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Sumário

MÓDULO I
RECURSOS HUMANOS
Surgimento dos Recursos Humanos..................................................................3
Cultura Organizacional: O que é Tipos e Características...................................6
Ferramentas que Ajudam na Mudança na Cultura da Organização...................7
Componentes da Cultura Organizacional.........................................................10
Tipos de Cultura Organizacional.......................................................................12
Política de Recursos Humanos.........................................................................13
O Papel da Liderança na Gestão......................................................................16
Avaliação de Desempenho...............................................................................19
Formas de Avaliação de Desempenho.............................................................20
Vantagens da Avaliação de Desempenho........................................................21
Tipos de Avaliação de Desempenho................................................................22
Planejamento Estratégico em Recursos Humanos..........................................25
Elementos Necessários para um Plano de Ação.............................................26
Elaborando um Treinamento............................................................................29
Programação de Treinamento..........................................................................31
Teoria de Campo de Kurt Lewin.......................................................................33
Dissonância Cognitiva......................................................................................34
Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg..............................................37
Modelo Contingencial de Motivação de Vroon.................................................39
Inteligência Emocional......................................................................................43
O Comportamento Humano nas Organizações................................................45
Relacionamento Interpessoal nas Organizações..............................................47
Gestão de Conflitos nas Empresas...................................................................52
Tipos de Conflitos .............................................................................................52
Conflitos Organizacionais..................................................................................53
Conflito Funcional e Conflito Disfuncional.........................................................54
Fases do Conflito..............................................................................................55
Resolução de Conflitos.....................................................................................57
Formas de Encarar Conflitos............................................................................59
Técnicas para Resolução de Conflitos..............................................................61
Alternativas para Resolução de Conflitos.........................................................62
Feedback..........................................................................................................63
Tipos de Feedback...........................................................................................64
Estratégia de Gestão de Pessoas;...................................................................66
06 Práticas Importantes de RH........................................................................67
Tipos de Colaboradores...................................................................................71
Nômades Globais. Como gerir essa Nova Geração de Profissionais..............74
Baby Boomers / Geração X / Geração Y.........................................................75
Saiba como Administrar os Profissionais da Geração Y ................................77

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Surgimento dos Recursos Humanos
Recursos Humanos é uma área
relativamente nova, surgiu em torno
do início do século XX. .
Seu primeiro nome
foi Relações Industriais. Sua criação
deveu-se por força do impacto da
Revolução Industrial nas relações
empregador versus empregado e, de
lá para cá, foi crescendo e
agregando em si mesma uma série
de desafios e responsabilidades que
antes não se supunham existir.
Em sua forma embrionária, porém já estruturada, começou a
articular as expectativas e as percepções desses atores econômicos
(empregador e empregado), bem como serviu de interface entre o capital e o
trabalho, que muitas das vezes são faces de uma mesma moeda; porém,
muitas das vezes, altamente divergentes e conflitantes.
Muitas empresas, a partir da década de 90, decidiram designar
suas áreas de RH com outros nomes. Porém, o que importa não é um
nome, mas o sentido, a essência, o significado íntimo que este nome adquire
dentro das organizações. O importante, no limite, é a percepção que o
empresário e o trabalhador têm dessa área.
A percepção do empresário, normalmente, está associada ao que
esta área pode agregar de valor a seu capital financeiro e econômico; e, pelo
lado do trabalhador, que valor vai agregar a sua carreira, sua vida e a vida de
sua família.
Desde a primeira Teoria Administrativa, onde se pregava a
racionalização do trabalho, até os dias de hoje, onde o imperativo é a
administração do trabalho dentro de um ambiente altamente tecnológico e
competitivo, o homem é um dos principais elementos dessa equação.
Aliás, alguns autores são categóricos e afirmam que o homem é o
principal elemento dessa equação.
Não cabe aqui esta discussão, o que cabe é discutirmos que o
homem (o trabalhador) atua, em qualquer cenário, na equação do trabalho, da
produção, da inovação, do talento e da criatividade.
É por conta disto, que a área de RH vem sofrendo frequentes
mudanças e aprimoramentos de toda ordem. Estas mudanças são de dentro
para fora do RH, bem como de fora do RH para dentro dele.
E, no decorrer de todos esses anos, vem recebendo enriquecimentos
de diversas áreas do conhecimento. Tais como: marketing, medicina,
psicologia, sociologia, psiquiatria, arquitetura, fisioterapia, economia,
pedagogia, entre tantas outras, bem como de técnicas de diversas naturezas,
tais como: a astrologia, a numerologia, o tai chi chuan, o feng shue, etc.
Tudo com o objetivo de melhor ajustar a “lente” dessa área (e da
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organização) à realidade de seu cliente maior: o trabalhador (o cliente interno).
Sim, trabalhador, que antes não passava de mão de obra. Que só
tinha esta serventia: a de emprestar suas mãos para o trabalho diário em uma
empresa qualquer num lugar qualquer no planeta, eram meras extensões das
máquinas, como alguns acreditavam (Bowdith e Buono, 2002).
Hoje, modernamente, não é só a área de RH que deve reconhecer
esta realidade, que o trabalhador é muito mais que isto. Todos têm que ter a
correta percepção que o trabalhador é um ser que pensa, que tem sonhos,
desejos, expectativas e que é dotado de inteligência e vontade.
Para tal, a área de
RH teve que “largar” aquele
papel que assumira no
início do Século XX, para
um papel mais pró-ativo e
de acordo com os novos
tempos.
Passou a olhar as
pessoas como seres
diferentes e únicos, bem
como dotados de
habilidades, competências,
histórias, desejos e
emoções.
Ainda, a área se
conscientizou de que as pessoas são dotadas de entusiasmo e de desejo por
crescimento e novas responsabilidades; e que querem ser parceiros das
organizações as quais fazem parte.
Para isso teve que ir se aprimorando em seus processos internos.
Estruturou-se em grandes áreas gerais:
Administração de Pessoal, Recrutamento e Seleção, Treinamento e
Desenvolvimento, Cargos e Salários, Higiene e Segurança no Trabalho, Bem-
Estar Social, Relações Sindicais (ou Relações Trabalhistas) e Avaliação de
Desempenho.
Essas áreas no decorrer desses anos, vem sofrendo significativas
mudanças, bem como têm idades
diferentes. A primeira área a existir foi
a Administração de Pessoal. O famoso
Departamento Pessoal ou simplesmente
DP.
As áreas mais recentes de RH
estão ligadas à remuneração e a
benefícios, por conta do alto grau de
volatilidade do mercado geral e,
especificamente, o mercado de trabalho.
Fazendo com que as empresas
criem estratégias de fidelização de seus
colaboradores.
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 Outras áreas estão sendo incorporadas ao RH. São
elas: Endomarketing* e Responsabilidade Social. E, para finalizar, se você me
perguntar se o RH vai acabar. Eu te responderei assim: O RH sofrerá fortes
mudanças tanto na sua forma quanto no seu conteúdo. Porém, sempre será
imprescindível à administração das organizações, porque elas não podem
prescindir do Homem. O Homem é seu início e sua finalidade.
*Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca
adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente
utilizado no meio externo às empresas, para uso no ambiente interno das
corporações. É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que
alia técnicas de marketing a conceitos de Recursos Humanos na Organização.
Na gestão organizacional, são chamados recursos humanos o conjunto
dos empregados ou dos colaboradores dessa "organização". A Gestão de
Recursos Humanos frequente é atribuída à função que ocupa para adquirir,
desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização. Estas tarefas
podem ser realizadas por uma pessoa ou um departamento (profissionais em
recursos humanos) junto dos diretores da organização.
O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH)
com estas tarefas é alinhar
as políticas de RH com a
"estratégia" da organização,
que reservará para
implantar a estratégia
através dos trabalhadores.
Durante muito tempo ficou
associada à forma coerciva
como organização tratava
os seus trabalhadores.
Depois de algum tempo
adquiriu o nome
de Administração de
Recursos Humanos e só
depois Gestão de recursos humanos (GRH).
Após os anos 90, com a designação de Gestão de Pessoas, designação
mais atual e melhor aceita, trouxe uma lufada de ar fresco, mais flexibilidade e,
acima de tudo, começou a preocupar-se com os trabalhadores, a dar
importância e reconhecer o mérito do talento humano de cada organização,
capacitando e desenvolvendo os trabalhadores com a preocupação no
profissional e na pessoa. Levando-se em conta que se a pessoa estiver bem, o
profissional será mais produtivo e contribuirá para o crescimento organizacional
e consequentemente seu desenvolvimento profissional.
Toda organização é formada por pessoas, recursos e objetivos. As
organizações estão procurando contribuir para o desenvolvimento pessoal e
profissional de seus colaboradores, através da capacitação e do incentivo para
o ingresso e conclusão de Cursos de Graduação, pois a valorização do capital
humano passou a ser uma prioridade dentro das organizações visto que, se
agregarmos valor às pessoas, estas se sentirão motivadas, valorizadas e
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consequentemente contribuirão de forma produtiva, para o alcance dos
objetivos estratégicos da organização.

Cultura Organizacional: O que é tipos e características

A cultura
organizacional ou cultura
corporativa é o conjunto de
hábitos e crenças
estabelecidos através de
normas, valores, atitudes e
expectativas compartilhados
por todos os membros da
organização. Ela refere-se ao
sistema de significados
compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das
demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma
organização.

A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz
seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de
autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de
lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa.
A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e
funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na
organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e
não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização
no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos
organizacionais.
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada
juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como
planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor
conhecer a organização.

Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura

de uma Organização?

Segundo Kissil (1998), para que a

organização possa sobreviver e se
desenvolver, para que existam
revitalização e inovação, deve-se mudar
a cultura organizacional. Esse conceito
responde plenamente esta questão, onde
o Autor sugere que a revitalização e a
inovação são fatores importantes para as
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empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da
organização.
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de
garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da
organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um
enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes.
O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá
gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em
torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para
administrar as mudanças que forem necessárias.
Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas
têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde
todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no
sucesso.

Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização

Clareza de objetivos, valores

e princípios: Onde a empresa
tem seus objetivos claros,
definidos, formalmente
estabelecidos e orientados
para médio e longo prazo.
Para dar certo a empresa
deve fazer com que todos os
funcionários tenham acesso
aos seus objetivos, ter
definidos os valores e
princípios, sendo relembrados
periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e
seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e
externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não
basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os
funcionários, a “venda” interna é muito importante, divulgação de projetos que
estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus
produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e
externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu
resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser
trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.
Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a
comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo
também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo,
sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A
comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito
fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais
7
flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de “portas abertas” deve
ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.

Abertura a novas ideias: Grau

em que a empresa é dinâmica
está atenta às mudanças, tem
senso de oportunidade,
estabelece objetivos arrojados, é
líder de tendências e cria um
ambiente motivador. Nesse
ambiente a empresa valoriza e
incentiva as novas ideias de seus
colaboradores. Pode ser feito
incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum
processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores
na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da
comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor
e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer
resultados no curto, médio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e

oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização
pessoal. A própria prática de ideias faz com que o profissional sinta-se mais
valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser
um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras
atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final.
A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é
mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a
longo prazo.

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de

desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da
fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a
incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos
estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos,
etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização
dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus
resultados podem ser de curto prazo.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados.

Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles
que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É
fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter
paternalista pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer
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tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um
recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados
profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da
organização. Seu retorno é de longo prazo.

É importante, porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se

primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para
poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo.

Aplicação das ferramentas citadas

Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas

de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se
deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a
ferramenta conforme sua situação.
A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e
devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários,
supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte
do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel
também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções
normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por
água abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer
com que se mude a cultura de uma organização.
“Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando
as pessoas ou mudando de pessoas.” (Autor desconhecido).

O que é cultura

Cultura é o termo genérico usado para

significar duas acepções diferentes. De um
lado, o conjunto de costumes, civilização e
realizações de uma época ou povo, e, de outro
lado, artes, erudição e demais manifestações
mais sofisticadas do intelecto e da
sensibilidade humana, consideradas
coletivamente. A cultura organizacional nada
tem a ver com isto. No estudo das
organizações, a cultura equivale ao modo de
vida da organização em todos os seus
aspectos, como ideias, crenças, costumes,
regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os
seres humanos são dotados de cultura, pois
fazem parte de algum sistema cultural. Em
função disso, toda pessoa tende a ver e julgar
as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o
relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em
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relação ao seu contexto cultural.
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo
que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias.
Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não
ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um
comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado
em perfeição.

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um

referencial de padrões de desempenho entre de padrões de desempenho,
entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a
preocupação com qualidade e serviço ao cliente.

A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do

tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas,
constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente
de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e
dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e
contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras,
a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e
que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No
fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada
juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como
planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor
conhecer a organização.

Componentes da cultura organizacional

Toda cultura se
apresenta em três
diferentes níveis:
artefatos, valores
compartilhados e
pressuposições
básicas.

Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e

perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente
quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os
padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se
percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se
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vestem como elas falam sobre o que conversam, como se comportam, o que
são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que
podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização.
Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são
exemplos de artefatos.

Valores compartilhados: Constitui o segundo nível da cultura. São os valores

relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as
razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas
aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores
são criados originalmente pelos fundadores da organização.

Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto

da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções,
sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A
cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização,
muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas,
como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças,

sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e
recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram
o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.
Rituais e Cerimônias: São sequencias repetitivas de atividades que expressam
e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e
as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e
aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da
cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura

do edifício, as salas e mesas, o
tamanho e arranjo físico dos
escritórios constituem símbolos
materiais que definem o grau de
igualdade ou diferenciação entre
as pessoas e o tipo de
comportamento (como assumir
riscos ou seguir a rotina,
autoritarismo ou espírito
democrático, estilo participativo ou
individualismo, atitude
conservadora ou inovadora)
desejado pela organização. Os
símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.

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Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações
utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou
subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da
cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares
para descrever equipamentos, escritórios, pessoas – chaves, fornecedores,
clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os
documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura
organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus
membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que
elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões
estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

Tipos de cultura organizacional:

Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e
são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e
fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se
caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a
necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e
modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para
garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que
convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a
mudança e a inovação constantes.

Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de ideias,

valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam
ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm
inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria
dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como
IBM, 3M, Mero, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.
Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria
uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a
administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as
grandes corporações têm para mudar sua cultura.
Fonte:
Universidade Federal de São Paulo
12
Política de Recursos Humanos

O fator humano dentro das

organizações é, ainda hoje, um
tema frequentemente estudado por
pesquisadores das áreas de
psicologia e sociologia, os quais
analisam o comportamento e as
relações no ambiente corporativo.
Contribuindo para o bom
funcionamento das empresas, as
políticas de RH são regras
estabelecidas para administrar
funções e fazer os colaboradores
de uma organização desempenhar
seu papel de forma eficiente, de
acordo com os objetivos
estipulados pela empresa.

As políticas de Recursos
Humanos são guias para ação.
Servem para promover a resolução dos problemas que acabam ocorrendo com
frequência no mundo organizacional. Para evitar conflitos dentro deste
ambiente, é preciso estabelecer práticas com objetivo de administrar os
comportamentos internos e potencializar o capital humano, tendo como
finalidade selecionar, gerir e nortear os
colaboradores na direção das metas da
organização.

No entanto, as polícias de Recursos Humanos de

uma empresa podem variar de acordo com a sua
cultura organizacional. Para que o objetivo da
empresa tenha possibilidade de ser atingido de
forma eficiente, é preciso estabelecer uma
competente e eficaz política de RH. Isso requer
investimentos e recomposição integral de
conhecimento organizacional tanto operacional
quanto gerencial.

Veja algumas políticas de RH que as empresas

adotam:

Valorização do potencial humano para gerar

ambiência organizacional favorável à motivação das
pessoas, levando-as a contribuir e se comprometer com a excelência do
13
desempenho e dos resultados organizacionais.

 Salário condizente com o que o mercado oferece.

 Bonificação por performance.
 Progressão na carreira.
 Remuneração nos padrões do mercado.
 Benefícios educacionais.
 Assistência médica.
 Treinamentos de capacitação.
 Promoção de cargos.
 Dar feedbacks com frequência.
 Promoção de desafios.

Com o coaching, as políticas de Recursos Humanos ficam mais assertivas e

produtivas, uma vez que o processo desenvolve as competências do individuo,
aumentando a sua produtividade e seus resultados, além de trabalhar aspectos
fundamentais que elevam a motivação, o foco e o planejamento.
Por se tratar de um processo cientificamente validado e muito utilizado por
profissionais da área de RH, o coaching melhora os relacionamentos
interpessoais dentro das empresas, trabalhando o fator humano como o
principal recurso para o sucesso organizacional.

Fonte SBC Coaching

Seis dicas para criar uma política de Recursos Humanos

Uma das providências
que micro e pequenos
empreendedores têm
que tomar quando sua
empresa começa a
crescer é ampliar o
número de funcionários.
Isso exige, porém,
estruturação de uma
política de recursos
humanos, ou seja, a criação de um departamento de RH. Por causa da comum
falta de experiência de micro e pequenas empresas na administração de
pessoal, a pesquisadora Fabiani Seibel Stock, selecionou algumas dicas para
os empreendedores que precisam começar a lidar com a gestão de pessoas de
uma maneira mais formal.

A gestão de pessoas em uma micro ou pequenas empresas também é de

extrema importância. Afinal, são as pessoas que nela atuam que também
fazem o sucesso ou fracasso do negócio. Suas necessidades e seu
desenvolvimento devem ser uma preocupação constante para qualquer
empresário, por isso é importante desenvolver o que Fabiani chama de
14
subsistemas de RH, ou seja, é preciso ir além do processo contratação –
admissão/demissão –, controle de benefícios e folha de pagamento. Para isso,
a pesquisadora preparou um roteiro básico de ações para estruturar um
departamento de recursos humanos.
Roteiro básico para gestão de RH
Essas ações, que devem ser planejadas e estruturadas aos poucos, e estão
divididas em seis processos distintos:

1- Elaborar um plano estratégico de RH (analisando a situação atual do

ambiente de trabalho, pontos que podem ser melhorados, estabelecer políticas
e condutas, traçar objetivos, metas e estratégias para o departamento).

2- Estruturar e criar padrões para os processos e rotinas (organizar os

processos, criar formulários, check lists, padrões para recrutamento e seleção,
controle de benefícios, etc.).

3– Clima Organizacional (a partir de 10 funcionários, é possível aplicar um

questionário e fazer um pequeno levantamento entre os colaboradores para
identificar como está a motivação, relacionamento, perspectivas, etc. Através
dos resultados, é possível obter ideias sobre quais projetos podem ser
desenvolvidos futuramente na organização).

4- Comunicação Interna (pequenas ações, como um mural, e-mails ou jornais

informativos podem melhorar bastante a troca de informações entre as
pessoas. Encontros para comemorar aniversários também é um ótimo
momento para desenvolver boas relações).

5- Treinamento e Desenvolvimento (cursos e treinamentos podem e devem ser

oferecidos aos colaboradores: sejam de informática, idiomas, atendimento ao
cliente ou comportamentais).

6- Avaliação de Desempenho (As pessoas sentem necessidades de serem

avaliadas, de receber feedback e de saber em que podem melhorar. Essa
ferramenta é útil para estimular a reflexão do colaborador sobre o seu
desempenho, criando uma visão de futuro dentro da empresa e motivá-lo a
planejar a sua carreira).
Fonte:
Fonte Blog dos Empreendedores,

15
O Papel da Liderança na Gestão
A palavra liderança, por ser
utilizada frequentemente de
forma equivocada na literatura e
no cotidiano, acaba muitas vezes
tornando-se desprovida de seu
real sentido.

O exercício da liderança, e o
papel do líder, quase sempre são
confundidos com outros
conceitos como poder, carisma,
posição hierárquica ou até
mesmo autoridade; no entanto o papel de um líder abrange dimensões,
atividades e responsabilidades que vão muito além do senso-comum.

De acordo com Peter Drucker, uma das responsabilidades do líder é a criação

de uma cultura em toda a organização através de seu caráter e de seus
exemplos de conduta, que servirão de modelo a serem seguidos por todas as
demais pessoas de uma empresa.

Para Drucker, o espírito de uma

organização é criado a partir de sua
liderança, sendo que uma
organização grande em espírito é
composta por grandes líderes, bem
como uma empresa deficiente é
composta por uma liderança é
precária.

Outra tarefa de extrema importância

a ser executada pela liderança
refere-se à definição do caminho a
ser trilhado pela organização de
forma a alcançar suas metas e
objetivos.

Com relação ao planejamento da organização, Gordon Sullivan e Michael

Harper defendem que a tarefa dos líderes, conforme lidam com as situações
que surgem diariamente, não é a de formular planos absolutamente perfeitos. A
tarefa dos lideres é a de criar organizações que sejam flexíveis e versáteis o
suficiente para funcionar mesmo na ausência de um plano perfeitamente
elaborado. Essa é a característica essencial de uma organização em constante
aprendizado.
16
De acordo com Ram Charan e Larry Bossidy, a liderança também tem como
função assegurar que estratégias e planos de ação sejam efetivamente
executados, utilizando-se para isso de três processos-chave: a escolha de
outros líderes, o estabelecimento da direção estratégica e a condução das
operações.

Para os autores, conseguir que as coisas sejam feitas por meio dos outros é
uma habilidade fundamental de liderança. Se isso não acontece, é porque não
está havendo liderança efetiva.

Ainda de acordo com Charan e Bossidy, os líderes conseguem extrair das

pessoas o mesmo tipo de comportamento que demonstram e toleram. Não
importa qual seja a ética de liderança defendida na organização; as pessoas
irão observar o que um líder efetivamente faz, e se fizer mal, os melhores
perderão a confiança na liderança, os piores irão seguir seus passos e o
restante fará o que precisa ser feito para sobreviver num ambiente ético
indefinido.

Charan e Bossidy concluem que as pessoas de uma organização,

principalmente na liderança, são o recurso mais confiável para gerar resultados
excelentes. Suas opiniões, experiências e habilidades ditam a diferença entre
sucesso e fracasso.

Essa visão sobre a liderança é apoiada também por Ken Blanchard, que estima
que as ações de um líder sejam pelo menos três vezes mais importantes que o
seu discurso, sendo que os líderes devem mostrar tanto comprometimento com
os objetivos da organização quanto às pessoas que lideram se não mais.

Para Blanchard, as pessoas

avaliarão o que o líder faz e o
que ele não faz, como forma
de avaliar o
comprometimento com os
objetivos da organização. No
instante em que as pessoas
sentirem que a liderança não
está comprometida, ou está
agindo de forma inconsistente
em relação aos
comportamentos desejados,
não se comprometerão
também.

Fonte Administradores.com.br

17
Chefe x Líder

Dentro de uma organização há o chefe e o líder, cada um com suas

características e funções. Será que você sabe a diferença entre os dois?

O chefe dá ordens e tem uma representação hierárquica superior aos seus

colaboradores. Ele monitora e controla tudo o que é feito na empresa.Líder é
aquele que busca manter sua equipe motivada, está sempre acompanhando e
visando melhorar o desenvolvimento dos colaboradores. É admirado,
comunicativo, responsável e também é bem respeitado pela equipe, ao
contrário do chefe que costuma ser temido devido a sua posição.
A eficiência da comunicação interna pode ser alcançada a partir de bons
líderes que conseguem transmitir os valores da organização para seus
funcionários. Esse engajamento é necessário para que a comunicação seja
objetiva e tenha um forte valor. Uma liderança bem orientada conquista o bom
empenho de uma equipe e traz benefícios à empresa. No papel do chefe ele
não precisa representar essas características de inspiração como na função de
um líder.
De acordo com Paulo Junior, segue abaixo as principais diferenças entre líder
e chefe:
Líder Chefe

Principal objetivo é catalisar

mudanças Principal objetivo é controlar
essenciais à empresa o que se faz na empresa

Facilitador, gerando
aprendizagem Gerencia através de ordens

Fazer a coisa certa Fazer certo as coisas

Voltado para o longo prazo Voltado para o curto prazo

Pensa em termos de Pensa em termos de

inovação manutenção

Potencializa o poder das Limita e define de forma

pessoas abrindo estrita a área
espaços para sua atuação de atuação dos subordinados

18
Enfoca o desenvolvimento, o Enfoca a administração, o
futuro presente

Dá o tom e a direção, dentro Dá o ritmo, somente dentro

e fora da da
empresa empresa

Avaliação de Desempenho
A melhor forma de demonstrar que
o gestor está de olho no trabalho
do seu funcionário, valorizando
suas decisões, métodos,
conhecimento técnico etc., é
através do acompanhamento de
perto das atividades realizadas. E
o método mais eficaz de
demonstrar este acompanhamento
é através da Avaliação de
Desempenho do colaborador. Por
meio dela é possível identificar
diversos pontos que necessitam de
melhoria dentro de uma organização.

O que é a Avaliação de Desempenho?

A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa

analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma
determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise
do comportamento de um colaborador durante certo intervalo de tempo,
analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação
com os parceiros de trabalho etc.

Como Implantar a Avaliação de Desempenho

Este método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos funcionários,
proporcionando um crescimento profissional e pessoal, visando um melhor
desempenho de suas funções no ambiente de trabalho. Além disso, é uma
importante ferramenta de auxílio à administração de recursos humanos da
empresa, alimentando-a com informações que auxiliam a tomada de decisão
sobre práticas de bonificação, aumento de salários, demissões, necessidades
de treinamento etc.
Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de desempenho de um
colaborador inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados
reais. Sendo divida em algumas etapas: 19
  Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e
limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente de
feedback instantâneo;

 Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes,

procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de
obtenção de resultados;

Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador

e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado e redefinem
novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso.

Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos

funcionários, buscando identificar pontos de melhoria, necessidade de
treinamento ou até mesmo remanejamento do indivíduo para outras funções
em que poderia render melhor. Buscando sempre equilibrar as metas
estabelecidas pela empresa com o comportamento de seus colaboradores, a
fim de manter o sistema funcionando em harmonia, atingindo sempre os
objetivos traçados.

Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar

de forma sistêmica as diferenças de desempenho entre os muitos funcionários
da organização. Tendo sempre como base a interação constante entre
avaliador e avaliado.

Formas de avaliação de desempenho.

Existem diversos sistemas e/ou

métodos para se avaliar o
desempenho de um funcionário
dentro de uma empresa.
Variando de acordo com a
necessidade do gestor, do setor
e dos objetivos da avaliação,
bem como do perfil dos avaliados
e da dinâmica de observação
utilizada.

Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação, são eles:

 Escalas gráficas de classificação;
 Escolha e distribuição forçada;
 Pesquisa de campo;
 Incidentes críticos;
 Comparação de pares;
 Auto-avaliação;
20
  Relatório de performance;
 Avaliação por resultados;
 Avaliação por objetivos;
 Padrões de desempenho;
 Frases descritivas;
 Avaliação 360 graus;
 Avaliação de competências;
 Avaliação de competências e resultados;
 Avaliação de potencial;
 Balanced Scorecard.

Vantagens da Avaliação de desempenho

Por meio da avaliação de

desempenho é possível
identificar novos talentos dentro
da própria organização, por meio
da análise do comportamento e
das qualidades de cada
indivíduo. Gerando, assim, novas
possibilidades para
remanejamento interno de
colaboradores. Além de poder
oferecer bonificações e premiações aos funcionários que mais se destacarem
na avaliação.

Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais fácil aos

funcionários analisados e gestores, uma vez que tem como resultado
informações relevantes, sólidas e tangíveis para um resultado eficiente. Este
feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais em seu
desenvolvimento, melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a
empresa.

Este método é importante, também, para eliminar achismos e palpites quando

da avaliação de um funcionário. É um meio de obter informações reais e avaliar
de perto as implicações de uma possível mudança na gestão de recursos
humanos da empresa.

Por isso, manter este tipo de avaliação pode trazer muitos benefícios e
mudanças positivas na gestão de pessoas de uma organização, seja qual for o
seu tamanho. Com ela o gestor pode avaliar melhor seus subordinados,
melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento de seus pares, melhorar a
produtividade, desenvolver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar de
forma mais eficiente etc. Todos ganham quando uma equipe é avaliada de
forma satisfatória pelos gerentes.
Fonte:
Sobre Administradores
21
Como escolher o modelo de avaliação ideal para a sua
empresa
Cada tipo de avaliação de
desempenho, obviamente,
apresenta vantagens e
desvantagens em relação aos
outros. Cabe ao responsável pelo
processo avaliatório medir qual
deles vale mais a pena serem
utilizado levando em conta os
objetivos e os valores da empresa.
Pode ser, inclusive, que cada
departamento organizacional opte
por um tipo distinto de avaliação de desempenho, mais adequado às
necessidades particulares da área.

Independentemente de qual modelo for adotado, uma preocupação obrigatória

ao responsável por implantar/aprimorar a cultura de avaliação de desempenho
deve ser a de comunicar de maneira clara a todos os colaboradores como o
processo será realizado e quais serão os critérios. Assim, injustiças,
reclamações e insatisfações são evitadas.

É importante frisar que para cada modelo de avaliação você pode escolher um
formato diferente: escalas numéricas, checklist, avaliação 360, depoimento
escrito, dentre outros. Para conhecer a fundo como esses formatos funcionam
e assimilar os prós e contras de cada um, leia esse artigo aqui.

Tipos de Avaliação de Desempenho

1. Avaliação por Competência
Um dos tipos mais populares de avaliação no mundo corporativo de hoje.
Nesse modelo, o avaliador elenca as competências – ou seja, o conjunto de
habilidades, conhecimentos e atitudes necessárias para a execução de uma
tarefa — que cada profissional deve apresentar no trabalho e atribui pesos a
cada um deles. Então, ele dá uma nota que representa o desempenho do
colaborador em cada uma das competências.
Vantagens:
Permite que o avaliador examine o potencial global de um colaborador sem
ficar restrito ao desempenho numérico dele no mês.
O profissional avaliado tem clareza sobre as competências que precisa
desenvolver para cumprir de maneira exemplar seu trabalho.
Serve como base para os predicados que a empresa vai buscar em futuros
candidatos.
22
Desvantagens:
É necessário rever constantemente as competências selecionadas para avaliar
cada colaborador; caso contrário, se ele muda de cargo ou de departamento,
as antigas competências deixam de fazer sentido para avaliá-lo.

2. Avaliação por Objetivos

Concebida pelo lendário Peter
Drucker, o pai da consultoria
empresarial, esse tipo de
avaliação julga o colaborador à
luz dos objetivos que ele tem na
empresa. Portanto, trata-se de
uma averiguação numérica e
objetiva.
Para tornar a avaliação justa,
líder e subordinado se reúnem em um primeiro momento e criam as metas do
próximo período. Ao término dele, ambos se reúnem novamente para verificar
se as metas foram cumpridas.
Vantagens:
É objetiva e assertiva, pois julga se o profissional atingiu os objetivos
estipulados ou não.
Serve como termômetro para analisar se os objetivos/metas determinados pela
empresa no início do período são, de fato, viáveis.
Desvantagens:
Desconsidera as competências que um profissional tem, as quais podem levá-
lo a futuramente cumprir objetivos não atingidos no período corrente.

3. Avaliação por Incidentes Críticos

Método que consiste no registro detalhado de situações específicas nas quais

o colaborador se portou muito bem ou muito mal.
Para ser eficaz, é necessário que o gestor responsável pela avaliação seja
meticuloso ao manter o histórico de todas as ações do colaborador que
potencialmente se configurem como um incidente crítico.
Alguns gestores optam por fazer com que os próprios avaliados também
mantenham uma agenda com seus incidentes críticos, para que depois sejam
comparados com os incidentes relatados no registro do avaliador.

É fundamental que os incidentes sejam anotados no momento em que

acontecem, seja pelo avaliador ou pelo avaliado. Adiar a ação torna o método
impreciso, pois é impossível relembrar todos os detalhes significativos um mês,
um semestre ou um ano depois do ocorrido.

Vantagens:
Pelo seu próprio funcionamento, a avaliação por incidentes críticos compele o
gestor a prestar bastante atenção às ações do avaliado, promovendo
23
proximidade entre ambos.
Como é um modelo de avaliação de longo prazo, no qual o avaliado é
observado durante todo o ano, ele não fica sujeito a últimas impressões ou a
métricas recentes.

Desvantagens:
O fato de ser um método de longo prazo acarreta um ônus: o avaliador demora
em passar feedbacks.
É difícil medir se um incidente crítico positivo balanceia um incidente crítico
negativo, pois você pode estar comparando “laranjas com maçãs” no final do
período de avaliação.

4. Avaliação atrelada a Custo.

Do ponto de vista financeiro,

esse é o tipo ideal de
avaliação. O colaborador é
examinado em função da
relação custo/benefício que
proporciona à empresa — o
quanto ele produz é
comparado com o quanto à
empresa gasta para mantê-lo
trabalhando.

Se sua empresa possui um impulso forte de crescimento, esse modelo é uma

excelente opção.

Vantagens:
Oferece uma fotografia precisa do ROI de cada profissional à empresa.
Deixa nítido ao colaborador o quanto ele precisa produzir para sua contratação
e manutenção na empresa valerem a pena financeiramente.
Desvantagens:
É um método restrito e incapaz de prever potencial, pois só considera os
resultados e não julga as habilidades do colaborador.
Em algumas áreas é complicado atrelar a produtividade do profissional ao seu
custo, pois as atividades não impactam de maneira direta nos resultados
financeiros da empresa (como nos setores contábil e jurídico).

5. Avaliação por Distribuição Forçada

Quem utiliza essa avaliação cria algumas categorias de desempenho — como

“muito satisfatório”, “satisfatório”, “mediano”, “insatisfatório” e “muito
insatisfatório” — e é forçado a alocar um percentual X de colaboradores em
cada uma delas de acordo com suas performances. No exemplo citado, você
pode trabalhar, respectivamente, com 10%, 20%, 40%, 20% e 10% em cada
categoria.
24
Exemplo notável de uso da Avaliação por Distribuição Forçada foi o modelo 20-
70-10 empregado pela mesma General Electric, já citada neste artigo, quando
era presidida por Jack Welsh. Naquele modelo, os 20% mais produtivos ao final
do ano eram promovidos, os 70% do meio eram mantidos e os 10% menos
produtivos eram demitidos.
Vantagens:
Eliminar o viés comum de atribuir notas acima da média para quase todos os
avaliados, mesmo que, por definição, seja impossível a maioria deles ter
desempenho muito satisfatório.
Desvantagens:
Como a classificação do avaliado é relativa (sempre comparada à dos
colegas), alguns profissionais que produzem abaixo da média de mercado
podem ser enquadrados em uma categoria mediana caso a maioria dos
colegas de empresa produzam muito pouco. O contrário também é verdadeiro.
O modelo pode fomentar um clima competitivo e agressivo entre os
colaboradores, e reduzir a produtividade geral em vez de aumentá-la.

Fonte:
Convenia

Planejamento Estratégico em Recursos Humanos

O planejamento estratégico é
conjunto de informações, que
serve como referência e para o
planejamento de ações
organizacionais. Pode ser
considerado como orientador
para os membros de uma
determinada organização.

Atualmente se tornou cada vez mais importante à flexibilidade, as habilidades,

competências e atitudes para se posicionar em situações ambíguas, encontrar
soluções eficazes e criativas é uma das preocupações centrais em todo o
mundo.

O mundo de hoje é caracterizado por turbulência, inovações, atitudes

empreendedoras, mudanças, conflitos, comportamento, personalidades
também por um crescente grau de interdependência, complexidade que exigem
mudanças de comportamento e adaptações.

Dentro desse contexto, o planejamento estratégico em Recursos Humanos é

uma ferramenta utilizada para auxiliar os gestores.

O mercado atual evolui com uma fantástica rapidez nos mais variados ramos
25
do conhecimento humano, isso provoca a busca constante de novas técnicas e
métodos diferenciados, a velocidade das mudanças especialmente
representada pelos contínuos aperfeiçoamentos, à aplicação de técnicas de
gestão moderna exigem competências específicas, e estas devem ser
estimuladas no ambiente formal de aprendizagem.

A capacidade de aprender deve estar em permanente sintonia com a

velocidade das constantes transformações tecnológicas tornou-se um bem
maior.
Com a necessidade de novas técnicas e estratégias, a fim de se criar uma
forma mútua de avaliação do processo identificação de pontos relevantes
positivos e negativos rumo ao aperfeiçoamento.

De acordo com Chiavenato (1999) existe uma hierarquia do planejamento,

neste sentido a apresentamos a seguir os três níveis distintos de
planejamento.

São elementos necessários para execução do plano de ação:

Base Informativa dos dados – busca desenvolver informação na medida certa -

quantidade e qualidade.
Flexibilidade – quanto mais flexível for o plano, menos é a necessidade de
replanejamento. O plano deve comportar variações.
Objetivos – um plano deve apontar para resultados.
Predominância de Ação – o planejamento prepara a ação mas não a substitui.
Tipos de Planejamento:
Superior – Estratégico
Intermediário – Tático
Inferior – Operacional.

Para elaborar a formulação da

estratégia segundo Chiavenato (1999,
p.57), é necessário que o processo de
declaração do planejamento tenha
como ponto de partida a determinação
sistemática de objetivos estratégicos e
de estratégias para atingi-los. Os
planos estratégicos geralmente de
longo prazo, envolvem decisões de
alto impacto organizacional e despendem grande volume de recursos na busca
dos macrobjetivos da empresa.

Entretanto, a formulação estratégica não deve ser confundida com um plano,

que é a expressão escrita e sistematizada resultante desse processo, etapa em
que se formaliza as declaração em determinado momento. Trata-se, de um
processo, de uma sequencia de etapas que permite à organização refletir,
26
discutir e definir seus propósitos e suas estratégias fundamentais.
Segundo Chiavenato (1999, p.34 a 52p.), os recursos humanos são mais
sensíveis às mudanças, qualquer oscilação nos recursos financeiros, as
dificuldades operacionais e o implacável comportamento do mercado de
trabalho.

Poucos autores argumentem o contrário, nem todos conhecem a maneira mais

adequada para tornar seus recursos humanos inteiramente produtivos,
especialmente em ambientes com mudanças constantes e intensas pressões
competitivas tornaram-se um aspecto extremamente relevante nos
planejamentos estratégicos.

Os recursos humanos que resultam da crescente necessidade de orientação

para planejamento e de intervenções gradativas com orientação estratégica,
visando às mudanças constantes decorridas do ambiente organizacional.

As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos, estratégias da

organização, demanda dos produtos ou serviços e de seus níveis de
produtividade. Depois de estimar a receita total, a administração deverá estimar
a quantidade de e tipo de recursos humanos necessários para obter essa
receita.

As capacidades correntes e as necessidades futuras devem fazer parte da

formulação da estratégia, de estimar as carências e destacar áreas para as
quais terá de alocar mais pessoal. É possível desenvolver um programa para
adequar essas estimativas às previsões de suprimento futuro de mão-de-obra.

As organizações devem identificar suas necessidades de colaboradores a

curto, médio e longo prazos.

Em curto prazo se
determinam as
necessidades básicas
operacional no período
de há um ano; o médio
determina analisando o
planejamento
estratégico
organizacional as
estimativas por um
período um ano a três anos; quando se menciona em longo prazo se
estimaram as condições do pessoal por um período não inferior a pelo menos 5
anos.
O planejamento estratégico em recursos humanos forma a sistemática de
determinar a previsão de demanda futura que deve estar associada ao
planejamento estratégico organizacional, o setor de Recursos Humanos pode
planejar sua forma de acompanhar o desenvolvimento organizacional através
27
das técnicas de recrutamento, seleção, capacitação, entre outras. Os
processos de Recursos Humanos deverão colaborar com as organizações na
obtenção ou ampliação de sua competitividade frente ao mercado.

A competitividade no mercado de trabalho faz com que as organizações sejam

obrigados a fazer o planejamento estratégico em recursos humanos para
garantir a sua posição, em uma época onde o homem, é encarado como capital
da empresa, não mais aquele trabalhador braçal da era industrial.

Hoje, a organização tem de olhar o seu produto como um todo, isto quer dizer
que avaliar todos os insumos e recursos necessários para garantir seu produto
em um mercado competitivo. O mercado esta em constante movimento, para
acompanhar todas as atualizações, a organização está constantemente
mudando. Umas as mudanças que pode-se verificar esta no recursos
humanos, a captação é um dos grandes diferenciais, o processo passou a dar
maior ênfase ao planejamento para atender as necessidades da empresa.

O planejamento estratégico
recursos humanos é uma das
ferramentas mais importantes
das organizações, pois as
pessoas é que fazem a
diferença, ou seja, é
simplesmente impossível para
qualquer empresa atingir seus
objetivos sem pessoas eficazes.

O planejamento de recursos
humanos, o treinamento, os processo de recrutamento e seleção, metodologias
de avaliação dos colaboradores e políticas de remuneração e benefícios,
passam a ser as primordiais em uma organização.
Portanto, pode-se concluir que o planejamento estratégico em recursos
humanos se tornou uma necessidade nas organizações, cada dia que passa o
fator humano é mais valorizado, os profissionais desta área estão em constante
atualização para acompanhar o desenvolvimento organizacional. A
organização que adota o planejamento estratégico em recursos humanos, são
responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho, utilizam o
planejamento estratégico como vantagem competitiva no mercado.

Referências Bibliográficas

BOHLANDER, G. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thompson

Learning, 2003.
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: Como agregar talentos à
Empresa. São Paulo: Atlas, 1999.

28
Elaborando um Treinamento
Uma das prioridades de qualquer gestor de RH é procurar utilizar de forma
proveitosa à experiência, a técnica e as capacidades das pessoas. E como a
tecnologia e o conhecimento ampliam-se diariamente, torna-se imprescindível
ajustar tais variações mediante treinamento de pessoas.

Obviamente, o gestor não conseguirá dominar todos os detalhes necessários

ao funcionamento de uma organização, já que as tarefas são complexas e
especializadas.

Portanto, um programa de
treinamento terá que ser
implementado, permitindo assim a
absorção contínua de
conhecimentos e tecnologias pelas
equipes da organização.

Poderíamos listar algumas

vantagens de um programa de
treinamento:

Motivação dos colaboradores.

 Receptividade individual para exercício de novas funções e tarefas.

 Melhoria da qualidade e quantidade da produção.
 Possibilidades de resultados econômicos a curto prazo.
 Incentivo à qualificação das equipes.

Objetivos do Treinamento

Treinar pessoas é qualificá-las para o melhor desempenho de tarefas, funções

e rotinas. Neste sentido, os principais objetivos de um programa de treinamento
seriam:

a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos, o mais economicamente

possível (é considerado um "investimento" empresarial);
b) Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional,
aumentando a motivação e tornando-as mais receptivas à chefia;
c) Preparar o pessoal para tarefas peculiares à organização;
d) Reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho do pessoal e
os exigidos para as funções existentes;
e) Proporcionar oportunidades aos funcionários de todos os níveis de
obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização.

29
Etapas do Processo de Treinamento.
1. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes

informações para que se possa traçar a programação correspondente:

O que deve ser ensinado?

Quem deve aprender?
Quando deve ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?

MÉTODOS PARA O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE

TREINAMENTO

Para levantar as necessidades de treinamento podem-se utilizar os seguintes

métodos:

1 Avaliação do
desempenho – através da
avaliação rotineira de
desempenho é possível
descobrir necessidades
prementes de
aperfeiçoamento. Obtemos
assim informações sobre
desempenhos globais de setores, resultando numa atenção imediata dos
responsáveis pelo treinamento.

2 Observação – verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente, como

manutenção excessiva de equipamentos, atrasos em relação aos
cronogramas, desperdícios de materiais, número acentuado de problemas
disciplinares, absenteísmo, pouca inovação, etc.

3 Questionários - através de questionários e listas de verificação,

pesquisam-se aspectos que coloquem em evidência as necessidades de
treinamento.

4 Solicitação de supervisores e gerentes – quando a necessidade de

treinamento atinge um nível muito alto, os próprios gerentes e supervisores
tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal.

5 Entrevistas com supervisores e gerentes – contatos diretos com

supervisores e gerentes, com referência a possíveis problemas solucionáveis
através do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os
30
responsáveis pelos vários setores.

6 Exame de empregados – testes sobre o conhecimento do trabalho de

empregados que executam determinadas funções ou tarefas.

7 Modificação do trabalho – sempre que modificações totais ou parciais

nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário treinamento
prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho.

8 Entrevista de saída – quando o empregado está rescindindo seu

contrato é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua opinião
sincera sobre a organização, mas também as razões que motivam sua saída. É
possível que várias deficiências organizacionais, motivacionais e estruturais,
passíveis de correção, venham à superfície.

2. PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO

Após o levantamento das

necessidades, escolhem-se os
meios para sanar as necessidades
indicadas ou percebidas de
treinamento.

A programação de treinamento é
sistematizada e fundamentada sobre
os aspectos relevantes que devem
ser analisados durante o
levantamento:

1. Qual a necessidade?
2. Onde foi assinalada em
primeiro lugar?
3. Ocorre em outra área ou setor?
4. Qual é a causa?
5. É parte de uma necessidade maior?
6. Como resolvê-la: em separados ou combinados com outras?
7. É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?
8. A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação às demais?
9. A necessidade é permanente ou temporária?
10. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
11. Qual o tempo disponível para o treinamento?
12. Qual o custo provável do treinamento?
13. Quem irá executar o treinamento?
14. Qual o retorno medível para a organização?

Normalmente, fala-se do “custo” de treinamento, mas esquece-se algo

relevante: “qual o custo do não treinamento?”, ou seja, se nenhum treinamento
31
for feito - qual o custo a ser arcado?

Exemplo:

Determinada gerência de materiais detectou

que 1,5% dos materiais processados na seção
B foram refugados, em função de operação
inadequada dos mesmos por funcionários
alocados na seção.

Estima-se que o custo total de treinamento,

para os funcionários da seção B, é de R$
20.000,00 – compreendendo:

1. O tempo total que os funcionários estarão

ausentes da produção, sendo treinados (custo-
hora/homem).
2. O tempo total que a seção B deixará de
produzir (custo-hora/máquina).
3. O tempo de supervisores que ministrarão o treinamento (custo-
hora/supervisão).
4. Materiais necessários.
5. Tempo de confecção de manuais explicativos, etc.

Entretanto, a persistir o problema, o custo de materiais desperdiçados é de R$

5.000,00/mês.

Portanto, podemos afirmar que o treinamento “se paga” após 4 meses:

R$ 20.000,00 dos custos globais de treinamento

Dividido por
R$ 5.000,00 do custo a ser diminuído com a redução de desperdícios/mês
Igual a
4 meses para recuperar os custos de treinamento.

Fonte: Portal de Auditória

32
Teoria de Campo de Kurt Lewin
A Teoria de Campo de Lewin, desenvolvida
por Kurt Lewin em A Dinamic Theory of
Personality, é uma das muitas teorias que
procuram explicar a natureza e o
comportamento humano, assentando nas
seguintes premissas:

O comportamento das pessoas resulta de

um conjunto de fatores que coexistem no
ambiente em que essa pessoa desenvolve a
sua atividade, conjunto de fatores este que
inclui a família, a profissão, o trabalho, a
política, a religião, etc.;

O referido conjunto de fatores constitui uma relação dinâmica e de

interdependência, a que Lewin chama campo psicológico (que desta forma
constitui o próprio espaço de vida do indivíduo, definindo a forma como este
percebe e interpreta o ambiente externo que o rodeia).

A interpretação subjetiva que cada pessoa faz acerca das outras pessoas, das
coisas e dos fenômenos que em cada momento constituem o seu ambiente
traduzem-se em valências, isto é, tomam um determinado valor. A valência é
positiva quando a forma como a pessoa interpreta o seu ambiente lhe induz a
ideia de satisfação dos seus desejos e necessidades; é negativa quando se
verifica o contrário.

Esta Teoria, apresenta três princípios básicos:

O comportamento é uma função de campo que acontece na altura em que o

comportamento decorre;
A análise começa com a situação como um todo, a partir do qual são
diferenciadas as partes componentes;
Uma pessoa numa situação real pode ser representada de forma matemática.

33
.

Dissonância Cognitiva
O psicólogo Leon Festinger propôs
uma teoria da dissonância cognitiva
centrada em como as pessoas tentam
alcançar consistência interna. Ele
sugeriu que as pessoas têm uma
necessidade interior para garantir que
as suas crenças e comportamentos são
consistentes. Crenças inconsistentes ou
conflitantes levam a desarmonia, que as
pessoas se esforçam para evitar.

Em seu livro A Teoria da Dissonância

Cognitiva (A Theory of Cognitive Dissonance), Festinger explicou:

“A dissonância cognitiva pode ser vista como uma condição antecedente que
leva a atividade orientada para a redução de dissonância assim como a fome
leva para a atividade orientada para a redução da fome.”

A quantidade de experiência de dissonância cognitiva nas pessoas pode

depender de alguns fatores diferentes, incluindo o quão valorizamos uma
crença particular e o grau em que as nossas crenças são inconsistentes.

A força total da dissonância pode ser influenciada por vários fatores. Cognições
que são mais pessoais, tais como crenças sobre o self (si mesmo), tendem a
resultar em maior dissonância. A importância das cognições também
desempenha um papel. Coisas que envolvem altas valorizações normalmente
resultam em dissonância mais forte.

A relação entre os
pensamentos dissonantes e
pensamentos consoantes
também pode desempenhar
um papel no quão forte os
sentimentos de dissonância
são. Quanto maior for à força
da dissonância, mais pressão
existe para aliviar as sensações de desconforto.

Dissonância cognitiva pode muitas vezes ter uma forte influência sobre os
nossos comportamentos e ações. Vamos começar por olhar para alguns
exemplos de como isso funciona.
34
Exemplos de dissonância cognitiva

Dissonância cognitiva pode ocorrer em muitas áreas da vida, mas é

particularmente evidente em situações onde o comportamento de um indivíduo
entra em conflito com as crenças que são essenciais para a sua
autoidentidade.

Por exemplo, considere uma situação em que um homem que coloca um valor
em ser ambientalmente responsável acaba de comprar um carro novo que ele
descobre mais tarde que gasta muita gasolina.

O conflito:

É importante para o homem cuidar do meio ambiente.

Ele está dirigindo um carro que não é ambientalmente amigável.
A fim de reduzir essa dissonância entre crença e comportamento, ele tem
algumas opções.
Ele pode vender o carro e comprar outro que ‘faz mais por litro (de gasolina)’,
ou ele pode reduzir sua ênfase na responsabilidade ambiental. No caso da
segunda opção, a sua dissonância poderia ainda ser minimizada por se
envolver em ações que reduzam o impacto da condução de um veículo com
alto consumo de gasolina, tal como utilizar o transporte público com mais
frequência ou andar de bicicleta para o trabalho.

Um exemplo mais comum de dissonância cognitiva ocorre nas decisões de

compra que fazemos regularmente. A maioria das pessoas quer manter a
crença de que fazem boas escolhas. Quando um produto ou item que
compramos é ruim, ele entra em conflito com a nossa crença já existente sobre
as nossas capacidades de tomada de
decisão.

Mais exemplos de dissonância cognitiva

Em seu livro de 1957 A Teoria da

Dissonância Cognitiva, Festinger oferece um
exemplo de como um indivíduo pode lidar
com a dissonância relacionada a um
comportamento de saúde. Indivíduos que
fumam podem continuar a fazê-lo, mesmo
que eles saibam que é ruim para a sua
saúde. Por que alguém iria continuar a se
envolver em comportamentos que sabem
que não são saudáveis? De acordo com
35
Festinger, uma pessoa pode decidir que valoriza mais fumar do que a
própria saúde, considerando que o comportamento “vale a pena” em termos de
riscos e recompensas.

Outra forma de lidar com esta dissonância cognitiva é minimizar as

desvantagens potenciais. O fumante pode convencer-se de que os efeitos
negativos para a saúde têm sido exagerados. Ele também pode aliviar suas
preocupações com a saúde, dizendo a si mesmo que ele não pode evitar todos
os riscos possíveis. Finalmente, Festinger sugeriu que o fumante pode tentar
convencer-se de que, se ele parar de fumar, então ele vai ganhar peso, que
também apresenta riscos para a saúde. Ao utilizar tais explicações, o fumante
é capaz de reduzir a dissonância e continuar o comportamento.

Como reduzir a dissonância cognitiva

De acordo com a teoria da dissonância cognitiva de Festinger, as pessoas

tentam procurar uma coerência em seus pensamentos, crenças e opiniões.
Então, quando há conflitos entre cognições, as pessoas vão tomar medidas
para reduzir a dissonância e os sentimentos de desconforto. Essas são
3 diferentes estratégias-chave para reduzir ou minimizar a dissonância
cognitiva:

Concentre-se em crenças mais favoráveis que superam a crença ou

comportamento dissonante.

Por exemplo, pessoas que aprendem que as emissões de gases com efeito de
provocar o aquecimento global podem experimentar sentimentos de
dissonância se conduzirem um veículo com alto consumo de gasolina. A fim de
reduzir essa dissonância, elas podem procurar novas informações que
contestam a conexão entre gases de efeito estufa e aquecimento global. Esta
nova informação pode servir para reduzir o desconforto e dissonância que a
pessoa experimenta.

Reduzir a importância da crença em conflito.

Por exemplo, um homem que se

preocupa com sua saúde pode ser
perturbado ao saber que ficar
sentado por longos períodos de
tempo durante o dia está ligado a
uma vida útil encurtada. Uma vez
que ele tem que trabalhar o dia todo
em um escritório e passa grande
parte do tempo sentado, é difícil
mudar o seu comportamento, a fim
de reduzir seus sentimentos de
dissonância. A fim de lidar com os
36
sentimentos de desconforto, ele poderia, em vez encontrar alguma maneira de
modificar o seu comportamento, passar a acreditar que seus outros
comportamentos saudáveis compensam o seu estilo de vida sedentário.

Mudar a crença conflitante de modo que seja consistente com outras crenças e
comportamentos.
Alterar a cognição conflitante é uma das maneiras mais eficazes de lidar com a
dissonância cognitiva, mas é também uma dos mais difíceis. Particularmente
no caso de valores e crenças mais profundas, a mudança pode ser
extremamente difícil.

Por que a dissonância cognitiva é importante?

Dissonância cognitiva desempenha um papel em muitos julgamentos de valor,

decisões e avaliações. Tornar-se consciente de como as crenças conflitantes
impactam o processo de tomada de decisão é uma ótima maneira de melhorar
a sua capacidade de fazer escolhas mais rápidas e precisas.
Fonte:
Psicoativo

Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg

A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida pelo
americano Frederick Herzberg, sendo publicada em
seu livro “A Motivação para Trabalhar” (The Motivation
to Work). Tal teoria teve por base entrevistas
realizadas com diversos profissionais da área industrial
de Pittsburgh. Seu objetivo era identificar os fatores
que causavam a satisfação e a insatisfação dos
empregados no ambiente de trabalho. Para isso,
questionou os entrevistados sobre o que os agradava e
os desagradava nas empresas em que trabalhavam.

Herzberg, então, dividiu estes relatos em dois

fatores: motivacionais (os que agradavam)
e higiênicos (os que desagradavam). Diferentemente de Abraham Maslow, que
estudou a satisfação das necessidades das pessoas em diversos campos de
sua vida, Herzberg procurou estudar o comportamento e a motivação das
pessoas dentro das empresas, especificamente.

Nesta teoria, os fatores higiênicos são aqueles necessários para evitar que o
funcionário fique insatisfeito em seu trabalho, porém, eles não são capazes de
fazer com que ele se sinta completamente satisfeito. Para o autor, o oposto de
satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação. Bem como, o oposto
de insatisfação não é a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação.
37
Para facilitar o entendimento, separei abaixo a definição dos dois fatores de
Herzberg, escrita pelo professor Marcelo Camacho. Acompanhe:

Fatores higiênicos

Dizem respeito às condições físicas do ambiente de trabalho, salário,

benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional,
oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores são
suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A
ausência desmotiva, mas a presença não é elemento motivador. São
chamados fatores insatisfacientes, também conhecidos como extrínsecos ou
ambientais.

Fatores Motivacionais

Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com

o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso
pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição
de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliação de
desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz
motivação, enquanto a ausência não produz satisfação. Também chamados de
intrínsecos.
Vejam o quadro abaixo, que resume bem o que vimos até agora:
Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação
Política da Empresa Crescimento
Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento
Relacionamento com outros
Responsabilidade
funcionários
Segurança Reconhecimento
Salário Realização

Ao final do estudo, Frederick Herzberg concluiu que os fatores que levavam à

insatisfação profissional nada tinham a ver com aqueles que influenciavam na
produção de satisfação dos trabalhadores. Assim, o autor percebeu que os
fatores que causavam a satisfação dos trabalhadores estava relacionado ao
seu trabalho, à tarefa desempenhada, sua natureza, responsabilidade,
promoção etc.
Herzberg constatou, também, que os fatores que causam a insatisfação dos
empregados são puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa
desempenhada. São relacionados à natureza das relações interpessoais,
condições do ambiente de trabalho, salário etc.

38
Esta teoria permite inúmeros outros estudos semelhantes. Com certeza, foi um
marco na avaliação da satisfação e motivação dos trabalhadores no ambiente
de trabalho. Caso tenha alguma observação, deixe um comentário abaixo.
Participe!

Fonte:
Sobre Administração

Modelo Contingencial de Motivação de Vroon

"Enquanto a teoria de Maslow está baseada numa estrutura uniforme e
hierárquica de necessidades, a teoria de Herzberg baseia-se em duas classes
de fatores. Ambos repousam na presunção implícita de que existe "uma
maneira melhor" (the best way) de motivar as pessoas, seja por meio do
reconhecimento da pirâmide de necessidades humanas, seja através da
aplicação dos fatores motivacionais e do enriquecimento do cargo. Todavia, a
evidência tem demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes
maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas.

As limitações tecnológicas de alguns cargos podem, muitas vezes, restringir ou

mesmo impedir a plena utilização de fatores motivacionais e do enriquecimento
do cargo. Noutros termos, a motivação individual, para produzir em dado
momento, depende não só dos objetivos individuais, mas também da
percepção da utilidade relativa do desempenho pessoal como um meio
gradativo de atingir aqueles objetivos.

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da

motivação que rejeita noções preconcebidas e
que reconhece as diferenças acima. A teoria de
Vroom está mais dentro da linha atualmente
aceita pelos psicólogos e sociólogos
contemporâneos. É bastante parecida com a
teoria desenvolvida por Atkinson e outros,
Edwards na Psicologia Experimental, por Peak,
Rosenberg e Fishbein na Psicologia Social.
Para Vroom, o nível de produtividade individual
parece depender de três forças básicas que
atuam dentro do indivíduo:

Os objetivos individuais, ou seja, a força do

desejo de atingir objetivos;
A relação que o indivíduo percebe entre
produtividade e alcance dos seus objetivos individuais; e
A capacidade do indivíduo influenciar o seu próprio nível de produtividade, à
medida que acredita poder influenciá-lo.
39
Estas são as três dimensões básicas da motivação segundo Vroom. Para

Vroom, um indivíduo pode desejar aumentar a produtividade quando três

condições se impõem:

1) Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, segurança no

cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante, etc. Existem
outras combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer
simultaneamente.

2) Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: Se um

operário tem como importante objetivo ter um salário maior e se trabalha na
base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para
produzir mais. Porém, se a sua necessidade de aceitação social pelos outros
membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que o
grupo consagrou como padrão de produção informal para produzir mais poderá
significar a rejeição do grupo.

3) Percepção da sua capacidade de

influenciar a sua produtividade: Se
um empregado acredita que um
grande volume de esforço
despendido tem pouco efeito sobre
o resultado, tenderá a não se
esforçar muito, como é o caso de
uma pessoa colocada num cargo
sem treino adequado ou do operário
colocado numa linha de montagem
de velocidade fixa.

Segundo Vroom, esses três fatores determinam conjuntamente a motivação do

indivíduo para produzir em dado tempo. O modelo de motivação de Vroom
apoia a teoria da motivação de objetivos gradativos, desenvolvida
anteriormente por alguns autores e denominado modelo de expectativa de
motivação.

Esse modelo é baseado na hipótese de que a motivação é um processo que

governa escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe as
consequências de cada alternativa de ação como um conjunto de possíveis
resultados provenientes do seu comportamento particular.

Esses resultados podem ser frequentemente representados como uma cadeia

de relações entre meios e fins. Assim, quando o indivíduo procura um resultado
de primeiro nível (produtividade elevada, por exemplo), está à procura de
meios para alcançar resultados de nível final (dinheiro, benefícios sociais, apoio
do supervisor, promoção ou aceitação do grupo).

40
Para Vroom, cada indivíduo tem preferências para determinados resultados
finais, aos quais denomina valências lembrando a teoria de campo de Lewin.
Uma valência positiva indica um desejo de alcançar determinado resultado
final, enquanto uma valência negativa implica um desejo de fugir de um
determinado resultado final.

Os resultados de primeiro nível apresentam valências em função da sua

relação percebida com os resultados finais desejados. No esquema anterior, a
produtividade elevada (resultado de primeiro nível) não têm valências em si,
mas ganha-as enquanto estiver relacionada com o desejo do indivíduo de
atingir determinados resultados finais.

Essa relação causal entre resultado de primeiro nível e resultado final é

denominada instrumentalidade. A instrumentalidade apresenta valores que
variam de +1,0 a -1,0 (como os coeficientes de correlação), dependendo de
estar diretamente ligada ao alcance dos resultados finais ou não. Se, no caso
acima, o indivíduo perceber que não há relação alguma entre a sua
produtividade elevada e o dinheiro, a instrumentalidade será zero, ou, noutros
termos, de nada adianta para ele a produtividade elevada para alcançar
dinheiro.

O desejo do indivíduo (valência) para uma produtividade elevada é

determinado pela soma das instrumentalidades e valências de todos os
resultados finais. Assim, a motivação de um indivíduo e o seu esforço motivado
poderão influenciá-lo a perceber que as suas ações poderão alterar o seu nível
de desempenho. Essa percepção subjetiva de ação-resultado é definida como
expectativa.

Os valores de expectativa (como os níveis de probabilidade) podem variar de 0

a +1,0, dependendo do grau de certeza percebida com que as atividades do
indivíduo poderão influenciar o seu nível de desempenho. Assim, um indivíduo
somente procurará trabalho extraordinário quando perceber que o seu esforço
e a sua capacidade poderão resultar
numa produtividade elevada, a qual, por
seu turno, poderá proporcionar-lhe
dinheiro, promoção, apoio do
supervisor, etc.

A teoria de Vroom é denominada

Modelo Contingencial de Motivação,
porque enfatiza as diferenças entre as
pessoas e entre os cargos. O nível de
motivação de uma pessoa é contingente
sob duas forças que atuam numa
situação de trabalho: as diferenças
individuais e as maneiras de
operacionalizá-las. A teoria de Vroom é uma teoria da motivação e não do
41
comportamento.

Embora apresente interessantes perspectivas de predição do comportamento

individual nas organizações, deixa muitas questões no ar. Em muitos cargos
relacionados com a produção, a tarefa é projetada para limitar e restringir as
alternativas de comportamento do operário.

Somente quando o operário pode ser escolhido entre várias alternativas e é

capaz de selecionar uma escolha é que o modelo pode ser utilizado. Em
segundo lugar, é muito difícil conhecer de antemão os objetivos que têm uma
valência positiva numa situação de trabalho. Em terceiro, é difícil conhecer
quanto uma diferença é necessária entre alternativas de resultados para levar o
indivíduo a escolher uma alternativa em vez de outra.

Assim, a motivação para o trabalho envolve uma complexa inter-relação entre

variáveis, como:
1. Expectativas, cuja natureza e força varia no mesmo indivíduo conforme as
necessidades e aspirações ao longo do tempo;
2. Recompensas, a percepção do indivíduo de potenciais satisfacientes na
situação; e
3. Relações, a percepção do indivíduo de possíveis recompensas para seus
resultados.

O esquema seguinte mostra o processo motivacional em termos sistêmicos e

contingenciais. As atividades de um indivíduo constituem função de entradas
(inputs), seja de tarefa ou de tarefas percebidas ou de recompensas
percebidas. O indivíduo avalia as entradas (inputs) de acordo com a sua
motivação e força das necessidades no momento, o que resulta numa atitude
ou num mecanismo de direção do seu comportamento. Esta atitude determina
o seu comportamento (output) e a quantidade e qualidade do seu
desempenho."

(Fonte: Adail Bessa de Queiroz et alli. In Temas de Chefia & Liderança)

42
Inteligência Emocional
A Inteligência Emocional é uma
das áreas do desenvolvimento
pessoal que descreve a
capacidade de reconhecer os
próprios sentimentos e os dos
outros, assim como a capacidade
de lidar com eles para estabelecer
relacionamentos pessoais, sociais
e profissionais de excelência.
Para uma grande maioria das
pessoas, a inteligência emocional
(QE) é mais importante para alcançar felicidade pessoal e sucesso profissional
do que a inteligência mental (QI). O nosso sucesso pessoal e o sucesso da
profissional hoje em dia dependem muito de nossa capacidade de ter
percepção de sinais subtis manifestados pelas outras pessoas e saber reagir
com sabedoria e adequadamente a eles.

Assim, é muito importante que cada um de nós possa desenvolver as

competências de inteligência emocional e maturidade comportamental e
comunicacional necessárias para melhor compreender o mundo exterior, e
conseguir captar a empatia necessária para saber chegar às outras pessoas
com a subtileza necessária e assim obter bons resultados comunicacionais e
emocionais.

“A inteligência emocional é o nível de sua capacidade de entender outras

pessoas, o que os motiva e como trabalhar cooperativamente com elas”, afirma
Howard Gardner, um teórico da Harvard.

Inteligência Emocional (QE) é dividida em 5 tópicos:

1. – Conhecimento de si mesmo. A capacidade de reconhecer as emoções,

quando se manifestam, esta é a chave para uma boa inteligência emocional.
Desenvolver o autoconhecimento exige a consciência e a sintonia da pessoa
com os seus próprios sentimentos mais verdadeiros. Ao avaliar as emoções,
torna-se possível gerenciá-las. Os principais elementos de autoconhecimento
são:

Consciência emocional. Sua capacidade de reconhecer as próprias
emoções e seus efeitos.

A autoconfiança. Firmeza sobre a sua autoestima e capacidades.

43
2. Autocontrole emocional. Muitas temos
pouco controle sobre o tipo de emoções
que vivenciamos. No entanto, é possível
determinar quanto tempo dura uma
emoção através de uma série de técnicas
para libertação emocional e assim aliviar as
emoções negativas, como raiva, ansiedade
ou depressão. Algumas dessas técnicas
incluem a reformulação de uma situação de
uma luz mais positiva, tendo uma longa
caminhada e meditação ou oração.
Auto-regulação envolve:

 Autocontrole
 Confiabilidade
 Consciência, assumir a responsabilidade por seu próprio desempenho.
 Adaptabilidade, manipulação de mudança com flexibilidade.
 Inovação, estar aberto a novas ideias.

3. Auto-Motivação, é importante uma pessoa saber motivar-se para qualquer

realização que requer objetivo claros e uma atitude positiva. Embora possamos
ter uma predisposição para o impulsionamento de atitudes negativas,
podemos, com dedicação e prática de aprender a pensar mais positivamente.
Ao estar atentos podemos usar os pensamentos negativos que ocorrem, e
reconstruí-los em termos mais positivos, esta será uma atitude que irá ajudar-
nos a alcançar os nossos objetivos.

4. Empatia, representa a capacidade de reconhecer como as pessoas se

sentem e criar uma ligação de simpatia perante os outros, este ponto é
essencial para o sucesso em sua vida e carreira. Este é um ponto chave que
representa um ponto forte numa pessoa com consciência da sua inteligência
emocional.

5. Habilidades sociais, o desenvolvimento das habilidades interpessoais são

de igual modo fundamental para o sucesso em sua vida e carreira. Também,
“as habilidades das pessoas” são ainda mais importantes agora, porque é
importante ter uma alta Inteligência Emocional para melhor compreender, ter
empatia e negociar com os outros.

Estes são as chaves básicas que definem a Inteligência Emocional, uma

formula fundamental para que seja possível estabelecer uma vida equilibrada e
manter relacionamentos inter e intra pessoais equilibrados e saudáveis que
resultarão em realização pessoal e consequentemente profissional.

Fonte:
Cristina Jorge 44
O Comportamento Humano nas Organizações
O comportamento humano dentro
das organizações tem mudado ao
longo dos anos e exigindo dos
líderes o desenvolvimento de novas
habilidades, bem como a melhoria
do processo de comunicação, seja
ela horizontal ou vertical. É
importante que a liderança seja
acima de tudo uma posição (não
apenas uma função ou cargo) e para isso os líderes precisam entender bem o
comportamento humano e atuar sobre ele de forma proativa.

Os estudos nesta área são grandes, onde teóricos afirmam que o

comportamento humano pode ser resultado de vários itens, desde a formação
genética até a sua inserção social. A grande verdade é que não existe um
único fator que determine o comportamento humano, mas sim o equilíbrio entre
tais fatores.

O comportamento humano é sempre reflexo da maneira pela qual o indivíduo

vê a realidade que o cerca (independente do comportamento estar certo ou
errado). Essa percepção é a grande responsável pela formação da cultura de
um grupo ou organização, pois à medida que a mesma é repetida por diversas
vezes acaba criando uma previsibilidade que remete a formação de uma
cultura própria.

A percepção, no entanto, nunca é exata e pura, ela é sempre resultado de

experiências, que são afetadas por diversos fatores como, por exemplo, a
mudança de humor e até mesmo o ambiente em que se está inserido. É
importante ressaltar que a percepção sempre estará condicionada a
experiência e expectativas.
Pode-se considerar que três grandes grupos são responsáveis por determinar
a percepção de um indivíduo:

1- Valores: é o conjunto de todas as

crenças do indivíduo no que se refere à
relação com outras pessoas e o
ambiente. É o grande responsável pela
interface do indivíduo com a sociedade.

2- Modelos Mentais: podem ser

estórias ou imagens que existem na
mente do indivíduo no seu mais íntimo
e que o mesmo carrega consigo no que 45
diz respeito a sua própria existência. É como se fosse o “retrato” que ele
enxerga da sua própria realidade, da realidade alheia e o seu conceito de
mundo ideal.

3- Motivos: é interessante
utilizar como base o
conceito de Eric Maslow da
teoria das necessidades
para entender em que
estágio de necessidade o
indivíduo encontra-se e
assim entender o seu grau
de percepção em relação
aos fatos.

Baseado na análise do
comportamento humano
pode-se dividir em quatro
grandes grupos os
indivíduos de acordo com
suas características de comportamento. Abaixo a definição de cada grupo, bem
como a análise de como o líder deve abordar cada grupo de forma a maximizar
o desempenho e extrair o melhor de cada um de sua equipe, tendo em vista
que os perfis aparecem misturados nas mais diversas equipes de trabalho:

a) Catalisador: indivíduo essencialmente criativo, sendo motivado por

reconhecimento à autoestima. É percebido como empreendedor, convincente e
vibrante pelo demais, contudo, é considerado superficial, vaidoso e
pretensioso. Tem dificuldades com disciplina e moderação. Tem uma tendência
a gostar de coisas exclusivas que o diferencie dos demais.

Função do Líder: buscar a todo o momento envolver o funcionário em novas

funções que exijam alto poder de criatividade e ao mesmo tempo dar constante
feedback no que diz respeito à humildade e trabalho em equipe.

b) Controlador: indivíduo focado basicamente em resultados efetivos, sendo

motivado essencialmente pela realização. É percebido como dinâmico,
eficiente e objetivo. Em compensação, é percebido também como crítico, dono
da verdade e “mandão”. Costuma ter dificuldade em ouvir os outros e esperar a
hora certa de executar algo.

Função do Líder: desenvolver no colaborador a escuta ativa mostrando a

importância de ouvir,entender e praticar conceitos de terceiros. Estimular o foco
em metas e objetivos direcionados a m crescimento sólido.

c) Apoiador: indivíduo com grande foco em relacionamentos, onde o convívio

harmônico é sua grande fonte de motivação. É percebido como amável,
46
compreensivo e disponível. Contudo, é percebido também como ineficiente,
fingido e bonzinho demais. Tem grande dificuldade em dizer não e trabalhar
com metas e objetivos.

Função do Líder: buscar desenvolver no colaborador um foco no resultado e

direcionado a conquistas tangíveis. Focar no aperfeiçoamento do nível de
assertividade para eliminar o rótulo que possa ser criado pelo foco em pessoas.

d) Analítico: indivíduo apagado a procedimento e normas, onde seu grande

motivador é a segurança e estabilidade. É percebido como disciplinado, sério e
cuidadoso. Contudo, é visto também como confuso e perfeccionista. Num
processo de decisão busca o máximo de informações possíveis para uma
escolha certa. Tem grande dificuldade em tomar decisões rápidas ou que
tenham algum tipo de risco.

Função do Líder: promover aprendizado inovador contínuo, tentando mostrar

ao colaborador como pensar “fora da caixa”; Importante valorizar a disciplina
como sendo a forma mais apropriada de se alcançar maiores ambições.

É importante ressaltar que não existe modelo ideal ou perfeito para se formar
uma equipe de trabalho. Cabe ao líder identificar o perfil de cada componente
da sua equipe e dentro da particularidade de cada um buscar extrair os
melhores resultados de cada um, sem que os mesmos percam a sua essência.

Relacionamento interpessoal nas organizações

Toda empresa é composta pelo
seu capital financeiro, material
e humano; porém, salienta-se
que o humano é o seu bem
mais precioso. Saber valorizá-
lo é sinal de inteligência
administrativa. Ou seja, como
as empresas estão cada vez
mais preocupadas com a
gestão de pessoas,
potencializar o capital humano acaba agregando valor ao produto final gerado
nas empresas.

Em um momento de grandes transformações no cenário econômico, no mundo

globalizado, se faz necessário entender a forma, ou as formas, como as
pessoas costumam lidar umas com as outras em seu ambiente de trabalho. Por
exemplo, sabe-se que desde o início da humanidade, o homem procura
conviver em sociedade de maneira harmônica e produtiva. Nem sempre é coisa
fácil. As pessoas precisam de cuidados especiais, por isso é fundamental vê-
las realmente como pessoas especiais. Valorizá-las implica em reconhecer em
47
cada uma seu potencial, mesmo que este potencial esteja adormecido (ou
pareça inexistente).

Pensando no contexto organizacional é importante lembrar que toda empresa é

composta pelo seu capital financeiro, material e humano; porém, salienta-se
que o humano é o seu bem mais precioso. Saber valorizá-lo é sinal de
inteligência administrativa. Ou seja, como as empresas estão cada vez mais
preocupadas com a gestão de pessoas, potencializar o capital humano acaba
agregando valor ao produto final gerado nas empresas. Isto porque, se
relacionar bem uns com os outros implica em criar um ambiente favorável à
gestão de pessoas. Enquanto que, o inverso gera desconforto pessoal e
profissional, dando margens às doenças psicossomáticas. Entre elas: as
enxaquecas, cefaleias e dermatites. Como resultado, vê-se o aumento do
absenteísmo - termo usado para designar as ausências dos trabalhadores nas
organizações seja por falta ou atraso.

O fato do ser humano ser essencialmente um ser social, este tende a buscar a
vida social. Gerando em si um sentimento de pertença. Ou seja, o sentimento
de poder pertencer a um grupo. Por isso que, também nos espaços virtuais,
buscam-se os sites de relacionamentos. Ora, a falta desse convívio dual – ou o
empobrecimento em suas relações - tem provocado inúmeros transtornos,
entre eles os desvios de comportamento. Nos espaços organizacionais, esses
desvios são observados quando não se consegue estabelecer uma relação de
contato satisfatória no clima organizacional.

As pessoas, dentro das organizações, acabam sendo um start para o sucesso

ou insucesso. Saber gerenciar esse patrimônio é saber administrar e valorizar
aquilo que se tem de mais importante no contexto organizacional: a
individualidade de cada colaborador. Enquanto os gestores não se derem conta
da importância das pessoas nas organizações continuarão tendo problemas de
relacionamentos no clima organizacional das empresas.

Obviamente que não basta falar em qualidade de vida no ambiente de trabalho,

quando não se muda de atitude. É preciso, portanto, que esta atitude seja parte
integrante da cultura da empresa. Cabe aos gestores, não apenas falarem em
QVT , mas, a partir de suas atitudes, promoverem ações que possam refletir no
espaço físico um ambiente acolhedor, próspero e produtivo. Pessoas não são
48
máquinas, mas seres que requerem acolhimento.

Tomando-se a Teoria de Maslow como sustentação teórica, observamos que o

homem busca a sua aceitação de ser a partir de uma necessidade que o
impulsiona a buscar outros seres que o confirmem enquanto ser existente e
pertencente a um dado grupo. Hoje, sabe-se que, através da Teoria das
Necessidades, a motivação humana tem origem nas necessidades e que a
motivação, propriamente dita, é consequência de necessidades não satisfeitas.
Por exemplo, só se percebe motivado a beber água quando o organismo
manifesta a necessidade de água (sede – necessidade fisiológica); ou
motivado a comprar uma roupa nova quando o eu interior sinaliza a
necessidade de ser valorizado por outras pessoas (necessidade de
autoestima). Neste sentido, quando entendemos que o outro necessita de
atenção e damos-lhe atenção, passamos a valorizá-lo enquanto pessoa e
criamos a oportunidade de potencializar o ser criativo nas pessoas.

Um ambiente com pessoas motivadas é um ambiente acolhedor, onde se sente

bem e se faz questão em permanecer.

Roberto Shinyashiki, em seu livro: Problemas? Oba! , nos lembra de que se

quisermos ganhar dinheiro e fazer a diferença no mercado, devemos encarar
os problemas como uma excelente oportunidade para ajudar as pessoas.
Se alguém te obrigar a andar uma milha, vai com ele duas.

O Mestre Jesus nos ensina que

devemos servir. Então, por que
insistimos em complicar quando
deveríamos ajudar? Colocar-se no
lugar do outro nos dá uma
possibilidade de entender a
importância da arte de servir. Ora, se
existe um EU é obvio que existe um
TU e é nesta relação dialógica onde a
magia dos relacionamentos
interpessoais acontece. Negar a
existência do outro – o TU da relação
– enquanto um ser existente, é
reconhecer a existência de um ISSO;
ou seja, é coisificar o outro, ou, se preferirem, é tornar o outro [tu] um objeto.

Negá-lo enquanto pessoa.

Em sua empresa você costuma valorizar ou negar a existência do outro?

Lembremos que os nossos primeiros clientes são os nossos colaboradores e
são eles quem conquistam e valorizam os nossos clientes externos, que por
sua vez, irão popularizar positiva ou negativamente a nossa marca .
Chega a ser um princípio matemático. Como assim? Muito simples. Lembram-
49
se da Tabela Verdade: “se A então B”?

Se o meu cliente interno [os colaboradores] são valorizados e estimulados a

valorizar as pessoas, então os meus clientes externos [as demais pessoas] são
valorizados e ficarão satisfeitos.

Só abraça quem aprendeu a abraçar; só dá bom dia quem aprendeu a dar bom
dia. Do mesmo modo, só atende bem quem aprendeu a atender bem, atender
com excelência.

Fica, portanto, o nosso ‘desafio’: procure atender com excelência e aprenda a

ganhar mais dinheiro.

Entre os relacionamentos que temos na vida, os de trabalho são diferenciados

por dois motivos: um é que não escolhemos nossos colegas, chefes, clientes
ou parceiros; o outro é que, independentemente do grau de afinidade que
temos com as pessoas do ambiente corporativo, precisamos funcionar bem
com elas para realizar algo juntos.

Esses ingredientes da
convivência no trabalho nos
obrigam a lidar com diferenças de
opinião, de visão, de formação,
de cultura, de comportamento...
Fazer isso pode não ser fácil,
mas é possível se basearmos
nossos relacionamentos
interpessoais em cinco pilares:
autoconhecimento, empatia,
assertividade, cordialidade e ética.

Autoconhecimento – Fundamental para administrar bem os relacionamentos,

autoconhecimento implica reconhecer nossos traços de comportamento, o
impacto que causamos nos outros e que comportamentos dos outros nos
incomodam. Por exemplo: uma pessoa objetiva e dinâmica, que gosta de agir
com independência e rapidez para atingir seus objetivos, pode ter conflitos na
interação com um colega de perfil mais cauteloso e metódico, que segue
regras à risca e tem um ritmo mais lento por se preocupar com detalhes.
Porém, se pelo menos um dos dois tiver autoconhecimento, pode utilizar
estratégias que minimizam o conflito com o outro.

Empatia – Trata-se de considerar os outros, suas opiniões, sentimentos e

motivações. Sem isso, não há como chegar a uma negociação ganha-ganha,
fruto de um relacionamento equilibrado. A empatia também nos torna capazes
de enxergar além do próprio umbigo e ampliar nossa percepção da realidade
com os pontos de vista dos outros. Entre as várias coisas que se pode fazer
50
para praticá-la, a mais básica é saber ouvir.

Assertividade – Para ter relacionamentos saudáveis, não basta ouvir: é

preciso também falar, expressar nossas opiniões, vontades, dificuldades. É aí
que entra a assertividade, a habilidade para nos expressar de forma franca,
direta, clara, serena e respeitosa.

Cordialidade – Tratar as
pessoas com cordialidade é ser
gentil, solícito e simpático, é
demonstrar consideração pelo o
outro de várias formas. Pode ser
com o “bom dia” com que
saudamos o destinatário de
nossa mensagem de e-mail, com
o ato de segurar a porta do elevador para alguém entrar ou apanhar do chão
um objeto que o colega deixou cair. Dizer “obrigado” olhando a pessoa nos
olhos, oferecer-se para prestar uma ajuda, cumprimentar aquele com quem
cruzamos no corredor, mesmo saber seu nome... A cordialidade
desinteressada, que oferecemos por iniciativa própria, sem esperar nada em
troca, é um facilitador do bom relacionamento no ambiente de trabalho.

Ética – Ser ético é ter atitudes que não prejudiquem os outros, não quebrem
acordos e não contrariem o que se considera certo e justo. Podemos ter muito
autoconhecimento, ser altamente empáticos, assertivos e cordiais, mas, se não
nos conduzirmos pela ética, não conseguiremos manter relacionamentos
equilibrados.
Fortalecer esses pilares traz melhorias não só para nossas interações no
trabalho, mas também para as de outras áreas da vida como a familiar, afetiva,
social, de amizade. Vale a pena investir nisso – afinal, os relacionamentos são
a melhor escola para o nosso desenvolvimento pessoal.

Fonte:
Academia do Palestrante

51
Gestão de Conflitos nas Empresas
Podemos definir o conflito como um
processo que tem início quando uma
das partes percebe que a outra
parte afeta, ou pode afetar,
negativamente, alguma coisa que a
primeira considera importante
(Robbins 2005); ou ainda como a
divergência entre duas ou mais
partes, ou entre duas ou mais
posições, sobre como melhor
alcançar as metas da organização.

O manejo de situações de conflito é

essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora de
mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes
envolvidas, das diferentes formas de administrá-los é que nascem as
oportunidades de crescimento mútuo.

Podemos encontrar várias definições de conflito. Apesar dos diferentes

sentidos que o termo conflito adquiriu, encontramos temas comuns na maioria
de suas definições. O conflito deve ser percebido pelas partes envolvidas, pois,
sua existência ou não, é uma questão de percepção. A oposição ou
incompatibilidade e alguma forma de interação são outros fatores comuns nas
definições de conflito, pois, estabelecem as condições que determinam o ponto
inicial do processo de conflito.

Tipos de Conflitos:

Conflitos Intrapessoais

Este conflito ocorre dentro do indivíduo. Pode estar associado a conflito de

ideias, pensamentos, emoções, valores, predisposições. Exemplos:

 Situação de escolha de situações atraentes, para escolher uma delas

terá que rejeitar a outra, já que ambas não podem ser realizadas
simultaneamente.
 Situações em que a pessoa está perante duas alternativas
desagradáveis, e tem vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade em o
fazer. Se não optar, implica automaticamente que qualquer das opções
se imponha.

52
Conflitos Interpessoais

Os conflitos interpessoais surgem entre indivíduos. Pode ocorrer pelas

seguintes razões:

Diferenças Individuais
As diferenças de vários
níveis entre pessoas
podem causar
situações inevitáveis
de conflito. Essas
diferenças podem
estar presentes nos
valores, crenças,
atitudes, sexo, idades
e experiências.
Fazendo com que as
várias situações sejam analisadas de múltiplas maneiras, pelos vários sujeitos,
dando inevitavelmente a situações de divergência de pontos de vista.

Limitações de Recursos
Infelizmente a disponibilidade de recursos é limitada nas organizações, grupos
ou famílias, nenhum destes tem todos os recursos que necessita ou deseja.
Logo para que a partilha dos recursos seja efetuada de uma forma justa há
necessidade de tomada de decisões:

Quem ocupa o espaço?

Quem executa este trabalho?
Quem usa este recurso?
Quem é informado?
Quem tem o poder?

Por os recursos serem limitados, estes são alvo de competição. É difícil a

unanimidade quando se distribui equitativamente, pois existe sempre quem
ache que fique prejudicado.

Diferenciação de papéis

Da dificuldade de definição de quem pode dar ordem ao outro poderá dar

origem a conflitos interpessoais. Se esta ordem não é acatada pelo outro, dá-
se o conflito.

Conflitos Organizacionais

A própria estrutura duma organização constitui uma fonte de potencial de

conflito. Diversos estudos sobre a cooperação, a estabilidade e as fontes
geradoras de conflitos no seio das organizações, identificam as seguintes
53
principais razões pelas quais surgem os conflitos.

Relações de trabalho: A relação

empregador/empregado é a causa
de pelo menos dois tipos de conflito:
a equivalência atribuída à troca da
força do trabalho pelo salário
recebido; e o relacionamento
subordinação/autoridade entre o
empregado e o empregador.

Competição em função de
recursos escassos: Como os recursos são geralmente escassos, o modo
como o pessoal, o dinheiro, o espaço e os equipamentos são partilhados, pode
ser uma fonte de conflito.

Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade: Quando não

existe clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem manda e de
quem deve obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a
serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito.

Interdependência: Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no

que se refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento
antecipado das obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um
conflito, pelo fato deste descumprimento se refletir no desempenho de todas.

Diferenciação: Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções,

os membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que
os membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores. Muito
comum em fábricas de software.

Perspectivas diferentes: Quando as perspectivas de pessoas em níveis

diferentes, assim como os seu valores e interesses não são comuns, é uma
fonte potencial de conflito.

A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim

como o aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser
uma fonte potencial de conflito.

Conflito Funcional e Conflito Disfuncional

Existem os conflitos funcionais que atuam de forma construtiva apoiando os
objetivos do grupo e melhorando o desempenho e existem os conflitos
disfuncionais que atrapalham o desempenho do grupo.

Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de

conflito. Existem três tipos:
54
 1. de tarefa, que está relacionado com o conteúdo e os objetivos do
trabalho;
2. de relacionamento, que se refere às relações interpessoais
3. de processo, que se relaciona à maneira como o trabalho é realizado.

Estudos mostram que os conflitos de relacionamento são quase sempre

disfuncionais, pois, conflitos de relacionamento aumentam o choque de
personalidades e reduzem a compreensão mútua, impedindo, assim, a
realização das tarefas organizacionais. Para que o conflito de processo seja
produtivo, seu nível tem de ser baixo, pois muita discussão sobre quem deve
fazer o quê se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papéis de
cada um, aumentando o tempo de realização das tarefas. Um nível baixo a
moderado de conflito de tarefa tem demonstrado um efeito positivo no
desempenho do grupo, por estimular a discussão de ideias que ajudam o
trabalho do grupo.

Fases do conflito

1ª Fase – Frustração
Os conflitos parecem mover-
se através da percepção de
uma das partes de que a
outra irá frustrar a satisfação
de uma de suas
preocupações.

2ª Fase – Conceitualização:
As partes definem os conflitos
em termos das suas
preocupações e dos possíveis resultados.

3ª Fase – Comportamento:
Compreende a orientação para diferentes modos de gestão de conflitos,
objetivos estratégicos e táticas.

4ª Fase – Interação:
A sequencia de atitudes entre as partes em conflito que conduzem à escalada
ou à desescalada dos fatores que encorajam a espiral.

5ª Fase – Resultados:
As conquistas após os conflitos administrados a curto e a longo prazo.
Aspectos negativos e positivos

55
 Negativos Positivos

Gerando diversidades de pontos de

vista, aumenta a probabilidade de
Aprofunda as diferenças, e polariza os surgirem soluções inovadoras e
indivíduos e grupos, tornando difíceis a incrementa a qualidade das
comunicação, cooperação e interajuda. decisões.

Fortalece as relações quando é

Suscita comportamentos irresponsáveis. resolvido criativamente.

Pode elevar a motivação e a energia

necessárias á melhor execução de
Cria suspeições e desconfianças. tarefas.

Cada pessoa pode compreender

melhor a sua própria posição, pois o
conflito força a articular os pontos
Gera desgaste emocional e sentimentos de de vista próprios e a descobrir os
dor, antagonismo e hostilidade. argumentos que os apoiem.

Permite testar os méritos das

diferentes propostas, ideias e
Pode romper relacionamentos. argumentos.

Pode levar a suspeições descabidas sobre

os motivos, atitudes e intenções da outra
parte. Gera, em cada lado da barricada Permite reconhecer problemas
estereótipos negativos acerca do outro. ignorados

Motiva as pessoas dos dois lados

Pode afeta negativamente a cooperação da a compreenderem melhor as
entre pessoas e grupos. posições da contraparte.

Aumenta a coesão, a lealdade, a

motivação e a performance dentro
Pode levar os lideres a passarem de estilos dos
participativos para autoritários. grupos envolvidos na contenda

56
Resolução de Conflitos
Atualmente, um dos grandes focos
de Recursos Humanos nas
empresas é a retenção de talentos,
pois as pessoas e seus talentos
incrementam as estratégias,
agregam valores e fazem as coisas
acontecerem. Daí as empresas
acabarem disputando sempre o
mesmo perfil de profissional. A
satisfação do funcionário é um dos
itens mais importantes dentro da estratégia de expansão de um negócio. Daí a
necessidade de uma correta resolução de conflitos, não só resolvendo conflitos
disfuncionais quando necessário, como incentivando conflitos funcionais para
colher seus benefícios.

Algumas ações na administração dos conflitos são essenciais para que o final
seja positivo. Existem alguns passos considerados importantes para o sucesso
da administração de conflitos dentro da organização:
Nonata (2008) propõe alguns passos:

 Criar uma atmosfera afetiva;

 Esclarecer as percepções;
 Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
 Construir um poder positivo e compartilhado;
 Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
 Gerar opções de ganhos mútuos;
 Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
 Estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Mas para que a administração de conflitos possa ocorrer com sucesso, é

necessário que ambas as partes saibam se comunicar, ouvir, e perguntar, pois
sem diálogo, não há comunicação nem solução possível para os problemas, a
maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos são causados por
uma comunicação inadequada.
O ato de ouvir ativamente é de extrema necessidade também, pois metas e
intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso,
saber perguntar é outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz
a conversa.

Mariana (2012) também propõe alguns passos:

57
Dialogar: O diálogo com qualidade pode originar um campo fértil para a
exploração e novas formas de gerenciamento em toda a organização. Do
contrário, a falta do diálogo é um campo fértil para o surgimento dos mais
diferentes tipos de conflitos e influenciado em todas as áreas dentro e fora da
organização;

Identificar o conflito: A identificação de um conflito, nem sempre está visível,

portanto, é necessário estar atento às mudanças de comportamento, atitudes e
clima no ambiente de trabalho;

Monitorar o ambiente: Esse

monitoramento lhe dará um
alerta prévio, tornando mais fácil
lidar com o conflito de forma
eficiente e eficaz;

Investigar a situação: Tenha

tempo disponível para verificar a
verdadeira situação, quem são
os envolvidos, seus efeitos reais
e potenciais, é importante
demonstrar empatia, facilita nas decisões;

Planejar sua abordagem: Incentive ambas as partes a examinar os interesses

por trás de suas posições e crie um clima agradável e de diálogo. Os gerentes
devem traçar seus objetivos e decidir sobre o resultado da sua investigação,
lembrando que, à medida que surgem novas evidências, o resultado pode ser
diferente do esperado e nem sempre agradável;

Administrar o problema: Pode gerar emoções extremas, porém, mesmo

sendo um ato difícil é um processo necessário. A pressa nesse momento deve
ser evitado; não reagir por impulso; pode ser feito pausas na conversa para
que a calma permaneça; manter linguagem e expressão corporal alinhada;

Permita que todos opinem: Ajudar a estabelecer boas relações de trabalho,

criar compromisso e estabelecer comunicação adequada ao trabalho
executado;

Descobrir o caminho a seguir: Em caso positivo, chegue a um acordo

aceitável para as partes ou para um todo; em caso negativo, tome medidas
para que o conflito não continue; que todos os envolvidos entendam o porquê
de suas decisões e que isso seja passado a partir do momento que foi tudo
resolvido e esclarecido, não reabrindo “velhas feridas”.

58
Formas de Encarar Conflitos
Cada pessoa pode encarar conflitos de uma maneira. Às vezes pode depender
de sua educação, do que esta ocorrendo no meio em que esta inserida, do que
esta em jogo ou até mesmo do seus humor. Sendo assim, cada pessoa pode
reagir não só de uma, mas de várias maneiras frente do conflito. Segue
algumas reações típicas frente a conflitos:

Evitar

A pessoa evita o conflito, o

que pode ser positivo ou
negativo. O efeito negativo
pode ser a desesperança
dos envolvidos frente ao
problema, pois passa a
impressão de que o
problema não será nunca
resolvido. O efeito positivo
pode ocorrer quando evita-
se o conflito para aguardar
o momento certo para o
diálogo, evitando reações exagerados dos envolvidos, o que pode ser uma
estratégia para até mesmo evitar reações violentas preservando a segurança
dos envolvidos.

Competição

Buscar a vitória na resolução do conflito, podendo ser às vezes a qualquer

custo. Os envolvidos entram no conflitos com a postura de “é tudo ou nada”.
Nesta lógica sempre existe um ganhador e um perdedor. Esta postura é uma
realidade na sociedade atual, onde até mesmo nosso modelo econômico é
baseado na competição entre as empresas, o que reflete em competição entre
as pessoas na competição pela permanência no mercado de trabalho. A
competição pode ser saudável, pois tira as pessoas da zona de conforto e
provoca mudanças, mas na resolução de conflitos pode estereotipar o
vencedor como competente e o perdedor como incompetente. É uma estratégia
“ganha/perde”.

Compromisso

Consiste em formar compromisso entre as partes, onde cada uma cede um

pouco e ganha um pouco. É comum em negociações de greves, por exemplo.
É uma estratégia “ganha/ganha”.

59
Colaboração

Cooperação entre as pessoas é a principal característica. É baseada num

sentimento de coletividade ou união entre os envolvidos, onde não há um único
ganhador ou perdedor, pois ou todos ganham ou todos perdem. Um bom
exemplo é um conflito dentro de um time de futebol: não há possibilidade do
conflito beneficiar ou prejudicar somente um, pois ou irá atrapalhar ou ajudar a
todos a ganhar ou perder o jogo. Neste caso, se utilizada à estratégia de
colaboração o time pode proativamente resolver o conflito de forma proativa
baseado no sentimento de coletividade. É uma estratégia “ganha/ganha”.

Análise de Conflitos

Antes de adotar uma estratégia de

Evitar, Compromisso ou
Colaboração, é necessário analisar
o conflito tentando entender o que
está em jogo, às pessoas que estão
envolvidas e suas posições e
principalmente porque elas não
conseguem resolver o conflito sem
ajuda.

É importante realizar esta análise de

forma sistemática e neutra, sem envolvimento ou paixão, a fim de ser justo.
Assim será possível traçar a melhor estratégia para resolução do conflito.

Outro ponto importante é que, quando separamos as pessoas, problemas e

processos, fica mais fácil entender o conflito a fim de solucioná-lo.

Pessoas

São as pessoas envolvidas nos conflitos ou, mesmo que não envolvidas mas,
tenham interesse. Importante identificar quem tem poder de tomada de decisão
ou interferir positivamente.

Problema

Deve-se identificar corretamente o motivo do conflito, se os temas são

negociáveis e que postura adotam as partes.

Processo

Identificar em que fase encontra-se o conflito, se é avançada ou não, se já

houve uma tentativa de solução, como as partes se comunicam, qual parte tem
mais poder e que interesse de solução há entre as partes.

60
O problema envolvido no conflito pode ser uma questão objetiva, como
aumento de salário ou a posse de algum bem, ou subjetiva, como honra,
dignidade ou reconhecimento profissional.

É fundamental que as pessoas envolvidas entendam o “outro lado” do

problema e tentem se colocar no lugar do outro.

Técnicas para Resolução de Conflitos

Algumas técnicas para resolução de conflitos:

Resolução de problemas – encontros entre as partes conflitantes, com o

propósito de identificar os problemas e resolvê-los por meio de discussão
aberta.

Metas superordenadas – criação de uma meta compartilhada que não possa

ser atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes.

Expansão de recursos – quando o conflito é causado pela escassez de um

recurso ($, promoção, espaço de trabalho). A expansão pode criar uma solução
ganha-ganha.
Não enfrentamento – suprimir o conflito ou evadir-se dele.
Concessão – Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
Comando autoritário – administração usa sua autoridade formal para resolver o
conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas.
Alteração de variáveis humanas – utilização de técnicas de mudanças
comportamental, tal como treinamento em relações humanas, para alterar
atitudes e comportamentos que causam conflitos.
Alteração de variáveis estruturas – mudanças na estrutura formal da
organização e nos padrões de interação entre as partes conflitantes, por meio
de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coordenadas,
etc.
Suavização – minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando
seus interesses comuns.

Técnicas de Estímulo de Conflitos

Algumas técnicas para estímulo de conflitos:

61
Comunicação – utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para
aumentar os níveis de conflitos.

Inclusão de Estranhos – inclusão nos grupos de trabalho de funcionários

que tenham históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes
daqueles dos seus membros.

Reestruturação da Organização – realinhamento dos grupos de trabalho;

alteração de regras e regulamentos; aumento da interdependência; e outras
mudanças estruturais similares que rompam o status.
Nomear um “Advogado do Diabo” – designar um crítico que discuta,
propositalmente, as posições defendidas pela maioria do grupo.

Alternativas para Resolução de Conflitos

Alternativas para resolução de conflitos de forma pacífica.

Negociação

É o procedimento
mais comum e
natural, chegar a um
acordo. Não existe
participação de terceiros,
apenas os envolvidos
procuram uma solução
negociada através de
conversa. Em greves
é comum que os
envolvidos,
funcionários e empregadores, se reúnam para negociar. Um método utilizado
neste caso é elaborar uma lista dos pontos a serem negociados, de onde são
extraídos os pontos todos concordam e os pontos em desacordo onde é
necessário negociação. São levantadas possíveis soluções para os pontos em
desacordo, e então são listados os pontos onde ambas as partes aceitam a
solução proposta diminuindo a lista de pontos em desacordo.

Mediação
Semelhante à negociação, porém envolve a participação de um terceiro
imparcial que coordena o processo, estimulando as partes envolvidas pelo
diálogo.

Conciliação
Ocorre quando há consenso entre as partes envolvidas. Funciona de forma
parecida com a Mediação, porém a terceira pessoa que conduz o processo,
que apesar de imparcial e neutra, pode manifestar sua opinião e manifestar
62
soluções para o conflito. Mediação e conciliação tem muitos pontos em comum,
sendo que os dois processos se combinam durante a resolução do conflito.

Arbitragem
Um arbitro resolve o problema. Diferente das demais alternativas, o árbitro é
quem tem o poder de decisão e não os envolvidos. É como uma sentença
judicial.

Fonte:
Robbins, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9ª ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2005.

Feedback
O feedback é o melhor
processo orientador
para seus.
O feedback é
considerado a principal
ferramenta de medição
do desempenho. A sua
aplicação contribui para
orientar os funcionários
e proporcionar um
parecer sobre o seu
trabalho. Prática muito
comum nas empresas,
algumas pessoas ainda o enxergam como o famoso puxão de orelha. No
entanto, o feedback representa uma crítica positiva ou negativa, mas sempre
construtiva. O seu objetivo principal é reforçar as qualidades, melhorar os
defeitos e contribuir para o crescimento profissional do colaborador.

Todo feedback produz retornos e consequências. Desses resultados, podemos

tirar a importância de sua aplicação. O retorno diz respeito aos reflexos do
aprendizado que essa ferramenta proporciona à consciência do funcionário. Ele
saberá exatamente quais pontos precisa mudar e quais precisam de melhorias.
Já a consequência, está ligada à motivação do colaborador em desempenhar
um bom trabalho a partir da crítica construtiva que recebeu, porque se sentirá
reconhecido pelo que faz.

Quando o feedback é negativo, o colaborador será orientado a aplicar as

mudanças necessárias porque entenderá que seus superiores estão
acompanhando as suas tarefas e se importam com seu desenvolvimento. Essa
orientação também é importante para construir uma relação de confiança e
apoio mútuo, além de promover as mudanças positivas e desenvolvimento
contínuo da empresa.
63
Importância do feedback

Termo originário do inglês, o feedback diz respeito a uma retroalimentação ou

alimentação de retorno. Esse processo é uma forma de comunicação por
excelência que visa promover o aprendizado e aprimoramento no ambiente
corporativo. Elogios diários ou avaliações de desempenho podem ser citadas
para oferecer essa orientação aos colaboradores. São sinais que norteiam o
comportamento e as atitudes dos profissionais para que eles busquem
melhorias contínuas e apostem em oportunidades que os permitam alcançar o
crescimento. O feedback diminui incertezas e ansiedades, por isso, é uma
atitude que demonstra consideração e respeito pelo ser humano.

Grande parte da nossa reação nas mais diversas situações somente é

percebida com a ajuda das pessoas com as quais convivemos. O feedback
oferece essa visão aos colaboradores, na medida em que os permite
compreender como estão sendo enxergados no ambiente de trabalho. A
ferramenta alinha o comportamento do colaborador ao grupo, o que contribui
para alcançar melhores resultados.

Tipos de feedback

O feedback deve ser

realizado pelo superior
direto do colaborador.
O líder é quem tem um
contato maior com o
profissional e, portanto,
já existe uma relação e
confiança necessária
para que haja
aceitação daquilo que
será colocado. A
avaliação deve ser
feita individualmente e
o aplicador precisa atentar-se à forma como coloca as informações e opiniões
para evitar mal-entendidos. De acordo com o teor da discussão, o líder deverá
ter uma postura diferente.

Feedback Positivo

Esse tipo de feedback é o mais aguardado por todos, pois ele exalta os pontos
positivos, como um comportamento bom, a resolução eficaz de um problema, o
bom andamento das atividades. Ao dar uma boa avaliação ao seu
funcionário você mostrará que observa sua jornada, se preocupa com seu
desenvolvimento e principalmente reconhece quando ele faz um bom trabalho,
64
o motivando diariamente a ser mais eficaz e produtivo.

Feedback Negativo

Apesar da carga negativa, não deixa de ser um feedback necessário, pois

mostra os pontos que precisamos melhorar como um comportamento
inadequado ou algo que acaba afetando o nosso desempenho. Ter esse tipo
de toque de um superior é importante, pois acabamos entendendo melhor
quais são os objetivos da empresa e o que ela espera de seus colaboradores.
Esse Norte contribui para eliminarmos o que há de errado e possamos
progredir no ambiente corporativo.

Feedback Construtivo

Esse feedback é uma junção dos dois anteriores, pois pode apontar algo que
não está adequado, porém, vem junto de uma solução para que o problema
seja resolvido. Com esse tipo de feedback, podemos identificar nossos erros e
acertos e ainda conseguir soluções e métodos para resolvê-los. Esse é o tipo
de feedback mais indicado nas empresas, principalmente com funcionários que
não sabem lidar com comentários negativos. Ao identificar o ponto
problemático de um colaborador e elaborar uma maneira de erradicá-lo, você
passará mais confiança e proporcionará motivação, ao invés de soar como
uma bronca.

Um bom líder está sempre presente no desenvolvimento de seus funcionários e

mantém uma relação estreita com eles. Esse profissional aponta os erros e
acertos e, principalmente, auxilia a sua equipe a investir nas melhorias
necessárias e reconhece o trabalho dela. Como consequência, obtém
motivação, aumento de produtividade e oferece mais resultados para a
empresa.

Dar feedback também fará com que o funcionário sinta que pertence a um
ambiente seguro e de crescimento, onde é recompensado pelas suas ações e
usufrui de evolução constante. Ele se sentirá mais orgulho de fazer parte desse
time. A empresa, por sua vez, diminuirá a rotatividade e contará com uma
equipe unida.

Fonte Instituto Brasileiro de Coaching

65
Estratégia de gestão de pessoas;

Nas décadas de
70 e 80 um novo
critério – o caráter
estratégico –
passou a ser
considerado como
critério para
avaliar a
efetividade dos
modelos de gestão de recursos humanos.

Com o advento da administração geral baseada no Planejamento Estratégico,

portador de uma visão de médio e longo prazo, a busca da concretização
eficaz dessa nova administração passou a necessitar, com maior intensidade,
de uma eficaz gestão dos recursos humanos, para adequar da melhor e mais
conveniente forma, o desempenho das pessoas aos objetivos da empresa.

Assim, uma das funções mais cruciais da gestão de recursos humanos passou
a ser a busca da melhor adequação possível de sua população de
colaboradores aos objetivos estratégicos, trabalhando para alinhar as políticas
empresariais e os fatores ambientais a esses objetivos. Passaram a ser
desenvolvidos planos estratégicos dos processos de gestão de recursos
humanos derivados das próprias estratégias corporativas das organizações.
Essa visão fazia parte da postura recomendada por pesquisadores da
Universidade de Michigan. Dentre esses se destacam as atuações no setor, de
Tichy, Fombrum e Devanna.

A expectativa em relação à
área de Administração de
Recursos Humanos era a de
que ela se mostrasse capaz
de fazer a adaptação e
integração do planejamento
estratégico da organização,
implementando medidas
adaptativas e de adequação,
como mera executora e até
certo ponto como capaz de
simplesmente fazer a
alquimia dessa adequação,
sem que fosse ouvida ou se integrasse na elaboração daquele plano.
66
Só nos anos 80, a Harvard Business School veio com uma nova perspectiva da
gestão estratégica de pessoas, introduzindo no curso de ARH no MBA, uma
abordagem mais ampla e integradora do que as anteriores. Lançado em 1981,
o curso estava estruturado nas seguintes quatro áreas de políticas de recursos
humanos:

•Influência sobre os funcionários (filosofia de participação);

•Processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimento e
demissão);
•Sistemas de recompensa (incentivos, compensação e participação);
•Sistemas de trabalho (organização do trabalho).

Essa nova abordagem indica a necessidade de que o modelo de gestão de

pessoas considere fatores internos e externos à organização. As áreas
responsáveis pela elaboração das políticas seriam então afetadas, por um lado,
pelos interesses dos acionistas, gerentes, grupos de empregados, sindicatos,
comunidade e governo, e, por outro lado, pelas pressões situacionais, que
como já largamente mencionamos, influenciaram sempre os modelos de
gestão de pessoas – as condições sociais, econômicas e oriundas do ambiente
político-administrativo do momento.

No Brasil, a partir da década de 80, as organizações com maiores avanços na

administração, consequentemente também com uma capacidade de olhar mais
atentamente para as novas condições do mercado, passam a adotar uma
postura mais alargada no sentido de integrar a área de recursos humanos
como partícipe do processo de planejamento estratégico. Já na segunda
metade da década, configurava-se nessas empresas uma tendência de
aceitação, por parte da alta administração, do planejamento estratégico de
recursos humanos.

06 Práticas Importantes de RH
Contratar as pessoas certas, reter
talentos e engajar os funcionários
não são tarefas fáceis. Para Suely
Nunes Carneiro Mioto, consultora
do Sebrae-SP, o interesse dos
pequenos empresários para
melhorar as práticas na gestão de
pessoas tem aumentado. “Desde a
contratação das pessoas, eles
podem adotar práticas de grandes
empresas”, diz.

Pode ser financeiramente

impossível para uma pequena empresa manter uma área de recursos
humanos, mas o empresário pode se inspirar em práticas adotadas em
67
grandes corporações e replicá-las, de acordo com a sua realidade. “Para ter
uma boa gestão de pessoas não precisa ter ferramentas sofisticadas”, afirma
Fernando Dias, diretor da área de consultoria da Career Center.

Uma das principais vantagens ao implementar novas medidas é estruturar o

negócio para crescer. “A empresa consegue ter uma fotografia de seus
colaboradores, quem tem performance boa, mediana e quem não tem. E
identificar pontos que podem ser melhorados”, explica Tatiana Zeilmann,
consultora executiva da consultoria De Bernt Entschev Human Capital. Vejas
outras medidas que podem ser replicadas no seu negócio.

1. Integre os funcionários
Muitas vezes, a contratação de um novo colaborador é feita às pressas e
devido à correria, nem sempre há tempo para integrar o funcionário na equipe.
“Grandes empresas fazem um ou três meses de integração. No caso de uma
PME, ela deve fazer a apresentação para a equipe de trabalho, mencionar
quais são os valores e o que é praticado no dia a dia. Uma pequena atitude
como essa já ajuda na integração e no desenvolvimento de um novo
funcionário”, explica Suely.

Ao pular essa etapa, a consultora afirma que fica mais difícil para
o empreendedor reter ou atrair talentos.

2. Invista tempo para o treinamento

O atendimento pode ser crucial e o diferencial
para que uma pequena empresa se destaque
entre os seus concorrentes. Por isso, Dias
ressalta a importância do papel do empresário
no momento da contratação e treinamento. “O
empresário precisa parar e pensar o que ele
quer para ele e para o seu negócio. Ele não
precisa ter sofisticação, mas orientar o que ele
quer para as pessoas e comentar os
comportamentos que ele espera”, explica.

3. Planeje reuniões
Por ser uma pequena empresa, o empreendedor tem a impressão de que toda
a equipe está a par dos resultados ou mudanças. “É importante ter um
alinhamento. Marcar uma reunião com o assunto da pauta, para que as
pessoas já levem suas contribuições e exista um momento produtivo”, explica
Suely.

Ouvir a equipe tem um significado muito grande por conta da participação do

funcionário. “Às vezes, não fica muito claro para as pessoas se elas fizeram um
trabalho bom ou ruim. É preciso dar um feedback com referências mais
objetivas”, explica Dias.
68
4. Crie um padrão de avaliação
Estabelecer um processo de avaliação ajudará o pequeno empresário na hora
de reconhecer ou promover um funcionário. “É importante mostrar os pontos
que precisam ser desenvolvidos, identificar os potenciais talentos e ajudar o
funcionário que não tem um bom desempenho”, ensina Tatiana.
“Dê algum prêmio para quem se destacou, pode ser financeiro ou não, um dia
de folga, por exemplo. Assim, você está mostrando que aquele é o
comportamento esperado”, explica Dias.

5. Seja criativo
A área de recursos humanos de algumas grandes empresas grandes planeja
treinamentos, campanhas voltadas para a parte social, sustentabilidade,
processos motivacionais, café da manhã com o presidente, entre outros
eventos. Segundo Tatiana, as PMEs também podem fazer isso, adaptando de
acordo com o tamanho da sua equipe.

Para Suely, o empresário deve buscar benefícios que possam interessar aos
seus funcionários. “Ele pode fazer parcerias com academias ou salões de
beleza. É olhar para o colaborador e verificar o perfil da equipe”, explica.

6. Faça uma pesquisa de clima

Um instrumento que grandes empresas utilizam e que o pequeno empresário
pode adotar é uma pesquisa de clima para saber como o colaborador avalia o
ambiente do trabalho. “Mas, primeiro tem que agir com outras ações,
amadurecer profissionalmente e fortalecer a liderança dele”, recomenda Suely.
Há empresas no mercado que fazem esse tipo de consultoria e o resultado da
pesquisa pode nortear outras ações necessárias para melhorar a gestão do
negócio.
Fonte Exame

Além dos pontos citados outros pontos são fundamentais,

- Aponte claramente as funções e

responsabilidades dos
colaboradores, pontuando a
participação de cada um e
promovendo a sinergia do trabalho
em equipe.

- Procure estabelecer e implantar

um plano de cargos e salários e um
programa de metas para o colaborador, com base no plano estratégico da
empresa e nas competências de cada pessoa. Assim, é possível definir qual a
participação de cada um nas estratégias gerais da empresa.

69
- Destaque e incentive a autonomia dos seus colaboradores. Essa atitude
auxilia na melhoria da motivação, no cumprimento de metas e nos resultados.

- Promova feedbacks constantes, sistematize os processos de avaliação e

implemente ações de melhoria.

- Invista nas habilidades e nos conhecimentos dos colaboradores. Entender as

suas competências auxilia no desenvolvimento de suas atividades diárias como
forma de garantir a eficiência e o bom trabalho em equipe.

- Promova programas de capacitação com base em um plano de carreiras e

nas metas estipuladas pela organização. Incentive a busca pela constante
capacitação e reciclagem do colaborador.

- Considere as oportunidades para desenvolvimento de membros da equipe

atual,promovendo a inserção de novas pessoas para o exercício das funções.
Mas se for preciso contratar, tente levar em conta as necessidades para o
cargo e para a maioria das funções previamente definidas.

- Procure identificar, por meio de pesquisa de clima organizacional, os fatores

que afetam o bem-estar, a motivação e a satisfação dos colaboradores. O
completo entendimento do seu quadro de colaboradores é fundamental para
que sejam desenvolvidos programas com foco na qualidade de vida e na
cidadania, que estejam de acordo com as necessidades do colaborador e com
as estratégias da empresa. As atividades, posteriormente desenvolvidas,
auxiliam no aumento da produtividade, criando forças na busca por resultados.

- Comunique-se com clareza para garantir ao grupo total assimilação dos

valores e princípios da organização. É importante ouvir o que cada um tem a
dizer. Procure estabelecer uma relação de confiança entre a liderança e o
grupo e implante canais de comunicação entre a empresa e os colaboradores,
sempre com base em relações de confiança e ética. A comunicação interna
das estratégias, das metas e dos seus indicadores e planos de ação é vital
para o engajamento das pessoas na causa comum.

- Utilize práticas de remuneração, reconhecimento e incentivo para estimular a

organização no sentido de alcançar metas. Elas são importantes propulsores
da motivação dos colaboradores. Os ajustes salariais, alinhados ao plano de
carreira, servem como prova do reconhecimento dos funcionários, estimulando-
os a apresentar contribuições significativas à organização permanentemente.

70
Tipos de Colaboradores
Já ouviu falar em tipos de
colaboradores? É muito mais comum
ouvirmos sobre tipos de clientes, não é
mesmo? Mas, saiba que existem tipos
diferentes de colaboradores e, de fato, é
um desafio e tanto para o gestor lidar
com tantos diferentes tipos assim. E
não só lidar, mas também extrair o
melhor de cada um.
O site Inc.com fez uma lista dos dez
tipos de colaboradores mais difíceis, com conselhos de como gerenciá-los da
melhor maneira.
Além de especificar cada tipo de colaborador, o artigo também mostra ao
gestor como lidar com cada tipo.

⇌Tipos de colaboradores – O competitivo

Não importa quanto esforço seja necessário, quantas horas trabalhadas,
quantas ideias roubadas, quantas pessoas machucadas pelo caminho, o
competitivo não vai parar de seguir a meta de vencer até que esteja
completamente convencido disso e, principalmente, até que consiga comprovar
que alguém perdeu.
Como lidar: Tire o foco dele e coloque no time para que ele possa entender que
o que vale é o trabalho em equipe. Se for possível dar um incentivo prático
para isso, por meio de algum tipo de premiação, melhor ainda. Ele fará de tudo
para todos conquistarem o melhor e não apenas ele mesmo – e terá que dividir
a glória por isso.

⇌Tipos de colaboradores – O indeciso

Ele leva dias para tomar uma decisão até
que, finalmente, quando chega numa
conclusão… resolve revisá-la novamente.
E de novo. E mais uma vez. É por isso
mesmo que, se alguma coisa dá errado a
partir de uma decisão dele, a resposta
indignada sempre é: “não é minha culpa!”
Como lidar: Estabeleça um prazo para que
ele possa tomar qualquer decisão e uma
resolução alternativa, caso nenhuma
solução seja definida até a data limite (essa
será, sem discussão, a escolhida se nenhuma outra for apresentada por ele).

71
⇌Tipos de colaboradores – O rei do drama
O assunto pode ser qualquer um, desde o que você fez no final de semana até
como você pretende chegar nesse objetivo. Não importa: ele sempre terá um
chilique ou fará alguma lamentação sobre a extrema dificuldade de conseguir
tal coisa. O difícil é que, a partir disso, a energia das pessoas ao redor dele se
esvai aos poucos com toda novela mexicana que se instala a partir das suas
conversas e posturas.
Como lidar: Estabeleça limites para esse comportamento, amenizando ou
extinguindo a postura dramática de vez, por meio de conversas e até indicação
de como trabalhar isso melhor junto aos Recursos Humanos. Expulse-o de
uma reunião, se o comportamento dramalhão dele estiver atrapalhando bem
mais que ajudando a todos.

⇌Tipos de colaboradores – O gênio criativo

Ele é uma lenda em sua própria mente … e está certo de que na mente de
todos que o cercam também. Está sempre falando sobre as coisas incríveis
que ele fez no passado e sobre seus projetos igualmente surpreendentes para
o futuro. Ainda assim, é raro ele fazer alguma coisa muito proveitosa hoje.
Como lidar: Faça alguns elogios a ele sobre a sua grandeza profissional,
mesmo que seja da boca para fora no início, para depois poder trazê-lo de
volta a Terra, onde ele terá que trabalhar bastante. Dê a ele um projeto dividido
em várias etapas para que ele possa realizar cada uma delas de acordo com a
sua orientação, com segurança e clareza dentro do prazo estabelecido.

⇌Tipos de colaboradores – O questionador

Ele segue a linha rebelde sem causa – mas ele não é seu filho e, sim,
funcionário. Não gosta de gravatas, nem de ambientes formais demais. Perde
prazos apenas para provar que não tem que seguir as regras e ainda reivindica
mudanças sem saber exatamente quais mudanças essas implicarão.
Como lidar: Direcione os questionamentos dele para o lugar certo.
Estranhamente, esses tipos de pessoas costumam se sair muito bem como
“defensores do cliente”, que pode assumir a burocracia, a fim de providenciar
que os clientes obtenham o que necessitam.

⇌Tipos de colaboradores – O
detalhista
Ele está sempre pronto para dar
uma apresentação – e
normalmente é uma que você já
viu antes, mas ok, você arruma
paciência para ouvi-lo novamente.
Para não deixar nenhuma,
nenhuma, nenhuma dúvida mesmo
sequer, ele lista cada ponto de
cada etapa de cada processo para que você saiba exatamente do que ele está
falando. E lê todas, sempre que acha espaço para falar do assunto.

72
Como lidar: Deixe claro que você tem uma série de reuniões e compromissos e
que estabeleceu um tempo para conversar com ele. Melhor ainda, peça para
que ele esqueça o “PowerPoint” para aproveitar melhor o tempo determinado
para as reuniões e, claro, entenda que não pode deixar de cumprir o horário.

⇌Tipos de colaboradores – O bomba-relógio

Ele explode quando as coisas não correm do jeito que ele acha que deveria
correr. Grita em reuniões, grita ao telefone e, desavisado, grita até com quem
não conhece direito. Embora ele possa se desculpar mais tarde, toda a equipe
acaba perpetuamente pisando em ovos, seja de susto, seja de medo.

Como lidar: Levante seu comando (ou você não será ouvido), e depois se
recuse a compartilhar do seu comportamento pouco profissional. Se
necessário, saia da sala até que ele se acalme.

⇌Tipos de colaboradores – O procrastinador

Ele diz que consegue sim dar conta de seus projetos, mas não consegue saber
como colocá-los em prática na maioria das vezes. Com a aproximação dos
prazos, ele some e você não consegue encontrá-lo, nem mesmo via e-mail.
Quando o trabalho é finalmente concluído (muitas vezes por outras pessoas
que tiveram de se apressar para resolver as coisas em seu lugar), ele tira uma
miniférias para “se recuperar do estresse.”

Como lidar: Infelizmente, a única solução aqui é um pouco de gestão à moda

antiga. Estabeleça metas e prazos apertados e o cobre isso pessoalmente –
sem se esquecer de deixar claro quais serão as consequências caso as tarefas
não sejam cumpridas.

⇌Tipos de colaboradores – O popular – na web

Ele está convencido de que é produtivo
permanecer on-line todos os dias para construir
relações com todos os seus clientes – e com
contatos em geral fora do trabalho – nas redes
sociais.

Como lidar: Atribua a ele metas mensuráveis –

como um certo número de vendas e metas
qualificadas que ele tem de atualizar a cada
semana.

⇌Tipos de colaboradores – O botão de

pânico
Algumas pessoas realmente conseguem brilhar
em uma crise. Outras … longe disso. Esse cara
se mantém calmo por dias e semanas até que,
quando um problema chega a um ponto inevitável, ele corre por aí como uma
galinha desesperada.
73
Como lidar: Criar um sistema de alerta de modo que surjam menos surpresas.
E substitua o café regular pelo descafeinado nos dias de más notícias.

Nômades Globais. Como gerir essa nova geração de

profissionais.
Existem novos
grupos de
profissionais
mundiais e
multiculturais no
mercado de trabalho.
Eles podem acelerar
o crescimento das
empresas e
representam
atualmente de 10 a
15% de sua força de
trabalho. Eles
exercem um impacto
imenso na economia,
contribuindo
diretamente com
20% do total da
receita. Estou falando dos profissionais mais jovens (as gerações X e Y), que
irão impulsionar os resultados, o crescimento, e a nova onda de lucratividade
dos mercados emergentes; são os novos nômades globais.

Vivemos hoje um mundo sem fronteiras, e em razão de sua fundamental

importância, os CEOS, executivos e diretores de Recursos Humanos, precisam
aprender a atraírem, envolver e motivarem os integrantes destes grupos.
(relativamente pequenos), uma vez que todos estão à procura deles. Métodos
tradicionais de gestão precisam ser revistos,afinados,segundo o novo
compasso que exige uma nova forma de trabalho, novas negociações de
emprego e, uma avaliação crítica de gestão do desempenho e dos talentos.

Por nômades entendemos: aquele que não tem habitação fixa. Diz-se
das tribos ou etnias que não se fixam em lugares...

O ritmo de crescimento tanto das populações quanto das tecnologias

popular produziu mudanças culturais e sociais através das gerações. Isso não
só permitiu às novas gerações (nômades globais), imporem e desenvolverem
suas próprias ideias, mas também, adotarem e rotularem as mudanças por
meio de novas linguagens, moda, músicas, arte e todo modo como usariam
estas tecnologias. Pela primeira vez temos atualmente um número de gerações
distintas coexistindo e, também, reinventando suas diferenças. Mesmo tendo 74
algumas variações nas datas das épocas, hoje o mercado de trabalho se divide
em gerações: as que nasceram antes de 1945 (tradicionalistas);nasceram entre
1945 e 1960(Baby Boomers);nasceram depois de 1960 e antes de 1983
(X);nasceram depois de 1983 e antes de 2000(Y).

Baby Boomers - são os filhos do pós-Segunda Guerra Mundial, tiveram

uma educação universitária de massa,presenciaram o nascimento do “rock and
roll”, e das relações permissivas graças à “pílula”, questionaram a guerra do
Vietnã, bomba atômica, censura à imprensa, criando uma visão idealista de um
mundo unidos pelo amor(na comoção do Woodstock), acreditando que o
mundo poderia ser salvo ao som de : “All you need is Love”(você só precisa de
amor).A grande maioria já aposentou.

Geração X - entraram no mercado de trabalho na época da

desregulamentação da crença nas forças do mercado e a elevação da
prosperidade resultante dos avanços tecnológicos. Essa nova força de trabalho
comprometeu sua lealdade com as novas publicações de TI, novas atividades
bancárias e serviços profissionalizantes, foram estigmatizados como os
“yuppies(profissionais urbanos em ascensão profissional), “dinkies”( casais sem
filhos dedicados à carreira profissional), e seus sucedâneos, ou seja: carros,
telefones celulares e apartamentos na cidade. Foram os precursores da
“internet”, mas, também o rompimento da bolha das empresas “ponto.com”.

Geração Y – esse grupo

são as pessoas que estão
entrando agora no mercado de
trabalho, alguns os rotulam de
“Geração Ecológica”, “Nativos
Digitais”, ou os “Milênios”, eles
exibem valores e
comportamentos diferentes das
gerações anteriores. São
extremamente confiantes,
criativos, e com uma visão
mundial. Garanto que não é
exagero da mídia, mas, a
história tem mostrado que sempre houve choque de gerações(como os
tumultos estudantis em Paris em 1968). Agora, neste século, as coisas são
diferentes. A motivação e a energia desta geração são mundiais, seus
integrantes são preocupados com questões ambientais e colocam o trabalho
em um contexto social de modo que não vivem mais para trabalhar (a filosofia
dos baby boomers), mas, em vez disso, “trabalhar para viver”.

São eles em particular que estão alimentando o surgimento de um número de

“nômades globais”, na medida em que entram no mercado de trabalho nacional
ou internacional, porque estão começando com uma nova mentalidade
significativamente diferente. Eles são sim, diferentes! Nem melhor ou pior,mas
75
diferentes! Para eles o ritmo de mudança é visto como uma nova oportunidade
de aprenderem; o tempo deles é “AGORA”.

A Geração Y cresceu com as mudanças climáticas, aquecimento global e

as imagens da pobreza do Terceiro Mundo. Eles se sentem socialmente
responsáveis para fazerem as necessárias mudanças por seus colegas do
mundo. Estão conectados por novos estilos de músicas, vídeos e paixões.
Através do intermédio do fluxo de vídeos on-line, podem ver os danos criados
pelo avanço das atividades comerciais. E isso se torna pessoal - eles
vivenciaram mais colapsos familiares do que qualquer outra geração. Ou seja,
uma nova “Ética Social” que precisa ser revista. Os indivíduos desse grupo
muitas vezes provêm de famílias de nacionalidades “mistas” em termos de pais
e avós. É por isso que as empresas precisam ter “valores interessantes”, sobre
o seu ambiente de trabalho, e a sociedade em si. Elas precisam ser avançadas
e criativas. Nesse novo ambiente, não é de surpreender que os “Innocent
Drinks” – uma nova marca de sucos que virou fenômeno na Inglaterra – como
as novas pesquisas médicas sobre o câncer tenham se tornado os maiores
focos de atração de talentos de elite dos formandos da Inglaterra. Essa
geração busca um trabalho com uma “Missão”.

Tudo o que é citado acima sobre as organizações passam a serem

questionadas, se os
modelos tradicionais de
estrutura hierárquica são
tão relevantes no “novo
normal”. Nos últimos 25
anos, a grande maioria das
empresas adotaram outra
estrutura organizacional
típica: funcional ou
geográfica. O modelo
funcional é baseado em
conhecimentos
especializados em determinadas disciplinas e processos empresariais, que dão
suporte às estratégias da empresa.( a conhecida divisão operacional).
Atualmente, a nova reestruturação está sendo substituída por um planejamento
da força de trabalho com base nos fatos – ou seja, não só em termos de
efetivos, mas também,em termos de capacidade, isto é: novas habilidades,
76
Competências e produtividade.Vamos acrescentar a isso uma mudança na
liderança e nas novas competências comerciais, com mais ênfase no
desenvolvimento dos relacionamentos, na consciência multicultural e execução
de novas estratégias.

Na década de 90, começou a ser verificado uma importância crescente

com relação aos talentos fundamentais na condução do sucesso das
empresas. Estas habilidades dos talentos mudaram de habilidades artesanais
acumuladas com o tempo(era muito comum técnicos e engenheiros precisarem
de uma experiência vocacional de três a quatro anos, para acumular
qualificações educacionais) para as habilidades com computadores,
telecomunicações e de atendimento ao cliente, o que aliás, todas elas
transferíveis. Para muitos integrantes da “Geração Y”, isso ofereceu uma
plataforma para ganhar a confiança ao lidarem com diferentes culturas,
identificar um maior sentido de objetivos por meio do voluntariado e tomar as
decisões independentes, em contato com escolhas financeiras difíceis para a
sobrevivência.

É difícil administrar essa salada de gerações? Principalmente a Y?

Não, não é! Para que possamos conseguir pleno acesso a esses novos
talentos, é importante entrarmos em sintonia com a energia e a vibração que
eles possuem; criando uma imagem atraente e uma nova mentalidade global.
Para esta geração: novos contratos com funções específicas e locais de seu
interesse. Planos de carreira definidos e “Mapeados”, avaliações semestrais,
flexibilidades nas ações (principalmente em torno do equilíbrio vida pessoal-
profissão),instruções e prazos bem definidos, apoiados por um bom programa
de boas-vindas e finalmente: Criar uma boa rede de relacionamentos.

Fonte
Cezar Tadeu – Linkedin

Saiba como administrar os profissionais da geração Y

Um dos maiores problemas enfrentados
pelos gestores que têm de lidar com os
profissionais da geração Y é,
justamente, a “rebeldia” apresentada
pelos millennials, que se mostram para
o mercado de trabalho como
funcionários teimosos e de opiniões
fortes. Buscando mais qualidade de
vida e um equilíbrio melhor entre vida
pessoal e trabalho, os componentes
dessa geração, frequentemente, se
encontram desmotivados em suas
77
profissões; consideradas sem flexibilidade e muito mais rígidas do que
gostariam os trabalhadores dessa nova era.

Pensando nisso apontamos aqui algumas soluções – baseadas em um guia

divulgado pela revista Exame – para os líderes e gestores que precisam lidar
com os profissionais da geração Y; apresentando novos caminhos para fugir da
estrada da desmotivação e alcançar o sucesso de administração entre
os millennials – considerados os colaboradores mais difíceis dos últimos
tempos.
Confira, a seguir, seis maneiras de gerir estes profissionais com tranquilidade e
longe de problemas:

Não os contrarie

Evite dizer aos millennials que eles

estão errados, já que isso os
desmotiva consideravelmente. No
lugar disso, questione o funcionário
com perguntas fortes e que
incentivem o seu raciocínio,
provocando a reflexão do profissional
em relação ao assunto abordado.

Tome decisões em conjunto

A decisão sempre será da liderança; no entanto, discuti-las junto às equipes da

geração Y antes de apresentá-las pode ser uma ótima ideia para que estes
funcionários se sintam ouvidos e valorizados.

Apresente planos de carreira

O vislumbre de um futuro promissor é um dos pontos que mais atrai os

millennials e, portanto, o plano de carreira destes profissionais deve ser
apresentado de maneira clara – sendo dito o que se espera do colaborador e
onde ele pode chegar, caso atenda às expectativas da empresa.

Abaixe a ansiedade

Se a ansiedade por crescimento for muito alta entre os millennials, é uma boa
opção explicar de que maneira funcionam os processos da empresa –
esclarecendo as suas dúvidas e orientando-os em relação ao futuro.

Dê atenção especial aos feedbacks

A geração Y gosta de ter sua posição esclarecida e, por isso, mostrar a eles
onde erram e acertam é uma ótima maneira de fazer com que se aperfeiçoem.
78
O feedback deve ser constante!

Analise o perfil dos profissionais

Observar o desenvolvimento dos millennials é importante para saber se estes

profissionais realmente se encaixam no perfil da empresa, evitando frustrações.
Portanto, medições desse tipo devem ser feitas de maneira constante e focada.

Blog Convenia

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Bibliografia

Bibliografia: Livros, Artigos e Sites Consultados e utilizados nesta

apostila.

 Rh Portal
 Universidade Federal de São Paulo
 Blog dos Empreendedores,
 Administradores.com.br
 Sobre Administradores
 Convenia
 BOHLANDER, G. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:
Pioneira Thompson Learning, 2003.
 CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal:
Como agregar talentos à Empresa. São Paulo: Atlas, 1999.
 Portal de Auditória
 Psicoativo
 Adail Bessa de Queiroz et alli. In Temas de Chefia & Liderança
 Cristina Jorge
 www.rh.com.br
 Academia do Palestrante
 Robbins, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9ª ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2005.
 Instituto Brasileiro de Coaching
 Revista Exame
 Cezar Tadeu – Linkedin
 Blog Convenia

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