Modelos de Recursos Humanos Nas Organizações

Gestão de Gente em Saúde
Apresentação ............................................................................................................................ 7
Aula 1: Desafios contemporâneos ....................................................................................... 9
Introdução ............................................................................................................................. 9
Conteúdo.............................................................................................................................. 10
A concepção do trabalho ............................................................................................... 10
A concepção do trabalho ............................................................................................... 10
O trabalho na Idade Média ............................................................................................ 11
Capitalistas X Proletariado.............................................................................................. 11
Vantagens na divisão do trabalho ................................................................................ 12
Trabalho como mercadoria ........................................................................................... 13
Administração científica ................................................................................................. 13
Taylorismo ........................................................................................................................ 14
O modelo Fordista ........................................................................................................... 14
O paradigma da especialização flexível ...................................................................... 15
O sistema Toyota ............................................................................................................. 16
Os pilares do sistema Toyota ........................................................................................ 16
O modelo de competências no contexto da flexibilização ..................................... 17
O paradigma da especialização flexível ...................................................................... 18
Competências .................................................................................................................. 18
Empregabilidade .............................................................................................................. 18
Modelos de arquitetura organizacional ...................................................................... 19
Estrutura organizacional ................................................................................................ 19
Divisão e coordenação do trabalho ............................................................................. 20
Conceito de especialização ........................................................................................... 20
Superespecialização e departamentalização ............................................................. 21
Divisão por produtos ....................................................................................................... 21
Mecanismos de coordenação ....................................................................................... 22
Tipos de estrutura organizacional ................................................................................ 24
Modelo burocrático ......................................................................................................... 24
Organização em rede ..................................................................................................... 25
Organização vital ............................................................................................................. 27
Paradigma da economia ................................................................................................ 27
Atividade proposta .......................................................................................................... 29
MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 1

Aprenda Mais....................................................................................................................... 32
Referências........................................................................................................................... 32
Exercícios de fixação ......................................................................................................... 32
Notas ........................................................................................................................................... 38
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 38
Aula 2: Modelos de administração de RH ........................................................................ 41
Introdução ........................................................................................................................... 41
Conteúdo.............................................................................................................................. 42
O mais importante são as pessoas ............................................................................... 42
Paradigma do conhecimento........................................................................................ 42
Capital humano................................................................................................................ 43
História da Administração.............................................................................................. 43
Homem e relações de trabalho .................................................................................... 44
Evolução da gestão de pessoas no Brasil.................................................................... 46
Arquitetura da gestão de pessoas ................................................................................ 49
Importância do RH .......................................................................................................... 50
Papéis do RH ..................................................................................................................... 51
Atuação do RH ................................................................................................................. 52
Ambientes da organização ............................................................................................ 53
Mapas de orientação ....................................................................................................... 53
Prós e contras ................................................................................................................... 54
Descentralização do RH ................................................................................................. 55
Alterações históricas que influenciam o RH............................................................... 56
Aprenda Mais....................................................................................................................... 59
Referências........................................................................................................................... 59
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 65
Aula 3: Gestão estratégica de pessoas ............................................................................. 68
Introdução ........................................................................................................................... 68
Conteúdo.............................................................................................................................. 69
Estratégia ........................................................................................................................... 69
Organizações modernas ................................................................................................ 69
Modelo de análise ............................................................................................................ 70
Estratégias genéricas....................................................................................................... 71

Gestão estratégica ........................................................................................................... 72
Análise do ambiente ....................................................................................................... 72
Elementos básicos da gestão estratégica ................................................................... 73
Missão ................................................................................................................................ 74
Visão ................................................................................................................................... 75
Objetivos organizacionais .............................................................................................. 75
Valores organizacionais.................................................................................................. 76
Matriz SWOT ..................................................................................................................... 77
Vantagens da análise SWOT .......................................................................................... 77
Análise externa ................................................................................................................. 78
Fatores analisados pela técnica SWOT ........................................................................ 80
Cultura organizacional ................................................................................................... 81
Dimensões da cultura organizacional ......................................................................... 82
Personalidade da organização ...................................................................................... 83
Clima organizacional ...................................................................................................... 84
Psicologia Positiva ........................................................................................................... 84
Melhorias nas empresas ................................................................................................. 85
Pesquisa de clima ............................................................................................................ 85
Pesquisa de clima ............................................................................................................ 86
Etapas preliminares ......................................................................................................... 87
Formação do grupo de clima ........................................................................................ 87
Elaboração do questionário ........................................................................................... 88
Próximas etapas do questionário ................................................................................. 91
Consolidação dos dados ................................................................................................ 92
Desdobramentos ............................................................................................................. 92
Planos de ação gerencial ............................................................................................... 93
Referências........................................................................................................................... 95
Chaves de resposta ................................................................................................................... 101
Aula 4: Planejamento .......................................................................................................... 104
Introdução ......................................................................................................................... 104
Conteúdo............................................................................................................................ 105
Planejamento ................................................................................................................. 105
Atividade de planejamento .......................................................................................... 106
Modelo de planejamento ............................................................................................. 106

Estratégias do modelo de planejamento .................................................................. 107
Processo de planejamento .......................................................................................... 108
Análise ambiental .......................................................................................................... 108
Estratégias de recursos humanos ............................................................................... 109
Planejamento estratégico ............................................................................................ 110
Planejamento estratégico em recursos humanos .................................................. 111
Vantagens e desvantagens do planejamento estratégico ..................................... 111
Metodologia de planejamento estratégico de recursos humanos ...................... 112
Previsão das necessidades de RH ............................................................................... 114
Pessoas como vantagem competitiva ....................................................................... 114
Base competitiva............................................................................................................ 115
Impactos das ações estratégicas no RH .................................................................... 116
Análises de ações........................................................................................................... 117
Dimensões competitivas da estratégia de RH ......................................................... 119
Estratégia competitiva .................................................................................................. 120
Construção do planejamento estratégico ................................................................ 120
Gestão do fluxo de recursos humanos...................................................................... 121
Desenvolvimento de carreiras .................................................................................... 122
Atividade proposta ........................................................................................................ 124
Aprenda Mais..................................................................................................................... 125
Referências......................................................................................................................... 125
Exercícios de fixação ....................................................................................................... 126
Aula 5: Gestão estratégica com pessoas ....................................................................... 136
Introdução ......................................................................................................................... 136
Princípios constitucionais que orientam a Administração Pública...................... 137
Balanced Scorecard (BSC) com pessoas ................................................................... 138
As eficácias do Balanced Scorecard (BSC) ................................................................ 139
Perspectivas do Balanced Scorecard ......................................................................... 140
Fatores críticos de sucesso das perspectivas do BSC ............................................. 141
A relação de causa e efeito do Balanced Scorecard ............................................... 144
A perspectiva da aprendizagem ................................................................................. 145
O BSC aplicado à gestão de pessoas ......................................................................... 146
Produtos de recursos humanos .................................................................................. 147
Referências......................................................................................................................... 153

Aula 6: Modelo de competências ..................................................................................... 159
Introdução ......................................................................................................................... 159
Conteúdo............................................................................................................................ 161
Competência .................................................................................................................. 161
Debates sobre o conceito de qualificação e o processo de formação profissional
........................................................................................................................................... 161
As contextualizações da competência ...................................................................... 162
As competências organizacionais .............................................................................. 164
As competências humanas.......................................................................................... 166
A gestão por competências ......................................................................................... 167
O mapeamento das competências ............................................................................ 170
Métodos e técnicas aplicados ao mapeamento de competências...................... 170
Processo de mapeamento de competências ........................................................... 171
O indicador de competência ....................................................................................... 172
As competências profissionais individuais ............................................................... 173
Construção de conceitos de competências ............................................................. 173
Desdobramento de competências em comportamentos observáveis ou
indicadores...................................................................................................................... 173
Desenvolvimento de pessoas no modelo de competências ................................ 177
Plano de desenvolvimento individual........................................................................ 179
Aprenda Mais..................................................................................................................... 184
Referências......................................................................................................................... 185
Aula 7: Consultoria interna de RH ................................................................................... 192
Introdução ......................................................................................................................... 192
Conteúdo............................................................................................................................ 193
O modelo de consultor interno .................................................................................. 193
As perspectivas trabalhadas pelos profissionais de RH .......................................... 193
As estruturas de RH na perspectiva da consultoria interna .................................. 194
Os profissionais de RH .................................................................................................. 195
O consultor interno ....................................................................................................... 196

Papéis dos consultores ................................................................................................. 197
Fase 1 – Diagnóstico: avaliação da situação atual .................................................. 202
Fase 2 – desenho da intervenção............................................................................... 203
Fase 3 – implantação e implementação ................................................................... 203
Fase 4 – avaliação de resultados ................................................................................ 204
Aprenda Mais..................................................................................................................... 205
Referências......................................................................................................................... 206
Aula 8: Competências do consultor interno ................................................................ 214
Introdução ......................................................................................................................... 214
Conteúdo............................................................................................................................ 215
A figura do consultor .................................................................................................... 215
Características do trabalho do consultor .................................................................. 215
A ética do consultor ...................................................................................................... 216
A ética .............................................................................................................................. 217
Questionário ético ......................................................................................................... 220
Princípios éticos ............................................................................................................. 220
Ponto fundamental ....................................................................................................... 221
Abordagens ..................................................................................................................... 222
Dilemas sobre ordens da alta gerência ..................................................................... 222
Comportamento ético .................................................................................................. 223
Visão moral de mundo do consultor interno........................................................... 224
Arquiteto da aprendizagem ......................................................................................... 224
Coaching e Mentoring para o desenvolvimento ..................................................... 225
Mentoring X Coaching .................................................................................................. 225
Coachingn no âmbito organizacional ....................................................................... 226
Mentoring no âmbito organizacional ........................................................................ 228
Utilização dos processos inteligente.......................................................................... 230
Aprenda Mais..................................................................................................................... 230
Referências......................................................................................................................... 231
Conteudista ........................................................................................................................... 239

A Gestão de Recursos Humanos tem passado por grandes transformações nas
últimas décadas. A necessidade das empresas de aumentar sua competitividade
em mercados globalizados trouxe desafios importantes para a área de RH.
Na perspectiva histórica, partimos de uma administração cientifica orientada

pela racionalização, pela especialização e divisão do trabalho – expressa pela
máxima "homem certo, no lugar certo" –, representando uma visão de homem
como objeto passivo no processo produtivo, desapropriado de saber e sujeito à
capacidade de comando, disciplina e obediência para uma administração flexível
e estratégica, produto de reorganização do processo de produção.
A revolução tecnológica crescente produziu novos direcionamentos econômicos,

culturais, sociais e educacionais, tanto para as organizações como para a
sociedade em geral. Exigiu novas formas de fazer Gestão de Pessoas e novas
arquiteturas organizacionais em ambientes cada vez mais complexos. Trouxe o
humano para o centro das questões organizacionais e a valorização do
conhecimento como diferencial competitivo.
O conceito de empregabilidade, dominado pela lógica do capital, coloca a

responsabilidade da formação e da especialização diretamente em cada
indivíduo e não mais na empresa onde estão ou irão trabalhar. Administrar este
capital intelectual, localizado no domínio de cada trabalhador é, sem dúvida, o

que torna cada área de recursos humanos estratégica e define seu
posicionamento na arquitetura organizacional.
Assim, a gestão estratégica de pessoas e os modelos de recursos humanos

adotados nas organizações são determinantes para alinhar as trajetórias
individuais de empregabilidade e as exigências competitivas, cada vez mais
velozes e de níveis mais altos das organizações. Essa dialética é o grande
desafio!
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

1. Apontar as mudanças no mundo do trabalho rumo no contexto da
globalização e do capital intelectual;
2. Discutir o conceito de empregabilidade na gestão dos talentos humanos no
trabalho;
3. Analisar os modelos de recursos humanos na perspectiva histórica da gestão
de recursos humanos;
4. Examinar o modelo gestão por competências;
5. Explicar os fundamentos do planejamento estratégico de recursos humanos
na ótica da aprendizagem organizacional;
6. Descrever a gestão estratégica de pessoas na perspectiva do BSC (Balance
Score Card);
7. Definir a consultoria interna de recursos humanos como diferencial
estratégico na arquitetura organizacional;
8. Identificar as características do espírito empreendedor no contexto
intraogranizacional;
9. Distinguir o papel das lideranças na educação corporativa nos processos de
coaching e mentoring.

Introdução
Conta a mitologia que Sísifo foi condenado a empurrar eternamente montanha
acima uma rocha, que pela ação da gravidade, rolava de volta logo que
atingisse o cume. Esta imagem povoa o imaginário cultural associado ao
trabalho repetitivo, monótono, sem perspectiva. Para Dejours (1992), o
trabalho precisa fazer sentido para o sujeito, para o grupo, seus colegas e a
sociedade. O reconhecimento do sentido do trabalho permite a construção de
uma identidade social, que posiciona o sujeito na organização social.
As relações de poder dentro das organizações atribuem distinções, que

diferenciam a natureza das atividades. Essa diferenciação é traduzida na
multiplicidade de ocupações, profissões e competências. Compreender a
articulação das características estruturais das organizações, das forças
dinamizantes do ambiente, dos processos e estratégias constitui competência
básica que permite ter uma visão global das dimensões do capital intelectual.
Nesta aula vamos apontar as mudanças no mundo do trabalho no contexto da

globalização e do capital intelectual; apresentar as características das
organizações do fordismo à especialização flexível e os modelos de arquitetura
organizacional desse mesmo período.
Objetivo:
1. Apontar as mudanças no mundo do trabalho rumo no contexto da
globalização e do capital intelectual;
2. Caracterizar e analisar as diferentes arquiteturas ou formatos organizacionais
do fordismo à especialização flexível.

Conteúdo
A concepção do trabalho
Quando pensamos nas ideias sobre o trabalho podemos buscar referência nas
ideias da antiguidade, onde o trabalho era destinado àqueles que ocupavam
posições sociais menos favorecidas e para os escravos. A filosofia clássica
caracterizava o trabalho como algo degradante, inferior e desgastante. O
trabalho era realizado pelos escravos sob a força coercitiva de poder de modo
que o senhor dos escravos detinha o direito sobre a vida destes. Essa ordem de
valores era possível em virtude de uma grande concentração de riquezas e da
submissão dos povos e territórios conquistados, o que dava mais “legitimação”
à escravidão.
A concepção do trabalho era percebida e associada às atividades braçais e de

repetição. As atividades superiores não eram consideradas trabalho. Para
Aristóteles, haviam pessoas destinadas a fazer uso da força física e outras que
deveriam ter suas necessidades satisfeitas. Nessa concepção, o escravo não
estaria apto para as invenções e, portanto, alienado do sentido, do valor de
propósito, estaria assim condenado à perda da liberdade.
A concepção do trabalho
Quando pensamos nas ideias sobre o trabalho podemos buscar referência nas
ideias da antiguidade, onde o trabalho era destinado àqueles que ocupavam
posições sociais menos favorecidas e para os escravos. A filosofia clássica
caracterizava o trabalho como algo degradante, inferior e desgastante. O
trabalho era realizado pelos escravos sob a força coercitiva de poder de modo
que o senhor dos escravos detinha o direito sobre a vida destes. Essa ordem de
valores era possível em virtude de uma grande concentração de riquezas e da
submissão dos povos e territórios conquistados, o que dava mais “legitimação”
à escravidão.

A concepção do trabalho era percebida e associada às atividades braçais e de
repetição. As atividades superiores não eram consideradas trabalho. Para
Aristóteles, haviam pessoas destinadas a fazer uso da força física e outras que
deveriam ter suas necessidades satisfeitas. Nessa concepção, o escravo não
estaria apto para as invenções e, portanto, alienado do sentido, do valor de
propósito, estaria assim condenado à perda da liberdade.
O trabalho na Idade Média

Na Idade Média, o trabalho era visto ora como exaltação, como o trabalho
religioso, com grande poder e influência social, ora era visto como punição ou
expiação do pecado.
A concepção capitalista tradicional trata o trabalho como mercadoria, atribuindo

um valor e uma associação ao sucesso econômico. O exercício do poder se
justifica na propriedade e o trabalhador é alienado a partir do controle das
recompensas, por meio do contrato de trabalho, e coerções sobre o domínio do
saber, quando, por exemplo, o planejamento está concentrado apenas nos
níveis superiores.
Com o desenvolvimento do capitalismo se constrói uma reflexão mais

perceptível sobre as relações de poder e sobre a instrumentalidade dos
processos de trabalho. O trabalho disciplinado, sistemático, estritamente
supervisionado e altamente simplificado, exigindo pouca qualificação do
trabalhador, provoca uma divisão do trabalho. O planejamento é realizado pelos
gerentes e especialistas e a produção pelos operários em regime de alta
obediência.
Capitalistas X Proletariado
Podemos dizer, assim, que foi criada a dicotomia entre capital e trabalho, que
pode ser exemplificada dessa forma:
De um lado, o capitalista, dono dos meios de produção;

De outro lado o proletário, os trabalhadores, donos da força de trabalho, mas
desprovidos de poder para alterar a condição de sua subsistência.
Assim, o trabalho é concebido como um valor de uso. O trabalho como

mercadoria precisa ter uma utilidade e consequentemente um valor de troca.
Vantagens na divisão do trabalho

“Produzir mais com menos”. Esta máxima capitalista foi uma das preocupações
de Adam Smith no final do século XVII. No seu livro, A Riqueza das Nações,
leitura recomendada, o primeiro capítulo é dedicado à divisão do trabalho. Nele
é defendida a ideia da vantagem da divisão do trabalho. Para o autor a
simplificação do trabalho ao nível da tarefa possibilita o aperfeiçoamento da
habilidade. Outro ponto destacado é a redução do tempo de execução da
atividade. E a terceira vantagem é a utilização das máquinas para otimização do
processo produtivo.
Na concepção do trabalho proposta por Karl Marx, um dos representantes mais

críticos do capitalismo, a glorificação do trabalho é formulada pela ideia de que
o trabalho é uma categoria social estruturante, que produz a condição humana
e representa um eixo da historia da humanidade. Ele defende que o processo
de diferenciação do homem se dá quando este produz seus meios de
subsistência. O trabalho passa a ser expressão do próprio ser. O que os
indivíduos produzem e como o fazem, os identificam no tecido social. O que os
indivíduos são depende da sua produção. O trabalho não só permite a
sobrevivência do homem como também o transforma constantemente,
historicamente, dialeticamente.
O pensamento de Marx se opõe ao de Smith sobre o sentido do trabalho. Para

Smith, o valor social da organização do trabalho é o que interessa. Os
resultados são as finalidades que justificam a divisão do trabalho, em um
parcelamento que desapropria o trabalhador do produto final da sua produção.
Ou seja, a contribuição social é o que tem valor.

Já para Marx, o trabalhador é submetido à exploração por meio das condições
materiais e sociais, que não oferecem condições de sobrevivência, o poder da
propriedade do capital e a ausência de condições dignas de trabalho,
juntamente com o valor atribuído ao trabalho, considerando a perspectiva de
lucro que norteia a visão capitalista. Ou seja, o capital, o lucro é que tem valor.
Trabalho como mercadoria

A perspectiva de Marx sobre a concepção do trabalho sob a forma de
mercadoria, na visão capitalista, é alienante, quando o trabalhador desconhece
o processo produtivo e o valor agregado da sua produção ao produto que é
comercializado. O trabalho é explorador, quando os objetivos de acumulação de
capital superam a mais valia, isto é, o valor agregado ao processo produtivo é
menosprezado em relação ao lucro e pode ser humilhante quando nesse
contexto produz sofrimento e afeta a autoestima.
Além disso, é monótono, quando é repetitivo e sem desafios para o sujeito,

tornando a extrema especialização um esvaziamento do conteúdo da tarefa.
Para ele, o trabalho é discriminante, porque a hierarquia classifica os homens
em trabalhadores produtivos e improdutivos, em um estrato social diferenciado
pela estrutura funcional. Para o pensador, o trabalho também inibe as
potencialidades e o desenvolvimento humano e é submisso, porque pressupõe
uma aceitação passiva das características do trabalho.
Administração científica
Foi a partir da Revolução Industrial, séculos XVIII e XIX, que o capitalismo
constitui-se em um modo de produção que cria uma classe operária urbana. A
organização dos trabalhadores cresceu durante todo o século XIX. Além disso,
sofreu influência do positivismo, de ideias iluministas que valorizavam a
razão, o desenvolvimento científico.
Esse cenário possibilitou o incremento da profissionalização da gerência e a

elaboração de uma argumentação científica para a concepção e organização do

trabalho. Surge a administração científica tendo Taylor e Fayol como seus
maiores expoentes.
Taylorismo
A escola da administração científica surgiu no final do século XIX por Frederick
W. Taylor. O objetivo principal dos sistemas de administração é assegurar o
máximo de resultados financeiros ao “dono” e ao mesmo tempo, o máximo de
prosperidade ao empregado. Isso demonstra a linha central da administração
científica proposta por Taylor, que desconsidera a visão de exploração do
trabalhador e propõe uma perspectiva de mais-valia, pois busca conciliar
trabalho e capital. A busca da eficácia, na sua concepção, a partir da adoção do
estudo dos tempos e movimentos com a finalidade de eliminar os movimentos
desnecessários e substituir os lentos e ineficientes. A visão de homem é de um
trabalhador indolente.
Para alcançar os objetivos, as tarefas deveriam ser decompostas em operações

mínimas. Acreditava-se na divisão do trabalho entre a gerência e trabalhadores.
A ênfase é na padronização e na repetição. Com isso, a ideia de que somente a
gerência era capaz de planejar, desapropriando o empregado de pensar, da
crítica. Com isso Taylor acreditava que havia eliminação de perda de tempo e
consequentemente ganho de produtividade.
O modelo Fordista
As inovações produzidas no início do século XX, associadas ao pensamento da
administração científica, produziram um efeito na produção em escala. As
normas de consumo e os efeitos sobre os mercados da Primeira Guerra Mundial
trouxeram um desdobrando para a organização do trabalho. A necessidade de
padronização com qualidade e redução de custos foram determinantes nesse
novo modelo. A inovação de Ford foi a criação da linha de montagem.
No modelo de Ford, o que determina o ritmo da produção é a máquina e não a

supervisão humana. Além disso, implementou uma política de remuneração

conhecida como “five dolar a day”, que pagava salários acima da média. Sua
política era centrada na remuneração e havia pouca possibilidade de ascensão.
Em síntese, as ideias formadoras do fordismo são:
 Separação entre trabalho intelectual e trabalho manual;
 Fragmentação e esvaziamento das tarefas com ênfase em rotinas;
 Noção de homem-tarefa com especialização desqualificante;
 Controle do tempo de execução determinado pelas “máquinas”;
 Submissão às normas operacionais e não exclusivamente à supervisão;
 Disciplina como eixo central da qualificação requerida;
 Pouca ou nenhuma aceitação do saber dos trabalhadores;
 Produção em massa e estímulo ao mercado de massa.
O Fordismo revolucionou a administração de empresas, suas teorias mudaram

para sempre o modo de administrar empresas. Na perspectiva do treinamento o
objetivo era especializar o trabalhador numa determinada etapa da produção.
O paradigma da especialização flexível

Com o fim do paradigma fordista e sob a influência de outros fatores históricos
do neoliberalismo, entra em cena um novo paradigma industrial: a
especialização flexível. A ideia do mercado como elemento regulador da
produção teve sua crise na produção de massa e o esgotamento da demanda
de produtos estandardizados, instituindo nesse cenário, novos padrões de
exigência do consumidor.

Essa reorganização do mercado leva à crise do sistema fordista, e à saturação
dos mercados leva as empresas a buscar novos nichos de automação flexível,
que prima pela qualidade além da versatilidade. Agrega-se, assim, o
trabalhador flexível, mais participativo e envolvido no controle da qualidade.
O sistema Toyota
O sistema Toyota de produção surgiu no Japão, em torno dos anos 50, pós-
guerra, quando a indústria japonesa vivia uma produção muito baixa com
escassez de recursos. Esse sistema é baseado em princípios básicos: a
eliminação de desperdícios e a qualidade da produção. A concepção da
organização do trabalho considera a polivalência, em oposto a especialização do
sistema fordista. O trabalhador é envolvido no processo produtivo, de forma
coletiva (e não individualizado, como no sistema fordista), distribuído em
equipes de trabalho. Uma característica importante é a redução da hierarquia
gerencial. O reflexo é sensível na estrutura das firmas, saindo de um modelo
verticalizado para uma estrutura focada em processos e produtos.
Assim, se antes o predomínio era o conceito de qualificação especializado

centrado nas habilidades e destreza, no modelo de acumulação flexível é o
conceito de competência que está intrinsecamente associado à
empregabilidade.
Os pilares do sistema Toyota

O modelo japonês Toyota propõe a produção de produtos diferenciados e em
séries limitadas, além de um estoque mínimo. Pensa na organização
estruturada de forma linear, em ilhas de produção e fundada em um trabalho
cooperativo, de equipe. Assim, o trabalhador seria polivalente, multifuncional.
Para o alcance dos objetivos centra sua política em treinamentos de
qualificação e autonomia quanto à liderança.
O sistema Toyota de Produção é representado por uma casa. Os pilares dão

estabilidade a partir de uma cultura orientada para a qualidade, e uma gestão

que permite a participação de todos os envolvidos tenha informação adequada
e uma carga de trabalho equilibrada. O coração da casa é o respeito pelas
pessoas, a gestão das equipes orientadas pelo conceito de melhoria contínua
através da redução do desperdício.
Na proposta do modelo Toyota, a base se constitui da construção de desafios,

de uma visão de longo prazo, do Kaizen, são comportamentos de melhoria
contínua através de estruturas enxutas, promovendo a aprendizagem
organizacional. O comportamento organizacional é centrado no
comprometimento das pessoas em buscar soluções para a solução de
problemas que afetem a qualidade e o atingimento dos objetivos e metas
organizacionais.
O respeito pelas pessoas se baseia nos processos de comunicação e a criação

de um ambiente de confiança mútua. O trabalho em equipe é uma das
diferenças principais do modelo fordista, que via o homem integrado à
máquina. Para o modelo Toyota, é importante estimular o crescimento pessoal
e profissional e o pensar do grupo como um time.
O modelo de competências no contexto da flexibilização

O modelo fordista era baseado na produção de massa de bens padronizados,
no sistema de linha de montagem, isto é, com a utilização de máquinas
especializadas, não flexíveis e com recursos humanos não qualificados, dos
quais se exigia o cumprimento rigoroso das normas operacionais estabelecidas.
A ênfase era na tarefa e na disciplina de cumprir o estabelecido. A visão era
individualista, com pouca ou nenhuma comunicação durante o trabalho na linha
de montagem.
Essa modalidade sofre uma crise quando a economia e o mercado começam a

exigir mais diversificação. Da crise do modelo fordista surge o chamado modelo
de especialização flexível, onde o modelo Toyota é um exemplo
contemporâneo, que cria uma ruptura com a proposta fordista, e inclui

elementos importantes para direção mais humanizada da concepção do
trabalho.
O paradigma da especialização flexível

Dessa forma, a competência pode ser entendida como “a Inteligência prática
para situações que se apoiam sobre conhecimentos adquiridos e os
transformam com tanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das
situações” (Zarafian apud Fleury). Assim, a “competência é um saber agir
responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar,
integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, em um contexto
profissional determinado” (Fleury, 2001).
A competência remete a uma exigência de um “saber-ser” mais do que um

“saber-fazer”. Os conhecimentos e as habilidades adquirem são reconhecidos
como competência quando são comunicados e utilizados. “A rede de
conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a
comunicação seja eficiente e gere a competência”. Falaremos de redes de
conhecimento, mais tarde. Neste momento é importante registrar a geração de
valor dado pelo conjunto de competências.
Competências
Fleury (2001) define a competência como um “saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos
e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo”. Observe o diagrama abaixo:
Empregabilidade
A palavra empregabilidade pode ser definida como a capacidade de se manter
ativo no mercado de trabalho, isto é, de se manter empregado mesmo em
tempos de redução de oferta de postos de trabalho. A definição está atrelada à
visão de que o desemprego é resultado da inadequação do sujeito às
exigências de qualificação do mercado.

Nesse sentido, está implícita a ideia de que haveria trabalho para toda
população que se adaptasse às demandas do novo modelo produtivo. Além
disso, centra a responsabilidade sobre o desemprego exclusivamente no
trabalhador, na sua capacidade de adequação. E nós sabemos que o cenário é
muito mais complexo.
Modelos de arquitetura organizacional

A arquitetura organizacional pode ser compreendida como a forma de
articulação dos vários sistemas, estruturas, processos e estratégias que
constituem uma organização. Neste conjunto de elementos, estão a estrutura
formal, a concepção do trabalho, a organização informal, cultura, processos de
operação, seleção, socialização e desenvolvimento de pessoas.
A noção de arquitetura organizacional é composta por três elementos básicos:

• A estrutura organizacional, o sistema de planejamento, os mecanismos de
controle, indicadores;
• As competências das lideranças e dos trabalhadores para a efetividade do
trabalho;
• As redes e pratica informais, o conhecimento tácito, o sistema de valores, a
cultura organizacional.
Estrutura organizacional
A construção de uma estrutura organizacional envolve a compreensão dos
mecanismos básicos da divisão e integração das partes do trabalho ou das
pessoas que compõem a organização. As configurações organizacionais serão
produto da concepção do trabalho e de como todos os elementos são definidos
e a sua intensidade.
Algumas questões nos auxiliam a compreender os conceitos das dimensões da

estrutura organizacional.

Divisão e coordenação do trabalho
A divisão do trabalho foi bem representada pelo fordismo, pois Ford
demonstrou que o trabalho poderia ser realizado de maneira mais eficaz na
medida em que os trabalhadores fossem especializados em cada tarefa. Essa
especialização do trabalho é o grau em que as tarefas são subdivididas em
funções separadas. Assim, os indivíduos se especializam em realizar uma parte
da atividade em vez de fazer a atividade inteira. A ênfase está no adestramento
das habilidades. Essa perspectiva reduzia o nível de complexidade das tarefas
de tal forma que a consequência geralmente era de trabalhadores atuando
abaixo do seu nível de competência.
Os mecanismos de coordenação surgem a partir do entendimento de que a

ação coletiva é mais eficaz na execução da produção. Remete-se à colaboração
entre pessoas, setores, departamentos. E, dessa forma, exigem que as pessoas
precisam ser coordenadas de modo a gerar os resultados desejados e
assegurar a unidade da organização.
Conceito de especialização
O conceito de especialização é central e pode se apresentar de quatro formas
diferentes. Vamos conhecê-las:
Diferenciação horizontal: quando o trabalho é executado em cada nível

hierárquico e é dividido em tarefas simples e individualizadas.
Diferenciação vertical: refere-se à divisão do trabalho considerando os níveis

hierárquicos da organização.
Diferenciação pessoal: quando o trabalho é dividido em função da

especialização das pessoas.
Diferenciação espacial: quando o trabalho é dividido em função da

localização geográfica.

Superespecialização e departamentalização
A superespecialização do trabalho leva os indivíduos a resultados bastante
negativos. A fadiga, tédio, estresse, queda de produtividade, rotatividade, entre
outros. Essa característica ignora o que acreditamos ser o valor mais precioso
de uma organização: as complexas e múltiplas capacidades das pessoas.
Departamentalização
Já a departamentalização é um conceito associado ao nível de
especialização. A modelagem de uma arquitetura organizacional requer
determinar o modo de agregar os grupos e as equipes de trabalho. Nesse caso
a principal vantagem é a maior responsabilidade pelo desempenho do produto,
já que todas as atividades relacionadas ficam sob a direção de um único
responsável. Essa especialização produz grupos eficientes, mas relativamente
inflexíveis, de especialistas funcionais. A forma mais comum de agrupamento é
a criação de departamentos funcionais. Esse tipo de departamentalização busca
a eficiência ao colocar juntos especialistas na mesma área. As desvantagens
que esse tipo de estrutura pode gerar é colocar a responsabilidade do
desempenho somente na cúpula. A coordenação torna-se complexa
dependendo do tamanho da organização e pode produzir muita especialização
do trabalho.
Divisão por produtos

Outra forma de agrupamento departamentalizado é a divisão por produtos.
Esse tipo de estrutura apresenta flexibilidade em cada divisão, podendo torna-
se unidades de negócios e tomar decisões que requerem qualificações
profissionais mais específicas às demandas particulares dos mercados. As
desvantagens desse tipo de estrutura é que podem exigir mais pessoal e
recursos, produzindo uma duplicação de esforços.
Além dos critérios descritos acima, a departamentalização pode existir a partir

de outras configurações, como por base geográfica, tipos de clientes ou ainda

processos de produção. As grandes organizações utilizam vários processos de
departamentalização.
A especialização vertical relaciona-se com o grau de controle que o trabalhador

tem sobre o seu trabalho. É a distância entre o planejamento e a execução.
Quanto mais alto o grau de especialização vertical, mais níveis hierárquicos de
autoridade são criados e por consequência uma maior distância entre gestão e
operação.
A complexidade da estrutura hierárquica de uma organização pode ser mais

comprometida quanto maior for o empobrecimento dos cargos, o
distanciamento da visão de resultados e dos processos de trabalho.
Mecanismos de coordenação
Um dos maiores desafios para as organizações é conseguir integrar e produzir
sinergia entre diferentes funções ou departamentos. Essa integração refere-se
tanto às relações verticais, dos diferentes níveis hierárquicos, quanto às
horizontais, entre equipes e também as redes de empresas. Os mecanismos de
integração podem ser diretos, relativos à padronização de procedimentos,
subordinação hierárquica, regras organizacionais e indiretas, especialmente em
organizações complexas, como as equipes multifuncionais, sistema de
informações gerenciais etc.
Os mecanismos básicos de coordenação podem se dar de algumas formas:
• Por ajuste mútuo, quando a coordenação acontece pela troca de informações

sobre procedimentos entre colegas de trabalho;
• Por supervisão direta, quando o trabalho é produto de ordem direta para os

membros do grupo;

• Por padronização, quando o planejamento e os protocolos e padrões de
procedimentos controlam o desempenho das pessoas.
Os mecanismos básicos vistos até agora são utilizados para coordenar ações no
nível horizontal. Entretanto, já vimos que existem também processos de
diferenciação vertical, que cria os diferentes níveis hierárquicos na estrutura de
uma organização.
Nesse processo define-se a hierarquia e a decorrente cadeia de comando

associados aos níveis de poder de decisão específicos e a amplitude das ações
de controle de cada liderança de acordo com o número de trabalhadores sob
sua responsabilidade.
Síntese das características estruturais

HIERARQUIA CADEIA DE COMANDO representada no
organograma, define a
quem se reportar
CENTRALIZAÇÃO LOCALIZAÇÃO Alta centralização –
AUTORIDADE PARA A poder decisório na
TOMADA DE DECISÃO cúpula
Descentralização –
autoridade mais diluída
nos níveis hierárquicos
AMPLITUDE DE REFERE-SE AO NÚMERO Maior amplitude: pode
CONTROLE DE SUBORDINADOS diminuir a eficácia
PARA UMA Menor amplitude: amplia
COORDENAÇÃO EFICAZ o controle, torna a
comunicação vertical
mais complexa e as
decisões mais lentas

Os níveis hierárquicos revelam uma hierarquia de autoridade, definindo quem
se reporta a quem, bem como quem toma decisões e as responsabilidades
respectivas.
O termo centralização refere-se ao grau em que o processo decisório está

concentrado em um local da hierarquia organizacional. Assim, a alta
centralização significa poder decisório concentrado na autoridade formal.
Tipos de estrutura organizacional

Henry Mintzberg desenvolveu uma tipologia no seu estudo das organizações no
final dos anos 1970. Trabalharemos aqui três categorias que definem os
modelos historicamente construídos: estruturas pré-burocrática, burocráticas e
pós-burocráticas.
Organizações pré-burocráticas são estruturas simples, associadas a

pequenas empresas criadas por um empreendedor e que em geral o dono é o
próprio gerente. As estruturas são enxutas e planas, nas quais todas as pessoas
se reportam diretamente ao chefe, o que proporciona muita agilidade no
processo decisório.
Modelo burocrático
No modelo burocrático, os processos de padronização são caracterizados por
tarefas operacionais e rotineiras realizadas através de especialização,
autoridade centralizada e pequena amplitude. O principal ponto forte das
organizações burocráticas é a capacidade de realizar atividades padronizadas de
maneira altamente eficiente.
Uma estrutura matricial combina duas formas de departamentalização – a

funcional e a por produto ou divisional. Isto é, em um mesmo desenho
organizacional, as pessoas participam de grupos por funções e grupos por
produtos, projetos ou divisões. Esse tipo de arranjo surge da necessidade de
integrar a diversidade e demanda mais flexibilidade. Essas estruturas rompem

com o princípio da autoridade centralizada, burocrática funcional. Existe mais
de uma cadeia de comando, a funcional e a de projeto. Conheça os modelos e
características das estruturas burocráticas.
Estrutura funcional
- Padronização é o mecanismo central de coordenação;
- A departamentalização é funcional;
- É centralizada;
- Vantagem principal: eficiência econômica relacionada à padronização;
- Desvantagem: pouca flexibilidade e reduzida capacidade de lidar com
mudanças.
Estrutura divisional
• É um pouco mais descentralizada, departamentalizada e moderadamente
eficiente, com duplicação de esforços entre as divisões.
Estrutura matricial
• Utiliza ao mesmo tempo a departamentalização funcional e a divisional
estruturada em projetos;
• O ajuste mútuo é o mecanismo básico de coordenação nas camadas
superiores;
• A tomada de decisão é descentralizada, especialmente nos coordenadores de
projetos;
• A padronização e a supervisão direta atuam nas camadas inferiores.
Organização em rede
A partir da segunda metade da década de 1970, consolidação do conceito de
especialização flexível e de um novo paradigma tecno-industrial baseado na
tecnologia da informação e de inovações no campo da microeletrônica. O
advento da globalização transforma o padrão das economias.

A arquitetura organizacional típica do sistema fordista passam a conviver com
organizações de redes de empresas. A configuração dessas estruturas com
empresas de portes variados enfatizam a importância da colaboração e do
capital social. As configurações tornam-se mais fluidas e as relações
interorganizacionais ganham importância crítica de sucesso, mais até do que as
características internas, tamanho da organização ou da tecnologia dententora.
No paradigma Fordista prevalecia uma estrutura hierarquizada que legitimava o

poder da supervisão e submetida às funções técnicas objetivas e necessárias
para o funcionamento efetivo da organização. As arquitetura que se
apresentava era de organizações hierarquizadas e verticalmente integradas,
com características de centralização, hierarquia, disciplina, regras rígidas,
fragmentação do trabalho.
Dessa forma, a flexibilidade reduzida da estrutura produtiva restringia a

capacidade de promover agilidade dos ajustes necessários para o novo
parâmetro de funcionalidade, isto é, na era fordista a hierarquia profissional era
necessária para atender às necessidades da sociedade. A organização racional,
burocrática era totalmente legitimada, valorizando os status gerenciais.
Com o paradigma da especialização flexível surge uma nova arquitetura

organizacional. Mais horizontalizada, com descentralização interna de processo
e pela organização em redes. Esse modelo mais orgânico e menos hierárquico
trouxe um conceito de organização mais preparada aos ambientes em
transformação e mudança nas expectativas sobre a maneira como as pessoas
deveriam trabalhar. Esta proposta incentiva a criatividade individual em
contrapartida à simples obediência passiva às regras, estimulando a capacidade
dos colaboradores de resolver problemas cotidianos.
A complexidade das relações de mercado aparentes a partir da flexibilidade e

da globalização produz nas organizações a necessidade de contemplar todos os

eventos que ocorrem em torno das suas atividades e, nesse sentido, a
complexidade externa cria a necessidade da complexidade interna.
Organização vital
Cada vez mais estamos lidando com um mundo mais virtualizado, suportado
por tecnologias de informação e comunicação e organizado em redes. Além
disso, há as formas de organização do trabalho, terceirização, teletrabalho e
conveniências. As redes organizacionais podem ser comunidades presenciais ou
virtuais. Essas organizações utilizam estruturas que compartilham custos,
habilidades e acesso a mercados.
Uma organização virtual caracteriza-se por uma agrupamento permanente ou

temporário de grupos, indivíduos ou departamentos dispersos geograficamente
que não pertencem a uma mesma organização e que são dependentes de
comunicação eletrônica para a condução do processo produtivo.
Paradigma da economia
As rápidas transformações produzidas pelas tecnologias de informação e
comunicação (TIC) demanda a aquisição de novas capacitações e
conhecimentos. É o chamado Paradigma da Economia baseada em
Conhecimento.
Peter Drucker afirmou que na nova economia o conhecimento é o único recurso

significativo e não apenas mais um recurso tradicional de produção. Assim, a
capacidade de transferir conhecimento representa uma fonte distinta de
vantagem comparativa para as organizações.
Para Davenport e Prusak a gestão do conhecimento pode e deve coexistir bem

com as estratégias de negócios e com os processos organizacionais em geral. A
gestão do conhecimento baseia-se em melhorar os recursos existentes da
organização de forma orientada para o conhecimento.

Isto é, entendendo que o conhecimento é transferido nas organizações, quer
gerenciemos ou não esse processo. Segundo os autores, as transferências
cotidianas do conhecimento fazem parte da vida organizacional, todavia
localizadas e fragmentadas. Embora a transferência espontânea e não
estruturada do conhecimento seja vital para o sucesso de uma empresa, o
termo gestão do conhecimento implica na transferência formalizada, sendo um
dos elementos essenciais o desenvolvimento de estratégias específicas para
incentivar essas trocas espontâneas.
Aquisição de conhecimento
A aquisição do conhecimento tanto pode ser de diferentes áreas da organização
quanto do ambiente externo. Criar novas habilidades, novos produtos, ideias
criativas e processos mais eficientes caracterizam o desenvolvimento do
conhecimento. Neste elemento construtivo Probst, Raube e Romhardt propõem
que a organização examine as maneiras gerais de lidar com novas ideias e de
utilizar a criatividade de seus colaboradores.
O compartilhamento e a distribuição do conhecimento requerem

primordialmente o estabelecimento de um clima de confiança, para que possam
ser disseminadas emoções e as ideias inovadoras e criativas. Esse elemento
construtivo acontece na transição do conhecimento do indivíduo para o grupo
ou para a organização.
Os elementos construtivos do conhecimento não são estanques, ao contrário,

estão sempre em constante inter-relação, devendo a organização possibilitar a
construção de um contexto adequado que facilite os processos de interação.
Na literatura sobre gestão do conhecimento encontra-se forte influência da

teoria da criação do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuch. Mesmo
considerando o contexto cultural específico do desenvolvimento de sua teoria,
nas organizações empresariais japonesas seu modelo constitui-se uma
contribuição importante para os fundamentos da gestão do conhecimento.

Uma característica marcante do novo modo de criação do conhecimento dentro
do novo paradigma econômico das tecnologias da informação, da sociedade da
informação e do conhecimento é que cada vez mais o processo de inovação
acontece através do networking e não através de estruturas hierárquicas e de
mercados. Os conceitos de rede (network) encontrados em diversos autores
apontam para uma estrutura comum: um conjunto de pessoas que
compartilham ideias e interesses para a solução de problemas e a satisfação de
necessidades.
As redes são espaços valorizados para o compartilhamento da informação e

para a construção do conhecimento. As redes de conhecimento são redes
informais e auto-organizadas em torno de pessoas com interesses comuns que
se comunicam para compartilhar o conhecimento e resolver problemas em
conjunto às quais podem tornar formalizadas com o tempo. É um fenômeno
dinâmico e rico no qual o conhecimento é compartilhado, desenvolvido e
expandido.
O novo modelo organizacional prioriza a atuação coletiva que depende de uma

cultura organizacional baseada em relações de confiança e cooperação
construindo o capital social e o diferencial de competitividade.
Atividade proposta
Assista ao filme “Tempos Modernos, de Charles Chaplin:
Agora, escolha uma ou duas cenas do filme e analise os impactos do taylorismo
e fordismo na perspectiva dos trabalhadores. Compare com a empresa onde
você trabalha.
Chave de Resposta:
• A empresa é percebida como um conjunto de cargos hierarquizados e não
possui uma perspectiva sistêmica?
• O trabalhador deve se adaptar às necessidades organizacionais e para isso há
reforço no treinamento de habilidades?

• A motivação é dada somente associada à remuneração do trabalho?
Atividade proposta
Ainda hoje as mulheres sofrem com diferenças no campo do trabalho. As
empresas criam programas para “valorizar a competência profissional
independente do gênero”. Leia a matéria sobre o assunto e depois comente a
frase “ao não terem para mulheres e homens a mesma extensão, alcance, ou
ainda a mesma significação os procedimentos de formação/requalificação
podem ser o lugar da construção da incompetência técnica das mulheres”.
Mulheres invadem redutos masculinos no mercado

27 de Julho de 2014 | 00h00
Divulgação/Eldorado
 Falta de mulheres na política gera desigualdade
Com o crescimento da participação feminina no mercado de trabalho, as
mulheres se destacam em áreas antes consideradas redutos masculinos,
conforme mostra matéria de hoje (27) no jornal Correio do Estado. A
industrialização de Três Lagoas mostra essa nova realidade, através da
empregabilidade da mão-de-obra feminina nas indústrias para monitorar
painéis, operar maquinários pesados, cultivar eucaliptos ou até mesmo fazer
parte da segurança patrimonial. É o caso da Eldorado Brasil, uma das empresas

de celulose responsável por tornar o município a capital mundial da celulose. De
acordo com o gerente de recursos humanos da empresa, Carlos Gajardoni,
atualmente cerca de 8% (uma média de 400) das mulheres que trabalham na
empresa ocupam cargos prioritariamente masculinos, como motoristas de
tratores, líderes florestais e ratificadores de correntes.
Na opinião de Gajardoni o número representa a importância que a empresa

nutre, cada vez mais, em valorizar a competência profissional
independentemente do gênero. “As mulheres estão buscando inserção em
áreas que antes não eram ocupadas por elas e temos observado o alto nível de
qualidade do serviço feminino. Elas são bastante cuidadosas com os
equipamentos que operam e tem clara obediência aos procedimentos de
segurança, que é um dos nossos pilares”, destacou.
Simone Pasolini, 31 anos, é formada em Técnico em Papel e Celulose e atua no

setor de processo final da secagem de celulose como operadora de área II da
Eldorado, mas já faz parte do setor fabril há 12 anos, quando ainda existiam
poucas mulheres trabalhando no ramo de celulose e papel. “Em alguns
momentos eu fui vítima de preconceito, mas sempre soube superar isso
enfrentando sempre com bom humor e mostrando que as mulheres não são
mais submissas aos homens e lutam por seus direitos e espaço na sociedade”,
lembrou. A reportagem é de Gisele Mendes, corresponde em Três Lagoas.·.
Fonte: http://www.correiodoestado.com.br/noticia/mulheres-invadem-redutos-
masculinos-no-mercado/223176/
Chave de resposta: Ainda encontramos situações onde o modelo de

flexibilização reforça a desigualdade através de formas atípicas, como
contratação com salários menores, contratos de curta duração. A consequência
para as mulheres é que elas se tornaram polivalentes, mas sem o respectivo
aumento de salário e sem perspectivas de promoções. É preciso superar a ideia
da mulher como força de trabalho secundária.

Aprenda Mais
Material complementar
Para saber mais sobre novos modelos de negócios na Internet, leia

o artigo Crowdbusiness: inovação em modelo de negócios na
web 2.0, disponível em nossa biblioteca virtual.
Referências
SOUZA, Donaldo Bello de, SANTANA, Marco Aurélio; DELUIZ, Neise. Trabalho
e educação: centrais sindicais e reestruturação produtiva no Brasil. Rio de
Janeiro: Quartet, 1999.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de

competência. Revista de administração contemporânea, v. 5, n. SPE, p.
183-196, 2001.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice

Hall, 2002.
ZANELLI, Jose Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo E.; BASTOS, Antonio V.B.

Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2014.
Exercícios de fixação
Questão 1
Adam Smith exemplificou a divisão do trabalho com a produção de alfinetes.
Dizia ele que executando todas as funções um homem pode fazer no máximo
dez ou quinze alfinetes por dia. Seis homens fariam 60 alfinetes. Mas, se cada
um se ocupasse de uma função específica, a produção subiria para centenas
diariamente.

O texto acima ilustra o pensamento de Smith e a máxima capitalista sobre a
organização do trabalho: “ produzir mais por menos”. Analise as afirmativas
abaixo e verifique qual está corretamente associada ao pensamento tradicional
capitalista da organização do trabalho.
I. O treinamento especializado visa aumentar a destreza do trabalhador;
II. A produtividade é medida na economia de tempo correspondente à
passagem de uma tarefa a outra;
III. O estimulo a invenção e utilização de maquinas que aumentem a escala de
produção;
IV. Defende o trabalho como única fonte de riqueza.
Considerando as afirmativas acima está correto afirmar que:
a) A alternativa IV é a única correta
b) As alternativas I, II e III estão corretas
c) Todas as alternativas estão corretas
d) Somente as alternativas I e II estãocorretas
e) A alternativa II é a única incorreta
Questão 2
Para Karl Marx a divisão do trabalho é alienante porque:
I. O trabalhador é submetido a exploração por meio das condições materiais e
sociais.
II. O poder está no capital e não no trabalho.
III. A perspectiva do lucro aumenta o valor distribuído ao trabalho.
Está correto afirmar:
a) Apenas a afirmativa I está correta
b) As afirmativas I e II estão corretas
c) Apenas a afirmativa II está correta
d) Todas as afirmativas estão corretas
e) Apenas a afirmativa III está correta

Questão 3
As ideias iluministas que valorizavam a razão e o desenvolvimento científico
possibilitaram o surgimento da administração científica no final do século XIX.
Neste cenário, houve um incremento da profissionalização da gerência e da
concepção científica para a organização do trabalho. Frederick Taylor foi um
dos expoentes desse movimento. Na concepção de Taylor, a administração
científica deve considerar:
I. A ênfase do treinamento é destreza de habilidades.
II. A visão do homem é de um trabalhador indolente.
III. O planejamento é exclusivo da gerência.
IV. O trabalhador é capaz de se auto-organizar.
Está correto afirmar:

a) Apenas a afirmativa I está correta
b) Apenas as afirmativas I e III estão corretas
c) Apenas a afirmativa IV está incorreta
d) Todas as afirmativas estão corretas
e) Apenas a afirmativa III está correta
Questão 4
O fordismo revolucionou a administração e suas teorias mudaram para sempre
o modo de administrar empresas. Na perspectiva do treinamento, assinale a
alternativa que apresenta relação com a proposta do pensamento de Ford.
a) O objetivo do treinamento era especializar o trabalhador em uma determinada
etapa da produção.
b) O treinamento visava envolver o trabalhador na perspectiva da qualidade total.
c) Os trabalhadores eram capacitados para qualificar suas habilidades e
competências.
d) O trabalho em equipe era valorizado.
e) Em relação às lideranças, a ênfase era estimular a participação dos
trabalhadores.

Questão 5
Dos pilares do sistema Toyota, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) O trabalhador, do modelo Ford, era treinado para desenvolver seu trabalho em
uma única máquina; no modelo Toyota ele deveria se responsabilizar por
várias. É o conceito de trabalhador qualificado e polivalente.
b) O comportamento organizacional é centrado no comprometimento das pessoas
em buscar soluções problemas que afetem a qualidade e o atingimento dos
objetivos e metas organizacionais.
c) O trabalho em equipe é uma das diferenças principais do modelo fordista.
d) É importante estimular o crescimento pessoal e profissional e o pensar do
grupo como um time.
e) O controle é determinado pela máquina, a submissão as normas operacionais,
sendo a disciplina o principal papel da supervisão.
Questão 6
O mundo do trabalho é marcado pela complexidade e diversidade de tipos de
estrutura organizacional. Sobre os tipos de estrutura organizacional é
INCORRETO afirmar:
a) Uma organização pré-burocrática, muito comum em empresas familiares e
pequenas empresas, é marcada por estruturas planas, enxutas, pouca
formalização e alta centralização nas decisões.
b) Uma organização pós-burocrática, muito comum em multinacionais, é
identificada por ser mais horizontalizada, com alta descentralização interna,
pela comunicação ágil e organizada em redes.
c) A organização burocrática é caracterizada pela padronização, formalização,
hierarquização e departamentalização.
d) Na organização pós-burocráticas, organizadas em rede, proporciona maior
facilidade de comunicação e estimula a formação de redes formais e informais.
e) Uma organização burocrática, a configuração dessas estruturas com empresas
de portes variados enfatizam a importância da colaboração e do capital social.

Questão 7
A abordagem de rede é uma maneira de organizar e articular unidades
organizacionais. Sobre esse tipo de abordagem é correto afirmar:
a) Neste modelo, a organização é menos preparada aos ambientes de mudança.
b) Essa proposta incentiva a criatividade individual.
c) A obediência às normas internas é determinante para resolver problemas
cotidianos.
d) Apresenta limitações com a flexibilidade da força de trabalho e estrutura
enxuta.
e) Agrega as principais funções em uma única companhia e as funções
secundárias em companhias separadas.
Questão 8
Os mecanismos básicos de coordenação podem se dar de algumas formas.
Analise as afirmativas a seguir, julgando-as verdadeiras (V) ou falsas
(F).
I - O mecanismo do ajuste mútuo acontece a partir da troca de informações
entre colegas, sobre como e quem deve realizar uma tarefa.
II - Na supervisão direta, a autoridade hierárquica determina as tarefas que
devem ser executadas.
III - A descrição de uma tarefa ou processo é um mecanismo de coordenação
muito comum nas organizações pré-burocráticas.
Assinale a alternativa que corresponde a analise efetuada:

a) Todas são verdadeiras
b) I e II são verdadeiras e III é falsa
c) Todas são falsas
d) I e III são verdadeiras e II é falsa
e) II e III são falsas e I é verdadeira

Questão 9
Uma estrutura matricial combina duas formas de departamentalização – a
funcional e a por produto ou divisional. Um formato muito comum nesse tipo de
estrutura é a formação de equipes de projeto. Analise as afirmativas a seguir,
julgando-as verdadeiras (V) ou falsas (F) no contexto das equipes de projeto de
alto desempenho.
I. Os gerentes distribuem as tarefas e decidem sobre os procedimentos de
trabalho.
II. A organização é muito horizontalizada.
III. O aprendizado é pouco recompensado.
IV. A resolução de problemas é parte do trabalho de todos.
Assinale a alternativa que corresponde à análise efetuada:
a) Todas são verdadeiras
b) I e IV são falsas e as demais são verdadeiras
c) Todas são falsas
d) II e III são verdadeiras e I e IV são falsas
e) II e IV são verdadeiras e I e III são falsas
Questão 10
“Um conceito intrínseco ao conceito de organização em rede é a arquitetura
social que compreende os mecanismos por meio dos quais as interações e
informações fluem dentro da rede” (Zanelli, 2014 p. 133).
Assim:
I. Uma arquitetura social robusta estimula os membros da rede a enfrentar e
resolver os seus conflitos.
II. O que mantém uma rede unida são os vínculos de confiança.
Assinale a alterativa correta:
a) As duas proposições são verdadeiras
b) Somente a proposição I é verdadeira
c) A proposição I é verdadeira e a II é falsa
d) As duas proposições são falsas
e) A proposição I é falsa e a II verdadeira

Positivismo: O método positivista, criado por August Comte, consiste na
observação dos fenômenos, subordinando a imaginação à observação.
Aula 1
Questão 1 - C
Justificativa: Para Adam Smith, o valor social da organização do trabalho é o
que interessa. A divisão do trabalho foi a chave para se entender que a
produtividade gerada de tal medida geraria maiores riquezas e,
consequentemente, maior bem-estar para todos. O resultado dessa divisão de
tarefas são a maior quantidade produzida, a preços menores, sem que se
diminuam os ganhos dos donos dos meios de produção e dos assalariados. Daí
o aumento da produtividade estar positivamente relacionado à riqueza das
nações.
Questão 2 - B
Justificativa: Para Marx, o trabalhador é submetido à exploração por meio das
condições materiais e sociais, que não oferecem condições de sobrevivência, o
poder da propriedade do capital e a ausência de condições dignas de trabalho,
juntamente com o menor valor atribuído ao trabalho, considerando a
perspectiva de lucro que norteia a visão capitalista. Assim, o capital, o lucro é
que tem valor, e o trabalho não é concebido na perspectiva da distribuição do
lucro.
Questão 3 - C
Justificativa: Para alcançar os objetivos, as tarefas deveriam ser decompostas
em operações mínimas. Acreditava na divisão do trabalho entre a gerência e
trabalhadores. A ênfase era na padronização e na repetição. A ideia de que

somente a gerência era capaz de planejar, desapropriando o empregado de
pensar, da crítica, e com isso Taylor acreditava que havia eliminação de perda
de tempo e consequentemente ganho de produtividade. Nessa perspectiva a
ênfase era no treinamento como adestramento, como auxílio para melhoria do
desempenho através da melhor habilidade. Em síntese, a administração
científica de Taylor propôs uma dicotomia entre o pensamento e a execução.
Questão 4 - A
Justificativa: No modelo de Ford, o que determina o ritmo da produção é a
máquina e não a supervisão humana. Na perspectiva do treinamento o objetivo
era especializar o trabalhador em uma determinada etapa da produção. Sua
política era centrada na remuneração e havia pouca possibilidade de ascensão.
Questão 5 - E
Justificativa: Os pilares dão estabilidade a partir de uma cultura orientada para
a qualidade, e uma gestão que permite a participação de todos os envolvidos,
com informação adequada e uma carga de trabalho equilibrada. O coração da
casa é o respeito pelas pessoas, a gestão das equipes orientadas pelo conceito
de melhoria contínua através da redução do desperdício.
Questão 6 - E
Justificativa: A organização racional, burocrática, valoriza os status gerenciais.
Os processos de padronização são caracterizados por tarefas operacionais e
rotineiras realizadas através de especialização, autoridade centralizada e
pequena amplitude. O principal ponto forte das organizações burocráticas é a
capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira altamente eficiente.
Questão 7 - B
Justificativa: Este modelo mais orgânico e menos hierárquico trouxe um
conceito de organização mais preparada aos ambientes em transformação e
mudança nas expectativas sobre a maneira como as pessoas deveriam
trabalhar. Esta proposta incentiva a criatividade individual em contrapartida à

simples obediência passiva às regras, estimulando a capacidade dos
colaboradores de resolver problemas cotidianos. Apresenta vantagens como
competitividade global, flexibilidade da força de trabalho e estrutura enxuta.
Questão 8 - B
Justificativa: Uma organização pré-burocrática a coordenação é realizada
exclusivamente por ajuste mutuo e supervisão direta.
Questão 9 - E
Justificativa: O ajuste mútuo é o mecanismo básico de coordenação nas
camadas superiores e a padronização e a supervisão direta atuam nas camadas
inferiores. A tomada de decisão é descentralizada, especialmente nos
coordenadores de projetos. O aprendizado é altamente recompensado e as
equipes exploram os progressos tecnológicos e busca forma inovadoras de
utilizar a tecnologia disponível. O trabalho em equipe altamente valorizado e a
organização é muito horizontalizada.
Questão 10 - A
Justificativa: Nas redes, seus vínculos horizontalizados, cria uma malha de
múltiplos fios, que unida pela confiança possibilitam um fluxo de informações e
compartilhamento de conhecimentos que facilitam a solução de conflitos.

Introdução
Nesta aula analisaremos o processo evolutivo da gestão de pessoas e
caracterizaremos as dimensões críticas da arquitetura organizacional da
administração de recursos humanos no paradigma da especialização flexível.
Nessa trajetória, conheceremos evolução da administração de recursos
humanos à gestão de pessoas, no contexto brasileiro, e os aspectos sociais e
políticos que influenciaram esse processo.
Veremos também as características de centralização e descentralização dos

modelos de recursos humanos, entendendo que essa trajetória de consolidação
do papel da área de recursos humanos no modelo de gestão de pessoas não se
limita à atuação operacional, mas à atuação estratégica, alinhada ao paradigma
da flexibilização.
Objetivo:
1. Analisar os modelos de recursos humanos na perspectiva histórica da gestão
de recursos humanos no contexto brasileiro;
2. Identificar a administração de recursos humanos no fordismo e no
paradigma da especialização flexível.

Conteúdo
O mais importante são as pessoas

O que diferencia uma organização de sucesso de seus competidores? Qual é o
principal patrimônio de uma organização?
...Cuidar, inspirar, desenvolver e escutar seus colaboradores são caminhos que

elas têm trilhado para obter resultados excepcionais. “Máquinas e processos de
gestão podem ser adquiridos pela via financeira, mas a conquista e a
permanência de um profissional de qualidade exigem algo mais, tem a ver com
a própria filosofia da organização, na forma como se relaciona com sua
equipe”...
O papel do RH neste contexto ganha uma importância estratégica... mudar essa
relação de poder, abrindo espaço para uma maior participação do RH na gestão
do negócio, é o grande desafio das empresas que quiserem se diferenciar no
mercado.
Paradigma do conhecimento
O paradigma do conhecimento surgido após o paradigma da era industrial
associado as transformações radicais produzidas pelas tecnologias de
comunicação e informação, em relações de trabalho mais flexíveis, produzindo,
desta forma, mudanças radicais na natureza do trabalho, exigiu da área de
recursos humanos um reposicionamento muito mais orientado para a
estratégia, com uma maior contribuição para os resultados finais da
organização.
Surge então o conceito de capital humano, pautado em três elementos básicos,

as pessoas e seus talentos, a estrutura organizacional e seus processos; a
cultura organizacional, seus valores e seu espaço de produção de
conhecimento.

Atenção
Esse contexto exige um novo perfil de profissionais que atuam
na área de recursos humanos, com uma nova mentalidade
orientada para produtos e resultados positivos. Nessa
perspectiva, o conhecimento individual está associado ao
conceito de capital humano. E na medida em que a capacidade
de contribuição individual aumenta, o escopo de conhecimentos
é ampliado, mais diretamente o desempenho organizacional será
afetado.
Capital humano
Assim, compreender o conceito de capital humano é compreender a
necessidade de retenção, conquista, desenvolvimento, motivação e recompensa
dos talentos que a empresa necessita conquistar. A criação de um espaço, onde
seja possível a atuação plena das capacidades, dependerá da arquitetura que a
organização poderá construir.
A estrutura ou arquitetura organizacional e a cultura organizacional são

determinantes para o desempenho dos talentos. Não adianta recrutar e
selecionar um profissional excepcional, um talento e não ter condições para
retê-lo. O ambiente psicológico, o clima adequado, as relações de trabalho
podem produzir tanto a excelência quanto o sufocamento. Consideramos a
gestão de pessoas como fator crítico para o sucesso das organizações.
História da Administração
Para entender esse conceito vamos percorrer um pouco da história da
administração de recursos humanos.
O movimento da administração científica, representado por Taylor e Fayol,

fundamentava-se na racionalização do trabalho e na simplificação dos
movimentos requeridos para a execução das tarefas e dos movimentos. O

trabalho devia ser altamente especializado e a estrutura de recursos humanos
(RH) era de departamento pessoal (DP) voltada para trâmites burocráticos.
Homem e relações de trabalho

A escola de relações humanas, cujo representante foi o psicólogo Elton Mayo,
introduziu uma nova abordagem de ver o homem e suas relações no trabalho.
Essa escola ressaltou a importância de fatores psicológicos e sociais da
produção. Nessa nova perspectiva, passou-se a valorizar temas como
comunicação, motivação, liderança, que passaram a ser considerados na
administração de pessoal, isto é, iniciaram-se os primeiros passos do RH, mas
ainda localizados no DP.
O conceito de sistema, proveniente da teoria geral dos sistemas, influenciou

muito o conceito de organização que passou a ser compreendida não como um
sistema fechado, que não se relaciona com o ambiente, mas como um sistema
aberto, que apresenta interdependência interna e troca com o meio externo,
com a sociedade.
Atenção
Essa dinâmica de entradas e saídas desenvolve e produz
resultados cuja combinação é entendida não como um somatório
de partes, de subsistemas isolados, mas um nova estrutura
organizada. Nesse cenário, a administração de recursos
humanos é caracterizada pelo enfoque sistêmico, onde seus
subsistemas interagem de forma organizada visando produzir
resultados integrados à organização de uma forma global.
Existem diferenças fundamentais entre os sistemas abertos e os sistemas

fechados que podem ser resumidas da seguinte forma:

A. O sistema aberto se encontra em constante interação com o ambiente,
influencia-o e também é influenciado por ele. O sistema fechado não interage
com o ambiente.
B. O sistema aberto tem capacidade de crescimento, mudança e adaptação. Já

o sistema fechado não consegue autorregular-se nessa direção.
C. O sistema fechado permanece sempre em seu estado original ou inicial. Não

apresenta reversibilidade, como o sistema aberto que não está condicionado ao
seu estado original. Adapta-se, muda, cresce e se desenvolve.
Com a influência da globalização econômica, o surgimento das novas

tecnologias de informação e comunicação, as organizações sofreram profundas
mudanças a partir da década de 1980, que produziram mudanças radicais no
pensamento da gestão de recursos humanos.
Atenção
O conhecimento visto como um valor diferencial e
reconhecimento como capital humano e intelectual mudou a
relação homem-trabalho. Nesse panorama as pessoas passam a
ser reconhecidas como fornecedoras de competências. O
trabalhador do conhecimento passa a entregar seus
conhecimentos, suas habilidades e atitudes. Sua inteligência.
Assim, surge também a denominação “colaboradores”, isto é,
pessoas vistas como parceiros do negócio, que colaboram com
seu conhecimento e não apenas como engrenagens de um
sistema, onde o pensar e o fazer estavam localizados na
estrutura em locais distantes e fechados, sem integração vertical
ou horizontal.

Evolução da gestão de pessoas no Brasil
No Brasil, a evolução da gestão de pessoas está intimamente ligada ao contexto
político. Compreenda melhor na linha do tempo:
1930
Somente a partir dos anos 1930 e 1950, com a Era Vargas – cujo ícone
associado às relações trabalhista é a criação da CLT (Consolidação das Leis do
Trabalho) e o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio – instaura-se a
necessidade de as empresas se reestruturarem para cumprimento das
exigências legais trabalhistas. Nesse processo, surge então a figura do “Chefe
de Pessoal”, e o RH é posicionado como Departamento de Pessoal, cuja ênfase
eram as rotinas trabalhistas e, sobretudo, o papel disciplinador. O modelo
priorizava a forma legal, disciplinadora e punitiva. Administravam-se papéis e
não pessoas.
1950
No período seguinte da nossa história, de 1950 a 1964, marcado pela
expansão da indústria, especialmente a automobilística, as atenções são
concentradas no “chão de fábrica”. Existe também influência do modelo fordista
no período inicial e mais adiante do modelo Toyota. Para a área de recursos
humanos, esse crescimento exigiu novas qualificações e aspirações
profissionais. As competências não eram apenas de controle, mas de
capacidade de gerenciar os problemas de pessoal. Percebe-se a ausência de
capacitação específica para o profissional que atua naquele modelo de
departamento de pessoal. Não havia no nosso sistema de ensino formação
adequada para uma atuação adequada desse novo profissional. O que ocorreu,
na prática, foi uma mudança na nomenclatura, mas não efetivamente na
atuação destes profissionais. Ainda hoje, encontramos muitas empresas cuja
área de recursos humanos leva esse nome, mas seu escopo é limitado à área
de administração de pessoal, com ênfase no controle e não no
desenvolvimento.

1964
O período do regime militar, de 1964 a 1978, retomou o perfil de controle da
classe trabalhadora. Os sindicatos tutelados pelo Ministério do Trabalho
encontravam dificuldades nas negociações que eram muito difíceis e
complexas. Ainda nesse período vivemos o chamado “milagre brasileiro”.
Impulsionadas pelo crescimento econômico exigiu mais modernização, maior
valor à tecnologia, ao planejamento e à especialização dos profissionais. Um
exemplo é a quantidade de regulamentações profissionais que foram aprovadas
na época. Dentre elas destacamos aqui a profissão do administrador.
Regulamentada em 1965, produziu a criação de espaços especializados nas
organizações, com departamentos específicos na estrutura para a área de
recursos humanos, preocupados também com a qualificação, treinamento e
qualidade, conferindo importância como aquela área capaz de oferecer
racionalidade ao sistema organizacional em situações de crise.
1988
Com o fim do “milagre brasileiro” e o surgimento da grande recessão que
marcou a década de 1980, com altos níveis de desemprego, outros fatores
contribuíram também para a redução de postos de trabalhos, como os efeitos
das inovações tecnológicas, introduzindo nos processos produtivos alto grau de
automação. Simultaneamente, no Brasil, a Constituição de 1988 traz para a
classe trabalhadora conquistas importantes, como a jornada de 40 horas, o
adicional de 1/3 de férias, entre outras. Percebia-se também a influência do
Toyotistmo a partir das políticas de reengenharia, just in time, empowerment
sob o conceito de descentralização e especialização flexível.
Para continuar os estudos sobre a evolução da gestão de pessoas no Brasil,

além de conhecer um resumo completo desse processo de evolução.
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

No Brasil, a influência das mudanças políticas globais, como por exemplo, a
queda do muro de Berlim, e a redução das “fronteiras” integrando mercados

em uma economia global, fizeram com que as empresas nacionais, na tentativa
de sobreviver à nova concorrência, produzissem mais demissões na expectativa
de reduzir custos e ampliar a competitividade. A recessão econômica afetou
muito a área de recursos humanos. Entretanto, como em toda crise há também
a oportunidade, o efeito benéfico foi o reposicionamento, isto é, a área de RH
passou a preocupar-se com a competitividade e a ter uma atuação mais
estratégica para agregar valor ao negócio.
Atualmente, no nosso século XXI, é determinante a dependência das empresas

do seu capital humano, das pessoas que compõem a organização. Consolida-se
um papel do RH comprometido não apenas com seus processos internos, mas
essencialmente com os resultados que é capaz de apresentar. Assim, as
pessoas não são mais vistas como recursos, mas como colaboradores do
conhecimento. A Gestão de Pessoas passa a ser definida como a função
gerencial que visa à cooperação das pessoas através de um conjunto de
políticas e práticas que compartilhem responsabilidades na direção da
excelência, pessoal, profissional e organizacional, em uma troca contínua de
competências.
A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas,

enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e
pessoais, quer na organização, quer fora dela. As pessoas, ao desenvolverem
sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado,
capacitando a organização para enfrentar novos desafios. (DUTRA, 2002).
É nesta interseção que se encontra o campo da Gestão de Pessoas!

Resumo: Evolução Histórica da Gestão de Pessoas no Brasil
Período Enfoque
Até 1930 Pouco ou nenhum. Apenas registros de empregados, controles de
horário e pagamentos. Sem preocupação com treinamento
estruturado. A ênfase era na habilidade. Imposição coercitiva da

disciplina do trabalho. Forte hierarquia e relações predatórias
entre capital e trabalho.
1930-1945 Ênfase burocrática - disciplinar com a criação de leis específicas
para disciplinar as relações de trabalho. Criação de estruturas de
departamento pessoal. A preocupação era a adequação a
legislação trabalhista. A especialização era a tônica.
1945-1964 Ênfase Tecnicista. Influência da administração científica e
intensificação do investimento na indústria. A preocupação com o
desempenho, marcada pela profissionalização da gestão de
pessoas e impregnada pelo pensamento taylorista.
1964 - Intervenção estatal na economia – período que inclui a
1990 militarização do executivo. A dupla via de regime disciplinar e
grande expansão econômica. Reforço do paradigma fordista-
taylorista nas políticas de cargos e salários, através da
racionalização de cargos etc. Movimento da Administração de
Recursos Humanos atuando em todos os subsistemas de RH.
Após 1990 Estímulo às exportações produz uma necessidade de efetuar
ajustes nos modelos de gestão. Essa adaptação a posições mais
competitivas tanto no mercado interno quanto no externo vem
em processo até os dias atuais destacando a importância da
gestão de pessoas para o alcance desses resultados.
Adaptado de DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelos, processos,

tendências perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
Arquitetura da gestão de pessoas

Vimos que tradicionalmente a área de recursos humanos era estruturada em
uma departamentalização funcional, onde havia a predominância da
especialização e a priorização dos objetivos das áreas em detrimento dos
objetivos organizacionais, a ausência de cooperação entre os departamentos.
Essa estrutura centralizada deu lugar a um modelo mais orgânico,
descentralizado, onde a função de gestão de pessoas é responsabilidade das

áreas, deslocando a área de recursos humanos para um posicionamento
estratégico e de consultoria interna.
David Ulrich destaca que os profissionais de recursos humanos agregam

quando seu trabalho ajuda alguém a alcançar as suas metas. Não é o desenho
do programa ou uma declaração de política o mais importante, senão os
benefícios que essas ações produzem. Em um mundo de crescente escassez de
recursos, as atividades que não agregam valor não valem a pena! As práticas
de recursos humanos devem produzir resultados positivos para todos os
stakeholders: empregados, gerentes de linha, clientes, acionistas.
Importância do RH
Lamentavelmente algumas (muitas) organizações ainda visualizam RH como um
centro de custos e não como parceiros estratégicos. Entretanto, a
especialização crescente dos profissionais de recursos humanos vem
transformando esse cenário. Já se sabe que devem concentrar seus esforços
menos no que fazem, isto é, nos seus processos e sistemas internos, e mais no
valor que podem oferecer para a empresa.
Os trabalhos de RH, centralizados nos processos internos, já são

percebidamente redundantes. Muitos macroprocessos já estão automatizados
ou terceirizados. A nova economia do conhecimento exige novas ideias, novos
modelos e novas competências de recursos humanos para ofertar
maiores resultados.
Os serviços prestados pelas áreas de RH atualmente estão se tornando críticos

para a melhoria do desempenho organizacional, inclusive tornando-se uma
verdadeira vantagem competitiva.
Vejamos, por exemplo, os valores de mercado das empresas da nova

economia. Eles são determinados por ativos intangíveis e sua gestão é crítica
devido ao impacto no valor para os acionistas. Temas tais como liderança,

gestão, imagem da empresa, conhecimento tácito, flexibilidade, qualidade,
lealdade dos empregados, redes de confiança são fatores essenciais quando se
analisa as expectativas de crescimento.
Assim, a capacidade de criar valores intangíveis representa uma grande

oportunidade para os profissionais de recursos humanos modernos e a única
forma de gerar valor é por meio das pessoas.
Para tal papel e modelo, a função de RH deve ser transformada, de um

paradigma mecanicista, centralizado, para um paradigma flexível,
descentralizado. Assim, neste caminho, novas capacidades são integradas à
função de RH, tais como o papel de gestor da mudança, mentor da cultura e do
desenvolvimento de competências individuais.
Papéis do RH
A transformação, vista anteriormente, determina alguns papéis para a área de
recursos humanos, Conheça-os:
O trabalho da área de RH não começa no RH, começa com o negócio. Isto é,

ela tem que ser capaz de demonstrar que suas atividades criam valor para as
áreas-chave do negócio.
A área de RH deve ser capaz de atuar na perspectiva da sustentabilidade,

ampliando os vínculos e comprometimento dos empregados.
A área de RH deve alinhar suas práticas com as percepções dos seus clientes
internos.
A área de RH deve vincular a missão da área ao desenvolvimento de

conhecimentos e habilidades dos colaboradores.

A área de RH deve ter uma visão direta com o mercado, isto é, orientada para
os clientes e acionistas.
A área de RH deve ser reconhecido com fonte de vantagem competitiva. Deve

ser capaz de identificar as competências críticas e essenciais, que são o
diferencial entre os concorrentes.
Atuação do RH
A visão sistêmica permite aos profissionais de recursos humanos ver sua
organização a partir de um marco diferente, com um olhar estratégico,
diferente do modelo de pensamento fechado predominante nos modelos
centralizados.
Assim, fica fácil perceber que pensar sistemicamente é olhar além das funções,
tarefas e atividades de RH. Um profissional de RH, no paradigma da
flexibilização, das competências estratégicas, utiliza-se das informações do meio
externo, por exemplo, informações dos clientes, para disseminar a toda a
organização e as demandas específicas do mercado onde a empresa atua.
Atenção
Uma atuação sistêmica de RH nesta proposta atuará em seis
eixos fundamentais:
• Conhecer as realidades do mercado – Uma função de
recursos humanos é manter-se atualizado com o mercado de
forma a adaptar as práticas de recursos humanos, de seleção,
treinamento, retenção, para a aumentar a vantagem sobre os
concorrentes.
• Prestar serviços aos clientes internos – Uma função de

recursos humanos eficaz ajuda a diretoria mediante a criação de
indicadores e desenvolvimento de capacidades orientadas para

os objetivos estratégicos.
• Criação de práticas de RH – Uma preocupação de RH é

gerir seus processos e práticas de RH em parceria com os
gerentes, a atuação é descentralizada. A gestão do desempenho
é voltada para o desenvolvimento contínuo das competências
críticas, não esquecendo a gestão da informação de recursos
humanos e a gestão de conflitos.
• Construir um plano estratégico – É função de recursos

humanos no modelo estratégico ser eficaz no planejamento de
recursos humanos visando agregar valor à estratégia
empresarial.
• Garantir competências – É função de recursos humanos dar

conta dos diversos papéis, funções definidas, transparentes e
adequadas, possibilitando aos profissionais demonstrar na
práticas suas competências, assim como preocupar-se
constantemente com o desenvolvimento dessas pessoas.
Ambientes da organização
Assim é o modelo de gestão de pessoas integrado em uma organização vista
como um sistema aberto, que continuamente interage com o ambiente externo.
Ignorar essa dinâmica pode levar à estagnação e à baixa competência de
sobrevivência frente a concorrência.
A organização como um sistema aberto pode ser vista no contexto dos seus
ambientes:
Mapas de orientação
Os profissionais de recursos humanos devem ter a capacidade de desenvolver
“mapas” que permitam orientar as tendências e a adaptação ou mudança

necessária, convertendo-se em uma fonte importante de informação sobre o
desempenho do negócio a partir da dimensão pessoas.
A crítica ao modelo taylorista/fordista baseia-se na sua estrutura centralizada,

rígida, excessivamente especializada, com funções pouco ou nada desafiantes.
As relações fundamentadas na autoridade e no controle explícito ignoravam
quase sempre as mudanças do ambiente, seja no campo das necessidades dos
clientes, seja no do posicionamento dos concorrentes e também da evolução
tecnológica que colocaram as empresas face ao paradigma imperativo da
flexibilidade, inovação e criatividade.
Os modelos tiveram sua importância e possibilitaram um grande

desenvolvimento da indústria e da sociedade pós Revolução Industrial, no início
do século XX, e ainda influenciam muitas organizações. Entretanto, cada vez
mais é notório o quanto estes são restritivos à competitividade.
A concepção transformadora do paradigma do conhecimento impõe um novo

modelo, diferenciado pela concepção da inovação, do intraempreendedorismo,
organizada na busca de melhoria contínua. Uma organização empreendedora
procura a vantagem competitiva suportada pela flexibilidade organizacional e
compromissos para a solução de problemas e com uma gestão de pessoas
capaz de integrar o pensar e o fazer.
O paradigma da flexibilidade tem como premissas a preocupação com a

qualidade e a produtividade, valendo-se de recursos humanos polivalentes,
multifuncionais, do trabalho em equipe e formas organizacionais menos
hierarquizadas, matriciais, em redes. A preocupação com o clima organizacional
favorável à inovação é indicador constante de atenção.
Prós e contras
Vamos analisar um pouco os prós e os contras da centralização de RH.

Prós:
• Reúne os especialistas de RH em um só local;
• Proporciona maior integração intradepartamental;
• A área de RH é delimitada e autônoma;
• A função de RH é concentrada nas tarefas e atividades de RH;
• Mais comum em pequenas organizações.
Contras:
• Decisões concentradas e monopolizadas no staff de RH;
• Foco operacional e burocrático;
• Os gerentes ficam afastados dos temas de RH;
• Ênfase na padronização de práticas de RH.
Na realidade as atividades de RH evoluíram e hoje são desempenhadas por

especialistas executivos de RH, que atuam no papel de consultores internos e
de outros gerentes de linha que estão envolvidos diretamente na gestão de
pessoas.
Descentralização do RH
Vamos observar agora os prós e contras da descentralização do RH.
Prós:
• Adequação das práticas de RH às exigências das áreas;
• Foco no cliente interno;
• Atua como consultor interno dos gerentes de linha;
• As decisões são compartilhadas com os gerentes;
• A visão é estratégica e sistêmica da gestão de pessoas.
Contras:
• Excesso de atividades terceirizadas;
• Risco de perder informações qualificadas sobre processos de gestão de
pessoas;

• Risco de perder os limites claros da sua atuação na arquitetura
organizacional.
Alterações históricas que influenciam o RH

A área de recursos humanos é uma das áreas mais afetadas pelas mudanças
econômicas e políticas no mundo. No século XX vimos o aparecimento de três
eras evolutivas, que afetaram a sociedade, e as organizações tiveram que
promover respostas estruturais para dar conta da competitividade.
Na era industrial clássica, representada por um modelo hierárquico, funcional e

departamentalizado, produzia-se uma área de recursos humanos burocrática,
centralizada e com ênfase disciplinar. A preocupação era a adequação do
desempenho. No Brasil, o departamento de pessoal era a estrutura existente,
responsável pela legalização das relações de trabalho. A preocupação das
gerências com a produtividade era disciplinar.
A era da industrialização neoclássica, impulsionada pela escola de relações

humanas, trouxe um modelo híbrido – inicia-se, então, a época da
administração de recursos humanos. No Brasil, a legalização do profissional
administrador instala a possibilidade da criação de departamentos de recursos
humanos, os quais mantêm, em muitos casos, a velha estrutura de
departamento pessoal, e inicia alguma atividade nos macroprocessos de RH. A
participação dos gerentes é ampliada, mas o modelo ainda é centralizado,
embora já caminhando para uma transformação de estrutura matricial.
Na era da informação, com o advento da globalização e das tecnologias de

informação e comunicação, as mudanças foram muito mais radicais, tanto no
contexto social quanto no organizacional. As estruturas hierárquicas e os
modelos centralizados dão lugar a estruturas em rede e a modelos
descentralizados. Os gerentes passam a ser reconhecidamente responsáveis
pela gestão das pessoas e a área de recursos humanos assume posição
estratégica e seus executivos exercem papéis de consultores internos. Esse

modelo orgânico, flexível, prevalecendo o trabalho em equipe consolida o
modelo de gestão de pessoas.
Hoje, as pessoas não são mais vistas como números ou recursos da

organização, mas como parceiras. O capital humano, as competências humanas
são o diferencial de competitividade das organizações. A preocupação é com o
ser humano, com sua história, habilidades, talento e comprometimento, sendo
o conhecimento o essencial para o desenvolvimento do projeto organizacional.
A área de recursos humanos tão intensamente modificada exige novos papéis

da função. Dave Ulrich, em seu livro Campeões de Recursos Humanos,
trata o papel múltiplo para a gestão de recursos humanos. Seu principal
objetivo é obter valor e gerar resultados para a organização como um todo e
não mais como era antes, preocupado apenas nos resultados da sua área. A
visão sistêmica da organização reforça esse papel não somente para a área de
recursos humanos, mas também para todas as áreas. A organização é um todo
integrado, em rede de conhecimentos.
Atividade proposta
Leia a notícia Procura-se trabalho flexível. Em seguida, responda à seguinte
questão: Flexibilidade pode custar muito caro: custar a eficiência. O que você
diria aos gerentes da sua equipe sobre flexibilidade? Existe espaço para
estruturas mecânicas?
Procura-se trabalho flexível

Pesquisa aponta importância de explorar o conceito de trabalho remoto
25/08/2014 04:24

» Bill Hurley
Pesquisa New Way to Work, publicada pela Unify, aponta que a maioria dos
executivos em cargos de liderança deixaria a atual empresa por um trabalho
mais flexível. Os resultados mostram ainda que o maior índice de propensão à
mudança está na chamada "Geração Y", da qual 43% dos colaboradores
afirmaram trocar de emprego por uma empresa que ofereça flexibilidade no
trabalho.
O levantamento ouviu mais de 900 pessoas em todo o mundo e todos os níveis

dos segmentos de educação, saúde, finanças, manufatura e setor público. Para
34% dos diretores e 38% dos gerentes, a oferta de um trabalho flexível
justificaria a mudança de emprego para outra companhia. Essa flexibilidade foi
definida como "New Way To Work" (nova forma de trabalhar), que para 47%
dos entrevistados significa trabalhar de onde quiserem, e para 43% trabalhar
no horário que quiserem. Segundo eles, contar com a melhor tecnologia de
colaboração é algo essencial para colocar essa forma de trabalho em prática.
"Uma pesquisa da empresa de informações Dun & Bradstreet destaca que o

custo total para substituir um profissional experiente pode ser de até 150% do
salário anual dessa pessoa. Esse tipo de ´risco´ pode ser devastador para as
organizações. Se as empresas quiserem atrair e reter os melhores talentos,
devem implementar opções de trabalho flexível. O fator determinante para isso
é uma tecnologia de colaboração que permita trabalhar onde e como os
profissionais desejarem e facilite a cooperação para que eles resolvam
problemas e alcancem os resultados esperados", declara Bill Hurley, CMO (Chief
Marketing Officer) da Unify.

A pesquisa também aponta que mais da metade de todos os gerentes de nível
sênior (nível de diretor ou superior) pesquisados disse que suas organizações
estão caminhando na direção de um trabalho mais flexível e esperam alcançar
essa meta nos próximos dois anos. Além disso, mais de um terço dos
entrevistados disse que está conduzindo iniciativas para tornar o trabalho
flexível uma realidade em suas organizações.
Fonte:http://www.callcenter.inf.br/estatisticas/55239/procura-se-trabalho-
flexivel/ler.aspx.
Chave de resposta: Como são tomadas as decisões de RH? Qual modelo

predomina? Qual o papel dos gerentes de linha nesses processos?
Em uma estratégia de menor preço, a inovação perde espaço. A estrutura
mecânica sobrevive. As organizações flexíveis são mais capazes de se
reposicionar no mercado e refazer as suas estratégias.
Aprenda Mais
Para saber mais sobre novos os assuntos tratados nesta aula, leia o
livro Campeões de Recursos Humanos, de Dave Ulrich, e assista ao
filme Fábrica de Loucuras (1986), dirigido por Ron Howard, disponível
em nossa biblioteca virtual.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestao de pessoas e o novo modelo dos
recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o
executivo em um excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo
aprender a lidar com sua equipe de trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoa: modelo, processos, tendências e

perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
Questão 1
A adequação da área de recursos humanos dentro do paradigma do capital
humano está baseada em alguns pontos:
I. O surgimento do paradigma da era do conhecimento.
II. As transformações radicais da natureza do trabalho.
III. O incremento do capital operacional.
IV. O reposicionamento da área de RH orientada para a estratégia.
a) Todas as proposições são verdadeiras
b) Somente a proposição III é falsa
c) Somente as proposições I e IV são verdadeiras
d) As proposições II e III são falsas
e) Todas as proposições são verdadeiras
Questão 2
Analise as afirmativas abaixo:
I. O capital humano depende dos talentos que a empresa precisa conquistar,
reter, desenvolver, motivar, recompensar.
II. A arquitetura organizacional é determinante para o desempenho dos
talentos.
III. Talento só funciona em um contexto adequado, isto é, depende da
estrutura e da cultura.

b) Somente as proposição III é falsa
c) As proposições II e III são falsas
d) A proposição II e III são falsas
e) Todas as proposições são verdadeiras
Questão 3
A palavra “colaborador”, utilizada para designar um empregado de uma
organização, surgiu a partir da década de 1980, com a mudança de paradigma
da relação homem-trabalho.
Porque:
As pessoas passaram a ser reconhecidas como fornecedores de competências,
dos seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
Assinale a alternativa correta:
a) As duas afirmativas estão associadas ao paradigma do conhecimento
b) Os trabalhadores nesta visão são vistos como engrenagens de um sistema
c) A primeira afirmativa reforça a ideia do trabalho altamente especializado
d) As duas afirmativas não possuem relação com a globalização e com as novas
tecnologias de informação
Questão 4
A Escola das Relações Humanas, representada por Elon Mayo, em oposição à
Escola Clássica de Administração propunha uma concepção do homem como
um ser social, orientado por regras e princípios de grupo. Essa escola enfatizou
a importância de fatores psicológicos e sociais da produção.
Sobre essa concepção, é incorreto afirmar:
a) A proposta enfatizou a importância das relações interpessoais para a
produtividade.
b) A administração de recursos humanos passou a valorizar a motivação e a
liderança como temas de atenção.
c) A estrutura de RH voltava-se exclusivamente para trâmites burocráticos de
departamento pessoal.
d) O enfoque central passa a ser o humano e não mais as tarefas e estruturas.

e) Criticou a extrema especialização da teoria clássica.
Questão 5
A http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/a-
importancia-da-experiencia-de-hawthorne-para-a-
administracao/64266/, experiência de Hawtorn (1927-1932), uma
experiência importante da Escola de Relações Humanas, apresentou nas suas
conclusões que:
a) A importância do conteúdo do cargo e que o nível de produção independe da
integração social.
b) Que o comportamento social dos empregados se apoia nos grupos e a
relevância dos grupos formais.
c) Que o comportamento social dos empregados se apoia nos grupos informais e
no conteúdo do cargo.
d) Que o conteúdo do cargo é irrelevante como o apoio dos grupos formais.
e) O comportamento dos empregados se apoia nas tarefas que devem realizar e
nos grupos formais.
Questão 6
No Brasil, a partir de 1930, no governo de Getúlio Vargas, as empresas
sofreram um impacto provocado pela legislação trabalhista. Em relação à
evolução da gestão de recursos humanos, analise as proposições abaixo:
I. A administração de Recursos Humanos considerava as pessoas como fatores
de produção.
II. O departamento de recursos humanos passou a ser o fator mais importante
e determinante para a estratégia empresarial.
III. Além das tarefas de admissão, folha de pagamento, o RH passou a cuidar
também do recrutamento, seleção, treinamento.
b) Somente a proposição II é falsa
c) Somente as proposições I e III são verdadeiras

d) As proposições II e III são falsas
e) Todas as proposições são falsas
Questão 7
Entre os anos de 1950 a 1990, surge uma nova maneira de administrar as
pessoas, à qual se deu o nome de Administração de Recursos Humanos. No
Brasil, o contexto desse modelo era:
a) Reforço do paradigma fordista-taylorista através da racionalização de cargos.
b) Imposição coercitiva da disciplina do trabalho.
c) A preocupação era a adequação à legislação trabalhista.
d) Destaca-se a importância da gestão de pessoas para o alcance de resultados.
e) Forte hierarquia e ênfase nas habilidades.
Questão 8
O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha
e uma função de staff é fundamental. Entretanto na área de ARH sempre
predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na
prestação de serviços para as demais áreas empresariais. Assinale a alternativa
que representa uma desvantagem da centralização da área de recursos
humanos.
a) Reúne os especialistas de RH em um só local
b) Reúne especialistas em um só local
c) Incentiva a especialização
d) Decisões concentradas no staff de RH
e) Mais comum em pequenas organizações
Questão 9
No Brasil, ainda encontramos empresas que consideram que a área de recursos
humanos deve manter-se vinculada a atividades que a identificam com o
modelo centralizado. Qual das atividades abaixo é considerada burocrática e
operacional, característica do modelo centralizado de recursos humanos?
a) Focalizar a gestão de pessoal no negócio da empresa

b) Promover o desenvolvimento de competências essenciais
c) Reestruturar o departamento para torná-lo mais ágil
d) Descentralizar operações e centralizar controles de desempenho
e) Realizar processamento da folha de pagamento e controle de frequência
Questão 10
As estruturas hierárquicas e os modelos centralizados de RH deram lugar a
estruturas em rede e a modelos descentralizados nos dias atuais. Os gerentes
são responsáveis pela gestão das pessoas e a área de recursos humanos
assume posição estratégica e seus executivos papéis de consultores internos.
São ações estratégicas em gestão de pessoas:
I. Desenvolver cultura de inovação, aprendizado e excelência.
II. Aprofundar a divisão do trabalho e a especialização da tarefa.
III. Identificar e explorar capacidades distintivas.
a) Todas as alternativas estão corretas
b) Somente a alternativa II está incorreta
c) As alternativas II e III estão incorretas
d) Todas as alternativas estão incorretas
e) Somente a alternativa III está correta

Aula 2
Questão 1 - B
Justificativa: A área de recursos humanos já há muito é exigida para uma maior
contribuição para os resultados finais das organizações. Esse novo paradigma
de atuação requer um novo papel muito mais estratégico e produtos de
resultados positivos e também uma nova mentalidade, um perfil renovado dos
profissionais que atuam na área. Na era industrial o foco era na máquina, na
operação. Na era do conhecimento é foco o conhecimento que é produzido.
Questão 2 - A
Justificativa: Por melhores que sejam os talentos, eles somente podem
trabalhar, utilizar plenamente suas competências e alcançar resultados
alavancados na medida em que a empresa lhe ofereça uma organização de
trabalho adequada – a estrutura ou desenho organizacional – e uma cultura
organizacional democrática e incentivadora – mentalidade, impulso e
comportamento. Sem isso, talento, por melhor que seja, não tem condições de
prosperar.
Questão 3 - A
Justificativa: A década de 1980 trouxe profundas mudanças nas organizações. A
globalização da economia, as novas tecnologias de informação e comunicação e
o desenvolvimento tecnológico produziram rupturas radicais no pensamento da
gestão dos recursos humanos. O paradigma do conhecimento visto como
capital humano e intelectual trouxe uma visão da relação homem-trabalho
diferente, onde as pessoas passariam a ser reconhecidos como fornecedores de
competências, dos seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Os
trabalhadores passam a ser vistos como parceiros, como colaboradores e não
mais como simples engrenagens do sistema.

Questão 4 - C
Justificativa: A escola de relações humanas se destaca pela criação de
preocupação da administração de recursos humanos para uma interação entre
organização e funcionário, preocupada com o bem-estar, motivação, liderança e
tipos de supervisão, fatores que passaram a ser considerados na administração
de pessoal.
Questão 5 - C
Justificativa: A Escola das Relações Humanas, a partir da concepção do homem
como um ser social, orientado por regras e princípios do grupo informal,
enfatizou a importância de valores das relações interpessoais para a
produtividade e destacou o apoio nos grupos informais e o conteúdo do cargo.
Questão 6 - E
Justificativa: No período de 1930-1945: Ênfase burocrático-disciplinar com a
criação de leis específicas para disciplinar as relações de trabalho. Criação de
estruturas de departamento pessoal. A preocupação era a adequação à
legislação trabalhista. A especialização era a tônica.
Questão 7 - A
Justificativa: 1950-1990 - Intervenção estatal na econômica – período que inclui
a militarização do executivo. A dupla via de regime disciplinar e grande
expansão econômica. Reforço do paradigma fordista-taylorista nas políticas de
cargos e salários, através da racionalização de cargos etc. Movimento da
Administração de Recursos Humanos atuando em todos os subsistemas de RH.
Questão 8 - D
Justificativa: Neste modelo a área de RH torna-se hermética, mantendo suas
decisões e atividades concentradas nos seus membros. Não há interação
compartilhada com os gerentes das áreas. Hoje o modelo é o descentralizado e
da desmonopolização das decisões a respeito das pessoas.

Questão 9 - E
Justificativa: No modelo descentralizado, a área de RH oferece produtos e
serviços aos gerentes, e passa também a ser uma unidade de negócios dentro
da organização preocupada em gerar lucro e atender aos clientes internos
dentro de um modelo de consultoria. As atividades burocráticas como o
processamento da folha de pagamento e controles de frequência são
terceirizadas.
Questão 10 - B
Justificativa: O conceito de especialização da tarefa está relacionado ao modelo
centralizado e à perspectiva da administração clássica.

Introdução
O ambiente mutável e imprevisível que envolve as organizações em cenários
cada dia mais rapidamente exigentes obriga as empresas a buscar uma
estruturação fundamentada em princípios sólidos, baseada em equipes
conscientes do seu comprometimento, das suas atitudes e dos seus valores
alinhados aos da organização.
Nesse ponto é que a gestão de pessoas, consciente do seu papel de agente de

mudanças, é chamada a consolidar as bases estruturantes da estratégia
organizacional: uma cultura organizacional estimulante da colaboração e do
compartilhamento do conhecimento e um ambiente organizacional positivo,
percebido pelo clima organizacional, construído na atenção constante de
motivação e satisfação.
Nesta aula, partindo da definição de estratégia, analisaremos a influência da

cultura e do clima organizacional na gestão estratégica de pessoas. Definiremos
os conceitos, princípios e modelos de estruturação.
Objetivo:
1. Apresentar os conceitos fundamentais de estratégia, cultura e clima
organizacional;
2. Analisar a influência da ambiência organizacional na gestão de pessoas.

Conteúdo
Estratégia
“Se você não sabe para onde ir, qualquer caminho serve...”
Essa frase clássica de Lewis Carroll (pensador britânico e autor do clássico

Alice no País das Maravilhas) é sempre proferida quando queremos ilustrar
o que é estratégia. Podemos dizer, em uma frase simples, que estratégia é o
caminho que escolhemos para alcançar um objetivo.
Mas essa conceituação simples não torna o processo de definição da estratégia

empresarial menos complexo. Conhecer os elementos fundamentais que
influenciam essa decisão é determinante para a gestão estratégica de pessoas.
Antes de tudo, vamos compreender o que é estratégia.
Organizações modernas
Os tempos atuais são de constantes mudanças e as organizações estão
inseridas em ambientes cada vez mais mutáveis e imprevisíveis. A globalização
ampliou o espaço da concorrência, e agora as organizações podem competir em
escala global. Nesse cenário, as organizações são forçadas a buscarem novas
ideias a fim de aperfeiçoar seu processo de gestão e melhorar o desempenho
continuamente.
Nesse cenário, as pessoas se constituem como força essencial para a

implementação da estratégia e diferencial competitivo em um ambiente cada
vez mais complexo. A organização moderna precisa essencialmente conhecer a
si mesma, suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Em outras
palavras: conhecer seus colaboradores e o potencial dessas forças para a
superação dos desafios.

Modelo de análise
Michel Porter, um dos autores mais importantes sobre estratégia corporativa,
construiu um modelo de análise para identificar as forças competitivas de uma
organização.
Imagem representativa de cada força que interfere na dinâmica do modelo Porter.
O grau de rivalidade entre os concorrentes existentes ocorre na medida em que

uma ou mais empresas reagem seja porque se sentem pressionadas ou porque
percebem oportunidade de melhorar de posição em relação aos seus
concorrentes.
A ameaça de entrantes potenciais é como a empresa utiliza suas capacidades

para conquistar uma fatia de mercado e manter seus concorrentes fora dele. Os
resultados dessa dinâmica podem influenciar os preços ou custos reduzindo a
rentabilidade das empresas.
A ameaça dos produtos substitutos é uma preocupação associada à política de

preços, ao limite que as empresas podem fixar e ao desempenho dessa política
no mercado. Também está associada à capacidade de inovação e de responder
às trajetórias de imitações ou inovações incrementais dos concorrentes.
O poder de barganha dos compradores/clientes é a reação à política de

qualidade e serviços; também está relacionado ao poder de compra,

especialmente delicado no caso de commodities ou de produção e venda em
escala. Se a parcela de vendas é adquirida por um comprador especifico, isso
irá aumentar a dependência e poderá comprometer os resultados.
O poder de barganha/negociação dos fornecedores é uma dimensão que

analisa a dependência dos participantes de uma indústria. Essa dinâmica pode
elevar os preços ou até mesmo afetar a qualidade. Os fornecedores que
possuem grande poder de negociação podem afetar drasticamente a
rentabilidade de uma empresa quando ela não consegue repassar seus
aumentos para os produtos ou serviços finais.
Estratégias genéricas
Uma outra contribuição importante de Porter é o conceito de estratégias
genéricas. Para esse autor, existem três formas de criação de valor (liderança
de custo, diferenciação e foco). Uma empresa precisa escolher qual escopo
pretende alcançar, ou seja, qual caminho escolherá para manter em equilíbrio
seu conjunto de forças da competitividade. Observe os detalhes de cada uma
dessas formas:
Estratégia de liderança no custo – quando a empresa decide produzir seus

produtos ou serviços com o menor custo possível. Além de procurar ter um
sistema que garanta uma gestão centrada nos custos, é preciso também
influenciar os concorrentes para que eles desistam da liderança nos custos.
Estratégia de diferenciação – quando a empresa busca ser reconhecida por

ofertar um produto diferenciado ao mercado.
Estratégia de foco – a empresa busca alcançar seus resultados selecionando um

segmento ou grupo de segmentos para atuar e definindo toda a sua estrutura,
recursos e inteligência para atender ao foco selecionado.

Gestão estratégica
O conceito de estratégia é utilizado de maneira muito ampla, variando de uma
ideia ou uma direção de ação formulada de maneira precisa a todo um
posicionamento em relação ao ambiente e à razão de existência de uma
organização.
Gestão estratégica é um processo. É uma ação gerencial sistemática e

continuada que focaliza o potencial de desempenho futuro da organização; é
uma forma de acrescentar elementos para tomada de decisão por meio da
avaliação da situação presente e a partir do exame do impacto no futuro dos
projetos e das mudanças estratégicas implementadas.
Esse caráter temporal destaca a importância do processo formado por ações

inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos
estabelecidos.
Análise do ambiente
Nenhuma organização está isolada, ao contrário, toda organização está em
constante interação com o ambiente que a circula. O ambiente é composto de
todos os elementos que produzem influências externas e internas sobre a
organização: outras organizações, políticas, tecnologias, enfim, tudo que
compõe o macroambiente contextual.
Deve-se estar alerta para a natureza das mudanças, e sua compreensão

permitirá a organização definir suas estratégias para lidar com aquelas
mudanças que poderão causar impactos sobre a sua sustentabilidade. O
diagnóstico estratégico é o passo inicial para a formulação do planejamento
estratégico.

Macroambiente e microambiente
Na análise do ambiente, faz-se necessário analisarmos duas dimensões: o
macroambiente contextual e o microambiente relacional. Clique nos botões para
conhecer cada uma.
O macroambiente é amplo e genérico. Os fatores do ambiente contextual

definem os limites da organização; embora os gestores não tenham poder de
gerir ou alterar as circunstâncias que afetam a organização, eles podem gerir as
atividades organizacionais e o ambiente interno de forma a harmonizar as
forças capazes de garantir a execução dos objetivos da organização. No
diagnóstico do ambiente externo, a organização deve focar em identificar
oportunidades ou ameaças que exijam decisões estratégicas.
Já o microambiente relacional é o ambiente mais próximo da organização –

espaço onde a organização é um participante efetivo e, portanto, pode exercer
alguma influência no seu contexto. É o setor específico do negócio: clientes,
fornecedores, concorrentes; é o campo onde a organização implementa a sua
estratégia. No diagnóstico do ambiente interno, a organização deve focar em
identificar suas forças ou fraquezas que podem comprometer a sua capacidade
estratégica.
Elementos básicos da gestão estratégica

Toda organização nasce de um sonho, uma vontade dos fundadores de atender
a uma necessidade do mercado. Essa vontade, apoiada nas crenças dos
fundadores, concentra a energia essencial, o impulso empreendedor, o
compromisso dos dirigentes de criar o sucesso e o propósito inicial.
O primeiro elemento que devemos considerar é o conceito de missão. A missão

organizacional é o que define a organização naquilo que ela escolhe ser, isto é,
aquilo que identifica a organização no mercado onde ela atua e como ela
escolhe suas entregas de valor para os stakeholders. Uma missão deve

expressar a finalidade da existência de uma organização: quem somos, o que
fazemos, e por que fazemos o que fazemos.
Missão
Chiavenato faz uma analogia da missão com os símbolos nacionais que
auxiliam a preservar a identidade de uma nação. A missão pode ser associada a
uma “bandeira” ou um “hino” que deve ser de conhecimento de todos.
Uma declaração de missão deve ser simples e facilmente compreendida por

todos. A missão definida pelos fundadores comumente traduz os
comportamentos e ações, envolve os valores e crenças e representam os
princípios básicos norteadores das respostas às necessidades ambientais. A
razão de existir. A missão é a assinatura de uma organização.
Atenção
Alguns exemplos de missão de grandes organizações.
Estácio: Integramos academia e gestão para oferecer uma

educação transformadora ao maior número de pessoas, criando
impacto positivo para a sociedade.
Fonte:http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-
valores.aspx.
Magazine Luiza: Ser uma empresa competitiva, inovadora e

ousada que visa sempre o bem-estar comum.
Fonte:http://www.magazineluiza.com.br/quem-
somos/jeito-luiza-de-ser/.

Visão
A visão é uma ideia de futuro e a compreensão das ações necessárias para
realizá-lo. A visão cria uma identidade compartilhada. As pessoas hoje não
trabalham mais sob regimes rígidos, inflexíveis, mas, ao contrário, decidem
comprometer a sua motivação para o alcance da visão sem necessidade de
coerção. A visão é o elemento aglutinador dos objetivos pessoais e
organizacionais e garante a coerência interna. Uma visão deve ser objetiva,
clara e inequívoca.
A missão e a visão são elementos básicos para a definição dos objetivos

estratégicos. A estratégia é um meio, o caminho, para realizar a missão e
perseguir a visão.
Objetivos organizacionais
Um objetivo organizacional é uma situação desejada cujos resultados
favorecem a empresa na busca para realizar a sua missão e visão. Chiavenato
aponta seis critérios que os objetivos organizacionais devem atender:
 Focalização em um resultado e não em uma atividade;
 Ser consistente, estar coerente com os demais objetivos e metas;
 Ser especifico e bem definido;
 Ser mensurável;
 Ser relacionado a uma dimensão temporal;
 Devem ser possível de serem alcançados.

Toda a gestão estratégica de pessoas é orientada ao alcance dos objetivos
organizacionais. Eles servem como padrões que norteiam o êxito organizacional
e a eficiência das pessoas.
Valores organizacionais
Valores são crenças traduzidas em comportamentos, crenças básicas que
definem o que é ou não importante e são o núcleo da cultura organizacional.
Ouvimos no senso comum a utilização das palavras crenças e valores quase

como sinônimos. Entretanto, elas possuem significados diferentes e saber essa
diferença é importante para a observação das culturas organizacionais. Crença
são ideias a respeito do que é certo e do que é errado, de como as coisas
devem funcionar; elas são a base dos nossos valores. “Acreditamos que o ser
humano deve estar sempre em primeiro lugar em uma organização”, essa ideia
é traduzida em comportamentos: aquilo que valorizamos, que configuramos
como importantes e não gostamos de abrir mão. Por exemplo: honestidade e
integridade definidos como valores organizacionais.
O desafio para a área de gestão de pessoas está em procurar o alinhamento

entre os valores da organização e os valores pessoais – entre as necessidades e
expectativas dos colaborares e da organização. Nessa dialética se constrói
também a cultura organizacional.
A gestão do conhecimento estratégico deve apoiar da melhor maneira possível

a tomada de decisão e possibilitar a organização perceber as oportunidades e
ameaças, detectando problemas ou tendências de futuro, o que consolida a
inteligência competitiva de forma a criar condições iniciais para implementar a
estratégia organizacional. Assim, depois de concluídas as análises internas e
externas, inicia-se uma etapa muito importante para o processo decisório, que
é o cruzamento das tendências ambientais com as condições internas e
externas da empresa.

Matriz SWOT
Figura representativa de uma Matriz SWOT
Um modelo de apoio à decisão comumente utilizado para analisar tanto o

ambiente externo como o ambiente interno é a chamada Matriz SWOT,
acrônimo de Strenghts – forças; Weaknesses – fraquezas; Opportunities –
oportunidades; Threats – ameaças.
Essa metodologia pode ter sua origem em Sun Tzu (Arte da Guerra), quando
ele se referiu a “concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre
as oportunidades e proteja-se conta as ameaças”.
Assim, essa ferramenta tem como base o cruzamento dos elementos

ambientais externos e internos, levando em conta a missão, visão, valores e
objetivos organizacionais.
Vantagens da análise SWOT

A vantagem da utilização desse modelo de análise é que ele pode ser aplicado a
qualquer situação de gestão ou tipo de empresa independentemente do seu
tamanho, atividade ou área de negócio. O primeiro passo para fazermos a

análise consiste em descrever a situação atual da empresa. A análise do
ambiente interno consiste em detectar as forças e debilidades ou fraquezas
(pontos fortes e pontos fracos) que geram vantagem ou atrapalham a
competitividade da organização. Para essa análise devemos considerar os
seguintes fatores:
Produção: capacidade de produção, custos de fabricação e inovação

tecnológica;
Marketing: linha de produtos, imagem e posicionamento da empresa no

mercado, preços praticados, publicidade, equipe de vendas, promoções,
atendimento ao cliente;
Organização: estrutura, modelo de gestão, mecanismos de controle e cultura

da empresa;
Pessoas: macroprocessos de recursos humanos, seleção, treinamento,

motivação, remuneração, turnover, clima organizacional;
Finanças: recursos financeiros disponíveis, capacidade de investimento,

inovação.
Lembre-se: a análise do ambiente interno é constituída de elementos

possíveis de controlar.
Análise externa
A análise externa trata de identificar as ameaças e oportunidades do mercado e
deve considerar os seguintes fatores:
• Mercado: análise do market share, tamanho e seguimento do mercado,
evolução da demanda e comportamento do consumidor;
• Setor: analisar as tendências do mercado, identificar possíveis oportunidades
de êxito e estudar fabricantes, distribuidores e clientes;

• Influências gerais: analisar influências econômicas, políticas, legais e
tecnológicas;
• Capacidade de expansão: analisar produtos, preços, distribuição, publicidade
disponível e concorrência.
A matriz SWOT ajuda a planejar as ações orientadas para o aproveitamento das

oportunidades detectadas e preparar a organização para enfrentar as ameaças,
tendo em conta os pontos fortes, suas forças, e suas debilidades, os pontos
fracos.
Assim, fixados os objetivos, que devem ser hierarquizados, quantificados e

possíveis de serem alcançados, sendo consistentes e reais, elegemos então a
estratégia para alcançá-los. Vamos relembrar as possíveis estratégias que
podem ser definidas como resultantes da análise ambiental.
Defensiva
Estratégia adequada quando a empresa está preparada para enfrentar as
ameaças. Por exemplo, quando o produto já não se posiciona como líder e não
consegue se diferenciar da concorrência.
Ofensiva
Quando a empresa tem que adotar estratégias de crescimento. Por exemplo,
quando as forças são reconhecidas pelos clientes, pode-se chamar atenção para
essa competência. Isto é, deve-se exaltar as vantagens.
Sobrevivência
Quando se enfrentam as ameaças externas sem as forças necessárias para criar
o diferencial necessário para enfrentar a concorrência. Nesse caso, pode-se
optar por manter um status quo, deixar as coisas como estão até que se
acomodem as mudanças que se produziram.

Reorientação
Quando se abrem oportunidades, porém não existe preparação adequada para
alcançá-las. Por exemplo, quando se decide mudar a política de produtos ou
serviços, caso os que estejam sendo oferecidos não deem os resultados
esperados.
Fatores analisados pela técnica SWOT

Por meio da matriz SWOT podemos fazer uma série de análises, divididas por
cada um dos quatro quesitos apresentados a seguir.
Clique para verificar.
Forças internas
 Capacidades essenciais na atividade-fim;
 Habilidades e recursos tecnológicos;
 Melhor capacidade de produção;
 Vantagens em custos;
 Acesso à economia de escala;
 Habilidades para inovação de produtos ou serviços;
 Boa imagem com os clientes;
 Produtos ou marcas bem diferenciados e valorizados no mercado;
 Bom investimento em marketing;
 Capacidade de gestão;
 Flexibilidade para mudanças;
 Outros.
Oportunidades externas
 Entrar em novos mercados ou segmentos;
 Atender a um nicho novo de clientes;
 Ampliação da carteira de produtos para satisfazer novas necessidade dos
clientes;
 Crescimento rápido do mercado;
 Diversificação de produtos ou serviços;

 Integração vertical;
 Eliminação de barreiras comerciais;
 Outros.
Debilidades internas
 Não há uma direção estratégica clara;
 Falta de recursos para financiar as mudanças;
 Ausência de algumas habilidades ou competências-chave;
 Atraso em pesquisa e desenvolvimento;
 Custos unitários altos em relação aos da concorrência;
 Rentabilidade inferior;
 Excesso de problemas operacionais;
 Instalações obsoletas;
 Falta de experiência ou talento gerencial;
 Outros.
Ameaças externas
 Entrada de novos competidores;
 Aumento de venda de produtos substitutos;
 Crescimento lento do mercado;
 Mudança de necessidades ou gosto dos clientes;
 Crescente poder de negociação dos clientes ou fornecedores;
 Mudanças diversas em políticas ou legislação;
 Mudanças demográficas diversas;
 Outros.
Cultura organizacional
A cultura organizacional pode ser definida como um padrão de assuntos básicos
compartilhados e que um grupo aprendeu como a maneira de resolver seus
problemas de adaptação externa e integração interna, o qual funciona a ponto
de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros.
Essa definição foi proposta por Edgar Schein e é amplamente difundida na

literatura especializada. Vários autores veem a cultura como aquele elemento
que define a essência da organização. Representa as normas informais que
direcionam o comportamento dos colaboradores no dia a dia, seu jeito único de
ser e resolver seus problemas.
Cultura forte, cultura fraca, cultura de aprendizagem...De quantas

culturas falamos afinal?
Ver as organizações como culturas é uma ideia recente. Antes da década de 80,
as organizações eram vistas como espaços racionalizados para coordenar e
controlar um grupo de pessoas, quase sempre estruturadas em níveis verticais,
epartamentalizadas e com centralização da autoridade. Mas a experiência
mostra que as organizações são mais do que isso. Leonardo Schvarstein define
uma organização como um “conjunto de componentes ou das relações entre
indivíduos que produz uma unidade complexa ou sistema, dotada de qualidades
desconhecidas ao nível dos componentes ou individual (...)”. Essa definição
remete a uma outra posição que conflui com a mesma visão ontológica de que
a essência da organização não são os indivíduos, mas as relações que esses
estabelecem.
Dimensões da cultura organizacional

A cultura organizacional pode ser avaliada considerando-se sete dimensões,
apresentadas por Robbins (2002):
Em relação a quanto existe de estímulo para que os funcionários assumam

riscos para a inovação;
Atenção aos detalhes, isto é, o grau em que os funcionários apresentam

comportamentos de atenção, precisão e análise para a qualidade;
Quando a orientação para resultados é estimulada mais do que a

especialização em técnicas e processos;

A participação das pessoas é levada em consideração pelos dirigentes;
O trabalho em equipe é priorizado mais em termos de organização do

trabalho do que as atividades individuais;
Existe espaço para a competitividade interna em vez da docilidade da

estagnação;
Orientação para o desenvolvimento em detrimento da manutenção do

status quo.
Personalidade da organização
Todos esses elementos são formadores de inúmeras combinações que
produzem a cultura dominante de uma organização. Uma cultura dominante é
expressa pelos valores essenciais e compartilhados pela maioria dos membros
de uma organização, visão macro que dá a expressão da “personalidade” da
organização. É a noção de valor compartilhado que torna a cultura
organizacional um instrumento orientador e modelador do comportamento
humano.
Os valores, assim, são considerados como metas motivacionais. Schwartz

(1992) coordenou uma pesquisa em mais de 60 países e apresentou uma
estrutura de valores agrupadas em 10 motivações básicas. A teoria de Schwartz
(1992) propõe valores como objetivos gerais que visam à satisfação de
necessidades humanas básicas.
Prestem atenção a um ponto importante: algo só tem valor, se tiver valor para
alguém. Isto é, deve ser expresso e reconhecido, e é estritamente relacionado
à condição humana.

Clima organizacional
Quando falamos de clima organizacional, entramos em uma das áreas mais
complexas da gestão de recursos humanos.
São muitos os fatores que incidem para que exista um clima positivo ou
negativo em uma organização. A avaliação dos fatores externos depende da
subjetividade, dos estados mentais internos – podemos falar de felicidade. Isto
é, não apenas como os fatores ambientais nos afetam, mas sim como
internamente processamos esses fatores. É comum que um grupo de
trabalhadores perceba algo como positivo, e, ao mesmo tempo, outro grupo
perceba o mesmo fenômeno como negativo.
Os fatores que incidem no clima organizacional podem ser divididos

didaticamente em fatores tangíveis e intangíveis. Por fatores tangíveis
entendemos aqueles que são possíveis de serem medidos, observados e
quantificados.
Os fatores intangíveis são os mais complexos de serem avaliados, os que

melhor explicam o comportamento humano. Os elementos intangíveis,
emocionais, têm grande influência na percepção dos elementos tangíveis.
A Psicologia Positiva surgiu no início deste século, idealizada por Martin
Selgman, com uma proposta de compreender como as experiências e
qualidades positivas do ser humano ampliam as experiências de bem-estar e
conferem no campo das organizações um clima organizacional também
positivo.
Psicologia Positiva
Orientados para a excelência, a Psicologia Positiva destaca as fortalezas
humanas. Essa perspectiva tende a promover a motivação e produz maior
satisfação no trabalho.

Dessa forma, compreendemos que o clima organizacional é a qualidade do
ambiente organizacional, a atmosfera psicológica, que é percebida e
experimentada pelos colaboradores de uma organização e que influencia o seu
comportamento.
O objetivo de uma gestão do clima organizacional eficiente é tornar a empresa

um excelente local para se trabalhar.
Melhorias nas empresas

As empresas tornam-se melhores para trabalhar quando transformam suas
estruturas adotando formatos mais flexíveis, menos hierarquizadas e
privilegiando o trabalho em equipe. Também transformam suas culturas
corporativas possibilitando mais autonomia e poder e investem disciplinarmente
na melhoria contínua do clima organizacional para tornar o ambiente agradável
e satisfatório. O reconhecimento do valor do trabalho e do conhecimento como
diferencial de competitividade cria o reforço positivo para qualquer esforço
adicional.
Em resumo, todas as organizações têm uma estrutura que as distingue ou

deveria fazê-lo.
As estruturas organizacionais têm como objetivo oferecer aos grupos e equipes

de trabalho um “local”, um espaço de conexão, um sentido de comunidade. Por
essa razão é que se dá tanta importância ao clima interno na organização e nas
equipes de trabalho, levando-se em conta os objetivos que têm que cumprir e a
forma adequada para atingi-los
Pesquisa de clima
A pesquisa de clima é um dos instrumentos mais abrangentes sobre o processo
de comunicação com o cliente interno.

O questionário é o meio principal por meio do qual o cliente interno terá a
oportunidade de se manifestar acerca das condições de trabalho e os vários
processos organizacionais.
Muitos cuidados devem ser tomados na implementação do processo de

pesquisa de clima: é necessário que o instrumento utilizado não crie falsas
expectativas evitando o descrédito no processo, além de todos os envolvidos no
trabalho terem a certeza e a consciência de que não se fará a pesquisa pela
pesquisa, que realmente há intenções e estrutura para a promoção de ações
eficazes de mudança e acompanhamento dos resultados.
Pesquisa de clima
O cliclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) é utilizado para pesquisar possíveis
mudanças nas empresas e colocar em prática as possíveis ações de melhorias.
Observe as etapas do plano:
ETAPA PRELIMIAR (PLAN)

Formação do grupo de clima;
Elaboração do questionário;
Validação do questionário;
Comunicação prévia.
APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO (DO)

Distribuição;
Coleta.
CONSOLIDAÇÃO DOS RESULTADOS (CHECK)

Tabulação;
Análise;
Divulgação.

DESDOBRAMENTOS (ACT)
Grupos focais.
Planos de ação gerencial.
Etapas preliminares
É nesse período que serão definidos a política do trabalho, a metodologia a ser
utilizada, a abrangência da pesquisa e os mecanismos que garantirão a inserção
de seus resultados no processo degestão para a qualidade.
Após a deliberação, apoio e comprometimento da alta direção, as primeiras

providências devem ser tomadas no sentido de considerar a contratação de um
consultor externo – aspecto relevante considerando-se a dimensão do projeto –
ou consultor interno responsável, recursos humanos e materiais necessários
para a formação do grupo de clima.
Formação do grupo de clima

É o grupo de profissionais da empresa responsáveis pelo desenvolvimento e
administração da pesquisa de clima organizacional.
No grupo de clima deverá haver sempre a presença de um representante da

alta administração (sinalizando o efetivo comprometimento do executivo
principal), um representante da área de recursos humanos (fundamental, pois
as informações geradas na pesquisa devem servir de suporte à política e à
gestão estratégica da empresa), um consultor externo (profissional fora dos
quadros da empresa, sintonizado com o executivo principal, cuja função é
manter o caráter de isenção e representatividade global da pesquisa).
É desejável que outros profissionais façam parte do grupo, entre eles as áreas
de qualidade e informática, bem como representantes das áreas estratégicas da
empresa.

É importante lembrar que grupos numerosos tendem a perder a eficiência e a
eficácia.
Outro fator importante é que esse grupo poderá convidar outros funcionários
para participar na medida da necessidade de conhecer particularidades sobre
subgrupos que não estejam devidamente representados.
O objetivo do grupo de clima é através de suas experiências e percepções

fornecer informações para que o questionário seja o mais abrangente possível,
identificando os fatores que serão observados e o nível de profundidade de
cada um.
Todas as etapas do processo ficam a cargo do grupo de clima. Os planos de

ação deverão ser gerenciados pela alta administração da empresa em todos os
seus níveis.
Elaboração do questionário
A elaboração de um bom questionário colabora positivamente para a
identificação dos problemas que acontecem dentro da empresa, além de
levantar as necessidades e desejos dos funcionários.
Além disso, quando feito de forma correta, ele ainda apresenta os primeiros
direcionamentos para tomadas de decisão.
Para se fazer um bom questionário, é preciso pensar nos indicadores que serão
levantados, na forma de medição, no desenho do questionário, entre outros
temas.
Separamos uma lista de tópicos que devem ser levados em consideração no

momento de produzir um questionário.

Elaboração do questionário
 Definição e escolha dos indicadores (fatores) do clima
É a escolha das variáveis que deverão ser observadas no questionário. O

grande desafio dessa fase é a necessidade de o questionário ser o mais
completo e representativo possível, contemplando todos os aspectos que
intervêm no clima organizacional. Entretanto, a experiência tem demonstrado
que muitas perguntas não significam muitas respostas.
É melhor buscar um questionário mais simples com questões mais abrangentes

que contemplem, num menor número, a maior quantidade possível de
variáveis.
É de extrema importância que as questões colocadas reflitam as perspectivas

de mudança da empresa a fim de não se criarem falsas expectativas ao abordar
áreas críticas para as quais, de antemão, provavelmente a alta direção não
pretenda implementar ações de melhoria.
 Definição da forma de medir os indicadores de clima
A forma mais adequada é a escala semântica, definida por graus de satisfação

(de muito insatisfeito a muito satisfeito) e de percepção (de péssimo a
excelente).
Segundo a experiência, os brasileiros têm uma tendência a marcar o centro da

escala, o que inviabiliza as escalas de amplitude ímpar. Além disso, quanto
maior a escala, menor a diferenciação entre um valor e outro, dificultando a
definição entre o real limite de opinião expresso entre valores vizinhos. Assim, a
sugestão é para a utilização de escalas de quatro pontos, que são mais enxutas
e evitam o vício do valor central.

Outro esquema muito utilizado são as perguntas fechadas, quando se pretende
um detalhamento maior acerca de alguns indicadores.
 Definição do desenho do questionário
É nessa fase que os indicadores de clima escolhidos e as formas de medição

serão transformados em perguntas. No caso de perguntas fechadas,
recomenda-se a inclusão, quando for o caso, do item “Outros. Quais?”, que
favorece a obtenção de respostas diferentes das oferecidas e possibilita serem
mostrados aspectos desconhecidos sobre os indicadores.
Deve-se agrupar as perguntas direcionadas a cada indicador, o que facilita a

sua avaliação. Variações podem ocorrer sempre que se utiliza como referência a
realidade cultural da empresa.
É recomendável encerrar o questionário com uma questão aberta, pois a

pessoa terá a oportunidade de se expressar livremente.
 Escolha do tratamento estatístico a ser dado às respostas
Nesse momento, deve-se prever quais serão os cruzamentos de variáveis

necessários para a melhor compreensão da percepção dos funcionários.
 Definição e alocação dos recursos de informática necessários
É o momento de verificar se a empresa tem logística compatível para a

elaboração do levantamento e tabulação dos dados obtidos. A solução variará
de acordo com a realidade da empresa.

Próximas etapas do questionário
Três etapas sucedem a elaboração do questionário: validação, comunicação e
aplicação do questionário. Clique nas caixas abaixo para conhecer cada uma
delas.
Validação do questionário
É a aplicação do “pré-teste” por meio do qual será possível avaliar a clareza das
questões formuladas e a adequação do instrumento aos objetivos
estabelecidos, aproveitando o grupo de clima e focalizando a compreensão das
questões.
Comunicação prévia
Nesse momento, o papel da alta direção é importantíssimo. É fundamental que
seja explicitado seu comprometimento com o processo. Esse movimento dá
credibilidade e motiva os funcionários a emitirem suas opiniões sobre a
realidade organizacional em que estão inseridos.
A comunicação deve ser clara, concisa, acessível a todos os funcionários e

realizada não no momento da criação do grupo de clima, mas antes da
distribuição dos questionários. Certifique-se de que os prazos divulgados serão
realmente cumpridos. Atrasos levam ao descrédito no processo.
Aplicação do questionário
A distribuição deve apoiar-se num programa de comunicação interna com
estímulo aos funcionários para a participação e devolução dentro do prazo
predeterminado.
Poderão ser utilizados: mala direta, pessoal de apoio para a distribuição direta e
instrumento on-line.
O mais importante na distribuição e coleta é garantir a segurança do envio do

instrumento e o anonimato do respondente.

Consolidação dos dados
Assim que todos os dados são recolhidos, eles passam por três momentos.
O primeiro é a tabulação. Utilizando os recursos de informática alocados no
início do projeto, cada uma das perguntas será totalizada e posteriormente
serão feitos os cruzamentos preestabelecidos entre as questões.
Após, é preciso fazer a análise. É o momento da interpretação dos dados

obtidos com a tabulação dos resultados para a elaboração do relatório final. É a
tradução de números expressos em resultados finais da pesquisa.
Por fim, acontece a divulgação. É fundamental que a divulgação dos

resultados seja rápida, clara, objetiva e abrangente.
É aconselhável que paralelamente à divulgação dos dados sejam divulgadas as

ações que serão estudadas/implantadas para os problemas detectados pela
pesquisa, oferecendo uma previsão de avanços no processo.
A evolução do processo, com a implantação das ações nas áreas detectadas na

pesquisa, deverá ser informada em veículo de comunicação interna para que o
processo não caia no descrédito.
Desdobramentos
É o momento mais importante da pesquisa de clima. Se essa etapa for mal
gerenciada, de nada adiantará todo o trabalho anterior. É a culminância do
trabalho relacionando todas as ações decorrentes e os problemas identificados
quanto à produtividade e à melhoria da qualidade de vida no trabalho. É a
formulação dos planos de ação gerencial materializando os resultados e as
sugestões colhidas na pesquisa, nos níveis da satisfação do corpo funcional e
da alocação de recursos.
Para uma perfeita implementação dos planos de ação é recomendável que se

criem os grupos focais. Esses grupos são compostos por pessoas que sejam

consumidores de um bem ou serviço ou participantes do processo produtivo, o
que possibilita um mapeamento detalhado da opinião dos clientes
(internos/externos) sobre o tema de análise, bem como suas causas e
implicações.
Planos de ação gerencial

É certo que as empresas dificilmente conseguirão atender a todas as
necessidades diagnosticadas de seus clientes internos.
Assim, as áreas priorizadas deverão ser aquelas que apresentam o menor índice
de satisfação, dentro da capacidade real de cada empresa.
Os planos de ação devem ser simples, privilegiando ideias novas, criativas e

economicamente viáveis. Isso permitirá que as ações sejam percebidas num
curto espaço de tempo, elevando o nível de satisfação global.
A periodicidade da pesquisa só tem sentido após a efetiva implementação dos

planos, contribuindo para a construção de uma postura de melhoria contínua.
Preparamos algumas dicas para pesquisa de clima interno.
Técnicas para pesquisa de clima interno

Técnica de pesquisa
Procedimento (ou conjunto de procedimentos) bem definido e possível de ser
transmitido a outra pessoa e capaz de produzir determinados resultados. É o
“como fazer“ para colher as informações.
A palavra método, frequentemente utilizada no mesmo sentido, tem seu

significado relacionado à lógica do pensamento que justifica o uso da técnica.
Por exemplo, podemos questionar o método quantitativo como única fonte de
informação, quando em determinados momentos a forma qualitativa seria a
mais adequada.

O questionário
É o instrumento mais comum de pesquisa de clima interno. É uma técnica
quantitativa de pesquisa. Suas respostas são alocadas em categorias e
oferecem em percentagens a informação sobre determinados fenômenos.
Os principais pontos na construção de questionários são:

- Formulação das questões (abertas, fechadas, redigidas pelo próprio
respondente ou assinaladas em quadrinhos).
- Tamanhos e tipos de questionários (longos ou curtos, inclusão ou não de
perguntas de checagem, o vocabulário utilizado, a informação de categorias e
fatores pesquisados).
- População-alvo (toda ou amostra).
- Distribuição (direta ou envio por mala direta).
Reflexões sobre o emprego desse instrumento:

1. Questionários são úteis principalmente quando o clima interno é
focalizado a partir de comportamento dos empregados.
2. Questionários são instrumentos de uso restrito e devem ser breves e
diretos, obtendo informações sobre comportamentos muito bem focados.
3. Definir os fatores e as hipóteses de trabalho antes de começar a
construir o questionário facilita a escolha das questões, orientando acerca de
quantas e quais serão incluídas.
4. É fundamental o pré-teste, pois muitas pesquisas fracassam porque as
questões incluídas no questionário não foram testadas antecipadamente, o que
evitaria a interpretação da questão de maneiras diferentes.
5. Trabalhar por amostra não invalida o processo; no entanto, se a amostra
for inadequada, os resultados tenderão a comprometer a confiabilidade do
processo. O custo do trabalho por amostra é bem menor; entretanto, é
importante lembrar que a opção por amostragem deverá seguir as mesmas
etapas de comunicação interna, bem como deverá ser observada na cultura da
empresa a maturidade para o execução do processo dessa forma.

6. O sigilo que muitas vezes cerca as respostas dos questionários é
importante para preservar a autenticidade das respostas, de modo que os
sujeitos pesquisados sintam-se à vontade para dizer o que pensam.
7. Os questionários fechados são mais fáceis de tabular. Os questionários
abertos são mais difíceis de tabular pela dificuldade de se categorizar as
respostas, pois a certeza sobre frases distintas se referirem aos mesmos fatores
não é tarefa fácil. A escolha variará de acordo com a cultura de cada empresa.
8. Outras vantagens da aplicação de questionário em pesquisas de clima
interno:
 Permite aplicação maciça, mesmo a distância;
 Custos mais baixos que os das demais técnicas;
 É mais facilmente aceito pelos respondentes;
 Diminui o tempo de aplicação e de treinamento dos pesquisadores e
pessoal de apoio.
Atividade proposta
Os símbolos, as linguagens e os valores são elementos que constituem o caldo
cultural que compõe uma organização. Nos programas de socialização
encontramos uma oportunidade de compartilhar a memória coletiva das
pessoas. Analise os aspectos da cultura organizacional da empresa onde atua
ou de outra em que já tenha trabalhado e identifique os elementos utilizados
nas ações de socialização de novos membros.
Chave de resposta: Resposta pessoal.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o
executivo em um excelente gestor de pessoas – um guia para o executivo
aprender a lidar com sua equipe de trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo modelo dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendendências e
Questão 1
(Adaptado de Cesgranrio, PSP nº 1/2012) Ao mapear os aspectos informais ou
ocultos de uma cultura organizacional um consultor interno consultou os
gestores para definir as dimensões do seu estudo. Dentre as questões
apresentadas pelos gestores, listadas abaixo, uma delas não deve ser incluída
por não ser um aspecto formal da cultura de uma organização. Assinale a
alternativa correspondente.
a) Linguagem, cerimônias e rituais praticados.
b) Valores e expectativas relacionados à ética nos negócios.
c) Métodos e procedimentos utilizados nas operações.
d) Padrão de interação adotado pelos diferentes grupos.
e) Clima percebido nas interações.
Questão 2
Uma das primeiras ações do processo de planejamento estratégico é definir a
declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produtos e
mercado. É a missão organizacional. Sua declaração deve contemplar apenas
um dos seguintes aspectos:
a) Busca atender a uma necessidade do ambiente externo.
b) Deve ser definida em termos restritivos, difíceis de imitar.
c) Representa um estado futuro ideal.
d) Serve como padrão para avaliar a eficiência da organização.
e) Uma vez definida, a missão é imutável.
Questão 3
Nos diferentes conceitos existentes sobre clima organizacional, podemos
encontrar pelo menos três palavras-chave sempre presentes. Indique abaixo a

opção que contêm as três palavras-chave que mais definem o conceito do clima
organizacional.
a) Satisfação, percepção e cultura organizacional.
b) Percepção, motivação e liderança.
c) Gestão do conflito, satisfação e comprometimento.
d) Cultura organizacional, motivação e desenvolvimento.
e) Avaliação do desempenho, cultura e liderança.
Questão 4
As empresas, na era do conhecimento, têm tentado construir um negócio com
bases profundas em princípios humanísticos; e dos colaboradores é esperado
que tenham um ativo interesse no sucesso e na administração da organização.
Com base nessa proposição, podemos afirmar que:
a) Os colaboradores que sentem seus valores compatíveis com os da organização
são menos confiantes de que estarão futuramente trabalhando para a mesma
organização.
b) A percepção da estreita relação entre os valores pessoais e organizacionais
aumenta a consciência e o entendimento dos valores da organização, o que,
por sua vez, leva à maior influência junto a todos os colaboradores nos
diferentes níveis hierárquicos.
c) Em geral, os objetivos de uma organização são vistos como menos importantes
por aqueles que sentem que existe um alinhamento entre seus valores e os da
companhia.
d) À medida que os colaboradores percebem que seus valores são compatíveis
com os da organização, tendem a sentir que as pressões do trabalho afetam
substancialmente sua vida pessoal.
e) O conjunto de alternativas propostas atende plenamente ao enunciado da
questão.
Questão 5
Em um processo de desenvolvimento do clima organizacional é essencial
considerar que:

a) A organização deve ter clareza das implicações do programa quanto aos seus
limites, riscos e possibilidades, devendo ter cuidado para que essas informações
não fluam pela organização.
b) Para sua implantação é necessário um diagnóstico do comportamento
organizacional que envolva pesquisa em níveis diferenciados, de modo que o
desenho do programa seja adequado à realidade, além de contar com um
conjunto de métodos e técnicas testados em ambientes organizacionais.
c) O que acontece é um conjunto de intervenções de mudança planejada que
valoriza o crescimento organizacional.
d) Sua implantação é difícil porque os participantes não desejam mudar seus
comportamentos, pois isso implica em rever costumes, crenças e valores
adquiridos ao longo do tempo.
questão.
Questão 6
Aponte um indicador que represente uma forma de manifestação do clima
organizacional.
a) O ritmo dos trabalhadores.
b) As greves.
c) As pichações nos banheiros das empresas.
d) O turnover da empresas.
e) Todas as opções estão corretas.
Questão 7
Assinale a alternativa que corresponde a outra forma de acompanhar o clima
organizacional (além da pesquisa de clima organizacional).
a) Entrevista de desligamento.
b) Avaliações de treinamento.
c) Canal direto com o presidente.
d) Atendimentos da ouvidoria.
e) Todas as opções estão corretas.

Questão 8
As organizações não são entidades isoladas, mas estão em interação dinâmica
com o ambiente em que se encontram. As transformações que ocorrem hoje no
mundo do trabalho trazem mudanças no funcionamento das organizações,
tendo como consequência principal, dentre os itens abaixo:
a) A busca de participação e autonomia por parte dos colaboradores, parcerias,
alianças, alta competitividade e ausência de fronteiras.
b) Um acelerado desenvolvimento tecnológico e ênfase em serviços que
dependem de habilidades mecânicas bem diferenciadas.
c) Visão e ação estratégica voltadas para os processos das áreas-meio.
d) Tecnologia da informação que promove grandes alterações no fluxo e
tratamento das informações, garantindo melhor desempenho quanto à
comunicação interpessoal.
questão.
Questão 9
O movimento denominado Psicologia Positiva teve inicio em 1998, quando o
psicólogo Martin Seligman assumiu a presidência da American Psychological
Association (APA). Segundo ele, a Psicologia vinha negligenciando o estudo dos
aspectos virtuosos da natureza humana. Para essa linha de pensamento, a
proposta é compreender como as experiências e qualidades positivas do ser
humano ampliam as experiências de bem-estar, conferindo também um clima
organizacional positivo no campo das organizações.
Avalie e assinale a alternativa correta considerando os princípios da Psicologia
Positiva.
a) A ênfase é em contribuir para o fortalecimento das dimensões saudáveis das
pessoas.
b) Esse movimento buscou modificar o foco que deixaria de atuar na reparação do
que está errado ou ruim para orientar-se para o desenvolvimento das
qualidades positivas.

c) A preocupação com a educação e o compartilhamento de valores é um dos
princípios da Psicologia Positiva.
d) A liderança positiva se preocupa em cercar-se dos melhores profissionais, isto
é, daqueles cujos desempenhos estão acima da média.
questão.
Questão 10
(Adaptado de ENAD-RH, 2012) O papel da cultura organizacional na influência
do comportamento dos empregados é destaque cada vez maior no ambiente de
trabalho. À medida que as organizações expandiram a amplitude de controle,
achataram a estrutura, introduziram o trabalho em equipe, reduziram a
formalização e deram mais autonomia aos funcionários, e os valores
compartilhados, decorrentes de uma cultura organizacional forte, asseguraram
que todas as pessoas fossem na mesma direção.
Considerando o texto acima e a existência de uma relação direta entre cultura e
clima organizacional, avalie as afirmativas abaixo.
I – A cultura forte terá uma influência maior sobre o comportamento de seus
membros por causa do grau de compartilhamento e de um clima interno de alto
controle.
II – Quanto mais forte é a cultura de uma organização, maior é a exigência de
formalização para orientar o comportamento dos empregados.
III – A maioria das organizações possui uma cultura dominante e diversos
nichos de subculturas.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas
b) III, apenas
c) I e III apenas
d) II apenas
e) II e III apenas

Aula 3
Questão 1 - C
Justificativa: Os aspectos ocultos são mais difíceis de compreender e de medir.
Já os aspectos formais são facilmente perceptíveis e explícitos. Métodos e
procedimentos se enquadram nessa perspectiva.
Questão 2 - A
Justificativa: A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está
focalizada fora da empresa, isto é, no atendimento a demandas da sociedade,
do mercado ou do cliente ( CHIAVENATO, 2005).
Questão 3 - A
Justificativa: O conceito disseminado por Chiavenato em diversas publicações
apresenta entendimento sobre o clima organizacional como a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos
membros da organização que influencia o seu comportamento. Segundo outra
definição (CODA apud BISPO, 2007), o clima organizacional é um indicador do
grau de satisfação dos membros da empresa em relação a diferentes aspectos
da cultura ou realidade da organização.
Questão 4 - B
Justificativa: Uma cultura dominante é expressa pelos valores essenciais e
compartilhados pela maioria dos membros de uma organização (ROBBINS,
2002). É essa visão macro que dá a expressão da “personalidade” da
organização; é a noção de valor compartilhado que torna a cultura
organizacional um instrumento orientador e modelador do comportamento
humano. Os valores, assim, são considerados como metas motivacionais.

Questão 5 - B
Justificativa: Os fatores que incidem no clima organizacional podem ser
divididos didaticamente em fatores tangíveis e intangíveis. Por fatores tangíveis
entendemos aqueles que são possíveis de serem medidos, observados e
quantificados. Os fatores intangíveis são mais complexos de serem avaliados,
sendo os que melhor explicam o comportamento humano. Os elementos
intangíveis, emocionais, têm grande influência na percepção dos elementos
tangíveis.
Questão 6 - B
Justificativa: Alguns indicadores são críticos na percepção dos gestores de que
o clima organizacional está alterado; além do turnover e do absenteísmo,
outros indicadores muitas vezes sutis são indicativos de que estamos em um
ambiente de trabalho desmotivador ou apático. Podemos destacar o
envolvimento das pessoas, isto é, a falta de interesse com os negócios da
organização, a baixa qualidade do trabalho, o pouco aproveitamento dos
treinamentos ofertados, a baixa participação nos eventos promovidos pela
empresa, o aumento de conflitos, greves, a pouca dedicação e, por fim, o
aparecimento de problemas de relacionamento com os clientes e o surgimento
de doenças psicossomáticas ligadas ao estresse.
Questão 7 - E
Justificativa: O questionário é o meio principal pelo qual o cliente interno terá a
oportunidade de se manifestar acerca das condições de trabalho e dos vários
processos organizacionais; entretanto, as organizações possuem vários
processos que possibilitam observar e registrar a manifestação das percepções
e satisfações dos empregados. Todas as alternativas apresentam oportunidades
para essa ação.
Questão 8 - A
Justificativa: As empresas tornam-se melhor para trabalhar quando
transformam suas estruturas adotando formatos mais flexíveis, menos

hierarquizadas e privilegiando o trabalho em equipe. Também transformam
suas culturas corporativas possibilitando mais autonomia e poder, e
disciplinarmente investem na melhoria contínua do clima organizacional para
tornar o ambiente agradável e satisfatório. O reconhecimento do valor do
trabalho e do conhecimento como diferencial de competitividade cria o reforço
positivo para qualquer esforço adicional.
Questão 9 - E
Justificativa: A Psicologia Positiva é um campo da ciência Psicologia que estuda
as forças e virtudes próprias do indivíduo, que fazem com que se adote uma
postura mais apreciativa em relação a potencial, motivação e capacidades
humanas. Para Seligman, trata-se do estudo de sentimentos, emoções,
instituições e comportamentos positivos que têm como objetivo final a
promoção da felicidade humana.
Questão 10 - C
Justificativa: Quanto mais forte é a cultura de uma organização menor é a
exigência de formalização para orientar o comportamento dos empregados. A
orientação é introjetada pelos funcionários à medida que eles aceitam a cultura
organizacional.

Introdução
Atualmente, por que a área de RH tem sido mais importante do que nunca? As
capacidades de diferenciação das organizações, cada vez mais, tornaram-se
mais difíceis de identificar. O acesso mais fácil às tecnologias e a globalização
requerem novas competências das organizações. Cabe à gestão de pessoas a
responsabilidade de se posicionar como liderança para o alcance dos desafios
competitivos.
A atividade de planejar é uma ação cotidiana; perceba que fazemos

planejamento todo o tempo: decidimos a agenda diária, estabelecemos
prioridades e definimos objetivos. Ao final do dia, avaliamos se conseguimos
alcançar o que estimamos fazer. A gestão de recursos humanos assumiu, desde
o final de década de 80, a necessidade e o exercício de múltiplos papéis; dentre
eles, a aquisição de uma visão estratégica e a geração de resultados e de
inovação em um ambiente cada vez mais competitivo.
Nesta aula, definiremos os elementos-chave que dimensionam o planejamento

estratégico de recursos humanos (PERH) e apresentaremos as fases da
metodologia do PERH.
Objetivo:
1. Apresentar os fundamentos da metodologia do planejamento estratégico de
recursos humanos;
2. Identificar as dimensões competitivas da gestão estratégica de
recursos humanos.

Conteúdo
Planejamento
O planejamento de recursos humanos implica em um processo pelo qual uma
empresa identifica, a partir da situação atual, suas necessidades futuras de
pessoal, tanto em termos de quantidade quanto de competências requeridas,
visando ao atendimento dos objetivos estratégicos. Planejar os recursos
humanos possibilita melhorar as capacidades e habilidades das pessoas, com a
finalidade de aumentar o desempenho organizacional; esse motivo a
transformou em uma atividade altamente prioritária.
O planejamento de recursos humanos permite:
1- Utilizar os investimentos em pessoas com a melhor eficácia, aplicando-os de

acordo com as necessidades e para alcançar as metas definidas.
2 - Antecipar períodos de escassez, de oferta e demanda do mercado de

recursos humanos.
3 - Proporcionar maiores oportunidades em relação ao emprego de minorias,

tais como: ascensão de mulheres aos cargos executivos, inclusão de pessoas
com deficiências, etc.
4 - Evitar a duplicação de esforços entre os departamentos.
5 - Ampliar a base de informações sobre gestão de pessoas.
6 - Ampliar a capacidade de atender às mudanças mediante ações de

capacitação de pessoal.

Atividade de planejamento
A atividade de planejamento não é um processo somente de grandes
organizações. Uma empresa de tamanho reduzido também pode ganhar com
esse processo, visto que este método é capaz de melhorar sua efetividade e
resultar em melhor desempenho em suas operações.
Assim, o planejamento de recursos humanos pode ser considerado como um

conjunto de medidas, que, baseado na situação atual e futura da organização,
tende a atender às necessidades humanas de uma organização, qualitativa e
quantitativamente, bem como em custos.
Existe um amplo debate sobre o uso da palavra recursos humanos, que

compreende uma visão mais moderna dos modelos de gestão, que veem as
pessoas como colaboradores.
Não vamos nos deter aqui a essa questão, mas é importante destacar que a
utilização do termo recursos humanos não é uma redução ao modelo
mecanicista. O planejamento de recursos humanos visa prever estratégias e
táticas para apoiar as mudanças organizacionais e garantir competências e
necessidades de pessoal.
Modelo de planejamento
Ao formular um modelo de planejamento de recursos humanos, deve-se
responder quatro perguntas básicas:
• Quais são os propósitos e objetivos da organização?

• Para onde a organização se dirige atualmente?
Em que tipo de ambiente a organização se encontra?
• O que se pode fazer para alcançar maior efetividade dos objetivos
organizacionais
no futuro?

Assim, partindo da identificação das vantagens competitivas e a definição da
estratégia organizacional, como vimos na aula anterior, caberá à área de gestão
de pessoas encontrar soluções para atender a essas decisões.
Estratégias do modelo de planejamento

Algumas organizações optam por uma estratégia de preço, ou seja, praticar
valores mais baixos que os concorrentes, fato que as obriga a serem mais
eficientes e terem custos mais baixos de produção. Outras optam pela
diferenciação ao criarem produtos e serviços novos. Existem outros casos em
que empresas optam por uma especialização, por atender um nicho de
mercado que consideram pouco explorado ou passível de trazer vantagem
sobre seus concorrentes. Ao estabelecer um modelo de planejamento, devemos
ter em conta que:
1 - Inicialmente, deve-se focar nas oportunidades e, em seguida, realizar um

estudo preliminar sobre a possibilidade de
operacioná-las futuramente.
2 - Deve-se estabelecer que os objetivos organizacionais da área sejam

realizados em curto e longo prazo, visto que as metas sinalizam o que se deve
fazer e especificam os resultados esperados.
3 - Há o desenvolvimento de premissas, que consiste em estabelecer e difundir

consenso em utilizar princípios críticos de planejamento, tais como: as politicas
básicas e os planos já existentes. São essas suposições sobre o ambiente que
permitem a operacionalização do plano.
4 - Não se deve limitar o planejamento a uma única rota. Buscar e examinar

cursos alternativos de ação, especialmente aqueles que não são aparentemente
evidentes, é uma opção para não reduzir um plano em virtude de alternativas
de solução.

Processo de planejamento
O processo de planejamento contém quatro dimensões básicas que constituem
a abordagem diagnóstica que fundamenta as decisões e define objetivos. A
partir de quatro questões de planejamento, chegamos às seguintes abordagens
diagnósticas:
Onde estamos agora?

Diagnósticos das condições organizacionais e externas e das características dos
empregados.
Onde queremos estar?

Estabelecimento de objetivos de recursos humanos baseados na eficiência e na
ética, de acordo com os interesses e princípios dos acionistas.
Como chegaremos lá?

Escolha das atividades de recursos humanos e alocação dos meios necessários.
Como nos saímos?

Avaliação dos resultados por meio do diagnóstico das novas condições
(de acordo com os objetivos) e reinício do processo.
Análise ambiental
A análise macroambiental para a realização do diagnóstico constitui
elemento importantíssimo para a elaboração do planejamento
estratégico de recursos humanos, que é considerado um processo de
integração, um instrumento de trabalho que ajuda empregados e
executivos a identificarem as ações que darão apoio ao alcance da
visão organizacional.
Muitos são os problemas enfrentados pela área de recursos humanos

quando não existe alinhamento com a estratégia organizacional e a
área realiza apenas atividades operacionais. Fazer parte da decisão

gera mais eficiência e eficácia nos processos de recursos humanos.
Em suma, um bom plano de recursos humanos mostra claramente
quais ações se relacionam com as mudanças nas pessoas, e como
essas transformações se relacionam com os objetivos da empresa.
“O planejamento de recursos humanos compreende o processo

gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais
de recursos humanos e o consequente desenvolvimento de políticas,
programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades,
a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização
das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e sua
continuidade sob condições de mudanças.” (LUCENA, 1995).
A concepção norteadora do planejamento estratégico de recursos

humanos é a sustentabilidade do negócio (considerando as
particularidades do mercado de recursos humanos e a
competitividade), que visa manter as competências e assegurar a
continuidade do negócio.
Estratégias de recursos humanos

A estratégia de recursos humanos é um plano ou enfoque global que
uma empresa adota para garantir a contribuição efetiva (eficiente e
eficaz) das pessoas, com o propósito de cumprir a estratégia
empresarial. A estratégia precede a tática, e entendemos a tática
como a política ou programa que permite avançar aos fins
estratégicos. Existem dois tipos básicos de estratégia:
Defensiva
Para tal, a empresa deve estar em um ambiente estável (que permita organizar
o trabalho de diversificação) ou orientada para reduzir custos. A gestão deve
possuir características de promoção interna, visão de curto prazo e contar com
número limitado de especialistas.

Instituições que utilizam essa estratégia se caracterizam por um número de
produtos ou serviços limitados, além de buscarem a eficiência e se orientarem
pelas tarefas e ajustes relacionados ao posto de trabalho. Os principais pontos
dos recursos humanos são produção e finanças e seu foco é reduzir custos
mediante a eficiência do trabalho, sem pensar em longo prazo.
Exploradora
A estratégia exploradora deve ser aplicada em organizações que se
caracterizam por ambientes incertos; além disso, é destinada a setores de
crescimento rápido, que, por esse motivo, exigem flexibilidade de todos os
envolvidos. A gestão dessa estratégia se caracteriza por estar sempre atenta às
necessidades do mercado, possuir alto potencial de crescimento, capacidade
criativa e orientação externa, além de buscar recursos no mercado, fator que
deixa explícito o valor do capital humano. As empresas que fazem uso da
estratégia exploradora são inovadoras (visto que buscam, continuamente,
novas oportunidades de negócio) e são capazes de gerar mudanças e múltiplas
tecnologias.
Planejamento estratégico
A combinação eficaz de estratégias exige dos gerentes a necessidade de
combinar, igualmente, aspectos positivos de uma estratégia formal, ou seja, um
orientador competente, direcionalidade e prioridades preestabelecidas, com um
planejamento flexível, capaz de formular planos emergentes.
A vantagem do planejamento estratégico de recursos humanos é estimular a

pro atividade em detrimento à conduta reativa, ou seja, antecipar necessidades
em vez de agir reativamente a problemas.
Existem outros pontos positivos relacionados a esse planejamento, tais como: a

comunicação explícita dos objetivos da empresa a todos os funcionários, a
possibilidade de gerar pensamentos críticos, a análise da participação dos
diretores de linha, a identificação de oportunidades e limitações da área de

recursos humanos, e a integração da gestão de pessoas à gestão estratégica
corporativa.
Planejamento estratégico em recursos humanos

O planejamento estratégico proporciona um esquema de valor às atividades
cotidianas; para a empresa, possibilita encontrar soluções para os seguintes
problemas:
Quais são as capacidades atuais e o que se pode fazer com os recursos já

disponíveis?
Quais são os problemas que necessitam de tratamento?
Que impacto deseja causar?
Quais são as prioridades?
Vantagens e desvantagens do planejamento estratégico
Vantagens
• Orienta o presente frente às possibilidades de futuro;
• Permite prever problemas e tomar decisões de maneira proativa, diminuindo
as ações corretivas;
• Detecta ameaças e oportunidades do mercado, e as problemáticas internas;
• Estabelece objetivos e rotas institucionais, projetando-as no tempo;
• Reduz consideravelmente os erros e desvios das metas programadas ao
definir possíveis ajustes tanto no posicionamento exterior quanto no interior da
organização.

Desvantagens
• Requer competências e conhecimentos profundos de planejamento,
habilidades que nem sempre estão disponíveis na organização;
• Expectativas de resultados em curto prazo (os benefícios do planejamento
estratégico são percebidos em
longo prazo);
• Pode requerer mudanças profundas na estrutura da organização e no perfil de
recursos humanos.
Metodologia de planejamento estratégico de recursos humanos

Nesta etapa, apresentaremos a metodologia e a sequência apresentada por
Maria Diva Lucena no livro “Planejamento de Recursos Humanos”, que propõe
cinco fases para esse planejamento:
1ª fase: identificar os impactos das ações estratégicas organizacionais nos RH;

2ª fase: prever as necessidades de recursos humanos;
3ª fase: analisar os atuais recursos humanos;
4ª fase: confrontar as necessidades e disponibilidades de RH;
5ª fase: estabelecer planos de ação de RH para as carências identificadas.
Preparamos um diagrama para você entender como funciona essa metodologia.
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
VISÃO GERAL DOS RESULTADOS
DECISÕES ESTRATÉGICAS DECISÕES ESTRATÉGICAS

PARA O NÉGOCIO PARA RECURSOS HUMANOS
PLANOS E PROJETOS EM MÉDIO PRAZO PLANOS E PROJETOS EM MÉDIO PRAZO
PLANEJAMENTO ANUAL DO PLANEJAMENTO ANUAL DOS

NEGÓCIO RECURSOS HUMANOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DE RECURSOS HUMANOS
PREVISÃO DAS ANÁLISE DOS DE RECURSOS

NECESSIDADES DE HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
ESTUDOS A SEREM FEITOS ESTUDOS A SEREM FEITOS
- IMPACTOS NAS DECISÕES - ANÁLISE DA CAPACIDADE

ESTRATÉGICAS NOS RECURSOS INSTALADA QUANTITATIVA E
HUMANOS; QUALITATIVAMENTE;
- IMPACTOS NAS MUDANÇAS - IDENTIFICAÇÃO DE CARGOS-
ORGANIZACIONAIS PREVISTAS; CHAVES E CRÍTICOS;
- ANÁLISE DO AMBIENTE E DO - INFORMAÇÕES GERENCIAIS
MERCADO DE TRABALHO. SOBRE RH.
DECISÕES ESTRATÉGICAS
PARA RECURSOS HUMANOS
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL DE
RECURSOS HUMANOS
O planejamento estratégico de recursos humanos é caracterizado como sendo

um processo contínuo de tomada de decisões, possui um caráter dinâmico e

flexível, projeta ações futuras e formula estratégias para enfrentar as situações
e desafios do mercado de trabalho e de recursos humanos.
Previsão das necessidades de RH

Esta etapa representa o ponto de partida para formulação do planejamento
estratégico de recursos humanos; como já vimos, ela deve estar perfeitamente
integrada às estratégias definidas no planejamento estratégico organizacional.
Tal fase procura atender aos seguintes objetivos:
1 - Identificar os impactos das ações estratégicas da organização nos recursos

humanos.
2 - Localizar, nas várias e diferentes unidades da organização, suas

necessidades específicas.
3 - Consolidar as necessidades das unidades organizacionais.
4 - Analisar o ambiente e mercado de trabalho.
Pessoas como vantagem competitiva

O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma
ferramenta que os municie de informações para tomadas de decisão. Esses
dados ajudam os colaboradores a atuarem de forma proativa, pois fazem com
que eles se antecipem às mudanças que ocorrem no mercado em que atuam.
Atualmente, as pessoas são a principal vantagem competitiva nas organizações
modernas. Os relacionamentos nas organizações são trocas constantes de
conhecimento, que são extremamente valiosas e, frequentemente, dependem
da cultura e história da própria empresa; além disso, são difíceis de ser
imitadas. Equipamentos podem ser adquiridos, mas decifrar como se cria a
capacidade de aprendizagem é particularmente difícil de apreender; assim,
reforça-se o papel das pessoas para que se consiga a competitividade.

Dave Ulrich (1998) já apontava as quatro atribuições principais da área de
recursos humanos, sendo elas: as funções estratégica e competitiva, a
obrigação de promover e auxiliar os processos de mudança e a
responsabilidade pelo envolvimento dos empregados com a empresa.
Base competitiva
Dentro de uma organização, a base competitiva das relações humanas é o
conhecimento e o crescimento pessoal. As organizações precisam reter
profissionais altamente qualificados, e o bom desempenho do capital humano
depende de muitos fatores (ambiente, motivação, conhecimentos,
competências, etc.).
As organizações são sistemas dinâmicos, onde os empregados constantemente

se movimentam dentro de suas funções e/ou postos de trabalho; entretanto,
isso depende do quão movimentado é o ambiente (seja ele mercado, cultura ou
tecnologia, por exemplo).
Como as organizações são dinâmicas, o capital humano, ou seja, o “entra,

passa e sai” da organização, ocorre em função da competitividade do mercado
e também do sistema de recursos humanos. Muitas vezes, as organizações do
mesmo nicho requerem um menor número de recursos humanos; porém, com
competências mais diversificadas, capazes de responder às demandas da
concorrência.
A seleção de pessoas é a primeira questão relacionada à competitividade que se

observa na empresa e está relacionada diretamente ao planejamento de
recursos humanos. Este processo deve dar-se tanto na captação de
profissionais externos como também no recrutamento interno, considerando
promoções e ocupação de novos postos.
Quando se planeja esse processo, deve-se ter em conta a importância da

confiabilidade dos instrumentos de seleção das competências dos possíveis

candidatos. A atenção nas técnicas de seleção escolhidas não deve descuidar-se
dos conhecimentos necessários para o desempenho no cargo, bem como as
habilidades necessárias e as atitudes requeridas.
Para executar a estratégica organizacional, é fundamental que a área de

recursos humanos considerem determinados conceitos, tais como: a
comunicação organizacional, a liderança, o trabalho em equipe, a negociação e
a cultura organizacional.
Impactos das ações estratégicas no RH

Para atender aos objetivos estratégicos relacionados às pessoas, o RH deve
analisar quais são os impactos destes nos sistemas, processos e práticas de
recursos humanos. Essa gestão estratégica de pessoas está intimamente
vinculada ao pensar e ao fazer metodológico da organização, e sua efetividade
está associada aos seguintes aspectos referidos por Dutra (2002):
 Planejamento e dimensionamento do quadro e da massa salarial da

empresa e/ou negócio.
 Definição das necessidades e das políticas de movimentação de pessoas.
 Posicionamento em relação ao mercado de trabalho.
 Políticas e práticas salariais.
 Desenho e gestão de carreiras.
 Processos de avaliação e orientação das pessoas.
 Definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento da empresa

e das pessoas.

Análises de ações
Em suma, as análises são desenvolvidas de acordo com as necessidades e
características específicas do negócio, o que significa que outros fatores ou
variáveis que impactam fortemente no contexto empresarial podem ser
incluídos para análise. Com isso, podemos levantar alguns questionamentos
pertinentes ao tema:
• Até que ponto a empresa tem a cultura desejada para atingir suas metas?
• Até que ponto a empresa possui o conhecimento, as habilidades e as
capacidades necessárias?
• Até que ponto a empresa tem medidas, recompensas e incentivos
adequados?
• Até que ponto a empresa tem estrutura organizacional, sistemas de
comunicação e políticas corretas?
Até que ponto a empresa tem capacidade de melhorar processos de trabalho?
• Até que ponto a empresa dispõe de liderança para atingir suas metas?
Preparamos um arquivo com os principais pontos levantados na análise para o

planejamento estratégico.
Santos (1999), em seu livro sobre estratégia de recursos humanos, afirma que,
“para a obtenção de vantagem competitiva em seus mercados, as empresas
diferenciam-se da concorrência por meio do estabelecimento de prioridades ou
dimensões competitivas para cada uma das áreas funcionais” e,
especificamente, para a área de recursos humanos, propõe três dimensões
competitivas: constituição de rede de trabalho baseada em equipes,
aprendizagem organizacional e gestão cultural da organização.
Análises para o planejamento estratégico

Necessidades de RH – Análise da capacidade Análise do mercado de
requeridas pelo negócio instalada vs metas trabalho
estratégicas

 Aumento ou  Análise  Impactos de
redução de “headcount” quantitativa atual. conjuntura
– projeção quantitativa.  Perfil de turnover, econômica/política/social
 Mudanças qualificação, – tendências futuras.
organizacionais: novos concentração, dispersão,  Legislação
perfis de cargos, novas projeção de tendências. trabalhista.
funções.  Perfil profissional  Análise e
 Necessidades de atual vs o requerido. tendências da política
novo tipo de mão de  Identificação de sindical, movimentos das
obra especializada. talento e potencial e classes trabalhadoras e
 Necessidades de possibilidades de seu impacto nas relações
novos perfis gerenciais. retenção e trabalhistas.
 Necessidades de desenvolvimento  Análise e
mão de obra em novas (gerencial e técnico). tendências do mercado
localidades (expansão  Possibilidade de de trabalho (demanda e
do negócio). suprimento interno para oferta de mão de obra).
 Maior capacitação novas funções,  Disponibilidade, ou
dos RH face ao novo mudanças tecnológicas, não, no mercado de mão
enfoque mercadológico. novos perfis de cargos, de obra necessária à
 Necessidade de remanejamento, empresa.
novos talentos e de transferências e  Mercado de
potencial. promoções de carreira. trabalho em novas
 Necessidade de  Análise do plano localidades.
qualificação de mão de de carreira e inventário  Análise e
obra para novas de sucessão. tendências do quadro
aplicações tecnológicas.  Níveis de educacional e seus
satisfação e motivação. impactos na empresa.
 Análise das
políticas, normas e
procedimentos de RH vs
a competição.
 Análise da

qualificação e
produtividade.
 Custos de
pessoal.
 Custos de pessoal
vs custo total da
empresa.
Dimensões competitivas da estratégia de RH

Podemos dividir as dimensões competitivas que abrangem a estratégia de
recursos humanos em três partes. Observe:
Constituição de rede de trabalho baseada em equipes:

• Formação de equipes ad-hoc com base em objetivos e propósitos
estratégicos;
• Necessidades de interfuncionalidade;
• Agrupamento funcional e por mercado das unidades organizacionais;
• Horizontalização organizacional;
Formação de equipes voltadas para competências essenciais;
• Reformulação contínua dos processos de trabalho das equipes.
Aprendizagem organizacional:
• Compreensão do ambiente competitivo;
• Aumento da capacidade decisória dos funcionários;
• Renovação contínua dos modelos mentais, individuais e de grupos;
• Compartilhamento de visão e de informação;
• Renovação contínua do domínio pessoal dos especialistas profissionais;
• Relacionamento profissional baseado na confiança mútua;
• Experiência concreta e vivência ativa nos processos de negócio;
• Nivelamento da importância das áreas funcionais;
• Adequação de teorias, conceitos e modelos à prática organizacional.

Gestão da cultura organizacional:
• Valores essenciais ligados às vantagens competitivas;
• Negociação dos valores essenciais pelos funcionários;
• Adaptabilidade das culturas organizacionais;
• Ajustamento mútuo como forma de coordenação do trabalho;
• Necessidade de monitoração da cultura por meio de pesquisa de clima
organizacional.
Estratégia competitiva
Uma estratégia competitiva baseada nos objetivos organizacionais leva a uma
nova perspectiva quanto à gestão do capital humano. Exige que tanto os
gerentes de linha quanto os profissionais de RH busquem uma maior
diferenciação dos seus colaboradores, dos cargos e da maneira que se gerencia
o desempenho
das pessoas.
Para a área de RH, é essencial:

• Organizar equipes capazes de lidar com um ambiente em constante mudança
e cada vez mais complexo;
• Internalizar o aprendizado gerado durante todo o processo de planejamento
estratégico de recursos humanos e sua respectiva implementação;
• Um contínuo ajustamento da cultura organizacional frente às alterações do
ambiente interno e externo
da organização.
Construção do planejamento estratégico

Na construção do planejamento estratégico, devemos contemplar os seguintes
aspectos:
• Ter objetivos claros e quantificados em prazos definidos;
• Possuir meios para execução da estratégia;
• Estabelecer uma ordem de prioridades no caso da existência de objetivos
competitivos entre si;

• Estabelecer um sistema de controle e avaliação eficaz;
• Ser flexível e adaptável; isto significa que se deve considerar os mecanismos
de adaptação para os
ajustes necessários.
O planejamento é necessário a todo tipo de organização, seja pública ou

privada, de grande ou pequeno porte. Se não se planeja, não se está preparado
para acompanhar as mudanças sociais, comerciais, tecnológicas, enfim, tudo
que envolve o cenário onde a organização
está inserida.
Gestão do fluxo de recursos humanos

O sistema de gestão de pessoas envolve muitas práticas. É responsabilidade da
gerência assumir a liderança das decisões sobre o modelo de fluxo de pessoal e
sobre a fixação e aplicação de políticas de gestão de pessoas. O processo de
acompanhar toda a movimentação de pessoas (de quem está sendo
contratado, promovido e/ou desligado) e as formas como as decisões se
ajustam às necessidades das pessoas e da empresa também são
responsabilidades gerenciais.
Para assegurar o número correto de pessoas que combinem as habilidades

requeridas, deve-se desenhar políticas e práticas para administrar os fluxos de
entrada, interno e o de saída.Esta associação considera as aspirações dos
empregados em relação às suas carreiras e as necessidades organizacionais. As
organizações de sucesso integram pessoas de sucesso e, nos nossos tempos de
competitividade em um mundo globalizado, o capital humano tem valor na
medida do conhecimento e competências das pessoas.
Nesse processo, deve-se considerar a capacidade de aquisição de novos

conhecimentos, que são capazes de levar as pessoas a terem maiores
competências e mudança de comportamento.

Uma frase de Confúcio nos remete a uma reflexão sobre o desenvolvimento
estratégico de pessoas: todos os homens, independentemente da sua posição
hierárquica, têm o mesmo dever, que é o de corrigir e melhorar o seu próprio
ser, isto é, o aperfeiçoamento de si mesmo é a base fundamental de todo
progresso e de todo desenvolvimento moral.
A educação é importante, já que é o caminho para a melhoria do

comportamento humano. Para o alto desempenho, a educação é o meio capaz
de atrair, para o exterior da pessoa, toda a sua essência; é o campo que dá
vida a todas as potencialidades, talentos e habilidades.
A movimentação de pessoas nos remete a um conjunto de decisões. Quando

existe uma vaga, devemos decidir entre algumas opções:
1 - Cobrir a vaga com pessoal que trabalha atualmente na organização;
2 - Contratar novo colaborador para a vaga disponível;
3 - Terceirizar, temporariamente, o serviço a ser realizado;
4 - Não contratar ninguém e redistribuir as funções entre os outros
trabalhadores;
5 - Não contratar ninguém e pagar horas extras para o restante das pessoas
que desempenham as funções da vaga disponível;
Não cobrir a vaga e nem as suas funções.
Desenvolvimento de carreiras
Muitas empresas buscam uma fórmula para que os empregados se mantenham
motivados e entusiasmados com o seu trabalho, mesmo sabendo que a maioria
das pessoas trabalha somente por obrigação. Dentre as várias razões que
determinam a permanência das pessoas em uma empresa, estão: a segurança
econômica da família e cobrir as necessidades básicas.
É importante que se encontre espaço para o desenvolvimento das carreiras das

pessoas. O planejamento de recursos humanos tem como finalidade atender a
este fluxo. Assim, tem-se o papel-chave de criar uma plataforma adequada

para que todo o processo se realize. É responsabilidade da área de recursos
humanos identificar o “key talent”, ou talentos-chave, e desenhar planos de
retenção específicos; não somente em carreiras de linha, mas, também, os
planos de sucessão, que mantêm este processo vivo.
Os líderes da empresa devem cumprir o processo com seriedade e qualidade,

responsabilizando-se pelo desenvolvimento de cada pessoa de sua equipe e
dando o exemplo necessário para que possam observar e aprender com seus
próprios “chefes”.
Sabemos que é responsabilidade de cada pessoa desenvolver sua própria

carreira (utilizando-se das ferramentas que a empresa possua), comunicar suas
expectativas e ter iniciativa para diminuir os gaps das suas competências. Por
exemplo, se a empresa tem definidas as competências por função, e o
trabalhador aspira um cargo determinado, este pode voluntariamente ir
capacitando-se de forma a estar pronto quando surgir a oportunidade.
Entretanto, para que este espaço de autodesenvolvimento não se transforme
em algo negativo, a organização deve possuir ferramenta e mecanismos para
que o registro deste autodesenvolvimento seja realizado. Uma forma, é solicitar
feedback permanente para a chefia imediata, sem esperar reuniões formais de
avaliação de desempenho. Este processo de feedback contínuo é uma prática
positiva saudável entre o subordinado e sua chefia imediata. Conhecer os
objetivos de desempenho permite que o trabalhador se posicione na carreira, e
a empresa também possua em seu planejamento uma ideia clara das
competências disponíveis na organização.
A retenção de talentos tem sido um grande desafio para as organizações. Um

plano de desenvolvimento de carreira e competências deve prever as
necessidades futuras em necessidade de talentos (pessoas de alto desempenho
e alto potencial). Ao estabelecer as linhas de carreira para posições
estratégicas, os colaboradores têm uma direção mais clara do seu potencial de
crescimento. As novas tendências apontam uma maior participação dos

colaboradores na gestão da carreira e das competências e buscam gerar um
movimento interno mediante a criação de oportunidades de aprendizagem.
A retenção de talentos também envolve um pacote de remuneração adequado,

que faça diferença na manutenção do profissional talentoso e, além disso, o
quanto que a empresa proporciona um ambiente de trabalho favorável à
criatividade, à geração de ideias e à iniciativa. Entretanto, organizações
hierárquicas, burocráticas e convencionais enfrentam um paradoxo muito
grande quando adotam a uniformidade para alcançar a eficiência. A questão é
como reter pessoal altamente criativo em ambientes muito uniformes.
A cultura de uma empresa é importante para a sua capacidade de reter

talentos. Algumas características são determinantes para uma cultura que
cultiva o talento. A coesão das equipes de trabalho é um elemento que deve
ser estimulado. Outro ponto é o papel de liderança em relação ao exercício de
sua autoridade. A autoridade é centrada na experiência e na competência, e
não em posição hierárquica ou status. As pessoas talentosas reconhecem o
valor da contribuição dos colegas menos talentosos, que lhes dão apoio. O
senso de elite é nocivo a um ambiente de cooperação e criativo. Ainda em
relação à liderança, o respeito às ideias é fundamental. Profissionais talentosos
são críticos e não aceitam sem questionar. É preciso fornecer espaço para
liberdade, autonomia e flexibilidade.
Atividade proposta
Reflita sobre os atributos de RH que, na sua opinião, são cruciais para a
implementação da estratégia competitiva de sua empresa.
Chave de resposta: Há novas perguntas sobre gestão que deveríamos fazer.

Antes, as empresas tinham de competir para justificar o capital financeiro para
os acionistas. Contudo, ao mudar o modo principal de obter vantagem
competitiva, de distribuição de valor por meio do capital intelectual, o recurso
estratégico passa a ser as pessoas. Será que continuamos medindo, avaliando e

sendo recompensados pelas regras antigas? O ponto de equilíbrio está em
pensarmos sobre a distribuição de valor.
Aprenda Mais
Para saber mais sobre os assuntos estudados nesta aula, leia os artigos
Os novos e múltiplos papéis dos gestores de RH: o caso de uma
empresa calçadista do estado do Rio Grande do Sul analisado à
luz do modelo de Ulrich e Organizações de aprendizagem ou
aprendizagem organizacional, disponíveis em nossa biblioteca
virtual.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas e o novo modelo dos
recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 2. ed.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e

LUCENA, Maria Diva Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo:

Atlas, 1995.
MILKOVICH, George T. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:
Atlas, 2000.

SANTOS, Fernando C. A. Estratégia de Recursos Humanos: dimensões
competitivas. São Paulo: Atlas, 1999.
Questão 1
Compreendemos que as ações de recursos humanos devem estar alinhadas à
estratégia. Sendo assim, a atuação da área de gestão de pessoas pode ser
considerada estratégica quando:
a) O foco é voltado, prioritariamente, para dentro da empresa, com o objetivo de
analisar as “rotinas de pessoal” e a racionalidade das suas tarefas.
b) Prioriza a negociação com os sindicatos por melhores condições de trabalho,
programas de remuneração flexíveis e incentivos para alinhá-los aos planos da
organização.
c) O problema de gestão de pessoas é centralizado somente no departamento de
recursos humanos.
d) O processo de gestão de pessoas é caracterizado pelas rotinas de manutenção
do contrato de trabalho e para o controle do cumprimento deste pelos
funcionários.
e) Leva em conta as particularidades do mercado de recursos humanos e a
competitividade, visando manter as competências e assegurar a continuidade
do negócio.
Questão 2
A disponibilidade para mudança não está presente em todas as empresas. O
resultado disso é que essas organizações acabam gradativamente limitando sua
capacidade de expansão por não encontrarem pessoas aptas a cargos
estratégicos. (ALEX S. BERTOLDI é coordenador do curso de pós-graduação de
gestão de pessoas da FAAP).
Com relação à mudança organizacional, analise as afirmações a seguir.
(I) O papel da área de recursos humanos é garantir a sustentabilidade
organizacional.

(II) Isso acontece porque máquinas e equipamentos podem ser adquiridos, mas
decifrar como se cria a capacidade de aprendizagem e motivação entre os
funcionários é particularmente difícil de aprender.
(III) Desta forma, reforça-se o papel das pessoas para que se consiga a
competitividade
A esse respeito, conclui-se que:
a) A afirmativa I é falsa, e as demais são verdadeiras
b) A afirmativa III é justificada pelas afirmativas I e II
c) Apenas a afirmativa II é falsa
d) Todas as afirmativas são verdadeiras, e não há correlação entre elas
e) Nenhuma das proposições são verdadeiras
Questão 3
“Um dos aspectos mais importantes para a área de recursos humanos de todas
as organizações é como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em
objetivos e estratégias de recursos humanos.” Em relação a essa frase, é
correto afirmar que:
a) A primeira coisa a fazer é identificar os impactos das ações estratégicas da
organização nos recursos humanos.
b) Deve-se localizar, nas várias e diferentes unidades da organização, suas
necessidades específicas.
c) É necessário consolidar as necessidades das unidades organizacionais.
d) Deve-se analisar o ambiente e o mercado de trabalho com a finalidade de
definir estratégias de atração e desenvolvimento de pessoas.
questão.
Questão 4
Diante das diversas orientações que o planejamento estratégico de recursos
humanos pode assumir, analise as afirmativas abaixo.
I. A orientação inovadora deve ser aplicada diante de um ambiente dinâmico e
incerto.

II. A orientação ofensiva deve antecipar eventos e identificar ações
apropriadas.
III. A orientação conservadora deve ser aplicada diante de um ambiente
imprevisível.
IV. A orientação inovadora, diante de um ambiente mais dinâmico, busca
prever os impactos nos RH.
a) Todas as afirmativas são falsas
b) As afirmativas I e II são verdadeiras
c) As afirmativas III e IV são verdadeiras
d) Todas as afirmativas são verdadeiras
e) As afirmativas I e II são falsas, e as III e IV são verdadeiras
Questão 5
“O processo de planejamento estratégico de recursos humanos deverá
acompanhar sistematicamente as mudanças organizacionais para ajustar seus
programas e necessidades às novas necessidades apresentadas.” (LUCENA,
1999). Assinale a alternativa que corresponde a uma aplicação desta
metodologia no planejamento de recursos humanos.
a) Dimensionamento das prioridades e elaboração de programas de treinamento e
desenvolvimento.
b) Avaliação de desempenho.
c) Políticas de colocação de pessoal.
d) Estruturação da linha de sucessão.
e) Todas as alternativas atendem ao enunciado proposto.
Questão 6
Para Santos (1999), a obtenção de vantagem competitiva em seus mercados
depende que as empresas se diferenciem da concorrência por meio do
estabelecimento de dimensões competitivas. Considerando as dimensões
competitivas da área de recursos humanos, analise as proposições abaixo e

assinale a alternativa que corresponde a uma correlação entre ação ou meta de
planejamento estratégico e dimensão competitiva de RH.
I. Aprendizagem organizacional: aumento da capacidade decisória dos
funcionários.
II. Gestão da cultura organizacional: valores essenciais ligados às vantagens
competitivas.
III. Constituição de rede de trabalho baseada em equipes: necessidades de
interfuncionalidade.
b) Somente a alternativa II está errada
c) As alternativas II e III estão erradas
Questão 7
Uma visão moderna e estratégica dos recursos humanos, que busca uma
vantagem competitiva para a organização, tem a ver com a quebra de alguns
paradigmas tradicionais. Qual das alternativas abaixo NÃO representa um
destes paradigmas?
a) Contratação externa
b) Redução de efetivo
c) Padronização do trabalho
d) Corte de benefícios
e) Nenhuma alternativa está correta
Questão 8
Uma estratégia competitiva baseada nos objetivos organizacionais leva a uma
nova perspectiva quanto à gestão do capital humano.
Porque...
Tanto os gerentes de linha quanto os profissionais de RH buscam uma maior
diferenciação dos seus colaboradores, dos cargos e da maneira que se gerencia
o desempenho das pessoas.

A esse respeito, conclui-se que:
a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e) As duas afirmações são falsas.
Questão 9
A área de RH deve ser flexível para responder rapidamente às mudanças do
mercado e das pessoas. Qual a importância do benchmarking no processo de
planejamento estratégico de recursos humanos?
a) Relacionar alternativas de solução por prioridade.
b) Analisar a situação futura do capital humano.
c) Buscar as melhores práticas para comparação.
d) Identificar a situação atual da força de trabalho.
e) Pesquisar o mercado para a formação de preços.
Questão 10
No passado, a administração de recursos humanos se caracterizava por definir
políticas para tratar as pessoas de maneira genérica e padronizada. Hoje, as
diferenças individuais estão em alta: a administração de recursos humanos está
enfatizando a singularidade do indivíduo e a diversidade nas organizações.
(SEEDUC, 2012).
Baseado nessa premissa, assinale a alternativa que indica, corretamente, a
razão para que essa ênfase aconteça.
a) Quanto maior a diferenciação das pessoas, maiores são as possibilidades de
aproveitamento do potencial individual em benefício do negócio.
b) A afirmativa descrita no enunciado não procede, já que, ainda hoje, é essencial
a adoção de práticas de gestão que possa estabelecer o padrão como forma de
controle.

c) Privilegiar alguns em detrimento de outros pode ser atraente enquanto filosofia,
mas, na prática, pode provocar maior distanciamento entre o gestor e sua
equipe.
d) Mesmo adotando a ênfase nas diferenças, ainda assim não é possível fazer
distinções tão expressivas entre vários sujeitos.
e) Reconhecer a individualidade exige que o gestor tenha uma atenção especial e
singular, algo fácil de ser aplicado, considerando a rotina intensa de
gerenciamento.

Aula 4
Questão 1 - E
Justificativa: “Planejamento de recursos humanos compreende o processo
gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de
recursos humanos e o consequente desenvolvimento de políticas, programas,
sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e
longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio,
dos objetivos da empresa e sua continuidade sob condições de mudanças.”
(LUCENA, 1995).
A concepção norteadora do planejamento estratégico de recursos humanos é a

sustentabilidade do negócio, levando em conta as particularidades do mercado
de recursos humanos e a competitividade, visando manter as competências e
assegurar a continuidade do negócio.
Questão 2 - B
Justificativa: Atualmente, as pessoas são a principal vantagem competitiva nas
organizações modernas. Os relacionamentos nas organizações são trocas
constantes de conhecimento, que são extremamente valiosas e,
frequentemente, dependem da cultura e história da própria empresa; além
disso, são difíceis de serem imitados. Equipamentos podem ser adquiridos, mas
decifrar como se cria a capacidade de aprendizagem é particularmente difícil de
apreender; assim, reforça-se o papel das pessoas para que se consiga a
competitividade. Cabe à gestão de pessoas garantir essa vantagem. (ULRICH,
1998).

Questão 3 - E
Justificativa: Todas as proposições estão relacionadas à etapa de análise da
previsão de necessidades de recursos humanos, que representa o ponto de
partida para a formulação do planejamento estratégico desta área.
Questão 4 - B
Justificativa: Para responder às necessidades organizacionais, o planejamento
de recursos humanos pode assumir as seguintes orientações:
Conservador: onde o planejamento almeja assegurar a continuidade do
sucesso; é indicado somente para ambientes previsíveis e estáveis.
Inovador: através de mudanças adequadas, busca a melhoria contínua na

gestão das pessoas, diante de um ambiente dinâmico e incerto.
Ofensivo: em ambientes mais dinâmicos, é necessário antecipar eventos e

identificar ações apropriadas.
Questão 5 - E
Justificativa: As características enumeradas estão associadas ao ambiente
interno e ao mercado de trabalho, e são utilizadas para a identificação de
cargo-chave e críticos, de acordo com a metodologia do planejamento de
recursos humanos.
Questão 6 - A
Justificativa: Todas as alternativas correspondem à analise do ambiente interno,
considerando as necessidades organizacionais ponderadas pelas variáveis do
mercado de trabalho. “Estratégias competitivas são ações ofensivas ou
defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, enfrentar, com
sucesso, as forças competitivas e, assim, obter um retorno maior sobre o
investimento.” (PORTER, 1980).

Questão 7 - A
Justificativa: Uma visão estratégica dos recursos humanos, que busca uma
vantagem competitiva para a organização, tem a ver com a quebra do
paradigma tradicional concentrado em padronização e redução de custos, diga-
se redução do efetivo de pessoal. Uma estratégia competitiva baseada nos
objetivos organizacionais leva a uma nova perspectiva quanto à gestão do
capital humano. Exige que tanto os gerentes de linha quanto os profissionais de
RH busquem maior diferenciação dos seus colaboradores, dos cargos e da
maneira que se gerencia o desempenho das pessoas.
Questão 8 - A
Justificativa: Para a área de RH, é essencial:
• Organizar equipes capazes de lidar com um ambiente em constante mudança
e cada vez mais complexo;
• Internalizar o aprendizado gerado durante todo o processo de planejamento
estratégico de recursos humanos e sua respectiva implementação;
• Um contínuo ajustamento da cultura organizacional frente às alterações do
ambiente interno e externo da organização.
Questão 9 - C
Justificativa: A área de RH deve ser flexível para responder rapidamente às
mudanças do mercado e das pessoas, já que os anseios e necessidades da
força de trabalho também se modificam com o passar do tempo e das
mudanças no ambiente que as cercam; para tal, precisam realizar um
permanente benchmarking (processo contínuo de estudos comparativos das
melhores práticas desenvolvidas no mercado).
Questão 10 - A
Justificativa: É importante saber que a organização trabalha essas diferentes
dimensões simultaneamente, visando às oportunidades apresentadas pelo
mercado, o processo de planejamento estratégico de recursos humanos e um

contínuo ajustamento da cultura organizacional frente às alterações dos
ambientes interno e externo da organização.

Introdução
A execução da estratégia depende do desempenho organizacional. O mesmo
princípio vale para a gestão de pessoas. As decisões sobre a alocação dos
recursos, as tarefas críticas que devem ser realizadas, bem como a arquitetura
organizacional que deve servir à estratégia são preocupações que afetam todas
as áreas funcionais, incluindo a gestão de pessoas.
A estrutura deve se ajustar à estratégia. Apoiar as mudanças organizacionais

faz parte do escopo da gestão estratégica de pessoas. A eficácia da dimensão
pessoas, que é determinada pelo conjunto de decisões sobre a própria
estratégia e sua execução, isso tanto individual, grupal ou sistêmico, se
combinam para influenciar os resultados no alcance dos objetivos globais.
Neste caminho, um potencial de sucesso de uma estratégica pode não ser

alcançado se a sua execução for mal projetada. Assim, é evidente que o
monitoramento do desempenho organizacional não pode ficar ao acaso, mas
deve seguir passos claros e balanceados, como um mapa que orienta
objetivamente o caminho para seguir a missão, a visão e sobretudo a estratégia
formulada.
Nesta aula, apresentaremos a metodologia de Balanced Scoredcard (BSC)

aplicada ao planejamento estratégico das organizações e de RH – a perspectiva
“pessoas”. E discutir alguns temas que influenciam esse sistema na perspectiva
do conhecimento.
Objetivo:
1. Conhecer a metodologia do Balanced Scoredcad (BSC) aplicada gestão de
pessoas;
2. Compreender temas associados gestão do desempenho organizacional, na
dimensão pessoas, do BSC.

Conteúdo
Princípios constitucionais que orientam a Administração Pública

Como se trata de exercício de atividade administrativa, ele se rege pelos
princípios constitucionais que orientam a Administração Pública.
Planejamento do desempenho organizacional
a) O que fazer: quais são os objetivos a atingir, padrões, metas e resultados

que se pretende alcançar.
b) Como fazer: tem termo de competências, habilidades e conhecimentos
necessários e comportamentos exigidos para o alcance dessas metas e
objetivos.
Execução do desempenho
a) Responsabilidades gerenciais: como os executivos e lideranças devem
fazer para criar um ambiente, criar condições motivadoras para as pessoas,
proporcionando oportunidades e reforçando atitudes e desempenhos
adequados.
b) Responsabilidades individuais: como o conhecimento tácito é
compartilhado, o acesso a informações relevantes e coaching.
Avaliação do desempenho
a) Incentivos: como incentivar a participação das pessoas, reconhecimento,
recompensas, motivação e comunicação.
b) Coaching: transformando o executivo ou líder em um coach, isto é,
responsável por proporcionar treinamento e desenvolvimento às pessoas,
abrindo oportunidades de crescimento e carreira.

Revisão do desempenho
A verificação das forças e fraquezas da equipe e a avaliação do potencial de
desenvolvimento. A preocupação com a redução dos “gaps” de competências
requeridas para o alcance dos objetivos.
Atenção
O desempenho é compreendido como um reflexo de como a
estratégia deve funcionar na prática. Para visualizar a
configuração de como a estratégia possa acontecer.
Planejamento empresarial
Balanced Scorecard (BSC) com pessoas

O BSC foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard
Business School, no início da década de 1990. O Balanced Scorecard traçou
uma nova abordagem para gestão estratégica, que utiliza a medição do

desempenho por meio de indicadores que possibilitam aos gerentes visualizar a
empresa sob uma perspectiva integrada, sistêmica. As organizações definem
seus próprios objetivos, muitas vezes conflitantes, por exemplo, uma redução
de custos pode interferir na qualidade, a dificuldade encontrada e definir como
balancear esses objetivos.
Algumas organizações optam por eleger uma hierarquização, uma priorização

definindo quais objetivos devem anteceder os demais. Cada objetivo aponta
para uma direção diferente, uns orientados para os clientes, outro para os
processos, outro para os acionistas, outro para as pessoas, outro para a
inovação, enfim, como fazer com que os múltiplos objetivos funcionem de
maneira colaborativa, integrada, evitando conflitos.
A busca dessa sinergia é a principal finalidade do BSC que se fundamenta no

balanceamento de quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes,
processos internos, inovação e aprendizagem. Para Kaplan e Norton (1997),
essa organização cria uma estrutura, uma linguagem que comunica a missão e
a estratégia, a partir de objetivos e medidas, que possibilitam informar os
funcionários sobre os elementos do sucesso atual e futuro da organização.
Essa articulação de elementos, indicadores das respectivas dimensões,

possibilita alinhar resultados e canalizar energias, habilidades e conhecimentos
específicos das pessoas na empresa inteira no alcance de metas de longo
prazo.
As eficácias do Balanced Scorecard (BSC)

Mais do que um sistema de mensuração gerencial, o BSC é um sistema de
gestão que busca equilibrar indicadores externos, voltados para acionistas e
clientes, para os processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e
crescimento. Ele permite que a alta direção da organização consiga com maior
eficácia:

 Traduzir a Estratégia Organizacional em conjunto de indicadores de
desempenho;
 Associar os objetivos estratégicos a metas de longo prazo e orçamentos anuais;
 Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;
 Esclarecer e comunicar a Estratégia para toda organização;
 Realizar contínua revisão da estratégia.
Para Kaplan e Norton, a construção do mapa da estratégia, o scorecard, induz o

raciocínio sistêmico e dinâmico, considerando a sua ênfase nas causas e
efeitos. Para os profissionais da empresa é possível compreender como seus
papéis influenciam outras pessoas e pôr fim à empresa inteira.
Perspectivas do Balanced Scorecard

Vejamos agora como são relacionadas as perspectivas do Balanced Scorecard.
Esquema representativo das perspectivas do Balanced Scorecard
Perspectiva financeira: os indicadores dessa perspectiva mostram se a

execução da estratégia está contribuindo para os resultados esperados pelos

acionistas. São exemplos de indicadores: lucratividade, retorno sobre o
investimento, fluxo de caixa.
Perspectiva do cliente: os indicadores dessa perspectiva mostram se os

serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. São
exemplos: satisfação do cliente, participação no mercado, retenção de clientes.
Perspectiva dos processos internos: nessa perspectiva os indicadores

devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se estão
gerando valor. São exemplos: qualidade, produtividade, comunicação interna.
Perspectiva da inovação e aprendizagem: nessa perspectiva os

indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e se
desenvolver para garantir o crescimento. São exemplos: inovação,
competências e motivação das pessoas.
Fatores críticos de sucesso das perspectivas do BSC

O BSC é um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Seus
indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional
em um sistema de monitoração contínua.
Conheça os seus fatores críticos de sucesso das perspectivas do BSC.
Perspectiva do aprendizado e do crescimento

• Conquista e retenção de talentos
• Gestão do conhecimento
• Acesso à informação
Perspectiva dos processos internos

• Melhoria contínua
• Aumento da produtividade
• Baixo custo da produção

• Inovação dos processos, produtos e serviços
Perspectiva dos clientes

• Satisfação do cliente
• Retenção do cliente
• Atendimento ao cliente
• Aumento do valor para o cliente
Perspectiva financeira
• Lucratividade
• Retorno sobre o investimento
• Fluxo de caixa
Exemplos de mapas estratégicos

Fonte:
https://neigrando.files.wordpress.com/2011/11/exemplo_mapa_estratc3a9gico1
.png
Lucro
Perspectiva
financeira
Aumentar o
desempenho
financeiro
Perspectiva
dos clientes
Implantar sistema
Melhorar o
de relacionamento
atendimento aos
com clientes
clientes
Perspectiva
dos processos internos

Melhorar Implantar
processos novas
internos tecnologias

Perspectiva
da inovação
Assegurar treinamento e
e aprendizagem capacitação para a força
de trabalho
Fonte: Chiavenato, 2009
A relação de causa e efeito do Balanced Scorecard

A relação de causa e efeito do Balanced Scorecard demonstra uma relação de
dependência entre as perspectivas. Se os fatores críticos de sucesso de uma
perspectiva forem atingidos, poderão ser atingidos os demais das perspectivas
seguintes. O Lucro só será alcançado, primeiramente, se for assegurada a
capacitação dos colaboradores, que irão promover melhorias nos processos
internos, criando melhor relacionamento com os clientes e consequentemente
maximizando o desempenho financeiro.
Um dos aspectos essenciais do modelo BSC é fazer da estratégia a tarefa diária

de cada pessoa. Esse aspecto pressupõe não somente que as pessoas
compreendam a estratégia mas que estejam rotineiramente comprometidas
com os resultados. Esses comportamentos são estimulados e reforçados na
cultura da organização, percebido no comportamento das lideranças e
compartilhado pelas equipes. Criar um senso de visão compartilhada e
comprometer pessoas com resultados globais é um desafio da gestão de
pessoas.
Outro aspecto relevante do BSC é fazer da estratégia um processo contínuo,

isto é, efetuar uma ligação contínua entre aprendizagem e adaptação. É
possibilitar a adaptação da estratégia através de um sistema de feedback.

Um aspecto essencial para a execução do BSC é mobilizar a mudança através
da liderança executiva. A execução da estratégia requer espírito de equipe e
uma competência de coordenação das mudanças, onde as decisões com as
operações cotidianas podem ser alinhadas através de uma visão sistêmica
envolvendo a todos os programas do negócio, sendo um catalizador de esforços
a partir da gestão dos indicadores.
A perspectiva da aprendizagem
Os objetivos baseados na perspectiva do cliente e dos processos internos
identificam parâmetros que a empresa considera importantes para o sucesso
competitivo. Sem dúvida, as metas de desempenho estão em constante
mudança. A concorrência global à qual as organizações estão submetidas
requer que as empresas realizem melhorias contínuas para entregar novos
produtos e melhores serviços.
Nesse sentido, a perspectiva da aprendizagem e crescimento se refere a

estabelecer os objetivos de forma a gerar habilidades para inovar, melhorar e
aprender as linhas para a criação de valor.
Enquanto a função de recursos humanos adota a perspectiva do BSC, algumas

organizações podem reduzir essa perspectiva apenas a ser o “lado humano” do
processo. Sem dúvida, essa perspectiva conta com as competências requeridas
para administrar e operar os processos internos críticos, e também se refere
aos recursos tecnológicos e aos procedimentos necessários para que os
objetivos das outas dimensões sejam alcançados.
Por isso, os objetivos da perspectiva da aprendizagem e crescimento devem se

relacionar, associando as causas e efeitos, com a finalidade de estabelecer o
impacto das ações em um segundo nível.

O BSC aplicado à gestão de pessoas
Vimos nas aulas anteriores que a evolução dos recursos humanos partiu de
uma perspectiva pessoal, onde a empresa contratava e remunerava, mas não
se preocupava em atrair e reter os melhores até os dias atuais, quando
destacamos a importância dos ativos intangíveis – identificação da marca,
conhecimento, inovação e sobretudo o capital humano – como diferencial de
competitividade.
Nessa trajetória a arquitetura estratégica fundamenta-se no princípio de

compreender as pessoas como criadoras de valor e a atuação de RH como
parceiro estratégico e não apenas como meios para a operação de processos
rotineiros de administração de pessoas, mas essencialmente capazes de
demonstrar e agregar valor ao negócio.
Os indicadores facilitam compreender onde se está e para onde a organização

se dirige. Podem ser qualitativos ou quantitativos, entretanto para o BSC em
geral se considera comumente os últimos, em virtude da maior facilidade de
avaliação e representação. Um bom indicador deve considerar, na medida do
ossível, o maior número das seguintes características: disponibilidade,
simplicidade, validade, especificidade, confiabilidade e alcance.
Os indicadores devem representar de maneira que se garanta o cumprimento
do objetivo estratégico que se pretende, assim como a descrição ampliada de
sua finalidade e de si mesmo.
Neste contexto o Scorecard de RH é muito mais que um conjunto de

indicadores de desempenho de recursos humanos, é um conjunto de medições
dos fatores críticos de sucesso de recursos humanos, essenciais para uma
gestão estratégica do capital humano e perfeitamente alinhado aos objetivos e
produtos de recursos humanos que alavancarão o papel de RH na estratégia:
para Becker (2001), o scorecard aplicado a essa área só terá eficácia se
contemplar quatro importantes dimensões para a estruturação desse sistema
de mensuração que veremos na sequência.

Produtos de recursos humanos
O papel dos indicadores de produtos de recursos humanos é auxiliar na
identificação das conexões causais pelas quais o sistema dessa área gera valor
à empresa. Segundo Becker (2001), esses produtos podem ser caracterizados
como capacidades organizacionais, entendendo-se que estas combinam
competências individuais com sistemas organizacionais que efetivamente
agregam valor em toda a cadeia de valor da empresa.
Mas para que essas mensurações sejam relevantes, deve-se medir somente as
métricas que possam ser integradas diretamente ao mapa estratégico da
organização.
Exemplos de indicadores do desempenho de RH

 Satisfação dos empregados com oportunidades de progresso, remuneração,
etc.;
 Queixas e elogios dos clientes;
 Consistência e clareza das mensagens da alta administração e da área de
recursos humanos;
 Pesquisa de clima;
 Satisfação dos clientes com o processo de contratação de pessoal;
 Grau em que existe uma “mentalidade compartilhada”;
 Noções básicas de finanças entre os empregados;
 Pontuação em pesquisas sobre envolvimento dos empregados com o trabalho;
 Rotatividade dos empregados por nível de desempenho;
 Extensão do aprendizado organizacional;
 Extensão em que os empregados se expressam com clareza sobre as metas e
objetivos da empresa;
 Extensão em que os empregados se expressam com clareza sobre seus
próprios objetivos;
 Extensão em que as práticas de contratação, avaliação e remuneração
estimulam e recompensam a criação e o compartilhamento de conhecimentos;

 Extensão em que os recursos humanos auxiliam a desenvolver as necessárias
competências em liderança;
 Aumento da competência dos empregados;
 Divisão de equipes de trabalho multifuncionais;
 Porcentagens de empregados que apresentam sugestões;
 Porcentagem de promoção de mulheres e outras minorias;
 Porcentagem da força de trabalho com potencial de promoção;
 Extensão em que recursos humanos efetuam um trabalho completo de
verificação dos ativos intangíveis antes das aquisições.
Fonte: Becker, 2001, p. 92-93.
A orientação da literatura é que os gestores de recursos humanos se
concentrem no tipo de comportamentos estratégicos que são funções das
competências, das recompensas e da organização do trabalho.
1) Sistema de trabalho de alto desempenho

Este sistema está embutido no plano mais amplo de implementação da
estratégia da empresa. Ele gera valor único para os clientes ou potencializa
outras fontes, como: políticas, processos e práticas de alto desempenho. Os
gestores de RH precisam de um conjunto de indicadores que mantenham o
aspecto do desempenho das atividades da área no primeiro plano de sua
atenção, ou seja, que possam transformar as pessoas em fontes de vantagem
competitiva. Nesses campos, podem ser incluídos: alta remuneração,
pagamento de incentivos, compartilhamento de informações, participação dos
empregados e ênfase no treinamento e desenvolvimento. Outros indicadores
de sistemas de trabalho de alto desempenho podem ser:
 Média dos aumentos por mérito concedida em função de reclassificação do

cargo ou de avaliação do desempenho;
 Índice de backup de talentos;
 Despesas por empregado com o desenvolvimento de competências;
 Índice de salário da empresa/salário dos concorrentes;
 Diferenciais da remuneração por incentivos (alto versus baixo desempenho);

 Quantidade e qualidade das equipes multifuncionais;
 Número e tipo de “projetos especiais” para o desenvolvimento de empregados
de alto potencial;
 Número de sugestões geradas e/ou implementadas;
 Porcentagem de empregados cuja remuneração depende do desempenho;
 Porcentagem de empregados com planos de desenvolvimento;
 Porcentagem do salário total em risco;
 Qualidade dos sistemas de feedback aos empregados;
 Amplitude (distribuição) das classificações por avaliação de desempenho;
 Amplitude dos aumentos por mérito assegurados por classificação.
Fonte: Becker, 2001, p. 85
2) Alinhamento dos sistemas de recursos humanos

A escolha dos corretos indicadores de alinhamento exige uma combinação entre
o conhecimento profissional sobre a área de recursos humanos e uma profunda
compreensão do processo de valor da organização. Esses indicadores decorrem
de um processo “de cima para baixo”, baseado no mapa estratégico, onde se
identificam, primeiramente, os produtos de RH, que apontarão os elementos do
sistema de RH que precisam de alinhamento; logo, cada empresa deve
desenvolver seu conjunto de indicadores de alinhamento. Os indicadores de
alinhamento externo do sistema de recursos humanos se destinam basicamente
ao departamento de RH, podendo ser demonstrados no scorecard somente sua
posição satisfatória ou insatisfatória. Essas conexões destacam as relações de
causa e efeito necessárias para respaldar a contribuição de RH ao desempenho
da empresa. Não existem indicadores de alinhamento padronizados. Cada
empresa desenvolverá seu próprio conjunto de indicadores.
4) Eficiência de gestão de pessoas

Os indicadores de eficiência da área de RH se localizam no ápice da pirâmide de
mensuração dos resultados dos profissionais e servem de estímulo para um
tratamento eficiente dos custos. Os gestores de recursos humanos dispõem de
inúmeros benchmarks e padrões de custo, servindo de importante fonte de

comparação desta eficiência. Os indicadores de eficiência estratégica servem
para avaliar a eficiência das atividades e processos de RH destinados a gerar os
seus produtos. Estes são alguns exemplos:
 Custo de acidentes;
 Índice de acidentes de trabalho;
 Custo por contratação;
 Número de dias de treinamento por ano;
 Número de auditorias de QVT;
 Dias de afastamento por doença;
 Prazo para o preenchimento de vagas;
 Custo da rotatividade de pessoal;
 Despesas de RH por empregado;
 Número de não conformidades no sistema de informações de RH.
O conhecimento sobre a metodologia de implantação do balanced scorecard

dentro da organização permite que o gestor de recursos humanos faça
importantes colaborações à construção da perspectiva de crescimento e
aprendizado, possibilitando, assim, maximizar as ações voltadas à conquista e
retenção de talentos, gestão do conhecimento e acesso à informação.
A tomada de decisões para uma gestão eficaz do capital humano – o scorecard

de recurso humanos – apresenta exatamente aquilo que, além de ser
importante para área de RH, é importante para organização. Mas não só o
scorecard é responsável pela eficácia das decisões, mas, sim, todo o processo
de planejamento de recursos humanos.
Atividade proposta
Observe as figuras, e perceba a interdependência das ações e a escolha dos
indicadores de cada dimensão. Observe a conexão da dimensão “aprendizado”
com as demais dimensões. Como seria na sua empresa?

Fonte: Soares (2011)1
1
SOARES, Glauciana Gomes. A implantação do balanced scorecard na gestão de recursos
humanos: o caso prático de uma empresa brasileira. 2011.

Fonte: Soares (2011).
Chave de resposta: Depois de revisar as estratégias, deve-se considerar as

estratégias internas da empresa e a sua influência direta na função de RH. A
saber:
• Atrair e reter profissionais qualificados e especialistas;
• Melhorar o trabalho em equipe;
• Desenvolver a competência “visão do negócio” nas posições-chave de
liderança;
• Melhorar a cultura de atendimento ao cliente.

Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratégico. 2. ed. 2. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.
BECKER, E. Brian; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de

pessoas com “scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance. 2.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced

Scorecard. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
SOARES, Glauciana Gomes. A implantação do balanced scorecard na gestão de

recursos humanos: o caso prático de uma empresa brasileira. 2011. 134 f.
Dissertação (Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos) –
Faculdade de Economia, Universidade do Porto, Porto.
Questão 1
Assinale a alternativa que não está relacionada ao conceito do Balanced
Scorecard, desenvolvido por Kaplan e Norton?
a) Traduz missão e estratégia em objetivos e medidas
b) Organiza os objetivos em quatro perspectivas diferentes
c) Informa o resultado através de indicadores
d) Concentra as informações na alta direção
e) Todas as respostas atendem ao enunciado proposto
Questão 2
O Balanced Scorecard (BSC) traçou uma nova abordagem para Gestão
Estratégica. Sobre o BSC é correto afirmar:
a) O BSC é um sistema de gestão
b) O BSC é uma ferramenta de benchmarking
c) O BSC é planilha de metas

d) O BSC é conjunto de valores organizacionais
e) Nenhuma das proposições atende ao enunciado proposto
Questão 3
Em relação às quatro perspectivas do Balanced Scorecard é correto afirmar:
a) A perspectiva financeira preocupa-se como a empresa é vista pelos seus
proprietários.
b) Na perspectiva de processos a preocupação é com a operação e não com a
geração de valor.
c) A perspectiva clientes preocupa-se em fornecer o produto sempre com o menor
preço possível.
d) A perspectiva de aprendizado e crescimento preocupa-se com a participação da
empresa no mercado.
e) Nenhuma das proposições atende ao enunciado proposto.
Questão 4
Com relação ao BSC, analise as afirmações a seguir:
O BSC é um sistema voltado para o comportamento e não para o controle...
...porque, para os profissionais da empresa, é possível compreender como seus
papéis influenciam outras pessoas e pôr fim à empresa inteira.
a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira
b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira
c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa
d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira
e) As duas afirmações são falsas
Questão 5
Analise as afirmativas:
A relação de causa e efeito do Balanced Scorecard demonstra uma relação de
dependência entre as perspectivas...
...entretanto, os fatores críticos de sucesso de uma perspectiva podem ser
atingidos sem interferir nos demais das perspectivas seguintes.

a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira
b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira
c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa
d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira
e) As duas afirmações são falsas
Questão 6
Analise as afirmativas sobre a dimensão da aplicabilidade do Balanced
Scorecard na área de recursos humanos.
I. O Scorecard de RH é um conjunto de medições dos fatores críticos de
sucesso de Recursos Humanos.
II. O Scorecard de RH está alinhado perfeitamente aos objetivos estratégicos
organizacionais.
III. O Scorecard de RH demonstra a contribuição dos recursos humanos para o
sucesso financeiro da empresa.
c) As alternativas II e III estão erradas
Questão 7
Dentre as alternativas abaixo, marque a única alternativa que não corresponde
a uma dimensão para a estruturação do Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho na perspectiva do Scorecard de RH.
a) Diferenciais da remuneração por incentivos (alto versus baixo desempenho)
b) Quantidade e qualidade das equipes multifuncionais
c) Qualidade dos sistemas de feedback aos empregados
d) Despesas por empregado com o desenvolvimento de competências
e) Custo da rotatividade de pessoal

Questão 8
Quanto ao processo de estruturação do sistema de medição do Scorecard de
RH, marque a alternativa incorreta.
a) Os profissionais de recursos humanos necessitam de indicadores que
mantenham o aspecto do desempenho de sua atividades em primeiro plano.
b) Os indicadores de alinhamento decorrem de um processo “de baixo para cima”,
baseado no Mapa Estratégico.
c) Os benchmarks e padrões de custo servem de importantes fontes de
comparação da eficiência dos recursos humanos.
d) Os indicadores de produtos de RH combinam competências individuais com
sistemas organizacionais que agregam valor à cadeia de valor da empresa.
e) Nenhuma alternativa atende ao proposto no enunciado
Questão 9
Assinale a alternativa que não corresponde ao auxílio do profissional de RH na
implementação do Balanced Scorecard:
a) Auxiliar na construção da perspectiva de crescimento e aprendizado.
b) Traduzir as estratégias e objetivos organizacionais para os RH.
c) Gerenciar a mudança como representante principal.
d) Maximizar as ações voltadas à conquista e retenção de talentos.
Questão 10
A perspectiva sistêmica é essencial para determinar como mudar o sistema a
fim de melhorar o alinhamento. Muitas são as inter-relações entre o sistema de
RH e a estratégica da empresa.
São exemplos de conexões da área de RH, exceto:
a) Selecionar, integrar e reter talentos críticos
b) Capacitar a cultura e clima orientados para desempenho
c) Investir no desenvolvimento de lideranças
d) Minimizar custos de RH
e) Nenhuma das proposições atende ao enunciado proposto

Aula 5
Questão 1 - D
Justificativa: Os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os
conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as
metas de longo prazo e não limitadas à alta direção.
Questão 2 - A
Justificativa: O BSC é um sistema de gestão que busca equilibrar indicadores
externos, voltados para acionistas e clientes, para os processos críticos de
negócios, inovação, aprendizado e crescimento.
Questão 3 - A
Justificativa: A perspectiva de processos se preocupa com a geração de valor,
alinhando processos e operação. Na perspectiva clientes a preocupação é com
a participação no mercado. A preocupação de preço é da perspectiva financeira.
A perspectiva de aprendizado e crescimento é a preocupação com a
aprendizagem e inovação, bem como em como garantir o crescimento. A
participação no mercado é uma preocupação da perspectiva clientes.
Questão 4 - A
Justificativa: Para Kaplan e Norton, a construção do mapa da estratégia, o
scorecard, induz o raciocínio sistêmico e dinâmico, considerando a sua ênfase
nas causas e efeitos.
Questão 5 - C
Justificativa: A relação de causa e efeito do Balanced Scorecard demonstra uma
relação de dependência entre as perspectivas. Se os fatores críticos de sucesso
de uma perspectiva forem atingidos, poderão ser atingidos os demais das
perspectivas seguintes. O lucro só será alcançado, primeiramente, se for

assegurada a capacitação dos colaboradores, que irão promover melhorias nos
processos internos, criando melhor relacionamento com os clientes e,
consequentemente, maximizando o desempenho financeiro.
Questão 6 - A
Justificativa: Todas as alternativas estão corretas.
Questão 7 - E
Justificativa: A alternativa é um indicador associado à dimensão eficiência da
área de RH.
Questão 8 - B
Justificativa: Os indicadores de alinhamento decorrem de um processo “de cima
para baixo”, baseado no Mapa Estratégico.
Questão 9 - E
Justificativa: Todas as afirmativas estão corretas e representam o auxílio do
profissional de RH na implementação do BSC.
Questão 10 - E
Justificativa: Todas as proposições apresentam exemplos de inter-relações
entre o sistema de RH e estratégica da empresa, considerando que todas as
ações previstas no mapa estratégico de RH visam maximizar o capital humano
e aumentar valor para os acionistas.

Introdução
A gestão de pessoas passou por grandes transformações ao longo das últimas
décadas: de um perfil obediente e disciplinado a uma característica mais
autônoma e empreendedora. Esta mudança de padrão é suportada por uma
cultura organizacional que valoriza a iniciativa, a criatividade e a busca
autônoma por resultados.
O controle de pessoas, característica do paradigma fordista e taylorista, dá

lugar a uma gestão de pessoas cuja característica é a ideia de desenvolvimento
mútuo. A pessoa é gestora da sua relação com a empresa e, neste sentido,
confirma-se o princípio de que as pessoas são as detentoras do patrimônio
intelectual da corporação.
Entretanto, essas transformações das relações de trabalho quanto aos modelos

de gestão de pessoas ainda não são praticadas por muitas empresas. A
necessidade cada vez mais emergente de profissionais que façam a diferença
também propiciou o surgimento de um novo referencial que possibilitasse o
aprimoramento constante das pessoas.
A gestão de pessoas passa a se preocupar em como as competências

individuais são exploradas.
Nesta aula, trataremos sobre o modelo de competências, suas premissas ou

princípios básicos, e analisaremos os possíveis desafios para a implantação
desse sistema nas organizações.
Apresentaremos as etapas da implantação da gestão por competências, o

mapeamento destas e os indicadores para o desenvolvimento de pessoas
orientadas por essas práticas.

Objetivo:
1. Identificar as premissas básicas do modelo de gestão por competências no
contexto da educação corporativa;
2. Reconhecer as etapas da implantação da gestão por competências para a
coordenação estratégica de pessoas.

Conteúdo
Competência
Afinal, o que é competência?
“No que diz respeito ao empenho, ao compromisso, ao esforço, à dedicação,

não existe meio termo: ou você faz uma coisa bem-feita ou não faz.” (Ayrton
Senna).
Competência significa capacidade de entregar valor!

Das várias definições sobre competência apontadas na literatura, utilizaremos
aqui a proposta por Philippe Zarifian; portanto, vamos compreender um pouco
a respeito da construção deste conceito.
Durante o modelo taylorista e fordista, o conceito de qualificação era

usualmente definido pelos requisitos associados ao cargo ou pelos saberes
certificados pelo sistema educacional.
Debates sobre o conceito de qualificação e o processo de

formação profissional
Na década de 70, inicia-se um debate sobre o conceito de qualificação e
processo de formação profissional. A indústria, insatisfeita com o descompasso
entre as necessidades do mundo do trabalho e o ensino formal, preocupa-se
em como aumentar a capacitação dos seus trabalhadores e a sua
empregabilidade.
Buscava-se, assim, estabelecer a relação entre os saberes e o saber agir, no

diploma e no emprego. Nos anos 90, o conceito de competência surge na
literatura francesa em uma direção que ia além do conceito de qualificação.
Philippe Zarifian, principal autor sobre o tema, destaca três mudanças no
mundo do trabalho que justificam a emergência do modelo de competências:

A noção de incidente, que se refere a eventos que ocorrem de forma imprevista
e que exigem do trabalhador a mobilização de recursos para resolver novas
situações, concluiu que esta capacidade não está contida nas predefinições da
tarefa, ou seja, vai além das dimensões do cargo.
A compreensão dos objetivos organizacionais e a comunicação como processos

críticos para o compartilhamento de normas comuns.
A noção de serviço, que se refere ao atendimento aos clientes interno e

externo, é central, e esta preocupação deve estar presente em todas as
atividades.
Atenção
Para esse autor, o trabalho torna-se um prolongamento direto
das competências que o indivíduo mobiliza frente a uma situação
profissional, cada vez mais complexa.
Assim, para Zarafian, a competência é “um saber agir

responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber
como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos
e habilidades num contexto profissional determinado”.
(FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso, 2001).
As contextualizações da competência
As competências são sempre contextualizadas, ou seja, não é apenas o
conjunto de conhecimentos, o know-how individual que adquire status de
competência, mas aquilo que é identificado como o saber fazer e
comportamentos que se exerce em um contexto preciso e passível de
validação. Compete então à empresa identificá-las, avaliá-las, validá-las e fazê-
las evoluir.

A competência é então compreendida como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes utilizadas no desempenho de uma pessoa em
determinado contexto. É expressa em comportamentos decorrentes da
mobilização de recursos que são frutos da aprendizagem, resultantes de
combinações sinérgicas de três elementos (conhecimentos, habilidades e
atitudes – CHA) em um contexto organizacional e que geram valor às pessoas e
organizações (Fleury, 2001).
Esquema representativo do contexto organizacional
Então, ao analisarmos a figura, podemos compreender que, para lidar

adequadamente com os desafios do contexto organizacional, social ou
econômico, é necessário deter uma série de conhecimentos, habilidades e
atitudes. Além disso, é preciso mobilizar e aplicar esses elementos no trabalho
para gerar um desempenho de valor.
Esse desempenho é expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta

no trabalho e pelas consequências destes em termos de valor econômico ou
social tanto individual quanto organizacional.
As competências podem ser classificadas em humanas ou profissionais e

organizacionais.

As competências organizacionais
As competências organizacionais podem ser definidas como as capacidades que
tornam a organização eficaz, possibilitando a execução dos objetivos
estratégicos.
Também são definidas como o conjunto de habilidades e comportamentos

estruturados e diferenciados que suportam uma vantagem estratégica,
competitiva e sustentável em longo prazo.
As competências essenciais organizacionais, um conceito referido por Prahalad

e Hamel (1990), possuem três características estruturantes:
a) São atributos que conferem vantagem competitiva e podem contribuir para a
expansão da organização no médio e longo prazo;
b) Seu valor é percebido pelo cliente;
c) São difíceis de imitar.
As competências organizacionais
As competências organizacionais são definidas como o conjunto de habilidades
e comportamentos estruturados e diferenciados que suportam uma vantagem
estratégica, competitiva e sustentável em longo prazo. Elas são desenvolvidas
ao longo dos anos e possibilitam a integração e ampliação dos recursos
internos. O desenvolvimento das competências organizacionais não acontece
por uma tomada de decisão ou por um plano previamente definido, visto que
elas dependem da integração de processos, atividades das pessoas e de
acordos com o tipo do negócio.
Percebemos agora que as competências de uma organização são constituídas

pelos seguintes elementos e suas respectivas interações:
 Inovação e tecnologia
 Pessoas

 Estrutura e processos
 Cultura
Alguns exemplos de competências organizacionais
As competências organizacionais identificadas a partir dos fundamentos

estratégicos (missão, visão, valores) não aparecem unicamente no nível das
pessoas. Existe também o que chamamos de competências coletivas, presentes
nas equipes de trabalho ou unidades produtivas. O argumento é que cada
equipe de trabalho se manifeste com uma competência coletiva, mais do que o
somatório das competências individuais de seus membros. Isto porque a
interação entre os membros de uma equipe e a aprendizagem produzida nesta
confluência de saberes individuais geram um produto diferente, o que
caracteriza a competência coletiva. Por exemplo: uma equipe cirúrgica de um
hospital é composta por vários membros com especialidades diferentes, que
oferecem contribuições diferentes de acordo com as suas competências
individuais (anestesista, cirurgião, enfermeiro, instrumentador, auxiliar de

enfermagem). O resultado dessas interações sociais pode dar origem a uma
competência coletiva: “salvar vidas por meio de intervenções cirúrgicas”. Essa
competência constitui uma propriedade da equipe, e não isoladamente de seus
membros, situando-se, neste sentido, no nível de uma equipe ou unidade da
organização.
Percebemos agora que as dinâmicas estabelecidas entre as diferentes equipes

ou áreas organizacionais, associadas aos sistemas físicos e estruturais, dão
sustentação às competências organizacionais, que constituem os atributos de
uma organização, e não somente das equipes ou colaboradores isoladamente.
Processo de gestão por competências
Competências das
equipes
(comunidades de
práticas)
Fonte: Gestão do Conhecimento nas empresas brasileiras e seu impacto no

desempenho do negócio, IAG/PUC-Rio, E. S. Leite, 2004
As competências humanas
Compreendemos até agora que as competências individuais dos membros de
uma equipe influenciam as habilidades coletivas da equipe ao mesmo tempo
que são requeridas por ela; além disso, as competências das equipes afetam as
organizacionais e vice-versa. Outro ponto importante é que as competências,
em seus diferentes níveis, são influenciadas pelo contexto (mapa estratégico).

Essa dinâmica tornou-se, nos últimos anos, um grande desafio para as
organizações tanto para compreender como para gerenciar os processos a
partir da expressão das competências. Outro desafio é intervir sobre os
processos, incluindo aqui a estratégia, a cultura e o clima organizacional, como
elementos críticos que influenciam a expressão de competências pela pessoa no
seu trabalho.
A gestão por competências

Assim, o modelo de gestão baseado em competências surge na perspectiva de
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis organizacionais, as
competências necessárias à execução dos objetivos estratégicos.
A gestão por competências constitui-se de um modelo de gestão que utiliza o

conceito de competências para orientar os diversos processos organizacionais e,
em excelência, a gestão de pessoas. Seu propósito é identificar, desenvolver e
mobilizar as habilidades necessárias para a realização da visão e dos objetivos
organizacionais.
Esquema representativo da estratégia organizacional.

Fonte da imagem: http://www.edgarstoever.com.br/p/gestao-por-
competencias.html - Referência: BRANDÃO, 2012.
Estudamos que a estratégia se utiliza de indicadores de desempenho e

estabelece suas respectivas metas. Em aulas anteriores, aprendemos que um
indicador constitui um parâmetro quantificável.
Exemplo: uma organização pode estabelecer o indicador “satisfação do cliente”

e, como métrica, o percentual de clientes muito satisfeitos com os produtos e
serviços oferecidos. Uma meta hipotética pode elevar em 40% o percentual de
clientes satisfeitos, considerando um parâmetro mínimo aceitável de 80% de
satisfação global.
Gráfico representativo sobre visão dinâmica.
Atenção
A estratégia é uma condição para o mapeamento de

competência e sustenta o modelo. Um mapeamento de
competências serve para identificar o que chamamos de gap de
competências, isto é, a distância entre as competências

necessárias para atender aos objetivos e metas (como no nosso
exemplo acima) e as competências existentes, atuais na
organização.
São algumas premissas do modelo que devemos destacar:
1. Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis

específicos.
2. Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem

características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem
um determinado perfil de competências.
3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são

responsáveis por ofertas de oportunidades que permitem o desenvolvimento e
aquisição de competências.
4. Percepção de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de

novas competências, e o que hoje é essencial para a boa execução de um
trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã.
Atividade proposta
Identifique pelo menos uma competência organizacional da empresa onde você
trabalha ou do seu último local de trabalho.
Chave de resposta: há três maneiras de identificar as competências

essenciais de uma organização:
a) Apontar uma competência que forneça o acesso a diferentes mercados;
b) Mencionar uma habilidade que contribua para o desenvolvimento dos
benefícios que os clientes percebem como valor final;
c) Mostrar uma competência de difícil imitação.

O mapeamento das competências
Vamos percorrer agora o caminho do mapeamento das competências, suas
principais técnicas e a interligação desta perspectiva com a dimensão do
conhecimento e da aprendizagem.
Pré-condições para implantação do modelo
• Identificação de competências organizacionais;

• Compatibilização entre os objetivos das diferentes áreas com o planejamento
estratégico;
• Identificação e alinhamento de processos de trabalho.
Métodos e técnicas aplicados ao mapeamento de competências

Vejamos agora alguns métodos e técnicas aplicados ao mapeamento de
competências:
Análise documental
Visa identificar elementos que permitam fazer inferências sobre competências
relevantes para a execução dos objetivos organizacionais; em geral, são
analisados os documentos relativos à estratégia, além de normas, regimentos,
estatutos, relatórios e planos de ação.
Entrevistas
Visa obter dos trabalhadores atuais descrições de situações e desafios que já
enfrentaram, expectativas de clientes ou da sociedade em relação ao seu
desempenho, além de crenças. Um roteiro de perguntas serve como guia para
explorar os aspectos de todos os entrevistados de forma padronizada. Claro
que um roteiro não deve ser rígido, pois ele deve permitir que o entrevistador
tenha habilidade para incluir perguntas não previstas ou, até mesmo, alterar a
ordem a fim de explorar algum aspecto relevante.

Exemplos de perguntas para entrevista relacionada à mapeamento de
competências:
1. O que você identifica como atributos da sua organização que são valorizados
pela sociedade?
2. Que características distinguem a sua empresa dos concorrentes?
3. Quais são as principais expectativas dos clientes externos em relação ao
desempenho da sua área de atuação? E dos clientes internos?
4. Como os colaboradores devem agir para que o trabalho seja bem-feito?
5. Que comportamentos no trabalho são valorizados por seus superiores?
6. Em relação à equipe de trabalho, o que seus integrantes devem ser capazes
de fazer?
7. Como você reconhece alguém competente no seu trabalho?
8. Quem é considerado competente na sua equipe? Por quê?
Grupo focal
É uma técnica que utiliza um grupo de pessoas que discutem um tema
específico, orientado por um moderador. No mapeamento de competências, o
moderador apresenta ao grupo tópicos ou perguntas para discussão.
Questionários
Podem ser utilizadas diversas ferramentas; dentre elas, existem perguntas
abertas, tais como: “que competências você julga relevantes para que sua
equipe seja eficiente?” Também utilizam-se questionários mais estruturados,
onde o respondente, que é o próprio colaborador, indica, a partir de uma
relação de competências predefinidas, seja pela observação ou por entrevistas
com as chefias, quais habilidades são relevantes e, ainda, pode-se solicitar o
grau de importância de cada uma delas para o desempenho.
Processo de mapeamento de competências

Não se pode dizer que uma técnica é melhor do que outra ou se utilizamos
somente uma única durante um processo de mapeamento de competências.
Determinada técnica será escolhida quando ela permitir a melhor obtenção de

informações sobre a diferenciação entre as competências identificadas; em
muitos casos, utiliza-se mais de uma técnica. Em resumo, os passos para o
mapeamento de competências são:
Buscar os indicadores das competências organizacionais: extrair da cultura e da

estratégia todas as informações necessárias para definir os atributos de
competências válidos para toda a organização.
Identificar os indicadores de competências para as funções e cargos que serão

mapeados: extrair informações específicas sobre as vagas, que possibilitem
identificar atributos de competência necessários para cada uma delas.
Extrair, de cada indicador, os atributos de competência determinantes para a

eficácia do colaborador no cargo ou função: gerar uma lista dos conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para o melhor desempenho do profissional
no exercício cotidiano do seu trabalho.
Agrupar os atributos similares: analisar o conjunto de atributos, buscando

semelhanças que facilitem a criação de competências.
Definir competências para cada cargo e definir o perfil de habilidades

específicas para cada função.
O indicador de competência
Como descrever um indicador de competência?
Na linguagem organizacional, competência é o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes (CHA). O esquema abaixo representa este conceito.
Rabaglio (2012) nos ajuda a compreender os elementos do CHA:
Conhecimentos: referem-se aos fundamentos técnicos e especialidades.

Habilidades: são a experiência, a prática e a aplicação do conhecimento.

Atitudes: são os comportamentos utilizados na execução de desempenho da
competência.
As competências profissionais individuais

Antes de prosseguirmos, vamos compreender um pouco mais sobre as
competências profissionais individuais. Elas se dividem em dois aspectos:
competências gerais e específicas. As competências gerais são aquelas comuns
a todos os colaboradores, e as específicas estão relacionadas aos indicadores
de desempenho ligados à natureza e especificidade de cada área de atuação.
Em resumo, as competências individuais são utilizadas para qualificar a atuação

do indivíduo em determinado contexto do trabalho. Note que, no modelo de
gestão por competências, o conceito utilizado é o de indicador de competência.
Assim, a descrição de uma competência individual representa um desempenho
ou comportamento esperado, devendo indicar explicitamente o que o
profissional deve ser capaz de fazer em seu trabalho. Utilizamos verbos de ação
para esta descrição. (BRANDÃO, 2012).
Construção de conceitos de competências

De posse do rol de competências, é o momento de construção de conceitos que
devem expressar, de forma geral, as reais necessidades ou expectativas da
organização.
Segundo Carbone et al (2005), na descrição de competências, dentre outros

fatores, é importante evitar construções muito longas, ambiguidades,
obviedades e abstrações.
Desdobramento de competências em comportamentos

observáveis ou indicadores
A formulação do conceito, por ser de natureza ampla, não é suficiente para
auxiliar no acompanhamento do profissional em relação ao desenvolvimento de
suas competências. Daí a necessidade de operacionalizar o conceito em

comportamentos observáveis ou indicadores, de forma a mostrar, com clareza,
o que se espera do colaborador para atuar em sua área. A construção de
comportamentos observáveis exige uma análise profunda dos pontos que
realmente são relevantes como indicadores de um bom desempenho.
Qualquer distorção pode interferir drasticamente no perfil e ocasionar perda de

tempo e de dinheiro em capacitação. Além disso, já se pode observar que um
mesmo conceito poderá ser expresso em comportamentos diferenciados,
dependendo da função do colaborador. De acordo com Carbone et al (2005),
para obter boas descrições, deve-se:
Utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem
comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho;
Submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização, visando

identificar inconsistências e inadequações;
Realizar validação semântica; isto é, testar, com alguns colaboradores, o

entendimento sobre a descrição.
Alguns exemplos de indicadores de competências

Conceito: Trabalho em equipe
Capacidade de compartilhar habilidades e trocar conhecimentos com a equipe,
atuando em harmonia, cooperação e comprometimento, visando atingir
objetivos comuns.
Indicadores:
Conhecimentos
 Do trabalho dos outros membros da equipe;
 Dinâmica e funcionamento de equipes.
Habilidades
 Interage com a equipe e contribui com sugestões e observações;

 Compartilha as informações com a equipe, visando ao produto final do
trabalho;
 Expõe seus pontos de vista com clareza e objetividade.
Atitudes
 Respeita os pontos de vista das outras pessoas e as diferenças individuais;
 É comprometido com os projetos da área;
 Aceita críticas e sugestões para a melhoria da qualidade do trabalho;
 Participa de produção conjunta, visando aos resultados comuns.
Veja o exemplo de um indicador de competência:

Conceito: Técnicas de consultoria
Capacidade de orientar e assessorar o usuário no encaminhamento e escolha
de soluções referentes à gestão de pessoas, visando ao aprimoramento de
resultados e da ambiência organizacional.
Conhecimentos
 Fundamentos de técnicas de consultoria;
 Gestão de equipes.
Técnicas de facilitação
Capacidade de utilizar estratégias e recursos que permitam facilitar a
aprendizagem do treinando, visando alcançar os objetivos propostos pelo curso.
Indicadores
Conhecimentos
 Processo ensino/aprendizagem.
Conteúdo específico do treinamento Habilidades
 Elabora diagnósticos assertivos e propõe soluções viáveis;
 Seleciona a abordagem de orientação de acordo com o público-alvo;
 Demonstra competência técnica para transmitir conhecimentos teóricos e
metodológicos sobre gestão de pessoas.

Atitudes
 Demonstra empatia para compreender as demandas do usuário;
 Antecipa-se a possíveis problemas e apresenta sugestões para evitá-los ou
minimizá-los;
 Demonstra segurança na proposição de soluções;
 Demonstra disponibilidade no assessoramento ao usuário.
Habilidades
 Planeja as aulas de acordo com os objetivos do curso;
 Expõe ideias com clareza;
 Utiliza recursos didáticos;
 Elabora e aplica instrumentos de avaliação.
Atitudes
 Demonstra atenção ao ritmo e capacidade de aprendizagem do treinando;
 Interage com o grupo e demonstra disponibilidade para tirar dúvidas;
 Valoriza e estimula a participação dos treinandos.
Capacidade técnica em orçamento

Capacidade de processar informações e executar as atividades dos serviços de
orçamento, tesouraria e contabilidade, zelando pelo cumprimento de leis e
normas do setor público e da ABC.
Indicadores
Conhecimentos
Legislações:
IN 480 SRF - REVOGADA PELA IN SRF1234/2012
IN 539 SRF, IN 971 RFB – ALTERADA PELA 1238/2012, 02/10, LC 116/03
LC 3691, LC 123/06
LEI 4320

Habilidades
 Opera com facilidade os sistemas e aplicativos utilizados nos serviços de
orçamento, tesouraria e contabilidade;
 Correlaciona as informações coletadas;
 Demonstra facilidade de estabelecer contato com diferentes departamentos,
visando à viabilização dos serviços;
 Aciona com rapidez as informações solicitadas;
Comunica-se usando linguagem acessível a não profissionais da área de
Veja mais:
http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/EPPGG/outros/produto
_V_mapeamento_competencias.pdf.
NÃO ESQUEÇA:
Atente para os verbos utilizados na descrição. Repare que todos eles indicam
uma ação observável! Assim, procuramos, ao definir o indicador de
competência, utilizar expressões que podem ser observáveis.
Desenvolvimento de pessoas no modelo de competências

As competências no trabalho são desenvolvidas por meio de processos de
aprendizagem. Induzir o desenvolvimento de competências constitui, como já
vimos nas aulas anteriores, o grande diferencial de competitividade. Portanto,
as necessidades de capacitação devem estar associadas aos gaps e às
carências de competências. O diagnóstico de necessidades de capacitação gera
informações sobre a existência destas lacunas e busca facilitar o planejamento
de ações para o desenvolvimento do capital humano.
Como as competências humanas são expressas em função do desempenho da

pessoa, os mecanismos de gestão do desempenho profissional são utilizados
para identificar as competências que os funcionários expressam no trabalho.

Nas aulas anteriores, estudamos o Balanced Scorecard – BSC e aprendemos
que este modelo visa alinhar as iniciativas individuais departamentais e
organizacionais em torno dos objetivos estratégicos.
Outra alternativa para avaliar as competências humanas é a utilização de

instrumentos de autoavaliação, onde o próprio colaborador indica o nível de
importância das competências para o seu papel ocupacional. A avaliação 360
graus é outra ferramenta de avaliação de desempenho cujo resultado contribui
para a identificação de gaps de desenvolvimento, identificação e alocação de
talentos, remuneração e benefícios, entre outros.
Percebe-se que a adoção de modelo de gestão baseado em competências gera

impactos importantes na interação com os diversos subsistemas de gestão de
pessoas. Especificamente na educação corporativa, o modelo de avaliação e de
gestão baseado em competências contribui diretamente para a organização de
ações de aprendizagem tanto para eliminar as lacunas para o desempenho
presente como também para o desenvolvimento de competências necessárias
para o futuro.

Fonte: CARBONE, et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento.
2005. p. 71.
Carbone et al (2005)2 ressaltam que o desenvolvimento de competências

humanas depende de três fatores:
a) Interesse da pessoa em aprender;

b) Ambiente que promova a aprendizagem;
c) Sistema de educação corporativa.
Em uma dimensão ontológica do conhecimento, a gestão por competências é

processo essencial, que possibilita identificar o conhecimento presente nas
pessoas e proporcionar as condições para a criação, transferência e utilização
deste conhecimento.
Plano de desenvolvimento individual

A entrevista de feedback proporciona, ao avaliado, oportunidade de reflexão e
conscientização de pontos a serem desenvolvidos, como também permite
descobrir potenciais que não percebia em si mesmo e que podem ampliar seu
domínio de competências.
O modelo de gestão por competências é centrado no autodesenvolvimento e na

responsabilidade compartilhada entre o profissional e a organização. Por isso, a
pessoa, após a entrevista de feedback e a definição de metas de desempenho,
irá elaborar seu plano individual de desenvolvimento, que será posteriormente
apresentado e negociado com seu superior imediato (DUTRA, 2002). A área de
gestão de pessoas deve oferecer suporte em todo o processo, não só ao
empregado, mas, também, aos gestores.
Os objetivos do plano de desenvolvimento individual devem ser:
2
Carbone, P. et al. Gestão por Competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2005.

Mensuráveis: os resultados devem ser expressos com indicadores que possam
ser medidos ou observados;
Participativos: devem ser estabelecidas pelos colaboradores e não para os
colaboradores;
Específicos: necessitam descrever o que deve ser feito e quais os resultados
esperados. Precisam ser relevantes para o negócio ou área de trabalho;
Desafiadores: devem ser realistas; porém, requerendo esforço e empenho do
colaborador. É importante que sejam alcançáveis para que possam
comprometer e automotivar.
Plano de desenvolvimento individual e a aprendizagem

De acordo com Dutra (2002), as ações de desenvolvimento podem ser divididas
em duas categorias:
Ações de desenvolvimento formais: cursos, seminários, ciclos, palestras e

outras (geralmente são os mais utilizados e nem sempre dão conta de
promover o aprendizado do colaborador);
Ações de desenvolvimento informais: são estruturadas por meio de atuações no
próprio trabalho ou vinculadas a ele.
Cabe lembrar que os eixos de competências a serem desenvolvidos,

conhecimentos, habilidades e atitudes são de naturezas diversas. Portanto,
quanto mais amplo for o leque de opções e de metodologias, maiores serão as
chances de atender aos objetivos propostos e às diferenças individuais. É
fundamental seguir alguns princípios do processo de ensino-aprendizagem para
que o profissional de recursos humanos ou o consultor interno possam
contribuir para a elaboração do PDI. Dentre os fundamentos, destacamos a
habilidade de definir objetivos de aprendizagem.
Objetivos de aprendizagem
Definir objetivos significa definir o nível de aprendizagem necessário para o
colaborador em determinado programa.

 Objetivos gerais
Referem-se a aspectos mais amplos e com vistas a se efetivarem em médio ou
longo prazo.
 Objetivos específicos ou operacionais

Referem-se ao que se deseja alcançar, por meio do ensino, em curto prazo,
através de ação didática relacionada a um conteúdo.
 Taxionomia dos objetivos (BLOOM, 1972)
Cognitivo: objetivos ligados ao conhecimento, informações ou capacidades

intelectuais.
Afetivo: objetivos relacionados a sentimentos, emoções, atitudes e
comportamento sócio-moral.
Psicomotor: objetivos que enfatizam o uso da coordenação motora.
Saiba mais:
Taxonomia de Bloom
file:///C:/Users/Norma/Documents/Modelos%20de%20RH%20Disciplina%20ea
d/taxonomia%20de%20Bloom.pdf
A retenção da aprendizagem depende da estratégia escolhida. A figura abaixo

nos mostra importantes insumos sobre o índice de retenção da aprendizagem
de acordo com a estratégia escolhida. Essas informações podem ser bastante
úteis no momento da definição de objetivos e planejamento de ações de
desenvolvimento.

Fonte: <http://neuropsicopedagogianasaladeaula.blogspot.com.br/2013/10/a-
piramide-do-aprendizado.html>.
Leia mais:
http://www.propp.ufms.br/poseduc/revistas/intermeio/revistas/19/19artigo04.p
df.
Planejamento de ações de desenvolvimento

 Definição dos objetivos a serem alcançados;
 Estabelecimento de critérios e medidas para a avaliação;
 Analise e decisão sobre os tipos de evento mais adequados;
 Implementação.
Exemplos de ações não formais de desenvolvimento
Canal interno de TV
Muitas empresas possuem um canal interno de TV, onde é exibida uma
programação variada. Às vezes, ele faz parte da estrutura da universidade
corporativa.

Comunidade virtual
Uma comunidade virtual de aprendizagem é um espaço de interação de
pessoas com os mesmos interesses, que, mediadas pelas tecnologias de
comunicação, criam espaços de aprendizagem. Geralmente, os meios mais
utilizados são os fóruns, chats, listas de discussão e bibliotecas virtuais.
Indicação bibliográfica
As grandes empresas geralmente possuem espaços de bibliotecas nem sempre
muito frequentadas. Uma boa oportunidade de aproveitar todo esse potencial
de conhecimento é identificar os livros que podem contribuir para o
desenvolvimento de habilidades e classificá-los por competências. Em seguida,
divulgar a informação via intranet ou por outro meio. No caso de empresas que
não possuem biblioteca, os livros podem ser adquiridos pela área de gestão de
pessoas ou pela própria área de negócio. O importante é que haja um
direcionamento das indicações no sentido do desenvolvimento de competências
necessárias ao negócio.
Rodízio (job rotation)

Consiste no deslocamento de profissionais para outras áreas ou funções; por
exemplo: promover rodízio entre três empregados da área comercial (logística,
atendimento ao usuário e atendimento a fornecedores). Essa experiência
possibilitará o desenvolvimento da visão sistêmica da cadeia produtiva e melhor
ajuste do foco em resultados. Deve-se ter grande cuidado com o planejamento
do rodízio, assegurando estrutura de acompanhamento e suporte. Esta ação de
desenvolvimento não é adequada para ocupações muito específicas ou que
exijam capacitação especial.
Coaching
O coaching é um processo de ajuda para o desenvolvimento de competências
de uma ou mais pessoas, permitindo que ela assuma a responsabilidade em
relação ao autodesenvolvimento e à superação de desafios; deve, portanto,
conduzir sempre à autonomia. A abordagem é específica, de acordo com as

características, contexto e ritmo de cada um. O feedback é imediato. O coach,
juntamente com o coachee (colaborador), deve estabelecer objetivos e metas
bem-definidas
Atividade proposta
A Churrascaria Fogo de Chão é um exemplo de empresa brasileira que ganhou
espaço internacional por expressar muito bem suas competências essenciais.
Analise esta experiência sob a perspectiva do desenvolvimento de competências
a partir da definição da estratégia de internacionalização.
Leia:
http://201.2.114.147/bds/bds.nsf/A77F78309C1A980F83257855000FBE48/$File
/NT0004549E.pdf para saber mais sobre tal estratégia.
Chave de resposta: Verifique as necessidades de idioma local, as questões

culturais e os direitos dos funcionários em relação à legislação local. Analise a
necessidade de apoio organizacional e familiar, assim como os níveis de
adaptabilidade e competências técnicas que devem ser preservadas.
Aprenda Mais
Para saber mais sobre três práticas muito positivas de

desenvolvimento, assista aos vídeos, Saiba a diferença entre
coaching, counselor e mentor, da HSM Educação Executiva e
entrevista de Vilella da Matta, presidente da SBCoaching, ao
programa RIT Notícias, disponível em nossa biblioteca virtual.

Referências
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de
competência. Revista de administração contemporânea, v. 5, n. SPE, p.
183-196, 2001.
BRANDÃO, Hugo Pena. Mapeamento de competências: métodos, técnicas e

aplicações em gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2012.
BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e

gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo
construto. RAE, v. 41, n. 1, p. 9, 2001. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf
BITENCOURT, Cláudia Cristina; BERTI, Ariel Fernando. A gestão por

competências: uma reflexão crítica sobre as implicações estratégicas. Revista
Competência, v. 1, n. 1, 2014. Disponível em:
http://seer.senacrs.com.br/index.php/RC/article/view/115
RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por Competências: ferramentas para

atração de talentos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2012.
CARBONE, P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento.
Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
Questão 1
Uma das premissas básicas do modelo de gestão por competências é:
“reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são
responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e
aquisição de competências”.
Essa premissa se justifica considerando que o gestor pode:
Marque a opção que não se aplica à finalidade da premissa.
a) Utilizar a observação para identificar as necessidades da equipe.

b) Acompanhar de perto o desenvolvimento da equipe.
c) Manter controle constante sobre a disciplina da equipe.
d) Buscar recursos para suprir eventuais deficiências da equipe.
e) O conjunto de proposições atende integralmente ao enunciado proposto.
Questão 2
Conjunto de habilidades e comportamentos estruturados diferenciados que
suportam uma vantagem estratégica, competitiva e sustentável em longo prazo
é chamada de competência organizacional. Qual alternativa não representa
uma competência organizacional?
a) Capacidade de logística
b) Capacidade de gestão
c) Capacidade de diversificação de produtos
d) Capacidade de inovação tecnológica
e) Capacidade de sustentabilidade
Questão 3
Os estudos realizados sobre o modelo de competência vêm demonstrando que,
quanto maior for o gap ou hiato entre as competências mapeadas e, portanto,
necessárias ao negócio e às existentes:
a) Menor será a necessidade de contratação de novos talentos.
b) Menor será a necessidade de desenvolvimento dos colaboradores.
c) Maior será a necessidade contratação de novos talentos.
d) Maior será a necessidade de desenvolvimento dos colaboradores.
e) Nenhuma das proposições atende isoladamente ao enunciado proposto.
Questão 4
Sobre as premissas do modelo de competências, analise as seguintes
proposições:
As competências humanas somente são reveladas quando as pessoas agem em
situações adversas.

Agregam valor à organização na medida em que contribuem para os objetivos
estratégicos.
Uma competência é percebida quando gera um resultado no trabalho.
c) As alternativas II e III estão corretas
Questão 5
Uma competência humana é percebida mediante a utilização de indicadores de
desempenho, por meio da adoção de comportamentos passíveis de observação
direta. Assinale a alternativa que não representa um comportamento nesta
categoria.
a) Implementa ações para aumento das vendas.
b) Avalia com precisão os custos das oportunidades de negócio.
c) Compartilha conhecimentos com os membros da equipe.
d) Utiliza-se de indicadores para avaliar resultados.
e) Formação em contabilidade e finanças.
Questão 6
Analise as proposições abaixo e identifique a estratégia associada para a
realização das etapas de implantação do modelo de gestão por competências.
I. Definição de perfis: reuniões orientadas pela consultoria interna ou externa
com colaboradores que exercem determinada função.
II. Sensibilização: promoção de reuniões para apresentação e discussão do
modelo.
III. Capacitação: negociação de metas de melhoria de desempenho.
VI. Avaliação de potenciais e formação de banco de talentos: participação de
grupos de colaboradores em workshops que oferecem atividades vivenciais e
simulam situações e desafios do cotidiano empresarial.

V. Gestão de desempenho: pesquisa de novas estratégias de aprendizagem.
Considerando o proposto acima, marque a alternativa correta:
a) Todas as proposições estão corretas
b) Somente as alternativas III e V estão erradas
c) As alternativas II, III e IV estão corretas
d) Somente as alternativas IV e V estão corretas
e) Somente a alternativa I está errada
Questão 7
Dentre as pré-condições para a implantação do modelo de gestão por
competências na organização, há a de “identificação de competências
organizacionais”. Esta condição é necessária porque:
a) Facilita na utilização do marketing institucional.
b) Demonstra que a organização é transparente.
c) Melhora o clima organizacional.
d) Permite direcionar as estratégias para um foco específico.
e) Reduz o turnover.
Questão 8
Ao formular os objetivos do plano de desenvolvimento individual, o analista de
RH deve buscar formulá-los de forma que eles sejam realistas (mas requerendo
empenho do colaborador) e alcançáveis. Esses objetivos são denominados:
a) Mensuráveis
b) Específicos
c) Participativos
d) Desafiadores
e) Rotineiros
Questão 9
Uma entrevista baseada em competências é estruturada contendo perguntas
singulares, com respostas narrativas sobre eventos passados que possam

fornecer evidências relacionadas às habilidades dos colaboradores. Assim,
podemos afirmar que a entrevista:
I. É administrada de maneira sistêmica.
II. É baseada nas políticas de pessoal.
III. É baseada nas políticas de qualidade total.
VI. É baseada em uma análise do posto de trabalho.
Analise e responda:
a) As alternativas I e II estão corretas
b) As alternativas II e III estão corretas
c) As alternativas II e IV estão corretas
d) As alternativas I e IV estão corretas
e) Todas as alternativas estão incorretas
Questão 10
Dentre as técnicas de mapeamento de competências individuais necessárias à
função/posto de trabalho, temos a técnica de reuniões individuais e grupais,
com pessoas-chave dos postos com o objetivo de validar os pontos levantados
na pesquisa documental e, também, com o objetivo de:
a) Apontar diretrizes do modelo de gestão por competências a ser implantado na
organização.
b) Apontar as ações de avaliação e desenvolvimento das competências
organizacionais.
c) Apontar as ações que possibilitem o desenvolvimento do corpo gerencial.
d) Apontar diretrizes ou expectativas sobre as atribuições das funções e perfil de
competências.
e) Nenhuma das alternativas atende ao enunciado proposto.

Aula 6
Questão 1 - C
Justificativa: A postura da liderança é de desenvolvimento, e não de controle
disciplinar.
Questão 2 - B
Justificativa: A capacidade de gestão é uma competência individual.
Questão 3 - E
Justificativa: O gap de competências requeridas pelo negócio pode indicar tanto
contratação de novos talentos quanto o desenvolvimento de competências
específicas.
Questão 4 - C
Justificativa: Uma competência é percebida não somente em situações
adversas, mas em todos os momentos que agregam valor social e econômico e
que contribuem para o resultado organizacional.
Questão 5 - E
Justificativa: Conhecimentos de formação geral estão na dimensão
“conhecimento” do conceito de competências.
Questão 6 - B
Justificativa: Gestão de desempenho: negociação de metas de melhoria de
desempenho.
Capacitação: pesquisa de novas estratégias de aprendizagem.

Questão 7 - D
Justificativa: Cada vez mais, a vantagem competitiva da empresa encontra-se
nas competências que viabilizam o acesso a uma maior diversidade de
mercados. O desafio das organizações tem sido de desenvolver e implementar
ferramentas e modelos de gestão que lhes garantam a possibilidade de
competição atual e futura.
Questão 8 - D
Justificativa: Devem ser realistas; porém, requerendo esforço e empenho do
colaborador. É importante que sejam alcançáveis para que possam
comprometer e automotivar.
Questão 9 - D
Justificativa: A entrevista é realizada com mais foco, especificamente no perfil
das competências, mais objetividade e por um processo sistemático.
“Perguntas abertas específicas, com verbos de ação no passado”. O perfil das
competências é baseado no posto de trabalho, nos processos, no desempenho
esperado e não limitada as atribuições de um cargo.
Questão 10 - D
Justificativa: A reunião de validação é uma técnica que visa alinhar as
expectativas de desempenho das lideranças e equipes em relação ao perfil das
competências requeridas para o cargo ou função.

Introdução
A evolução do papel da área de gestão de pessoas nas organizações mudou
muito nas últimas décadas. De um caráter mais burocrático de administração
de pessoal exercida até pelos gerentes de linha, passando por relações
industriais gerenciadas por profissionais específicos lotados na estrutura
organizacional e mais recentemente para um modelo por competências, onde
torna-se necessário estabelecer um mecanismo para ligar a estratégia de RH
com o negócio.
Quando Dave Ulrich, Universidade de Michigan, no final dos anos 1990, sugeriu
um modelo estratégico para o RH colocando-o como parceiro estratégico do
negócio, iniciou-se um processo de ambições universais.
Para Ulrich haviam três competências essenciais da área de RH: gestão da

mudança, especialização funcional e conhecimento do negócio. Caberia ao RH,
nessa perspectiva, mudar os papéis dos profissionais da área de recursos
humanos.
Surge a proposta do modelo de consultoria interna de recursos humanos.

Nesta aula iremos compreender os princípios, finalidades e limitações da
consultoria interna de recursos humanos, sua aplicabilidade e ações que
envolvem o trabalho do consultor interno. Apresentaremos as modalidades de
consultoria interna e o projeto de consultoria.
Objetivo:
1. Conhecer os principais conceitos, técnicas e práticas da consultoria interna
de RH;
2. Compreender as etapas de um projeto de consultoria.

Conteúdo
O modelo de consultor interno

O modelo de consultor interno, originalmente proposto por David Ulrich,
Universidade de Michigan, na década de 1990, como parceiro de negócios, não
é exclusividade de RH; todas as áreas tentam encontrar formas de entregar
mais valor para o crescimento das empresas. Sistemas de informação, finanças,
jurídico, marketing, pesquisa e desenvolvimento e de RH estão convocados
para criar mais valor para suas empresas.
A intenção do modelo de parceiro de negócios é ajudar os profissionais de RH a

integrar mais profundamente os processos de negócios e alinhar o seu trabalho
ao dia a dia com os resultados da organização.
Atenção
A ideia é se concentrar mais nos resultados (o que a empresa

necessita para ganhar) do que nas atividades. Um RH
estratégico se preocupa mais em medir o impacto das suas
ações, por exemplo, avaliar o impacto da formação no
desempenho empresarial do que medir a quantidade de horas de
treinamento.
As perspectivas trabalhadas pelos profissionais de RH

Os profissionais de RH na posição de parceiros estratégicos do negócio, no
modelo de consultoria interna, trabalham em geral dentro das seguintes
perspectivas:
• Definir iniciativas a
nível empresarial;

• Representar a sociedade para as partes interessadas externas;
• Atender as demandas exclusivas de altos dirigentes

(e visíveis);
• Governar a função de RH.
As estruturas de RH na perspectiva da consultoria interna

As estruturas de RH na perspectiva da consultoria interna podem ser
configuradas:
Como parte da estrutura interna: onde os profissionais trabalham como

generalistas de RH dentro de unidades de organização (empresa, função ou
geográficos), e desenvolvem atividades para:
• Colaborar com líderes de linha para ajudar a moldar a estratégia de negócios;
• Realizar diagnósticos organizacionais para determinar quais recursos são mais
críticos; e
• Projetar e entregar as práticas de RH para realizar a estratégia.
Como unidades especializadas: onde os profissionais que atuam como

especialistas em RH trabalham fornecendo informações técnicas sobre questões
de RH, tais como:
• Administração de Pessoal;
• O desenvolvimento da liderança;
• Recompensas;
• Comunicação;
• Desenvolvimento organizacional; e
• Benefícios.
Os centros de serviço (serviços compartilhados): Como parceiros de negócios,

os profissionais de RH trabalham em centros de serviços (dentro ou fora da
empresa) e agregam valor por:

• Construção ou gestão de sistemas de e-RH de base tecnológica;
• Processamento de pedidos de benefícios e folha de pagamento; e
• Respondendo a perguntas de funcionários.
Os profissionais de RH
Os profissionais de RH eficazes não só trabalham com líderes empresariais para
elaborar estratégias, mas também devem se concentrar e colaborar em como
fazer com que as estratégias tenham sucesso. Para isso, preocupam-se
essencialmente em como atender a essas necessidades com as pessoas.
Encontrar as pessoas certas com habilidades, no lugar e na hora certa é o
grande desafio cotidiano. A guerra por talentos é cada vez mais acirrada e
global na sociedade do conhecimento.
Além disso, devem agir em parceira com os gerentes de linha para identificar e
criar capacidades organizacionais e atributos, tais como:
• Velocidade para o mercado;

• Inovação;
• Liderança;
• Colaboração;
• Mudança rápida;
• Gestão da cultura.
Assim, os profissionais de recursos humanos configuram -se como arquitetos,

designers e facilitadores fornecendo liderança intelectual e de processo para as
pessoas e para as questões organizacionais.
Essa perspectiva do profissional de RH como um ator estratégico, parceiro e

agindo como um consultor, especialista e facilitador, tem mostrado que os
profissionais de RH de alto desempenho devem ter maior conhecimento do
negócio. Entretanto, muitos profissionais ainda encontram-se atolados em seus
papéis administrativos, tais como definição de política e administração,

negociação sindical e gerenciamento de operações de funcionários; outros são
parceiros comerciais (outsourcing ou terceirização) que buscam agregar valor
pelo trabalho que fazem.
O consultor interno
O consultor interno como agente pertencente a uma unidade de serviços, como
parte da estrutura de uma organização, precisa estabelecer um “contrato” que
possibilite expressar a confiança e autonomia necessárias para o
desenvolvimento do trabalho.
Os “contratos” de consultoria interna não são documentos formais, mas

acordos estabelecidos entre o consultor e seus “clientes internos”. Esses
acordos visam estabelecer as necessidades do cliente e também os princípios e
limites da consultoria.
Atenção
O guru da gestão de pessoas (David Ulrich) criou a figura do
consultor interno de RH com o objetivo de aproximar o
departamento da área de negócios. Em sua visão, eles estariam
tão alinhados às necessidades dos empresários que, em vez de
medir os processos, passariam a mensurar resultados.
“Mas, nessa primeira tentativa das companhias de adotar a

figura do BP, algumas não souberam como fazer”, afirma
Roberta Yoshida, diretora de consultoria e gestão de capital
humano da Deloitte. Ao que parece, no lugar de ser os ouvidos
do negócio, o BP virou um grande “tirador de pedidos”.
Fonte: href="http://exame.abril.com.br/revista-voce-
rh/edicoes/27/noticias/business-partner-longe-do-
mundo-ideal" target = "blank">(SENDIN, 2013).

Papéis dos consultores
Block (2001) destaca a contribuição de Ed Schein, que na década de 1960
formulou em seu livro “O processo de consultoria revisitado: construindo o
relacionamento de ajuda, e descreve três modos pelos quais os consultores
trabalham com os gerentes de linha:
Quando a pessoa do staff se torna o expert no desempenho de determinada

tarefa.
Por exemplo: quando o gerente chama um especialista do staff em computação

para resolver um problema do fluxo de informações. Nesse caso, o que ocorre
na maioria das vezes é o consultor tornar-se um membro “temporário” do staff
do gerente.
Nessa situação observa-se que o gerente torna-se inativo e entrega para o

consultor toda a responsabilidade pelos resultados. O controle técnico-científico
com consultor e há pouca colaboração requerida. O papel do gerente acaba
sendo o de julgar e avaliar os resultados. Não se espera que o gerente adquira
habilidades depois do processo de consultoria de forma a ser capaz de
solucionar problemas semelhantes no futuro.
O papel de mão de obra

Nesse papel, o gerente vê o consultor como mão de obra extra para fazer um
trabalho. “Não tenho tempo e habilidade para lidar com esse problema”.
Diferentemente da situação de especialista, neste caso, o consultor assume um
papel passivo cuja atuação é de execução das tarefas, de acordo com as
metodologias e dados definidos pelo gerente. O controle fica com o gerente e
este não sente que há necessidade de uma colaboração diretiva. Espera que o
consultor faça as perguntas, a comunicação de mão dupla é limitada. A meta
do consultor é fazer o que foi pedido, utilizando um conhecimento especializado
para melhor eficácia de um processo. O maior problema nesse tipo de
relacionamento é que o consultor depende da habilidade do gerente de fazer o

correto diagnóstico. Uma relação delicada, que pode tonar o consultor “bode
expiatório” dos equívocos do gerente. Uma solução é pedir um tempo no
“contrato” para verificar e avaliar a proposição do gerente. Claro que essa
atitude também é delicada e em algumas situações pode gerar uma
interpretação negativa, como um questionamento da capacidade do próprio
gerente.
Neste papel há um compartilhamento de habilidades, conhecimentos

especializados e experiências de ambos, consultor e gerente. Ambos
compreendem que a melhor solução é trabalhada de forma conjunta. Nesse
caso, os consultores não “resolvem problemas para os gerentes”, mas utilizam
suas competências para ajudar o gerente a resolver os problemas. A premissa
base é a discussão de todas as etapas e negociação de objetivos e metas. O
consultor, nesse papel, assume um objetivo de ampliar o nível de competência
dos gerentes para resolver problemas semelhantes em uma outra situação.
Em síntese, os consultores internos enfrentam algumas dificuldades quando

trabalham e estabelecem contratos com os gerentes de linha (Block, 2001):
a) Muitas vezes os gerentes podem estar em conflito com os procedimentos que o

consultor decide adotar. Saiba que não é possível responder a todos os desejos.
b) Os critérios de avaliação dos consultores internos podem ser um fator de
pressão.
c) Os consultores são frequentemente pressionados para rever uma insatisfação
de um cliente interno.
d) O consultor interno pode ter mais dificuldades de acessar cargos-chave do que
um consultor externo.
e) O ditado "Santo da casa não faz milagre” em muitas situações é superestimada
e pode ser usada como resistência à mudança. Por outro lado, é muito difícil
para o consultor interno, que está sujeito ao mesmo clima, cultura, adotar uma
posição isenta. Para alguns gerentes esse fato pode dificultar a confiança e a

credibilidade do processo de consultoria. E em alguns reduzi-los ao papel de
mão de obra.
Os consultores externos enfrentam praticamente as mesmas dificuldades, a

diferença é a intensidade com que elas ocorrem. Isso cria limitações quanto ao
modo pelo qual os consultores internos estabelecem seus contratos com seus
clientes e quanto ao grau de risco que estão dispostos a assumir na etapa do
feedback.
Crocco (2005)3 destaca as vantagens e desvantagens da consultoria interna, a

saber:
As vantagens da consultoria interna podem ser:
a) Conhecimento dos aspectos e fatores informais da cultura, normas e

procedimentos.
b) Participação efetiva do “processo inteiro”, já que como membro da organização,
participa e acompanha do planejamento, da implementação, podendo corrigir
alguns desvios, avaliar o desempenho e os resultados.
c) Maior facilidade de acesso às pessoas e grupos da empresa.
d) Presença constante e diária facilitando o acompanhamento e o desenvolvimento
de projetos em andamento.
As principais desvantagens podem ser:
a) Dificuldade de aceitação de posições hierárquicas superiores.
b) Pode produzir baixa diversidade de experiências, em virtude de limitações em
função de tempo de trabalho na empresa.
c) Menor liberdade de ação, em razão de pressão, existência de metas, objetivos e
procedimentos, valores, cultura e clima organizacional.
Conclui-se de acordo com Leite et al. (2005 p. 24)4 que “a consultoria não é
apenas uma técnica, uma atividade, cargo ou função, mas um novo recurso
3
CROCO, Luciano. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2005.
4
LEITE, L. et al. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

que contribui para a melhoria da qualidade de vida e de trabalho da equipe de
empregados de uma organização”. Nessa perspectiva não se deve confundir
serviços terceirizados, assistências técnicas ou até parceiro de treinamento com
o papel do consultor interno. Uma diferença essencial é a função educativa
desse profissional.
Falamos aqui de mudança. O consultor interno, como diz Dave Ulrich, é um

agente de mudanças. As variáveis de clima organizacional e cultura são
parâmetros que ajudam a identificar o grau de necessidade da mudança.
Assim, é fundamental para o consultor identificar e trabalhar os sintomas
presentes em uma dada situação organizacional de forma simples e rápida. A
consultoria na área de gestão de pessoas é bastante ampla e sua eficácia
depende da apresentação de resultados concretos e mensuráveis. A habilidade
de trabalhar com indicadores e demonstrar os impactos dos projetos fazem
parte das competências desse profissional.
EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE RECURSOS HUMANOS
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/5750/quais-os-
beneficios-de-uma-consultoria-interna-de-rh.html.

O projeto de consultoria
A demanda de um projeto de consultoria, segundo Leite (2005), pode surgir a
partir das seguintes situações:
1. Por determinação superior:

a) Desempenho insatisfatório, quando os indicadores de desempenho indicam
necessidades de alterações nos procedimentos atuais;
b) Oportunidades estratégicas internas: quando existe a necessidade de
aprimoramento, especialmente na implementação de novas tecnologias,
metodologias e para o desenvolvimento contínuo do pessoal;
c) Oportunidades estratégicas externas: quando existe a necessidade de
adequação da organização ao mercado (clientes, fornecedores e concorrência).
2. Por uma solicitação do usuário: quando os indicadores apresentam

desempenho abaixo do esperado prejudicando o alcance dos objetivos.
3. Por recomendação do próprio consultor: quando o consultor, no exercício de

sua autonomia, tem liberdade para recomendar mudanças. Essas mudanças
podem ser produto de análises estratégicas, tanto do ambiente interno,
ambiente externo, das oportunidades de negócios.
Atenção
A consultoria interna se preocupa em desenvolver capacidades e

inspirar nos gerentes o senso de responsabilidade sobre o
desenvolvimento de seus liderados. Não se limita a prestar um
serviço. Sua atuação visa colaborar e influenciar as práticas
organizacionais, os modelos e visão do trabalho e das pessoas.
Não se contenta em entregar um produto ou serviço específico.

Fase 1 – Diagnóstico: avaliação da situação atual
Nesta fase o objetivo é compreender o problema, identificar as evidências
comportamentais e suas possíveis causas. É quando se conhece todas as áreas
envolvidas e as atividades que estão em andamento. Nessa fase, pode-se
utilizar de alguns instrumentos que servirão para o levantamento das
informações necessárias para a compreensão e definição do problema que
precisa ser solucionado.
Análise da documentação existente (formulários, manuais, relatórios). A

finalidade é compreender o processo como um todo.
Entrevista: as “conversas” formais e informais com os trabalhadores envolvidos

no processo deve ser efetuada como um ato de escuta ativa, sem censura.
Questionários. São utilizados quando se necessita de um escopo de

informações em escala e se quer reduzir o tempo de resposta, preservando na
maioria das vezes a identificação dos respondentes. Cuidados importantes, na
elaboração das questões e a sua tabulação.
Observações pessoais: são importantes sempre para ratificar e verificar a

veracidade das informações obtidas. Mas cuidado para não criar uma situação
de desconforto. A proposta aqui é criar uma oportunidade para elucidar dúvidas
que surjam durante os levantamentos anteriores.
Atenção
O resultado dessa fase é criar um relato objetivo das possíveis

causas do problema e também imaginar hipóteses de solução.

Fase 2 – desenho da intervenção
Tendo-se definido que a solução pode ser desenvolvida, desenha-se uma
intervenção. Essa etapa requer o envolvimento dos participantes no problema,
a discussão de situações reais, a produção de estratégias de aplicação por parte
dos participantes, técnicas participativas que permitam ou facilitem o
envolvimento dos trabalhadores, reflexão profunda sobre as causas dos
problemas e sobre as condições que o fazem perdurar etc. O desenho da ação
interventora deve ser validado com a gerência e participantes, se possível.
Nessa fase, apresenta-se a proposta de intervenção. Recomenda-se a discussão

das situações reais e a produção participativa de estrangeiros por parte dos
participantes e a utilização de técnicas que facilitem o envolvimento dos
trabalhadores.
O desenho da intervenção deve ser validado com a gerência e se possível com

os participantes. Podemos seguir alguns passos para a formulação do desenho
da intervenção.
1 - Relatar os pontos que apresentam problemas, suas origens e

consequências;
2 - Identificar a falta de integração entre procedimentos;
3 - Discutir o relatório ou o fluxo da situação existente;
4 - Apresentar os métodos de trabalho e as responsabilidades para a execução;
5 - Possibilitar abertura para negociação com os envolvidos e estabelecer o
comprometimento da gerência e participantes para o desenvolvimento do
projeto;
6 - Apresentar os indicadores que demonstrarão os resultados positivos da
implementação do projeto.
Fase 3 – implantação e implementação

Esta é a fase final, significa que as etapas do projeto foram desenvolvidas. Por
exemplo, se o projeto consistia em desenvolver um novo processo de avaliação

de desempenho, nessa fase significa que o processo foi desenvolvido e
implantado e agora é a etapa de realizar uma nova avaliação com o novo
produto. Significa que o projeto conduzido pelo consultor interno está apto para
ser executado.
Nessa fase ocorre a avaliação do processo de consultoria. O consultor deve

cuidar dessa etapa de forma criteriosa e com a maior neutralidade possível,
considerando a dificuldade dessa posição, sendo ele um consultor interno, mas
o foco no resultado esperado e a identificação das variáveis que foram
intervenientes no projeto são importantes para a aprendizagem e melhorais em
projetos futuros.
Fase 4 – avaliação de resultados

A avaliação de resultados deveria ser um hábito gerencial, isto é, o maior
interessado pelos resultados deveria ser o gerente. Todos nós precisamos de
feedback. Mas o feedback não cria a atuação, isto é, medidas impostas sobre o
aspecto qualitativo podem até atrapalhar a ação. Quando se atribui a medida a
capacidade de criar o comportamento que queremos mudar, corremos o risco
de estabelecer um critério simples de causa e efeito e pode-se neste caso criar
uma ilusão de que a implementação e a mudança podem ser projetadas. O
sistema humano é muito mais complexo.
Para o consultor interno, o equilíbrio entre assumir o controle e manter o

comprometimento do gestor e da equipe é compartilhada. Afinal, o consultor
continuará se relacionando e trabalhando com o cliente mesmo depois do
projeto concluído: “Como se age agora ensina ao outro o que se pode esperar
no futuro”. E um novo ciclo se inicia, podendo gerar novas demandas ou outras
ações.

Atenção
Essas avaliações podem e devem ter uma participação ativa do

profissional de RH, junto ao seu cliente, procurando entender o
porquê de os resultados aparecerem total ou parcialmente. E
deve ser interesse do grupo compreender os limitadores e tentar
controlá-los. Nunca esqueça, a responsabilidade é
compartilhada.
Atividade proposta
Para coletar os dados e informações para uma proposta de consultoria, o
consultor deve ter a habilidade de fazer perguntas com a finalidade de
identificar as necessidades e os desejos do cliente.
Não existe um roteiro fechado para este tipo de atividade. Entretanto pode-se
preparar perguntas de acordo com a natureza das áreas de investigação.
Elabore um roteiro para utilização em uma entrevista inicial.
Chave de resposta: As perguntas devem ter um foco bem definido (a) sobre
a situação atual; (b) sobre o problema e sua extensão; (c) sobre a implicações
do problema e (d) as expectativas de resultado ou ação.
Aprenda Mais
Para saber mais sobre os assuntos estudados nesta aula, leia o

texto contratação dos serviços de consultoria, disponível em
nossa biblioteca virtual.

Referências
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2001.
CROCO, Luciano. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2005.

LEITE, L. et al. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV,
2005.
SENDIN, Tatiana. Qual é o papel do consultor interno na estrutura de RH?

Revista Você RH. Exame. 13 jul. 2013. Disponível em:
http://exame.abril.com.br/revista-voce-
rh/edicoes/27/noticias/business-partner-longe-do-mundo. Acesso em:
23 fev. 2015.
Questão 1
Os profissionais de recursos humanos configuram-se como arquitetos,
designers e facilitadores fornecendo liderança intelectual e de processo para as
pessoas e para as questões organizacionais. Essa perspectiva posiciona o RH no
cenário atual como:
a) RH Operacional e Tático
b) RH Tático e Estratégico
c) RH Operacional, Tático e Estratégico
d) RH Estratégico e Parceiro do Negócio da Empresa
e) RH Operacional, Tático, Estratégico e Parceiro do Negócio da Empresa.
Questão 2
No nível de Estratégia, o RH passa a ser agente de mudança, a referência da
inovação dos processos organizacionais, e, ainda acumula as práticas da
consultoria interna na orientação pontual aos gestores da Organização. O que
dimensiona essa
nova postura?

I. Esta nova postura é dimensionada pelas mudanças que já ocorrem nas
Empresas modernas, resultantes naturais dos avanços tecnológicos e dos
processos globalizados, permitindo que a área de RH possa se perceber e ser
percebida como elemento facilitador para a redução do tempo de resposta e a
melhoria na qualidade do resultado.
II. O modelo de Consultoria Interna de RH não permite a centralização de
informações – como no passado – mas facilita o gerenciamento de pessoas,
pois define o profissional de RH como atuante multidisciplinar, estabelecendo
interfaces entre a sua área e os demais setores e/ou Unidades de Negócio da
Organização.
A esse respeito conclui-se que:
a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e) As duas afirmações são falsas.
Questão 3
O trabalho da Consultoria está alicerçado em quatro ações mínimas:
Diagnóstico, Desenho da Intervenção, Monitoramento e Avaliação de
Resultados. Elas, nessa sequência, podem ser compreendidas como:
a) Levantamento das necessidades, definição e implementação do plano de ação,
acompanhamento do processo e mensuração dos objetivos alcançados.
b) Identificação das causas que originam o problema em evidência,
acompanhamento do processo de implementação da ação interventora e
medição e análise dos resultados obtidos.
c) Apresentação do plano de ação, definição dos objetivos, identificação das
causas dos problemas e mensuração dos resultados.
d) Identificação das causas, implementação das ações, definição dos objetivos e
medição dos resultados.
e) Nenhuma das alternativas atende ao enunciado proposto.

Questão 4
O ditado “Santo de casa não faz milagre” é uma expressão que, aplicada à
consultoria interna, representa um comportamento dos gestores em relação ao
consultor interno, exceto:
a) Os gerentes podem estar em conflito com os procedimentos do consultor.
b) Os gerentes pressionam os critérios de avaliação dos consultores.
c) Os consultores são pressionados para rever uma insatisfação de um cliente
interno.
d) O consultor interno tem mais facilidade de acessar os cargos-chave do que um
consultor externo.
e) O consultor interno está sujeito ao mesmo clima, cultura e é difícil adotar uma
posição isenta.
Questão 5
São vantagens da consultoria interna, EXCETO:
a) Conhecimento dos aspectos e fatores informais da cultura.
b) Maior facilidade de acesso às pessoas e grupos da empresa.
c) Presença constante e diária.
d) Baixa rejeição de posições hierárquicas superiores.
e) Pode produzir baixa diversidade de experiências, em virtude de limitações em
função de tempo de trabalho na empresa.
f) Menor liberdade de ação, em razão de pressão, existência de metas, objetivos e
procedimentos, valores, cultura e
clima organizacional.
Questão 6
Quais as etapas que viabilizam a ação interventora do trabalho de Consultoria?
a) O levantamento das necessidades, compreendendo as causas da situação
problema em evidência.
b) A definição dos objetivos que podem ser compreendidos como a solução.
c) O estabelecimento do plano de ação, compreendendo custos, prazos,
responsabilidades, recursos necessários, o que deverá ser feito.

d) O monitoramento do processo para que se permita uma avaliação precisa dos
resultados.
e) O conjunto de todas as respostas anteriores.
Questão 7
A atividade de Consultoria pode ser definida como uma forma de prestar
serviços que ocorre, através de uma metodologia que – basicamente – envolve
algumas etapas. Quais são elas?
a) Elaboração do Diagnóstico e, estabelecimento do Plano de Ação
b) Elaboração do Diagnóstico e Implantação das ações
c) Definição dos objetivos, estabelecimento do Plano de Ação e Implantação
d) Definição dos objetivos e estabelecimento do Plano de ação
e) Elaboração do Diagnóstico, definição dos objetivos, estabelecimento e
Implantação do Plano de ação
Questão 8
Sobre a prática da consultoria interna, analise as proposições e assinale aquela
que representa uma característica desse processo:
a) A consultoria interna limita-se a prestar um serviço.
b) Sua atuação visa influenciar as práticas organizacionais e visão do trabalho e
das pessoas.
c) Se contenta em entregar um produto ou serviço.
d) Se preocupa em controlar os gerentes sobre o desenvolvimento de seus
liderados.
Questão 9
O consultor interno enfrenta diversas dificuldades e resistências. Assinale a
opção abaixo que representa o objetivo dessas ações diante da intervenção
proposta por esse profissional:
a) Verificar a capacidade do consultor manter o processo de intervenção proposto.
b) Valorizar o processo de intervenção proposto.

c) Interromper o processo de intervenção proposto.
d) Permitir que a empresa perceba como é difícil implementar o processo de
intervenção proposto.
e) Todas as respostas anteriores.
Questão 10
Em relação à consultoria de recursos humanos, analise as assertivas abaixo:
I. A Consultoria Interna de Recursos Humanos é um processo que exige que
cada profissional de RH atue de forma interdisciplinar na estrutura
organizacional.
II. A Consultoria Interna de Recursos Humanos tem como um dos objetivos
principais prover a organização de informações centralizadas.
III. A Consultoria de Recursos Humanos é um processo dinâmico tanto na sua
implantação quanto durante a gestão.
IV. Políticas de Recursos Humanos definidas, desburocratização e
racionalização são algumas das diretrizes para a implantação de um projeto de
consultoria interna.
Está correto o que se afirma em:
a) I, III e IV, apenas
b) II e III, apenas
c) I, II e IV, apenas
d) III e IV, apenas
e) I e III, apenas

Aula 7
Questão 1 - E
Justificativa: Essa perspectiva do profissional de RH como um ator estratégico,
parceiro e agindo como um consultor, especialista e facilitador, tem mostrado
que os profissionais de RH de alto desempenho devem ter maior conhecimento
do negócio. Entretanto, muitos profissionais ainda encontram-se atolados em
seus papéis administrativos, tais como definição de política e administração,
negociação sindical e gerenciamento de operações de funcionários. Outros são
parceiros comerciais (outsourcing ou terceirização), que buscam agregar valor
pelo trabalho que fazem.
Questão 2 - A
Justificativa: Os avanços tecnológicos e a globalização possibilitaram avanços
nos processos e tecnologias de RH. O modelo de consultoria interna possibilita
uma atuação multidisciplinar, permitindo uma integração estratégica da área
com as demais áreas da organização.
Questão 3 - A
Justificativa: O trabalho de consultoria assim como outras intervenções
orientadas para a solução de problemas utilizam-se de metodologia de ação
que requer foco no problema. Assim, as etapas de dignóstico, corresponde ao
levanto das necessidades, seja de treinamento ou de outra área da
organização. Em seguida o desenho da intervenção é a definição e
implementação do plano de ação. O acompanhamento do processo e a
avaliação dos resultados correspondem diretamente ao acompanhamento e
mensuração dos objetivos do projeto.

Questão 4 - D
Justificativa: O consultor interno pode ter mais dificuldades de acessar cargos-
chave do que um consultor externo.
Questão 5 - A
Justificativa: O consultor interno já possui suas competências reconhecidas
pelas posições hierárquicas superiores em virtude do vinculo e oportunidades
de demonstrá-las em outros momentos no ambiente organizacional.
Questão 6 - E
Justificativa: Todas as alternativas correspondem ao ciclo do processo de
intervenção de um plano em um ambiente organizacional.
Questão 7 - E
Justificativa: A metodologia para o desenvolvimento de um projeto de
consultoria interna, que visa implantar e viabilizar um projeto de acordo com a
necessidade especifica de cada cliente, e para atender a esta especificidade, o
processo seguem etapas, realização de diagnostico para levantar as
necessidades do cliente, identificar soluções ou objetivos, recomendar ações a
partir de um plano de ação.
Questão 8 - B
Justificativa: As praticas de consultoria interna não se limitam a prestação de
serviços, mas visam influenciar as praticas organizacionais na direção da visão.
Isto é, associada à estratégia organizacional.
Questão 9 - C
Justificativa: Comportamentos de resistência à mudança visam interromper o
processo de intervenção. Não há neste conjunto, o interesse em verificar, testar
ou avaliar. O único objetivo é interromper o processo.

Questão 10 - A
Justificativa: A Consultoria Interna de Recursos Humanos tem como um dos
objetivos principais prover o melhor fluxo de informações na organização,
estimulando a melhor disseminação e compartilhamento.

Introdução
A consultoria nas grandes e médias empresas é praticada com frequência e
entendida como uma estratégia de competitividade. Cada vez mais, os
empreendedores do mundo tomam consciência do que essa poderosa
ferramenta pode produzir para alcançar o êxito nos negócios.
Hoje, mais do que nunca, a posição de um consultor dentro de uma empresa é

reconhecida com um choach, um treinador, um experto, um especialista em
uma área de conhecimento, com habilidades que possibilitam oferecer tantos
serviços técnicos específicos quanto de suporte à gestão estratégica de
pessoas.
Consultor, do latim consultus, significa assessoramento, é um profissional que,

como vimos na aula anterior, pode atuar com vários papéis, de especialista, de
mão de obra, de colaborador. Esses diversos papéis exige a conjugação de
competências que tornam esse profissional de consultoria interna um diferencial
reconhecido na organização pelo talento em desenvolver pessoas, para a
aprendizagem organizacional.
Nesta aula abordaremos alguns temas críticos associados ao desempenho de

consultores, tanto internos quanto externos. Falaremos dos aspectos da ética
na consultoria e dos papéis de coaching e menthoring.
Objetivo:
1. Explorar temas associados a ética no processo de consultoria;
2. Destacar o papel do consultor interno na educação corporativa nos
processos de coaching e mentoring.

Conteúdo
A figura do consultor
Nos últimos tempos, a figura do consultor converteu-se em um recurso
essencial para a obtenção de valor agregado para as organizações,
considerando o conhecimento, as competências, valores e o potencial inovador
que objetiva aperfeiçoar ao desempenho e elevar a competitividade das
empresas nas quais está inserido.
Poderíamos dizer que o consultor é o profissional de informação do sec. XXI e a

ética em seu trabalho é um elemento essencial para garantir a qualidade e
prestígio dos seus serviços e da sua organização. Os serviços de consultoria se
caracterizam basicamente pela imparcialidade do consultor. Esse profissional
deve saber atuar como promotor de mudanças e deve ser capaz de assegurar a
máxima participação do cliente em tudo que faz, de modo que o êxito final seja
percebido pelo esforço de ambos. Seu papel mais frequente é dar solução a
situações complexas que possibilitem a mudança positiva de uma organização
em função do próprio progresso.
Características do trabalho do consultor

O trabalho do consultor se caracteriza por elementos fundamentais que devem
distinguir esse serviço:
• Sua experiência e imparcialidade de atuar como assessor da organização;

• Seus conhecimentos e capacidades profissionais a serviço do cliente para dar
solução a problemas práticos que podem surgir;
• Análise de causas dos fatos e busca de soluções originais e exequíveis;
• Clareza, precisão e coerência nos resultados do seu trabalho;
• Ser cuidadoso nas avaliações diagnósticas, preocupando-se não somente
sobre “o que fazer”, mas principalmente com o “como fazer” e “quando fazer”.

A consultoria representa um trabalho basicamente intangível a partir do
conhecimento e da experiência da pessoa que a exerce e requer um constante
desenvolvimento intelectual e uma remuneração compatível. Assim, para ser
considerado um consultor, a pessoa deve reunir um conjunto de habilidade e
qualidades tais como:
 Ter um profundo conhecimento do conteúdo do tema de sua consultoria.
 Ter um domínio sobre os recursos de informação.
 Possuir experiência prática nos temas de consultoria de atuação.
 Desenvolver e gerir serviços de informação adequados e eficientes em conjunto
com a direção estratégica da organização.
 Avaliar necessidades e promover serviços e produtos de valor.
 Melhorar continuamente os serviços em resposta às necessidades e
comprometer-se com a excelência.
 Possuir uma ampla visão e saber planejar, priorizar e focalizar os aspectos mais
críticos.
 Conhecer outros idiomas – tal habilidade é desejável sempre, sendo para
algumas consultorias ponto crítico para o papel do consultor.
 Saber trabalhar em equipe.
 Possuir habilidades de negociação e visão de oportunidades.
 Comprometer-se com o autodesenvolvimento de sua carreira profissional.
 Ser flexível e ter uma atitude positiva frente a mudanças.
 Ser ético.
A ética do consultor
As palavras ética e moral se confundem com frequência.
ÉTICA
A palavra ética vem do grego ethos, associada a comportamento, costumes,
definida como princípios da conduta humana. A ética é um ramo da filosofia,
considerada como ciência normativa, porque se preocupa com as normas da
conduta humana.

MORAL
A moral é a consciência que uma pessoa tem sobre o bem ou mal dos seus atos
e pelos quais se sente responsável. A moral pertence ao nosso mundo interior
enquanto que a ética está associada com a relação que os indivíduos devem
observar em seus semelhantes e está marcada pelos costumes e usos sociais.
Atenção
Não se pode confundir os dois conceitos. A ética não é uma

caricatura da moral, pois só tem como objetivo cuidar para que
os membros de uma determinada sociedade não transgridam as
normas estabelecidas e possam conviver segundo as mesmas.
Assim a ética e a moral fazem parte da nossa existência e estão
presentes em qualquer atividade que desenvolvemos, seja no
campo profissional ou pessoal. O mundo empresarial, na
realização de um negócio, na aplicação de uma estratégia, o
conjunto de atitudes são elementos para o sucesso. A ética
incide diretamente no prestígio do consultor e da organização.
A ética
Mario Sergio Cortella, Professor - Titular do Departamento de Teologia e
Ciências da Religião da PUC-SP, diz que “a ética é uma questão absolutamente
humana! Só se pode falar em ética quando se fala em humano, porque a ética
tem um pressuposto: a possibilidade de escolha. A ética pressupõe a
possibilidade de decisão, ética pressupõe a possibilidade de opção”. Assim,
segundo o autor, ética pode ser definida como um conjunto normas e princípios
que nos ajudam a decidir sobre o que é certo e errado. Que norteiam a “boa
conduta do ser humano”. Para este autor, as questões éticas nos remetem a
três domínios da condição humana, a saber:
1 - Domínio de lei e códigos estabelecidos – a norma jurídica (Posso?)

2 - Domínio da ética – do padrão social (Devo?)
3 - Domínio da livre escolha – do padrão pessoal (Quero?)

Assim, vivemos constantemente decidindo sobre qual domínio influirá nosso
comportamento. Como diz Cortella, “Tem coisa que eu devo mas não quero,
tem coisa que eu quero mas não posso, tem coisa que eu posso mas não
devo.”
Neste contexto introduz-se o conceito de dilema ético.
Dilema ético é quando, em uma situação, nossas opções de comportamento

são consideradas indesejáveis em virtude das consequências potencialmente
negativas, tornando difícil distinguir o certo e o errado, ou melhor definindo,
quando nos colocamos em uma situação na qual nossa decisão fica entre
opções, onde uma é eticamente incorreta.
Quero, devo, posso?

Nessa concepção é impossível dizer que existe alguém sem ética. Todos têm
uma ética de acordo com os padrões da moral do grupo onde estão inseridos.
Então, para compreender essa diferença, vejamos o que se entende por moral:
a moral é um conjunto de normas e padrões estabelecidos por um grupo que
orienta os comportamentos aceitáveis. A moral está ligada à noção de cultura,
tradição, costumes e regras compartilhadas. A moral está intimamente
relacionada às práticas dos seres humanos.
Leia um exemplo relacionado à ética empresarial.

Executivo da Siemens alerta para risco de falta de ética
O vice-presidente jurídico da Siemens Brasil, Fábio Selhorst, sugeriu nessa
terça-feira, 25, que todas as empresas instalem um rigoroso sistema de
compliance (controle interno) para inibir condutas ilícitas de seus executivos.
Ele alertou para a vigência no Brasil, desde o fim de janeiro, da Lei
Anticorrupção que prevê punição também para as pessoas jurídicas. "A

empresa que daqui para frente não for íntegra, não for ética, não vai ficar no
mercado", afirmou.
Selhorst disse que o País "vive o começo de um movimento nesse sentido, da

tolerância zero com as condutas ilícitas". Em maio de 2013, a Siemens fez
acordo de leniência com o Conselho Administrativo de Defesa Econômica
(Cade), órgão antitruste do governo federal, que possibilitou a descoberta da
ação do cartel metroferroviário em São Paulo e no Distrito Federal, entre 1998
e 2008. Selhorst disse que a multinacional alemã não tomou a medida "por
ingenuidade".
"A Siemens hoje, apesar de ter um legado de um passado que a gente não se
orgulha, entende que a sociedade não está mais disposta a tolerar
irregularidades", afirmou o vice jurídico da gigante alemã. "Os milhares de
funcionários da Siemens hoje estão pagando pela ação de pouquíssimos
indivíduos, um punhado de indivíduos que não agiram de forma ética. Por isso
procuramos as autoridades. A Siemens não é uma padaria, é uma empresa com
meio milhão de funcionários no mundo." Selhorst falou para uma plateia
formada eminentemente por advogados e executivos de compliances durante o
Fórum de Departamentos Jurídicos promovido pela Gestão Jurídica Empresarial
(Gejur).
Esqueleto.
O executivo da Siemens não abordou especificamente o escândalo que abalou a
empresa em praticamente todo o mundo. "Encontramos indícios de práticas
suspeitas, por isso levamos imediatamente o assunto às autoridades que têm
poder de polícia" afirmou. "Ao identificar os indícios de irregularidades, temos
duas opções: ou varremos para debaixo do tapete, ou podemos levar
proativamente às autoridades."
Selhorst disse que, diante da tolerância cada vez menor da sociedade às

práticas ilícitas, as empresas podem escolher um caminho, mas advertiu. "Se

você varre para debaixo do tapete (condutas ilícitas) ou se você fecha esse
armário com o esqueleto dentro e joga no Rio Tietê, esse armário pode um dia
voltar à superfície. Ele vai aparecer num momento futuro, quando a tolerância,
como a gente espera, a qualquer prática ilícita, vai ser muito menor do que é
hoje."
O engenheiro Wagner Giovanini, diretor de Compliance da Siemens Brasil,

alertou. "A qualquer momento nós podemos imaginar que tem alguém fazendo
alguma estupidez dentro da nossa organização. Mesmo com treinamento, com
cartilhas, pode ter gente fazendo alguma coisa errada."
Fonte: Agência Estado. Disponível em:

<http://www.em.com.br/app/noticia/politica/2014/03/26/interna_politica,511967/executivo
-da-siemens-alerta-para-risco-de-falta-de-etica.shtml>. Acesso em: 11 fev. 2015.
Questionário ético
A moral define o que é aceitável e a ética os princípios que tornam um
comportamento adequado ou não a um determinado padrão. Veja as perguntas
que devem ser feitas para a prática desses conceitos:
 Na sua empresa, existe código de conduta?
 Quais são os princípios descritos?
 Esses princípios são facilmente identificáveis na cultura e no

comportamento dos colaboradores?
 As decisões sobre os negócios refletem esses princípios?
Princípios éticos
Em virtude da posição que ocupa, o consultor deve trabalhar com base em um
conjunto de princípios éticos:

Credibilidade: o consultor deve garantir que as suas informações sejam
válidas, a partir do cuidado com a segurança com que realiza as suas funções.
Um consultor que mostre incredibilidade ou dúvida no que faz nunca poderá
ganhar o crédito do seu cliente, perderá credibilidade, prestígio e mercado.
Expertise: um consultor deve ser um especialista na sua área de atuação e

para isso deve cuidar da sua formação, experiência e conhecimentos técnicos
adquiridos ao longo de sua carreira; suas competências para dar solução aos
problemas do cliente.
Qualidade do trabalho: o trabalho do consultor deve executar-se no mais

alto nível, tanto técnico como nos recursos utilizados, na tecnologia, nos
métodos aplicados, na criatividade e na adequação às particularidades e
interesses do cliente.
Confiança: a qualidade, sua credibilidade, seu profissionalismo, sua

comunicação e validade de suas análises, bem como o seu sistema de
atendimento ao cliente são fatores determinantes para conquistar a confiança
da organização.
Ponto fundamental
Outro ponto fundamental é a confidencialidade. Antes de tudo, um consultor
deve saber ser discreto, capaz de respeitar a confidencialidade de informações,
dados, fatos ou o que tenha acesso na condução do processo de consultoria,
bem como manter respeito a informação confidencial mesmo depois de
terminado seu vínculo. O “know how” não autorizado ou qualquer informação
de propriedade intelectual deve ser preservada, inclusive considerando os
limites legais da legislação de proteção à propriedade intelectual.
Integridade é uma outra palavra carregada de significados na ética do

consultor.

Está relacionada com a responsabilidade com que age em relação ao seu
cliente.
O consultor deve procurar ser imparcial em suas análises. Deve atuar com
justiça em suas apreciações, não deixar-se levar pelas aparências.
Deve basear suas opiniões e decisões em evidências e fatos objetivos.
Abordagens
Sabemos que o consultor interno pode viver alguns dilemas durante a sua
jornada. E surge então a questão: como tomar decisões baseadas em princípios
éticos?
Podemos tomar decisões éticas baseadas nas seguintes abordagens:
Abordagem utilitarista: quando os comportamentos morais produzem um

bem para um maior número de pessoas.
Abordagem individualista: os atos são morais e promovem melhorias do

indivíduo e dos seus interesses, podendo a longo prazo evoluir para um bem
maior.
Abordagem dos direitos morais: nessa abordagem as decisões éticas são

aquelas que estão relacionadas à manutenção dos direitos das pessoas, por
exemplo, os direitos à privacidade, liberdade de expressão, segurança etc.
Abordagem da justiça: baseadas em decisões de padrões de igualdade,

imparcialidade ou equidade.
Dilemas sobre ordens da alta gerência

O consultor interno sofre enorme pressão para cumprir os objetivos e muitas
vezes enfrenta dilemas relacionados ao dever de cumprir as ordens da alta

gerência e poder exercer suas próprias convicções, seus valores e crenças.
Quando os gestores são acusados de ter um comportamento não ético, de
mentir, enganar, por exemplo, a culpa geralmente é colocada sobre o indivíduo
ou sobre a empresa. Essas escolhas nos remetem à noção de integridade: “A
integridade é o cuidado para se manter inteiro, completo, transparente,
verdadeiro, sem máscaras cínicas ou fissuras.” Nessa hora, um perigo se
avizinha: assumir- se individual ou coletivamente... “Eu por mim não faria isso,
mas, como eu sou o responsável, tenho de fazê-lo”. Então, o que fazer? Em
síntese, as práticas empresariais éticas ou não éticas refletem valores, atitudes,
crenças e padrões de comportamento da cultura organizacional.
Comportamento ético
Lawrence Kohlberg, psicólogo americano de Harvard, apresentou uma teoria
chamada teoria do desenvolvimento moral, na qual o indivíduo progride no seu
raciocínio moral, nas bases do seu comportamento ético, em seis estágios, que
ele classificou em três níveis:
Pré-convencional
No primeiro nível – pré-convencional – as decisões são baseadas nas
consequências ou recompensas das suas ações. O conceito de certo ou errado
depende das consequências explícitas do ambiente. O poder frequente é
coercitivo. “Se eu fizer...serei punido?”.
Convencional
No segundo nível – convencional – a opinião dos grupos passa a ter
importância na tomada de decisão. É a conformidade, a necessidade de
satisfazer e obter a aprovação dos outros.
Pós-convencional
O terceiro e último estágio – o nível pós-convencional, é expresso quando o
indivíduo atinge a maturidade moral e desenvolve padrões morais regulados
por sua consciência, por uma consciência crítica do mundo independente da

autoridade ou de outro agente social. Os padrões são internalizados e fazem
sentido para o sujeito.
O modelo de Kohlberg baseia-se no conceito de justiça como fundamento da

moralidade e sugere que um indivíduo progride nos estágios à medida que
desenvolve suas percepções morais. Nesse ponto a cultura e o papel das
lideranças é influenciador na construção dessas percepções no campo
organizacional.
Visão moral de mundo do consultor interno

A visão moral de mundo do consultor interno e dos gestores é determinante
para compreender algumas decisões assumindo a ligação entre os valores
morais e o comportamento. Essa relação entre o nível de desenvolvimento
moral e as práticas organizacionais define e influencia seu desempenho. O
papel assumido por cada consultor, nos diversos projetos, pode ser reflexo da
maturidade moral, do próprio e dos dirigentes, refletindo na gestão ética da
organização e consequentemente no desempenho organizacional.
Compreendemos que a consultoria é uma questão de relacionamento. O modo

como engajamos as pessoas em torno dos objetivos e projetos é que faz
diferença. A consultoria, para ser bem desempenhada, exige um cuidado pelo
cliente e também do consultor, não somente nas suas competências técnicas,
mas de como é expresso o comportamento e estilo de cada um, e
essencialmente como esse profissional consegue estruturar os elementos
críticos do processo de aprendizagem e mudança.
Arquiteto da aprendizagem
O trabalho do consultor é ser um “arquiteto da aprendizagem”.
Entretanto, a consultoria tradicional ainda está mais apoiada no ensino do que

na aprendizagem, reproduzindo muitas vezes o modelo dominante de
aprendizagem do sistema educacional. É uma questão de pedagogia tornar o

consultor centrado na aprendizagem. Isso significa que o consultor precisa
desenvolver mais a habilidade de fazer perguntas do que se preocupar em
entregar as respostas. Na maioria das vezes não fazemos as perguntas certas.
A pergunta mais comum é o “como fazer” ao invés de “por que fazer”. As
perguntas que conduzem a mudança estão mais relacionadas ao “por que” e
“onde” do que ao “como”.
Coaching e Mentoring para o desenvolvimento

Ter um mentor ou um coach pode ser muito útil para o projeto de
desenvolvimento de pessoas em uma organização. Muitas pessoas confundem
os dois papéis. “O coaching é uma relação de assessoria com objetivos de
aprendizagem e mudança de comportamento”.
“Mentoring é definido como um relacionamento de longo prazo em que um

profissional apoia o desenvolvimento pessoal e de carreira de outro profissional,
geralmente alguém com menos experiência”.
Mentoring X Coaching
Existem muitas diferenças entre os dois processos.
Mentoring
O mentor atua como conselheiro sobre planos de carreira, oportunidades de
desenvolvimento e uma visão geral do que é preciso para se tornar um líder na
empresa. Os mentores são profissionais sêniores que devido ao conhecimento
acumulado são capazes de educar, orientar, instruir profissionais com
potencialidades de crescimento profissional. Esse relacionamento como parte
das políticas organizacionais tem um elemento crítico que é o respeito mútuo
entre os envolvidos. O consultor, como mentor, deve ter experiência ampla da
empresa e capacidade de propor desafios que vão ajudar o desenvolvimento do
seu profissional alvo da intervenção. “O sucesso dessa iniciativa depende da
preparação e do adequado pareamento dos participantes, de sua integração

aos sistemas e às estratégias empresarias e de uma cultura organizacional
favorável”. (ZANELLI, 2014, p. 439).
Coaching
O coach pode ser oferecido por pessoal técnico interno ou externo. O trabalho
é desenvolvido de forma cooperativa com a finalidade de superação das
dificuldades ao desenvolvimento de lideranças potenciais.
O Coaching é uma metodologia que consiste em transformar pessoas, gerando

mudanças de perspectivas, aumento do compromisso e da responsabilidade,
extraindo o melhor desenvolvimento das pessoas.
É um processo sistemático que facilita a aprendizagem e promove mudanças

cognitivas, emocionais e comportamentais que expandem a capacidade de ação
e função do sucesso das metas propostas.
É uma disciplina emergente que trabalha com a facilitação dos processos, o

desenvolvimento pessoal, as mudanças na carreira, o alcance de objetivos, a
busca de melhoria dos níveis de desempenho.
Coachingn no âmbito organizacional

No âmbito organizacional, o coaching constitui uma poderosa ferramenta que
potencializa a liderança, facilita o desempenho e acompanha processos de
capacitação e treinamento com a finalidade de garantir a efetiva aquisição de
competências.
Quando um gestor age como um coach, um treinador, o líder não está

preocupado em dizer aos seus subordinados o que fazer ou a dar respostas
simples para suas perguntas. O processo de coaching é ajudar os subordinados
a descobrir suas respostas. É saber fazer as perguntas certas, que auxiliarão os
colaboradores a descobrir suas próprias respostas. “É ensinar a pescar em vez

de dar o peixe”. Desta forma, o consultor no papel de coach preocupa-se com a
sustentabilidade em gestão de pessoas, isto é, em desenvolver novos líderes.
Sessão de coaching
Numa sessão de coaching, o sujeito é guiado por um processo de pensamento
a partir da capacidade de elaborar as próprias perguntas. O coaching pressupõe
um trabalho de estímulo à participação nas decisões e seu envolvimento com os
objetivos e metas dos grupos.
Em síntese, estas são algumas competências do consultor quando no papel de

coach:
1. Inspirar o participante a realizar “pensar melhor” e “melhores práticas”. O

coach precisa ser muito atualizado sobre as melhores práticas e auxiliar o
indivíduo a refletir sobre o caminho já conhecidamente não adequado (“não
inventar a roda”). O coach deve ser uma poderosa fonte de informação
externa.
2. O coach ajuda a desmontar suposições enraizados como verdades.
3. Fornecer incentivo e apoio. O coach é um incansável fornecedor de feedback
positivo.
4. Utilizar a tecnologia de intervenção de acordo com o perfil de competências do
sujeito. Sabe-se que a autodescoberta é um instrumento valioso; entretanto, se
há falta de competência, o coach pode ser um caminho fútil. Por isso, o coach
que tem conhecimento sobre os gaps do indivíduo é aquele que abre portas
para novos insights.
5. Exercitar com o cliente uma reflexão sobre lições aprendidas (extratos de lições
aprendidas).
6. Fornecer uma visão construtiva e feedback sobre áreas cegas. Para os
familiarizados com a janela de Johari, todos nós temos o que é chamado de “eu
cego” – comportamentos que não vemos em nós mesmos que os outros veem.
O coach pode abrir um canal de exploração desses comportamentos por meio

de discussões orientadas, ajudando a tornar tais percepções mais transparentes
e instruindo o indivíduo como ele pode ser percebido pelos outros.
7. Utilizar livros, vídeos, artigos e demais recursos que possibilitam a aquisição de
informações valiosas ao funcionário submetido ao processo. Constituem-se,
assim, as chamadas guias de novas aprendizagens.
8. Fomentar a confiança do sujeito para assumir questões difíceis.
Mentoring no âmbito organizacional

O mentoring é uma ferramenta para ajudar o desenvolvimento de pessoas. O
cenário empresarial o utiliza para incrementar o potencial executivo e gerar
novas aprendizagens através do intercâmbio de vivências e experiências.
Pode-se distinguir entre mentoring interno e externo. No primeiro caso, o

mentor e mentorado pertencem à mesma empresa.
Essa relação entre pessoas, onde uma delas conta com muito mais experiência
(o mentor) e conhecimento que o seu mentorado. O mentoring estimula a
relação entre mestre e aprendiz. O mentor é mais do que um guia, um
orientador dos aspectos laborais. Esse processo de aprendizagem assume a
propriedade e a responsabilidade de seu próprio desenvolvimento pessoal e
profissional. O mentoring é um processo que auxilia os talentos a descobrir
potenciais.
Os conteúdos desse processo de aprendizagem se orientam por si, não há um

guia estabelecido. O mentor investe seu tempo e compartilha seus
conhecimentos; se ocupa e preocupa, se compromete pessoalmente para que o
seu mentorado se desenvolve. Por sua vez, o mentorado ganha novas
perspectivas, enriquece sua forma de pensar e desenvolve seu potencial como
pessoa e profissional.
No contexto competitivo atual, as empresas necessitam de profissionais com

capacidades para criar uma nova visão, conceber e desenvolver uma estratégia,

resolver problemas operacionais, liderar equipes, adaptar-se e adaptar a
empresa às mudanças continuas do mercado. E, além disso, profissionais
motivados e que motivem suas equipes. Nesse sentido, o mentoring se
transforma em uma ferramenta chave de desenvolvimento.
Por suas características é um instrumento que serve para atrair, desenvolver e

reter profissionais de alto potencial para diferentes propósitos; e no âmbito da
gestão estratégica de pessoas: planejar sucessões para postos estratégicos,
promoções, job rotation ou para aumentar o capital humano na empresa.
Para que o mentoring possa ser efetivo devem ser feitas várias considerações.
As habilidades do mentor incluem capacidade de escutar, para compreender as
preocupações e os problemas atuais ou inquietudes do mentorado. E para que
esse instrumento seja realmente eficaz é indispensável esboçar um programa
transparente.
É importante que se estabeleçam claramente as regras pelas quais essa relação

funcionará. Deve-se deixar claro ao profissional que receberá a mentoria que a
relação não implicará atribuições na organização. O processo é mais proveitoso
se existe “química” entre mentor e mentorado, e se o primeiro atua de forma
imparcial no ambiente organizacional.
Também é fundamental assegurar que os mentores sejam preparados para o

referido papel e que efetuem sua tarefa com a seriedade necessária. O mentor
não é um conselheiro, é um orientador, alguém que possui as experiências
tácita e conceitual, além de competências de liderança. Também é
recomendável que o mentor não seja alguém da mesma área do mentorado: é
preferível que seja alguém de outra área, para evitar conflito de interesses que
possam surgir durante o processo.

Utilização dos processos inteligente
Enfim, o repertório de intervenções é grande e as competências requeridas pelo
consultor também são complexas, exige alto grau de atualização, conhecimento
de inventários diversos, outplacement, comunicação, feedback,
autodesenvolvimento, qualidade de vida. As organizações inovadoras estão
cientes de que a razão de ser de uma consultoria está na oportunidade de
gerar integração entre discurso e prática, na transformação de potenciais em
performance. Na sociedade do conhecimento, a liberdade e a instrumentação
de processos inteligentes são orientados para um único princípio: gerenciar
bem as pessoas para o resultado.
Atividade proposta
Assista à matéria “Mentor pode facilitar desenvolvimento profissional e
aumentar rede de contatos”:
Agora, responda:
Na sua empresa, como implementar um programa de mentoring?
Chave de Resposta: Recorde temas como socialização e espírito de equipe.

Considere as necessidades das pessoas mais jovens, e pense em como
selecionar os mentores. Reflita sobre a necessidade de fixar reuniões regulares
com os mentores.
Aprenda Mais
Para saber mais sobre os assuntos estudados nesta aula e

orientação profissional, leia os textos Bons administradores e
Orientação Profissional, mentoring, coaching e counseling:
algumas singularidades e similaridades em práticas, disponível
em nossa biblioteca virtual.

Referências
ALMEIDA, Filipe Jorge Ribeiro de. Ética e desempenho social das organizações:
um modelo teórico de análise dos fatores culturais e contextuais. Rev. adm.
contemp., Curitiba, v.11, n. 3, Sept. 2007. Disponível em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-
65552007000300006&lng=en&nrm=iso. Aceso em: 22 set. 2014.
ZANELLI, Jose Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo E. BASTOS, Antonio V.B.

Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2014.
Questão 1
Para que o Diagnóstico seja o mais preciso possível, o consultor deve seguir
alguns passos básicos:
I. Primeiro deve observar o processo como um todo, privilegiando ao máximo a
visão e a escuta (sem censura).
II. Depois, deve procurar conhecer os procedimentos formalizados pela
empresa fazendo leitura dos manuais, das normas, das regras, dos regimentos,
e de tudo aquilo que possa nortear a atividade ou setor foco do trabalho de
consultoria.
III. Naturalmente, algumas incoerências poderão se tornar presentes ao
confrontar o resultado da observação com a leitura dos procedimentos. A
dúvida irá se estabelecer. Essa é a indicação da adoção do terceiro passo.
IV. Deve-se então, iniciar os processos de entrevistas (conversas) formais e
informais com os trabalhadores envolvidos no processo, pertencentes ou não
ao setor cliente, mas que contribuem (de alguma forma) com o fluxo do
trabalho desenvolvido.
V. Por último, passa-se a análise de todo o material recolhido nas três etapas
anteriores, na intenção de transformar os dados em informações que permitam
o relato objetivo das causas do problema e do diagnóstico da situação.
Sobre o processo acima, é correto afirmar:
a) Todas as afirmativas estão corretas e na ordem recomendada para esta ação.

b) Apenas as alternativas I,III e V devem ser seguidos para a elaboração do
diagnóstico da situação.
c) A atividade IV é muito difícil de realizar em virtude da resistência dos gestores.
d) O consultor externo tem mais facilidade de acesso em relação ao item II.
e) Nenhuma das afirmativas é exequível na elaboração de um dignóstico para
consultoria interna.
Questão 2
Considerando a Ética no trabalho da consultoria, qual o aspecto mais
importante que precisa ser privilegiado pela consultoria interna?
a) Respeitar o sigilo e a confidencialidade acerca dos assunto tratados com a área
cliente.
b) Respeitar os interesses da área cliente.
c) Respeitar as regras formais e “informais” existentes dentro da área.
d) Preocupar-se com os custos do projeto.
e) Montar o projeto de maneira a privilegiar o poder do gestor da área.
Questão 3
O que deve ser considerado como principal habilidade do consultor interno?
a) Cuidar das divergências.
b) Encontrar alternativas para lidar com as resistências.
c) Administrar o ego das gerências contextualizadas.
d) Administrar politicamente as divergências e resistências.
e) Todas as alternativas estão corretas.
Questão 4
Por que o trabalho do Consultor Interno pode ser confundido com a função
gerencial?
a) Porque ele também lidera pessoas.
b) Porque ele administra processos.
c) Porque atua de maneira interventora.
d) Porque ele tem compromisso com o resultado.

e) Porque todas as alternativas apresentadas convergem para provocar essa
confusão.
Questão 5
Das afirmativas abaixo, considere e assinale aquela que explica com maior
propriedade o que deve ser considerado como competência essencial em um
Consultor Interno de RH.
a) Desenvolver a capacidade de análise dos fatos dentro de uma visão macro
sistêmica.
b) Identificar, com precisão, as possíveis causas que originam a necessidade de
intervenção.
c) Definir, de maneira clara e compreensível, para seu cliente interno, os objetivos
vinculados à sua proposta de solução, criando links com o planejamento
estratégico da empresa.
d) Planejar e organizar a ação interventora de maneira lógica, linear e focada no
resultado para o cliente interno, sem perder de vista as referências dos
parâmetros da área de RH e do negócio da Empresa.
e) Todas as respostas atendem ao enunciado proposto.
Questão 6
Quanto aos aspectos éticos no trabalho da Consultoria, podemos dizer que:
a) Devem-se privilegiar o sigilo e a confidencialidade acerca dos assuntos que
serão objeto do trabalho.
b) O consultor deverá considerar a singularidade única do cliente interno, evitando
compará-lo – ou ao seu problema – a outros contextos de áreas tratadas
anteriormente.
c) Em hipótese alguma, as opiniões particulares do consultor deverão ser
emitidas, tornando a neutralidade como elemento orientador das ações
profissionais.
d) O desafio da intervenção só deverá ser aceito quando o Consultor tiver absoluta
convicção da possibilidade de atuação e alcance do resultado.
e) Todas as respostas atendem ao enunciado proposto.

Questão 7
Considerando as competências do consultor quando no papel de coach, assinale
a alternativa que representa um comportamento desse profissional compatível
com esse papel:
a) O coach deve o tempo todo “inventar a roda”.
b) As suposição enraizadas são as verdades pelo qual se sustenta o processo.
c) O coach não oferece feedback, este é papel do líder.
d) O coach deve exercitar com o cliente uma reflexão sobre lições aprendidas.
e) Nenhumas das alternativas atende ao enunciado proposto.
Questão 8
Pode-se compreender o mentoring como um processo onde:
a) A experiência do mentor é fundamental.
b) O mentorado assume a responsabilidade do seu próprio desenvolvimento.
c) Os conteúdos do processo não são predeterminados.
d) O mentor deve ser um líder.
e) Todas as alternativas atendem ao enunciado proposto.
Questão 9
Para que o mentoring seja efetivo é preciso:
I. Estabelecer regras claras para conduzir a relação entre mestre e aprendiz.
II. O processo é mais produtivo quando existe “química” entre mentor e
mentorado.
III. O mentor é um papel que não precisa de treinamento.
b) Somente a alternativa III está incorreta
c) As alternativas I e III estão incorretas
e) A alternativa II é correta e a I é incorreta

Questão 10
Sobe o processo de mentoring é correto afirmar:
I. O mentor deve ser da mesma área que seu mentorado.
II. O mais importante é a experiência prática do mentor.
III. Um mentor também pode ser um coaching.
b) Somente a alternativa I está correta
c) Todas as alternativas estão incorretas
d) As alternativas II e III estão corretas

Aula 8
Questão 1 - A
Justificativa: O Diagnóstico em consultoria interna deve ser o mais preciso
possível portanto a observação, a investigação dos procedimentos formais da
empresa, realização de entrevistas e conversas informais para melhor
detalhamento e compreensão do fluxo do trabalho. Assim, todas as 4 etapas
estão corretamente descritas e ordenadas.
Questão 2 - A
Justificativa: O consultor interno deve ter muito cuidado com o sigilo e a
confidencialidade das informações e assuntos tratados. Não deve utilizar as
informações de um cliente obtidas através de uma relação de confiança para
outros clientes ou exposição não autorizada de nomes e marcas.
Questão 3 - E
Justificativa: São consideradas habilidades de um consultor interno, cuidar das
divergências, encontrar alternativas para lidar com as resistências, administrar
politicamente as dificuldades das gerencias e seus estilos de liderança. Assim,
todas as alternativas estão contempladas neste escopo.
Questão 4 - E
Justificativa: Por ser um membro e fazer parte da estrutura, seu escopo de
atuação é semelhante a outras atuações gerencias das áreas de uma
organização. Sua expertise é que marcará a diferença.
Questão 5 - E
Justificativa: São competências requeridas de um consultor interno, a
capacidade de analise dentro de uma visão sistêmica, identificar possíveis
causas de um problema e definir os objetivos do trabalho de forma assertiva

alinhada ao planejamento estratégico, bem como planejar, organizar e realizar
as ações planejadas. Assim, todas as alternativas propostas estão corretamente
alinhadas ao enunciado.
Questão 6 - E
Justificativa: São consideradas habilidades de um consultor interno, cuidar das
divergências, encontrar alternativas para lidar com as resistências, administrar
politicamente as dificuldades das gerencias e seus estilos de liderança. Assim,
todas as alternativas estão contempladas neste escopo. O consultor interno
deve ter muito cuidado com o sigilo e a confidencialidade das informações e
assuntos tratados. Não deve utilizar as informações de um cliente obtidas
através de uma relação de confiança para outros clientes ou exposição não
autorizada de nomes e marcas.
Questão 7 - D
Justificativa: O papel do coaching é, principalmente, o de estimular as pessoas
a obterem melhores resultados durante os processos que levam ao
desenvolvimento de suas competências pessoais e profissionais.
Questão 8 - D
Justificativa: A "Mentoria", diz respeito a uma relação pessoal de
desenvolvimento, em que uma das pessoas - a mais experiente - promove a
evolução e desenvolvimento da pessoa menos experiente. O objetivo principal é
motivar e inspirar o "mentorado" , aumentar o seu potencial e também
transmitir algum saber-fazer. O mentor deve ser um líder, reconhecido também
pela sua expertise, um “guru” , uma referência de competência.
Questão 9 - B
Justificativa: O Mentoring formal refere-se a um processo estruturado apoiado
pela organização e dirigido a determinados colaboradores. Em programas
formais de Mentoring, existem metas a atingir, horários, formação (para ambos
os mentores e protegidos), e avaliação.

Questão 10 - D
Justificativa: Um mentor não pode ser um coaching. A diferença fundamental
entre os dois papeis está na transmissão de conhecimentos. Um Coach apoia e
auxilia através de perguntas e técnicas poderosas seu coachee (cliente) a sair
do estado atual para o estado desejado. Diferente de um mentor um coach não
precisa necessariamente ter experiência na área de atuação de seu cliente e tão
pouco aconselha ou dá as soluções para seus problemas ou orientações de
carreira.

Norma Cristina Cardoso Brandão é Psicóloga, Especialista em Desenvolvimento
de Consultores com ênfase em Recursos Humanos, Mestre em Saúde Pública. É
Coordenadora de cursos de Pós-graduação e MBA da UNESA. Consultora nas
áreas de clima organizacional e fatores humanos.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/3252193034317984

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Gestão de Gente em Saúde

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MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 3

MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 4

MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 5

MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 6

Na perspectiva histórica, partimos de uma administração cientifica orientada

A revolução tecnológica crescente produziu novos direcionamentos econômicos,

O conceito de empregabilidade, dominado pela lógica do capital, coloca a

MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 7

Assim, a gestão estratégica de pessoas e os modelos de recursos humanos

Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 8

As relações de poder dentro das organizações atribuem distinções, que

Nesta aula vamos apontar as mudanças no mundo do trabalho no contexto da

MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 9

A concepção do trabalho era percebida e associada às atividades braçais e de

MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 10

O trabalho na Idade Média

A concepção capitalista tradicional trata o trabalho como mercadoria, atribuindo

Com o desenvolvimento do capitalismo se constrói uma reflexão mais

De um lado, o capitalista, dono dos meios de produção;

MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 11

Assim, o trabalho é concebido como um valor de uso. O trabalho como

Vantagens na divisão do trabalho

Na concepção do trabalho proposta por Karl Marx, um dos representantes mais

O pensamento de Marx se opõe ao de Smith sobre o sentido do trabalho. Para

MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 12

Trabalho como mercadoria

Além disso, é monótono, quando é repetitivo e sem desafios para o sujeito,

Esse cenário possibilitou o incremento da profissionalização da gerência e a

MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 13

Para alcançar os objetivos, as tarefas deveriam ser decompostas em operações

No modelo de Ford, o que determina o ritmo da produção é a máquina e não a

MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 14

Em síntese, as ideias formadoras do fordismo são:

 Separação entre trabalho intelectual e trabalho manual;

 Fragmentação e esvaziamento das tarefas com ênfase em rotinas;

 Noção de homem-tarefa com especialização desqualificante;

 Controle do tempo de execução determinado pelas “máquinas”;

 Submissão às normas operacionais e não exclusivamente à supervisão;

 Disciplina como eixo central da qualificação requerida;

 Pouca ou nenhuma aceitação do saber dos trabalhadores;

 Produção em massa e estímulo ao mercado de massa.

O Fordismo revolucionou a administração de empresas, suas teorias mudaram

O paradigma da especialização flexível

MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 15

Assim, se antes o predomínio era o conceito de qualificação especializado

Os pilares do sistema Toyota

O sistema Toyota de Produção é representado por uma casa. Os pilares dão

MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 16

Na proposta do modelo Toyota, a base se constitui da construção de desafios,

O respeito pelas pessoas se baseia nos processos de comunicação e a criação

O modelo de competências no contexto da flexibilização

Essa modalidade sofre uma crise quando a economia e o mercado começam a

MODELOS DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 17

O paradigma da especialização flexível

A competência remete a uma exigência de um “saber-ser” mais do que um