Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas

1ª edição
2017
Unidade 4
Processo de Recompensar
Pessoas: política de
remuneração e encarreiramento
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Para iniciar seus estudos

Olá, caro aluno! Você já se pegou a pensar em como os funcionários

devem ser recompensados dentro da empresa? O que o plano de cargos
e salários e o plano de carreira podem fazer para resolver esta questão?
Como montar um plano de cargos e salários? Quais os planos de carreira
que existem hoje? Qual a importância destes planos e quais seus resulta-
dos para empresa e funcionário?
Nesta unidade você encontrará a resposta a todas estas perguntas! Aqui
iremos tratar de importantes conceitos como estes. Acompanhe!

Objetivos de Aprendizagem

Texto:
• Apresentar a estrutura do Plano de Cargos e Salários.
• Associar a Política de Administração de Cargos e Salários com o
Plano de Carreira.

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encarreiramento
4.1 A política de cargos e salários
Imagine uma empresa onde cada funcionário desempenhe uma função, onde cada um tenha uma responsabi-
lidade no gerenciamento do negócio: desde a etapa da produção, da análise, da venda, da pesquisa, do geren-
ciamento, entre tantas outras funções que possam existir de acordo com o tipo do negócio. Não seria possível
administrar a empresa caso não houvesse uma política de cargos e salários, não é mesmo?
Toda empresa ou organização possui o que chamamos de estrutura organizacional de cargos representada pelo
seu organograma. Essa estrutura organizacional enquadra os funcionários em cargos e a empresa em órgãos.
Acompanhe pela figura a seguir.

Figura 4.1 – Os órgãos e os cargos na estrutura organizacional

Estrutura organizacional
Órgãos Cargos
Diretorias Diretores
Superintendências Superintendentes
Divisões Gerentes de divisão
Departamentos Chefes de departamento
Seções Supervisores

Legenda: Os órgãos e os cargos na estrutura organizacional

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010, p. 81).

Note que o organograma se divide em níveis hierárquicos distintos, segundo a autoridade e responsabilidade que
o cargo requer. Cada órgão se situa em determinado nível (diretoria, superintendência, divisão, departamento,
seção). Por sua vez, cada órgão é constituído de cargos e cada cargo por um ocupante (CHIAVENATO, 2010).
Mas em que você, futuro gestor, deve se pautar para implantar a Administração de Salários (AS) dentro da
empresa? A resposta é muito simples: é preciso, antes, conhecer o papel de cada pessoa na organização, ou seja,
entender sobre o conjunto de tarefas de cada ocupante de cargo.

Imagine a rotina diária de um gestor de Recursos Humanos: o que ele deve saber sobre Admi-
nistração de Salários? Em que se fundamenta esta área dentro do RH da empresa?

A área de Administração de Recursos Humanos (ARH) que se preocupa com os salários dos funcionários é a AS.
Esta área é pautada em um sistema lógico em que se compara interna e externamente os cargos e seus respec-
tivos salários.

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De acordo com Chiavenato (2010), a principal função da AS é determinar estruturas salariais que assegurem o
equilíbrio interno (em relação aos cargos da empresa) e o equilíbrio externo (em relação aos salários pagos no
mercado). É a partir disso que a organização determina sua política salarial de acordo com as demais políticas da
organização. Observe pela figura a seguir.

Figura 4.2 – O sistema de administração salarial

Avaliação
de cargos

Implantação Políticas da Política

e/ou organização salarial
Administração Classificação
manutenção
de salários de cargos
de estruturas
salariais

Pesquisa
salarial

Retroação
(reciclagem)

Legenda: Fluxo da AS a começar da implantação de estruturas salariais, avaliação e classificação de car-

gos, pesquisa salarial, políticas da organização e salarial, culminando na retroação (ou reciclagem) da AS.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 80).

Se você deseja implantar um plano de cargos e salários em sua empresa, sugerimos a ado-
ção de uma ferramenta proposta pelo SEBRAE, a qual o ajudará a pesquisar e analisar dados
do mercado, proporcionando vantagens ao seu funcionário, atendendo as exigências legais
e fortalecendo, assim, a imagem da sua empresa. “Matriz de cargos, salários e benefí-
cios - Caderno de Gestão”, disponível em: <https://www.sebraemg.com.br/atendimento/
bibliotecadigital/documento/planilha/matriz-de-cargos-salarios-e-beneficios---caderno-
-de-gestao>. Acesso em: 02 mar. 2017.

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Em se tratando dos cargos da empresa e do estabelecimento de uma política de cargos, é preciso percorrer algu-
mas etapas:
• 1ª etapa – descrição dos cargos: descrevê-los é o primeiro passo para a determinação de uma política
de cargos e salários, ou seja, primeiramente é preciso conhecer o que as pessoas fazem. O conjunto de
tarefas que determinada pessoa executa corresponde a sua função na empresa. Por sua vez, um conjunto
de funções constitui um cargo. Ao descrever um cargo, o gestor de RH deve alinhar as tarefas pelo funcio-
nário que o ocupa, cujas tarefas podem ser representadas no formulário de descrição de cargo, conforme
figura a seguir.

Figura 4.3 – Formulário de descrição de cargos

Legenda: Formulário de descrição de cargos contendo o nome do cargo, divisão/departa-

mento e que tarefas o funcionário executa diária, semanal, mensal e esporadicamente.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 82).

• 2ª etapa – análise dos cargos: descritos os cargos, é hora de analisá-los, ou seja, é o momento de
analisar que características seu ocupante precisará apresentar ou conhecer para poder desempenhar as
tarefas inerentes ao cargo. Em outras palavras, significa dizer que a análise de cargos avalia o que o ocu-
pante precisa possuir como bagagem pessoal para desempenhar as tarefas exigidas para o cargo. Para
Chiavenato (2010), há três grupos que servem de balizadores para a análise de cargos. Acompanhe pela
figura a seguir:

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Figura 4.4 – Fatores típicos de análise de cargos

Grupos Fatores de análise de cargos

Requisitos mentais • Instrução escolar necessária ao cargo;
• Experiência anterior necessária.
Requisitos físicos • Esforço físico necessário;
• Concentração necessária.
Responsabilidades envolvidas • Responsabilidade por máquinas e bens;
• Responsabilidade por dinheiro.

Legenda: Fatores típicos de análise de cargos

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010, p. 84).

• 3ª etapa – avaliação dos cargos: é preciso classificar os cargos se desejamos administrá-los. Portanto,
nessa etapa, o gestor deve classificá-los a partir de sua avaliação. Para isso, pode-se utilizar do formulário
de análise de cargo. Observe pela figura a seguir:

Figura 4.5 – Formulário de análise de cargos

Legenda: Formulário de análise de cargos.

Fonte: Chiavenato (2010, p. 85).

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Ao avaliar os cargos, o gestor determina seu valor relativo em comparação aos demais cargos da empresa.
• 4ª etapa – classificação dos cargos: após a avaliação dos cargos, o gestor tem meios para classificá-los,
ou seja, ordená-los em classes de pontos. Os cargos de cada classe devem possuir salários que variam
entre o limite inferior e o superior de cada salário. Os pontos podem variar de empresa para empresa, mas
o exemplo que o autor nos propõe está representado na figura a seguir:

Figura 4.6 – Classes de cargos e respectivas faixas salariais

Classes de cargos Valores em pontos Faixas salariais

I De 100 a 150 De R$ 1.201,00 a R$ 1.800,00
II De 151 a 200 De R$ 1.801,00 a R$ 2.400,00
III De 201 a 250 De R$ 2.401,00 a R$ 3.000,00

Legenda: Classes de cargos e respectivas faixas salariais.

Fonte: Chiavenato (2010, p. 101).

Percorridas essas quatro etapas, o gestor de RH se vê diante de outra premissa: a política de salários. Acompa-
nhe conosco e entenda um pouco mais sobre a temática.

Figura 4.7 – Política salarial

Legenda: Política salarial

Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_42563867_stock-photo.html>.

Para Chiavenato (2010), a política salarial se traduz no agrupamento de princípios e diretrizes cujo reflexo é a
orientação e a filosofia da empresa no quesito remuneração de funcionários. O conteúdo de uma política salarial
envolve algumas premissas:
a. Estrutura de cargos e salários: os cargos são classificados e são determinadas faixas salariais para cada
classe;
b. Salários de admissão (diversas classes): confere com o limite inferior da classe salarial;
c. Previsão de reajustes: sempre ocorrem por determinação legal e podem ser coletivos ou individuais,
sendo nesse segundo caso por promoção, por enquadramento ou por mérito.

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Mais do que apenas um item dos custos, os salários devem promover o aumento da com-
petitividade da empresa por meio de recompensas. Pensando nisso, sugerimos a leitura do
artigo “A remuneração como incentivo ao desempenho”. Vale a leitura! Disponível em:
<https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/a-remuneracao-como-incentivo-
-ao-desempenho,f955438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD>. Acesso em: 01
mar. 2017.

Chiavenato (2010) considera que uma política de salários deve ter o seguinte escopo:
• Ser adequada: a compensação deve ficar distante dos padrões mínimos do poder público e dos sindica-
tos;
• Ser equitativa: o funcionário deve receber de forma proporcional pelo seu esforço, habilidades e treina-
mento;
• Ser balanceada: recompensas devem somar salários, benefícios, entre outros.
• Ser eficaz (custos): deve-se levar em conta o que a empresa pode pagar, não excedendo os salários;
• Ser segura: salários devem ser suficientes para assegurar aos funcionários suas necessidades básicas;
• Ser incentivadora: o trabalho produtivo deve ser motivado pelo salário;
• Ser aceitável: funcionários devem compreender o sistema de salários e perceber que é razoável tanto
para ele quanto para a empresa.

4.2 Os passos para a implantação da política de cargos e

salários
Agora que você já conhece as premissas para o estabelecimento de uma política de cargos e salários, apresenta-
remos a você os passos básicos para que sua implementação ocorra dentro da empresa.
Marras (2012, p. 29) elenca alguns passos, como pode ser visto a seguir:
• 1º passo: Análise das funções;
• 2º passo: Descrição dos cargos;
• 3º passo: Pesquisa salarial;
• 4º passo: Política salarial;
• 5º passo: Avaliação dos cargos;

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• 6º passo: Cálculo das estruturas;
• 7º passo: Cálculo do custo do enquadramento; e
• 8º passo: Implantação do programa.
Em contrapartida, para a implantação da política de cargos e salários, o gestor deve dispor dos seguintes instru-
mentos e informações (MARRAS, 2012):
1. Organograma da empresa;
2. Listagem dos nomes dos funcionários por centro de custo;
3. Listagem dos salários (do menor ao maior);
4. Listagem de cargos existentes na organização;
5. Listagem dos responsáveis de cada área, por centro de custo.

A política salarial de uma organização representa o perfil de seus funcionários, uma vez que
se traduz no elemento de atração/retenção de talentos dentro da empresa (CHIAVENATO,
2010).

4.3 O plano de carreira

Em um mundo cada vez mais globalizado e concorrente, é vital que funcionários sejam classificados em carreiras.
Mas o que seria isto?
Diariamente, as pessoas estão em busca de melhores posições em seus postos de trabalho. E, para isso, estão
sempre em busca de treinamentos e qualificações a fim de ascenderem profissionalmente e obterem melhorias
na remuneração.

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Figura 4.8 – Plano de carreira

Legenda: Plano de carreira

Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_45177943_stock-vector-flat-vector-illustration-hand-with-pencil-
-paper-of-plan-cup-of-coffee-and-hand-drawn-business-symbol.html>.

O que vem a ser “carreira”? O que um “plano de carreira” tem a ver com o aperfeiçoamento
profissional? A remuneração dos funcionários pode ser influenciada pelo plano de carreira
da empresa?

Quando nos referimos ao termo “carreira”, nos vem à cabeça um caminho, uma trilha, um lugar que se pode per-
correr... Em contrapartida, ao nos referirmos ao termo “plano de carreira”, podemos pensar em um plano, uma
estratégia ou um conjunto de ações que permitirão percorrer caminhos, trilhas ou lugares.
Segundo Moreno (2014, p. 223), planos de carreira são “modalidades arrojadas de remuneração, aliadas a exce-
lentes pacotes de benefícios, são investimentos realizados pelas organizações cujo foco é a retenção de seus
melhores funcionários”.

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Já para Orsi (2015), o plano de carreira é justamente um dos aspectos mais importantes nas recompensas pelo
trabalho, uma vez que sua estrutura está relacionada à distribuição de níveis de qualificação, complexidade e
responsabilidade de atuação dos funcionários.

Figura 4.9 – Avanço do funcionário na carreira

Legenda: Avanço do funcionário na carreira.

Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_13921993_drawing-of-a-man-climbing-up-the-stairs.html>.

Portanto, podemos comparar o plano de carreira com uma oportunidade de avanço, de progressão do funcioná-
rio dentro da empresa, o que os alegra e motiva.
Para Chanlat (apud Orsi, 2015), há quatro tipos de carreira: burocrática, profissional, sociopolítica e empreende-
dora. Vamos conhecê-las?
1. Carreira burocrática: em meados do século XX despontou com as grandes organizações, permitindo
ao funcionário progredir dentro da pirâmide organizacional. Nesta carreira, responsabilidades, salários e
vantagens são estabelecidos formalmente com os funcionários. No entanto, foi pouco adaptável à nova
ordem mundial. Esse tipo de carreira esteve ameaçado desde as décadas de 1980 e 1990, em razão do
avanço tecnológico, da crise do papel do poder público, da reestruturação das organizações e da neces-
sidade de inovação e criatividade.
2. Carreira profissional: se refere à natureza do trabalho ao invés da hierarquização, promovendo o avanço
do funcionário em virtude de especializações e participações em projetos, reputação e saber. É mais rele-
vante em empresas que valorizem a cultura de especialistas. Exemplo: advogados, engenheiros, médicos,
professores, pesquisadores, entre outras profissões que permitam ao profissional acumular conheci-
mento e experiência.
3. Carreira sociopolítica: pautada nas habilidades sociais e no poder do funcionário de se relacionar com
outras pessoas. O que permite a ascensão do profissional é o capital de conhecimentos e a relação de
pertencimento a determinado nível social. Exemplo: empresas familiares e/ou comunitárias.
4. Carreira empreendedora: desenvolvida por pessoas em sua própria empresa, envolvendo atividades
sociais que abracem algum tipo de causa. Exemplo: atividades autônomas.

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Acompanhe pela figura a seguir uma descrição de cada tipo de carreira:

Figura 4.10 – Descrição dos tipos de carreira

Tipos de Recursos Elementos de Tipo de Limites Tipo de

carreira principais ascensão organização sociedade
Burocrática Posição Avanço de uma Organização de O número Sociedade de
hierárquica posição a outra grande porte de escalões empregados
existentes
Profissional Saber e Profissão, perícia, Organização de A capacidade Sociedade de
reputação habilidades peritos, burocracia pessoal, peritos
profissionais profissional exigências
externas
Sociopolítica Habilidades Conhecimento, Familiar, O número Sociedade
sociais, capital relações de comunitária de relações de família ou
de relações parentesco, redes conhecidas e comunitária
sociais ativas
Empreendedora Capacidade Criação de novos Pequenas e A capacidade Sociedade
de criação, valores, produtos médias empresas, pessoal, que valoriza
inovação e serviços organizações exigências a iniciativa
artesanais, externas individual
comunitárias e de
caridade

Legenda: Descrição dos tipos de carreira

Fonte: Adaptada de Chanlat (apud Orsi, 2015, p. 35).

Agora que você já conhece o que é um plano de carreira e seus tipos, convidamos você a entender como se
configura uma carreira, ou seja, que premissas devem ser observadas para estabelecer um plano de carreira na
empresa. Vamos lá?

4.4 Configuração de carreira

As carreiras podem se configurar em linha ou em rede e a opção por uma ou outra vai depender da maneira como
a empresa incentiva o desenvolvimento de seus funcionários e destes estarem dispostos em aceitar tais condi-
ções. A ideia é conciliar os interesses da empresa com os interesses dos funcionários. Veja na figura a seguir como
se dá a configuração de carreiras em linha e rede:

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Figura 4.11 – Configuração de carreira em linha e rede

Carreira em linha

Gerencial
Técnico

Carreira em linha
Gerencial
Técnico

Legenda: Configuração de carreira em linha e rede.

Fonte: Orsi (2015, p. 37).

Observe que, na carreira em linha, o funcionário só avança verticalmente e, na carreira em rede, o avanço se dá
vertical e horizontalmente. Em contrapartida, não são todas as pessoas que se dispõem a atuar como gestores,
optando em seguir cargos técnicos. Para esse público-alvo, as empresas têm a alternativa de implantar a carreira
paralela (ou em Y). Observe pela figura a seguir:

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Figura 4.12 – Estrutura da carreira paralela

Braço gerencial Braço técnico

Superintendente
Especialista em P&D
Gerente
Pesquisador
Supervisor
Engenheiro de
Líder de projetos desenvolvimento

Legenda: Estrutura da carreira paralela.

Fonte: Orsi (2015, p. 38).

Esse tipo de carreira é mais indicado para a empresa cujas atividades são intensivas em conhecimento e a perma-
nência desses profissionais na empresa é vital para a competitividade da empresa no mercado.
Há também uma terceira opção de carreira, denominada carreira em W, oriunda da adoção de processos de
mudança via projetos. Nesse caso, designam-se técnicos especializados em determinada área de conhecimento
que possuam habilidades administrativas. São determinações com tempo definido e, concluídas as atividades,
esses funcionários retornam à atuação técnica.

Você que deseja conhecer um pouco mais sobre o Plano de Carreira e entender como esta
ferramenta pode ajudar as empresas a crescerem junto com seus funcionários, sugerimos a
leitura da matéria de Bazzola (2016), “Plano de carreira garante crescimento do profissional e
da empresa”. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/negocios/dino/plano-de-carreira-
-garante-crescimento-do-profissional-e-da-empresa-shtml/>. Acesso em: 02 mar. 2017.

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Chegamos ao final desta unidade. Agora, a nova concepção que você tem sobre o processo de recompensar pes-
soas coroa esta trajetória de aprendizagem e desenvolvimento. E isso nos alegra, motiva e inspira!
Ao final desse estudo você pôde concluir que uma política de administração de cargos e salários e um plano de
carreira são importantes ferramentas de gestores bem-sucedidos que, preocupados com o sucesso da organiza-
ção, pautam-se nestas ferramentas para recompensar pessoas por meio de uma melhor remuneração e possibi-
lidades de progresso em carreiras.
Concluímos esta unidade com uma certeza: o conhecimento que você alcançou agora faz parte de seu repertório
intelectual e afetivo e o ajudará em todas as dimensões de sua vida, quer seja individual, coletiva e, sobretudo,
profissional. Esperamos você na próxima unidade de estudos! Até lá!

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 Considerações finais
Concluímos a unidade relativa ao processo de recompensar pessoas. Aqui
você teve a oportunidade de:
• aprender que uma estrutura organizacional enquadra os funcio-
nários em cargos e a empresa em órgãos;
• conhecer o fluxo da administração salarial, a começar pela implan-
tação de estruturas salariais, avaliação e classificação de cargos,
pesquisa salarial, políticas da organização e salarial, culminando
na retroação (ou reciclagem) da administração salarial;
• identificar as etapas do estabelecimento de uma política de car-
gos: descrição, análise, avaliação e classificação dos cargos;
• conhecer as premissas de estabelecimento de uma política de
salários: estrutura de cargos e salários, salários de admissão e pre-
visão de reajustes;
• compreender o escopo de uma política de salários: adequada,
equitativa, balanceada, eficaz, segura, incentivadora e aceitável;
• reconhecer os passos para a implantação de uma política de car-
gos e salários: análise das funções, descrição dos cargos, pesquisa
salarial, política salarial, avaliação dos cargos, cálculo das estru-
turas, cálculo do custo do enquadramento e implantação do pro-
grama;
• conhecer os instrumentos para implantação de uma política de
cargos e salários: organograma da empresa, listagem dos nomes
dos funcionários por centro de custo, dos salários (do menor ao
maior), dos cargos existentes na organização e dos responsáveis
de cada área, por centro de custo;
• entender o que é um plano de carreira;
• conhecer os tipos de carreira e suas aplicações: burocrática, pro-
fissional, sociopolítica e empreendedora;
• identificar as configurações de carreira: em rede, em linha, em Y
e em W.

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 Referências bibliográficas
BAZZOLA, C. Plano de carreira garante crescimento do profissional e
da empresa. 2016. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/negocios/
dino/plano-de-carreira-garante-crescimento-do-profissional-e-da-
-empresa-shtml/>. Acesso em: 02 mar. 2017.
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de recursos humanos. 4. ed.
rev. e atual. – Baureri, SP: Manole, 2010.
MARRAS, J. P. Administração de remuneração. 2. ed. – São Paulo: Pear-
son Education do Brasil, 2012.
MORENO, A. I. Administração de cargos e salários. Curitiba: InterSabe-
res, 2014.
ORSI, A. Remuneração de pessoas nas organizações. Curitiba: InterSa-
beres, 2015. Concluímos a unidade relativa ao processo de recompensar
pessoas. Aqui você teve a oportunidade de:
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE.
A remuneração como incentivo ao desempenho. Disponível em:
<https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/a-remunera-
cao-como-incentivo-ao-desempenho,f955438af1c92410VgnVCM100
000b272010aRCRD>. Acesso em: 01 mar. 2017.
______. Matriz de cargos, salários e benefícios - Caderno de Gestão.
Disponível em: <https://www.sebraemg.com.br/atendimento/biblioteca-
digital/documento/planilha/matriz-de-cargos-salarios-e-beneficios--
--caderno-de-gestao>. Acesso em: 02 mar. 2017.

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