Aula 04 - Youse - Feedback PDF

NÓS SOMOS
UMA ESCOLA PARA

PESSOAS INSATISFEITAS_
Feedback e feedforward......................................
Enquadramento e vieses,,,...........
Categorização..........................................
Síndrome do fracasso inevitável.....................................35
Tornando a conversa aceitável.......................................38
Referências Bibliográficas...............................................45
sobre a aula passada...
Comunicação Empática, os passos da CNV

reforçando a empatia na organização.
Conflito Construtivo e Destrutivo: como identificar e

aprimorar a gestão para ter uma equipe confiante,
criativa e inovadora
#desafioconquer
_Pratique a comunicação não violenta com seu time!
_Existem pontos de conflito em seu time?
_Você acredita que com a comunicação não violenta e o

reconhecimento do conflito é possível melhorar a
comunicação?
qual é o objetivo de hoje?
_Feedback e feedforward
_Enquadramento e vieses
_Categorização
_Síndrome do fracasso inevitável
_Tornando a conversa aceitável
“Para que as coisas funcionem é necessário contar com:
informação válida, compromisso interno e acompanhamento
permanente.”
Chris Argyriss
Feedback e feedforward
Enquadramento e vieses
Categorização
Síndrome do fracasso inevitável
Tornando a conversa aceitável
feedback
é um presente
Feedback Feedforward
ponto de referência para o sugestões e orientações claras
colaborador entender sua e objetivas desenvolvidas em
posição atual, como está o seu conjunto com colaborador
desempenho com base em seu com objetivo de atingir essa
comportamento e nas melhoria de comportamento e
atividades que estão sendo de desempenho.
desenvolvidas em busca de um
melhor resultado.
Podemos mudar o futuro! Não o passado!
feedforward ajuda a se concentrar em um futuro positivo,
não em um passado fracassado.
As pessoas tendem a escutar atentamente o feedforward e

recebê-lo de forma mais tranquila .
Feedforward só consegue alcançar bons resultados se as

necessidades tiverem sido bem identificadas no feedback.
Olhe para o futuro
_Que comportamento posso escolher para meu desenvolvimento;

_Foco nos pontos fortes;
_Concentração e esforço nas oportunidades e nas soluções;
_Consistência no acompanhamento da liderança reduz o “Você é
assim” e reforça o “Você pode ou deverá ser…”;
_Liderança com distância do “julgamento” e aproximação da
“orientação”.
Se é um presente...
negativo
=
construtivo
feedback para quê?
_mudar de comportamento
_melhorar performance
_direcionar ações e responsabilidades

Reforce o positivo
“da mesma forma que sem fome não

apreendemos a comer e sem sede não
aprendemos a beber água, sem motivação
não conseguimos aprender.”
Iván Izquierdo.
Feedback de acordo com a
maturidade da pessoa
novatos Concentração nos pontos

fortes
Críticas com foco nos

especialistas pontos a melhorar
Posso te dar um feedback?
Barreiras para dar feedback
Qual é a armadilha mais comum que me impede de dar feedback?
Como isso está me impedindo de dar feedback?
01 fuga (eu não quero ter essa conversa)

02 abdicação (não é minha responsabilidade ter essa conversa)
03 agradável (não quero incomodar ninguém)
04 medo (estou preocupado com a reação da outra pessoa)
05 inabilidade (eu acho que não tenho a capacidade para fazer
isso)
Quando dar feedback
_quando algo merecer reconhecimento;
_quando vai contribuir no desenvolvimento de alguma habilidade

que provavelmente precisará usar em breve;
_quando a pessoa já está esperando feedback porque sabe que o

líder observou o comportamento a ser abordado;
_quando um problema não pode ser ignorado, pois está afetando

negativamente um colega, a equipe ou toda a organização.
Quando não dar feedback
_quando você não dispõe de todas as informações sobre
determinado incidente;
_quando pretende abordar fatores ou comportamentos que o
funcionário não pode mudar ou controlar com facilidade;
_quando a pessoa acabou de passar por um período difícil e
aparenta estar bastante emotiva ou vulnerável;
_quando você está sem tempo ou paciência para conversar de
maneira tranquila e minuciosa;
_quando você está apenas tentando impor sua preferência
pessoal, sem focar a necessidade de um comportamento mais
eficiente por parte da outra pessoa;
#pulodogato
pratique o feedforward
Categorização
o que pode (mas não deve) dar o tom do
processo de feedback.
enquadramento restritivo
Dois vieses::
_erro fundamental de atribuição:: erros estão na

personalidade do outro
_efeito do falso consenso:: todos pensam como

eu
Tipos de enquadramento
_estreito: alternativas não são incluídas, nem mesmo

consideradas
_binário: só existem dois resultados possíveis: vencer ou

perder a discussão
Exemplo::
o diretor, ouve queixas de dois funcionários de que João, um

gerente de produto, não está delegando o suficiente.
_“João é controlador demais”

outro exemplo::
Alex: Você sente que está desperdiçando seu tempo nas reuniões da força
tarefa?
Erin: Não, aprendo muito nas reuniões vendo como você as conduz.
Alex: Mas acha que foca no seu trabalho diário quando está nas reuniões do
comitê? O que acha de participar mais informalmente? Só quando for
convidada?;
Erin: Parece que você quer me tirar do comitê. Por quê?
Alex: Não, não, só quero ter certeza de que é algo que você realmente quer fazer.
Erin: Sim, é.
enquadramento aberto
caso: João que não está delegando
_recebi algumas queixas de que João não está delegando – e alguns de seus
funcionários estão se sentindo tão frustrados que tenho medo de perdê-los.
Gostaria de descobrir se João sabe das queixas e de ouvir a opinião dele.”
_João, não sei se você está ciente disto – ou mesmo se é verdade – mas eu
soube que Maria e José estão ansiosos para receber mais
responsabilidades. O que você acha disto?
enquadramento aberto
_observei que a Erin não tem manifestado suas opiniões nas reuniões
do comitê força tarefa. Será que ela esta sobrecarregada com estas
reuniões e suas tarefas rotineiras? Vou conversar com ela para
entender sua opinião e juntos decidirmos o que fazer...”
_Erin observei que você não tem manifestado suas opiniões nas 3
últimas reuniões da força tarefa. Sinto-me preocupado se você está
sobrecarregada com este comitê e suas tarefas diárias e gostaria de
ouvir sua opinião.
Quando você reenquadra o feedback
_mostra que você tem boas intenções, que o processo de

desenvolvimento do feedback foi justo - você reuniu todas as
informações relevantes;
_e que o processo de comunicação foi justo - você escuta e

respeita os funcionários.
_Quando sentem que estão recebendo um feedback justo, os

funcionários o aceitam com mais disposição – e trabalham para
melhorar.
Categorização
Confirmação da categorização
Um gestor classifica funcionários como bons ou ruins com base
em:
_primeiras percepções sobre motivação, iniciativa, criatividade

e perspectivas estratégicas do funcionário;
_impressões dos chefes anteriores;
_um contratempo inicial;
_incompatibilidade entre subordinado e chefe.
Desconstrua suas pressuposições
“A situação sempre foi tão ruim quanto é agora?”
“Será que o subordinado é tão incapaz quanto eu penso que é?”
“Quais são as evidências que me levam a sustentar essa crença?”
“Pode haver outros fatores, além do desempenho, que me fizeram rotular

esse subordinado como alguém de baixo desempenho?”
“Não há nada que ele realize bem?”
“Ele deve ter demonstrado qualificações acima da média quando foi

contratado. Essas qualificações evaporaram assim, de repente?”
Categorização
síndrome do fracasso inevitável
_Você começa com um relacionamento positivo.
_Alguma coisa faz com que você questione o desempenho do funcionário

e você começa a gerenciá-lo de perto e minuciosamente.
_Suspeitando que você tenha perdido a confiança nele, o funcionário

começa a duvidar de si mesmo. Para de render o seu melhor, responde
mecanicamente às suas ordens e evita tomar decisões.
_Você vê nesse novo comportamento mais uma prova de mediocridade –

e o pressiona ainda mais.
Reverta a síndrome
_Crie boas expectativas dos novos funcionários logo de cara.
Solte as rédeas quando eles dominarem as tarefas;
_Questione regularmente as próprias suposições.

Pergunte: “Quais são os fatos a respeito do desempenho deste
colaborador?”, “Será que ele é mesmo tão ruim assim?”;
_Estabeleça um ambiente de abertura, permitindo que

funcionários desafiem suas opiniões. Eles ficarão à vontade para
discutir seu desempenho e seu relacionamento com você.
Categorização
Tornando a conversa mais
aceitável
Conversas difíceis
Uma boa maneira de dar más notícias
_”Minha perspectiva é baseada nas seguintes premissas...”
_”Cheguei a essa conclusão porque...”
_“Eu queria ouvir sua reação ao que acabo de dizer.”
_ “Você vê alguma falha no meu raciocínio?”
_ “Você enxerga a situação de modo diferente?”
Adaptado de HBR Guide to Managing Conflict at Work, Harvard Business Review Press, 2015.
Dando Feedback – passo a passo
prepare o convide à dê seu planeje a
terreno autoavaliação feedback ação
Próximo ao Crie ambiente aberto, Ofereça feedback Resuma a
evento de honestidade e conversa
Seja direto e
confiança
Forneça fatos específico Acorde as ações
e dados Faça perguntas
Concentre-se no Ofereça suporte
Compartilhe Ouça comportamento
Termine
seu objetivo observado e não
Resuma sem positivamente
e intenção na personalidade
julgamento
Seja aberto, Discuta as
Incentive a apropriação
acolhedor e consequências
genuíno
Dando Feedback – passo a passo
prepare o convide à dê seu planeje a
terreno autoavaliação feedback ação
Crie ambiente aberto, Ofereça feedback Resuma a
Próximo ao
evento de honestidade e “ conversa
Seja direto e Então, pelo que
confiança Gostaria de dar
“
Forneça fatos
e dados
“
Faça perguntas
específico
um feedback...
Acorde as ações
conversamos...
Podemos O que você achou do Concentre-se no Ofereça

O que achasuporte
que pode
Quando você
conversar sobre
Compartilhe Ouça
alinhamento que você comportamento ser feito?
a reunião de fez com a Silvia? falou... Eu tive a Termine
seu objetivo observado
sensação que
e não
Resuma sem positivamente
eprojeto que
intenção na personalidade
você...e, por isso, No que eu posso te
tivemos ontem? julgamento
Você acredita que foi ajudar nesse seu
...
Seja aberto, feito da melhor forma? Discuta as plano de futuro?
Incentive a apropriação
acolhedor e consequências
genuíno
#pulodogato
Conheça seu colaborador

#desafioconquer
_junte seus conhecimentos de Comunicação Não Violenta aos

de feedback e tenha um time de alta performance!
_Exercite a empatia em todos os dias da sua vida!

#queromais
OU VAI OU VOA
#tamojunto
@escolaconquer

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Conflito Construtivo e Destrutivo: como identificar e

_Pratique a comunicação não violenta com seu time!

_Existem pontos de conflito em seu time?

_Você acredita que com a comunicação não violenta e o

As pessoas tendem a escutar atentamente o feedforward e

Feedforward só consegue alcançar bons resultados se as

_Que comportamento posso escolher para meu desenvolvimento;

_direcionar ações e responsabilidades

“da mesma forma que sem fome não

novatos Concentração nos pontos

Críticas com foco nos

01 fuga (eu não quero ter essa conversa)

_quando vai contribuir no desenvolvimento de alguma habilidade

_quando a pessoa já está esperando feedback porque sabe que o

_quando um problema não pode ser ignorado, pois está afetando

_erro fundamental de atribuição:: erros estão na

_efeito do falso consenso:: todos pensam como

_estreito: alternativas não são incluídas, nem mesmo

_binário: só existem dois resultados possíveis: vencer ou

o diretor, ouve queixas de dois funcionários de que João, um

_“João é controlador demais”

Erin: Parece que você quer me tirar do comitê. Por quê?

_mostra que você tem boas intenções, que o processo de

_e que o processo de comunicação foi justo - você escuta e

_Quando sentem que estão recebendo um feedback justo, os

_primeiras percepções sobre motivação, iniciativa, criatividade

“Será que o subordinado é tão incapaz quanto eu penso que é?”

“Quais são as evidências que me levam a sustentar essa crença?”

“Pode haver outros fatores, além do desempenho, que me fizeram rotular

“Ele deve ter demonstrado qualificações acima da média quando foi

_Alguma coisa faz com que você questione o desempenho do funcionário

_Suspeitando que você tenha perdido a confiança nele, o funcionário

_Você vê nesse novo comportamento mais uma prova de mediocridade –

_Questione regularmente as próprias suposições.

_Estabeleça um ambiente de abertura, permitindo que

_”Cheguei a essa conclusão porque...”

_“Eu queria ouvir sua reação ao que acabo de dizer.”

_ “Você vê alguma falha no meu raciocínio?”

_ “Você enxerga a situação de modo diferente?”

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