Biblioteca Inova

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
autor do original
MARCO FÁBIO POLLI
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial fernando fukuda, luis di marcello, jeferson ferreira fagundes
Autor do original marco fábio polli
Projeto editorial roberto paes
Coordenação de produção rodrigo azevedo de oliveira
Projeto gráfico paulo vitor bastos
Diagramação fabrico
Revisão linguística aderbal torres bezerra
Imagem de capa nome do autor — shutterstock
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)
P771i Polli, Marco

Inovação tecnológica / Marco Polli.
Rio de Janeiro: SESES, 2014.
112 p. : il.
ISBN 978-85-60923-43-4
1. Inovação. 2. Tecnologia. 3. Empreendedorismo. 4.

Criatividade. I. SESES. II. Estácio.
CDD 658.42
Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário
Prefácio 7
1. Conhecimento e a sua Gestão 10
Google e a importância do conhecimento 11

Os tipos de conhecimento 12
Gerenciando o conhecimento 16
Promovendo a criação do conhecimento organizacional 26
2. Fundamentos da Gestão da Inovação 32
O poder da P&D interna: o caso Bell Labs 33

O que é inovação? 34
Modelos para gerenciar o processo de inovação 39
Fontes de inovação 42
3. Empreendedorismo 54
Empreendedorismo e inovação 55
Características do comportamento empreendedor 58
Mitos sobre os empreendedores 64
Impactos sociais e econômicos do empreendedorismo. 65
O empreendedorismo no Brasil 68
Razões para empreender 70
Conhecendo os obstáculos 70
4. Criatividade 82
A importância da criatividade 82
A imprevisibilidade do processo criativo 83
Criatividade e recombinações 84
Criatividade, inovação e comportamentos 87
Tipos de inovação e direcionamento da criatividade 93
5. Solução de Problemas e
Intraempreendedorismo 100
Empresas como solucionadoras de problemas 101

Métodos de apoio à análise de problemas e criação de soluções 102
Intraempreendedorismo 110
Prefácio
Prezados(as) alunos (as)
No séc. XX, termos como qualidade e satisfação do cliente se firmaram

como fundamentos da competição empresarial. Já, no séc. XXI, pode-se dizer
que a inovação se tornou a palavra-chave. A queda de empresas antes dominan-
tes como Kodak, Blockbuster ou Blackberry comprova o caráter cada vez mais
transitório das vantagens competitivas e a necessidade de atualizar competên-
cias, produtos e serviços de modo contínuo.
Quando se buscam meios para estimular e gerenciar a inovação tecnológica,
nota-se, infelizmente, uma escassez de ferramentas de gestão. A maioria das
ferramentas disponíveis é adequada para se almejar eficiência em atividades
operacionais repetidas, e não para transformá-las essas atividades. Assim, a
inovação tecnológica surge como um imperativo e também como um elemento
desafiador, que força a reavaliação de práticas individuais e organizacionais.
Com o objetivo de estimular as habilidades para inovar, o conteúdo da disci-
plina é organizado do seguinte modo:
Capítulo 1 – Entenderemos a importância do conhecimento, seus tipos e
seus processos de transformação.
Capítulo 2 – Compreenderemos o que é a inovação tecnológica e como ela se
desenvolve.
Capítulo 3 – Será apresentada a figura do empreendedor, assim como discu-
tido o seu perfil e sua importância para o desenvolvimento econômico.
Capítulo 4 – A criatividade individual e em equipe será relacionada aos diver-
sos tipos de inovação. Serão apresentadas técnicas para geração de novas ideias.
Capítulo 5 – Serão exploradas as características e práticas de organizações
inovadoras.
Bons estudos!
7
1
Conhecimento e a sua
Gestão
1 Conhecimento e a sua Gestão
Um dos principais desafios das organizações deste século será buscar ferra-
mentas ou práticas sistematizadas para administrar a autotransformação. Para
Drucker (2002), as organizações devem aprender a criar novos conhecimentos
por meio de processos sistematizados de melhoria contínua, mediante o de-
senvolvimento de novas aplicações com base em seus sucessos e manter uma
inovação contínua visando responder aos desafios atuais a aumentar continua-
mente sua competitividade.
Veremos neste capítulo, técnicas de conversão do conhecimento mundialmen-
te conhecidas, estudadas e aplicadas nas empresas para se proporcionar o ge-
renciamento do conhecimento do indivíduo.
OBJETIVOS
• Conhecer a técnica SECI.
• Entender o funcionamento e aplicação da técnica.
• Conhecer as fases de conversão do conhecimento.
• Compreender a importância dos papéis e dos sujeitos envolvidos.
• Compreender a importância da cultura para o sucesso da GC.
REFLEXÃO
Você já leu algum texto sobre vantagem competitiva? Como as empresas se diferenciam das
concorrentes e mantêm essa diferenciação? Busque relacionar esses questionamentos com
o conteúdo que será visto ao longo deste capítulo.
10 • capítulo 1
1.1 Google e a importância do conhecimento
O Google aparece na lista das quinze maiores empresas de valor de mercado

(FINANCIAL TIMES, 2014) e entre as dez marcas mais valiosas do mundo (IN-
TERBRANDS, 2014). Um feito em diversos sentidos, começando pelos poucos
anos de existência do Google ao se comparar com as outras empresas da lista.
Além disso, enquanto petrolíferas, a Coca-Cola e mesmo a Apple se fiam na ven-
da de produtos tangíveis, o Google especializou-se em serviços ligados à organi-
zação das informações, não cobrando diretamente dos usuários.
Larry Page e Sergey Brin eram estudantes da pós-graduação da Universidade
de Stanford na Califórnia, em 1995. O projeto em que trabalham dizia respeito
à organização de dados e informações, especialmente sobre como hierarquizar
uma grande quantidade de dados (FINKLE, 2011; LEVY, 2011; GIRARD, 2009).
Ao se inspirarem no sistema de citações científicas, os dois pesquisadores che-
garam a um algoritmo, batizado de PageHank, que classificava páginas da In-
ternet a partir do número de hiperlinks direcionados a elas. Esse algoritmo foi a
base para se criar um mecanismo de busca muito superior ao das alternativas
existentes. Com a explosão de usuários na Internet, o Google vinha a fornecer
uma-peça chave à socidade da informação.
Com base no capital de investidores de capital de risco, o Google foi fundado
em 1998. Page e Brin buscaram dar à empresa uma estrutura inspirada nos campi
universitários, colocando a gestão de projetos inovadores como elemento central,
e não as atividades operacionais. Essa filosofia se traduz já no ambiente físico, e se
faz presente no poder concedido a pequenas equipes, no incentivo à realização de
projetos de iniciativa própria do funcionário e na rotina de lançamentos e testes
acelerados de novos produtos e serviços. Fomentando uma cultura baseada na ino-
vação, a empresa lançou dezenas de produtos em fase de teste para o público – tal
como o Gmail, que, lançado em 2004, permaneceu cinco anos com a classificação
“beta” (IYER e DAVENPORT, 2008; LEVY, 2011; GIRARD, 2009).
Desde o próprio mecanimo de busca, passando pelo Gmail, até che-
gar a serviços como o Google Earth e o sistema operacional Android, po-
de-se dizer que o Google se fundamenta nas habilidades de armazenar e
analisar grandes quantidades de dados. Essa habilidade permite, por exem-
plo, tomar decisões quanto ao direcionamento de propaganda nos progra-
mas Adwords e AdSense, a grande fonte de renda do Google (LEVY, 2011).
A sua ascenção entre as maiores empresas do mundo, apenas demonstra a im-
portância estratégica e do valor da informação em nossa sociedade.
capítulo 1 • 11
1.2 Os tipos de conhecimento
Baseados nos estudos de Nonaka e Takeuchi (1997), existe uma distinção do

termo “conhecimento”. Segundo eles, o conhecimento é formado por uma es-
trutura ambígua, ou paradoxal, na qual podemos identificar dois componentes
aparentemente opostos: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
Em relação as teorias administrativas que existiam até então, essa abordagem é
determinante para a inovação apresentada pela gestão do conhecimento, por-
que ele revela e instaura novos paradigmas para as empresas modernas.
Nessas organizações, o conhecimento pode ser encontrado em documentos,
processos, práticas, rotinas, normas estabelecidas como também pode ser encon-
trado nos indivíduos. São dois tipos de conhecimentos distintos que Nonaka e
Takeuchi (1997) os classificam de conhecimento tácito e conhecimento explícito.
Para os autores o conhecimento explícito é o que pode ser articulado na
linguagem formal, especificações, manuais etc. É o tipo de conhecimento que
pode ser transmitido de forma relativamente fácil, de maneira formal entre os
indivíduos. Como o próprio termo “explícito” sugere, esse componente do co-
nhecimento é o que identificamos como visível ou intangível. De modo geral,
podemos entendê-lo como o conhecimento codificado em linguagem. Por isso,
ele apresenta uma estrutura formal e sistêmica, o que facilita sua transmissão
de um indivíduo para outro e confere a ele um caráter mais impessoal.
Trata se de um conhecimento cristalizado que pode ser transmitido por pa-
lavras, números, fórmulas etc.; pode ser armazenado e transportado em arti-
gos, manuais, livros, planilhas, banco de dados etc.; pode enfim, ser ministrado
em aulas e palestras. Nesse sentido, o conhecimento explícito é mensurável,
além de ser mais racional e teórico. Você pode visualizar melhor esse conceito
entendendo que o conhecimento explícito necessário para fazer um bolo, por
exemplo, está contido na receita desse bolo.
Já o conhecimento tácito é encontrado nas pessoas que formam as organiza-
ções, como conhecimento de normas e procedimentos, cultura organizacional,
experiências profissionais e, principalmente, suas percepções com relação à or-
ganização. Considerado mais importante que o conhecimento explícito é muito
mais difícil de ser articulado e transmitido, o conhecimento tácito envolve fato-
res intangíveis como crenças pessoais, perspectivas e experiências individuais.
O conhecimento tácito não é um conhecimento palpável, muito menos ex-
plicável. Ele é profundamente pessoal e por isso muito mais difícil de ser com-
12 • capítulo 1
partilhado. Uma das definições usadas por Nonaka e Takeuchi (2008a, p.19)
para conhecimento tácito é:
O conhecimento tácito [...] é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando se de comu-

nicação e compartilhamento dificultoso. As instituições e os palpites subjetivos estão sob
a rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito esta profundamente enraizado
nas ações e na experiência corporal no indivíduo, assim como nos ideais que ele incorpora.
Longe de intelectual e teórico, o conhecimento tácito é empírico e prático.

Seu contexto é o do aqui agora. Sua configuração aborda as sensações e emoções
do indivíduo, bem como suas crenças, instituições, habilidades e experiências
informais, modelos mentais e percepções. Em linhas gerais, o conhecimento tá-
cito determina grande parte de nossa visão de um mundo sem que nem ao menos
percebamos e, muitas vezes, corresponde a um conhecimento que nos temos e
ignoramos ou não sabemos explicar.
Assim, se antes consideramos o conhecimento explícito como uma receita de
bolo, devemos entender agora que o conhecimento tácito necessário para fazer o
bolo está na prática e na ponderação de detalhes, como uma pitada de certo in-
grediente, ou o ponto em que as claras batidas ficam em neve. Uma maneira mais
clara ainda é compreender o conhecimento tácito como andar de bicicleta – essa
analogia funciona bem para indicar o aspecto empírico, corporal e pessoal do co-
nhecimento tácito. Nenhuma das analogias, contudo, exprime muito bem o as-
pecto mutável. O conhecimento tácito é fluido e adaptável ao contexto. Por ele não
pode ser ensinado facilmente – embora possa ser aprendido a partir de relações
pessoais. Assim, talvez fique mais claro se pensarmos no conhecimento explícito
como uma partitura musical e no tácito como improvisos de uma banda de jazz.
Apesar das dificuldades que esse componente do conhecimento impõe as
tentativas de definição ou de explicação, podemos discernir nele duas dimen-
sões: a técnica e a cognitiva (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
Na primeira, encontramos as habilidades difíceis de serem discernidas. São
técnicas que nós incorporamos inconscientemente graças a nossas experiên-
cias. Por isso podemos considerá-las habilidades informais.
Nesse caso, como em quase todos, o futebol pode ilustrar a questão. Consi-
deramos o Pelé. Nenhuma escolinha de futebol do mundo vai ensinar você ou
seus filhos a terem aquela habilidade magistral com a bola. Se tivéssemos a opor-
capítulo 1 • 13
tunidade de perguntar a ele como fazia o que fazia – isto é, como ele sabia onde
deveria estar, aonde deveria ir, como driblava os adversários e chutava a bola da
maneira correta para marca o gol – Pelé provavelmente diria que: esse era o tipo
de coisa que ele simplesmente fazia.
Para resumir, a dimensão técnica pode ser englobada em grande parte pelo
termo know-how. Elementos como insights, intuições, palpites e inspirações
adquiridas por meio da experiência corporal estão profundamente atrelados a
essa dimensão.
A segunda dimensão, a cognitiva, é constituída pelas nossas crenças, percep-
ções, ideias, valores, emoções e modelos mentais. Tais elementos estão tão entra-
nhados em nos que comumente os consideramos naturais, como se tivéssemos
nascidos com eles. Ignoramos assim, que eles foram adquiridos e moldados ao
longo de nossas vidas e também foram determinados por nossas escolhas (sobre-
tudo, as inconscientes). Paradoxalmente, esses elementos também são responsá-
veis pela forma como vemos ou moldamos o mundo e, em consequência, pelas
escolhas (inconscientes e conscientes) que fazemos.
Sobre a dimensão cognitiva do conhecimento tácito, Nonaka e Takeuchi
(1997, p.66) afirmam:
Os modelos mentais, como esquemas, paradigmas, perspectivas, crenças e pontos de

vista, ajudam os indivíduos a perceberem e definirem seu mundo. [...] É importante obser-
var aqui que os elementos cognitivos do conhecimento tácito referem-se as imagens da
realidade e visões para o futuro de um indivíduo, ou seja, “o que é” e “o que deveria ser”.
DIMENSÃO TÉCNICA COGNITIVA

Ponto-chave Know-how Modelos mentais.
Insights, intuições, palpites, Esquemas, paradigmas, pers-

Elementos inspirações, experiências pectivas, crenças, valores, emo-
corporais. ções, pontos de vista, ideais.
Visão de mundo, “o que é” e “o

Resultado Habilidades informais.
que deveria ser.”
14 • capítulo 1
Para que se possa ser compartilhado dentro das organizações o conhecimento tácito
deve ser convertido de tácito para explícito e vice-versa. Durante essa conversão é que
o conhecimento organizacional é criado (ZABOT & SILVA, 2002). Esta conversão não
só possibilita a geração do conhecimento como também dá um passo além, gerando a
aprendizagem organizacional, onde através de processos sistemáticos é possível fazer
com que todos os participantes de uma empresa possam trocar informações, conheci-
mentos e experiências por meio desta técnica.
Agora que já vimos os dois componentes do conhecimento apresentados no

quadro abaixo, que fique bem claro conforme o texto que segue:
• O conhecimento não é só explícito.
• O conhecimento não é só tácito.
• O conhecimento é explícito e tácito.
CONHECIMENTO EXPLÍCITO CONHECIMENTO TÁCITO

Objetivo Subjetivo
Conhecimento de racionalidade Conhecimento da experiência

(mente) (corpo)
Conhecimento sequencial (lá e então) Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Conhecimento digital (teoria) Conhecimento análogo (prática)
Receita de bolo Andar de bicicleta

Partitura de música Improvisos de jazz
Por ser racional, objetivo e facilmente mensurável, o conhecimento explíci-

to, em geral, tende a ser mais valorizado pelas pessoas e empresas. Afinal, além
de ser mais visível, é mais fácil de ser trabalhado e manipulado. Embora seja
de extrema importância, ele, contudo, é apenas uma fração menor do conhe-
cimento.
Já o conhecimento tácito costuma ser ignorado, não apenas por ser mais com-
plexo ou porque temos dificuldade de encontrar uma aplicação prática para ele,
capítulo 1 • 15
mas, sobretudo, porque culturalmente somos conduzidos a trabalhar com estru-
turas lógicas e sistêmicas e a identificar os paradoxos como erros.
Essa afirmação, contudo, não pode ser generalizada, afinal, o conhecimen-
to tácito é muito valorizado em mercados essencialmente intangíveis, como
esportes, artes, mídias em geral e alguns serviços especializados. Muitas vezes,
isso leva a uma situação completamente avessa a que colocamos anteriormen-
te. No texto de um crítico sobre uma pintura abstrata, por exemplo, dificilmen-
te você encontrará elementos relacionados ao conhecimento explícito.
A tendência a ignorar o conhecimento tácito nas empresas ainda é grande, porém, aos
poucos, muitas organizações vem descobrindo que ele não é nenhum bicho de sete ca-
beças e que está presente o tempo todo em nosso cotidiano. A intuição, por exemplo, já é
aceita por muitos como um elemento importante nas tomadas de decisão.
1.3 Gerenciando o conhecimento
A definição clássica de conhecimento origina-se de Platão que diz que co-

nhecimento é a crença verdadeiramente justificada. Já Nonaka e Takeuchi
(1997) definem conhecimento como um processo humano dinâmico de jus-
tificar a crença pessoal com relação à verdade. Sveiby (1998) define-o como
uma capacidade de agir. Outros autores afirmam que conhecimento signi-
fica sabedoria adquirida de um conjunto de declarações organizadas sobre
fatos e ideias a partir da perspectiva da personalidade como um todo que é
transmitido a outros por algum meio de comunicação.
Agora falamos sobre alguns conceitos fundamentais para gestão do conhe-
cimento, é sobre ela que focaremos nossa atenção. Para tanto, as propostas
desta seção são simples: a primeira tarefa é conhecer as origens da gestão do
conhecimento; depois abordaremos o funcionamento da criação do conheci-
mento nas organizações; e em seguida, apresentaremos algumas considera-
ções sobre as práticas e o contexto propícios à criação e à gestão do conheci-
mento e por fim; indicaremos onde essa gestão deve ser aplicada.
De onde vem a gestão do conhecimento?
Após a segunda guerra mundial, a sociedade mudou drasticamente o foco da
indústria para os serviços e, em seguida, para a informação. Peter Drucker foi um
dos primeiros teóricos a entender, ainda nos anos 1960, que o conhecimento
16 • capítulo 1
serviria de base para os setores de produção, serviços e informações e que cabe-
ria às organizações o papel de criar conhecimentos de diversas maneiras para
continuarem ativas (DRUCKER, 1994). Os termos “trabalho do conhecimento”,
“trabalhador do conhecimento” e “sociedade do conhecimento”, cunhados por
ele, deixam bem clara sua visão sobre a importância do conhecimento nas orga-
nizações de negócios modernas, como nesta afirmação (DRUCKER, 1991, p.69):
O maior desafio com o qual os gerentes dos países desenvolvidos se deparam é au-
mentar a produtividade dos trabalhadores do conhecimento e da área de serviços. Tal
desafio, que dominara a agenda gerencial durante varias das próximas décadas, acabara
determinando o desempenho competitivo das empresas. Mais importante, determinara a
própria estrutura da sociedade e a qualidade de vida de todos os países industrializados.
Drucker também considerou, por um lado, que as habilidades não podem

ser explicadas por palavras, mas podem ser aprendidas pela experiência, e, por
outro, que métodos científicos permitem a conversão de experiências em siste-
mas, histórias em informações e habilidades em algo capaz de ser aprendido
e ensinado. Dessa forma, um considerável avanço de seu pensamento reflete
se no que podemos entender como um esboço da conversão do conhecimento
tácito em explícito. Contudo, Drucker não se aprofundou o suficiente na im-
portância da interação humana para esse processo de conversão e compartilha-
mento de conhecimento.
O autor austríaco apontou, ainda, a administração da autotransformação
como desafio vital para as novas organizações. Segundo ele, três pontos são es-
senciais para que a organização seja capaz de abandonar o conhecimento obso-
leto e aprenda a criar novos conhecimentos:
1. Ele deve melhorar continuamente suas atividades como um todo;
2. Ela deve desenvolver novas aplicações a partir de seus próprios sucessos;
3. Ela deve promover a inovação continua como um processo organizado.
Nos estudos das organizações que aprendem, nos quais Peter Senge merece
grande destaque, a necessidade de mudança continua nas organizações tam-
bém é de suma importância. Em geral, essa teoria compreende o aprendizado
como composto para duas atividades:
• A primeira é a obtenção de know-how com o intuito de se usar as premis-
sas existentes na organização para resolver problemas específicos
capítulo 1 • 17
• A segunda é o estabelecimento de novos paradigmas, modelos mentais
ou perspectivas que anulem as premissas existentes, dando lugar a novas
premissas.
Houve, é claro, além de Drucker e Senge, outros teóricos que ajudaram a con-
ferir ao conhecimento a posição de protagonista nas novas teorias administra-
tivas e organizacionais. Entretanto, preferimos manter sua atenção focada no
assunto deste livro, pois uma lista de nomes e teorias que, embora interessante,
pouco ajudaria, basta entender que as teorias de Drucker e Senge foram impor-
tantes para criar o cenário propício ao surgimento da gestão do conhecimento.
A gestão do conhecimento, como a entendemos aqui, veio ao mundo em 1991
nas páginas de “The Knowledge-creating company”, um artigo de Ikujiro Nonaka
publicado na Harvard BUSINES Review, que, em 1995 serviu como base para um
livro homônimo lançado no Brasil como Criação de conhecimento na empresa,
da editora Campus, escrito pelo mesmo autor e por Hirotaka Takeuchi. Este livro
estrutura as bases do processo de criação e disseminação de conhecimento den-
tro das organizações, isto é, a essência da gestão do conhecimento.
1.3.1 A criação do conhecimento
As teorias anteriores se concentravam em mostrar como as organizações pro-

cessam informações a partir do ambiente externo para se adaptar as novas cir-
cunstâncias. A teoria da criação do conhecimento, por outro lado, concentra-
se em como as organizações podem criar conhecimento dentro delas mesmas
e usá-lo par inovar não só seus processos e produtos, mas também o próprio
meio no qual se inserem. Assim, afirmam Nonaka e Takeuchi (1997, p. 61):
Quando as organizações inovam, elas não só processam informações, de fora para den-
tro, com o intuito de resolver os problemas existentes e se adaptar ao ambiente em trans-
formação. Elas criam novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, a fim de
redefinir tanto os problemas quanto as soluções e, nesse processo, recriar seu meio.
Para tanto, o primeiro passo dos autores foi definir a distinção entre conhe-
cimento explícito e conhecimento tácito, como você mesmo deve se lembrar.
18 • capítulo 1
Segundo eles, “o segredo da criação do conhecimento esta na mobilização e na
conversão do conhecimento tácito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.62). O pro-
cesso que permite essa mobilização e conversão é composto por quatro modos
que se alternem em um movimento de espiral. Para que ocorra esta conversão do
conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam quatro formas que com-
põem esta transformação denominada Técnica SECI (Socialização, Externaliza-
ção, Combinação e Internalização). Segundo eles, a interação social é fator deter-
minante na criação e expansão do desenvolvimento humano nas organizações.
CONEXÃO
Uma vez que estamos falando de criação de conhecimento, você provavelmente já deve ter
considerado que o conhecimento não é algo que simplesmente existe por ai a priori. De fato,
para um termo abstrato, ele apresenta algumas características bem orgânicas; por exemplo,
ele começa (é criado) desenvolve-se (é convertido) e, depois de ser utilizado ou consumido,
invariavelmente acaba (é aniquilado por outro conhecimento recém criado). Foi assim com os
dinossauros, foi assim com os chapéus-coco e foi assim também com os desenhos animados
da Disney antes da Pixar. No entanto, como gostamos de repetir, essas coisas simplesmente
não acontecem sozinhas (CARVALHO, 2012).
O conhecimento sempre começa com um indivíduo. Invariavelmente, as re-

lações que um indivíduo estabelece com outro promovem a troca de algum tipo
de conhecimento tácito, como know-how ou uma crença. Essa socialização é uma
interação que configura a primeira conversão do conhecimento. Temos, então,
uma conversão de conhecimento tácito para conhecimento tácito. A partir dessa
experiência empírica, produz-se um insight o embrião de um novo conceito.
A conversão de conhecimento tácito – conhecimento tácito não é obrigatoriamente

feito por meio da linguagem. Ela pode ser feita por meio da observação, da imitação e
também da prática. É o caso, por exemplo, das relações mestre-aprendiz. O essencial
para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência compartilhada entre indivíduos.
Sem isso, é praticamente impossível que alguém consiga se projetar no processo de
raciocínio de outra pessoa.
capítulo 1 • 19
Em seguida, quando houver um grupo de indivíduos comovidos em torno
do mesmo conhecimento, que ainda é tácito, a tendência é que a interação en-
tre eles (conversas, discussões e reflexões) leve a uma externalização do conhe-
cimento. Trata-se de cristalizar o conhecimento tácito de cada um na criação de
um novo conceito. Em outras palavras, é a conversão do conhecimento tácito
em conhecimento explícito.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.73), a chave para a criação do conhe-
cimento reside nessa conversão, pois é aqui que são criados os conceitos novos
e explícitos a partir do conhecimento tácito. Não se trata, contudo, de um pro-
cesso simples, como apontam os mesmos autores em outra obra (2008b. p.62):
[A externalização] É a quintessência do processo de criação do conhecimento, no qual

o conhecimento tácito torna-se explícito, tomando a forma de metáforas, analogias ,
conceitos, hipóteses ou modelos. Quando tentamos conceituar uma imagem, expres-
samos a sua essência principalmente na linguagem [...]. Ainda assim, as expressões
são frequentemente inadequadas, inconsistentes e insuficientes. Essas discrepâncias
e falhas entre as imagens e as expressões, no entanto, ajudam a promover a “reflexão”
e a interação entre indivíduos.
Os autores (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 75) indicam que a eficiência e

eficácia desta conversão dependem do cumprimento de três etapas:
Metáfora, analogia e modelo. Na metáfora, fazemos associações livres en-
tre conceitos, abstratos ou não, e formamos uma rede de novos conceitos. Este
processo criativo e cognitivo revela incoerências e contradições inerentes à as-
sociação de conceitos diversos, mas também, a partir disso, esboça um novo
conceito. Tais contradições são harmonizadas na analogia, um processo de as-
sociação mais estruturado e lógico que se baseia nas semelhanças estruturais
e/ou funcionais entre duas coisas. Neste segundo processo, o novo conceito
desprende-se dos anteriores e ganha autonomia, tornando-se explícito. Assim
ele pode ser finalmente modelado, isto é, transposto em um modelo lógico no
qual não haja contradições e os conceitos e proposições sejam expressos em
linguagem sistemática e lógica coerente. Isso não significa que o modelo seja
uma representação absoluta da realidade e de suas especificidades, muito pelo
contrário: em geral, nas organizações, os modelos não passam de representa-
ções ou esquemas simplificados de determinada realidade.
20 • capítulo 1
Uma vêz que um grupo de indivíduos explicitou o conhecimento por meio
de um novo conceito, cabe à organização disponibilizar este conhecimento ex-
plícito de modo que todos os demais grupos sejam capazes de fazer a combina-
ção deste conhecimento explícito com outros que já existem em seu ambiente
interno e externo. Assim, eles poderão combinar os conjuntos de conhecimen-
tos explícitos e sistematizar cada conceito em um sistema de conhecimento.
A esta altura, já deve ter ficado bem claro que estamos falando da conversão
de conhecimento explícito em conhecimento explícito. Esse processo acontece
com extrema frequência nas organizações, afinal, nós trocamos e combinamos
conhecimentos por meio de documentos, telefonemas, e-mails, reuniões etc.
Como você pode perceber, as redes de comunicação computadorizadas e as ba-
ses de dados são, portanto, ferramentas que podem facilitar muito este processo.
Cabe ressaltar que a combinação não diz respeito apenas a juntar conheci-
mentos; ela também pode incluir a decomposição de conceitos, como afirmam
Nonaka e Toyama (2008, p. 97):
Decompor um conceito, como a visão corporativa em negócio operacionalizado ou con-

ceitos de produtos, cria ainda mais conhecimento sistêmico explícito.
Isso acontece porque, depois de compostos, os conceitos são combinados a

outros, seguindo um processo semelhante ao que apresentamos anteriormen-
te quando falamos sobre externalização.
A combinação é um processo que viabiliza a disseminação do conhecimen-
to dentro da organização. No entanto, para que isso aconteça com sucesso é
preciso que haja a internalização do conhecimento. Isso significa que a organi-
zação deve, por um lado, processar o conhecimento explícito e, por outro lado,
capacitar o indivíduo de modo que ele seja capaz não só de assimilar este co-
nhecimento, mas também de incorporá-lo a seu conhecimento tácito. Estamos
falando, portanto, de uma conversão de conhecimento explícito em conheci-
mento tácito.
Nessa etapa de criação de conhecimento, a elaboração de manuais e docu-
mentos é fundamental para o processamento do conhecimento explícito, ao
passo que programas de treinamento e estágios ajudam na capacitação do indi-
víduo. O estabelecimento de uma comunicação clara e direta é importante para
o processo como um todo.
capítulo 1 • 21
A internalização tem o objetivo de permitir a criação de novos modelos
mentais e a expansão de know how do indivíduo. Para isso, além dos méto-
dos citados no parágrafo anterior, também são válidas outras práticas que
possibilitam a incorporação do novo conhecimento, como, uma simulação, a
leitura de uma história de sucesso ou um estudo de um caso.
Em linhas gerais, o que acabamos de apresentar aqui foram os quatro mo-
dos de conversão de conhecimento, segundo a modelo SECI – Socialização, Ex-
ternalização, Combinação e Internalização – de Nonaka e Takeuchi.
Diálago
Conhecimento
Tácito
Socialização Externalização
Conhecimento Compartilhado Conhecimento Conceitual
Construção do campo
Conhecimento o Explícito
Associação do
do
Internalização Combinação
Conhecimento Operacional Conhecimento Sistêmico
Conhecimento
Explícito
Conhecimento
em Conhecimento
Tácito Explícito
Aprender fazenda
Figura 1 – Modos de conversão do conhecimento

Fonte: NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.69)
a) Socialização (conversão do conhecimento tácito em conhecimento táci-

to): criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habili-
dades técnicas, através do compartilhamento de experiências. Em geral,
ocorre através de conversas, observações, imitações e práticas.
b) Externalização (conversão do conhecimento tácito em conhecimento ex-
plícito): se refere à criação de um novo conceito. O conhecimento tácito
pode, em geral, ser transformado em explícito, através do uso de metáfo-
ras, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.
c) Combinação (conversão do conhecimento explícito em conhecimen-
to explícito): a combinação acontece quando se sistematiza conceitos
em um sistema de conhecimento. Normalmente, os indivíduos tro-
cam e combinam conhecimentos explícitos por meio de documentos,
22 • capítulo 1
reuniões, telefonemas e redes de comunicação. A educação e o trei-
namento formal são considerados dentro deste modo de conversão.
d) Internalização (conversão do conhecimento explícito em conhecimento
tácito): está relacionada ao “aprender fazendo”. Trata-se da internaliza-
ção por parte dos indivíduos, de modelos mentais e Know-how técnico
compartilhado. Ocorre através da verbalização e diagramação do conhe-
cimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais.
A mesma técnica de Conversão do Conhecimento, pode ser analisada levan-

do em conta os tipos de comunidades. Sabemos que, no dia a dia das empresas,
lidamos com informações formais e informais, comunicação formal e informal
e ambas nos dão subsídio para lidar com os dados compartilhados entre os pro-
fissionais. Sob esta ótica, a conversão do conhecimento destaca que duas ações
da técnica SECI são usualmente utilizadas na comunicação informal enquanto
as outras duas são mais utilizadas na comunicação forma, como mostra a figu-
ra a seguir:
ext
ern
o Adaptação da aliz
zaçã comunidade
açã
o
ali
soci
Comunidades
informais
Aprendizado Adaptação
individual organizacional
Organizações
int
ern
formais
ção
aliz
bina
açã Difusão, aplicação e

o
com
realização de valor
Figura 2 – Modelo SECI detalhado.

Fonte: Fernando Golman (2010). Disponível em: <http://kmgoldman.blogspot.
com.br/2010/07/um-modelo-seci-diferente.html>
Nota-se também que esta técnica funciona em espiral. Por isso é chamada
de Espiral do Conhecimento. Isso se deve ao fato de acontecer de forma cíclica
e contínua, integrando os conhecimentos tácito e explícito nesta dinâmica.
capítulo 1 • 23
Em primeiro lugar, o modo da socialização normalmente começa desenvolvendo um
‘campo’ de interação. Esse campo facilita o compartilhamento das experiências e mo-
delos mentais dos membros. Segundo, o modo de externalização é provocado pelo
“diálogo ou reflexão coletiva” significativos, nos quais o emprego de uma metáfora ou
analogia significativa ajuda os membros da equipe a articularem o conhecimento tácito
oculto que, de outra forma, é difícil de ser comunicado. Terceiro, o modo de combinação
é provocado pela colocação do conhecimento recém-criado e do conhecimento já exis-
tente provenientes de outras seções da organização em uma “rede”, cristalizando-os
assim em um novo produto, serviço ou sistema gerencial. Por fim, o aprender fazendo
provoca a internalização. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997 p.80).
A figura a seguir, traduz de forma mais didática o que acabamos de ver sobre
a técnica SECI:
O Modelo SECI Articulação de

Individuos compartilham
e criam conhecimentos conhecimento tácito
Conhecimento Tácito
tácitos atravês de atravês do diálogo e
expertência direta Socialização Externalização da reflexão
1. Passeando dentro da 5. Articulação do
empresa conhecimento tácito
Conhecimento Explícito
Conhecimento Tácito
2. Passeando fora da 6. Traduzindo o

empresa conhecimento tácito
3. Acumulado Sistematização e
conhecimento tácito aplicação dos
4. Transferência de conhecimentos
conhecimento tácito esplícito e de
Informação
Aprender e adquirir
novos conhecimentos Internalização Combinação 7. Recolhimento e
tácitos, na prática integração de
Conhecimento Explícito conhecimento explícito
8. Transferência e difussão
10. Incorporação do conhecimento explícito
de conhecimento
atravês da ações e práticas
9. Edição do conhecimento explícito
11. Uso, simulação e experiências
Figura 3 – Modelo SECI detalhado.

Fonte: Fernando Golman (2010). Disponível em: <http://kmgoldman.blogspot.
com.br/2010/07/um-modelo-seci-diferente.html>
24 • capítulo 1
Deve-se notar que os próprios autores desta técnica destacam uma dificulda-
de grande de se trabalhar com o armazenamento e compartilhamento do conhe-
cimento tácito entre os trabalhadores de uma organização. Isso porque o tão valo-
rizado “conhecimento”, adquirido sobretudo mediante experiências vividas, não
são facilmente transmitidos ou socializados. Para isso os autores recomendam a
criação de equipes autogeridas a fim de facilitar o processo, seja por redundância
de informações como por compartilhamento de intenções organizacionais.
As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e

agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente, bem como da capaci-
dade de identificação e exploração de oportunidades (DUTRA, 2004).
Para os autores, na espiral da criação do conhecimento a interação entre

o conhecimento tácito e o conhecimento explícito é amplificada por meio de
quatro modos de conversão de conhecimento. A espiral torna-se maior em es-
cala a medida que sobe para os níveis ontológicos.
Faz bem aclarar que, por “níveis ontológicos”, devemos entender as en-
tidades criadoras de conhecimento, a saber: o indivíduo, o grupo, a organi-
zação e a interorganização. Nessa sequência, podemos identificar uma pro-
gressão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito; contudo, não
devemos desconsiderar que o movimento de espiral pressupõe uma volta
constante e, portanto, tal progressão não acontece em linha reta.
Para finalizar este tópico, a figura a seguir mostra uma representação do
modelo SECI e o quadro expõe os principais pontos de cada modo de conversão
do conhecimento e a figura a seguir ilustra a ascensão da espiral da criação do
conhecimento de acordo com o eixo ontológico epistemológico, dentro do pro-
cesso denominado middle-up-down e organização em hipertexto.
capítulo 1 • 25
Externalização
A
I
I I Exp
ito líci
Tác O
I G I
to
I I
I
A
G
Combinação
Socialização
I I G O G
G
O
G
Exp
to i I líci
Tác to
I = Indivíduo
A G = Grupo
Internalização O = Organização
A = Ambiente
Figura 4 – Representação do modelo SECI segundo Nonaka e Takeuchi (1998).

Fonte: Carvalho (2012, pág. 22).
1.4 Promovendo a criação do conhecimento organizacional
Takeuchi e Nonaka (2008) apontam cinco condições para que a criação do co-
nhecimento individual e em grupo seja facilitada:
1. Intenção. No nível organizacional, é necessário haver vontade para se
atingirem metas bem definidas e visão clara sobre o conhecimento que
se quer desenvolver.
2. Autonomia. Os indivíduos devem ter liberdade para agir de forma autô-
noma, sendo limitados apenas por circustâncias de fato necessárias.
Ainda, é essencial motivação própria para gerar e adquirir conheci-
mento.
3. Flutuação e caos criativo. A desordem aparente do ambiente externo à
empresa (flutuação) pode ser um estímulo poderoso para que os mem-
bros internos busquem aprender e se renovar. Da mesma forma, po-
de-se imprimir intencionalmente uma sensação de crise (caos criativo),
provocando respostas inusitadas diante de um contexto desafiador.
26 • capítulo 1
4. Redundância. Deve-se haver sobreposição e excesso de informações e
responsabilidades. Para que o conhecimento seja criado, conceitos e
informações de utilidade não imediata devem estar à disposição dos in-
divíduos. Outra prática importante é a rotação de pessoal por diversas
áreas, promovendo a aquisição de múltiplas perspectivas.
5. Variedade. Para os dois autores, a variedade é promovida se os mem-
bros internos possuem acesso rápido e o mais direto possível a uma
gama de informações.
Em diversos pontos do trabalho de Takeuchi e Nonaka (2008), evidenciam-

se diferenças entre as abordagens ocidental e oriental na gestão de empresas.
O requisito “redundância” é um exemplo evidente, pois o sinônimo de efici-
ência, para qualquer empresa ociental, é o combate a sobreposições. Outras
diferenças evidenciadas pelos autores são a valorização pelos japoneses do co-
nhecimento tácito e a tolerância deles à a ambiguidade. De qualquer forma,
Takeuchi e Nonaka (2008) defendem que nenhuma das abordagens é correta
em si, defendendo uma síntese entre as práticas orientais e ocidentais.
CONEXÃO
O aprendizado é, portanto, tido como a principal vantagem competitiva organizacional. O co-
nhecimento e a informação, diferentemente do petróleo e do ferro, crescem quando são
compartilhados. Uma ideia ou habilidade, quando dividida com alguém, não se perde, mas
sim aumenta, possibilitando recursos ilimitados às empresas. Para o autor, conhecimento é
a base para o progresso organizacional e, ainda mais – conclui o autor –, é o seu maior ativo
(SVEIBY, 1998).
ATIVIDADE
1. Faça uma lista de suas atividades diárias e identifique ocasiões de conversão de conhe-
cimento.
2. Pesquise na Internet a lista das empresas mais valiosas do mundo segundo a Forbes e
identifique as tecnologias e os conhecimentos em que se baseiam.
capítulo 1 • 27
3. Discuta por que uma sensação de crise está ligada à criação de conhecimento.
4. O esforço das corporações em dar segurança à sua infraestrutura de tecnologia de infor-
mação relaciona-se, principalmente, a que tipo de conhecimento? Justifique.
5. De acordo com o contéudo do capítulo e uma pesquisa própria, identifique quais são os
principais obstáculos para a criação de conhecimento em uma empresa.
REFLEXÃO
A Gestão do Conhecimento trata-se de um processo moderno e sistemático de aprendiza-
gem organizacional e distribuição do saber coletivo, apoiado na geração, codificação, disse-
minação e apropriação de conhecimentos e habilidades individuais, baseado num processo
de inovação contínua, de modo a fazer com que a informação certa chegue à pessoa certa,
na hora certa, buscando a excelência organizacional e a valorização do ser humano. Desse
modo, deve fazer parte da estratégia organizacional e ter sua implantação garantida e patro-
cinada pela alta gerência, a quem deve estar subordinado todo o processo de gestão do co-
nhecimento (SVEIBY, 1998, pág. 211).
LEITURA
Artigo: O modelo inovador japonês de Gestão do Conhecimento, Por Pierre Fayard. Disponível
em: <http://sbgc.org.br/sbgceduc/?p=635> – Acesso julho / 2012.
Artigo: A interação apoiada pela Gestão do Conhecimento e pelos Serviços Colaborativos.

Por Fábio Luís Accorsi & João Paulo Costa. Disponível em: <http://www.cibersociedad.net/
textos/articulo.php?art=175>.
28 • capítulo 1
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CARVALHO, F. C. A. Gestão do Conhecimento. Cidade: Editora Perason, 2012.
CASCÃO, F. Entre a gestão de competências e a gestão do conhecimento: um estudo

exploratório de inovações na gestão das pessoas. Lisboa: Editora RH, 2004.
CRUZ, M. R. et. al. Gestão do conhecimento na implementação de um processo de inovação

(2011). Disponível em: <http://www.scientiaplena.org.br/ojs/index.php/sp/article/
view203>. Acesso em: Mar. 2012.
DRUCKER, P. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo, Pioneira, 1996.
______. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
FINANCIAL TIMES. FT GLOBAL 500 2013. 2014. Disponível em: <http://im.ft-static.com/

content/images/3816a3bc-3195-11e3-a16d-00144feab7de.pdf>. Acesso em: 12 maio
2014.
FINKLE, T. A. Corporate Entrepreneurship and Innovation in Silicon Valley: the case of Google,
Inc. Entrepreneurship Theory and Practice, p. 863-868, jul. 2012.
GASPAR, Marcos Antonio. Gestão do conhecimento em empresas atuantes na indústria de

software no Brasil: um estudo das práticas e suas influências na eficácia empresarial. Tese
Doutorado USP. São Paulo, 2010.
GIRARD, B. The Google Way. São Francisco: No Starch Press, 2009.
INTERBRAND. Best Global Brands, 2013. Disponível em: <http://www.interbrand.com/en/

best-global-brands/2013/Best-Global-Brands-2013.aspx>. Acesso em: 12 maio 2014.
IYER, B.; DAVENPORT, T. H. Reverse engineering google’s innovation machine. Harvard

Business Review, abril, p. 1-12, 2008.
capítulo 1 • 29
LEVY, S. In the Plex – How Google Thinks, Works, and Shapes our Lives. Nova York: Simons
& Schuster, 2011.
NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa: como as empresas

japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
SOUZA, H. A. Gestão do conhecimento na pequena empresa: a modelagem organizacional

como ferramenta para gerir seu conhecimento e capital intelectual. Dissertação de Mestrado
EESC/USP, São Carlos/SP; 2007.
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônio de

conhecimento: Campus. 1998.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo, passaremos a entender a inovação tecnológica e a sua relação com o
conhecimento. Compreenderemos o processo de inovação e os modelos para a sua gestão.
30 • capítulo 1
2
Fundamentos da
Gestão da Inovação
2 Fundamentos da Gestão da Inovação
Neste capítulo, conheceremos o que é inovação, em quais situações ela pode
ser desenvolvida e como a empresa pode gerenciá-la. Ao contrário do que mui-
tos pensam a inovação não é resultado apenas da atividade de grandes empre-
sas, mas também de pequenos negócios cujos fundadores são empreendedo-
res extremamente criativos.
Também se enganam aqueles que pensam que a inovação está presente apenas em
produtos altamente sofisticados e que incorporam tecnologia de ponta. Na verda-
de, melhoramentos em produtos e processos ou a implementação de novos arran-
jos organizacionais e de modelos de negócio são atividades inovadoras e que, sem
eles, a nossa sociedade não teria muitas facilidades das quais temos acesso hoje.
O que deve ficar claro é que a inovação não é fruto do acaso, do destino ou de
um simples golpe de sorte. É sim consequência de conhecimento, experiência,
observação, visão de futuro e muito trabalho. Empresas inovadoras trabalham
todos os dias para descobrir como resolver problemas ainda sem solução ou,
então, como resolver problemas cujas respostas existentes não são satisfatórias.
Por esse motivo dizemos que inovação e empreendedorismo caminham juntos.
Lembre-se de que o empreendedor é um indivíduo insatisfeito. Acredita que é
capaz de desenvolver uma solução nova ou melhor do que aquela existente.
Assim, dado o padrão de competição global no qual as empresas encontram-se
inovar parece ser o caminho certo para aquelas que desejam manterem-se com-
petitivas no mercado. E há inúmeros exemplos, sejam de pequenas, médias ou
grandes empresas que fazem isso muito bem. O que se verifica é que em todas
elas há uma gestão comprometida e sistemática para com o processo de inova-
ção e uma busca incessante por novas soluções e oportunidades de mercado.
OBJETIVOS
Discutir a importância da inovação para a competitividade das empresas do nosso século,
bem como identificar as categorias e as fontes de inovação e compreender os modelos para
gerenciá-la.
32 • capítulo 2
REFLEXÃO
Como você deve recordar, uma figura arquétipa do cinema e da televisão é o “cientista
louco”, o qual trabalha de forma isolada em um laboratório e que possui um comportamento
excêntrico. Com base na importância estratégica e na complexidade da tecnologia nos dias
de hoje, você considera que essa figura corresponde à realidade?
2.1 O poder da P&D interna: o caso Bell Labs
Durante o séc. XX, a pesquisa e o desenvolvimento (P&D) tornaram-se uma ati-

vidade profissional e sistemática em diversas empresas (FREEEMAN & SOETE,
2008). Os volumosos aportes de investimentos nessa atividade arriscada passa-
vam a ser justificados pela importância estratégica da inovação. Nesse quadro,
poucas empresas mostraram a força da P&D interna como a AT&T e a Western
Company, empresas de telecomunicações que mantêm o instituto de pesquisa
Bell Labs (GETNER, 2012).
Diversas tecnologias que são hoje fundamentos da economia digital tive-
ram origem na Bell Labs: o transistor, a linguagem de programação C, o siste-
ma operacional UNIX, o laser e a fibra ótica, para citar alguns exemplos. Sete
dos seus pesquisadores ganharam o prêmio Nobel. Tais resultados só foram
possíveis por meio de investimentos financeiros consideráveis, perspectiva de
longo prazo, valorização do mérito e da autonomia criativa e cultura de colabo-
ração interdisciplinar (GETNER, 2012). Chama a atenção o fomento de proje-
tos de pesquisa ligados à fronteira científica, incluindo explorações avançadas
no campo da física, ao passo que se costuma associar esse tipo de atividade
apenas a universidades e institutos públicos. O esforço feito e a paciência por
resultados acabaram trazendo benefícios não só para a AT&T, que se manteve
líder em seu setor, mas para a economia e a sociedade de forma ampla.
capítulo 2 • 33
2.2 O que é inovação?
O conceito de inovação mais difundido entre a comunidade acadêmica a consi-

dera como a viabilização de um produto (bem ou serviço) ou processo novo ou
melhorado, ou ainda, novas formas de organização do negócio (OECD, 2005).
O seu significado evoluiu ao longo do tempo, uma vez que inicialmente restrin-
gia-se apenas à habilidade de a empresa coordenar desenvolvimento tecnológi-
co de produtos e processos (BOLWIJN; KUMPE, 1990).
Com a publicação do Manual de Oslo pela OECD passou-se a entender que
a inovação é mais abrangente e pode assumir um conjunto de possibilidades
muito mais amplo do que até então seu conceito contemplava. Ainda assim, a
inovação em produtos e processos são os principais tipos de inovação realiza-
dos pelas empresas, pois constituem a base para a busca de vantagem compe-
titiva nos negócios (MILLER; MORRIS, 1999). O quadro 2.1 apresenta os princi-
pais tipos de inovação, o que significam e alguns exemplos atuais.
TIPOS DE O QUE SIGNIFICAM EXEMPLOS

INOVAÇÃO
Criar ou aperfeiçoar produtos ou Tablet;
Produto
serviços Plástico biodegradável
Criar ou aperfeiçoar processos ope- Biotecnologia;

Processo
racionais Aulas via satélite
Modelo de Mudar a forma de abordagem do Sites de compra coletiva;

negócio problema do cliente App Store (Apple)
Identificar novos segmentos ou ne- Intel entra no mercado de

Mercado
cessidades celulares
Modelo de Recarga de celular no

Mudar o jeito pelo qual você é pago
receita caixa do supermercado
Mudar a forma pela qual o produto Kindle (Amazon);

Canal
chega ao mercado Compras pela internet
34 • capítulo 2
TIPOS DE O QUE SIGNIFICAM EXEMPLOS
INOVAÇÃO
Experiência Mudar a forma de interação com o
Drive-thru do Mc Donald’s
do cliente cliente
Mudar a forma de interação com for- Si temas de produção

Cadeia
necedores Just-in-Time
Quadro 2.1 – Principais tipos de inovação.

Fonte: adaptado de Cabral (2011) (informação verbal)1.
Vale dizer que ideia, invenção e inovação são coisas diferentes. Uma ideia é
um pensamento. É, portanto, algo abstrato e intangível. A invenção é a conver-
são da ideia em algo concreto (um produto, processo, modelo de negócio) que se
torna inovação quando é aceita pelo mercado. Você pode ter uma ideia brilhante,
desenvolver um produto fantástico e, por outro lado, o mercado não aceitá-lo. Ou
seja, você teve uma ideia, fez uma invenção, mas não viabilizou uma inovação. A
inovação pressupõe a apropriabilidade de seus benefícios pela sociedade.
ATENÇÃO
Deve-se destacar que uma inovação pode ser: a) para a própria empresa, que passou a incorporá
-la em seu portfólio ainda que ela já existisse no mercado; b) para o mercado nacional, mediante
a introdução de uma inovação no país, porém já presente em mercados externos e c) para o mer-
cado mundial, resultado de uma criação única ainda não existente em nenhuma parte do mundo.
Deve-se destacar que a inovação enseja a viabilidade técnica e econômica

desse novo produto, processo ou qualquer que seja a invenção. Por exemplo,
suponha que uma empresa farmacêutica tenha desenvolvido um novo medica-
mento para a cura do câncer. Porém, os testes com seres humanos mostraram
que, embora o medicamento seja eficaz para a cura da enfermidade, ele destrói
as células do fígado causando a morte dos pacientes. O medicamento pode ser
considerado uma inovação? A resposta é não, pois a invenção não é tecnica-
1 Informação fornecida por Cabral na palestra intitulada Financiamento da Ação Inovadora para o Programa
Gestão para o Empreendedorismo Inovador, em 2011.
capítulo 2 • 35
mente viável e a sociedade não poderá usufruir dos seus benefícios. Da mesma
forma, dizemos que a inovação depende da viabilidade econômica, pois uma
determinada invenção pode custar tão caro que praticamente ninguém poderia
pagar por ela. Ou seja, o mercado não se beneficiaria de seu consumo.
CONEXÃO
Conheça algumas das melhores inovações desenvolvidas no Brasil. Acesse o link <http://
exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0856/noticias/as-10-melhores-inovacoes-
brasileiras-m0078609> e saiba mais!
2.2.1 Categorias de Inovação
Há diferentes categorias de inovação que podem ser alcançadas pelas empre-

sas e, ainda que diferentes classificações a ela tenham sido atribuídas, duas são
as principais: as inovações incrementais e as inovações radicais.
As inovações incrementais representam melhorias feitas no design ou na
qualidade, layout de processos ou novos arranjos organizacionais, ao passo que
a inovação radical inaugura uma nova rota tecnológica, quase sempre resultado
de esforços de atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) (TIGRE, 2006).
Assim, enquanto as inovações incrementais referem-se a mudanças menores, as
inovações radicais transformam o nosso modo de pensar e de como utilizar tais no-
vidades (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008) e, via de regra, estão relacionadas com o
desenvolvimento de tecnologias sofisticadas. O computador e a internet, por exem-
plo, revolucionaram a economia mundial, facilitando a comunicação e a transmis-
são digital de dados. O surgimento do automóvel e do avião também são exemplos
de inovações radicais que transformaram os sistemas de transporte.
Dada sua simplicidade, é mais frequente a introdução de inovações incre-
mentais pelas empresas. Porém, são as inovações radicais as responsáveis por
trazer um salto tecnológico e de produtividade (TIGRE, 2006). Essas últimas
são mais complexas, envolvem maiores riscos, consomem mais recursos e é
por isso que ocorrem em menor número. Harms e Meierkord (2008) concluem
que as principais barreiras para a viabilização de inovações radicais são:
• A própria pessoa do fundador, que imprime sua autoridade formal para
priorizar projetos incrementais. Essa resistência para conduzir projetos ra-
36 • capítulo 2
dicais é resultado de fatores como a forte orientação para os clientes existen-
tes, forte ênfase nos riscos da inovação radical e postura imediatista quanto
ao retorno do investimento.
• Falta de um processo formal de desenvolvimento de novos produtos. Mesmo
empresas que têm fôlego financeiro para conduzir projetos de elevado con-
teúdo tecnológico mantêm em seu portfólio de projetos um conjunto signifi-
cativo de inovações incrementais.
Denning (2010) ainda acrescenta que estruturas hierarquizadas também

são contraproducentes em ambientes expostos a rápidas mudanças e, dessa
forma, dificultam a viabilização de inovações radicais.
Sugere-se que as empresas se dediquem igualmente para conduzir projetos
incrementais e radicais. Os primeiros garantem que a empresa continue com-
petitiva frente os seus concorrentes. E as inovações radicais possibilitam a lide-
rança de mercado.
2.2.2 Estratégias de Inovação
As empresas podem utilizar diferentes estratégias para inovar, cada qual com um
determinado nível de esforço e, consequentemente, de resultados decorrentes das
inovações. Embora Freeman (1982 apud REIS, 2004, p. 91) tenha desenvolvido uma
série de classificações para essas estratégias, podemos analisar duas principais: a
estratégia ofensiva ou de liderança e a estratégia defensiva ou de seguimento.
Na estratégia ofensiva a empresa busca alcançar uma posição de liderança
técnica e de mercado. Empresas que adotam essa estratégia possuem um de-
partamento formal voltado para inovação, que tem uma relevante importância
dentro da estrutura organizacional e recebem investimentos permanentes para
a realização dos projetos. A mão de obra tende a ser muito qualificada e a em-
presa valoriza o sistema de patentes, muitas vezes fruto das atividades de P&D.
Como resultado, são empresas que estão mais predispostas a desenvolverem
inovações radicais.
Por sua vez, na estratégia defensiva as empresas procuram se aproveitar dos
eventuais erros dos pioneiros e evitar a defasagem em termos de mudanças
técnicas. Essas empresas também realizam atividades de P&D, porém utilizam
suas capacidades para responder às mudanças e se adaptar às inovações intro-
duzidas pelos líderes. Consequentemente, desenvolvem inovações incremen-
tais baseadas naquelas já existentes.
capítulo 2 • 37
O quadro 2.2 apresenta as principais vantagens e desvantagens de cada es-
tratégia. Convém esclarecer que a empresa não precisa necessariamente iniciar
suas atividades de inovação baseada na estratégia de liderança. Ela pode adqui-
rir experiência a partir da estratégia defensiva e assim fortalecer e consolidar
seu nível de comprometimento com as atividades inovativas para atingir a lide-
rança ao longo do tempo.
ATENÇÃO
“Patente é um título de propriedade temporária sobre uma invenção ou modelo de utilidade, ou-
torgado pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas físicas ou jurídicas detento-
ras de direitos sobre a criação” (INPI, 2012). A patente serve para proteger uma invenção e por
meio dela previne-se a ação desleal de competidores. No Brasil, é passível de patenteamento
produtos, processos ou ambos.
ESTRATÉGIA VANTAGENS DESVANTAGENS

ESTRATÉGIA – Possibilidade de cobrar – Os produtos podem ser rejei-
OFENSIVA um preço “premium” dos tados pelo mercado.
OU DE consumidores antes de
– A experiência da empresa
LIDERANÇA ocorrer a competição por
provê informações para os se-
preços.
guidores (estes podem se apro-
– Acúmulo de recursos e
veitar de soluções já prontas).
capacitações críticas pio-
neiramente. – Possibilidade de investimen-
– Chances de fidelizar os tos fixos em tecnologias que
clientes em determinado serão logo ultrapassadas.
produto primeiramente.
– Maior grau de incerteza em
– Respeitabilidade asso-
diversas dimensões.
ciada ao inovador.
– Necessidade de arcar com

custos gerais da introdução do
novo produto (infraestrutura,
treinamento, promoção).
38 • capítulo 2
ESTRATÉGIA – Necessidade de investi- – Deverá competir com base
DEFENSIVA mentos menores. em preços.
OU DE – Possibilidade de apro- – Desenvolvimento tardio de
SEGUIMENTO veitar a experiência da conhecimento e capacitações,

empresa líder. que podem logo ser ultrapas-
– Menor nível de incerteza sados.
associada ao desenvol- – Consumidores associam o
vimento e à aceitação do produto e a imagem da empre-
produto pelo mercado. sa a copiadores.
Quadro 2.2 – Principais tipos de inovação.

Fonte: adaptado de Tigre (2006).
2.3 Modelos para gerenciar o processo de inovação
O processo de inovação, de uma forma geral, é delineado por um conjunto de

atividades que passam pelo reconhecimento de uma necessidade ou problema,
realização de pesquisa (quando necessário), desenvolvimento e comercializa-
ção e se encerra com a adoção da novidade pelo mercado (ROGERS, 1995).
A fim de nortear o gerenciamento do processo de inovação, apresentam-se
a seguir alguns modelos que evoluíram dos tradicionais modelos lineares para
o modelo de inovação aberta. A aplicação deles é mais apropriada para a via-
bilização de inovação tecnológica em produtos e processos, pois é mais difícil
desenvolver uma sistematização para as inovações voltada aos modelos de ne-
gócios dada a singularidade de cada empreendimento.
Segundo Nuchera, Serrano e Morote (2002), até meados dos anos 60 vigorou
o modelo linear do processo de inovação tecnológica, disseminado a partir da
publicação do relatório Science, the endless frontier por Vannevar Bush em
1945. Tal modelo (figura 5) contempla uma série de etapas que orientam a pes-
quisa, o desenvolvimento, a produção e a comercialização da invenção.
Pesquisa Pesquisa Desenvol- Produção Comercia- Mercado

básica aplicada vimento lização
capítulo 2 • 39
Figura 5 – Modelo linear do processo de inovação tecnológica – technology push.
Fonte: Nuchera, Serrano e Morote (2002, p. 67).
A partir da década de 60, as necessidades de mercado passam a incorporar

o modelo (figura 6), de forma que as exigências dos consumidores dirigem o
próprio desenvolvimento da ciência (REIS, 2004).
Necessidades Pesquisa Pesquisa Desenvol- Comercia-

Produção Mercado
do mercado básica aplicada vimento lização
Figura 6 – Modelo linear do processo de inovação tecnológica – market-pull.

A partir do momento em que ciência e tecnologia foram reconhecidas em

conjunto como formas de cultura, surgiram os modelos interativos (REIS,
2004). Nuchera, Serrano e Morote (2002) apresentam o modelo misto do pro-
cesso de inovação tecnológica (figura 7), proposto por Destarte, Rothwell e Ze-
gveld em 1985. Os autores o definem como uma sequência lógica, porém não
necessariamente contínua, que pode ser dividida em séries funcionalmente
distintas, mas com etapas interdependentes e que interagem entre si.
Nova Necessidades do mercado
necessidade
Pesquisa Pesquisa Desenvol- Comerciali-

Ideias Produção Mercado
básica aplicada vimento zação
Nova Estado da arte em tecnologia

tecnologia
Figura 7 – Modelo misto do processo de inovação tecnológica.

Os modelos apresentados nas figuras anteriores centralizam o processo de

inovação na própria empresa, cujas propostas foram baseadas no argumento
de que a “chave do sucesso é o controle sobre todo o processo de inovação, des-
de a concepção da ideia, passando pelo desenvolvimento até a comercializa-
ção” (CARVALHO, 2009, p. 19). Estes modelos foram construídos sob o para-
digma da inovação fechada e funcionaram para muitas das empresas líderes
em inovação até o final do século XX. Contudo, mudanças econômicas estrutu-
rais afetaram o processo de inovação e a estrutura de competição internacional
40 • capítulo 2
promovida pela globalização, a internacionalização e mobilidade do conheci-
mento, os avanços tecnológicos, as limitações internas para a ampliação das
atividades de P&D e a proliferação dos fundos de capital de risco contribuíram
para o surgimento de um novo paradigma para o gerenciamento do processo
de inovação: a inovação aberta (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009).
Dada a nova configuração por meio da qual algumas empresas passaram a
gerenciar a inovação, Chesbrough (2003) sistematizou o modelo de inovação
aberta (Open Innovation), apresentado na figura 8. Por meio dele a empresa
pode desenvolver e comercializar tanto as suas próprias invenções, como tam-
bém os inventos gerados por outras organizações. Isso porque ao longo do pro-
cesso de desenvolvimento algumas tecnologias podem ser viabilizadas, mas
não fazem parte do negócio central das empresas. Assim, suponha que a sua
empresa tenha desenvolvido algo que não tenha interesse em comercializar.
Você pode negociar esse invento e vendê-lo para que outra empresa o comercia-
lize como também pode comprar uma tecnologia desenvolvida por outra orga-
nização que não queira levar o projeto adiante.
ATENÇÃO
Os fundos de capital de risco são formados por investidores que apostam em empresas ino-
vadoras e aportam recursos “em uma etapa muito inicial para ajudar a formar e acelerar o
desenvolvimento da empresa”. Esses investidores tornam-se sócios no empreendimento com a
expectativa de que obterão retorno a partir do investimento realizado (DORNELAS; TIMMON;
SPINELLI, 2010, p. 24).
Tampouco é necessário que a empresa realize internamente todas as etapas

do processo de inovação e pode, portanto, contar com parceiros para os desen-
volvimentos. Além disso, a empresa orientada pelo modelo de inovação aberta
procura formas de levar suas ideias ao mercado, seja por meio de seus negócios
e mercados atuais ou do desenvolvimento de novos projetos e mercados.
capítulo 2 • 41
Fronteira da empresa
Novo
mercado
Projetos de Mercado
pesquisa atual
Pesquisa Desenvolvimento
Figura 8 – Modelo de inovação aberta.

Fonte: Chesbrough (2003, p. 37).
Uma das grandes contribuições do trabalho do autor é que ele observou que
P&D externos podem vir a criar grande valor para a empresa, de maneira que cabe
a ela definir a melhor combinação de P&D internos e externos, com grandes pos-
sibilidades de levá-la ao sucesso. Ou seja, os esforços internos de P&D podem ser
responsáveis por apenas uma parte do valor a ser criado. Chesbrough (2003, p.
38) notou que “na verdade, o lócus da inovação [...] migrou para além dos limi-
tes dos laboratórios de P&D das maiores companhias e agora está situado entre
várias startups, universidades, consórcios de pesquisa e outras organizações”.
ATENÇÃO
Empresas startups são empresas nascentes – que atuam há pouco tempo no mercado –
cujos recursos são focados para a operacionalização do empreendimento (XAVIER; CAN-
CELLIER, 2008). Dornelas, Timmon e Spinelli (2010) sublinham que a fase de startup geral-
mente contempla os primeiros dois ou três anos, podendo chegar até sete anos e é o estágio
mais crítico da empresa.
2.4 Fontes de inovação
Levando-se em consideração o contexto no qual a empresa gerencia seu proces-

so de inovação, ela pode recorrer a fontes internas ou externas de tecnologia.
Entretanto, “as empresas inovadoras geralmente recorrem a uma combinação
42 • capítulo 2
de diferentes fontes de tecnologia, informação e conhecimento tanto de ori-
gem interna quanto externa” (TIGRE, 2006, p. 93), pois esse equilíbrio permite
compartilhar custos e riscos. No contexto da inovação aberta, em especial, há
um grande esforço da empresa no sentido de combinar fontes internas e ex-
ternas para a viabilização da inovação, ainda que empresas que gerenciam seu
processo de inovação apoiadas em outros modelos podem utilizar fontes ex-
ternas de conhecimento. Segundo o Manual de Oslo da OECD (2005), as fontes
para transferência de conhecimento e tecnologia para inovação mais impor-
tantes estão apresentadas no quadro 2.3.
FONTES PARA
FONTES PARCEIROS
COMPRA DE
TIPOS DE FONTES ABERTAS DE PARA
CONHECIMENTO
INFORMAÇÃO COOPERAÇÃO
E TECNOLOGIA
Fontes no interior da empresa:
P&D X
Produção X
Marketing X
Distribuição X
Outras empresas no grupo

X X X
empresarial
Mercado externo e fontes

comerciais:
Concorrentes X X X
Outras empresas na indústria X X X
Clientes ou consumidores X X
capítulo 2 • 43
FONTES PARA
FONTES PARCEIROS
COMPRA DE
CONHECIMENTO
E TECNOLOGIA
Consultores/empresas de
X X
consultoria
Fornecedores de equipamen-
X X X
tos, materiais, componentes
Softwares ou serviços X X X
Laboratórios comerciais X X X
Fontes do setor público:
Universidades e outras insti-

X X X
tuições de ensino superior
Institutos de pesquisa gover-

X X X
namentais/públicos
Institutos de pesquisa priva-

X X X
dos e sem fins lucrativos
Serviços especializados pú-

blicos /semipúblicos de su- X X X
porte à inovação
Fontes de informações gerais:
Divulgação de patentes X
44 • capítulo 2
FONTES PARA
FONTES PARCEIROS
COMPRA DE
CONHECIMENTO
E TECNOLOGIA
Conferências profissionais,
encontros, publicações es- X
pecializadas e jornais
Feiras e exibições X
Associações profissionais,
X
sindicatos trabalhistas
Outras associações locais X
Contatos informais ou redes X
Padrões e agências de pa-

X
dronização
Regulações públicas (am-

X
biente, segurança)
Quadro 2.3 – Fontes para transferência de conhecimento e tecnologia.

Fonte: OECD (2005, p. 94).
Especificamente no Brasil, as fontes de informação para inovação mais uti-

lizadas pelas empresas industriais são as redes de informação informatizadas
(68,8%), clientes (68,2%) e fornecedores (65,7%), segundo dados da última PIN-
TEC – Pesquisa de Inovação Tecnológica (IBGE, 2010) (figura 9).
Já as empresas de serviços apontam que suas principais fontes de inova-
ção são: redes de informação informatizadas (78,7%), outras áreas da empresa
(73,5%) e clientes (69,3%). E fontes profícuas de tecnologia tais como universi-
dades e institutos de pesquisa são pouco utilizadas pelas empresas industriais
e de serviços, embora sejam consideradas importantes por concentrarem co-
nhecimento de fronteira com maiores chances de resultar em inovações radi-
capítulo 2 • 45
cais. O que indica que as empresas brasileiras pouco cooperam com universi-
dades e institutos de pesquisa para o desenvolvimento de projetos de inovação.
Redes de informações 84,6

78,7
informatizadas 68,8
69,2
Feiras e exposições 43,6
55,6
Conferências, encontros e 92,3
46,7
publicações especializadas 33,9
41,0
Instituições de testes 19,1
21,0
Centros de capacitação 35,9
24,4
profissional 21,5
Instituto de pesquisa ou 74,4
16,1
centros tecnológicos 12,0
Universidades ou outros 87,2
22,4
centros de ensino superior 13,4
38,5
Empresa de consultoria 32,4
21,9
41,0
Concorrentes 50,1
47,4
76,9
Clientes 69,3
68,2
61,5
Fornecedores 55,0
65,7
20,5
Outra empresa do grupo 10,7
8,3
48,7
Outras áreas da empresa 73,5
61,5
Departamento de P&D 14,4 100,0

9,0 %
Indústria Serviços selecionados P&D
Figura 9 – Fontes de informação para inovação.

Fonte: IBGE (2010, p. 48).
CONEXÃO
Promulgada em 2004 e regulamentada em 2005, a Lei de Inovação determina que qualquer Ins-
tituição Científica e Tecnológica* (ICT) tenha seu próprio Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT),
ou em associação com outra ICT (BRASIL, 2004), com a finalidade de facilitar a transferência de
tecnologia das universidades para as empresas, dentre outras atribuições. Assim, os bancos de
patentes das universidades ganharam visibilidade e as empresas com interesse em licenciá-las
podem acessar alguns deles na Internet. Acesse e conheça o banco de tecnologias da Unicamp
(http://www.inova.unicamp.br/bancodepatentes/) e da USP (http://www.patentes.usp.br/).
46 • capítulo 2
* Para os efeitos da Lei, considera-se ICT o órgão ou a entidade da administração pública que te-
nha por missão institucional, dentre outras, executar atividades de pesquisa básica ou aplicada de
caráter científico ou tecnológico. Abrange, portanto, as universidades e institutos de pesquisa.
2.4.1 Determinantes para o sucesso de esforços de cooperação
Em razão da complexidade dos processos de inovação e da rapidez cada vez mais

exigida, muitas empresas decidem buscar parcerias, conforme discutido anterio-
mente. Contudo, deve-se considerar que a cooperação não é uma atividade trivial,
basta pensarmos na divisão de custos, riscos e ganhos. No caso da relação empre-
sa e universidades em especial, há discrepâncias naturais de ritmo, cultura orga-
nizacional e, essencialmente, missão de suas atividades. Além disso, a busca de
novas tecnologias é especialmente sensível quanto a questões de confidenciali-
dade. Com essa problemática em mente, Porto e Costa (2013) relacionam alguns
fatores críticos para que esses esforços em colaboração sejam bem-sucedidos:
1. Todos os parceiros devem ter interesse estratégico nas atividades de
pesquisa e desenvolvimento.
2. Deve haver uma gestão de projetos de alto nível profissional.
3. São necessários planejamento e clareza de objetivos.
4. Em relação ao pessoal envolvido, deve haver comprometimento e con-
fiança, além de esforços de treinamento e transferências entre as partes.
5. É preciso estabilidade dos acordos, embora a parceria também deva ser
capaz de reagir a mudanças.
6. Deve haver compartilhamento adequado dos resultados da parceria,
seja em forma de publicações científicas, patentes, rendas de proprie-
dade industrial, etc.
ATIVIDADE
1. O que é inovação?
2. Diferencie a estratégia de inovação ofensiva da estratégia de inovação defensiva. Quais

são as vantagens e desvantagens de cada uma?
3. Explique o modelo de inovação aberta.
capítulo 2 • 47
4. Explique o que é uma empresa startup e mencione porque o estágio inicial de um empre-
endimento é a fase mais perigosa.
5. Faça uma pesquisa para definir o que são incubadoras de empresas e parques tecnológicos.
6. O que são fontes de inovação? Qual é a importância de equilibrar as fontes internas e
externas?
REFLEXÃO
Leia o seguinte trecho retirado do texto de Clemente Nobrega, publicado na revista Épo-
ca Negócios, de outubro de 2009.
Mesmo com o iPhone na cola, o BlackBerry vende e cresce mais em termos absolutos
(cresce o mesmo percentual do iPhone, mas sobre uma base maior). No entanto, as
apostas, segundo a revista Fortune, são de que o iPhone vai ganhar. É que seu modelo de
negócio não depende (só) de um aparelho genial, mas envolve uma rede de desenvolve-
dores de aplicações que são baixadas em uma loja virtual (Apple Store). Hoje, há 65 mil
ofertas. O BlackBerry somente inaugurou sua loja em abril passado, e “só” com 2 mil ofer-
tas. A Nokia também entrou fraco e tarde. Estão atrasados no modelo, não nos aparelhos.
A briga será ganha por quem tiver a melhor “arquitetura”: aparelho/rede de desenvolve-
dores/loja virtual. Com o iPod já tinha sido assim: antes dele já havia aparelhos sexy e estilo-
sos, mas ao combinar o iPod com a loja iTunes via acordos com gravadoras (facilitando o ato
de baixar música), criou-se um negócio de US$ 10 bilhões em três anos. Tecnologia bacana
embrulhada num bom modelo é a combinação vencedora. Habilidade em orquestrar redes faz
a diferença para a IBM, o iPhone, o BlackBerry e um monte de empresas de todos os setores.
Foi inovação “em modelo” que fez a fortuna de Wal-Mart, Target e Toyota. Idem para a
SouthWest Airlines, em aviação. Isso sinaliza que inovação em modelo de negócio é mais
importante do que em artefatos tecnológicos. Estudos da Economist Intelligence Unit e da
própria IBM confirmam isso. Lembro Peter Drucker: a mais importante inovação do século 20
não foi antibiótico, computador, telefone ou internet. Foi a que possibilitou que essas tecno-
logias produzissem seus efeitos – a disciplina de gestão. O processo de embutir artefatos em
arquiteturas de negócio novas é mais importante que os artefatos em si. No Brasil, políticas
48 • capítulo 2
de fomento à inovação ignoram isso quase totalmente. Inovação, para elas, é artefato, mas é
da inovação em processos e modelos que virá a riqueza.
Não é computador em sala de aula que vai mudar a educação, mas um arranjo que em-
brulhar software educacional (computador) e outros elementos “não sala de aula” em novos
formatos. Não são novos aparelhos de diagnóstico que vão revolucionar a saúde. São novos
arranjos envolvendo atores não médicos, em lugares que não serão hospitais ou consultórios.
Todo mundo sabe disso, só falta começarmos a dar mais importância à inovação que real-
mente conta, e capacitar nossos empreendedores em gestão.
Com base no trecho apresentado, reflita sobre outros exemplos de empresas que im-
plementaram um modelo de negócio inovador. Quais são as características desse modelo?
Quais elementos o tornam diferente do que existia no mercado? Que dificuldades a empresa
provavelmente encontrou para colocá-lo em prática? Como você acredita que ela superou
esses obstáculos?
LEITURA
O texto a seguir é um trecho retirado da Revista Exame. Não deixe de acessá-lo na íntegra.
Uma usina de inovações
Fonte: HERZOG, A. L. Uma usina de inovações. Disponível em: <http://exame.abril.com.

br/revista-exame/edicoes/0961/noticias/usina-inovacoes-531168?page=1&slug_
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ANPROTEC – ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE ENTIDADES PROMOTORAS DE EMPRE-
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CHESBROUGH, H. The era of open innovation. MIT Sloan Management Review, v. 44, pp. 35-
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50 • capítulo 2
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SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da inovação na prática: como aplicar conceitos e

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perspectiva para o movimento no Brasil. In: XIV Seminário ANPROTEC, 14, 2004. Anais... Porto de
Galinhas: Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores, 2004.
No próximo capítulo, entenderemos como a figura do empreendedor está ligada à inovação e ao
desenvolvimento econômico. Examinaremos práticas e características comuns aos empreende-
dores e as vantagens e desvantagens desse rumo profissional..
capítulo 2 • 51
3
Empreendedorismo
3 Empreendedorismo
Despertar o perfil empreendedor dentro de cada um de nós é de importância ím-
par, uma vez que cada vez mais nos é cobrado pelas organizações nas quais traba-
lhamos habilidades para identificar oportunidades de negócios e propor novas
soluções. A vantagem competitiva das organizações deste século está fortemente
baseada na inovação e, portanto, é desejável que os indivíduos que nelas traba-
lham tenham condições de transformar boas ideias em empreendimentos dife-
renciados, por meio do oferecimento de produtos e serviços inovadores e de um
modelo de negócio competitivo. Além do mais, é comum em algum momento de
nossas vidas pensarmos em abrir a própria empresa. Por que não?!
Para isso, nada melhor do que nos prepararmos e desenvolvermos habilida-
des técnicas e gerenciais que nos permitam criar novos negócios. O empreende-
dorismo é um brilhante movimento que “permite que as pessoas busquem e re-
alizem seus sonhos, fracassem e tentem de novo e busquem oportunidades que
se encaixem em quem elas são, o que querem ser e como e onde querem viver”
(DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010, p.18). Assim, o empreendedor passa a
ser o agente principal responsável pelo seu sucesso e muitas vezes pelo sucesso
de outras pessoas com as quais trabalha, construindo o seu próprio sonho e o
de outras pessoas que integram e que possam vir a integrar o empreendimento.
Sem sombra de dúvidas, o movimento empreendedor é uma forma de re-
compensar o talento e o desempenho, e de proporcionar mobilidade econô-
mica e social (DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010). Aqui, a criatividade é
um elemento-chave para o sucesso do negócio e do próprio empreendedor, que
combina recursos de forma inteligente para atender a uma necessidade da so-
ciedade. Por sua vez, o empresário visionário persegue as metas profissionais e
pessoais, as quais podem lhe proporcionar um espaço de maior posição econô-
mica e social.
OBJETIVOS
Depois de estudar este capítulo, você será capaz de compreender o que é o empreendedorismo e
a sua importância para o desenvolvimento da sociedade capitalista. Também conhecerá os traços
do comportamento empreendedor, os mitos do empreendedorismo e os motivos que levam ao
comportamento empreendedor.
54 • capítulo 3
REFLEXÃO
Atualmente, há muitas premiações relacionadas a novos empreendedores. Você se lembra de al-
guns dos vencedores? Que ideia de négocio lhe chamou mais atenção? Há algum empreendedor
estabelecido que lhe serve de inspiração?
3.1 Empreendedorismo e inovação
O empreendedorismo “é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto,

levam à transformação de ideias em oportunidades, e a perfeita implementação
destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso” (DORNELAS, 2005).
Isso quer dizer que as pessoas empreendedoras conseguem identificar oportu-
nidades de negócios onde muitas outras não perceberiam e empregam esforços
e combinam recursos para transformar suas ideias em resultados. Mais do que
propor soluções para atender a uma necessidade ou resolver um problema da so-
ciedade, os bons empreendedores sabem combinar recursos de maneira eficaz e
eficiente, que lhes permitem obter vantagem competitiva dentro de um mercado
cada vez mais acirrado.
O empreendedor é um indivíduo buscador de oportunidades cuja identifi-
cação delas se dá pela observação atenta do ambiente. Portanto, é uma pessoa
criadora, tem espírito de liderança, estrategista e guardião da missão para a
qual se propôs. O que o difere das outras pessoas é sua “criatividade, engenho-
sidade, compromisso, tenacidade e determinação, uma paixão por vencer e se
destacar, liderança e habilidades de montagem de equipes” (DORNELAS; TIM-
MON; SPINELLI, 2010, p. 1). A figura 10 ilustra os atributos essenciais e desejá-
veis no indivíduo empreendedor.
capítulo 3 • 55
Atributos desejáveis
Inteligência Capacidade
Atributos essenciais de inspirar
Coragem
Compromisso e determinação
Liderança
Obsessão pela oportunidade
Tolerância ao risco, à ambiguidade e
à incerteza
Criatividade, autossuficiência e
adaptabilidade
Motivação para se destacar Valores
Criatividade e
inovação
Energia, saúde e
estabilidade emocional
Figura 10 – Atributos essenciais e desejáveis ao empreendedor.

Fonte: adaptado de Dornelas, Timmon e Spinelli (2010).
A partir dessa breve introdução, o processo empreendedor é um conjunto

de várias etapas que não acontecem de um dia para o outro. É um estudo que
envolve os seguintes elementos, como apontam Birley e Muzyka (2001):
• Identificação e desenvolvimento de uma oportunidade na forma de
uma visão.
• Validação e criação de um conceito de negócio e estratégia que ajudem a
alcançar esta visão.
• Captação dos recursos necessários para implementar o conceito.
• Implementação do conceito empresarial ou do empreendimento.
• Captura plena da oportunidade por meio do crescimento do negócio.
• Extensão do crescimento do negócio por meio da atividade empreende-
dora sustentada.
ATENÇÃO
Assim como existem os atributos essenciais e desejáveis ao empreendedor, há também os atribu-
tos não empreendedores. São eles: controle externo, invulnerabilidade, sabe tudo, ser rigoroso e
mandão, perfeccionismo, impulsividade, dentre outros (DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010).
56 • capítulo 3
Embora alguns estudiosos limitem a definição de capacidade empreende-
dora à promoção de negócios de alta tecnologia, adotaremos que a capacidade
empreendedora está relacionada à realização de uma oportunidade por meio
da criação de valor. A capacidade empreendedora, de acordo com Stevenson
(2001), repousa em seis dimensões do comportamento gerencial, a saber:
• Orientação estratégica – o empreendedor é orientado para resultados e cria
condições de alcançá-lo por meio de um plano que enfatiza a oportunidade.
• Comprometimento com a oportunidade – refere-se à capacidade de agir.
Há pessoas criativas que não levam suas ideias à frente. Os empreende-
dores estão dispostos a agir e assumir os riscos do empreendimento.
• Comprometimento dos recursos – diz respeito à capacidade do empre-
endedor de maximizar a criação de valor a partir do conjunto de recursos.
• Controle sobre os recursos – os bons empreendedores sabem combinar
bem os recursos e têm consciência de que é necessário acessar recursos
de outras fontes. Conhecem os recursos que devem possuir ao longo do
tempo e suas respectivas fontes.
• Estrutura administrativa – diz respeito à capacidade de desenvolver redes
formais e informais para a coordenação dos recursos.
• Filosofia de recompensas – como as empresas empreendedoras têm foco
na criação de valor, elas tendem a estabelecer uma política de remunera-
ção baseada no desempenho.
Há que se destacar que a capacidade empreendedora é fruto da implementa-

ção de uma inovação associada a uma oportunidade. Portanto, uma pessoa que
simplesmente abre uma empresa não pode ser considerada dotada de capacida-
de empreendedora por si só. É sim um empresário, mas pode não ser um empre-
endedor com as características inicialmente apresentadas neste capítulo.
Empreender com inovação é fazer as coisas de maneira diferente do que já
existe. É perceber uma oportunidade de resolver um problema ainda sem so-
lução. Ou também: é resolver um problema com uma solução melhor do que
aquela que já existe. Ou seja, inovar não se restringe apenas em criar um pro-
duto novo, mas é também descobrir novas formas de fazer um produto ou de
como oferecê-lo.
capítulo 3 • 57
ATENÇÃO
Uma inovação é “a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativa-
mente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações
externas” (OECD, 2005)..
Dessa forma, o empreendedor promove a “destruição criativa”, caracterizada

pela introdução de novos meios de produção, novos produtos e novas formas de
organização (SCHUMPETER, 1961). Ele destrói a ordem econômica vigente por
meio da introdução de inovações, estabelecendo uma nova dinâmica de mercado.
Consequentemente, a “destruição criativa” “é a causa do progresso e do contínuo
aprimoramento do padrão de vida da coletividade” (MAXIMIANO, 2006, p. 3).
3.2 Características do comportamento empreendedor
Um dos campos de pesquisa sobre o empreendedorismo se concentra no estu-

do das características do comportamento empreendedor. Estes estudos ainda
são incapazes de estabelecer relações de causa e efeito, ou seja, não são capazes
de predizer se uma pessoa que apresenta determinadas características terá ou
não sucesso como empreendedora.
REFLEXÃO
Pense em algum empreendedor de sucesso : que características essa pessoa possui?
No entanto, as pesquisas desenvolvidas apresentam pontos em comum

no que diz respeito às principais características encontradas nos empreende
dores de sucesso.
As principais características do comportamento empreendedor apontadas
pelo SEBRAE são:
• Busca de oportunidades e iniciativa: o empreendedor costuma ter ideias
que possam ser transformadas em negócios e as coloca em prática. Faz as
coisas antes do solicitado, ou seja, antes de ser forçado pelas circunstân-
cias. Age para expandir o negócio em novas áreas, produtos ou serviços;
58 • capítulo 3
• Persistência: o empreendedor age repetidamente ou muda de estratégia
a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo;
• Assume riscos calculados: o empreendedor avalia alternativas e calcula
os riscos. Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados. Coloca-se
em situações que implicam desafios ou riscos moderados;
• Exigência de qualidade e eficiência: o empreendedor encontra formas de
fazer as coisas de maneira eficiente, mais rápidas ou mais baratas. Age de
maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência.
Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja ter-
minado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previa-
mente combinados;
• Comprometimento: o empreendedor faz sacrifícios pessoais ou despen-
de esforços extraordinários para completar uma tarefa. Colabora com os
subordinados ou até mesmo assume o lugar deles para terminar um tra-
balho. Esmera-se para manter os clientes satisfeitos;
• Busca de informações: o empreendedor dedica-se pessoalmente a obter
informações sobre clientes, fornecedores e concorrentes. Investiga pes-
soalmente como fabricar um produto ou prestar um serviço. Ele consul-
ta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial;
• Estabelecimento de metas: o empreendedor estabelece metas e obje-
tivos que são desafiantes e que têm significado pessoal. Define com
clareza e objetividades as metas de longo prazo. Define metas de curto
prazo mensuráveis;
• Planejamento e monitoramento sistemáticos: o empreendedor planeja
dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.
Revisa seus planos constantemente, levando em conta os resultados ob-
tidos e as mudanças circunstanciais;
• Persuasão e rede de contatos: o empreendedor utiliza estratégias para
influenciar ou persuadir os outros. Utiliza pessoas-chave como agentes
para atingir seus objetivos, desenvolver e manter relações comerciais;
• Independência e autoconfiança: o empreendedor busca autonomia em re-
lação a normas e procedimentos. Mantém seu ponto de vista mesmo dian-
te da oposição ou de resultados desanimadores. Expressa confiança na sua
própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar desafios.
capítulo 3 • 59
CONEXÃO
Se você quiser testar seu perfil empreendedor, acesse o site:
<www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/testeaquiseuperfilempreendedor.asp>
Dornelas (2005) atribui as seguintes características aos empreendedores

de sucesso:
• São visionários: têm visão de como será o futuro para seu negócio e sua
vida, e o mais importante: têm a habilidade de implementar seus sonhos.
• Sabem tomar decisões: não se sentem inseguros, sabem tomar as de-

cisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de ad-
versidades, sendo um fator-chave para o sucesso.
• São indivíduos que fazem a diferença: os empreendedores transformam

algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo concreto, que fun-
ciona, transformando o que é possível em realidade. Sabem colocar valor
aos serviços e produtos que lançam no mercado.
• Sabem explorar ao máximo as oportunidades: para a maioria das pesso-

as, as boas ideias são daqueles que as veem primeiro, por sorte ou acaso.
Para os visionários (empreendedores), as boas ideias são geradas daqui-
lo que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para
transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação.
• São determinados e dinâmicos: implementam suas ações com total

comprometimento. Superam as adversidades, ultrapassam os obstácu-
los, com uma vontade ímpar de “fazer acontecer”. Mantêm-se sempre
dinâmicos e cultivam certo inconformismo diante da rotina.
• São dedicados: dedicam-se 24 horas por dia, 7 dias por semana ao seu ne-
gócio. Comprometem o relacionamento com amigos, com a família e até
mesmo com a própria saúde. São trabalhadores exemplares, encontrando
energia para continuar, mesmo quando se deparam com problemas . São in-
cansáveis e loucos pelo trabalho.
• São otimistas e apaixonados pelo que fazem: o otimismo faz com que
sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Além disso,
adoram o trabalho que realizam. É o amor pelo que fazem que os man-
tém cada vez mais animados e autodeterminados.
60 • capítulo 3
• São independentes e constroem o próprio destino: querem ser independen-
tes, em vez de subordinados. Querem estar à frente das mudanças e ser do-
nos do próprio destino, criando algo novo e determinando os próprios pas-
sos, abrindo os próprios caminhos. Querem ser líderes e gerar empregos.
• São líderes e formadores de equipes: os empreendedores têm um senso de

liderança incomum. São respeitados e adorados por seus funcionários, pois
sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em
torno de si. Sabem que, para obter êxito e sucesso, dependem de uma equipe
de profissionais competentes. Sabem ainda recrutar os melhores profissio-
nais para assessorá-los nos campos em que não detêm total conhecimento.
• São bem relacionados: os empreendedores sabem construir uma rede de

contatos que os auxilia no ambiente externo da empresa, junto a clien-
tes, fornecedores e entidades de classe.
• São organizados: os empreendedores sabem obter e alocar recursos ma-

teriais, humanos, tecnológicos e financeiros, de forma racional, procu-
rando o melhor desempenho para o negócio.
• Possuem conhecimento: são sedentos pelo saber e aprendem continua-

mente, pois sabem que quanto maior o domínio sobre um ramo de negó-
cio, maior é a chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiên-
cia prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em
cursos, ou mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendi-
mentos semelhantes.
• Criam valor para a sociedade: os empreendedores utilizam seu capital

intelectual para criar valor para a sociedade, com geração de empregos,
dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade
em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.
• Planejam, planejam, planejam: os empreendedores de sucesso planejam

cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do plano de negó-
cios até a apresentação do plano a investidores, sempre tendo como base a
forte visão de negócio que possuem.
Para se tornar um empreendedor de sucesso, é imprescindível que você

aprenda a fazer um planejamento de suas ações futuras.
capítulo 3 • 61
Agora que você aprendeu algumas das características do comportamento
empreendedor, leia o Exemplo 1, que apresenta o prospecto de um empreen-
dedor de sucesso.
EXEMPLO
Exemplo 1: CHINA IN BOX
Em 1992, o ex-dentista Robinson Shiba teve a ideia de abrir a China in Box, ao perceber que
não existia no Brasil um serviço de entrega de comida chinesa em domicílio.
Para viabilizar a ideia, precisou importar aquelas caixinhas que antes só apareciam em filmes
policiais norte-americanos. O negócio “pegou” e caiu no gosto popular.
Entusiasmado com a boa aceitação, Robinson Shiba decidiu criar uma franquia – o modelo
mais rápido de expansão de negócios sem a necessidade de tirar dinheiro do próprio bolso
ou de recorrer a empréstimos.
Hoje a China in Box é a maior franquia de comida chinesa do País, com 117 lojas no Brasil e
uma no México (outras estão para ser abertas...) e muitos empreendedores buscam tornar-se
franqueados da rede, porém eles precisam, entre outras coisas, satisfazer as seguintes qualida-
des exigidas por Robinson Shiba:
• Criatividade: ele alerta que para ter o próprio negócio o empreendedor terá de en-
frentar uma longa e cotidiana série de imprevistos, problemas e adversidades que só
poderá superar com muita imaginação e criatividade.
• Criatividade para, por exemplo, fazer muito com pouco, quer dizer, tocar o seu negócio
com pouco dinheiro para fazer uma boa divulgação. E imaginação para fazer parcerias
que alavanquem os negócios.
• Ética: Todo empreendedor deve saber que a ética vale para os negócios em qualquer
área. Ética é lealdade. Não há necessidade de enfatizar qual é comumente o fim das
pessoas desleais...
• Humildade: Robinson Shiba destaca que este é um requisito fundamental. Significa
compreender que você não sabe nada e que há muito a aprender todos os dias, com
o trabalho em equipe, ouvindo as sugestões de pessoas que têm mais contato com o
público do que o próprio empreendedor.
• Atitude: este é um requisito vital, incluindo-se aí a postura de vencedor. Muitas vezes
só com a sua atitude o empreendedor pode executar o que planejou, driblando todos
os percalços que surgem no seu caminho.
62 • capítulo 3
• Paixão: sem dúvida essa é a característica mais importante. Um negócio próprio só dá
certo quando a pessoa que o abre gosta do que vai fazer. A paixão acompanhada de
prazer faz com que o empreendedor fique continuamente motivado e empolgado. Se
ele não gosta do seu negócio pode parar por aqui, pois é prejuízo na certa.
MIRSHAWKA, Victor. Empreender é a solução. São Paulo: DVS Editora, 2004
Depois de conhecer os principais traços do comportamento do empreende-

dor, podemos pensar que ser um empreendedor não deve ser uma tarefa fácil,
pelo contrário, o empreendedorismo é uma das carreiras mais difíceis que al-
guém pode escolher.
Alguns estudos levantaram vantagens e desvantagens de ser um empreen-
dedor. Dentre as vantagens, a principal seria a liberdade de enfrentar uma situ-
ação difícil e testar as próprias competências, esperando uma recompensa que
não depende de outros. Podem ser destacadas:
• Autonomia: independência e liberdade para tomar decisões. A satisfação
de ser chefe de si mesmo;
• Desafio: para muitos empreendedores, o desafio de iniciar um negócio
é fonte de entusiasmo. A oportunidade de desenvolver uma ideia em um
negócio recompensador produz um grande sentimento de realização.
Além disso, o empreendedor sabe que o sucesso depende principalmen-
te de sua iniciativa e que o sucesso ou fracasso, em grande parte, é fruto
de seu nível de esforço;
• controle financeiro: O controle sobre o negócio e, consequentemente so-
bre seus rendimentos é outra vantagem importante do empreendedor.
Ele não corre o risco de ser demitido de uma hora para outra e, assim, ver
sua situação financeira desestruturada.
No entanto, ser um empreendedor apresenta também suas desvantagens, e,

dentre elas, as principais são:
• Sacrifício pessoal: É comum, no início de um novo negócio, o empre-
endedor trabalhar longas horas e sete dias por semana, restando pou-
co tempo para família, diversão e reflexão pessoal. Isto frequentemente
resulta no prejuízo das relações familiares e em alto nível de tensão. O
empreendedor deve perguntar-se o quanto está disposto a sacrificar para
tornar seu empreendimento um sucesso.
capítulo 3 • 63
• Sobrecarga de responsabilidades: O empreendedor tem uma carga de tra-
balho e responsabilidades diferente da dos empregados assalariados. Nas
empresas, os empregados têm companheiros que ocupam o mesmo cargo
com os quais podem trocar informações e que podem ajudar-se mutua-
mente. O empreendedor está sozinho “no topo”. Não há ninguém no em-
preendimento que tenha, como ele, apostado todas as fichas.
• Pequena margem de erro: Muitas decisões tomadas por empreendedo-
res revelam-se incorretas, e não lucrativas, prejudicando os resultados
do negócio. No entanto, as grandes empresas sobrevivem porque têm
recursos financeiros que podem compensar as perdas. Em negócios pe-
quenos ou emergentes, uma decisão errada pode resultar em falência.
(MAXIMIANO, 2006)
As vantagens e desvantagens de ser um empreendedor estão resumidamen-

te apresentadas na figura 11.
Vantagens e Desvantagens do Empreendorismo
Vantagens Desvantagens
• Autonomia • Sacrifício pessoal
• Desafio • Sobrecarga de
• Controle Financeiro responsabilidades
• Pequena margem de
erro
Figura 11 – Vantagens e desvantagens de ser um empreendedor

Maximiano, 2006.
3.3 Mitos sobre os empreendedores
Fernando Dolabela, um dos grandes estudiosos do empreendedorismo no

Brasil, afirma que a figura do empreendedor é cercada por estereótipos que,
muitas vezes, não correspondem à realidade e conflitam com as pesquisas. A
seguir, serão apresentados alguns desses mitos.
64 • capítulo 3
Mito 1: Empreendedores não são feitos, nascem.
Realidade: a capacidade criativa de identificar e aproveitar uma oportunidade
vem depois de anos de experiência, tempo que conduz a um reconhecimento de pa-
drões. O empreendedor se faz através da acumulação das habilidades, da aquisição
de experiência e do estabelecimento de contatos em um período de alguns anos,
sendo possível alguém aprender a ser empreendedor.
Mito 2: Empreendedores são jogadores.

Realidade: empreendedores de sucesso assumem riscos calculados, minimi-
zam riscos e tentam influenciar a sorte.
Mito 3: Empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar

em equipe.
Realidade: é difícil ter um negócio de alto potencial sozinho. Os empreendedo-
res de sucesso são ótimos líderes e sabem construir uma equipe.
Mito 4: Empreendedores devem ser novos e com energia.

Realidade: idade não é barreira. Os empreendedores de sucesso têm em média
35 anos, mas há numerosos exemplos de empreendedores com 60 anos. O que é im-
portante é: know-how, experiência e relações (DOLABELA, 1999).
3.4 Impactos sociais e econômicos do empreendedorismo.
O movimento empreendedor tem sido responsável por uma série de mudanças

na economia global. Primeiro porque as “empresas empreendedoras respon-
dem por uma quantidade significativa do crescimento do nível de empregos”
(DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010, p. 17). Os autores afirmam que nos
últimos dez anos as pequenas empresas criaram entre 60 e 80% da quantidade
líquida de novos empregos. Especificamente no Brasil, mais de 1,3 milhões de
empregados com registro em carteira foram contratos pelas micro e pequenas
empresas (MPE) só no ano de 2011 (SEBRAE, 2012). A figura 12 apresenta o sal-
do mensal entre as admissões e demissões ao longo do período.
capítulo 3 • 65
300.000
193.604
200.000 177.308
165.881 144.938
187.208 94.211
100.000 147.741 146.949
121.332 128.417
46.749
0
jan/11 fev/11 mar/11 abr/11 mai/11 jun/11 jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11
–100.000
–200.000
–222.192
–300.000
Figura 12 – Saldo de admissões sobre demissões – MPE.

Fonte: SEBRAE (2012) apud Ministério do Trabalho e Emprego – CAGED 2011.
Um segundo aspecto ligado ao empreendedorismo relaciona-se à predispo-

sição cultural para a abertura de negócios próprios. Por exemplo, os americanos
são fortemente orientados para possuírem suas próprias empresas. Pesquisas
mostram que mais de 70% de uma amostra de 1.794 alunos de ensino médio
já pensaram em ser autônomos em algum momento da vida. Estudo do USA
Today, em 2004, concluiu que 47% das mulheres e 38% dos homens desejariam
administrar suas próprias empresas (DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010).
Essa predisposição para a criação de novos negócios movimenta a economia
dos países e é uma forma de as pessoas progredirem e conquistarem mobilida-
de econômica e social. É por esse motivo que vários países do mundo passaram
a deliberar políticas para fomentar o movimento empreendedor, estimulando
a criação de novos negócios e fortalecendo os existentes.
Há ainda outros aspectos econômicos que decorrem do empreendedoris-
mo como os novos setores industriais criados (quadro 3.1), que surgem a partir
de uma onda de inovação liderada, em geral, por pequenas empresas de base
tecnológica (DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010). Um bom exemplo são as
empresas spin-off, que são empresas criadas com a finalidade de explorar co-
mercialmente a propriedade intelectual (PI) gerada dentro de uma instituição
de pesquisa acadêmica (SHANE, 2004). É o caso do Google, fundado por Larry
Page e Sergey Brin, cuja empresa surgiu enquanto os dois eram alunos de dou-
torado da Universidade de Stanford, nos Estados Unidos (WIKIPEDIA, 2012).
66 • capítulo 3
Esses setores transformam toda a economia e essas pequenas empresas,
muitas vezes, apresentam elevadas possibilidades de se tornarem grandes gru-
pos empresariais. Lembrando que empresas de setores tradicionais lideradas
por fundadores com características empreendedoras também têm oportunida-
des reais de crescimento. Isto é, não são apenas as empresas atuantes em novos
setores que têm chances de alcançar o sucesso.
Computadores pessoais Imagens virtuais
Biotecnologia Mídia e entretenimento digital
Softwares Serviços para o cuidado de animal
Produtos para uma vida saudável Prédios verdes
Paginação eletrônica Biocombustíveis e biomateriais
Serviços de telefonia celular Publicação e compras na internet
Quadro 3.1 – Exemplos de novos setores industriais.

Fonte: adaptado de Dornelas, Timmon e Spinelli (2010).
Como se pode verificar, o empreendedorismo tem desdobramentos econô-

micos e sociais e é um paradigma que afeta a vida de todos nós. Assim, reforça-se
a sua forte relação com o desempenho econômico de qualquer economia capita-
lista (figura 13). Primeiro porque a capacidade empreendedora resulta em ino-
vações que refletem no desempenho da empresa. Por sua vez, o empreendimen-
to estabelece uma nova ordem entre as empresas concorrentes e, sendo ele mais
eficiente, uma nova estrutura de mercado prevalecerá. Juntos, esses elementos
impactam do desempenho econômico do país como um todo, que abriga um
conjunto de inúmeras empresas que buscam gerar maior valor e permanecer
na disputa concorrencial. Consequentemente, o empreendedorismo contribui
para o crescimento da riqueza e do nível de emprego (BARROS; PEREIRA, 2008).
capítulo 3 • 67
Novos
negócios
(empreendedores)
Concorrência: Inovação
saídas, fusões,
inovações nas
firmas existentes
Desempenho
Nova estrutura da firma
do mercado,
mais eficiência
Desempenho econômico:
crescimento do PIB e do
emprego
Figura 13 – Empreendedorismo e desempenho econômico.

Fonte: Barros e Pereira (2008, p. 984).
3.5 O empreendedorismo no Brasil
Segundo pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM) em

2000 com 21 países, o Brasil foi avaliado como a primeira nação com maior
iniciativa empreendedora. Já no ano seguinte, quando a quantidade de países
subiu para 28 o Brasil ficou em quinto lugar. Em 2005 o Brasil ficou em sétimo
lugar, sendo que a pesquisa envolveu 37 países e no Brasil foram identificados
13 milhões de empreendedores em estágio inicial.
Hoje o IBGE acusa que, no Brasil, há 14,8 milhões de micro e pequenas em-
presas que respondem por 99,23% dos negócios do país (Sebrae, 2009).
Há vários motivos que podem justificar essa grande “capacidade” empre-
endedora brasileira. Por exemplo, podemos encontrar vários autores e artigos
de jornais dizendo que o brasileiro é empreendedor por causa da sua grande
criatividade e resiliência para enfrentar e resolver problemas.
68 • capítulo 3
Porém, o artigo publicado em 14/11/2002 pela Folha de São Paulo e intitula-
do “Empreendedorismo no Brasil acontece por necessidade, revela estudo” diz
outra coisa e aponta que o empreendedorismo em países em desenvolvimento
é predominantemente causado por necessidade, ou seja, as pessoas nesses pa-
íses encontram dificuldade para se inserir no mercado de trabalho e acabam
sendo levadas a abrir o seu próprio negócio, por não terem alternativa.
Dornellas (2005) já diz que os motivos para o crescimento e para o grande vo-
lume do empreendedorismo brasileiro foram as oportunidades de negócio e a
bolha da informática que ocorreu nos anos de 1999 e 2000. Isso pode ser obser-
vado na pesquisa do GEM em 2005 a qual mostra que dos 13 milhões de empre-
endedores, mais da metade, 7 milhões, empreenderam por visualizar uma opor-
tunidade de negócio e não por uma questão de necessidade e falta de alternativa.
Obviamente, é importante para um país que o empreendedorismo de
oportunidade seja maior que o empreendedorismo por necessidade, pois o
primeiro quase sempre se dá de forma mais planejada, mais estruturada e por
isso tende a dar certo e findar naquilo que o empreendedorismo serve para
uma economia: promover o desenvolvimento de um país (DORNELAS, 2005).
De qualquer forma, o Brasil tem se mostrado um país de empreendedores.
Mas, na verdade, o empreendedorismo no Brasil começou na década de 1990,
pois antes disso o ambiente econômico e político do país não favorecia a cria-
ção de pequenas empresas e não havia nenhuma ação dedicada do governo
brasileiro no sentido de apoiar ou treinar empreendedores (DORNELAS, 2005).
Mas foi no início da década de 90 que algumas instituições do governo foram
criadas para desenvolver o empreendedorismo no Brasil e duas delas são bastan-
te importantes para os nossos estudos: Sebrae e Softex (DORNELAS, 2005).
O mais conhecido, o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio a Empresas) existe
desde 1972 com o nome de Cebrae (Centro Brasileiro de Assistência Gerencial
à Pequena Empresa) e foi criado pelo governo brasileiro para dar suporte, de
alguma forma, às pequenas e médias empresas. Porém no governo Sarney e
Collor (1985-1990) o Cebrae passou por um período de “desativação”.
Mas, em 1990, o então conhecido Cebrae passou a ser chamado de SEBRAE
e se desligou da administração pública, tornando-se uma entidade privada,
sem fins lucrativos, de utilidade pública e que hoje atua no apoio e suporte da
criação e desenvolvimento de milhares de micro empresas e pequenos negó-
cios no país (SEBRAE, 2009).
capítulo 3 • 69
3.6 Razões para empreender
De forma geral, os indivíduos podem empreender por duas grandes razões: por
oportunidade ou por necessidade. Quando analisamos o conceito de empre-
endedorismo, logo chegamos à conclusão de que o comportamento empreen-
dedor surge a partir da identificação de uma oportunidade. Assim, em razão
das características e habilidades pessoais, o empreendedor organiza recursos
para atingir um resultado com base em um plano detalhadamente elaborado
(SHANE, 2003). Muzika (2001) define oportunidade como um conceito de negó-
cio que, quando transformado em produto (bem ou serviço) oferecido por uma
empresa, resultará em lucro financeiro.
Por sua vez, o empreendedorismo por necessidade surge a partir da neces-
sidade de sobrevivência ou de algum tipo de insegurança do indivíduo. “Os
empreendedores por necessidade consistem naqueles que iniciam negócios
motivados pela falta de alternativa satisfatória de ocupação e renda” (SANTOS
et al., 2007, p. 4).
Mas qual seria o melhor motivo para iniciar um empreendimento? Pa-
rece claro que o empreendedorismo por oportunidade é sim preferível ao
empreendedorismo por necessidade. Primeiro porque o fato de o empreen-
dedor vislumbrar uma boa oportunidade é o primeiro passo para aumentar
as chances de sucesso do negócio. Uma análise meticulosa da oportunidade
e a realização de um plano detalhado do negócio podem aumentar significa-
tivamente as probabilidades de sucesso.
Já o empreendedor por necessidade encontra-se, muitas vezes, em uma si-
tuação delicada seja pela falta de renda ou de estabilidade financeira. Assim, é
um indivíduo que está predisposto a se envolver em um empreendimento sem
que dedique muito esforço para identificar uma oportunidade ou, tão impor-
tante quanto, realizar os estudos de planejamento e viabilidade do negócio.
3.7 Conhecendo os obstáculos
Ao decidir iniciar um empreendimento, o empreender deve saber que muitos

serão os desafios com os quais vai se defrontar. Resguardadas as especificida-
des de cada negócio, grande parte desses problemas é comum à maioria das
empresas iniciantes (JOHNSON, 2001). Mas o fato é que o conhecimento deles
permite ao empreendedor antevê-los e, dessa forma, preparar-se para o futuro.
Segundo os autores, são onze os principais obstáculos:
70 • capítulo 3
A falta de tempo
O tempo, sem sombra de dúvidas, é o maior inimigo do empreendedor. Na fase
de início da empresa é comum o próprio dono – ou algumas poucas pessoas –
realizar todas as atividades. Assim, é ele quem tira cópias, vai ao correio, faz te-
lefonemas, mas também realiza as previsões de vendas, faz pagamentos e toma
decisões importantes.
Além disso, na maioria das vezes
ANDRES RODRIGUEZ | DREAMSTIME.COM

o empreendedor não dimensiona
adequadamente o tempo e acredita
que tudo acontecerá muito rápido tal
como gostaria que fosse e, na realida-
de, sabemos que não. Ele subestima o
tempo para fechar novas vendas, fir-
mar parcerias e desenvolver um novo
produto e efetivamente levá-lo ao mercado. Até mesmo as pequenas e simples ati-
vidades podem levar mais tempo do que o empreendedor espera como, por exem-
plo, instalar o sistema de telefonia, de rede e montar o escritório.
Portanto, estabelecer as prioridades e administrar a ansiedade é fundamen-
tal para manter o foco. O importante é entender que muitas rotinas levarão
mais tempo do que o previsto.
Conquistar a confiança do mercado demora

A credibilidade de uma empresa se consolida a partir da experimentação e acei-
tação do produto pelo cliente. Até que ele se convença de que seu produto é
bom pode levar algum tempo. Quando se trata de um produto completamente
novo é ainda mais difícil conseguir a aprovação, pois, em geral, a empresa pre-
cisa educar o consumidor e mudar hábitos e paradigmas de comportamento.
Sem contar que uma empresa nova é avaliada com muito mais critério pelo con-
sumidor, ou seja, a avaliação é muito mais rigorosa dado que não há uma ideia
pré-concebida na memória proporcionada por uma experiência passada.
Previsões quase sempre são imprecisas

O que todo empreendedor deve saber é que as previsões quase nunca são exa-
tas. São muitos os fatores que podem contribuir para uma previsão pouco fi-
dedigna, tal como uma mudança no cenário econômico, pouca experiência do
empreendedor, comportamento inesperado do mercado, etc. O fato de o pro-
capítulo 3 • 71
duto ser muito inovador também dificulta a realização das projeções, já que
nunca se vendeu um produto parecido e, dessa forma, não há como prever com
exatidão a reação do público.
Fazê-las, por sua vez, é especialmente importante para dar um norte e orien-
tar a tomada de decisão. As primeiras previsões podem não ser tão próximas da
realidade, mas conforme a experiência do empreendedor aumenta, elas possi-
velmente serão mais precisas. Portanto, em hipótese alguma elas devem deixar
de ser realizadas.
Crescimento atropelado
Os empreendedores conhecem seus produtos mais do que ninguém e, dessa
forma, são vendedores empenhados quando as coisas começam a ficar difíceis.
Contudo, é importante deixar claro que o aumento das vendas exige produzir
mais. E produzir mais enseja em maiores custos de produção, pois são necessá-
rios mais insumos. Como as empresas em geral oferecem prazo de pagamento
ao consumidor é necessário conciliar o crescimento das vendas com os prazos
de recebimento, o que nem sempre é uma tarefa fácil. Além disso, quando as
coisas estão ruins é comum o empreendedor reduzir os preços e, consequente-
mente, as margens. Uma vez reduzidas, é difícil recuperá-las.
A relação complexa com os fornecedores

Construir relacionamentos sólidos com fornecedores leva tempo e custa di-
nheiro, pois um novo negócio costuma não ter credibilidade no mercado. Uma
análise de crédito pode ser desfavorável tendo em vista que a empresa não
tem histórico de compra. Uma das tarefas mais árduas de um empreendedor
é prospectar fornecedores, desenvolver e manter esses relacionamentos. Da
mesma forma, empresas nascentes ainda não têm escala de produção e com-
pram quantidades menores de insumos e, portanto, não tem nenhum poder
de barganha. Consequentemente, pagarão um preço maior. Destaca-se ainda a
necessidade de assegurar a qualidade e a oferta pontual.
CONEXÃO
O tamanho da empresa influencia muito na construção de relacionamentos fortes com for-
necedores, motivo pelo qual as empresas devem buscar aumentar a escala de produção e,
consequentemente, seu porte. Leia no link a seguir a forma que a Ford encontrou para receber
72 • capítulo 3
pontualmente o fornecimento de bancos para seus automóveis: <http://exame.abril.com.br/
revista-exame/edicoes/0633/noticias/estoque-zero-nao-e-coisa-de-japones-basta-combi-
nar-direitinho-com-o-fornecedor-m0049475>.
Receber pode ser difícil

No início do negócio ou em épocas difíceis é comum o empreendedor fazer
uma análise pouco criteriosa sobre a capacidade de pagamento dos clientes. O
controle de crédito é quase sempre frouxo e, aliado às pressões para aumentar
as vendas, leva ao atendimento de clientes de má qualidade. A dica é: estabe-
leça desde o começo regras rígidas para a concessão de crédito e de cobrança,
por meio de uma análise minuciosa da capacidade de pagamento dos clientes.
Crescimento exige espaço

O planejamento da expansão do espaço é vital para o crescimento da empresa.
Quando a empresa começa a crescer, mais espaço é necessário e o empreende-
dor constantemente se depara com um grande problema: para onde crescer?
Pensar na flexibilidade desde o começo é o caminho para que a expansão seja
viabilizada sem grandes transtornos.
Montar uma boa equipe é difícil e leva tempo

O sucesso de uma empresa depende fortemente da qualidade da equipe ad-
ministrativa. Por seu turno, uma empresa nascente quase sempre começa
com poucas pessoas – talvez uma ou duas – e desenvolver essa equipe é uma
tarefa bastante difícil. Primeiro porque os melhores profissionais custam
caro. E se a empresa quer os melhores profissionais precisa oferecer um
nível salarial competitivo. Dessa forma, quando o empreendedor tiver que
tomar uma decisão sobre a política salarial deverá optar por estabelecê-lo
abaixo da média de mercado, na média ou acima dos padrões praticados.
Em geral, os empreendedores despreparados não pensam nas consequên-
cias dessa decisão e ao estabelecer um nível salarial baixo acabam selecio-
nando profissionais menos qualificados.
Uma dica importante é definir as posições-chave e contratar as melhores pes-
soas que puder encontrar. Claro, para essas posições defina uma política salarial
mais robusta. Há empreendedores que oferecem a esses importantes profissio-
nais uma determinada participação na empresa como forma de compensar os
salários inicialmente mais baixos e, na medida em que a empresa cresce, eles
capítulo 3 • 73
se beneficiam com a participação nos resultados. Assim, essas pessoas se sen-
tem mais motivadas para fazer a empresa dar certo, pois passam a ser sócias no
empreendimento. Há que se destacar, contudo, a importância de se estabelecer
uma relação de confiança muito grande antes de tomar esse tipo de decisão.
Gerenciar as pessoas é o maior desafio

O empreendedor precisa estar preparado para gastar muito tempo se relacionan-
do com as pessoas e tomar decisões – às vezes difíceis – sobre elas. Dentre as inú-
meras tarefas que o dono da empresa realiza, gerenciar as pessoas é a mais difícil
e demorada. Esse é o verdadeiro teste de liderança cujo desafio é fazer com que
todos trabalhem para atingir os objetivos estabelecidos. O empreendedor deve
motivar essas pessoas e fortalecer o espírito de equipe para que assumam res-
ponsabilidades e estejam comprometidas com o propósito da organização. Isso
significa gerenciar cada um dos membros ao mesmo tempo em que realiza todas
as outras atividades e enfrenta os conflitos.
Existirão conflitos com parceiros e investidores

Aceitar que conflitos surgirão é o primeiro passo para encarar os problemas
de frente. Muitos empreendedores acreditam que suas empresas deverão ficar
isentas de conflitos. Esquecem-se, contudo, de que elas são constituídas por
pessoas e que outros atores externos também têm interesses, os quais nem
sempre são convergentes. A comunicação é um dos caminhos para aliviar os
pontos de conflito e deve ser estimulada desde a criação da empresa de forma a
consolidá-la dentro da cultura corporativa.
ATENÇÃO
Ao se deparar com um conflito o empreendedor nunca deve ignorá-lo. Seja ele simples ou com-
plexo, a primeira coisa a se fazer é resolver a situação, conhecendo as suas possíveis causas que,
na maioria das vezes, têm origem no medo e na necessidade de autoproteção. Assim, as chefias
devem atribuir mais ênfase ao diálogo e à flexibilidade como mecanismo de apoio à solução de
problemas, facilitando a comunicação (ARRUDA et al., 2008).
74 • capítulo 3
As pressões sobre o empreendedor são contínuas
Com tantas atividades para fazer, decisões para tomar, pessoas para geren-
ciar e tudo o mais que é exigido de um empreendedor, é de se esperar que as
pressões sobre ele sejam muito grandes. Afinal, ele é o responsável por tudo
e por todos. Dessa forma, encontrar o equilíbrio entre a rotina profissional e
a vida pessoal é, por mais difícil que possa parecer, essencial. Se você deci-
diu seguir a carreira empreendedora, reserve tempo para estar com a família,
manter contato com os amigos, cuidar-se, desenvolver-se espiritualmente e
fazer coisas que lhe agrade. Somente assim estará revigorado para lidar com
os problemas do dia a dia além de que o trabalho é apenas parte de sua vida.
Agora que já tem uma boa ideia dos obstáculos que provavelmente enfren-
tará no processo de gerenciamento da sua empresa, é hora de planejar sua ex-
pansão e consolidação. A partir desse momento, aceite que o único caminho
para sua empresa é o crescimento e a transforme em um grande negócio.
ATIVIDADE
1. O que é empreendedorismo?
2. Explique as vantagens e desvantagens do empreendedorismo.
3. De que forma o empreendedorismo contribui para melhorar a vida das pessoas?
4. Faça uma pesquisa e determine se o comportamento empreendedor pode ser desenvol-
vido ou se é um traço pessoal nato. Qual a sua opinião? Justifique.
5. Pesquise o número relativo de empreendedores por necessidade e por oportunidade no

Brasil.
REFLEXÃO
O Brasil possui uma das taxas de juros mais altas do mundo. Qual é o impacto desse fato
para a atividade empreendedora nacional? Se tomarmos como ponto de comparação os
EUA ou o Japão, que possuem juros próximos de zero, como se apresenta o risco relativo de
capítulo 3 • 75
empreender e inovar no Brasil?
LEITURA
O texto a seguir é um trecho retirado da Revista Exame PME. Não deixe de acessá-lo na íntegra.
Fonte: GRISOTTO, R.; MIGUEL, C. As mulheres empreendedoras se multiplicam. Disponível

em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0046/noticias/agora-e-que-sao
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abr. 2012.
No próximo capítulo, vamos discutir a prática da inovação. Serão apresentadas técnicas para es-
timular a criação de novas ideias, assim como parâmetros para a sua seleção.
capítulo 3 • 79
4
Criatividade
4 Criatividade
Nos capítulos anteriores, entendemos o que é inovação, e a sua importância para
as empresas e a sociedade. Embora a inovação não se limite à geração de novas
ideias, estas são um ponto de partida. Assim, mais e mais, exige-se criatividade
dos indivíduos e das empresas. Coloca-se o desafio de compreender e gerenciar
os processos de criação, sejam realizados de forma individual seja colaborativa.
Neste capítulo, vamos explorar ambas as dimensões, preocupando-se em olhar a
criatividade não como uma característica nata de alguns poucos indivíduos, mas
como um comportamento que deve ser estimulado e aperfeiçoado.
OBJETIVOS
• Entender a importância da criatividade para as carreiras individuais e as organizações.
• Identificar a ligação entre criatividade e recombinações.
• Compreender os comportamentos comuns do inovador.
• Conhecer a diversidade de pessoas e papéis em equipes inovadoras.
• Ser estimulado a pensar de forma criativa.
REFLEXÃO
Que ideia ou atitude qual você considerou criativa ? o último produto ou serviço que você
também considerou criativo? Tente se lembrar de uma de suas ideias, mas que não tenha sido
implementada.Quais foram os motivos?
4.1 A importância da criatividade
Empreendedores bem-sucedidos não esperam que ‘a Musa os abençoem’ ou lhes dê a

‘ideia iluminada’: eles vão trabalhar.
DRUCKER, 2008, p. 8.
82 • capítulo 4
O termo criatividade guarda a mesma origem do verbo criar, denotando a
capacidade de produzir algo novo (HOUAISS, 2009). É fácil associarmos a cria-
tividade com expressões no campo da arte ou com elaboradas teorias científi-
cas. Figuras históricas como Pablo Picasso e Albert Einstein rapidamente são
lembradas quando se fala sobre o tema. Contudo, deve-se ter uma visão mais
ampla, como indica Robert Weisberg:
O pensamento criativo é também um grande negócio. Nossas maiores e mais presti-

giadas corporações, como também as maiores agências do governo, estão constante-
mente buscando meios de serem mais inovadoras, e elas pagam somas consideráveis a
consultores para ajudar seus membros a alcançarem novos níveis de inovação.
(WEISBERG, 2006, p.3, tradução nossa.)
Pela sua importância, as organizações não podem depender apenas de lam-

pejos ocasionais de seus colaboradores ou de um indivíduo excepcional: o pen-
samento criativo precisa se tornar um processo sistemático, sendo exercido e
avaliado continuamente. Requer-se que as empresas não só realizem as suas
operações atuais com eficiência e eficácia, mas que sejam capazes de surpreen-
der o mercado e seus competidores com novos produtos, serviços e modelos de
negócio (TERRA, 2013; CORAL et al, 2011; TIDD et al., 2008). A inovação precisa
se alimentar de novas ideias, complementadas com o processo prático de im-
plementação (KELLEY, 2006). Por isso, devemos buscar entender os processos
pelos quais a criatividade se realiza e os comportamentos individuais e sociais
que a estimulam. Esses temas são tratados a seguir.
4.2 A imprevisibilidade do processo criativo
Gerar ideias e elementos novos não pode ser comparado, por exemplo, a um
processo gerencial ou de produção já estabelecido. Neste caso, sabe-se que, a
partir de certas entradas (matéria-prima, energia, mão de obra etc.), você terá
certas saídas após um determinado tempo: produtos, resíduos etc. Já em um
processo criativo, procura-se sobretudo algo inédito como resultado. Além dis-
so, o tempo e as entradas necessárias também não possuem uma definição
precisa. Como consequência, mesmo reunindo gente qualificada em um am-
capítulo 4 • 83
biente devidamente equipado, você não sabe se terá uma solução para um pro-
blema, muito menos o tempo que isso irá consumir (JOHNSON, 2011; WEIS-
BERG, 2006; WEISBERG & REEVES, 2013).
Pelas suas especificidades, controlar e recompensar projetos criativos e de
inovação da mesma forma que atividades operacionais é um erro gerencial e
tende a comprometer esses esforços (GOVINDARAJAN e TRIMBLE, 2010). As-
pecto relacionados à gestão da criatividade nas corporações serão retomados
no capítulo 5.
Verificação
Iluminação
Incubação
Preparação
Inspiração
Inicial
Figura 14 – Etapas da criatividade

Adaptado de Baxter (2011, p. 86).
Baxter (2011) salienta que o processo criativo não é direto, mas envolve eta-
pas bem diversas (figura 14). Inicia-se, geralmente, com um problema a ser re-
solvido, e com uma inspiração inicial para encaminhar a sua solução. Em se-
guida, há uma coleta ampla de dados e informações que preparam a mente do
indivíduo. Essas informações e experiências são, por sua vez, a base, do estado
de incubação. Esse estado perdura até que finalmente uma solução seja criada.
Para este ponto, usa-se o termo iluminação ou insight, mas não se deve negli-
genciar o preparo que foi feito antes. Por fim, verifica-se se a ideia, de fato, serve
ao problema implementado.
4.3 Criatividade e recombinações
O economista austríaco Joseph Schumpeter foi um dos grandes teóricos da

inovação, e as suas ideias sobre o tema são usadas comumente até hoje. Um
exemplo é a distinção entre a invenção simples e a inovação. Em sua Teoria do
Desenvolvimento Econômico (SCHUMPETER, 1997), esse autor buscou iden-
tificar como as economias se transformam de forma qualitativa. Em primeiro
84 • capítulo 4
lugar, ele construiu um cenário de uma economia sem inovações: nela haveria
um fluxo circular dos elementos, e tudo seria usado da mesma forma em todo
o ciclo. O que seria, pois, uma inovação? Inserida no ambiente pelos empreen-
dedores, uma inovação mudaria justamente a forma de usar esses elementos,
tal como acontece em novos produtos ou processos. Ou seja, seria uma recom-
binação dos elementos anteriores.
A indústria química exemplifica bem o mecanismo de recombinação. Vamos pensar em

um composto muito usado, como o polietileno, plástico presente em diversos produtos
e embalagens. A resina do polietileno pode ser fabricada usando-se rotas químicas
diferentes, sendo que as mais usadas partem do nafta do petróleo. A Braskem, para
obter o mesmo polietileno, inovou ao combinar operações já conhecidas e consegue
partir do etanol de biomassa. Essa mudança de insumo reduz as emissões associadas
de gases estufa (BRASKEM, 2014). Nesse caso, houve uma inovação de processo. Por
outro lado, quando se cria uma molécula, tal como um medicamento com um princí-
pio ativo novo, tem-se uma inovação de produto. Mesmo assim, essa nova molécula
é obtida com uma nova combinação de elementos e outras moléculas já existentes
(ARORA et al., 1998).
A ideia de recombinação se coaduna com os conceitos de pensamento la-

teral e biassociação (Baxter, 2011). Nesse último caso, temos a associação de
duas ideias a princípio distantes e inconciliáveis. Já o conceito de pensamento
lateral é mais abrangente: a criatividade está ligada à capacidade de fazer novas
associações complexas. Desse modo, deve-se permitir que a mente fuja de seus
padrões recorrentes de pensamento, padrões esses que a rotina tende a refor-
çar (PREDEBON, 2013). Quando a Apple estava para introduzir computadores
pessoais com sistema operacional com interface gráfica, Steve Jobs se referia
ao computador pessoal como a bicicleta da mente (LIZMAYER, 2004). Essa era
uma forma de passar a ideia de velocidade e, ao mesmo tempo, fluidez e intimi-
dade. A Netflix foi concebida como uma espécie de locadora de filmes em que
não se pagaria multa por atraso (KAPLAN, 2012).
Para alimentar a sua criatividade, o indivíduo precisa ter contato com fatos,
ideias, experiências e pessoas bastante diferentes. Desse modo, ele formará
uma base de elementos ampla, favorecendo recombinações inusitadas. Steve
Johnson (2011) identificou períodos criativamente férteis na história justamen-
te quando era facilitada a conexão de pessoas e ideias muito distintas.
capítulo 4 • 85
CONEXÃO
Veja o vídeo “De onde vem as boas ideias?, que resume o livro homônimo de Steve John-
son:<https://www.youtube.com/watch?v=ICxBDZDQ7LQ&feature=kp>
Na trajetória de empresas inovadoras, há diversos exemplos de recombina-

ções inesperadas:
• O Twitter começou a ser desenvolvido como um projeto paralelo da Ode-
on, empresa voltada para conteúdo de áudio para Internet (podcasts).
Inicialmente, a função do Twitter era permitir que um indivíduo pudesse
se comunicar com grupos de amigos por meio de mensagens de texto de
celular (SMS). Inclusive, a limitação de 140 caracteres se explica por essa
origem. Com a evolução da plataforma, o serviço passou a se basear pri-
mordialmente na Internet e se transformou em uma das maiores redes
sociais do mundo (BILTON, 2013).
• A Netflix começou como um serviço de distribuição de DVDs por cor-
reio, usando um modelo de cobrança por assinatura. Dessa forma, não
havia multas por atraso: ficava-se com o número de filmes compatível
com a assinatura. Uma vez assistidos, eles eram devolvidos pelo correio
para se receberem outros. Os assinantes usavam uma interface inteli-
gente via Web para ajudar a escolher e reservar filmes a partir do histó-
rico de locações. Essa interface se mostrou uma vantagem competitiva
importante quando a empresa passou a transmitir filmes pela Internet,
superando a poderosa Blockbuster (KAPLAN, 2012; KEATING, 2012).
• A criação do Facebook se inspirou nos anuários acadêmicos das
universidades americanas, que identificavam com uma fotos sim-
ples quais alunos faziam parte da comunidade acadêmica. De uma
coleção de perfis individuais voltados apenas para universidades, a
plataforma se desenvolveu em uma dinâmica plataforma de comu-
nicação, com um constante fluxo de atualizações de status, opiniões
e imagens (KIRKPATRICK, 2011; SIMON, 2011).
• O Google nasceu a partir do trabalho de dois pós-graduandos da Universi-
dade de Stanford, Larry Page e Sergey Brin. A grande força do algoritmo de
busca do Google era um sistema de ranking inspirado no modelo acadêmico
de citações científicas (LEVY, 2011; GIRARD, 2009).
86 • capítulo 4
• A tecnologia touchscreen da Apple estava sendo desenvolvida inicialmente
para apoiar o design de tablets. Foi uma decisão de Steve Jobs trazer a tec-
nologia para o smartphone e lançá-lo da forma mais rápida possível. Com
o iPhone, o celular integrou como nenhum outro aparelho anterior funcio-
nalidades de comunicação por voz, Internet e uso de softwares aplicativos
(MORITIZ, 2010; LASHINSKY, 2012; KAHNEY, 2013; VOGELSTEIN, 2013).
• Os aparelhos médicos tradicionais, como as máquinas que fazem eletro-
cardiogramas (ECG), são pensados para pacientes com acesso regular a
hospitais. No caso de localidades na Índia e China, a GE percebeu que
esse pressuposto era irrealista e desenvolveu um ECG portátil a um custo
bem mais baixo. Posteriormente, esse produto se mostrou competitivo
fora dos mercados originais, como, por exemplo, na América do Norte e
na Europa (GOVINDARAJAN e TRIMBLE, 2012).
4.4 Criatividade, inovação e comportamentos
4.4.1 O comportamento do indivíduo inovador

Para entender o que diferencia os inovadores, Jeff Dyer, Hal Gregersen, e Clay-
ton Christensen realizaram uma pesquisa colaborativa de oito anos, consultan-
do diretores-executivos de empresas como Amazon, eBay, Dell e Skype, chegan-
do a mais de cem entrevistas, as quais deram origem a um livro, O DNA do
Inovador, em que são analisados os comportamentos essenciais desses indi-
víduos. Ressalta-se que são descritas as ações mais importantes e recorrentes,
e não traços fixos de caráter. Foram identificados cinco comportamentos cen-
trais do inovador (figura 15), sendo sumarizados a seguir (DYER et al., 2012).
• Associar: coeremente com a ideia de recombinações, a ação mais crítica
para o inovador é trazer associações não triviais, geralmente usando ele-
mentos díspares.
• Questionar: É rotineiro ao inovador se perguntar como a realidade pode-
ria ser diferente, buscando alternativas.
• Observar: o exercício da curiosidade é constante para esse tipo de indiví-
duo. Sua observação interessada recai sobre elementos muito diversos,
sem deixar de haver um entendimento grande das necessidades e do
comportamento das pessoas.
• Experimentar: esse comportamento possui duas dimensões principais.
A primeira diz respeito ao costume de testar soluções, avaliando, na prá-
capítulo 4 • 87
tica, ideias, produtos e serviços. A outra dimensão trata do repertório de
experiências diversificas que os inovadores gostam de acumular.
• Networking (conectar-se). o inovador busca pessoas com opiniões e expe-
riências diferentes para aprender, colaborar e confrontar suas ideias.
Questionar Observar
Associar
Experimentar Networking
Figura 15 – Comportamentos essenciais do inovador segundo Dyer et. al (2012).
4.4.1.1 Steve Jobs e comportamentos inovadores

Steve Jobs 1955 – 2011 não era conhecido por sua expertise em hardware ou pro-
gramação, contudo liderou o desenvolvimento de inovações que ajudaram a
formar a nossa era digital. Embora não correspondam aos primeiros exemplos
dessas tecnologias, Jobs e a Apple foram responsáveis por diversos sucessos
pioneiros no mercado de massa:
• o computador pessoal (Apple II, em 1977);
• o computador com mouse e interface gráfica (Macintosh, 1984);
• um reprodutor de mídia portátil com grande capacidade de armazenagem
(iPod, 2001) e com integração via WEB a uma loja digital (iTunes, 2003).
• smartphone com tela multitoque (iPhone, 2007) integrada à plataforma de
venda de aplicativos (App Store, 2008).
• notebook ultraleve e ultrafino (Macbook Air, 2008);
• tablet com tela multitoque (iPad, 2010).
Ainda, foi sob a direção executiva de Jobs que a Pixar lançou Toy Story (1995),
o primeiro longa-metragem de animação digital.
88 • capítulo 4
Figura 16 – Steve Jobs no lançamento do Macbook Air
Uma das qualidades mais evidentes de Steve Jobs era a de se associar com pes-
soas de grande talento, como foi o caso Steve Wozniak, cofundador da Apple que
desenhou o revolucionário circuito do Apple II. Na fase mais recente da empresa,
deve-se citar o designer inglês Jony Ive, responsável pelo minimalismo e pela união
entre forma e função que distingue os produtos da companhia desde o iMac de
1997 (LINZMAYER, 2004; MORITIZ, 2010; LASHINSKY, 2012; KAHNEY, 2013).
Relacionando-se com essas pessoas, Steve Jobs oferecia visões únicas de pro-
dutos e de sua utilização, combinando elementos antes considerados distantes.
Quando a microinformática era olhada antes de tudo como uma forma de pro-
cessar cálculos e dados, Jobs insistia nas possibilidades de expressão pessoal,
artística e de comunicação, criando relações novas entre o usuário e as interfaces
de conteúdos digitais (MORITIZ, 2010; LASHINSKY, 2012; KAHNEY, 2013).
A Pixar era anteriormente voltada para a concepção e venda de hardware e sof-
tware para arquivos gráficos digitalizados. Depois da sua compra por Jobs, é que ela
foi progressivamente se voltando à produção de conteúdo (LINZMAYER, 2004). E
se empresas como a Dell e HP ainda são conhecidas como fabricantes de computa-
dores pessoais e laptops, Jobs conseguir levar a Apple para uma posição privilegia-
da em uma era digital multiplataforma.
capítulo 4 • 89
4.4.2 O perfil de pessoal requerido por empresas inovadoras
A relevância crescente da criatividade não deixaria de ter impacto sobre a ges-

tão de recursos humanos, incluindo o recrutamento de pessoal e perfil procura-
do. Antes de mais nada, requer-se que o funcionário tenha uma boa capacidade
para aprender. Reconhece-se que o ambiente e as técnicas estão se transfor-
mando constantemente e que a formação já acumulada é cada vez mais insu-
ficiente. Os membros da organização precisam lidar com mudanças e com o
desafio de encontrar soluções inovadoras (TERRA et al., 2013).
Pode-se usar novamente como caso concreto o Google, aproveitando o fato
da empresa publicar suas diretrizes de recrutamento (GOOGLE, 2014; FRIED-
MAN, 2014). Em suas entrevistas de seleção de pessoal, a empresa avalia quatro
itens principais:
a) Liderança. A capacidade de mobilizar e apoiar equipes, seja como líder
oficial ou não, é considerada fundamental.
b) Conhecimento relacionado à função. A empresa não preza habilidades
compartimentalizadas, mas capacitações ao mesmo tempo abrangentes
e profundas, que possibilitem o sucesso na função desempenhada.
c) Modo de pensar. Nas entrevistas, o Google desafia o candidato a resolver
novos problemas. Diplomas e certificações são menos importantes.
d) “Googleyness”, ou seja, afinidade com a cultura corporativa Google.
Embora não seja um termo claramente definido, a orientação para agir,
o conforto com ambiguidade e a natureza colaborativa são indicadas
como partes essenciais da cultura Google.
Como a inovação está se tornando um componente fundamental nas estra-

tégias das mais diversas empresas, os requerimentos de organizações como o
Google indicam necessidades que no futuro serão consideras básicas para mui-
tos tipos de profissionais.
4.4.3 As personas da inovação
A atitude individual e o comportamento típico dos inovadores são importantes,

mas podem levar a uma concepção problemática: a criatividade e o processo
de inovação seriam completamente dependentes de indivíduos excepcionais,
excêntricos, com os quais não podemos nos identificar de fato. Figuras como
90 • capítulo 4
Steve Jobs podem ser inspiradoras, mas também paralisantes se virmos suas
qualidades e seu contexto de atuação como inatingíveis.
As organizações precisam de talentos que possam contratar, desenvolver
e que trabalhem de forma colaborativas em seu ambiente. Tom Kelley, da re-
nomada empresa de consultoria IDEO, voltada a design e inovação, escreveu
uma obra muito discutida, em que são delineadas dez “personas” integrantes
do processo de inovação (KELLEY, 2006). As personas não devem ser tomadas
como tipos estáticos e caricaturais, mas com funções ou papéis que são exerci-
dos nos processos práticos de criação (quadro 4.1).
CATEGORIA PERSONA COMPORTAMENTO PRINCIPAL

Traz novas ideias pela sua capacidade de ob-
Antropólogo
servação de outras pessoas.
Aprendizagem Experimentador Testa novas ideias continuamente.
Explora setores econômicos e culturas di-
Polinizador
ferentes.
Saltador de obtáculos Persevera no desenvolvimento de ideias.
Organização Colaborador Congrega grupos ecléticos.
Diretor Reúne talentos e incentiva sua criatividade.
Planeja experimentos que permitem enten-

Arquiteto de experi-
der as necessidades dos usuários de forma
ências
profunda.
Construtor de cená- Cria ambientes adequados ao processo
rios criativo.
Construtores
Antecipa necessidades do usuário, ultra-
Cuidador passando os limites convencionais do ser-
viço ao usuário.
Contador de histó- Usam da narrativa para reforçar a moral inter-
rias na e externa à organização.
Quadro 4.1 – As Dez Personas da Inovação

Adaptado de Kelley (2006).
capítulo 4 • 91
Tom Kelley (2006) considera que há três tipos de ações principais no processo
de inovação, com as personas ligadas a uma delas: aprendizagem, organização
ou construção. No caso da aprendizagem, esses tipos de pessoas reconhecem a
necessidade da atualização constante, do monitoramento contínuo do ambiente
e da necessidade de rupturas no modo de pensar e agir. A primeira persona liga-
da a essa categoria é o antropólogo, que baseia o seu aprendizado na observação
atenta de outras pessoas. Já o experimentador está rotineiramente testando suas
ideias na esfera prática. Por fim, o polinizador conecta-se a culturas e setores di-
ferentes, “contrabandeando” conhecimento entre os mesmos.
As personas ligadas à organização têm consciência de que as ideias não
fluem por si próprias, mas precisam ter apoio de gestão. As ideias competem
por atenção, infraestrutura, recursos financeiros e humanos. Sem a devida or-
ganização, as melhores ideias podem, sem dúvida, fracassarem. O saltador de
obstáculos é uma persona caracterizada pela perseverança em desenvolver uma
ideia, estando plenamente ciente de que a inovação é um processo caracteri-
zado por mais erros do que acertos. A persistência ainda é necessária, devida
à necessidade de convencimento e da constante escassez de recursos. A perso-
na do colaborador consegue congregar pessoas bastante distintas, inclusive de
campos de conhecimento e de atuação diversos. O diretor, por sua vez, tem a
capacidade de reunir talentos e também estimular a sua criatividade.
A última categoria se refere aos construtores, que ajudam a canalizar o apren-
dizado e os recursos trazidos pelas outras personas para que a inovação se realize.
O designer de cenários cria ambientes favoráveis para que a equipe possa exercer
a sua criatividade. No caso da IDEO e outras empresas voltadas à inovação, salas
que facilitam a comunicação livre, painéis e outras ferramentas visuais são de uso
corrente. Já o cuidador conhece bem o usuário e antecipa as suas necessidades,
oferecendo um serviço que extrapola os competidores e as próprias expectativas
do beneficiado. A última persona se refere ao contador de histórias, o qual, por
sua capacidade narrativa, apoia o moral e os valores das equipes e dos clientes.
A capacidade narrativa é muito útil para o esclarecimento e a avaliação de novas ideias,

(OSTERWALDER, 2011). Uma história pode ser usada, por exemplo, para desenvolver
a perspectiva do cliente em relação a produtos e serviços existentes ou novos, iden-
tificando os passos e contextos de utilização. Por uma narrativa nesse ponto de vista,
pode-se reconhecer melhor atrativos e problemas em relação à adoção de inovações.
92 • capítulo 4
Kelley (2006) salienta o aspecto dinâmico das personas no contexto prático,
alertando que não se deve rotular os membros da equipe simplesmente como
um tipo ou outro:
“As pessoas podem assumir papéis múltiplos. Não são necessárias equipes cujos inte-
grantes correspondam um a um às personas, e, com certeza, nem toda equipe precisa
ter dez pessoas. Igualmente, é improvável que cada persona seja representada em to-
das equipes que são constituídas.”
(KELLEY, 2006, p. 15, tradução nossa)
A principal mensagem da obra de Kelley é que a inovação não é um processo

que se inicia e que se perpetua sozinho. São as pessoas, sempre de forma cola-
borativa e cumprindo diferentes papéis, que realizam esse processo por meio
de sua “imaginação, força de vontade e perseverança” (KELLEY, 2006, p. 6, tra-
dução nossa).
4.5 Tipos de inovação e direcionamento da criatividade
Foi visto no segundo capítulo, que as inovações podem se dar em diversas ca-
tegorias, como produto, processo, modelos de negócio, entre outras (TIGRE,
2006; OSTERWALDER, 2011). Vamos aqui discutir algumas implicações dessas
categorias para o esforço criativo.
Figura 17 – Cadeira e otomano Eames Lounge lançados em 1956.
capítulo 4 • 93
No caso de inovações de produtos, deve se ter uma atenção grande à experiên-
cia do usuário, inclusive na dimensão sensorial (BAXTER, 2011). Designers buscam
ter um visão completa do uso do produto em diversos contextos, sem descuidar
ainda de aspectos de fabricação industrial e de transporte. Alguns designs inova-
dores marcaram a sua época, como as cadeiras Eames Lounge na década de 1950.
Vale citar o caso da empresa brasileira Clever Pack, que criou tampas de garrafas
que podem ser reusadas como peças semelhantes a conjuntos Lego, ganhando di-
versos prêmios de design (REVIPACK, 2013).
Inovações de processos e mudanças organizacionais podem ser muitas ve-
zes realizadas a partir de recombinações de atividades conhecidas. Diversas
técnicas japonesas de gestão de qualidade não requerem mudanças radicais,
mas sim uma melhor comunicação entre operadores, cuidado com detalhes e
comprometimento (RODRIGUES, 2012). Novamente, a atenção às pessoas que
vão proceder e controlar o processo é fundamental. Já no caso de inovações de
modelos de negócio, como fez a Netflix comentada anteriormente, é preciso
uma visão sistêmica sobre criação, entrega e captura de valor. Para tanto, na
seção “Leitura Recomendada” resumimos uma obra que oferece ferramentas
para esse esforço. Deve-se comentar ainda que a abordagem de design thinking é
muito usada no processo de criação de novos produtos e modelos de negócios,
sendo descrita no próximo capítulo.
CONEXÃO
Assista a um vídeo sobre as tampas reusáveis da Clever Pack: <https://www.youtube.com/
watch?v=dF4dQTlbXtw>
ATIVIDADE
1. Escolha um produto ou serviço com o qual você não esteja satisfeito. Tente listar alternati-
vas para que ele seja melhorado mantendo o mesmo nível de preço.
2. Faça uma autoavaliação sobre quais comportamentos típicos do inovador você pratica
mais e quais você pratica menos.
94 • capítulo 4
3. Você considera que as dez personas descritas por Tom Kelley são suficientes para se ter
uma equipe inovadora? Caso contrário, busque definir novos tipos.
4. Busque exemplos de inovações de produtos, processos e modelos de negócio.
REFLEXÃO
É factível que todos membros de uma empresa possam exercer a criatividade? Pensando em
termos opostos: é conveniente separar os membros de uma organização entre aqueles respon-
sáveis por novas ideias e aqueles que só as executam? Quais seriam as limitações em cada
uma dessas situações?
LEITURA
Livro: OSTERWALDER, A. Inovação em modelos de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
Um modelo de negócio descreve como uma organização cria, entrega e captura valores. Nes-
ta obra bastante influente, é apresentado o “Modelo Canvas” para modelos de negócio, uma
estrutura que serve tanto para o entendimento quanto como uma ferramenta para atividades
empreendedoras. Com uso intensivo de esquemas visuais, o modelo de negócio é apresentado
pelos seguintes componentes:
• proposição de valor: o que a organização tem a oferecer.
• segmentos de clientes: para quem a proposição de valor é voltada;
• canais: como a proposição de valor chega ao cliente;
• relacionamento com clientes: interações além da compra/venda;
• fluxo de receitas: forma de capturar valor, ou seja, entrada de fluxo monetário;
• atividades-chave: ações mais relevantes para o modelo de negócio, especialmente ativida-
des operacionais;
• ecursos principais: elementos mais importantes exigidos pelo modelo de negócio, como equi-
pamentos, recursos humanos, plataformas etc;
• estrutura de custos: demanda por capital tanto fixo quanto variável;
• parceiros-chave: rede de parcerias e fornecimento.
capítulo 4 • 95
Para que uma inovação ocorra, é importante lembrar que não basta haver uma novidade de
produto ou serviço, mas sim existir um modelo de negócio atrativo, que esteja funcionando no
mercado. Além disso, algumas inovações acontecem não na proposição de valor em si, mas
em outros componentes do modelo de negócio. A Netflix, comentada anteriormente, inovou
justamente ao usar primeiramente os correios e depois a Internet para distribuir filmes por
assinatura. Assim, tanto o canal quanto a forma de captura de valor foram uma alternativa à lo-
cação tradicional de filmes. O livro de Osterwalder exemplifica o uso de várias técnicas ligadas
ao design thinking e de estímulo à geração de novas ideias.
Alternativa gratuita: SEBRAE. Quadro de modelo de negócios. Brasília: SEBRAE, 2013. Dis-
ponível em: <http://www.cepro.com/article/itunes_dominates_download_market_streaming_
audio_grows/>. Acesso em: 3 jan. 2014.
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BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. 3. ed. São Paulo:
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LASHINSKY, A. Nos bastidores da Apple. São Paulo: Saraiva, 2012.
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REVIPACK. Clever Caps – like Lego!, blog, 31 dez 2013. Disponível em: <http://revipackonline.
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organizacional. Rio de Janeiro, 2013.
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TIGRE, P. B. Gestão da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
VOGELSTEIN, F. Dogfight: How Apple and Google Went to War and Started a Revolution. Nova
York, Sarah Crichton, 2013.
WEISBERG, R. W. Creativity: Understanding Innovation in Problem Solving, Science, Invention and

the Arts. Nova York: Wiley, 2006.
WEISBERG, R. W; REEVES, L. M. Cognition: From Memory to Creativity. Nova York: Wiley, 2013.
No próximo capítulo, vamos discutir a prática da inovação nas organizações, identificando
estruturas que favorecem essa prática, assim como os obstáculos mais comuns.
98 • capítulo 4
5
Solução de
Problemas e
Intraempreendedo-
rismo
5 Solução de Problemas e
Intraempreendedorismo
Nos capítulos anteriores, compreendemos algumas características básicas da cria-

tividade e a sua importância crítica para a competitividade das empresas. Também
entendemos os comportamentos comuns do inovador e os diversos papéis desem-
penhados em uma equipe voltada a gerar ideias, produtos e serviços novos. Já a pre-
ocupação deste capítulo é tratar a inovação em um nível organizacional. Para tanto,
entenderemos como problemas forçam a organização a renovar as suas competên-
cias. Também vamos discutiremos o que é intraempreendedorismo e os estímulos
e obstáculos para a sua implementação prática.
OBJETIVOS
• Entender as organizações como solucionadoras de problemas.
• Reconhecer o papel da criatividade e da inovação para resolver problemas que podem garantir
a competitividade das empresas.
• Aplicar técnicas do diagrama de causa e efeito, brainstorming, e da estrutura do design thinking.
• Entender o conceito de intraempreendedorismo.
• Identificar obstáculos e estímulos ao intraempreendedorismo.
REFLEXÃO
O conceito de empreendedorismo, estudado em capítulos anteriores, relaciona-se a
oportunidades de negócio, inovações e criação de novas empresas. Como uma empresa
já estabelecida pode ser empreendedora? Você consegue citar exemplos?
100 • capítulo 5
5.1 Empresas como solucionadoras de problemas
Fazendo uma analogia com a definição de problemas para pessoas (WEIS-

BERG; 2006; WEISBERG & REEVES, 2013), uma empresa possui um problema
quando duas condições se apresentam simultaneamente:
a) A empresa está em uma situação diferente da que gostaria de estar.
b) A empresa não sabe imediatamente como transformar a situação de for-
ma favorável.
A primeira condição é bastante natural para a definição de um problema:

se a situação fosse confortável, não haveria incentivo à mudança. Contudo,
devemos notar que as empresas com estratégia ofensiva (TIGRE, 2006) são
aquelas que se desafiam por iniciativa própria. Ou seja, apesar de estarem rela-
tivamente confortáveis no mercado hoje, essas organizações assumem ser um
“problema” o fato de possuirem melhores competências, produtos e serviços.
Christensen (2011) aponta que mesmo empresas que são dominantes e que in-
vestem em tecnologia podem ser superadas quando se acomodam em apenas
satisfazer seus clientes atuais.
A segunda condição é a que constituiu o elo entre problemas, criativida-
de e inovação (WEISBERG; 2006; WEISBERG & REEVES, 2013). Se há uma
solução prontamente disponível, a empresa não é obrigada a apresentar
algo novo e apenas reutiliza algum elemento que anteriormente funcionou.
A falta de solução imediata é que exige da empresa o uso de suas competên-
cias atuais de uma forma criativa, ou então que desenvolva novas competên-
cias (WEISBERG; 2006; WEISBERG & REEVES, 2013).
É importante fazer a distinção entre os problemas bem ou mal defini-
dos (RUSSEL & NORVING, 2013; WEISBERG; 2006; WEISBERG & REEVES,
2013), sintetizada a seguir com dois exemplos. Imaginemos que determi-
nada empresa coloque como objetivo o aumento de vendas de seu produto
em determinada região, que está relativamente distante das suas plantas
de produção. Um dos problemas que pode ser colocado é encontrar as rotas
mais curtas de transporte. Havendo os dados apropriados, esse é um tipo de
problema bem definido, que pode ter uma solução específica encontrada
por métodos de pesquisa operacional (ARENALES, 2007).
Um panorama mais complexo seria atacar o problema de que, na região
-alvo, as pessoas são fiéis a duas marcas mais tradicionais. Nesse caso, há
capítulo 5 • 101
diversas variáveis e causas que podem ser consideradas e, além disso, há
diversas linhas para se buscar uma solução: mudar o produto, baixar o preço
por inovação de processo, baixar o preço diminuindo a margem de venda,
investir em propaganda, etc. Temos aqui um problema maldefinido e que
geralmente requer a mobilização da empresa de forma integral e desafiado-
ra. Nesses casos menos triviais, deve-se comentar que as empresas conse-
guem se diferenciar de fato dos seus competidores.
5.2 Métodos de apoio à análise de problemas e criação de soluções
Para ser competitiva, uma empresa deve saber analisar os problemas mais
relevantes e encaminhar a geração de soluções. Não é por acaso que há uma
pesquisa grande de métodos, ferramentas e dinâmicas para esses fins (TERRA,
2013; GRAY et al., 2012; SILVERSTEIN et al., 2012). Aqui vamos descrever pri-
meiramente o diagrama de causa e feito, muito usado na gestão de processos,
mas que também pode ser direcionado para produtos e problemas em geral.
Depois, vamos tratar do brainstorming, uma das técnicas mais difundidas para
a geração de novas ideias. Por fim, vamos sumarizar o design thinking, usado
geralmente para problemas de grande escopo, como inovações ambiciosas de
produto e novos modelos de negócio (KELLEY, 2013; OSTERWALDER, 2011;
KAPLAN, 2012).
5.2.1 Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa,

é uma ferramenta de representação das possíveis causas que leva a um determi-
nado efeito (MARSHALL JR et al., 2006). É uma ferramenta de auxílio à tomada
de decisão que tem demonstrado ser simples e eficaz na análise de problemas
da qualidade.
O diagrama também é chamado de espinha de peixe em razão da sua for-
ma. A figura 18 mostra um exemplo da aplicação da ferramenta.
102 • capítulo 5
MEDIÇÃO MATERIAIS MÃO DE OBRA
EFEITO
MÁQUINAS MÉTODOS MEIO AMBIENTE
Figura 18 – Modelo de diagrama de causa e efeito.

Elaborado pelos autores.
O objetivo desse diagrama é apoiar o processo de identificação das possíveis

causas-raiz de um problema. A descrição do problema é colocada no lugar onde
ficaria a cabeça do peixe e ao longo do que seria sua espinha dorsal, colocam-se
ramificações onde são descritas as causas possíveis para o problema (CORRÊA;
CORRÊA, 2007).
Esses diagramas são construídos por grupos de pessoas, que, partindo da des-
crição do problema, identificam as causas. O processo de indicação das causas ge-
ralmente é o brainstorming. Essa ferramenta pode ser utilizada para analisar tanto
problemas de manufatura como operações de serviço. Para isso, diferenciamos o
diagrama por meio da regra dos seis Ms ou dos quatro Ps, respectivamente (CHA-
SE; JACOBS; AQUILANO, 2006). O quadro 5.1 relaciona os elementos de cada regra.
6MS 4PS
Máquina Política
Matéria-prima Procedimento
Mão de obra Pessoal
Método Planta (layout)
Medição
Meio ambiente
Quadro 5.1 – Regras seis Ms e quatro Ps.

Elaborado pelas autoras.
capítulo 5 • 103
Exemplo: na sequência, a figura 19 apresenta um diagrama de causa e efei-
to para o problema de pintura danificada. Esse problema relaciona-se a uma
manufatura e, para construirmos o diagrama, utilizamos a regra dos seis Ms:
máquina, mão de obra, meio de medida, material, método e meio ambiente.
MÃO DE MEIO DE
MÁQUINA
OBRA MEDIDA
Ganchos Operador
muito próximos Gacheiras sem treino Distância de pintura
Temperatura errada
Sem da estufa
controle
Falta de
manutenção Filtro Operador Manômetro
sujo Equipamento não capacitado Manuseio com defeito Pressão
Bico de pintura errado errada
Falta de Entupido PINTURA
manutenção
DANIFICADA
Tinta Preparo da Corrosão após
Excesso de Decapagem superfície Excesso de decapagem
Falta solvente Tempo umidade
dosador inadequado
Lixamento
Grana
inadequada
MEIO
MATERIAL MÉTODO AMBIENTE
Figura 19 – Modelo de diagrama de causa e efeito.

Adaptado de Corrêa e Corrêa (2007).
5.2.2 Brainstorming
Podemos afirmar que o brainstorming é uma técnica amplamente utilizada em

mais de uma área da administração, como, por exemplo, na administração da
produção, marketing e recursos humanos. A principal intenção na aplicação des-
sa ferramenta é o levantamento de informações iniciais, identificação de possí-
veis alternativas e discussão em grupo dos problemas (CORRÊA; CORRÊA, 2007).
104 • capítulo 5
Vamos definir o que é exatamente brainstorming.
Brainstorming (tempestade de ideias)

É uma técnica usada para desenvolver ideias criativas e inovadoras. Todos os membros
do grupo apresentam sugestões de uma forma aleatória, enquanto uma pessoa regis-
tra as ideias, sem crítica. O processo permite o surgimento de novas ideias, aumenta
o número de ideias, incluindo as não familiares, estimula a sinergia e desencoraja a
avaliação. O brainstorming escapa dos limites do pensamento lógico e transcende as
restrições da tradição, do tempo, de recursos e de precedentes (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003).
Como uma das ferramentas da qualidade, o brainstorming, além de contri-

buir para o desenvolvimento das equipes, auxilia na busca de sugestões para os
problemas da qualidade identificados nas organizações.
Para a aplicação dessa ferramenta, devemos criar grupos entre cinco e
doze pessoas; é indicado que a participação seja voluntária, as regras devem
ser claras e o prazo das discussões, determinado(MARSHALL JR et al., 2006).
Podemos identificar basicamente três fases no brainstorming:
• Fase 1 – nessa fase, devemos apresentar de forma clara e objetiva o pro-
blema/assunto a ser debatido pelo grupo.
• Fase 2 – após o entendimento do problema, o grupo, a partir de uma
discussão orientada por um mediador, deverá sugerir soluções e novas
ideias que deverão ser documentadas.
• Fase 3 – todo o conteúdo gerado na fase 2 deverá então ser analisado e
selecionado.
Uma variação do brainstorming é o brainwriting, sendo que a diferença bá-

sica entre as duas ferramentas é o fato de que, na segunda, as opiniões e ideias
são apresentadas pelo grupo por escrito (MARSHALL JR et al., 2006).
capítulo 5 • 105
O estímulo à geração de grande quantidade de ideias é característica central do brains-
torming, porém isso pode levar a sessões improdutivas. Naturalmente, o resultado dessa
técnica dependerá da qualidade dos participantes, mas Osterwalder (2011) e Baxter
(2006) também apontam outros fatores a serem considerados para aumentar a produ-
tividade dessa técnica:
• Um grande esforço deve ser feito para elaborar uma declaração clara e objetiva do
problema.
• Sem uma preparação adequada, que possibilite a compreensão detalhada do proble-
ma e da perspectiva do usuário, dificilmente serão geradas boas ideias.
• O líder deve garantir o espírito de fluidez de ideias, mas também que as elas não fujam
do problema colocado.
• As regras básicas, como “não julgar” e “a quantidade é valorizada”, devem ser refor-
çadas ao longo da sessão.
• Deve ser dado algum tempo de incubação à equipe, com duração de ao menos um
dia, para retomada das atividades.
• O uso de ferramentas visuais para organização e discussão de ideias é importante
para a dinâmica dos trabalhos.
Figura 20 – Uso de post-its para organização de ideias.

Disponível em: <http://en.wikipedia.org/wiki/File:SCI-formation.jpeg>
106 • capítulo 5
5.2.3 Design thinking
Na busca de práticas alternativas de gestão para fomentar mudanças, muitas

empresas passaram a se inspirar em empresas de setores diferentes e com ci-
clos mais curtos de renovação. Esse fato explica por que o design thinking, usado
por firmas de consultorias de design, encontrou grande difusão. Firmas como a
Ideo, que fez o design dos primeiros mouses para a Apple e para a Microsoft, têm
como rotina projetos de novos produtos com alto grau de novidade. Embora
não haja uma definição única sobre seus princípios, pode-se notar uma conver-
gência entre os autores mais destacados (BROWN, 2009; LIEDTKA & OGILVIE,
2011; KELLEY, 2001; 2013):
• A perspectiva do usuário orienta fortemente todas as fases do projeto.
• Deve ser proposta uma grande quantidade de soluções, estimulando a
criatividade e a originalidade.
• Ideais e soluções devem ser testadas em ciclos curtos para avaliação e
refinamento.
• Valorização da equipe e do trabalho colaborativo.
CONEXÃO
Como exemplo de ferramenta para colaboração visual, conheça o aplicativo baseado na nu-
vem Mural.ly: <https://mural.ly/>
Tendo em mente esses princípios, as atividades do design thinking são orga-

nizadas em algumas etapas básicas (VIANA, 2013), conforme esquematizado
na figura 21.
Imersão Ideação Prototipagem
Gerar Testar
Incorporar a
múltiplas soluções
perspectiva
soluções da forma
do usuário
para o mais
para o
problema e completa
problema.
selecioná-las. possível.
Figura 21 – Etapas básicas do design thinking (VIANA, 2013).
capítulo 5 • 107
A etapa de imersão serve para compreender o problema a ser resolvido e, prin-
cipalmente, incorporar a perspectiva do usuário sobre esse problema. Várias téc-
nicas podem ser usadas para esse propósito, desde que o princípio de orientação
ao usuário seja cumprida. É comum que os membros da equipe busquem simular
a experiência do cliente com o produto ou serviço (VIANA, 2013). Ao ser desafiada
a reinventar o carrinho de supermercado, a Ideo buscou antes de mais nada en-
tender bem as limitações do carrinho convencional na experiência prática (KEL-
LEY, 2001). Uma forma de registrar e discutir os resultados dessas simulações é por
meio do mapa da empatia, esquematizado na figura 22 (OSTERWALDER, 2011).
Nesse mapa, geralmente usado como um painel em grande escala na sala da equi-
pe, são identificadas as experiências sensoriais básicas e os sentimentos de ganho
e de perda. No caso do brainstorming, notas do tipo de post-it facilitam a organiza-
ção de ideias e fluidez das discussões.
Pensa e Pensa e
sente? sente?
Escuta? Enxerga? Escuta? Enxerga?
Diz e faz? Diz e faz?

Dor Ganho
Dor Ganho
Figura 22 – Mapa de empatia do cliente (Osterwalder, 2011, p. 130).
Além do usuário, não devem ser descartadas outras fontes de ideias e infor-
mações (HIRICH et al., 2009; TERRA, 2013):
• Produtos e serviços existentes. É preciso olhar de forma crítica o que
o consumidor tem à disposição, identificando fatores positivos e ne-
gativos. Muitos produtos dominantes no mercado hoje foram versões
modificadas de produtos concorrentes, usando uma estratégia defen-
siva (TIGRE, 2006) ao explorar problemas da primeira inovação.
108 • capítulo 5
• Canais de distribuição. Muitas vezes, aqueles que são responsáveis por
entregar o produto ou serviço aos clientes conseguem perceber proble-
mas e soluções (HIRICH et al., 2009).
• Pesquisa e desenvolvimento de universidades, fornecedores e parceiros.
Um exemplo: pelo contato que tinha com fabricantes asiáticos na virada
do milênio, a Apple soube de um sistema de armazenamento digital de
alta capacidade e portátil. Esse foi um dos componentes que permitiram
o lançamento do iPod em 2001 (LIZMAYER, 2004). A inovação aberta
busca justamente intensificar as parcerias no processo inovador.
• Redes sociais. A Internet fornece uma grande quantidade de dados em
tempo real que serve tanto para monitorar tendências gerais, quanto
para identificar problemas específicos (TERRA, 2013).
Com base nessa preparação, a equipe busca gerar soluções, enfatizando

ideias não triviais. Nesta etapa, técnicas como o brainstorming são bastante
úteis (VIANA, 2013). Como apresentado no capítulo anterior, uma equipe diver-
sificada e preparada é a base do processo criativo. O design thinking é marcado
por testar as soluções da forma mais rápida e completa possível, passando-se
logo para a etapa de prototipagem.
CONEXÃO
Veja a palestra TED de David Kelley, “How to build your creative confidence”. (Obs.: depois
de pressionar “play”, abra o menu “subtitle” para escolher a legenda em português do
Brasil, “Portuguese, Brazilian”. http://www.ted.com/talks/david_kelley_how_to_build_your_
creative_confidence
Um protótipo é um artefato que busca se aproximar ao máximo do produto

final. No caso de serviços, também podem ser feitas simulações que tenham
essa função. Em ambos os casos, procura-se converter a ideia do produto ou
serviço em algo tangível, servindo de base para testes e propostas de melhoria
(OSTERWALDER, 2011; VIANA, 2013).
capítulo 5 • 109
Na indústria química, por exemplo, frequentemente faz-se uso de plan-
tas-piloto, que possuem uma escala reduzida, para testar e desenvolver os
processos. No setor de software, é comum o lançamento de versões beta de
programas para que os usuários usem e forneçam sugestões. A empresa Ideo
tem como política a montagem e o teste de protótipos de forma acelerada,
encurtando os ciclos para seleção e melhoria de ideias. Se uma imagem vale
por mil palavras, segundo Tom Kelley, na Ideo se descobriu que um protóti-
po vale por mil imagens (KELLEY, 2001).
Deve-se perceber que um protótipo pode ter graus variados de fidelidade em
relação ao produto ou serviço final, como também do contexto de teste (VIANA,
2012). Por exemplo, um produto alimentício matinal recebe determinada nota
em um teste isolado de degustação na empresa, porém a sua aceitação pode ser
bem diferente no café da manhã, em que entram fatores como praticidade e
integração com outros alimentos.
5.3 Intraempreendedorismo
No capítulo 3, falamos da relação entre empreendedorismo, novos negó-

cios e inovação, como também das características do indivíduo empreendedor.
Contudo, em nossa economia, as organizações já estabelecidas também trazem
mudanças ao mercado e também criam novas divisões de negócios e novas em-
presas. A essa capacidade de as organizações explorarem novas oportunidades
de negócio e renovarem suas práticas, produtos e processos dá-se o nome de in-
traempreendedorismo (HISRICH e & KEARNEY, 2011; KURATKO et al., 2004).
Embora a importância do intraempreendedorismo seja fácil de se apontar,
a sua execução prática enfrenta muitas dificuldades, já que as organizações ten-
dem a ter um perfil operacional de gestão não voltado a iniciativas empreende-
doras (GOVINDARAJAN & TRIMBLE, 2010).O quadro 5.2 esquematiza a diferen-
ça entre essas orientações.
DIMENSÃO FOCO (INTRA)EMPREENDEDOR EXEMPLOS
Orientação para a percepção Orientação por recursos

Orientação estratégica
de oportunidade. controlados.
Comprometimento com
De curta duração, revolucionário. Longa duração, evolucionário.
a oportunidade.
110 • capítulo 5
DIMENSÃO FOCO (INTRA)EMPREENDEDOR EXEMPLOS
Uso episódico ou aluguel de Posse dos recursos neces-

Controle de recursos.
recursos. sários.
Baseado na responsabilida-
Filosofia de recompensa. Baseado na criação de valor.
de e tempo na empresa.
Orientação para o cres-

Crescimento rápido Seguro e lento.
cimento.
Quadro 5.2 – Foco empreendedor e operacional na gestão de empresas

Adaptado de Hisrich et al. (2009).
Diversos obstáculos ao intraempreendedorismo podem ser identificados (CO-

RAL et al; 2011; TERRA, 2013), sendo feita aqui uma síntese de fatores relativos a:
• capital: alto risco, custo de capital elevado, falta de investimento, falta de
infraestrutura;
• planejamento: não alinhamento de estratégias, falta de objetivos defini-
dos, não comprometimento da alta administração, visão de curto prazo;
• conhecimento e competências: falta de acesso e perda de conhecimen-
to, incapacidade de aprendizagem, escassez de qualificação, rigidez de
esquemas cognitivos;
• organizacionais e comportamentais: falta de comunicação entre mem-
bros, estrutura e funções inflexíveis, viés operacional, aversão à mudan-
ças, Ausência de estímulo à geração de ideias e de devida compensação;
• mercado e ambiente. escassez de demanda, insuficiência de fornecedores
e canais de distribuição, falta de competências externas e possibilidades
de parcerias, clientes pouco propensos à inovações, lentidão de processos
de regulação e proteção à propriedade intelectual inadequada.
Segundo o INPI, a propriedade intelectual se refere à “propriedade dos bens imateriais

ou incorpóreos resultantes da manifestação intelectual do ser humano” (INPI, 2008, p.
2). Um livro de ficção ou um novo tipo de smartphone se enquadram ambos nessa defi-
nição, contudo; como o smartphone se refere a um ramo da indústria, temos a subcate-
goria de propriedade industrial. Há diversos mecanismos que protegem a propriedade
industrial, a patente sendo uma das principais.
capítulo 5 • 111
Regulada por lei e acordos internacionais, a patente é um título provisório, concedido
pelo Estado, que garante ao titular o controle da exploração econômica de um produto
ou processo. No Brasil, uma patente é concedida pelo INPI por um período de 20 anos
(BRASIL, 2006). São requisitos para a concessão de uma patente (INPI, 2008):
• novidade;
• atividade inventiva;
• aplicação industrial;
• suficiência descritiva.
Mesmo com todos esses obstáculos, companhias como 3M e Google se

destacaram ao implementar a inovação como o processo central da empresa,
e é este o desafio maior colocado pelas atuais exigências de mercado (TIDD et
al., 2008). No caso do Google, algumas práticas se tornaram bem conhecidas
(LEVY, 2011; GIRARD, 2009):
• Recrutamento criterioso, voltado para avaliar competências.
• Estrutura organizacional achatada, ou seja, sem muitos níveis hierárquicos.
• Valorização de equipes pequenas.
• Liberdade para propor projetos e integrar equipes (grupos abertos).
• 20% do tempo do funcionário alocados para projetos de iniciativa própria.
• Compartilhamento amplo de informações entre equipes.
• Espaço físico semelhante a um campus, promovendo a aprendizagem.
• Tolerância ao erro.
• Uso sistemático de ferramentas para cadastro e gestão de ideias e projetos,
assim como métricas relacionadas.
CONEXÃO
Acesse o website e o blog da 3M com conteúdos e cursos públicos sobre inovação: <http://
3minovacao.com.br/>
Oferecendo uma visão sistêmica, Terra (2014) buscou identificar os proces-

sos mais importantes para a gestão da inovação nos níveis da alta administra-
ção, gerencial e de execução (figura 23).
112 • capítulo 5
Nível da alta ● Validar estratrégias, objetivos e metas.
● Aprovar investimentos e recursos.
administração ● Decidir sobre alianças estratégicas.
● Gerenciar portifólio de projetos.

● Monitorar mercados, tendências e tecnologia.
Nível gerencial ● Gerir propriedade industrial.
● Definir política de recompensa.
● Condução de projetos de inovação e gestão de ideias.
Nível de ● Com a gerência: condução de projetos de inovação

e gestão de ideias.
execução ● Gestão do conhecimento.
Figura 23 – Processos-chave na gestão da inovação

Adaptado de Terra (2013, p. 53).
ATIVIDADE
1. O diagrama de causa e efeito é adequado para todos os tipos de inovações?
2. Quais seriam as principais limitações da técnica de brainstorming.

3. Resuma as três fases principais do design thinking.
4. Realize um mapa de empatia para as seguintes situações:

a) Abastecimento de combustível.
b) Assistir a aulas a distância (escolha uma plataforma).
c) Espera em consultório de dentista.
5. Considerando as situações do exercício anterior, indique propostas para melhorar a ex-
periência do usuário.
capítulo 5 • 113
REFLEXÃO
É comum nas empresas nascentes americanas que o funcionário receba ações da companhia
(e/ou opções de compra de ações). Essa é uma forma para que essas organizações – carentes
de recursos humanos qualificados, mas sem capacidade de pagar salários compatíveis – possam
atrair talentos. A ideia é que se o modelo de negócio da companhia der certo, todos sairão com
vantagem, pois todos possuem parte da companhia. No Brasil, esses tipos de mecanismos são
muito menos usados. Seria justo e praticável recompensar e estimular um funcionário por uma
ideia inovadora no contexto brasileiro?
LEITURA
Livro: TERRA, J. C. (org.) 10 dimensões da gestão da inovação – Uma abordagem para a
transformação organizacional. Rio de Janeiro, 2013.
A gestão da inovação tecnológica é um campo relativamente novo e não há um livro único que
cubra os tópicos principais, assim como acontece com Administração Financeira ou Gestão
de Recursos Humanos.Deve-se comentar que há pouco consenso sobre quais seriam esses
tópicos. No mercado, o livro organizado por José Cláudio Terra destaca-se por propor uma
visão integrada das dimensões ligadas aos processos de inovação. Por capítulo, cada uma das
seguintes dimensões é explorada. Observe:
1. Estratégias de inovação.
2. Governança.
3. Recursos financeiros.
4. Gestão de pessoas.
5. Gestão do conhecimento e TI.
6. Geração de ideias
7. Processos e frameworks de implantação.
8. Métricas e reconhecimento
9. Cultura da organização
10. Trabalho colaborativo dentro e fora da organização
O livro explicita como a gestão da inovação termina por requer que toda a administração da
empresa seja transformada. Não se trata de possuir um departamento de pesquisa ou algumas
equipes voltadas à inovação, é preciso haver um alinhamento profundo de todos os processos.
114 • capítulo 5
ARENALES, M.; ARMENTANO, V. A.; MORABITO, R. Pesquisa operacional: para cursos de
engenharia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. 3. ed. São
Paulo: Edgard Blücher, 2011.
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Pau-
lo: Thomson Learning, 2003.
BRASIL. Lei n. 9.279, 14 de maio de 1996.
BROWN, T. Change by design: How design thinking transforms organizations and inspires
innovation. Nova York: HarperBusines, 2009.
CHASE, R. B; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção para a vantagem

competitiva. 10a ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CORAL, E.; OGLIARI, A.; ABREU, A. F. (orgs.). Gestão integrada da inovação. São Paulo:
Atlas, 2011.
CORRÊA, H. L; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e operações: manufatura e

serviços. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
CHRISTENSEN, C. O. Dilema da inovação. São Paulo: Makron Books, 2011.
DYER, J.; GREGERSEN, H.; CHRISTENSEN, C. O DNA do Inovador. São Paulo: HSM, 2012.
GOVINDARAJAN, V.; TRIMBLE, C. The other side of innovation: solving the execution chal-
lenge. Harvard Business Press, 2010.
GRAY, D.; BROWN, S.; MACANUFO, J. Gamestorming – Jogos corporativos. Rio de Janeiro:
Alta Books, 2012.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D. A. Empreendedorismo. 7. ed. São Paulo:

Bookman, 2009.
capítulo 5 • 115
HISRICH, Robert D.; KEARNEY, Claudine. Corporate Entrepreneurship. Nova York: McGraw
-Hill, 2011
INPI. Guia para depósito de patentes. MDIC. Disponível em: <http://www.inpi.gov.br/ima-

ges/stories/downloads/patentes/pdf/Guia_de_Deposito_de_Patentes.pdf>. Acesso em: 2
jun. 2013.
KELLEY, T. A arte da inovação. 2. ed. São Paulo: Futura, 2001.
______. Creative confidence. Nova York: Crown Business, 2013.
LIEDTKA, J.; OGILVIE, T. Designing for growth: a design thinking tool kit for managers. Nova
York: Columbia University, 2011.
KAPLAN, S. The business model innovation factory. Nova York: Wiley, 2012.
KELLEY, Tom. A arte da inovação. 2. ed. São Paulo: Futura, 2001.
KURATKO. D. F.; IRELAND, R. D.; HORNSBY, J. S. Corporate entrepreneurship behavior

among managers: a review of theory, research, and practice. In: KATZ, J.; SHEPHERD, D.
(eds). Corporate entrepreneurship. Amsterdã: Elsevier, 2004.
LEVY, S. In the plex – how google thinks, works, and shapes our lives. Nova York: Simons &
Schuster, 2011.
LIEDTKA, J.; OGILVIE, T. Designing for growth: a design thinking tool kit for mManagers.
Nova York: Columbia University, 2011.
MARSHALL JR., I.; CIERCO, A. A.; ROCHA, A. V.; MOTA, E. B.; LEUSIN, S. Gestão da quali-
dade. 8a ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
OSTERWALDER, A. Inovação em modelos de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
RUSSEL, S.; NORVING, P. Inteligência artificial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
SILVERSTEIN, D.; SAMUEL, P.; DECARLO, N. The innovator’s Toolkit. 2. ed. Nova York: Wiley, 2012.
SIMON, P. The age of the platform: how Amazon, Apple, Facebook, and Google have rede-
fined business. Las Vegas: Motion Publishing, 2011.
116 • capítulo 5
TERRA, J. C. (org.) 10 Dimensões da gestão da inovação uma abordagem para a transforma-
ção organizacional. Rio de Janeiro, 2013.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2008.
TIGRE, P. B. Gestão da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
VAN DE VEN, A.; ENGLEMAN, R. Central Problems in managing corporate innovation and
entrepreneurship. In: KATZ, J.; SHEPHERD, D. (eds). Corporate entrepreneurship. Amsterdã:
Elsevier, 2004.
WEISBERG, R. W. Creativity: understanding innovation in problem solving, science, invention

and the arts. Nova York: Wiley, 2006.
WEISBERG, R. W; REEVES, L. M. Cognition: From Memory to Creativity. Nova York: Wiley, 2013.
capítulo 5 • 117

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INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

Autor do original marco fábio polli

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico paulo vitor bastos

Revisão linguística aderbal torres bezerra

Imagem de capa nome do autor — shutterstock

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

P771i Polli, Marco

1. Inovação. 2. Tecnologia. 3. Empreendedorismo. 4.

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

1. Conhecimento e a sua Gestão 10

Google e a importância do conhecimento 11

2. Fundamentos da Gestão da Inovação 32

O poder da P&D interna: o caso Bell Labs 33

Empresas como solucionadoras de problemas 101

No séc. XX, termos como qualidade e satisfação do cliente se firmaram

O Google aparece na lista das quinze maiores empresas de valor de mercado

Baseados nos estudos de Nonaka e Takeuchi (1997), existe uma distinção do

O conhecimento tácito [...] é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando se de comu-

Longe de intelectual e teórico, o conhecimento tácito é empírico e prático.

Os modelos mentais, como esquemas, paradigmas, perspectivas, crenças e pontos de

DIMENSÃO TÉCNICA COGNITIVA

Insights, intuições, palpites, Esquemas, paradigmas, pers-

Visão de mundo, “o que é” e “o

Agora que já vimos os dois componentes do conhecimento apresentados no

CONHECIMENTO EXPLÍCITO CONHECIMENTO TÁCITO

Conhecimento de racionalidade Conhecimento da experiência

Conhecimento sequencial (lá e então) Conhecimento simultâneo (aqui e agora)

Conhecimento digital (teoria) Conhecimento análogo (prática)

Receita de bolo Andar de bicicleta

Por ser racional, objetivo e facilmente mensurável, o conhecimento explíci-

1.3 Gerenciando o conhecimento

A definição clássica de conhecimento origina-se de Platão que diz que co-

Drucker também considerou, por um lado, que as habilidades não podem

1.3.1 A criação do conhecimento

As teorias anteriores se concentravam em mostrar como as organizações pro-

O conhecimento sempre começa com um indivíduo. Invariavelmente, as re-

A conversão de conhecimento tácito – conhecimento tácito não é obrigatoriamente

[A externalização] É a quintessência do processo de criação do conhecimento, no qual

Os autores (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 75) indicam que a eficiência e

Decompor um conceito, como a visão corporativa em negócio operacionalizado ou con-

Isso acontece porque, depois de compostos, os conceitos são combinados a

Figura 1 – Modos de conversão do conhecimento

a) Socialização (conversão do conhecimento tácito em conhecimento táci-

A mesma técnica de Conversão do Conhecimento, pode ser analisada levan-

açã Difusão, aplicação e

Figura 2 – Modelo SECI detalhado.

O Modelo SECI Articulação de

2. Passeando fora da 6. Traduzindo o

Figura 3 – Modelo SECI detalhado.

As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e

Para os autores, na espiral da criação do conhecimento a interação entre

Figura 4 – Representação do modelo SECI segundo Nonaka e Takeuchi (1998).

1.4 Promovendo a criação do conhecimento organizacional

Em diversos pontos do trabalho de Takeuchi e Nonaka (2008), evidenciam-

Artigo: A interação apoiada pela Gestão do Conhecimento e pelos Serviços Colaborativos.

CASCÃO, F. Entre a gestão de competências e a gestão do conhecimento: um estudo

CRUZ, M. R. et. al. Gestão do conhecimento na implementação de um processo de inovação

DRUCKER, P. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo, Pioneira, 1996.

2. Diferencie a estratégia de inovação ofensiva da estratégia de inovação defensiva. Quais