada por um variado número de meios
informais. São os que não exigem qualquer mudança na estrutura organiza-
cional existente, mas dependem da coerção ou persuasão para conseguir a
coordenação entre atividades e da coordenação entre os responsáveis por elas.
Nas empresas que definiram áreas separadas de responsabilidade para
atividades da importância dos transportes, controle de estoques e proces-
samento de pedidos, um sistema de incentivos pode ser, às vezes, criado
para coordená-las. O orçamento, que representa um grande instrumento de
controle para muitas empresas, é em geral um desincentivo à coordenação,
mas pode ser, às vezes, transformado em um mecanismo de efetiva coorde-
nação. Ele pode ser um desincentivo porque um gerente de transportes, por
exemplo, iria considerar irracional incorrer em custos de transporte maiores
do que os necessários para possibilitar uma redução dos custos do estoque.
Os custos do estoque não se incluem no âmbito de responsabilidade do ge-
rente de transportes com relação ao orçamento. O desempenho do gerente
de transportes é avaliado pela maneira como os custos do transporte se ade-
quam ao orçamento.
Um possível sistema de incentivo à cooperação de interatividades é o es-
tabelecimento de um determinado número de taxas cruzadas ou custos trans-
feridos entre as várias atividades logísticas. Pense em como uma decisão de
escolha de transporte poderia ser feita quando afetasse indiretamente os ní-
veis de estoque, mas o responsável pela decisão sobre transportes não tivesse
outra motivação a não ser concretizar os menores custos possíveis na sua área
de ação.
Com uma organização semiformal, essa modalidade reconhece que o
planejamento e operação logísticos normalmente encurtam o caminho entre
as várias funções da estrutura organizacional da empresa. O profissional de
logística, ou coordenador de cadeia de suprimentos, passa a coordenar pro-
jetos que envolvem a cadeia de suprimentos e que abrangem diversas áreas
funcionais. Trata-se da estrutura conhecida como organização matricial, que
vem obtendo grande sucesso em uma área de tamanha importância como a da
indústria aeroespacial.
Numa organização matriz, o gerente de logística/CS é responsável pelo
conjunto do sistema logístico, mas não tem autoridade direta sobre as ativi-
 A relação entre a logística e as unidades organizacionais 49

dades componentes. A estrutura organizacional tradicional da empresa per-

manece intacta, mas o gerente de logística/CS compartilha a autoridade e
responsabilidade pela decisão com o gerente da área da atividade envolvida.
Cada um dos departamentos funcionais precisa justificar as despesas para as
atividades juntamente com o respectivo programa logístico, o que forma a
base para a cooperação e coordenação. O coordenador de logística/CS pode
até mesmo assessorar na coordenação das atividades logísticas entre as em-
presas participantes do canal de suprimentos ultrapassando os limites de sua
própria empresa. A organização matricial tem condições de ser uma forma
organizacional útil, mas é preciso reconhecer que as linhas de autoridade e
responsabilidade nessa modalidade ficam um tanto indistintas. Isso acaba
provocando eventuais conflitos de difícil resolução. No entanto, para algumas
empresas essa opção acaba sendo a melhor adaptação entre o modelo informal
e aquele altamente estruturado.
Por fim, a organização formal estabelece linhas transparentes e definidas
de autoridade e responsabilidade para a logística/CS. Isso normalmente re-
quer instalar um gerente em uma posição de comando das atividades logís-
ticas e situar a autoridade desse gerente em um nível da estrutura geral da
organização que lhe permita trabalhar efetivamente com as outras grandes
áreas funcionais da empresa (finanças, operações e marketing). Isso eleva e
estrutura o pessoal logístico para promover uma coordenação de atividades.
As empresas se voltam para o modelo da organização formal quando arranjos
menos formais não têm sucesso ou quando é preciso dar maior atenção às
atividades logísticas.
Os profissionais não cansam de destacar que não existe o que possa ser
considerado como organização típica da logística. A estrutura organizacional
é padronizada conforme as circunstâncias individuais em cada empresa. No
entanto, é possível desenvolver uma organização formal genérica que faça
sentido em termos de princípios de gestão logística e apareça, pelo menos de
forma parcial, em um número suficiente de empresas para poder servir como
modelo.

Para saber mais sobre o tema, leia o trecho selecionado – Opções organizacionais – da
obra Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial (BALLOU, 2006, p. 545).
50 Logística e gestão da cadeia de suprimentos

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto

Alegre: Bookman, 2006.
 Dica do professor
No vídeo você vai observar como estão contextualizadas as organizações e a integração das
unidades organizacionais, bem como seus estágios de evolução.

Aponte a câmera para o código e acesse o link do vídeo ou clique no código para acessar.
 Exercícios

1) (FCC - Sergipe Gás /Assistente Técnico Administrativo - 2013) Estrutura Organizacional é:

O conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a
A) departamentalização.

A posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela
B) conferido.

A forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
C)
A cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não
D) gestores, passando sucessivamente por todos os níveis.

A guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões.
E)

2) A estrutura de uma organização deve ser estabelecida de acordo com os objetivos e as

estratégias determinadas pela alta administração. Para definir a estrutura, é necessário que
se avaliem a rotina e os procedimentos que darão suporte às atividades para que os
objetivos sejam alcançados. As empresas constituem organizações de dois tipos: a
organização formal e a informal. A estrutura organizacional requer principalmente uma
organização:

Formal, que é aquela planejada e resultado das relações pessoais do corpo funcional.
A)
Formal, que é instável porque está sujeita ao controle da direção da empresa.
B)
Formal, que enfatiza as relações de autoridade e de responsabilidade.
C)
Informal, que pode ser extinta porque não faz parte do organograma.
D)
Informal, que é aquela que se desenvolve espontaneamente e está retratada no organograma.
E)

3) Para facilitar a integração interna de processos, novas medições precisam ser desenvolvidas,
chamadas tipicamente de:
 Balanced scorecards.
A)
QFD ou Quality Funcion Deployment.
B)
Shipping ou Expedição.
C)
Stakeholders.
D)
Sealing.
E)

4) Na organização orientada por processos, cada processo-chave é guiado por um dono de

processo que administra uma equipe de membros originários das áreas funcionais críticas
que impactam em seu desempenho. Sendo o dono do processo, planejamento da demanda,
qual a equipe deste processo?

Marketing, vendas, logística, tecnologia da informação.

A)
Marketing, vendas, logística, manufatura, finanças, tecnologia da informação.
B)
Vendas, processamento de pedidos, logística, serviço ao cliente, contabilidade.
C)
Desenvolvimento de novos produtos, marketing, compras, manufatura, logística.
D)
Compras, manufatura, tecnologia da informação.
E)

5) Conforme um estudo da Michigan State University sobre as "500 Maiores" empresas

selecionadas pela revista Fortune, descobriu-se que o tipo de estrutura organizacional a ser
escolhido dependia de uma estratégia especial qualquer que a empresa estivesse pondo em
prática. O projeto organizacional parece seguir três estratégias coorporativas: processo,
mercado e informação. A estratégia voltada para o mercado é aquela que:

São aquelas que têm uma forte orientação para o serviço ao cliente.
A)
São dotadas de uma significativa rede de representantes e de organizações de distribuição a
B) frente na cadeia com substanciais estoques.

Tem por objetivo atingir eficiência máxima na transformação de matérias-primas em produtos

C) acabados, passando pelo estágio de produtos em processo.
 Estão sempre em vigilância com a concorrência para verificar onde eles estão desenvolvendo
D) algo que venha prejudicar ou incomodar a empresa.

Vive disputando e conseguindo eventuais condições especialmente favoráveis em certos

E) períodos, mas fora desses períodos, por exemplo, época sazonais onde muitas empresas têm
seus produtos com alta procura, mas passando aquele período, as vendas da empresa têm um
declínio.
 Na prática
Sobre a importância de identificar a motivação por trás da busca da agregação funcional na
logística, observe a prática abaixo:

Observe este cruzamento de propósitos motivacionais que levou um executivo a fazer a sábia
observação:

Veja que foi possível observar interesses conflitantes entre as funções e que podem afetar os
resultados da empresa.
 Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:

Exemplo de Logística: O Worldport da Ups:

Aponte a câmera para o código e acesse o link do vídeo ou clique no código para acessar.

Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial

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Cadeia de Suprimentos Projeto e Gestão - Conceitos, Estratégias

e Estudos de Casov
Veja mais a respeito das estratégias e gestão de organização da Cadeia de Suprimentos.

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