a hora é agora!

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA

PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs

2
Cultura de
Inovação
Jessika Moreira
Copyright © 2021 Fundação Demócrito Rocha

FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA (FDR)

Presidência: Luciana Dummar
Direção Administrativo-Financeira: André Avelino de Azevedo
Gerência Geral: Marcos Tardin
Gerência Editorial e de Projetos: Raymundo Netto
Gerência Canal FDR: Chico Marinho
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Análise de Projetos: Aurelino Freitas e Fabrícia Góis
Edição de Mídias: Isabel Vale

UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE (UANE)

Gerência Pedagógica: Viviane Pereira
Coordenação de Cursos: Marisa Ferreira
Design Educacional: Joel Lima
Front End: Isabela Marques

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs

Concepção e Coordenação Geral: Nazareno Albuquerque
Coordenação Executiva: Valéria Xavier
Coordenação de Conteúdo: José Antônio Fernandes de Macedo e Janaína Oleinik Rosa
Coordenação Editorial: Raymundo Netto
Projeto Gráfico: Andrea Araujo
Ilustração: Rafael Limaverde
Revisão: Daniela Nogueira
Design: Welton Travassos
Estagiária de Design: Kamilla Damasceno
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Análise de projetos: Taci Moura

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação

Fundação Demócrito Rocha
Bibliotecário Me. Francisco Edvander Pires Santos (CRB-3/1212)

T696
Transformação digital para pequenas e médias empresas / Concepção e coordenação geral:
Nazareno Albuquerque; coordenação executiva: Valéria Xavier; coordenação de conteúdo: José
Antonio Fernandes de Macedo e Janaina Oleinik Rosa; ilustrações: Rafael Limaverde. – Fortaleza:
Fundação Demócrito Rocha, 2021.
12 fascículos (192 pg): il. color.

ISBN 978-85-7529-992-0 (coleção)

ISBN 978-85-7529-988-3 (Fascículo 2)

1. Empreendedorismo. 2. Transformação digital. 3. Criatividade e inovação. 4. Metodologias

ágeis. 5. Marketing digital. 6. Modelo de negócio. 7. Proteção de dados. I. Título.

CDD 658.421

Todos os direitos desta edição reservados à:

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CEP: 60.055-402 - Fortaleza-Ceará
Tel.: (85) 3255.6037 - 3255.6148
fdr.org.br | [email protected]
 Sumário
Apresentação 20
1. Conceitos de inovação 21
2. Inovação e criatividade 24
3. Cultura de inovação 26
4. Liderança inovadora 27
5. Promovendo uma cultura de inovação 28
6. Diversidade e inovação 30
7. Segurança psicológica 31
Referências 31
Apresentação
A
inovação tornou-se um elemento essencial para
o futuro das empresas, principalmente no que se
refere à capacidade de compartilhar e vivenciar valo-
res de inovação para gerar alto impacto nas organizações.
A cultura é a principal alavanca para inovar. Não há
como criar uma empresa inovadora sem uma cultura
apropriada. A necessidade de desenvolver competências
e cultura organizacional para a inovação tem sido o prin-
cipal diferencial competitivo das organizações, impulsio-
nadas pelas frequentes transformações tecnológicas, po-
líticas e culturais deste século.
Inovar é uma questão de sobrevivência, e não mais
de escolha. Todas as empresas, desde startups até gi-
gantes corporativos – como Netflix, Amazon e Google –,
precisam se adaptar e se antecipar às novas demandas
do mercado, aproveitando tecnologias e oportunidades
extraordinárias. Caso contrário, a concorrência inovará
mais rápido.
Mas como os líderes e as organizações podem de-
senvolver seu potencial criativo e estimular uma
cultura inovadora?
O fascículo 2 do curso Transformação Digital para
Pequenas e Médias Empresas/MEIs apresenta ideias e
boas práticas para fazer com que sua equipe ou empre-
sa engaje pessoas de alta performance em torno de uma
cultura orientada à inovação.
Bons estudos!

20 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 1
Conceitos de Inovação
I
novação pode ser definida simples- Ao mesmo tempo, é importante ter
mente como o processo de criar algo consciência de que inovar envolve riscos
novo para gerar valor, ou seja, resolver e níveis de incerteza.
um problema para a organização ou para
os clientes. Você está
Sem inovação, pessoas e organiza-
ções se tornam candidatas ao fracasso. É
preparado para
preciso inovar como estratégia de adap- desafiar as
tação e evolução para fazer frente a esse
ambiente cada vez mais complexo. convenções?
Segundo Brillo et al. (2014), umas das Para começar o novo e alcançar bons
principais razões pelas quais as estra- resultados, precisamos criar uma cultura
tégias empresariais de inovação falham que apoia a adaptabilidade e a alta per-
está no fato de que líderes e gestores fa- formance; que promove equipes energi-
lam sobre inovação, mas não caminham zadas e proativas.
genuinamente inovando nas empresas. É preciso também ter boas equipes,
Inovar não deve ser um objetivo empre- criadas por meio da contratação de pessoas
sarial em si, mas uma ação que deve talentosas, apaixonadas por solucionar
estar conectada com a estratégia e com problemas e comprometidas com a entrega
todos os processos da empresa. de valor; e não formadas com base apenas
As inovações bem-sucedidas geral- em incentivos e benefícios. Cada membro
mente têm grande impacto no mercado e sabe aonde está indo e faria qualquer coisa
na vida das pessoas, criam valor para os para chegar lá. Além disso, boas equipes
clientes e dão retorno econômico aos acio- encaram erros como oportunidades para
nistas e às demais partes interessadas. aprender e se desenvolver.

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 21

Inovação fechada
e inovação aberta
Chesbrough (2003) trata de duas aborda-
gens contrastantes da inovação: os prin-
cípios de inovação fechada e inovação
aberta. A principal diferença entre eles
está na forma como as empresas avaliam
suas ideias.
Uma empresa que adota uma aborda-
gem de inovação fechada – ou seja, com
foco somente interno – tende a perder
oportunidades, fechando-se em suas li-
mitações de recursos ou necessitando
da combinação com tecnologias externas
para desbloquear seus potenciais.
As organizações campeãs de inova-
ção, por sua vez, preferem a abordagem
de inovação aberta, que consiste na cola-
boração para cocriação de soluções ino-
vadoras. Elas costumam abrir seus pro-
cessos de pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos e serviços a parceiros
externos, como cientistas, fornecedores,
clientes ou startups na geração de ideias,
conceitos e experimentos de inovação.
As principais vantagens dos proces-
sos de inovação aberta estão relaciona-
das à ampliação da qualidade e da quan-
tidade de ideias criativas, à adaptação de
produtos e serviços aos desejos e às ne-
cessidades dos clientes e à redução dos
riscos de falhas quando eles são lança-
dos no mercado.
As empresas que efetivamente usam
ideias externas em seus processos de
inovação podem ter uma importante van-
tagem competitiva no mercado.
No Quadro a seguir, você confere as
principais diferenças entre esses dois
princípios de inovação.

22 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 Características contrastantes
dos princípios de inovação
fechada e aberta
PRINCÍPIOS DE PRINCÍPIOS DE
INOVAÇÃO FECHADA INOVAÇÃO ABERTA
Nem todas as pessoas inteligentes em
nosso setor trabalham para nós; então,
As pessoas inteligentes em nosso
devemos encontrar e aproveitar o co-
setor trabalham para nós.
nhecimento e a experiência de pessoas
brilhantes fora de nossa empresa.

Para lucrar com pesquisa e

desenvolvimento (P&D), devemos A P&D externa pode criar um valor sig-
descobrir, desenvolver e aplicá-la nificativo.
nós mesmos.

Construir um modelo de negócio melhor

Se descobrirmos nós mesmos,
é mais vantajoso do que entrar no merca-
entraremos primeiro no mercado.
do primeiro.

Se criarmos as melhores ideias da Se fizermos o melhor uso de ideias inter-

indústria, iremos vencer. nas e externas, vamos vencer.

Devemos controlar nossa Devemos nos beneficiar com o uso de

propriedade intelectual (PI) para nossa PI e devemos aderir à PI dos outros
que nossos concorrentes não se sempre que melhorarmos nosso próprio
beneficiem de nossas ideias. modelo.

Fonte: Chesbrough (2003).

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 23

 2
Inovação e criatividade
S
egundo Amabile et al. (1996), as neira como o líder incentiva e apoia
inovações começam com ideias as novas ideias das pessoas. O ní-
criativas, e a inovação pode ser vel de criatividade da equipe tende
definida como a implementação bem- a aumentar em função da interação
-sucedida dessas ideias na organização. adequada entre líder e equipe, da
Logo, a criatividade é o ponto de partida forma como ele valoriza as contribui-
para a inovação, ou seja, é uma condição, ções individuais mais significativas
mas não o suficiente. e demonstra confiança nas pessoas.
Os mesmos autores afirmam que a es- Os próprios membros da equipe
trutura, o ambiente e o clima da empresa, podem encorajar a criatividade uns
bem como os grupos de trabalho, podem dos outros, desde que haja adequada
tanto incentivar as características criati- diversidade com relação às compe-
vas das pessoas quanto inibi-las. Eles de- tências individuais, confiança mútua,
senvolveram um modelo de avaliação de comunicação eficaz, abertura para
percepção da criatividade no ambiente de novas ideias, desafios construtivos de
trabalho, no qual definem a criatividade ideias e que o comprometimento de
como a capacidade de produção de ideias todos esteja alinhado aos processos
novas e úteis por pessoas ou grupos no de inovação na empresa.
ambiente organizacional, nas cinco cate-
2. Liberdade e autonomia: Uma cultura
gorias a seguir:
organizacional que incentive a auto-
1. Encorajamento da criatividade: O nomia de pessoas e equipes, dando
encorajamento por parte da empre- liberdade para o surgimento de no-
sa depende da forma como a cultu- vas ideias, bem como a aceitação de
ra interna motiva o surgimento de sugestões, pode contribuir para au-
novas ideias, da avaliação construti- mentar a criatividade na empresa.
va delas e de seu reconhecimento e
3. Recursos: A alocação de recursos no
difusão para incentivar novas ideias
processo de inovação parece estar
em toda a empresa. Uma estrutura
diretamente relacionada com os ní-
organizacional mais aberta, flexí-
veis de criatividade na empresa. Não
vel e um clima que estimula novas
se trata apenas da quantidade de
ideias tendem a encorajar as pesso-
pessoas, tempo e aportes materiais e
as a serem mais criativas e propen-
financeiros disponíveis, mas também
sas a inovar no dia a dia de trabalho.
da distribuição adequada e da poten-
O papel da liderança de encorajar a
cialidade no uso desses recursos.
criatividade da equipe relaciona-se
à forma como o líder pode servir de 4. Pressões: O trabalho desafiador
modelo positivo para a equipe, à de- pode estimular a criatividade, na
finição clara dos objetivos e à ma- medida em que os funcionários se

24 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 sintam desafiados a propor novas
ideias e a pensar em soluções cria-
tivas para os problemas da empresa.
A sobrecarga de trabalho pode ser
um fator negativo, podendo impe-
dir ou inibir a habilidade criativa das
pessoas em termos de ideias e solu-
ções criativas devido ao estresse ge-
rado pelo ambiente de trabalho. Cos-
tuma surgir devido à centralização de
tarefas em um funcionário ou a muita
pressão na execução dos trabalhos.
5. Impedimentos organizacionais da
criatividade: Uma estrutura muito
hierarquizada e propensa a confli-
tos costuma desmotivar a equipe e
também pode inibir a criatividade.
Uma cultura organizacional mais
fechada, menos flexível, um clima
conflituoso e desfavorável à criação
de novas ideias não apenas desen-
coraja a criatividade como também
pode impedir que ela seja expressa.
Geralmente, inovações bem-sucedi-
das costumam surgir em um ambien-
te no qual os líderes abrem espaço
para as pessoas tomarem a iniciativa
de testar suas ideias criativas e expe-
rimentar a inovação. Quase sempre
os funcionários que experimentam
inovações desenvolvem novos com-
portamentos, métodos de trabalho e
hábitos, como o compartilhamento de
valores de cooperação e entusiasmo.

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 25

 3
Cultura de inovação
“P
recisamos pensar fora da desenvolver uma cultura organizacional 4. Confiabilidade: podemos contar uns
caixa.” Quantas vezes você orientada à inovação. com os outros para fazer um trabalho
já ouviu isso no ambiente de Fazendo uma conexão com a seleção de alta qualidade e em tempo hábil?
trabalho? É muito comum quando as estra- natural de Darwin: nem sempre o mais
5. Impacto do trabalho: acreditamos
tégias para inovação simplesmente não forte e inteligente sobrevive, mas aquele
fundamentalmente que o trabalho
saem do papel. É preciso promover uma que se adapta melhor e evolui “com” as
que estamos fazendo é importante?
cultura organizacional em que inovar passe mudanças e “apesar” delas no ambiente
a ser um processo contínuo. onde vive e opera. No Google, as equipes assumem res-
A cultura é fundamental, pois ela faz o As empresas podem ser mais bem- ponsabilidade coletiva pela conquista de
trabalho ter significado. O ritmo acelera- -sucedidas não trabalhando mais, mas metas ou pelas falhas. O desempenho
do de disrupções exige o desenvolvimen- melhor, com uma estrutura organizacio- máximo é o produto da colaboração e da
to de métodos ágeis, enxutos e focados nal flexível e descentralizada, composta responsabilidade.
no cliente/usuário, além da formação de por funcionários mais independentes, en- Em O princípio do progresso: como usar
equipes de alta performance de entrega. gajados e participantes do processo deci- pequenas vitórias para estimular satisfa-
Quando falamos de cultura de ino- sório da empresa. ção, empenho e criatividade no trabalho,
vação, falamos sobre um novo jeito de No Projeto Aristóteles, um estudo in- Amabile e Kramer (2013) analisaram 26
trabalhar no qual é preciso cultivar a terno do Google com 180 equipes, o de- equipes de projeto, 238 pessoas e 12
liberdade e a responsabilidade. Criar uma sempenho de destaque se correlacionou mil registros do diários de funcionários
cultura é um processo evolutivo. Pense com respostas afirmativas a estas cinco e concluíram dois elementos fundamen-
nisso como uma jornada experimental e perguntas: tais para uma cultura de inovação como
de descobertas. Hoje, diante do ritmo das 1. Estrutura e clareza: as metas, as “ações que dão suporte ao trabalho” a
mudanças nos negócios, a hora é agora. funções e os planos de execução da definição de metas claras, permitindo
De acordo com Weber (1968), a cultu- nossa equipe estão claros? autonomia, fornecendo recursos e tem-
ra organizacional é formada pela relação 2. Segurança psicológica: podemos po suficientes, ajudando com o trabalho,
entre as pessoas no ambiente de trabalho nos arriscar com esta equipe sem aprendendo abertamente sobre proble-
e estruturada funcionalmente para que a nos sentirmos inseguros ou envergo- mas e sucessos e permitindo uma troca
organização possa atingir seus objetivos. nhados? livre de ideias; como “ações de apoio in-
Empreendedores que desejam pre- 3. Significado do trabalho: estamos tra- terpessoal” o respeito e reconhecimento,
parar suas empresas para os desafios balhando em algo que é pessoalmente incentivo, conforto emocional e oportuni-
complexos de hoje e do futuro precisam importante para cada um de nós? dade de afiliação.

26 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 4
Liderança
inovadora
O
sucesso na promoção de uma cul-
tura de inovação está relacionado
com a paixão e a visão de futuro dos
líderes, e não com a posição hierárquica.
Ainda vivemos o paradigma da lide-
rança de cima para baixo, em que o que
deveria ser uma troca de conhecimentos
e aprendizados entre líder e liderado aca-
ba condicionado pelo hábito dessa rela-
ção hierárquica.
Em uma cultura de inovação, os líde-
res devem escolher estratégias de me-
lhoria contínua baseadas em pequenos
passos e experimentos. É fundamental
envolver as pessoas de todos os níveis da
empresa e convidar parceiros e clientes
para compartilhar ideias e cocriar.
Brillo et al. (2015) apontam a neces-
sidade de alinhamento ou realinhamento
permanente dos valores para a cultura
de inovação comunicados, percebidos e
vivenciados nas organizações. Também
apontam como comportamentos funda-
mentais da liderança: ter paixão positiva
por inovação, “falar e caminhar” inovando,
procurar o melhor nas pessoas, honrar a
integridade delas e incentivá-las a fazer
mudanças significativas de conduta.
Destacam-se os líderes que valorizam
a diversidade no ambiente de trabalho,
desenvolvem relações de confiança e
abrem espaço para o diálogo incenti-
vando oportunidades de inovação. Dessa
forma, tornar a diversidade visível, res-
peitando e permitindo as diferenças e
as tensões entre os membros da equipe,
pode ser um indutor para a empresa ino-
var continuamente.

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 27

 5
Promovendo uma
cultura de inovação
D
esenvolver uma cultura organi- zar a promoção de uma nova cultu-
zacional de inovação consiste em ra e selar o compromisso das pes-
criar a ideia de negócio formada soas com esse processo. Para isso,
pelo significado (razão de existir), pelo é fundamental que os líderes sejam
valor gerado para todos os envolvidos, acessíveis e participem ativamen-
pelas estratégias e pelas competências te. Superar barreiras hierárquicas é
organizacionais. Empresas de sucesso fundamental para implementar uma
se concentram no reforço de sua identi- cultura orientada à inovação.
dade e percebem os conflitos e erros como
4. Foco na entrega de valor: Orientar a
aprendizados.
empresa para entregar valor significa
Com base no livro “Liderança e Cultura
conhecer bem e priorizar as neces-
Organizacional para a Inovação”, de João
sidades dos clientes, com o objetivo
Brillo (2019) e Jaap Boonstra, cinco pon-
de superar suas expectativas a partir
tos são essenciais para promover uma
de práticas inovadoras na criação de
cultura de inovação:
melhores produtos e serviços.
1. Visualização do futuro desejado: Ter
5. Trabalho em equipe: Para entregar
uma visão clara e desafiadora do fu-
inovação, antes de tudo, é necessá-
turo desejado pode orientar as ações
rio que a competência de trabalhar
das pessoas na empresa bem como
em equipe seja considerada como
inspirá-las a experimentar novas
essencial para a empresa. Trata-se
abordagens e metodologias. A visão
fundamentalmente da habilidade que
também orienta a percepção do sig-
a pessoa tem de compreender os ou-
nificado do trabalho e torna as pesso-
tros e apreciar suas características
as mais engajadas e dispostas.
particulares, criar redes efetivas de
2. Comunicação dos valores: Comu- relacionamento e gerar comprometi-
nicar bem os valores da empresa mento. Esse processo envolve níveis
orienta o comportamento das pesso- de uma postura criativa e emotiva por
as e auxilia os líderes a identificar di- parte das lideranças. Criativa, porque
vergências. Além de serem explicita- normalmente implica explorar novas
dos claramente, esses valores devem possibilidades, confrontar diferentes
ser vivenciados, influenciar o proces- perspectivas e experimentos. Emoti- Segundo o livro “Powerful”, de Patty
so de seleção, avaliação e incentivos va, porque costuma contribuir para McCord (2020), ex-diretora de talentos da
bem como a forma como as pessoas que as pessoas se conheçam melhor, Netflix, o elaborado e complicado sistema
devem cumprir seus papéis. demonstrem respeito umas pelas de gestão de pessoas desenvolvido ao
3. Criação de comprometimento: O outras, comemorem juntas o sucesso longo do século XX não suporta mais os
comprometimento entre todos os umas das outras. Além disso, tem o desafios que as empresas enfrentam no
envolvidos significa reduzir as dis- objetivo de assegurar que os proble- século XXI. É preciso um novo jeito radical
tâncias hierárquicas na empresa, mas não fiquem encobertos por falta de gerenciar pessoas – um jeito que per-
criar coalizões sólidas para viabili- de coragem ou vergonha. mita que elas exerçam todo o seu poder.

28 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 O caso Netflix
Veja a seguir alguns comportamentos fundamentais es-
timulados para criar uma cultura inovadora na Netflix
(McCORD, 2020).
1. Gerenciar pessoas como se gerencia a inovação
Um líder deve formar e gerenciar equipes de alta per-
formance, que façam trabalhos de excelência e dentro
dos prazos. Na Netflix, praticamente todas as políticas
e os procedimentos inflexíveis foram eliminados, não
de uma vez, mas ao longo dos anos e de maneira ex-
perimental.
2. Promover a disciplina da liberdade e
da responsabilidade
Identificar comportamentos que a empresa gostaria
de ver sendo praticados de forma consistentes para,
então, incutir a disciplina de realmente praticá-los, a
começar pela equipe executiva e por todos os gesto-
res. Acabar com a burocracia, treinar todo o pessoal,
em todos os níveis, é o caminho para disseminar os
comportamentos desejados.
3. Praticar honestidade radical: comunicação aberta,
clara e constante
Falar a verdade entre si e para as lideranças, de ma-
neira oportuna e de preferência cara a cara, sobre o
trabalho a ser realizado e os desafios enfrentados.
4. Ter opiniões fortes baseadas em evidências
Desenvolver ações baseadas em evidências para de-
fender o que é melhor para o cliente e para a empresa.
Debater avidamente e com rigor.
5. Liderar para o futuro
Ainda segundo McCord (2020), o tra-
Assumir a liderança na preparação de equipes para o fu-
balho de uma empresa não é empoderar
turo, formadas por pessoas de alta performance, com as
as pessoas, mas fazê-las recordar que
habilidades certas para cada cargo e que se concentram
possuem poder e criar condições para
em fazer um ótimo trabalho juntas.
que elas o exercitem. As boas equipes
surgem justamente quando é preciso en-
carar grandes desafios, quando as coisas
estão difíceis. As boas equipes se formam
quando você precisa ir fundo. Ter um pro-
blema para enfrentar e colegas certos
para isso é o melhor incentivo de todos.

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 29

 6
Diversidade e inovação
A
inda é comum entrarmos em uma ambiente de trabalho. Membros da equi-
empresa e termos a impressão pe que tenham opiniões parecidas e que
de que as pessoas são todas do dão pouca abertura a opiniões diferentes
mesmo bairro, estudaram na mesma ins- criam um contexto em que a inovação é
tituição, consomem o mesmo conteúdo quase impossível, pois ela geralmente
e compram roupas na mesma loja. Isso desafia os valores culturais da empresa,
acontece porque as áreas de recrutamento trazendo à luz diferenças e tensões.
ainda contratam perfis semelhantes, para Segundo Gibson e Sharzynsky (2008),
que não haja um “choque cultural”. Dessa maximizar a diversidade em uma organi-
forma, toda a empresa pensa igual e raros zação é fundamental para formar equipes
são os momentos em que uma pessoa que atuam nos processos de inovação.
desafia outra a pensar diferente. Bom, essa Nesse sentido, importa conectar pessoas
prática não funciona quando falamos em de gênero, raça, cultura, etnia e contexto
empresas inovadoras... social diferentes bem como reunir aque-
Quanto mais diversidade houver na las com habilidades, aptidões e pontos de
empresa, maior o nível das discussões, vista diversos. Os autores recomendam
mais desafiadas profissionalmente as que, no processo de formação de equi-
pessoas serão no seu dia a dia e mais fre- pes para inovação, os gestores procurem
quentemente a empresa terá a sua cultura pessoas:
organizacional questionada. Pessoas di-
• com ideias divergentes e com ideias
ferentes pensam diferente, encaram pro-
convergentes;
blemas e soluções de maneiras distintas.
Às vezes, o que parece ser uma excelente • mais analíticas e mais criativas;
solução de um problema para uma pessoa • jovens e adultas;
pode ser inaceitável para outra.
A diversidade é uma potencial fonte de • com muita experiência e com muita
inovação e de soluções criativas. Requer imaginação;
uma sensibilidade social e emocional • que entendem de tecnologia e que
dos líderes, sendo necessário adminis- entendem de pessoas.
trar com eficácia eventuais conflitos no

30 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 7
Segurança psicológica
C Referências
omo você já observou ao longo
deste fascículo, para uma empresa
prosperar verdadeiramente – em AMABILE, T. et al. Assessing the work en-
um mundo onde a inovação pode fazer a vironment for creativity. The Academy of
diferença entre prosperar e fracassar –, Management Journal, v. 39, n. 5, oct. 1996.
não é suficiente contratar as pessoas mais AMABILE, T.; KRAMER, S. O princípio do pro-
inteligentes e motivadas. A cultura orga- gresso: como usar pequenas vitórias para
nizacional deve promover nas pessoas o estimular satisfação, empenho e criatividade
sentimento de capacidade, a aprendizagem no trabalho. [s.l]: Rocco Digital, 2013.
e o compartilhamento de conhecimentos. BRILLO, J. et al. Coaching by sustainable inno-
No livro A organização sem medo, Amy vational values: the 40-30-30 tri-intersectio-
Edmondson (2020) menciona que a segu- nal model. Effective Executive, v. XVII, n. 4, p.
rança psicológica não só proporciona um 7-14, dec. 2014.
lugar melhor para as pessoas como tam- BRILLO, J. et al. Managing by sustainable
bém estimula a inovação, o crescimento e innovational values. Journal of Management
o bom desempenho. and Sustainability, v. 5, n. 3, 2015.
Ainda de acordo com essa publicação, BRILLO, J. Liderança e cultura organizacio-
atualmente os funcionários de todos os ní- nal para inovação. João Brillo, Jaap Boons-
tra. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.
veis gastam 50% mais tempo colaborando
do que há 20 anos. Poucos produtos são CHESBROUGH, H. W. The era of open inno-
criados por pessoas que simplesmente vation. MIT Sloan Management Review, apr.
2003.
fazem o seu trabalho e, então, repassam
para que outras façam a etapa seguinte, EDMONDSON, A. The fearless organization:
de maneira linear e sequencial. Pelo con- creating psychological safety in the work-
place for learning, innovation, and growth.
trário, muitos trabalhos exigem que pes-
2020.
soas falem umas com as outras para re-
solver atividades interdependentes. GIBSON, R.; SKARZYNSKY, P. Inovação: priori-
dade n.1. São Paulo: Campus, 2008.
Uma empresa com uma cultura de inova-
ção, portanto, promove um ambiente seguro MARTIN, J. Organizational cultures: mapping
para que todas as pessoas, independente- the terrain. [s.l]: Sage Publications, 2002.
mente do nível, possam falar abertamente WEBER, M. Economy and society. Trad. A.
sobre ideias e problemas e com liberdade Henderson e T. Parsons. New York: Oxford
para discordar e questionar. Isso pode signi- University Press, 1968. Originalmente publi-
cada em 1922.
ficar também dividir preocupações, incerte-
zas, ideias malformadas e erros.

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 31

 Autora
Jessika Moreira
É graduada em Marketing pela Universidade de Fortaleza (Unifor). Tem formação
executiva em Inovação no Setor Público (Insper), Liderança Estratégica e Inovadora na
Era Digital (Cornell University), Liderança de Dados para Negócios (Tera), certificação nos
programas RH Estratégico no Setor Público (Fundação Dom Cabral) e Liderança Criativa
no Setor Público e na Sociedade Civil (THNK School of Creative Leadership). Atualmente,
coordena o Íris: Laboratório de Inovação e Dados do Governo do Ceará. É integrante do
“Movimento Pessoas à Frente”. Considera-se uma empreendedora pública e acredita que
somente ao priorizar o c apital humano e ao olhar verdadeiramente para as pessoas é
possível impactar e transformar a cultura do setor público.

Ilustrador
Rafael Limaverde
Nascido em Belém e naturalizado cearense, começou sua carreira como cartunista
e ilustrador editorial. Paralelo a carreira como ilustrador, passou a trabalhar como
xilogravurista onde, no ano 2000, fez sua primeira exposição de gravura intitulada “Xi-
lofagia”. Graduou-se em Artes Visuais (IFCE) e fez parte do Grupo Acidum. Atualmente
trabalha com design, xilogravura, intervenção urbana e ilustração, principalmente, de
livros infantis, entre os quais também é autor.

APOIO PATROCÍNIO

Serviço Social da Indústria Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Instituto Euvaldo Lodi
PELO FUTURO DO TRABALHO
PELO FUTURO DO TRABALHO PELO FUTURO DA INDÚSTRIA

Assembleia Legislativa
do Estado do Ceará

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