Janaina Saiz Cassins

JANAINA SAIZ CASSINS
ANÁLISE DE MERCADO DE UM BUFFET DE FESTAS EM CURITIBA
Monografia apresentada como

requisito parcial de conclusão do
Curso de Especialização em
Marketing da Universidade
Federal do Paraná.
Orientador: Prof. Paulo Henrique

Muller Prado
CURITIBA
2004
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS ................................................... . vi

LISTA DE ANEXOS ..................................................... . vi i
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO ................................................... . 1
1.1 OBJETIVOS ................................................................. . 3
1.1 .1 Objetivo geral................................................................ 3
1.1.2 Objetivos específicos .................................................... . 3
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................ . 3
CAPÍTULO 11- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................... . 4
2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES ....................................... . 4
2.2 UMA ECONOMIA BASEADA EM SERVIÇOS ................. . 5
2.3 "O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR"............................. . 9
2.3.1 Estratégias de serviços ................................................. . 11
2.4 A TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS .............................. . 12
2.4.1 Os estágios da terceirização ........................................ . 15
2.4.2 Os ganhos empresariais com a terceirização.............. .... 16
CAPÍTULO III- METODOLOGIA............................................... 17
3.1 ANÁLISE PRELIMINAR DO TEMA ................................. . 18
3.2 AMOSTRAGEM ............................................. ·............... . 19
3.3 LEVANTAMENTO DE EXPERIÊNCIAS .......................... . 19
3.4 PESQUISA QUALITATIVA ............................................. . 20
3.5 PESQUISA QUANTITATIVA .......................................... . 20
CAPÍTULO IV -ANÁLISE DE MARCADO .................................. . 21
4.1 ANÁLISE EXTERNA E COMPETITIVA- MAGRO-
AMBIENTE ................................................................... . 21
ii
4.1.1 Aspectos político-legais .................................................. . 21
4.1.2 Aspectos Econômicos ..................................................... . 22
4.1.3 Aspectos Sócio-culturais ................................................. . 23
4.1.4 Aspectos Tecnológicos ................................................... . 23
4.1.5 Aspectos Naturais ........................................................... . 24
4.1.6 Aspectos Demográficos ................................................... . 24
4.2 MICROAMBIENTE ........................................................... . 25
4.2.1 Fornecedores .................................................................. . 25
4.2.2 Concorrência ................................................................... . 25
4.2.3 Clientes ......................................................................... . 27
4.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ................................. . 30
4.3.1 Definição do mercado a ser desenvolvido ......................... . 36
4.3.2 Estratégia de posicionamento do produto ......................... . 37
4.3.3 Definição do produto a ser comercializado ........................ . 38
CAPÍTULO V -ANÁLISE SITUACIONAL DO MERCADO ............. . 40
5.1 FESTA.COM BUFFET INFANTIL. ...................................... . 40
5.1.1 Análise Geral. ................................................................... . 40
5.1.2 Estratégia de Preços ........................................................ . 41
5.1.3 Políticas de Preços .......................................................... . 41
5.2 BEE HAPPY BUFFET INFANTIL. ...................................... . 42
5.2.1 Análise Geral ................................................................... . 42
5.2.2 Estratégia de Preços ........................................................ . 42
5.2.3 Políticas de Preços ........................................................... . 43
5.3 CORES E SABORES FESTAS E EVENTOS ...................... . 43
5.3.1 Análise Geral. ................................................................... . 43
5.3.2 Estratégia de Preços ......................................................... . 44
5.3.3 Políticas de Preços ........................................................... . 44
iii
5.4 BUFFET INFANTIL ALEGRIA & CIA ...... ............................ . 45
5.4.1 Análise Geral. ................................................................... . 45
5.4.2 Estratégia de Preços ....................................................... . 45
5.4.3 Políticas de Preços ......................................................... . 46
5.5 DIVERT PIÁ .................................................................... . 46
5.5.1 Análise Geral .................................................................. . 46
5.5.2 Estratégias de Preços ..................................................... . 46
5.6 ACONCHEGO BUFFET DE FESTAS E EVENTOS ............ . 47
5.6.1 Análise Geral. ................................................................. . 47
5.6.3 Políticas de Preços .......................................................... . 48
5.7 FESTEJANDO BUFFET INFANTIL. .................................. . 49
5.7.1 Análise Geral .................................................................. . 49
5.8 ALLEGRO BUFFET INFANTIL. ........................................ . 50
5.8.1 Análise Geral .................................................................. . 50
5.9 FELIZ CIDADE BUFFET INFANTIL. ................................. . 51
5.9.1 Análise Geral .................................................................. . 51
5.9.2 Estratégias de Preços...................................................... 51
5.9.3 Políticas de Preços.......................................................... 52
5.1 O BUFFET UNI DUNI TÊ ........... ........ .. ...... ... ... . ... ..... ....... .. . 52
5.1 0.1 Análise Geral................................................................... 52
5.1 0.2 Estratégias de Preços...................................................... 53
iv
5.1 0.3 Políticas de Preços.......................................................... 53
CAPÍTULO VI - CONCLUSÕES .......... ................ .... ... ......... ........ 56
6.1 ANÁLISE QUALITATIVA................................................... 59
6.2 SONDAGEM..................................................................... 59
6.3 LEVANTAMENTO DE EXPERIÊNCIAS.............................. 60
CAPÍTULO VIl -RECOMENDAÇÕES .......................................... 61
7.1 ENTRETENIMENTO......................................................... 61
7.2 GASTRONOMIA............................................................... 62
7.3 ENDOMARKETING.......................................................... 62
7.4 SEGMENTAÇÃO POR BENEFÍCIOS................................. 63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........ .... ... ... ............... 64
ANEXOS......................................................................... 67
v
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - RAZÕES PARA O CRESCIMENTO DA

INDÚSTRIA DE SERVIÇOS........................................... 8
QUADRO 2 -FATORES DE SENSIBILIDADE -EXTERNOS...... 30
QUADRO 3 -OS 4 "P's" DO MARKETING.......... ... . ... ......... ..... 31
QUADRO 4 - PONTOS FORTES E FRACOS DOS BUFFETS
PESQUISADOS............................................................. 54
QUADRO 5 -CLASSIFICAÇÃO DE ATRIBUTOS....................... 58
vi
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1 - ENUNCIADO 331.. ............ .. ........ .. ... ........ ... . .... .. ....... 68
ANEXO 2 - IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES................. 69
ANEXO 3- PESQUISA QUALITATIVA PARA IDENTIFICAR
NECESSIDADES DE USUÁRIOS DE BUFFET DE
FESTAS.......................................................................... 71
ANEXO 4 - CLASSIFICAÇÃO DE CRITÉRIOS MAIS
IMPORTANTES NA DECISÃO DE COMPRA DE UM
/SERVIÇO DE BUFFET INFANTIL.................................... 74
vi i
1
ANÁLISE DE MERCADO DE UM BUFFET DE FESTAS EM CURITIBA
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
Na era da comunicação, conforme MELO NETO (2000, p. 13), "são os

eventos que mobilizam a opinião pública, geram polêmica, criam fatos,
tornam-se acontecimentos, despertam emoções nas pessoas e fazem do
entretenimento a nova indústria do terceiro milênio".
Partindo desse princípio, os eventos tornam-se importante instrumento
de marketing e passam ser explorados com os mais diversos temas:
ecológicos, esportivos, sociais e culturais.
Hoje, diversas empresas estão investindo em atividades culturais e de
entretenimento, tendo em vista que este é um setor que oferece amplo espaço
para a prestação de serviços e oferta de bens. Assim, as empresas procuram,
além de oferecerem e disponibilizarem suas atividades, atuarem com um
diferencial de mercado, reforçando sua imagem junto ao consumidor e,
principalmente, contribuindo para o crescimento do setor de lazer.
Apesar da sua amplitude, pouco se aborda na literatura sobre o
conceito de evento, estando, muitas vezes, caracterizado "como um fato ou
acontecimento, ou mesmo sinônimo de reunião" (MEIRELES, 1999, p. 19).
Por sua vez, GIÁCOMO (1993, p. 54) cita evento enquanto fenômeno
da comunicação, e não como sinônimo de fato, ao conceituar evento como
sendo um "acontecimento previamente planejado, a ocorrer num mesmo
tempo e lugar, como forma de minimizar esforços de comunicação,
objetivando o engajamento de pessoas a uma idéia ou ação" .
2
Para completar essa conceituação, destaca-se ainda o conceito de

MEIRELLES (1999, p. 21 ), que criou a seguinte definição:
Evento é um instrumento institucional e promocional, utilizado

na comunicação dirigida, com a finalidade de criar conceito e
estabelecer a imagem de organizações, produtos, serviços,
idéias e pessoas, por meio de um acontecimento previamente
planejado, a ocorrer em um único espaço de tempo com a
aproximação entre os participantes, quer seja física, quer seja
por meio de recursos da tecnologia".
O mercado de eventos está em constante crescimento em todo o

Brasil. Com a conquista do espaço das mulheres no mercado de trabalho,
hoje a melhor opção para a realização de festas infantis são as empresas
especializadas, onde o cliente pode contar com o serviço de buffet, espaço
para acomodação dos convidados e entretenimento para adultos e crianças.
Há milhares de buffets infantis pelo país que são verdadeiros
especialistas em realização de festas com entretenimento para adultos e
crianças. Na cidade de Curitiba, há cerca de 15 buffets especializados em
festas infantis, classificadas como empresas que oferecem serviços de
qualidade média/alta a alta, porém, a grande característica do mercado é que
um alto percentual destes estabelecimentos oferece o mesmo tipo de serviço
de buffet e opções em entretenimento, sendo que o diferencial existente entre
eles são as instalações e preços apropriados aos seus públicos alvos.
As inovações em entretenimento adulto/infantil são quase
exclusivamente voltadas para jogos eletrônicos e brinquedos que antes eram
utilizados somente em parques de diversões. Com isto, as relações humanas
em festas de aniversário, como entre pais, filhos, familiares e amigos estão
ficando cada vez mais distantes. Muitos desses equipamentos são de uso
individual aonde adultos e crianças chegam a passar a maior parte do tempo
do evento, tendo pouco contato com os demais convidados.
3
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é planejar e analisar a viabilidade de

implantação de um buffet de festas em Curitiba, considerando os mais
variados aspectos, sob a ótica do marketing de serviços e da administração.
1.1.2 Objetivos específicos
Identificar os atributos mais valorizados na escolha de um buffet

de festas infantis.
analisar o mercado.
classificar os atributos mais importantes na decisão de compra
de serviços de buffet de festas infantis;
propor recomendações para o mercado de buffet infantil.
1.2 JUSTIFICATIVA
A escolha do tema justifica-se por se tratar de um nicho de mercado

que está em franca expansão, em especial por ser um serviço diferenciado,
direcionado para a alimentação e o entretenimento de um público infantil,
cujos responsáveis procuram qualidade, espaço com conforto, segurança e
atendimento cativante.
4
CAPÍTULO 11
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES
Ao se trabalhar em torno de um projeto de análise situacional do

mercado de buffet de festas em Curitiba o que primeiro vem à tona é que este
empreendimento tem como meta fundamental, a prestação de serviços para
terceiros.
Teoricamente, entende-se que o estudo fundamentado em marketing
visa conhecer o mercado e atender suas necessidades através de produtos
ou serviços, a concorrência global e as demandas dos clientes, dos cidadãos
e do próprio ambiente, que estão induzindo a mudança por todas as
organizações. Para se acompanhar toda esta complexidade e rapidez com
que muitos desses fatores estão mudando, é preciso criar sistemas capazes
de atender a necessidade de velocidade, de multidimencionalidade, de
flexibilidade, de criatividade e de soluções mais simples.
A importância do marketing é de extrema relevância para o ciclo de
vida da organização, uma vez que se subdivide em produtos e serviços, e visa
entender o mercado de atuação e oferecer produtos ou serviços de acordo
com a necessidade dos clientes, garantindo assim o sucesso da organização.
Por sua vez o marketing de serviços é um ato ou desempenho,
essencialmente intangível, como será visto a seguir, uma vez que a economia
de muitos países tem se voltado cada vez mais para o setor de serviços, que
está em fase de grande expansão, e os profissionais de Marketing estão cada
vez mais interessados nos desafios especiais contidos na promoção de
serviços.
5
Serviço "é um ato, uma ação, um esforço, um desempenho" afirma
RATHMELL (ln: LAS CASAS, 1966, p. 15).
A Associação Americana de Marketing, conforme descreve o mesmo
autor, define serviços como sendo "aquelas atividades, vantagens ou mesmo
satisfações que são oferecidas à venda ou que são proporcionadas em
conexão com a venda de mercadorias". (1991, p. 15)
Para LAS CASAS (1991, p. 15), "serviços é a parte que deve ser
vivenciada, é uma experiência vivida, é o desempenho".
Segundo ZEITHAML e BITNER (2003, p. 28), "serviços são ações,
processos e atuações".
Ainda mencionando COBRA (1987, p.37), "serviço é uma mercadoria
comercializável intangível, que não se pega, não se cheira, não se apalpa e
geralmente não se experimenta antes da compra, mas permite satisfações que
compensam o dinheiro gasto na realização dos desejos e necessidades dos
clientes"
De posse dessas definições, pode-se chegar a uma interpretação do
que seja o serviço, considerando-o como um ato intangível, cujas ações são
inseparáveis, perecíveis, individualizados; os serviços não podem ser
realizados em linha de montagem, e não estão ligados a um produto físico.
Sua presença é muitas vezes, o acessório diferencial de um produto ofertado
no mercado. O setor de serviços é uma área na qual os profissionais de
marketing estão cada vez mais interessados, em especial pelos desafios que
apresentam e por fazer parte de forma integrada na vida dos indivíduos e das
empresas, em especial nas últimas décadas, como se apresenta a seguir.
2.2 UMA ECONOMIA BASEADA EM SERVIÇOS
Na atualidade, o setor de serviços tem sido cada vez mais responsável

pelo aumento da riqueza e do nível de emprego na sociedade. Os percentuais
do produto interno bruto e do número total de empregos gerado nesse setor
6
de serviços pelas empresas e organizações- tanto privadas quanto públicas

-estão constantemente crescendo, conforme descreve GRONROOS (1993).
Sabe-se que quanto mais avançada a nação, maior a importância do setor de
serviços na economia de um país. Entre as causas disto destaca-se o maior
poder aquisitivo da população, que permite que as tarefas rotineiras mais
tediosas sejam transferidas a terceiros, prestadores de serviços (LAS CASAS,
1991).
Acrescenta GRONROOS (1993, p. 6), que, um estudo publicado em
1983, pelo Office ofthe U.S. Trade Representative demonstrou que o setor de
serviços representa cerca de 3/4 do valor total agregado no setor de bens.
Segundo Giarini, "O primeiro fato fundamental a considerar é que para
cada produto (bem) que compramos, seja um automóvel ou um tapete, o custo
tão-somente de produção raríssima mente ultrapassa 20 ou 30% do preço final
desses produtos e que 70 ou 80% vêm representados pelo custo de fazer
funcionar o complexo sistema de serviços e entregas" (GRONROOS, 1993,
p. 6). Davis (194 7), por sua vez, argumenta que os intangíveis, as atividades
de serviço que as empresas oferecem a seus clientes, talvez sejam a fonte
mais importante de valor agregado na economia de serviços (GRONROOS,
1993, p. 8). Portanto, "a natureza de como alcançar e manter uma vantagem
competitiva está mudando em resultado da crescente sociedade de serviços
e da emergente concorrência por serviços"
Vale mencionar também que Cowell (1984, in: GRONROOS, 1993, p.
1O), oferece as seguintes forças propulsoras relacionadas aos negócios: "Três
das principais explicações são:
"A. O retardo no crescimento da produtividade da mão-de-obra em

serviços, se comparado ao resto da economia;
B. O crescimento na demanda intermediária pelas empresas;
C. O crescimento na demanda final pelos clientes".
7
À medida que a sociedade se transforma, as pessoas adquirem mais

bens e tornam detentoras de mais riqueza, começam a demonstrar uma
atitude diferente com relação à vida se desenvolve, e, também passam a
gastar mais em serviços.
A utilidade marginal dos bens diminui, pelo menos no sentido relativo,
e os serviços ganham em importância. ':.4 demanda para serviços de lazer,
esporte, viagens e entretenimento, por exemplo, aumenta e, além disso, surge
uma demanda para serviços totalmente novos; por exemplo, novos tipos de
serviços relacionados à saúde e à boa forma física" (GRONROOS, 1993, p.
11 ).
As grandes mudanças sofridas pela sociedade nas últimas décadas
criaram um crescimento na demanda para vários serviços. Além disso, as
indústrias de bens começaram a reconhecer a necessidade de agregar valor
aos produtos como forma de satisfazer as necessidades do mercado, o que
contribuiu para o crescimento do setor de serviços, conforme se observa no
quadro a seguir:
8
QUADRO 1 -RAZÕES PARA O CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA DE

SERVIÇOS
RAZÕES RESULTADOS
1 Maior afluência Maior demanda por cuidados com o
gramado, limpeza de carpetes e outros
serviços que os consumidores costumavam
fazer por si próprios
2 Mais tempo de lazer Maior demanda por agências de viagens,
cidades de veraneio ou esportes de inverno
e cursos para educação de adultos
3 Alto percentual de Maior demanda por creches, serviços
mulheres na força do domésticos e refeições fora de casa
trabalho
4 Expectativa de vida mais Maior demanda por estabelecimentos de
longa assistência aos idosos e por serviços de
saúde
5 Maior complexidade dos Maior demanda por especialistas para
produtos proverem manutenção a produtos complexos
como automóveis e computadores pessoais
6 Maior complexidade da Maior demanda por profissionais que
vida preparem o imposto de renda,
aconselhamento de casais , consultaria
legal e serviços relacionados a empregos
7 Maior preocupação com Maior demanda por serviços adquiridos ou
a ecologia e a escassez de alugados como ônibus de porta-a-porta ou de
recursos aluguel de automóveis ao invés da compra
de automóveis
8 Maior número de novos o surgimento de serviços como
produtos programação, conserto de computadores e
periféricos e comparti I h ame n to de
informações, todos em decorrência do
desenvolvimento da computação
..
Fonte: Schoell, W. F. & lvy, J.J. (1981 ). ln: GRONROOS, 1993, p. 12).
9
No quadro anterior observa-se que, o setor de serviços foi se

ampliando de tal forma que acabou por tornar uma "necessidade" o que antes
era uma atividade desvalorizada e supérflua, como por exemplo, limpeza de
tapetes e refeições feitas fora de casa. Ou seja, atividades que eram feitas
dentro do recinto doméstico, passaram a ser solicitadas no setor empresarial,
gerando novos empreendimentos, diferenciados, e abrindo novas fontes de
trabalho, para os quais o marketing traz o suporte administrativo.
Observa-se ainda que a maior caracterização de serviços está na
tendência à intangibilidade. Por este motivo, "os serviços classificados como
altamente intangíveis devem ser tratados de forma diferenciada daqueles que
adicionam valor a tangíveis ou mesmo daqueles que tornam tangíveis
disponíveis" (LAS CASAS, 1991, p.64 ). Uma definição ampla de serviços
reconhece que há poucos "serviços puros", isto é, puramente intangíveis. No
entanto, ao se averiguar o espectro da tangibilidade pode-se constatar que os
bens intangíveis não são somente produzidos no setor de serviços, assim
como tangíveis não são produzidos somente no setor manufatureiro.
2.3 "O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR"
Os ensinamentos básicos de WALKER (1991 ), são de grande

importância no direcionamento das atividades de implantação de uma
empresa e considera-se que, o atendimento e a satisfação do cliente é uma
das mais poderosas armas na implantação e manutenção das atividades de
uma empresa.
Busca-se então, em primeiro lugar, conhecer o que é a prestação de
serviços. Conceituar o que é prestação de serviço é algo muito difícil, e já
foram arroladas diversas definições dadas por estudiosos do tema. No
entanto, não se pode esquecer que várias pessoas entendem e reagem de
diversas e diferentes formas mediante um serviço prestado, mesmo os
grandes teóricos citados, uma vez que o serviço prestado exige maior
10
flexibilidade da empresa prestadora de serviços quando se trata de recursos,

atendimento, política, enfim, requer que a empresa, para chegar em sua
meta, trate o cliente como indivíduo, fazendo com que sua política não se
focalize em uma rotina direcionada apenas para produtividade.
Segundo COBRA e ZWARG (1998), os serviços são variáveis, tanto
na prestação quanto no fornecimento do produto com qualidade; a empresa
deve procurar ter vários convênios com as principais lojas que fornecem
produtos que são mais procurados e confiáveis no mercado. Sempre
verificando se o produto oferecido atenderá as expectativas do cliente, tanto
no produto a ser oferecido, quanto na prestação de serviço.
É importante lembrar que a imagem que o cliente tem do serviço
prestado está ligado em à própria oferta do serviço pela empresa, às formas
e aos tipos de funcionários responsáveis por essa oferta e de como a
organização julga e decide se vai ou não continuar mantendo a relação
comercial estabelecida, ou se inova e procura apresentar uma diferenciação
em suas atividades.
Segundo HOOLEY (2001 ), uma das principais diferenças entre
empresas que ofertam produtos e as que ofertam serviços é que, as empresas
orientadas para produtos têm no capital uma barreira utilizada contra o
ingresso da concorrência. À medida em que uma empresa orientada para
produtos se expande, ela pode beneficiar-se de economias de escala e da
curva de expansão de sua produção, que permite reduzir custos de produção
e assim oferecer produtos a preços mais competitivos e diferenciados
tecnológica e mercadológicamente.
SOLOMON (2002, p. 191 ), afirma que é "a característica principal da
mensagem ajudam a determinar o seu impacto sobre as atitudes", no que se
refere ao atendimento funcional ofertado aos clientes.
Situações como, por exemplo: a empresa não fornece um horário de
atendimento exato, ou que permite que o cliente passe no setor sem receber
a informação desejada; ou uma clínica que marca um mesmo horário para
atender a vários pacientes, ou uma alimentação servida sem um padrão de
11
qualidade adequado, são exemplos que podem ser julgados como sendo
uma gama de maus serviços oferecidos e assim, devem ser reconhecidos e
evitados.
Assim, para KOTLER e FOX ( 1994, p. 4 7), "cada instituição deve
determinar qual nível de resposta deseja e, depois, implementar programas
para alcançar este nível de satisfação".
2.3.1 Estratégias de serviços
Afirma WALKER (1991) que qualquer estratégia de serviço deve ter

como meta as seguintes peças fundamentais: a elaboração de uma diferença
percebida ou comentada pelo cliente, a possibilidade de criar uma imagem
verdadeira da empresa e de suas estruturas funcionais.
ZEITHAML e BITNER (2003, p. 362), por sua vez, afirmam que os tipos
de estratégias que compatibilizam a execução dos serviços com as promessas
feitas são: "(1) administrar as promessas de serviços; (2) administrar as
expectativas dos clientes; (3) melhorar a educação dos clientes; e (4)
administrar a comunicação de marketing interno".
É importante reconhecer que as estratégias são as bases dos planos
comerciais, que procuram responder as necessidades do cliente e que devem
ser bem entendidas e melhor ainda executadas pelos integrantes da empresa.
Além disso, essas estratégias e planejamentos devem satisfazer as
necessidades e expectativas do cliente e também identificar as atividades dos
concorrentes, pois, é preciso conhecer o trabalho dos adversários para poder
oferecer um trabalho diferenciado e com maior qualidade aos próprios
clientes. Outro enfoque indispensável é a avaliação e manutenção de uma
visão do futuro, isto é, antecipar uma expectativa fundada em premissas e
idéias acerca de quais serão os próximos objetivos a serem alcançados, e de
como chegar até eles.
12
Uma empresa deve ofertar seus serviços disponíveis dentro de uma
linha de estratégias estabelecidas que valorizem, tanto o serviço material,
quanto o serviço pessoal, como também o próprio cliente, as quais, segundo
WALKER (1991 ), podem ser assim anotadas:
Serviço material: que envolve algumas estruturas da empresa, tais

como instalações, sistemas de apresentação e elaboração dos serviços,
cronogramas, sistemas de contabilidade, organização de trabalho,
treinamento funcional etc.
Serviço pessoal: envolve as habilidades e conhecimento da empresa,

bem como as atitudes que podem ou não, favorecer as estratégias
estabelecidas para a prestação dos serviços. É importante destacar que deve
haver um critério de seleção de funcionários cujas características possam as
atender as prioridades da empresa, além de fazer do cliente o seu foco
principal. Para tanto é preciso que haja treinamento adequado e preparação
antecipada, que venha ajudar o desempenho dos funcionários, analisando
como os mesmos estão organizados e como são gerenciados a fim de
alcançar a melhor qualidade.
O importante é que o administrador busque e implante uma estratégia
de diversificação, e "cada uma das estratégias deverá ser desenvolvida em
função das condições do mercado" que, segundo LAS CASAS (1991, p. 57),
deverão ser estabelecidas segundo as alternativas que a empresa apresenta,
dentro de um acompanhamento de decisões estratégicas que possibilitem seu
crescimento.
2.4 A TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS
São grandes as mudanças que estão ocorrendo na economia

globalizada empresários, executivos e gerentes estão adotando novas
13
técnicas administrativas com a finalidade de fortalecer suas organizações,

mantendo-as competitivas no mercado globalizado, oferecendo produtos ou
serviços de alta qualidade por um custo baixo, satisfazendo as necessidades
dos clientes.
Atualmente a técnica utilizada por muitas empresas é o método
outsourcing - termo que define a terceirização e que se baseia em um
processo de gestão que tem critério de aplicação, com início, meio e fim; uma
visão temporal - elaborada a curto, médio e longo prazo, e uma visão
estratégica, dimensionada para alcançar objetivos determinados e
reconhecidos pela organização.
Este é um processo de gestão no qual as empresas repassam algumas
atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma relação de
parcerias ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente
ligadas às atividades básicas da empresa.
"Terceirizaré buscar racionalmente os melhores resultados em escala
de produção, a maior flexibilidade operacional e uma adequada redução dos
custos administrativos, juntamente com a concentração e a maximização de
oportunidades para enfrentar o mercado", afirma OLIVEIRA (1994, p. 43).
Segundo QUEIROZ (1996, p. 31 ), terceirização,
É uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo

gerenciado de transferência, a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao
escopo das empresas que é a sua atividade-fim, permitindo a estas concentrarem-
se no seu negócio, ou seja, no objetivo final.
É uma metodologia de motivação e fomento á criação de novas empresas,
possibilitando o surgimento de mais empregos.
A terceirização trás em seu contexto o incentivo ao surgimento de

micro e médias empresas e também o trabalho do profissional autônomo,
possibilitando também a melhoria e o incremento das empresas existentes no
mercado, proporcionando ao mesmo tempo a especialização, o aumento da
qualidade e da eficiência.
Este é também, segundo o mesmo autor, um "processo da busca de
parcerias, determinado pela visão empresarial moderna e pelas imposições
14
do mercado", (1996, p. 31), o que tem feito com que os empresários se
preocupem com a qualidade, competitividade, agilidade de decisão, eficiência
e eficácia que ao final, resultam em um processo moderno e atuante de
manutenção dos clientes e consumidores.
Para GlOSA (1999, p. 9), a terceirização é um termo que, em seu
contexto,
... se investe de uma ação mais caracterizada como sendo uma técnica moderna
de administração e que se baseia num processo de gestão, que leva a mudanças
estruturais da empresa, a mudanças de cultura, procedimentos, sistemas e
controles, capilarizando toda a malha organizacional, com um objetivo único quan-
do adotada: atingir melhores resultados, concentrando todos os esforços e energia
da empresa para a sua atividade principal.
Para tanto, o sucesso de sua aplicação está na visão estratégica que os dirigentes
deverão ter quando de sua aplicação nas empresas, de modo que ela se consolide
como metodologia e prática.
Ou seja, a terceirização é um processo administrativo de gestão

empresarial por meio do qual se repassam algumas atividades da produção
ou dos serviços da organização para terceiros que os executarão,
estabelecendo-se uma relação de parceria- ficando os interesses da empresa
concentrados apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que
atua.
Assim, ao se focalizar as ações e diretrizes de uma empresa, dentro
de suas políticas gerais e setoriais, voltadas para a contratação de serviços
terceirizados, deve-se estar atento à sua ação e influência, tanto no mercado
em geral como no ambiente interno, em relação à sua produção, lucratividade
e seu corpo funcional. Para tanto é preciso:
A. conhecer a ação da terceirização em relação aos métodos de

trabalho já existentes na empresa, os resultados obtidos quanto
á máxima qualidade e baixo custo dos produtos ou prestação de
serviços;
8. verificar os ganhos empresariais com a terceirização;
15
C. analisar algumas áreas em que mais se aplica a terceirização;
D. identificar alguns fatores que podem comprometer o processo da
parceria, nas ações terceirizadas.
Com estes objetivos busca-se avaliar as possibilidades de redução do

custo do produto para obter melhor qualidade utilizando a tecnologia e os
métodos de processos da parceria, assim como comprovar, na prática, qual
seja a contribuição da terceirização no que diz respeito ao desenvolvimento
econômico e social, especialização dos serviços, maior competitividade,
busca de qualidade, controles adequados, aprimoramento do sistema de
custeio, esforço de treinamento, desenvolvimento profissional, menor
desperdício, valorização dos talentos humanos, agilidades das decisões,
menor custo, maior lucratividade e crescimento da organização.
Esta cautela justifica-se em seu propósito de, ao se utilizar o recurso
da terceirização, alcançar maior produtividade, qualidade e competitividade
para os seus produtos ou serviços ofertados ao mercado.
2.4.1 Os estágios da terceirização
O processo de terceirização envolve o relacionamento da empresa que

contrata serviços e a empresa que fornece os serviços. As principais
atividades que trazem a possibilidade de serem terceirizadas, segundo GlOSA
(1999), são:
Processos ligado às atividades primárias da empresa: produção,

distribuição, operação;
processos não ligados à atividade-fim da empresa: publicidade
e limpeza, segurança;
atividades de suporte á empresa: treinamento, seleção e
pesquisa;
16
serviços de mão-de-obra direta, substituídos por mão-de-obra

indireta ou temporária.
2.4.2 Os ganhos empresariais com a terceirização
A redução de custos é sempre um desafio, particularmente para uma

empresa brasileira. A aprovação recente do contrato temporário representou
um avanço na legislação trabalhista, abrindo a possibilidade de reduzir em 7%
os gastos com encargos sociais. As dificuldades para cortar despesas, no
entanto, ainda são grandes, como constata QUEIROZ (1996).
Basta lembrar que, segundo uma pesquisa da FIPE, o Brasil
contabiliza, aproximadamente, sessenta impostos, cujo somatório equivale a
cerca de 31 %de nosso PIB, urna das maiores cargas tributárias do mundo.
É um verdadeiro emaranhado de tributos, de estrutura obsoleta e
excessivamente complexa e cuja aplicação onera demasiadamente produtos
e serviços.
A terceirização também desempenha papel fundamental na
indispensável busca de qualidade pelas empresas. Sua utilização, aliás, foi
incrementada justamente a partir da adoção de programas de qualidade. Ou
seja, o objetivo primeiro desse método de gestão era poder contar com
serviços melhores.
Há um grande desafio a ser avaliado pelas empresas, que consiste
não terceirizar áreas estratégicas, mas apenas aquelas que não integram o
núcleo dos negócios de uma companhia, isto é, o que deve ser terceirizado
é o que não faz parte do universo fundamental da empresa. Essa atenção é
válida, tanto para a esfera privada quanto para a pública, o que vem sendo
praticado cada vez mais no Brasil.
Segundo GlOSA (1999, p. 49), "a terceirização de produção e serviços
vem sendo utilizada no Brasil com grande êxito, em especial às atividades
específicas."
17
CAPÍTULO III
METODOLOGIA
No plano metodológico são vários os aspectos a serem abordados,

para a elaboração de um trabalho. Para tanto, observa-se que,
A pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre

o problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada para os primeiros
estágios de investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão
do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, pouco ou inexistentes.
Mesmo quando já existam conhecimentos do pesquisador sobre o assunto, a
pesquisa exploratória também se faz útil, pois normalmente para um mesmo fato
em marketing poderá haver inúmeras explicações alternativas, e sua utilização
permitirá ao pesquisador tomar conhecimento, senão de todas, da maioria delas
(MATTAR,2001, p.18).
Alguns projetes podem apresentar problemas rotineiros que podem ser

resolvidos apenas com base nos dados secundários, que são originados pelo
pesquisador com o objetivo específico de abordar o problema em estudo,
conforme ensina MALHOTRA (2001 ).
Porém como o grupo será bastante homogêneo e os respondentes
foram pré-selecionados, a pesquisa será realizada somente com um grupo,
classificado como "Grupo Duelador-Moderador, onde há dois moderadores,
mas eles deliberadamente tomam posições opostas nos problemas a serem
discutidos. Isto permite que o pesquisador explore ambos os lados dos
aspectos controvertidos" (MALHOTRA, 2001, p.161)
Será realizada uma pesquisa qualitativa em entrevistas de
profundidade para identificar os atributos mais importantes na avaliação do
serviço de buffet de festas infantis e uma pesquisa quantitativa para a
classificação dos atributos a serem atendidos por um buffet de festas infantis.
Será utilizado o método de observação disfarçada, onde o observador
estará disfarçado de cliente e realizará um trabalho de campo em dez buffets
18
da cidade com o objetivo de possibilitar a ampliação dos conhecimentos sobre

o problema em estudo.
As pesquisas iniciaram em outubro de 2003 e finalizaram em abril de
2004. Em todas as pesquisas a amostragem foi intencional, sendo realizada
com vinte mães de crianças entre O e 8 anos para a pesquisa qualitativa para
a identificação dos critérios de avaliação do serviço, com doze garçons
prestadores de serviços a vários buffets da cidade e com 109 mães de
crianças na faixa etária de O a 8 anos para a pesquisa quantitativa na
identificação dos atributos mais importantes para as consumidoras do serviço
de buffet de festas infantis.
Também será realizada uma "Pesquisa de marketing à maneira
japonesa: as companhias japonesas tradicionalmente consideram a
observação pessoal o melhor método de coleta de informações"(MALHOTRA,
2001' p.178).
3.1 ANÁLISE PRELIMINAR DO TEMA
O levantamento de experiências com o grupo de foco foi direcionado

para a identificação das experiências dos profissionais que trabalham na linha
de frente em sistema de rodízio em dez buffets de festas na cidade de
Curitiba. Com esta análise, poderá se identificar a demanda de festas pelo
agendamento do rodízio, assim como os pontos fortes e fracos dos dez
concorrentes.
Além deste levantamento, o método de observação de campo
promoverá um maior conhecimento dos casos estudados e uma avaliação de
alguns critérios importantes no processo de decisão de compra.
A pesquisa qualitativa foi base para o levantamento dos atributos a
serem pesquisados na análise quantitativa e para a identificação do grau de
satisfação das consumidoras com os serviços experimentados. A análise
19
quantitativa teve o propósito de classificar os atributos pelo método de
ponderação dos mesmos.
3.2 AMOSTRAGEM
O método utilizado para a amostragem foi intencional, sendo cada

caso descrito como segue:
Levantamento de experiências: Os doze garçons selecionados para a

pesquisa são de um grupo de profissionais autônomos que trabalham em
sistema de rodízio em dez buffets da cidade. A escolha destes profissionais
para o levantamento de experiências deveu-se, principalmente ao fato de
serem pessoas que trabalham tanto na linha de frente como nos bastidores
das organizações, podendo levantar diversas experiências tanto na área
administrativa como no atendimento ao cliente.
Pesquisa Qualitativa: Foram selecionadas doze mães de crianças

entre O e 8 anos, de três escolas particulares, além de oito mães direcionadas
por indicação pelo uso periódico do serviço.
Pesquisa Quantitativa: Foram entrevistadas oitenta e nove mães de

crianças na faixa etária de O a 8 anos de três escolas particulares e vinte
mães por indicação pelo uso periódico do serviço.
3.3 LEVANTAMENTO DE EXPERIÊNCIAS
Os doze garçons selecionados foram submetidos a uma entrevista

pessoal, onde responderam um questionário com trinta e oito itens (Anexo li)
e depois participaram de uma entrevista em grupo. Com o questionário foram
20
avaliados os pontos fortes e fracos dos dez concorrentes e com a entrevista

em grupo foram abordados assuntos internos de cada organização, assim
como experiências e depoimentos citados por clientes.
3.4 PESQUISA QUALITATIVA
A pesquisa qualitativa foi realizada em entrevistas de profundidade

onde o entrevistador entrevistou as consumidoras selecionadas nas escolas
e residências. A entrevista foi gravada em áudio e foi utilizado um roteiro de
pesquisa que constava de 15 perguntas (anexo III), além da utilização do
método de sondagem para a obtenção de respostas significativas e para
desvendar problemas ocultos. (MALHOTRA, 2001)
3.5 PESQUISA QUANTITATIVA
Será realizada uma pesquisa quantitativa para classificar

estatisticamente os atributos apresentados na entrevista qualitativa. A
pesquisa foi realizada nas escolas e residências das consumidoras
selecionadas. Para algumas mães entrevistadas os questionários (Anexo IV)
foram entregues na porta da escola e retornaram preenchidos anexados às
agendas das crianças. As vinte mães entrevistadas por indicação
preencheram o questionário em entrevista pessoal agendada.
21
CAPÍTULO IV
ANÁLISE DE MARCADO
4.1 ANÁLISE EXTERNA E COMPETITIVA- MACROAMBIENTE
4.1.1 Aspectos político-legais
A globalização dos mercados e a busca crescente de novos patamares

de competitividade exigem das empresas um esforço permanente de redução
de custos. E não há dúvida de que uma das saídas é a utilização de mão-de-
obra sem vínculo empregatício. O resultado é sempre dos mais favoráveis
para os balanços das empresas.
De acordo com a FIPE, que realizou em 1998 um estudo sobre o peso
dos encargos sociais, um trabalhador custa para o empregador entre 104%
e 120% a mais do que o valor nominal de seu salário. A conseqüência óbvia
é a elevação dos preços de produtos e serviços, afetando a competitividade
e a saúde financeira da empresa, prejudicando o próprio consumidor e a
economia do país.
A legalidade dos serviços terceirizados e em parceria, tem sido
preocupação da Justiça do Trabalho e, para estabelecer maior clareza a essa
relação, diante do crescente número de processos de terceirização que
ocorrem, o Tribunal Superior do Trabalho posicionou-se em torno de um
entendimento uniforme, por meio do Enunciado n°. 331, cujo texto é
apresentado em anexo.
Analisando o IV inciso do referido Enunciado, POLÔNIO (2000) afirma
concluir que esse inciso é direcionado para as relações contratuais legítimas,
caracterizadas pela presença de um prestador de serviços que cede a sua
mão de obra e o tomador desses serviços não mantêm nenhuma relação de
22
trabalho com os empregados alocados, no entanto, a sua responsabilidade é

subsidiária a partir do momento em que forem descumpridas as obrigações
trabalhistas pela prestadora de serviços, pois estas recairão sobre a empresa
contratada, uma vez que esta foi beneficiada pelos serviços prestados. Nesse
aspecto há decisões jurisprudenciais confirmando o texto do enunciado.
Um dos grandes motivos que levam as empresas a realizarem
contratação de serviços terceirizados são os custos da relação trabalhista
entre empregado e empregador, que são acrescentadas ao valor do salário
contratado.
Segundo POLÔNIO (2000}, deve-se considerar que na relação de
empregado e empregador, além dos custos arrolados para a empresa, o
próprio empregado também assume custos, pois, a sua Contribuição ao INSS
é de até 11%, e o Imposto de Renda Pessoa Física, pode incidir em até 27,5%
sobre o salário recebido.
Ao contrário, a prestação de serviços terceirizados tem no valor
contratado, a alíquota de 5% referente ao ISSQN- Imposto Sobre Serviços de
Qualquer Natureza, e índice do Imposto de Renda Pessoa Jurídica, é
representativamente bem menor do que o do empregado. No tocante a
serviços prestados via cooperativa, também os encargos sociais da empresa
e as verbas trabalhistas do empregado são nulos, assim como na contratação
da empresas de prestação de serviços.
4.1.2 Aspectos Econômicos
Quem adquire produtos ou serviços dispõe de um privilégio

denominado poder de compra, que pode ser exercido por qualquer cidadão
individualmente, estabelecendo exigências, necessidades ou padrões que
podem torná-lo indutor da qualidade, da produtividade, de inovações
tecnológicas, contribuindo para a geração de emprego, ocupação, renda,
competitividade e desenvolvimento do país, podendo também ser utilizado
23
como instrumento de modificação das relações sociais com uma postura
transformadora da sociedade. O poder de compra existente em uma economia
depende de vários fatores como da renda atual da população, dos preços
praticados pelo mercado, rendimentos, empréstimos e disponibilidade de
crédito. Dentre os aspectos básicos que influenciam o consumo de serviços
de buffet de festas infantis estão os aspectos sociais e econômicos, sendo
ambos de extrema importância no que tange à relação custo x benefício.
4.1.3 Aspectos Sócio-culturais
Dentre os aspectos sócio-culturais deve-se considerar a questão social

da utilização de uma empresa especializada em eventos. Como visto
anteriormente, as mudanças que vêm ocorrendo na sociedade nas últimas
décadas, possibilitaram que as pessoas utilizassem terceiros para a
realização de algumas atividades antes exercidas por elas mesmas. Isto
ocorre principalmente pelo crescente papel da mulher na sociedade.
4.1.4 Aspectos Tecnológicos
A inovação tecnológica dos serviços de entretenimento está em

expansão. Hoje os buffets infantis de grande porte contam com as mais
variadas opções em entretenimento para adultos e crianças como jogos
eletrônicos de última geração, máquinas de dança, discoteca, videokê, trem
bala, montanha russa, barco vicking, roda gigante, autorama, simuladores de
corrida, simuladores de vôo, dentre outros. As empresas do ramo de eventos
infantis estão sendo obrigadas a estarem sempre em busca da atualização
tecnológica.
Na cidade de Curitiba, poucos buffets contam com opções sofisticadas
em entretenimento.
24
4.1.5 Aspectos Naturais
A conservação do meio ambiente é um dos fatores que está sendo

observado atentamente pelas empresas. Por isso, os empresários precisam
estar mais conscientes das ameaças e oportunidades associadas às
tendências do ambiente natural: reciclagem de materiais, aumento do custo
de energia e níveis crescentes de poluição.
4.1.6 Aspectos Demográficos
A população mundial está mostrando um crescimento "explosivo".

Totalizou 5,4 bilhões em 1991 e está crescendo a uma taxa anual de 1, 7%
(IBGE, 2000).
Atualmente, os países em desenvolvimento representam 76% da
população mundial e estão crescendo 2% ao ano, enquanto a população dos
países mais desenvolvidos está crescendo apenas 0,6% ao ano.
De acordo com o censo do IBGE, considerando o período 1996-2000,
a taxa de crescimento anual da população na cidade de Curitiba foi de 1 ,82%.
Sendo assim, a população de Curitiba que em 2000 era de 1.587.315
habitantes (IBGE), segundo projeções do lP ARDES, poderá chegar a mais de
1.830.000 habitantes até 201 O.
25
4.2 MICROAMBIENTE
4.2.1 Fornecedores
São todas as empresas que prestam serviços para a empresa, como

os fornecedores de matéria-prima, embalagens, gráficas, transporte, recursos
tecnológicos e outros.
4.2.2 Concorrência
Todo administrador deve ter em mente que ser melhor que os

concorrentes não significa oferecer um conjunto de ações muito melhor do
que eles mas, sim, coordenar e realizar uma diversidade de atividades, e
sempre um pouco melhor (WALKER, 1991 ). Para alcançar esse objetivo, é
preciso conhecer os concorrentes, saber quem são eles, e baseado nesse
conhecimento, estabelecer uma boa estratégia de serviços a serem
implementados.
Destaca-se, também, neste tema, que os clientes são o fiel da
balança, quanto aos concorrentes. As empresas como afirma McKENNA
(1992, p. 193),
... precisam, acima de tudo, prestar atenção aos seus clientes. Devem ouvi-los e
responder-lhes. Não podem subestimar- ou superestimar- seus concorrentes. E
têm que continuar experimentando. As empresas bem sucedidas são dirigidas por
pessoas que jamais se contentam com o segundo lugar. Os líderes fazem as coisas
acontecerem. Tem uma atitude, uma forma de pensar, que permeia a empresa. Se
os gerentes adotarem esse pensamento, essa mentalidade, conseguirão evitar o
maior de todos os problemas: transformarem-se em um concorrente.
Para manter a competitividade, em relação aos concorrentes, é preciso

analisar e estabelecer uma estrutura (que envolve preço, cortesia, ambiente
26
de trabalho, atendimento diferenciado), que possa fazer com que os clientes
entendam e acreditem que a empresa oferece melhores serviços que suas
concorrentes, pelo atendimento diferenciado que oferece.
Deve-se evidenciar e conhecer os aspectos nos quais os concorrentes
são semelhantes e aonde diferem; aonde acontecem inovações e aonde a
empresa está desatualizada; conhecer e situar os pontos fracos e os fortes
para então, determinar o conjunto de ações a serem estabelecidas, com
parâmetros confiáveis e definidos para a elaboração do planejamento de
trabalho.
Segundo ZEITHAML e BITNER (2003, p. 128), O desempenho dos
serviços do concorrente é outra medida de qualidade em serviços
freqüentemente acompanhada. Por seu intermédio torna-se possível ao
executivo que tenha uma melhor compreensão das prioridades de melhoria
dos serviços para a sua empresa, pela comparação das forças e fraquezas
dos serviços prestados pela mesma, em comparação aos concorrentes.
Dentro dessa visão é propósito da direção deste projeto, conhecer
esses dados, como evidenciados no estudo de casos apresentados neste
trabalho, a fim de ter a possibilidade de elaborar estratégias de serviços que
se destaquem entre tantos outros concorrentes.
Com esses dados, chega a hora da empresa pensar e definir o que
quer alcançar e onde deseja chegar, desenvolvendo a sua visão.
Essa visão, primeiramente deve atingir a equipe administrativa, que irá
estabelecer valores, trabalhar as possibilidades, a descontinuidade ou risco,
sempre dentro de uma série de planejamentos flexíveis e passíveis de
mudanças quando necessário, estabelecendo as metas de acordo com a visão
proposta, que deverão, em seguida, serem desenvolvidas por cada
departamento para acompanhar os planos da empresa.
Em toda empresa, uma visão clara do planejamento de suas atividades
requer tempo e resulta não somente em idéias mas, sim, uma série de ações.
Então a partir de uma visão pode-se estruturar as missões, isto é, conjuntos
de atitudes aliados à filosofia nas quais se adaptam os sistemas
27
organizacionais como: mercado e cliente; produtos e serviços; geografia e
tecnologia; sobrevivência, crescimento e rentabilidade; auto conceito e
imagem pública desejada.
4.2.3 Clientes
Uma empresa, mesmo em projeto de implantação ou aquela que já

atua no mercado, deve ter como prioridade conhecer os clientes que busca
atender, sabendo de suas necessidades e expectativas e também, o que
esperam dos serviços solicitados e qual a opinião que eles têm acerca do
desempenho da empresa, após serem atendidos.
"Descobrir o que os clientes esperam é essencial para proporcionar
qualidade em serviços", afirmam ZEITHAML e BITNER (2003, p. 115).
O primeiro passo para se conhecer o cliente é analisar qual o público-
alvo que se deseja atender (no caso deste projeto, são os pais de crianças
que aniversariam, e que desejam ser atendidos por um buffet de festas, a fim
de receberem seus convidados); quais as principais queixas e elogios que
eles apresentam.
Para alcançar esse conhecimento a empresa deve, não somente no
período de implantação, mas também no desenvolvimento de suas
atividades, buscar dados sobre as necessidades e desempenho requerido,
e, a partir dos dados coletados, fazer uma avaliação; investigar através dos
funcionários e também de questionários, se os clientes estão satisfeitos com
o serviço oferecido.
A pesquisa com clientes auxilia a compreender a dimensão dos
serviços prestados. "Se for possível repassar a informação que possuem à
alta administração, os altos executivos poderão aperfeiçoar seu entendimento
sobre os clientes," afirmam ZEITHAML e BITNER (2003, p. 133).
A empresa deve coletar o maior número possível de informações e
comentários feitos pelos clientes e por meio de uma produção de meios
28
eficientes de obter essas informações. Também é preciso deixar claras e bem

orientadas as atividades e atitudes que os funcionários podem tomar para
satisfazer prontamente tanto aos clientes satisfeitos quanto os insatisfeitos.
Nesse caso, a pesquisa se inicia quando se analisa quem são os reais
clientes isto é, não só os consumidores diretos mas também aqueles que
influenciam e tem potencial para alterar o mecanismo das atividades.
Para KOTLER e FOX (1994, p. 77), "a pesquisa de marketing é o
planejamento sistemático, coleta, análise e relatório dos dados e descobertas
relevantes de uma situação de marketing específica ou problema enfrentado
por uma instituição", em especial aquela que tem voltado o seu foco para o
cliente.
As pesquisas feitas podem ser neutras ou dirigidas, como por exemplo:
o que os clientes esperam de seus serviços ou, se ficou satisfeito após o
atendimento. Se não estiver certo da linguagem necessária nas pesquisas
(usadas pelos clientes), podem ser feitas discussões em grupos, conduzidas
por um pesquisador ou através de pesquisas de menor número que são
aprofundadas. É importante também analisar como o cliente se sente em
relação à cortesia, acessibilidade, atendimento telefônico, rapidez na
resposta, ações de inter-relacionamento, etc.
As pesquisas feitas por um entrevistador possuem maior profundidade,
maior sondagem, entretanto, demoram mais, e certamente, são mais caras.
Já as pesquisas feitas através de questionários correm o risco de ter menor
taxa de retorno.
Também podem ser usadas as discussões dirigidas e entrevistas
feitas por telefone, que poderão indicar aonde se deve estabelecer maior
concentração, a fim de melhorar o desempenho dos serviços e atingir as
necessidades do cliente. '~ estratégia resultante inclui decisões sobre os
programas atuais e futuros da instituição e sobre as mudanças necessárias
em sua estrutura, funcionários e cultura", conforme ensinam KOTLER e FOX
(1994, p. 119).
29
É válido ressaltar, porém, que a pesquisa só tem valor quando unida

a um conjunto de ações que, certamente irão favorecer a melhor atuação na
prestação de serviços. Além disso, a empresa deve demonstrar uma grande
atenção aos clientes que reclamam dos seus serviços, demonstrando-lhes por
meio de atitudes (como uma resposta individual), ou por uma estrutura de
ações que acompanham o caso e corrijam os erros. O importante é que a
empresa possa criar uma boa reputação entre seus clientes e à sociedade
onde está inserida.
Neste sentido, ressalta-se ainda que, "sem que os mercados sejam
cuidadosamente segmentados, as expectativas, necessidades e exigências
dos clientes podem vir a ser definidas de modo muito amplo, não satisfazendo
a ninguém" ZEITHAML e BITNER (2003, P. 139), então, a objetividade é
primordial, sejam quais forem os meios utilizados para a realização da
pesquisa empresarial.
30
QUADRO 2 -FATORES DE SENSIBILIDADE -EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Implantar um novo conceito em Entrada de cerca de 7 buffets em
serviço de Buffet de Festas Infantis Curitiba no último ano
Identificação da falta de atividades Ações de marketing da concorrência
de entretenimento diferenciadas
Necessidade de um ambiente que
promova o encontro da família
O consumidor em busca de maior
qualidade nas interações com seus
convidados.
Avanços tecnológicos no setor de
entretenimento
Convênios com escolas particulares
Utilização do espaço com eventos
promocionais e sociais
Inovações na área da gastronomia
para eventos infantis
4.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
"O plano de marketing é um plano que faz parte do plano estratégico

abrangente de uma empresa. Sua elaboração deverá estar em perfeita
sintonia com os objetivos que forem estabelecidos pela alta administração e
com o que a empresa está pensando em atingir a longo prazo", elucida LAS
CASAS (1994, p. 1994 ). I
31
O marketing subdivide seu direcionamento dentro dos "4 P's"

apresentados por diversos estudiosos, e descritos resumidamente neste
trabalho. Estes componentes: produto, preço, praça e promoção, são
considerados pelos teóricos, como sendo as variáveis controláveis de
marketing, e cada um deles conta com os seguintes ítens principais:
QUADRO 3 -OS 4 "P's" DO MARKETING
PRODUTO Marca Tamanho Embalagem

PREÇO Crediário
PRAÇA Canais de Distribuição
PROMOÇÃO Propaganda Venda pessoal
PRODUTO. A primeira etapa na preparação de uma estratégia de

marketing é a análise das relações consumidor/produto. Esta análise requer
que se descubra por que os consumidores compram um produto em especial,
o que esse produto significa para eles, quais são os resultados esperados
ao usar o produto, como eles são envolvidos na aquisição do produto e em
que situações o produto é comprado ou utilizado.
"Produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para atenção,
aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer a um desejo ou
necessidade. Inclui objetos físicos, cursos, serviços, pessoas, locais,
organizações e idéias", como define KOTLER e FOX (1994, p. 257).
Os conceitos do novo produto podem vir de diversas fontes: clientes,
concorrentes, equipe de funcionários, pessoal de vendas e pesquisa das
próprias empresas e do departamento de pesquisa e desenvolvimento.
Tipicamente, o principal esforço de uma empresa está em determinar os tipos
de produtos que ela procura desenvolver para os clientes.
32
No caso dos serviços, por serem intangíveis, eles estão envolvidos por
características especiais e necessitam ser tangebilizados, ou seja, precisam
ser apresentados de forma concreta. Para LAS CASAS (1991, p. 64 ), "a idéia
é formar uma imagem positiva junto ao mercado alvo", por meio de formas de
contato, que são mais eficientes e dão maior retorno.
'~o desenvolver os serviços, deve-se pensar não somente naquilo que
o cliente quer, mas naquilo que ele espera. As expectativas são importantes
e muitos grupos de consumidores têm expectativas diferentes das que o
prestador de serviços suponha que tenham", afirma LAS CASAS (1991, p.
65).
PREÇO. A natureza do mercado - alvo e suas reações esperadas

diante de um dado preço ou mudança de preços são as principais
considerações na estratégia de preço. Para alguns produtos, os consumidores
podem usar o preço como indicador de qualidade, assim, preço baixo não
estimula demanda. O preço é usado para segmentar consumidores em termos
de mercados de prestígio, de massa e econômico. O preço é também usado
para criar imagens de produto e marca.
Diversas características da organização influenciam as estratégias de
preço. O preço de um produto deve, pelo menos, cobrir os custos variáveis de
fabricação, promoção e distribuição, e deve gerar algum lucro para que o
produto seja oferecido ao mercado. Um objetivo de preço comum segundo os
objetivos da organização.
O preço é um valor arbitrado para um bem ou serviço. Qualquer
transação de negócio envolve um valor monetário que é o preço. O preço
estabelece um parâmetro que serve de base para a negociação. Ao olhar do
consumidor, o preço representa o sacrifício do poder aquisitivo para obter
determinado produto.
Também é preciso considerar que na prática, "freqüentemente os
consumidores usam o preço de um produto ou serviço como indicador de
qualidade. Quando as diferenças de preços entre várias marcas são
33
insignificantes, os consumidores não usarão o preço como base para decidir
qual delas comprar. [. .. ] Mas freqüentemente os consumidores tendem a
confiar no preço para tomar uma decisão importante". (KOTLER e FOX (1994,
p. 281).
A prática de preços pressupõe um objetivo, que pode ser remunerar
o capital empregado em um negócio, bem como remunerar a força de trabalho
e gerar lucro para os acionistas. O preço pode ter um objetivo de Marketing,
porquanto o preço do produto nas empresas é a maior arma de que dispõe o
especialista em Marketing, para vencer a concorrência e expandir seus
negócios.
É válido lembrar que, segundo LAS CASAS (1991, p. 90), "não há
diferenças significativas entre a determinação de preços de serviços e bens.
[. .. ]. Os empresários utilizam as mesmas abordagens do setor de bens, sendo
largamente utilizadas a determinação de custos e a adição de uma margem
considerada satisfatória pela empresa ou se to r."
O desempenho de uma empresa também pode ser avaliado pelo preço
que ele consegue praticar, ou seja, empresas que possuem produtos de
reputação podem eventualmente praticar preços mais elevados, ou ainda
quando os objetivos de retorno sobre os investimentos são de longo prazo,
permitindo a prática de preços mais baixos, para conquistar o mercado ou
obter vantagens competitivas que retardem o crescimento da concorrência.
Segundo PETERS e DONNELL Y JR (1986), a estratégia de preço aparece em
três situações:
A. quando uma organização está introduzindo um novo produto e

estabelece seu preço inicial;
B. quando uma organização está considerando uma mudança no

preço a longo prazo de um produto existente; e,
34
C. quando uma organização está considerando uma mudança de

preço a curto prazo, normalmente a redução para estimular a
demanda. Três importantes características que influenciam a
estratégia de preços são as do consumidor, da organização e da
concorrência.
PRAÇA. Refere-se à distribuição. Esta estratégia busca fazer com

que os produtos da empresa se tornem acessíveis aos seus consumidores.
Para tanto, é necessário analisar através de que canais os serviços estarão
disponíveis.
Segundo KOTLER e FOX (1994, p. 299), "analisar o sistema de
distribuição envolve traçar as etapas pelas quais o produto ou serviço
atravessa do produtor ao consumidor - o advogado aconselhando o cliente,
o médico tratando de um paciente, o professor ensinando a um grupo de
alunos".
Neste sentido, assegura, a satisfação do consumidor é averiguada
também pela presença de elementos diferenciados, que compõem o composto
mercadológico. "Por esta razão, é de extrema importância a decisão de
distribuição de serviços, uma vez que este elemento do composto
mercadológico proporciona satisfações de tempo e de lugar, ajudando o
consumidor a comprá-/o no tempo e lugar adequados" (LAS CASAS, 1991,
p. 91 ).
PROMOÇÃO. Existe um axioma universal de estratégia de vendas que

diz: '~propaganda é a alma do negócio". Ao se buscar o apoio do sistema de
marketing para a pesquisa de opinião e preferências de um público
consumidor, além de obter dados de otimização razoável, o empresário
também admite o enfrentamento de diversas críticas, tais como: ao buscar
apresentar novos produtos ao consumidor (com novas apresentações,
35
formatos, ingredientes novos, mas quase sempre com estrutura padrão pré-
existente).
No que diz respeito ao composto de marketing para serviços, o item
promoção refere-se à comunicação.
Para LAS CASAS (1991, p. 120), "tangíveis ou intangíveis, a ênfase na
divulgação dos serviços deve ser sempre no benefício que proporciona. {. .. ]
Por isso, na comunicação, há necessidade de se formar uma imagem da
empresa, pois a forma pela qual o consumidor a visualiza no momento da
necessidade de consumo é determinada pela informação e conceito
adquiridos".
O sistema publicitário leva também em seu bojo, a possibilidade de
tornar obsoleto o produto similar original; torna o novo produto mais caro pelo
acréscimo da despesa publicitária; atua de forma a pressionar o consumidor
a mudar de produto, impondo novas preferências (geralmente também mais
caras), etc. No entanto, observa-se que uma boa divulgação traz consigo um
bom resultado comercial, que permite ao empresário realizar o principal
objetivo de seu trabalho: obter lucros.
Estas condicionantes precisam ser trabalhadas, de tal forma que haja
uma visão ampla e abrangente o que se pretende oferecer e para quem se
destina.
"O planejamento do fluxo das comunicações deve começar com a
audiência-alvo, e depois, trabalhar em sentido contrário em direção ao
comunicador", afirmam KOTLER e FOX (1994, p. 319).
O lançamento de um produto novo é, estrategicamente, uma das tarefas
mais importantes que o administrador de marketing tem para desenvolver.
Envolve a definição de um mercado e suas variáveis, nas quais a empresa
deverá atuar, o produto ou bem e sua comercialização, seu canal de
distribuição, seu preço, seu processo promocional.
Para os referidos autores, seja qual for o método promocional adotado,
a empresa precisa realizar "a avaliação dos resultados, que resulta em ajuda
36
para determinar a relação custo-benefício da propaganda e sugerir mudanças

em campanhas futuras" (KOTLER e FOX, 1994, p. 359).
4.3.1 Definição do mercado a ser desenvolvido
Define-se o mercado como "o conjunto de consumidores reais e

potenciais de uma nova oferta de mercado", conforme definem KOTLER e
FOX (1994, p. 188), e, deste conjunto, faz-se uma análise para conhecer se
os consumidores têm interesse, renda e acesso à oferta do mercado.
O profissional de marketing necessita distinguir os vários níveis do
mercado, tais como o mercado potencial, o mercado disponível, o mercado
qualificado, o mercado-alvo e o mercado penetrado.
No caso da prestação de serviços, não se pode esquecer que eles são
"difíceis de padronizar, já que são executados por pessoas para outras
pessoas, e tanto seus resultados quanto seus processos podem ser diferentes
entre prestadores diferentes, de cliente para cliente, e mesmo entre um
período de tempo e outro posterior", conforme afirmam ZEITHAML e BITNER
(2003, p. 148).
Assim, para atender a esta diferenciação e também estimar uma
demanda futura, a empresa pode utilizar um método ou uma combinação dos
métodos possíveis de previsão, com base no que os consumidores dizem
(pesquisas das intenções dos compradores, combinação das opiniões do
pessoal de vendas, opiniões de especialistas), no que os consumidores fazem
(testes de mercado), ou no que os consumidores fizeram (análises de séries
temporais, indicadores-guias e análise estatística da demanda). A escolha do
melhor método depende do objetivo da previsão, do tipo, disponibilidade e
confiabilidade dos dados.
37
4.3.2 Estratégia de posicionamento do produto
Os passos-chaves do marketing são a segmentação do mercado, a

definição do mercado e o posicionamento no mercado. A segmentação de
mercado é o ato de dividir um mercado em grupos distintos de consumidores
que podem merecer produtos ou compostos de marketing.
Em seguida, a empresa deve definir os melhores segmentos do
mercado. Primeiro avaliando o tamanho e as características de crescimento
de cada segmento, sua atratividade estrutural e compatibilidade com os
recursos e objetivos da empresa. Em seguida, ele escolhe uma estratégia de
seleção de mercado.
Para ZEITHAML e BITNER (2003, p. 146), "os segmentos de mercado
são formados por agrupamento de clientes que compartilham características
comuns, as quais são, em alguns casos, relevantes quanto ao formato, à
entrega, à promoção e ao preço do serviço".
Uma vez que uma empresa tenha decidido quais segmentos penetrar,
ela deve decidir sua estratégia de posicionamento no mercado, ou seja, quais
posições ocupar no segmento escolhido. Ela pode posicionar seus produtos
de acordo com atributos específicos, de acordo com a ocasião de utilização,
para certas classes de usuários, ou por classe de produto.
A tarefa de posicionamento consiste em três passos: identificação de
grupo de possíveis vantagens competitivas sobre as quais construir uma
posição, seleção das vantagens competitivas corretas e comunicação e
difusão eficientes para o mercado da posição escolhida. Por ser uma
inovação, os produtos novos podem obter um rápido crescimento,
dependendo do tipo do mesmo.
Conforme LAS CASAS (1999, p. 52), "em marketing, busca-se um
posicionamento quando se procura por meio da comunicação, enfatizar
38
determinados atributos do produto ou características do processo de

comercialização para torná-lo conhecido como tal."
4.3.3 Definição do produto a ser comercializado
Produto é um conceito complexo que deve ser definido

cuidadosamente. O produto básico é o benefício essencial que o comprador
está adquirindo. O produto real inclui aspectos, estilo, qualidade, marca e
embalagem do produto oferecido para venda. O produto ampliado consiste no
produto real acrescido de vários serviços oferecidos juntamente com ele, tais
como garantia, instalação, manutenção e entrega gratuita. Os produtos podem
ser classificados, por exemplo, de acordo com sua durabilidade (bens não
duráveis, bens duráveis e serviços).
ZEITHAML e BITNER (2003, p. 188), estabelecem que, no caso dos
serviços,"é fundamental que todos os envolvidos, gerentes, funcionários de
linha de frente e equipe de apoio) estejam trabalhando com os mesmos
conceitos dos serviços, baseados nas necessidades e nas expectativas dos
clientes" uma vez que todos os riscos tornam-se aparentes no processo de
desenvolvimento de serviços.
Bens de consumo são geralmente classificados de acordo com os
hábitos de compra do consumidor (bens de conveniência, de compra
comparada, bens especiais, artigos de luxo e bens não procurados). Bens
industriais, são classificados de acordo com seus custos e a maneira como
entram no processamento de um produto (materiais e partes, itens de capital
e serviços de apoio).
A implantação de novo produto, segundo KOTLER (1991 ), têm as
seguintes fases:
Introdução: caracterizada pela presença de poucas empresas

concorrentes no mercado. É um período de crescimento lento à medida que
39
o produto é introduzido no mercado. Nessa fase é recomendável os
investimentos em promoção de vendas, propaganda e venda pessoal.
Crescimento: inicia-se quando a demanda para o novo produto começa

a crescer rapidamente, e há estímulo ao crescimento do número de
concorrentes. Nesse período a empresa poderá moderar seus investimentos
em propaganda, porém deverá dar grande destaque à venda pessoal e
promocional de vendas.
Maturidade: o número de consumidores e o volume de compras

estabilizam-se, e isso desestimula a concorrência. Os preços caem numa
tentativa de se manter mercado e o lucro também cai. Deverão ser mantidos
os investimentos em venda pessoal e promoção de vendas.
Declínio: os preferências do consumidor alternam-se, surgem novas

tecnologias de produto no mercado. Restam poucos concorrentes no
mercado. Os preços se estabilizam em níveis baixos, os lucros diminuem e
deixa de constituir uma atratividade a fabricação desse produto.
40
CAPÍTULO V
ANÁLISE SITUACIONAL DO MERCADO
Para a elaboração deste projeto foram realizados estudos em dez

buffets da cidade de Curitiba. A escolha dos buffets foi feita segundo a
amostragem para o levantamento de experiências e por apresentarem os
serviços dentro da classificação de médio/alto a alto padrão de qualidade, que
são alvo deste trabalho.
"O método utilizado foi o da observação não-estruturada, onde o
observador monitora todos os aspectos do fenômeno que parecem
importantes para o problema em foco" (MALHOTRA, 2001, p.193).
Os estudos foram realizados no período de agosto de 2003 a abril de
2004. Foram efetuadas visitas nos estabelecimentos com o propósito de uma
possível contratação de uma festa infantil para que os procedimentos
normalmente realizados no atendimento aos clientes para apresentação do
local, produtos e negociação da festa fossem verificados. Foram observados
os agendamentos de dois meses subseqüentes à visita com o intuito de
verificar a demanda de mercado. Foram aplicados conceitos de estratégias e
políticas de preços nos estudos descritos e as estratégias de preços
classificadas segundo KOTLER (1999, p. 426).
5.1 FESTA.COM BUFFET INFANTIL
5.1.1 Análise Geral
O Buffet Festa.com possui uma infra-estrutura completa para os

adultos e um amplo mezanino onde pode ser observado tudo o que acontece
no buffet. A empresa não oferece estacionamento e espaço externo, sendo
41
todas as atividades realizadas em um ambiente fechado. A área de

entretenimento infantil atende a crianças de O a 12 anos.
As festas são classificadas como Festa Escola, que pode ser realizada
de segunda a quinta-feira, direcionada quando a maioria dos convidados são
os amigos de escola, a Festa completa que pode ser realizada de segunda a
domingo, direcionada para ocasiões especiais Festa Light, que pode ser
realizada de segunda a sexta-feira, tendo quase tudo que é oferecido na festa
completa. O acesso para deficientes e idosos é um dos pontos fortes
apresentado no levantamento de experiências.
5.1.2 Estratégia de Preços
Cada festa possui um pacote padrão com o número de convidados

variando, de 30 pessoas na Festa Escola e 50 pessoas nas festas Completa
e Light, sendo cobrado o número excedente de pessoas por um valor já
determinado no pacote específico. Os alimentos e decoração temática são
terceirizados. A mensuração dos resultados da empresa é feita pelo custeio
por absorção, isto é, considerando os custos de serviços, mercadorias e
matérias primas a partir de dados históricos de estoque.
5.1.3 Políticas de Preços
A reserva da data da festa é feita com o pagamento de 30% do valor

do pacote e o complemento do pagamento é feito até dez dias antes da data
do evento.
Com uma estratégia de preços classificada como Estratégia Premium,
a empresa posiciona-se como prestadora de serviço de alta qualidade e
pratica preços de prestígio, atingindo clientes de alto a alto-médio padrão de
42
classe social. A prática de altos preços é percebida como sinônimo de alta
qualidade.
5.2 BEE HAPPY BUFFET INFANTIL
O buffet Bee Happy é uma empresa tradicional no segmento de buffet

infantil de alto padrão em Curitiba. A estrutura de entretenimento infantil é
pouco diversificada. A empresa não oferece infra-estrutura para adultos além
do salão de festas.
A empresa oferece dois pacotes de festas direcionados a públicos
específicos, como a festa Bee Happy Light, que pode ser realizada de
segunda a sexta-feira ou a Festa Bee Happy, realizada sábados, domingos e
feriados. Ambas as opções possuem pacote padrão para 50 convidados,
sendo cobrado o número excedente de pessoas por um valor já determinado
no pacote específico. Além dos serviços oferecidos nos pacotes, a empresa
oferece vários opcionais, inclusive adicional por hora e serviço de valet park.
A empresa tem a tradição como forte aliada entre o público alvo de

alto padrão. Sua qualidade percebida está na alta qualidade versus status. A
empresa reduz seus custos terceirizando a decoração, utilizando mão de obra
própria para a montagem do salão e terceirizando os alimentos, utilizando
suas instalações para a finalização dos mesmos para serem servidos. A
empresa utiliza uma estrutura de custos por absorção e há uma assessoria
contábil que dá o balizamento para a administração financeira.
43
Na reserva da data da festa é concedido o desconto de 5% para o

pagamento do valor integral do pacote. Caso o cliente não opte pelo desconto
para pagamento antecipado, o pagamento é feito dez dias antes da data do
evento.
pratica preços de prestígio, atingindo clientes de alto padrão de classe social.
A prática de altos preços é percebida como sinônimo de alta qualidade e
status social.
5.3 CORES E SABORES FESTAS E EVENTOS
A empresa atua no segmento há apenas três anos e já está

inaugurando sua terceira sede em Santa Felicidade. Seu crescimento no
mercado foi um dos mais significativos do setor nos últimos anos. Os buffets
1 e 2 situam-se a uma distância de apenas 500m e atendem festas de
diferentes portes. O Cores e Sabores 1 tem capacidade para 150 pessoas e
o 2 para 80 pessoas.
A empresa proporciona comemorações diferenciadas, inovando com
decorações de chão, além das habituais decorações de mesa e outras
inovações como o tipo de convite oferecido pela casa. O buffet trabalha com
dois pacotes de festas, ambos para base de cinqüenta pessoas. Para festas
de terças a quintas-feiras e para festas de sextas a domingo e feriados. As
festas de finais de semana possuem diferenciais nos serviços oferecidos pela
empresa.
44
Além dos serviços oferecidos nos pacotes a empresa oferece alguns
opcionais como mesa de antepasto e mesa de café. O adicional cobrado pelo
tempo excedente às quatro horas de duração das festas é a cada meia hora.
O buffet Cores e Sabores possui estacionamento próprio há poucos metros
do salão de festas e todo o espaço para recreação fica em ambiente coberto.
A pesquisa de levantamento de experiências indicou alguns pontos fracos
como falta de acesso para deficientes e idosos inovações em entretenimento
e entretenimento para adultos.
A empresa reduz seus custos tendo sua própria produção de várias

decorações e locando para outros buffets e terceirizando somente decorações
que não fazem parte de seu portfólio. A produção dos alimentos básicos é
feita pela própria empresa em um local próximo as unidades 1 e 2, ficando a
cargo de fornecedores terceirizados somente os alimentos de cunho artístico.
Para a reserva da data da festa, é necessário o pagamento de 30%

do valor do pacote e, o complemento do pagamento é feito até cinco dias
antes da data do evento. Todos os custos fixos da empresa são rateados
sobre os serviços oferecidos.
pratica preços altos, igualando a estratégia da concorrência que visa atingir
o mesmo público alvo. A prática de altos preços é percebida como sinônimo
de alta qualidade.
45
5.4 BUFFET INFANTIL ALEGRIA & CIA
Buffet Infantil especializado em festas para crianças e formatura para

escolas de educação infantil, com 650 metros quadrados de área útil. Sua
estrutura proporciona diversos recursos de entretenimento infantil e ainda
infra-estrutura para os adultos, com sala exclusiva para TV e mesa de
snooker.
A empresa oferece quatro tipos de festas, incluindo a festa escolar,
direcionada para um número de 25 crianças de 4 a 7 anos e 1O adultos que
pode ser realizada somente de segunda a sexta-feira. Os alimentos e
decorações são totalmente terceirizados.
O tempo excedente ao contratado é cobrado a cada meia hora

conforme acordado no pacote escolhido. Os custos são administrados
somente por uma assessoria contábil que auxilia na administração financeira
e os custos são rateados entre os diversos serviços oferecidos pela empresa.
A empresa trabalha com várias condições de pagamento, conforme
segue: em três vezes iguais: um cheque no dia da contratação da festa, um
para três dias úteis antes da festa e um para trinta dias após a festa;
parcelamentos mês a mês, até trinta dias após a festa. À vista, até 30 dias
antes da festa com desconto de 5%, à vista, até 3 dias antes da festa, com
desconto de 3%. O método utilizado para a gestão de preços é o de custo por
absorção, pois a estrutura contábil da empresa considera este método o
melhor a ser aplicado neste segmento.
46
Com uma estratégia de preços classificada como Estratégia de Preço

Médio, a empresa oferece serviços de qualidade média a um preço mais
acessível.
5.5 DIVERT PIÁ
O Divert Piá é um centro de recreação e buffet infantil que conta com

a estrutura de 1.400 metros quadrados de área fechada e com muitos
brinquedos supervisionados por instrutores treinados, praça de alimentação,
sala de jogos para os pais e berçário. A empresa ainda oferece a praticidade
do cliente poder deixar seu filho sob a responsabilidade do parque para a
realização de outras atividades. Um dos pontos fracos levantados foi a falta
de privacidade dos convidados das festas, por ser o espaço de recreação
aberto ao público.
5.5.2 Estratégias de Preços
O Divert Piá oferece diversos pacotes para aniversários, escolas,

empresas, associações para todos os tipos de necessidades. Disponibiliza
dois salões com capacidades variadas e todos os brinquedos do parque. Sua
estratégia é de preços moderados, utilizados como preço referência, pois os
serviços oferecidos são de qualidade média e os preços podem ser
considerados baixos na maioria dos casos, como o da festa escola. Oferecem
47
três tipos de festa, com várias combinações de preços, dependendo do

número de pessoas.
A empresa reduz seus custos terceirizando a decoração e produzindo
todos os alimentos em suas próprias instalações e oferecendo produtos com
custos mais baixos.
O objetivo da empresa é oferecer produtos de baixo custo com

qualidade média, utilizando uma estratégia de valor médio. Esta estratégia
permite que a empresa atraia o público que quer um serviço com certa
qualidade e não quer pagar muito por isso. As despesas com recreação ou
buffet podem ser pagas nos cartões Visa e Mastercard. Além disso, a
empresa conta com descontos sazonais, praticando preços mais atraentes em
determinados períodos.
5.6 ACONCHEGO BUFFET DE FESTAS E EVENTOS.
A empresa está em atividade há quatro meses e dispõe de uma

estrutura média para atender festas e eventos para até 150 pessoas. Seu
diferencial é oferecer dentro do seu pacote de festas alguns itens
classificados como opcionais em alguns concorrentes de mesmo porte, além
de ser o único buffet no sul do país a oferecer como parte de seus
equipamentos para entretenimento um simulador de vôo de asa delta.
A empresa oferece estacionamento há duas quadras do buffet e o
espaço interno do salão não oferece grande comodidade. A área externa de
recreação é totalmente coberta e além da sala reservada para adultos, possui
48
uma mini danceteria para os adolescentes. O buffet não possui acesso para
deficientes e idosos.
A estratégia adotada pela empresa é oferecer serviços de alta

qualidade a um preço alto. A empresa oferece dois tipos de pacotes para 50
pessoas denominados "Festa Completa" (sábados, domingos e feriados) e
"Festa Midi" (segunda a sexta-feira). As festas de segunda a sexta-feira são
com 4 horas de duração, sendo cobrada uma taxa para cada meia hora
adicional. As festas aos sábados, domingos e feriados são de 4 horas de
duração com meia hora de tolerância, sendo cobrada uma taxa para cada
meia hora adicional. Crianças de zero a três anos não pagam e de quatro a
seis pagam 50%. É cobrado um valor adicional por pessoa excedente ao
pacote, não inclusas as lembrançinhas excedentes. Caso o número de
convidados exceda em 20% do previsto é cobrada uma taxa além do adicional
por pessoa. As condições para pagamento são 30% do valor na reserva da
data e 70% até cinco dias antes do evento.

pratica preços altos, atingindo clientes de classe média a alta. A estratégia de
preço/qualidade altos e a aplicação dos diferenciais citados proporcionam à
empresa um crescimento de mercado bastante significativo.
49
5. 7 FESTEJANDO BUFFET INFANTIL.
O Buffet Infantil Festejando atua há pouco mais de seis meses e sua

participação no mercado vem sendo bem mais discreta, visto que não
apresenta nenhum diferencial competitivo na estrutura para entretenimento
nem em seu serviço de buffet. A empresa tem capacidade para atender até
100 pessoas e oferece três tipos de festas, sendo duas de segunda a sexta-
feira e uma aos sábados, domingos e feriados. O buffet não oferece
estacionamento próprio e a área interna de salão é pequena para festas de
grande porte. A área de recreação é totalmente coberta. Uma limitação é o
acesso para deficientes e idosos, pois o único acesso é por uma escadaria.
5. 7.2 Estratégias de Preços
A estratégia adotada pela empresa é oferecer serviços de qualidade

média a um preço alto.
A Festa Especial (segunda a sexta-feira) é uma festa para 50
pessoas, com três horas de duração. É cobrado um valor adicional por pessoa
excedente e também cada meia hora adicional. A Festa Expresso (segunda
a sexta-feira - à tarde) é um pacote para 30 pessoas, com três horas de
duração. A Festa Super (sábados, domingos e feriados) é uma festa para 50
pessoas com quatro horas de duração.
50
5. 7.3 Políticas de Preços
Com uma estratégia de preços classificada como Estratégia de Preço

Alto, a empresa posiciona-se como prestadora de serviço de qualidade média
e pratica preços de prestígio.
5.8 ALLEGRO BUFFET INFANTIL.
O Allegro Buffet Infantil se diferencia de seus concorrentes pela

estrutura que oferece a seus convidados. Com 6.000 m 2 de área verde, praça
com cascata, pequenos animais domésticos, dois salões para festas e
estacionamento interno, o Allegro vem explorando a necessidade dos
consumidores de realizar seus eventos em um lugar que ofereça grande área
verde com espaço externo para recreação e uma qualidade de vida sem igual
durante a realização dos eventos. Um de seus pontos fracos é a realização
de festas em dia chuvoso, quando a utilização de boa parte da área de
recreação fica comprometida.
A estratégia utilizada pela empresa é oferecer produtos de alta

qualidade com preços de prestígio. O preço praticado pelo Allegro está acima
da média dos demais casos estudados. Suas festas têm seis horas de
duração, crianças abaixo de 4 anos não pagam e até vinte crianças de 4 a 1O
51
anos não pagam. O buffet cobra taxa para a reserva da data, sendo o restante
do valor cobrado três dias antes da festa.

pratica preços altos, política esta que confere ao Buffet Allegro um prestígio
incomparável.
5.9 FELIZ CIDADE BUFFET INFANTIL
O Feliz Cidade atua há cinco anos no mercado de buffet infantil e

posiciona-se como um buffet de alta qualidade. A empresa não oferece
estacionamento próprio e o espaço interno é limitado para festas de maior
porte. Possui uma área externa para recreação de aproximadamente 200m 2
e uma mini danceteria para adolescentes. Não há acesso para deficientes e
idosos e o uso da parede de escalada é um opcional, enquanto em vários
outros buffets este entretenimento faz parte do portfólio de produtos das
festas.
A estratégia utilizada pela empresa é da prática de preços altos.

Oferecem dois tipos de festa, de segunda-feira a quinta-feira, com três horas
de duração e meia hora de tolerância, sendo cobrada uma taxa a cada meia
52
hora adicional. Para a reserva da data é cobrado um sinal de 30%, sendo o
restante cobrado 40% até o último dia útil à realização da festa e os 30%
restantes com cheque pré-datado para trinta dias após o evento.
Classificada como estratégia de preço alto por oferecer produtos e

serviços de qualidade média e praticar altos preços, a empresa perde em
competitividade por não apresentar diferenciais de mercado em termos de
produtos e serviços.
5.1 O BUFFET UNI DUNI TÊ
5.1 0.1 Análise Geral
A empresa está atuando no mercado há apenas um mês, mas já dá

sinais de grande aceitação pelos consumidores. Além de uma localização
privilegiada, o Uni Duni Tê encanta o cliente pelo bom gosto e requinte em
suas instalações. A área de entretenimento não apresenta inovações, mas
possui diversões para crianças de todas as idades e áreas privativas para
adultos. Um de seus pontos fracos é ter uma parte da área de entretenimento
exposta à chuva, o que impossibilita a utilização destes recursos em dias
chuvosos. A empresa não oferece estacionamento próprio.
As opções de festas são duas, a festa de segunda-feira a quinta-feira,
com três horas de duração e trinta minutos de tolerância e a festa de sexta-
feira a domingo e feriados, com quatro horas de duração e trinta minutos de
tolerância.
53
5.1 0.2 Estratégias de Preços
A estratégia de preços é direcionada ao público alvo de alto padrão.

Sua qualidade percebida está na alta qualidade versus status. A empresa
reduz seus custos terceirizando a decoração, os alimentos e utilizando mão
de obra própria para a decoração do salão. A empresa utiliza uma estrutura
de custos por absorção tendo uma assessoria contábil para a administração
financeira.
5.1 0.3 Políticas de Preços
Crianças de O a 3 anos não pagam e de 4 a 6 anos pagam 50%. Para

a reserva da data é necessário um sinal de 30% com antecedência de 60 dias
antes do evento. O valor restante deverá ser pago até 5 dias antes da festa.
Para ambas as festas é cobrada uma taxa a cada meia hora excedente à
tolerância.
pratica preços de prestígio, atingindo clientes de alto padrão de classe social.
A prática de altos preços é percebida como sinônimo de alta qualidade e
status social.
54
QUADRO 4 - PONTOS FORTES E FRACOS DOS BUFFETS

PESQUISADOS
BUFFET PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Festa. com Acesso para deficientes e Falta de estacionamento
idosos
Espaço privativo para Falta de espaço externo
adultos
Falta de inovações em
entretenimento
Bee Happy Estacionamento próprio e Falta de infra-estrutura

conveniado exclusiva para adultos
entretenimento
Cores e Sabores Possui estacionamento Falta de acesso para
próprio deficientes e idosos
Possui mini danceteria para Falta de inovações em
adolescentes entretenimento
entretenimento
Divert Piá Grande diversidade em Falta de privacidade na

entretenimento adulto e realização de festas
infantil
entretenimento
Aconchego Espaço privativo para Falta de acesso para

adultos deficientes e idosos
Ações de marketing Estacionamento conveniado
longe do estabelecimento
Possui espaço externo
Apresenta inovações em
entretenimento
55
Oferecer alguns opcionais

como parte dos pacotes de
festas
Possui mini danceteria para
adolescentes
Festejando Possui mini danceteria para Falta de estacionamento
adolescentes próprio
entretenimento
Falta de acesso para
deficientes e idosos
Espaço do salão limitado a
festas de pequeno porte
Allegro Área verde de 6.000 m2 Recreação em festas
realizadas em dias chuvosos
Estacionamento próprio Falta de inovações em
entretenimento
Feliz Cidade Possui mini danceteria para Falta de estacionamento
adolescentes próprio
Falta de acesso para
deficientes e idosos
Espaço do salão limitado a
festas de pequeno porte
entretenimento
Parede de escalada opcional
UniDuniTê Espaço privativo para Par te da área de

adultos entretenimento é exposta ao
tempo
entretenimento
Falta de estacionamento
próprio
Parede de escalada é
opcional
56
CAPÍTULO VI
CONCLUSÕES
Pode-se concluir que o evento tornou-se um expressivo meio de

comunicação, através do qual as empresas passaram a mostrar sua
participação social, não apenas pela sua auto-promoção, mas pelo própria
exigência dos consumidores, que hoje optam por consumir produtos e
serviços de uma entidade envolvida com a comunidade onde atua.
Qualquer evento requer uma série de detalhes a serem percebidos,
diversas etapas a serem vencidas, muitas idéias a serem consumidas, mas
principalmente, inúmeras pessoas a serem sensibilizadas pela diversidade e
ambiente acolhedor.
O marketing de serviços apresenta em suas características a
exigência de estratégias diferenciadas, cujos resultados irão, quando bem
realizados, aumentar a produtividade, proporcionar a melhoria da qualidade
do serviço fornecido, e, inclusive, possibilitando a elaboração de projetas de
padronização que venham a servir de instrumentos para a sazonalidade e a
diferenciação da demanda do mercado.
Os eventos hoje, são organizados e direcionados por meio de uma
estratégia de marketing, adequada, que promove os serviços, os produtos,
e seus patrocinadores e buscando a cada dia conquistar novos clientes.
Trata-se, portanto, de importante ferramenta na construção de
projetas e no desenvolvimento de atividades divulgadoras dos produtos e
serviços de uma organização, que necessita conhecer as estruturas
organizacionais de um evento para o cumprimento vitorioso de seus objetivos.
Antes, porém, de pensar em sua execução, há a necessidade de
planejamento e, definidas suas diretrizes, tendo sempre como objetivo final
o atendimento das necessidades do cliente, pois ele é a conquista e o
resultado de todo o planejamento, das estratégias e nele se concentra a
57
divulgação e a ampliação dos negócios das empresas, sejam de produção,
comercialização de bens, seja de serviços, como é o caso do buffet objeto
deste trabalho.
O conteúdo deste trabalho reuniu informações do mercado de buffet
de festas infantis em Curitiba e com base nos estudos e pesquisas realizados
podemos observar algumas características comportamentais dos
consumidores deste serviço, como os critérios mais importantes na decisão
de compra. Os vinte atributos selecionados na pesquisa qualitativa foram
classificados por 109 consumidores e abaixo segue o resultado da aplicação
do método proposto de ponderação dos atributos em ordem decrescente de
importância.
58
QUADRO 5 -CLASSIFICAÇÃO DE ATRIBUTOS
CLAS ATRIBUTO PESO

-IMP
10 Qualidade no atendimento 8,62
20 Qualidade dos Alimentos 8,60
30 Preço 7,69
40 Higiene Geral 7,63
so Localização 7,13
60 Ambientação do Salão 6,62
70 Estacionamento Próprio 5,74
ao Atenção dos Funcionários com as Crianças 5,30
9o Confiança 4,51
10° Segurança dos Brinquedos 4,35
11° Personalização nos Serviços 4,29
12° Informações de fontes Pessoais 4,15
13° Variedade em Entretenimento 3,96
14° Acesso p/ Deficientes e Idosos 3,92
15° Flexibilidade de Negociação 3,63
16° Ambientação Privada para Adultos 3,41
17° Espaço Externo 3,04
18° Experiências Anteriores 2,70
19° Status 2,37
20° Hábito 2,34
59
6.1 ANÁLISE QUALITATIVA
Um dos objetivos da pesquisa qualitativa era levantar dados dos

principais critérios utilizados para a decisão de compra de um serviço de
buffet de festas para posteriormente quantificá-los na pesquisa quantitativa.
A aplicação do método de sondagem nas entrevistas possibilitou a revelação
de alguns problemas de mercado não previstos, como os que seguem:
Relato de descontentamento com a qualidade dos serviços prestados,
sendo citados desde descasos de monitores com as crianças até falta de
alimentos solicitados pelos convidados. A maioria das entrevistadas gostaria
de realizar suas festas com algo que se diferenciasse do tradicional coquetel
de salgadinhos e docinhos e oferecer aos seus convidados, em especial os
adultos, um cardápio mais elaborado.
Casos em que o excesso de escadas e desníveis no piso do salão e
área de recreação já causaram problemas de quedas em crianças e adultos.
Descumprimento de alguns itens constantes no contrato da prestação de
serviços.
6.2 SONDAGEM
Na sondagem realizada nos buffets foi constatado que poucos buffets

apresentam uma certa padronização no atendimento aos consumidores
interessados em conhecer os produtos e serviços ofertados. 50% dos
estabelecimentos apresentam a ambientação do salão com divisões e quebras
que forçam os convidados a se acomodar em diferentes ambientes. A
localização de 80% dos buffets é central e de fácil acesso e 40% oferecem
estacionamento próprio ou conveniado.
60
Todos os buffets estudados apresentam variedade em entretenimento
para as crianças, porém, com exceção do Buffet Aconchego, os demais não
apresentam inovações em entretenimento infantil. 30% apresentam
ambientação privada para adultos e somente 20% possuem espaço externo.
6.3 LEVANTAMENTO DE EXPERIÊNCIAS
A pesquisa para o levantamento de experiências pôde sinalizar

problemas no endomarketing das empresas, pois a maioria dos
estabelecimentos analisados apresentou como ponto fraco na avaliação dos
prestadores de serviço itens como motivação para o trabalho, instalações para
funcionários, número de funcionários, fluxo de informações e relação entre
hierarquias. Além dos itens constantes no questionário de avaliação, foi
relatado que os buffets trabalham com número de funcionários insuficientes
para atender o número de convidados das festas, o que acarreta uma
sobrecarga de trabalho.
O Anexo 4 apresenta o quadro dos principais pontos fortes e fracos
levantados nas sondagens e no levantamento de experiências.
61
CAPÍTULO VIl
RECOMENDAÇÕES
O marketing de serviços é um campo de investigação recente, que

procura estudar os fenômenos e fatos que ocorrem na venda de serviços.
Serviço é uma mercadoria comercializável, que geralmente não se
experimenta antes da compra, mas permite satisfações na realização de
desejos e necessidades dos clientes.
Para alcançar seus objetivos, o marketing de serviços utiliza
estratégias diferenciadas, que para oferecer a melhoria da qualidade do
serviço fornecido no atendimento da demanda do mercado.
No mercado de buffet de festas infantis, observou-se uma saturação
nos serviços já ofertados. O número de novas empresas no ramo de buffet de
festas infantis cresceu significativamente no último ano, tendo cerca de sete
novos buffets nos últimos oito meses. Destes sete novos buffets, nenhum
apresenta diferenciais que possam ser percebidos pelos consumidores como
serviços de alta qualidade, pois os serviços entre buffet e entretenimento são
muito parecidos.
7.1 ENTRETENIMENTO
Não estão sendo observadas as tendências do mercado fora da

cidade de Curitiba, pois em cidades como São Paulo, os buffets utilizam-se
de diferenciais de alto custo de investimentos como trem bala, montanha
russa, elevador Discovery, roda gigante e barco vicking e diferenciais que não
exigem grandes investimentos como caricaturistas, festas esportivas, oficinas
de culinária, alquimia, mágica e até jardinagem, podendo entreter as crianças
com atividades divertidas para as mais diversas faixas etárias. Recreações
62
feitas em outras línguas como inglês, alemão e espanhol poderiam atender a
demanda de estrangeiros que vivem na cidade e não encontram este tipo de
serviço.
Dentro das ações de marketing, os buffets podem utilizar suas
instalações para a realização de desfiles de moda de grifes infantis,
lançamentos de produtos e produções fotográficas. Desta maneira o buffet
firmaria sua marca e não ficaria ocioso, principalmente em alguns dias úteis
da semana, afinal, a decoração e as instalações de um buffet infantil
valorizam eventos e produtos, especialmente se forem destinados a crianças.
Outra valorização do espaço seria promover eventos com fins sociais.
7.2 GASTRONOMIA
Na área gastronômica, os buffets deveriam investir numa culinária

mais elaborada, investindo na parceria com chefs de cozinha e banqueteiras
para oferecer sugestões especiais e que fujam do convencional e até mesmo
para desenvolver pratos personalizados ao desejo do cliente.
7.3 ENDOMARKETING
O mercado está acostumado a trabalhar no regime de bares e

restaurantes e esquece que a natureza de um buffet de festas infantis é
bastante diferente.
Os colaboradores de um buffet de festas infantis devem ter um
preparo realmente diferenciado em todos os aspectos, pois eles estarão em
cantata com pessoas que estão buscando uma satisfação emocional e
apresentam um grau elevado de expectativas quanto ao serviço a ser
prestado. Este colaborador deve estar com um alto grau de motivação e
preparo para que possa fazer com que o desempenho percebido pelo cliente
63
seja maior do que sua expectativa, fazendo assim com que a satisfação pelos
serviços seja alcançada.
7.4 SEGMENTAÇÃO POR BENEFÍCIOS
Um mercado até então pouco explorado em Curitiba é o de buffet de

festas especializado para adolescentes, o buffet teen. Há uma demanda
reprimida de consumidores que desejam como um dos principais critérios para
a escolha do local de realização de festas para seus filhos adolescentes, que
este lugar apresente características compatíveis com a faixa etária
correspondente.
A partir dos nove anos, os nomeados teens não querem mais
comemorar o aniversário em buffets infantis com mesas temáticas,
brinquedos, animadores e principalmente a inspeção de adultos. Eles
precisam e exigem seu espaço para festejar com os amigos um point. Os
diferenciais desses buffets teens vão desde seus atrativos até sua
ambientação, sempre à meia luz, com luz negra, imitando as discotecas,
portanto, a presença de um DJ, uma pista de dança e um barman servindo
milkshakes e coquetéis não alcoólicos é indispensável.
Após estas considerações e recomendações, espera-se ter
demonstrado as possibilidades e viabilidade desse empreendimento que se
encontra em fase de expansão no mercado, mas que, como todos os outros
setores, exige boa administração, gestão adequada, atenção ao cliente
elevada ao máximo, diferenciação, promoção eficiente, dedicação e
profissionalismo por parte dos novos empreendedores.
64
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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o cliente. Rio de Janeiro: Mercer Management Consulting, Jan/fev,
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67
ANEXOS
68
ANEXO 1
ENUNCIADO 331
CONTRA TO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS- LEGALIDADE-

REVISÃO DO ENUNCIADO 256.
I A contratação de trabalhadores por empresa interposta

é ilegal, formando-se vínculo diretamente com o tomador de
serviços, salvo no caso de trabalho temporário (Lei n°. 6.019,
de 03.01.1974).
11 A contratação irregular de trabalhador, através de

empresa interposta, não gera vínculo de emprego com os
órgãos da Administração Pública Direta, lndireta ou
Fundacional (art. 37, 11, da Constituição da República).
III Não forma vínculo de emprego com o tomador a

contratação de serviços de vigilância (Lei n°. 7. 102, de
20.06.1983), de conservação e limpeza, bem como a de
serviços especializados ligados à atividade-meio do tomador,
desde que inexiste a pessoalidade e a subordinação direta.
IV O inadimplemento das obrigações trabalhistas, por

parte do empregador, implica na responsabilidade subsidiária
do tomador de serviços quanto àquelas obrigações, desde que
essa tenha participado da relação processual e conste
também, do título executivo judicial.
Sala de Sessões, 17 de dezembro de 1993.

69
ANEXO 2
IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES
Identificação dos Pontos Concorrente Concorrente Concorrente

Fortes e Fracos dos 1 2 3
Concorrentes
Fatores Considerados Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto
Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco
.
Posição no mercado
Vendas realizadas (agendamento

confirmado)
Preço
Promoções
Lançamento de novos produtos
Fluxo de informações (comunicação

interna)
Instalações
Fachada
Acesso para deficientes e idosos
Festa em dia de chuva
Salão amplo sem quebras
Espaço entre mesas
Espaço para brinquedos
Ambiente privativo para adultos
Número de banheiros
Higiene dos banheiros
Instalações da Cozinha
Instalações para funcionários
Serviço de buffet
Cozinha própria (fabricação)
Inovações
70
Variedades
Atendimento
Número de funcionários
Entretenimento
Variedade em entretenimento
Inovações em entretenimento
lnterações entre pessoas
Segurança nos brinquedos
Entretenimento para adultos
Pessoas adequadas e
experientes
Pessoas motivadas p/ o
trabalho
Pessoas leais à empresa
Monitoras carinhosas e alegres
Boa relação entre hierarquias
Uniformes adequados
Higiene pessoal
Localização
Qualidade de localização
Fácil acesso
Estacionamento
Concorrente 1 :_____________
Concorrente 2: - - - - - -
Concorrente 3:
71
ANEXO 3
PESQUISA QUALITATIVA PARA IDENTIFICAR NECESSIDADES DE
USUÁRIOS DE BUFFET DE FESTAS
Prezado(a) Sr(a).
Estamos realizando uma pesquisa para identificar as necessidades de

usuários de buffet de festas e gostaríamos de poder contar com sua
colaboração para responder há algumas questões a este respeito.
1. Seu nome completo por favor: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
2 Endereço de sua residência:
3. Número de filhos? _ __
4. Qual a idade deles?------------------~
5 Onde você costuma realizar as festas de sua familia, especialmente

os aniversários infantis?
Caso a resposta seja diferente de buffet de festas:
6. Quais os motivos para a escolha deste local?
7 Você contrataria uma empresa para organizar a festa no local de sua

preferência, oferecendo o serviço de organização e buffet?
8 Você gostaria de realizar as festas em um buffet que oferecesse o

espaço fisico e serviço especializado? Justifique sua resposta.
Finalizar a pesquisa
Caso a resposta seja buffet de festas:
9. Qual a média de convidados em suas festas?

72
1O. Você costuma fechar pacotes de festas somente para os amiguinhos

da escola de seu filho? (Se a resposta for negativa, pule a próxirna
pergunta)
11 Quando você realiza a festa escola, você faz outra festa á parte para
os familiares e demais amigos? Onde?
12. Qual a média de valor pago pelos pacotes de festas que você
costuma contratar?
13. Com relação ao preço pago pelo serviço, você considera um custo/
beneficio compensatório?
14. Quais os buffets que você já contratou para a realização de suas

festas?
15 Com relação ao serviço prestado pelos buffets citados, qual o seu

grau de satisfação em relação a eles e quais as observações,
positivas e negativas de cada um?
16. O que faria você repetir a festa de seu filho no mesmo buffet?
17. O que faria você não repetir a festa de seu filho no mesmo buffet?
18. Para você, é importante que o buffet seja próximo à sua casa?
19. Em qual bairro você gostaria de mais um buffet de festas?
20. Se o preço de 2a a 5a. fosse mais atrativo, você optaria por realizar
as festas de sua família neste período?
73
21. Você realizaria festas (coquetel) para adultos num buffet que
oferecesse estrutura para entretenimento infantil como uma forma de
aproveitar o espaço oferecido para os filhos dos convidados?
22. Você realizaria uma festa num buffet infantil num sábado ou domingo
com inicio às 12h e término as 15:30h, oferecendo pratos quentes?
23 O que você acha que deve ser oferecido para entretenimento de

adultos (especialmente os homens), num buffet de festas infantis?
24. Quais os brinquedos que seu(s) filho(s) mais gosta(m) quando

participam de aniversários em buffets infantis?
74
ANEXO 4
Classificação de Critérios mais importantes na
Decisão de Compra de um Serviço de Buffet Infantil
Procedimento:
Usando os números dos 22 atributos listados abaixo, classifique-os por ordem
decrescente de importância na decisão de compra de serviços de buffet de
festas infantis.
Exemplo: 1 Mais importante

22 Menos importante
N. CRITÉRIOS CLASSIFICAÇÃO
1 Preço
2 Flexibilidade de negociação
. --
3 Qualidade no atendimento
4 Qualidade dos alimentos
5 Personalização nos serviços .. -
6 Localização
7 Estacionamento próprio
8 Acesso para deficientes e idosos
9 Ambientação do salão <<<
10 Ambientação privada para adultos

11 Espaço externo
12 Higiene geral
13 Segurança nos brinquedos
14 Variedade em entretenimento
15 Atenção dos funcionários com as crianças
16 Informações de fontes pessoais
17 Experiências anteriores
18 Confiança
19 Hábito
20 Status

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JANAINA SAIZ CASSINS

ANÁLISE DE MERCADO DE UM BUFFET DE FESTAS EM CURITIBA

Monografia apresentada como

Orientador: Prof. Paulo Henrique

LISTA DE QUADROS ................................................... . vi

QUADRO 1 - RAZÕES PARA O CRESCIMENTO DA

ANÁLISE DE MERCADO DE UM BUFFET DE FESTAS EM CURITIBA

Na era da comunicação, conforme MELO NETO (2000, p. 13), "são os

Para completar essa conceituação, destaca-se ainda o conceito de

Evento é um instrumento institucional e promocional, utilizado

O mercado de eventos está em constante crescimento em todo o

1.1.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho é planejar e analisar a viabilidade de

1.1.2 Objetivos específicos

Identificar os atributos mais valorizados na escolha de um buffet

A escolha do tema justifica-se por se tratar de um nicho de mercado

2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES

Ao se trabalhar em torno de um projeto de análise situacional do

2.2 UMA ECONOMIA BASEADA EM SERVIÇOS

Na atualidade, o setor de serviços tem sido cada vez mais responsável

de serviços pelas empresas e organizações- tanto privadas quanto públicas

"A. O retardo no crescimento da produtividade da mão-de-obra em

À medida que a sociedade se transforma, as pessoas adquirem mais

QUADRO 1 -RAZÕES PARA O CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA DE

No quadro anterior observa-se que, o setor de serviços foi se

2.3 "O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR"

Os ensinamentos básicos de WALKER (1991 ), são de grande

flexibilidade da empresa prestadora de serviços quando se trata de recursos,

2.3.1 Estratégias de serviços

Afirma WALKER (1991) que qualquer estratégia de serviço deve ter

Serviço material: que envolve algumas estruturas da empresa, tais

Serviço pessoal: envolve as habilidades e conhecimento da empresa,

2.4 A TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS

São grandes as mudanças que estão ocorrendo na economia

técnicas administrativas com a finalidade de fortalecer suas organizações,

É uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo

A terceirização trás em seu contexto o incentivo ao surgimento de

Ou seja, a terceirização é um processo administrativo de gestão

A. conhecer a ação da terceirização em relação aos métodos de

Com estes objetivos busca-se avaliar as possibilidades de redução do

2.4.1 Os estágios da terceirização

O processo de terceirização envolve o relacionamento da empresa que

Processos ligado às atividades primárias da empresa: produção,

serviços de mão-de-obra direta, substituídos por mão-de-obra

2.4.2 Os ganhos empresariais com a terceirização

A redução de custos é sempre um desafio, particularmente para uma

No plano metodológico são vários os aspectos a serem abordados,

A pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre

Alguns projetes podem apresentar problemas rotineiros que podem ser

da cidade com o objetivo de possibilitar a ampliação dos conhecimentos sobre

3.1 ANÁLISE PRELIMINAR DO TEMA

O levantamento de experiências com o grupo de foco foi direcionado

O método utilizado para a amostragem foi intencional, sendo cada

Levantamento de experiências: Os doze garçons selecionados para a

Pesquisa Qualitativa: Foram selecionadas doze mães de crianças

Pesquisa Quantitativa: Foram entrevistadas oitenta e nove mães de

3.3 LEVANTAMENTO DE EXPERIÊNCIAS

Os doze garçons selecionados foram submetidos a uma entrevista

avaliados os pontos fortes e fracos dos dez concorrentes e com a entrevista

3.4 PESQUISA QUALITATIVA