Administração de Estoques e Compras PDF
Administração de Estoques e Compras PDF
Administração de Estoques e Compras PDF
EDITORA IBPEX
CURITIBA PR
2009
2
AUTOR
Nestor Alberto Rancich Fº é natural da cidade de Rio Grande, RS. Graduou-se em Engenharia
Mecânica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS (1971) e possui pós-
graduação em Pedagogia na ULBRA (1983). Em Fevereiro de 2002, obteve o grau de doutor em
Administração e Ciências Empresariais pela Universidade de Leon, na Espanha. Com mais de 30
anos de experiência profissional nas áreas de Materiais, Produção e Financeira, Nestor Alberto
Rancich Fº trabalhou em empresas de renome nacional, como VARIG (1969-1973), Grupo Gerdau
(1974-1976) e Aeromot (1976-2005), todas localizadas na cidade de Porto Alegre, RS. É professor
da ULBRA desde 1981 atuando sempre em disciplinas do curso de Administração nas áreas de
Materiais, Produção Logistica e Financeira, e, atualmente, além da docência, é consultor de
pequenas e medias empresas nas áreas de seu conhecimento acadêmico e profissional
3
APRESENTAÇÃO
Esta obra trata da gestão de estoques e compras nas organizações, contendo as principais práticas no
contexto da rede logística de suprimentos, incluindo o controle dos fluxos dos materiais, o
dimensionamento dos estoques, as embalagens dos produtos e suas características, a armazenagem,
a movimentação e as compras. O capítulo 1 enfoca a administração dos materiais suas principais
atividades integradas na cadeia de suprimentos. Os capítulos 2, 3 e 4 abordam a gestão dos estoque
e os critérios do quanto e quando a empresa deve comprar para repor estoques e as formas de
análise dos estoques, tais como acuracidade, rotatividade e curva ABC de classificação dos
estoques. Os capítulos 5, 6 e 7 tratam dos aspectos de armazenagem, movimentação dos materiais,
codificação e endereçamento bem como os procedimentos de inventários. O capítulo 8 abrange o
tema de compras nas empresas e todas suas atividades correlacionadas, tais como os critérios de
procura e seleção de fornecedores, processos de cotações e licitações, negociações e contratos de
compra. O capítulo 9 trata da evolução logística empresarial na abrangência da cadeia de
suprimento no mundo contemporâneo e sua importância à vantagem competitiva das organizações.
O capítulo 10 e último aborda os sistemas de informática aplicados na cadeia de suprimentos e
compras das empresas, sua evolução, tipos de softwares aplicativos e os desafios futuros das
empresas e organizações nesta área de tecnologias tão dinâmicas e de rápidos avanços.
Ao final de cada capítulo, o aluno encontrará atividades para exercitar sua aprendizagem, bem como
indicações bibliográficas para leituras complementares, e no final do livro um glossário contendo os
termos técnicos correspondentes.
4
SUMÁRIO
1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
2 GESTÃO DE ESTOQUES
3 LOTE DE COMPRA PONTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURANÇA
4 AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES
5 ARMAZENAGEM
6 ACONDICIONAMENTO E MOVIMENTAÇÃO DOS MATERIAIS
7 IDENTIFICAÇÃO, ENDEREÇAMENTO E INVENTARIO DE MATERIAIS
8 COMPRAS
9 INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO - LOGÍSTICA EMPRESARIAL
10 SISTEMAS INFORMATIZADOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS E COMPRAS
5
1. ADMIISTRAÇÃO DE MATERIAIS
a
Franquia ─ é um acordo legal que permite a uma organização com um produto, uma idéia, um nome ou uma marca
registrada determinar direitos e informações da concessão sobre operar um negócio a um proprietário independente do
negócio.
b
Franqueador ─ é uma empresa que possui um formato do produto, do serviço, da marca registrada ou do negócio e
fornece esta a um terceiro, na espera do retorno de uma taxa e possivelmente outras considerações. Ele estabelece
7
se torna relativamente simples para o comprador, já que há um único canal de compra e suprimento
como um único fornecedor. Por outro lado a administração de materiais do franqueador é
extremamente mais complexa pela necessidade de ter que atender as demandas dos vários pontos de
venda ao mesmo tempo com diferentes comportamentos de demandas e sazonalidades em função
das diferentes localizações geográficas das lojas dos franqueadosa.
Vejamos agora como exemplo a indústria automobilística. Henry Ford no inicio do século XX
iniciou a produção seriada do Ford modelo T, e na época sua fabrica produzia praticamente todos os
componentes necessários para a produção de um automóvel. A Ford, na época, tentou montar uma
fabrica de pneus no estado do Amazonas no Brasil, junto a sua principal fonte de matéria prima, a
seringueira. É possível imaginar o nível de complexidade que deveria ser a administração de
materiais da Ford naquela época, lembrando que o computador não existia e as comunicações ainda
eram extremamente precárias. Com a evolução dos tempos, e o desenvolvimento ocorrido na
tecnologia das comunicações, da informática, da robótica e dos materiais plásticos temos hoje as
modernas indústrias automobilísticas dentro de uma concepção de apenas montadoras “rodeadas”
de empresas sistemistasb, não mais do que 30 empresas, que fornecem os mais diversos sistemas
que compõem o automóvel final em uma “sincronia combinada” de todos seus integrantes da cadeia
em função da demanda e do plano de montagem final de automóveis. Neste caso a administração de
materiais da montadora de automóveis passa a ser tão somente a administração do fornecimento dos
materiais dos seus sistemistas, sem a necessidade de administrar todas as matérias primas, peças e
componente do automóvel, mas somente dos macros sistemas que compõem o veículo. A Embraer,
empresa fabricante de aviões no Brasil é outro exemplo dentro da mesma concepção de montadora
em parceria com seus fornecedores localizados nos mais diferentes países do mundo, cuja atividade
de administração de materiais e logística se tornam extremamente complexos, dinâmicos e
primordiais nas operações de produção e montagem de suas aeronaves.
Vejamos agora a importância da administração de materiais em uma rede de supermercado, onde
existem milhares de produtos com demandas diárias das mais variadas. A administração de
materiais neste caso deve ser centrada em um processo de solicitações de produtos aos centros de
distribuição e fornecedores em função da demanda ou venda de cada produto do supermercado no
frequentemente as circunstâncias sob que um franqueado venha a operar, mas não se controla o negócio nem se tem a
posse financeira. McDonald, Boticário são exemplos de franqueador.
a
Franqueado ─ é um empreendedor que compra uma franquia de um franqueador e opera um negócio usando o nome, o
produto, o formato do negócio e os outros artigos fornecidos pelo franqueador. Por exemplo, vendas de franquias
Boticário a um franqueado. Isto permite que o franqueado abra e opere uma loja de cosméticos da Boticário.
b
Sistemistas ─ como são chamados os fornecedores da GM na sua planta de Gravataí, RS.
8
dia anterior. Os produtos devem ser tratados por sua categoria ou família em função da sua
demanda, forma de compra, transporte e de abastecimento.
Estes exemplos mostram a abrangência da administração de materiais em três tipos de
negócios, cada uma com suas peculiaridades e especificidades, mas em todas se percebe a
importância da mesma para os resultados operacionais das empresas e ao mesmo tempo poder criar
diferenciais e vantagens competitivas na cadeia de suprimentos através da redução de custos, dos
investimentos em estoque, das melhorias nas reduções das compras, dos cuidados e dos meios
adequados nas movimentações e armazenagens dos materiais, tudo para atender o cliente da forma
mais competitiva possível.
Fatores determinantes para obter vantagens competitivas pela administração dos materiais:
• Previsão da demanda – é o primeiro item que deve ser bem estudado e analisado para
determinar a demanda mais provável dos produtos à luz da realidade e das condicionantes
dos mercados pelas projeções dos cenários. Veremos mais adiante porque a demanda é de
suma importância ao dimensionamento dos estoques, e, portanto deve ser dimensionada
com metodologia de cálculo em função do comportamento histórico e das projeções
futuras do cenário. Entende-se neste caso cenário com sendo todos os fatores que podem
interferir no comportamento da demanda, tais como o nível de concorrência, ameaças e
oportunidades, condições políticas e econômicas que podem interferir nos negócio da
empresa, entre outros.
• Prazo de entrega – o tempo de reposição do material é outra variável que interfere
diretamente na administração dos materiais e nos estoques. Quanto maior for o tempo de
reposição dos materiais e/ou produtos, maior será a necessidade de estoque para atender a
demanda durante o período da reposição. Caso nossa freqüência de ir a um supermercado
for 1 vez por semana, nossas compras serão para atender no mínimo nosso consumo de
uma semana. Ora, se formos ao supermercado somente 1 vez por mês, nossas compras e
estoque de mercadorias será bem maior. Note-se que o prazo de reposição reflete
diretamente nos investimentos em estoque e nos custos de estocagem na medida em que
eles se dilatam.
• Gestão por priorização – técnica utilizada para depurar os valores dos estoques dentro de
princípios de priorização e gerenciá-los em todos seus aspectos inclusive suas compras,
pela classificação dos valores econômicos envolvidos na demanda. Esta técnica de análise
é denominada de Diagrama de Pareto ou curva ABC dos estoques ou lei dos 20/80, que
significa que 20% dos itens representam 80% do valor total dos itens.
9
Portanto, existem basicamente seis fatores determinantes que promovem vantagem competitiva às
empresas através da administração de materiais. O nível de importância de cada um deles dependerá
única e exclusivamente das características de cada empresa, tipo de produto, nível de demanda e das
exigências competitivas do mercado.
A administração de materiais deve não somente abranger sua gestão na empresa mas também se
estender á sua integração na cadeia de suprimentos principalmente quando trata-se de valores
elevados envolvidos, as distâncias entre fornecedores, distribuidores e clientes, e o volume de
demanda dos produtos. A administração de materiais no varejo de alto consumo e com grandes
pressões de concorrência e exigências dos clientes levaram as empresas destes setores
desenvolverem nas últimas décadas sistemas estratégicos operacionais integrados de administração
e gestão de materiais para melhorarem competitividade e respostas mais rápidas e eficientes aos
10
clientes. A gestão por categoria surgiu deste contexto e segundo Bertaglia3 é um processo
cooperativo entre o fabricante e os canais distribuidores com a finalidade de gerenciar categorias de
produtos como se estas fossem unidades estratégicas de negócio. A gestão de materiais por
categoria pode tornar uma empresa mais competitiva e mais lucrativa. A estrutura organizacional de
suprimentos passa a ser pela categoria. Portanto, o gerente de categoria é responsável pelas decisões
sobre o grupo de produtos que formam determinada categoria, seus níveis de estoque, alocação de
espaços nas lojas, promoções e compras, o que lhe dá a oportunidade de entender e gerenciar todo o
fluxo num único processo. Administrar por categoria de materiais permite ter uma visão ampla
desde a demanda das vendas, passando pela cadeia de distribuição, do relacionamento entre
fornecedores e distribuidores e do que pode ser realizado conjuntamente para obter melhores
resultados.
A gestão por categoria de produtos ou materiais exige uma visão estratégica abrangendo os aspectos
do quadro 1.1 a seguir:
Quadro 1.1 - Opções de Alternativas pelo Foco Estratégico da gestão por categoria de produtos
A gestão de materiais vista como um sistema surgiu por volta de 1993 nos EUA com o objetivo de
melhorar o atendimento ao cliente final através da construção de uma cadeia de suprimentos mais
rápida eficaz e de menor custo entre fabricantes, distribuidores e varejistas. No Brasil, este sistema
11
começou a ser aplicado no setor de supermercados, pela grande concorrência do setor e grandes
pressões de competitividade pela variedade de produtos, qualidade e preços baixos.
O sistema passou a se chamar Efficient Consumer Response (ECR), que significa resposta eficiente
ao consumidor e se baseia num fluxo consistente de produtos e de informações que caminham
bidirecionalmente na cadeia logística de suprimentos, visando a manutenção do abastecimento do
ponto de venda a custos baixos e em níveis adequados.
O sistema ECR opera com as seguintes filosofias de gestão, segundo Ching (2001, p.71) :
• Gerenciamento de categoria – os varejistas gerenciam os produtos por categoria, e estas
divididas pela sua atividade fim, como expostas na rede de supermercados, ou seja
corredor de material de limpeza, corredor das bebidas, corredor dos cosméticos, corredor
dos lacticínios, etc.;
• Reposição contínua – metodologia do just-in-time aplicada no supermercado, ou seja
lotes de transferência menores atendendo o comportamento da demanda;
• Benchmark das melhores práticas – maneira das empresas compararem suas
performances através de indicadores de resultados;
• Compras por computador – automação da emissão de pedido por computador e controles
de recebimento, movimentação e estocagem de mercadoria por leitura óptica e eletrônica.
determinam o nível de oferta ideal de um produto, dentro de uma categoria, que atinja o objetivo de
satisfação do consumidor e obtenha melhores resultados. A idéia desta estratégia é fazer com que se
conheça o perfil e comportamento de consumo dos clientes, cruzando informações de produtos em
forma de matriz, conforme quadro 1.2:
Efficient Promotion (EP) ─ promoção eficiente, busca obter a eficiência de promoção de venda do
fabricante ou atacadista em relação ao cliente. Esta estratégia visa simplificar acordos promocionais
entre os elos da cadeia e repartir os ganhos derivados da simplificação e da redução de gestão das
promoções dos fornecedores e distribuidores.
Efficient Replenishment (ER) ─ reposição eficiente dos produtos na prateleira das lojas. A
reposição eficiente significa ter a quantidade de estoque suficiente para atender a demanda no
período de reposição do fornecedor ou distribuidor. Quanto menor for esse tempo de reposição
Lead Time, melhor será a eficiência da reposição e menores as necessidades de grandes estoques. A
reposição eficiente vem a ser a ligação de toda a cadeia de suprimento do ECR em um único fluxo
por meio dos seguintes sistemas informatizados:
1) Recebimento eletrônico na loja – a expedição da mercadoria do fornecedor para a loja é
registrada em uma plataforma por meio de software, com informações da Nota Fiscal, produto,
quantidade, preço, volume, etc. O recebimento da mercadoria na loja é feita eletronicamente e
qualquer divergência com o registro da expedição do fornecedor é informada imediatamente a
ambos;
13
2) Sistema de Inventario continuo – a saída da mercadoria pelo caixa com leitoras ópticas nos
códigos de barras dos produtos e com os recebimentos também registrados eletronicamente
permitem o registro da quantidade da mercadoria na loja em tempo real. A contagem física é
realizada constantemente para verificar quantidades alteradas por roubo ou ouros erros;
3) Leitura por código de barras no ponto de venda – para realizar a reposição automática com
precisão do fornecedor é importante o registro da venda por código de barras automaticamente
no sistema que além da identificação do produto deve registrar outras informações de
importância logística, tais como embalagem, tamanho, tipo de a carga unitizada ou paletizada,
etc.;
4) Pedido emitido por computador é processo vital da estratégia ER e a compra é emitida
rapidamente e instantaneamente ao fornecedor via transmissão eletrônica de dados (EDI), sem a
necessidade da tradicional burocracia de cotações, emissão do pedido de compra por
documento, protocolo de aceitação do pedido entre outras;
Efficient Supply (ES) ─ abastecimento eficiente dos fornecedores aos CDs ou as lojas. O tipo de
abastecimento dependerá das características operacionais de cada fornecedor e podem ser
classificados nas seguintes categorias: 1) Fornecimento automático, este tipo de abastecimento
acontece quando as mercadorias têm estoque no Centro de Distribuição. Cada loja da rede de
supermercados faz solicitações diárias aos Centros de Distribuição, que são responsáveis pelo
atendimento dos pedidos e gerenciando os estoques de tal forma que se mantenham quantidades
suficientes para o atendimento diário das lojas. O atendimento das solicitações das lojas é diário, e
as programações de entregas obedecem a uma programação de transporte e roteiro que minimize
seus custos; 2) Fornecimento Picking By Line - Esta forma de abastecimento acontece quando o
Centro de Distribuição não tem o produto em estoque. Neste caso a loja faz solicitações uma vez
por semana para o Centro de distribuição, o qual conforme a demanda agenda e emite o pedido de
compra para o fornecedor. Muitas vezes é necessário que o CD feche um pedido mínimo entre
lojas, para que o fornecedor entregue ao CD ou entregue diretamente em cada loja; 3)
Fornecimento direto centralizado, esta forma de abastecimento acontece quando a loja solicita para
o CD, o CD repassa o pedido para o fornecedor do material, e este faz a entrega diretamente na
loja. Neste tipo de fornecimento, muitos fornecedores exigem uma quantidade mínima de entrega;
4) Fornecimento direto da loja, esta forma de abastecimento, os pedidos dos materiais são feitos
diretamente das lojas aos fornecedores e as entregas dos fornecedores são realizadas diretamente
nas próprias lojas.
14
A visão do sistema ECR também tem se aplicado na indústria de confecções e vestuário para
integrar as diversas estratégias dos canais para obter o balanceamento sincronizado do fluxo dos
matérias na cadeia e a demanda dos clientes nos mais diversos pontos geográficos de vendas.
PONTO FINAL
Este capítulo teve a finalidade de fazer com que o leitor entenda a função da administração dos
materiais nas organizações, suas principais funções, os fatores determinantes que contribuem para
as vantagens competitivas das organizações, e de que forma o sistema de informações das mesmas
se processa para poder ser integrado em toda a cadeia de suprimentos até chegar ao consumidor
final. As empresas que bem gerenciarem sua administração de materiais, em função da demanda do
mercado, e integrada na cadeia de suprimento do negocio, sem duvida apresentarão um diferencial
competitivo superior ao mercado.
Indicações culturais
BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo:
Saraiva, 2003. – Bibliografia muito completa e de fácil compreensão e entendimento ao leitor no
tema de Gerenciamento da cadeia de abastecimento
CHING, H. Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2001. – Este autor trabalha muito bem o aspecto conceitual da gestão de estoques e sua integraçao
na cadeia de suprimentos até o consumidor final.
GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
Esta indicação é recomendada para compreender a administração de materiais nas organizações,
suas praticas e abrangência competitiva.
ATIVIDADES
5) Descreva a importância da administração dos materiais à competência organizacional.
6) Quais são as principais atribuições da administração dos materiais?
7) Cite e comente cinco vantagens competitivas que poderão ser obtidas na administração de
materiais das empresas.
8) Quais as atividades mais importantes das funções de compras na administração de matérias?
9) Descreva a origem do sistema ECR e suas principais vantagens.
15
2 GESTÃO DE ESTOQUES
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon5, estoque são quantidades ou acúmulos de materiais, peças ou
produtos entre fases específicas dos processos de transformação ou de distribuição que
proporcionam independência às fases dos processos entre os quais se encontram. Quanto mais
independentes forem entre si as fases de um processo, maiores serão os estoques entre as mesmas,
de forma que interrupções de uma das fases não acarretam interrupção na outra.
Os estoques são meios para coordenar (ajustar) o comportamento da oferta com o comportamento
da demanda. Quanto mais dependente a demanda for da oferta, menores as necessidades de
estoques, e vice-versa. O estoque é um meio para ajustar o comportamento da oferta com o
comportamento da demanda. O conceito de demanda é bastante antigo e utilizado nas áreas de
economia e administração. Ambas estudam a demanda do mercado e seu comportamento como
sendo variável no decorrer do tempo. Conceitua-se demanda como as várias quantidades que os
consumidores estão dispostos e aptos a adquirir em função dos vários níveis de preços possíveis, em
determinado período de tempo. Demanda também pode ser conceituada como desejos para atender
uma determinada necessidade.
Muitas organizações apresentam a demanda de seus produtos de forma sazonal, podendo ser esta
diária, horária, semanal, mensal, etc., causando assim alguns problemas de capacidade de
atendimento ao mercado consumidor, havendo sobras ou excedente de produtos e em alguns
momentos, e falta em outros. A situação ideal seria obter a sincronização entra a demanda e a
oferta, buscando manter o nível de estoques o mais próximo possível das necessidades dos clientes.
Isso significa ter disponível no momento em que o cliente deseja realizar a compra. Em uma
demanda oscilante, sazonal, o perigo reside justamente em não se conseguir atender o consumidor
no momento desejado, ou seja, a empresa não perde de vender, ou então, oferece quantidades
excessivas em um momento em que o cliente não esteja interessado em adquiri-lo. Nesta situação, a
empresa pode perder mercado, pela falta de sincronia da oferta da empresa com a real e efetiva
necessidade do cliente. Uma das funções, portanto da gestão de estoques é justamente buscar fazer a
sincronia entre os desejos e necessidades de compras dos clientes e a oferta ideal, ou seja,
quantidade de produtos disponíveis na empresa para não perder sua venda.
Vejamos como exemplo o consumo de água de uma pequena cidade. A demanda de consumo de
água potável independe da oferta da mesma (chuva). O fornecedor de água, no caso, possui um
comportamento de fornecimento dependendo da região e época do ano, enquanto que o
comportamento do comprador – demanda está relacionado com o número de pessoas de
determinada região e das estações do ano. Os comportamentos de ambos são totalmente
16
independentes já que as pessoas não consomem mais água nos dias de chuvas e nem menos água
em períodos de menos chuvas. Portanto, neste exemplo entre a oferta e a demanda necessita-se ter
um estoque (uma represa de água) para conciliar e ajustar as diferentes taxas de consumo da
população de água e seu suprimento pelas chuvas. Pelos gráficos, da figura 1 a seguir, o
comportamento de oferta e consumo é bem diferente.
Chuvas
Represa (estoque)
Fase 1 Fase 2
Unidade de
Tratamento de água
Comportamento do Comportamento do
Suprimento de água Consumo de água da
cidade
A meta de qualquer empresa é maximizar o lucro sobre seus ativos circulantes e fixos. Estoque
significa transformar dinheiro em materiais (matérias primas e componentes, materiais em processo
e produtos acabados).
Existe, portanto uma situação conflitante entre as disponibilidades de estoque e a vinculação de
capital. O departamento de vendas deseja estoque elevado de produtos prontos para poder atender
de imediato os clientes. O departamento de compras deseja lotes maiores para negociar e barganhar
melhores preços. Os setores de produção desejam produzir lotes maiores para reduzir o custo
unitário das peças produzidas. A área financeira objetiva reduzir os estoques para diminuir o capital
investido. Portanto a administração de estoques deverá conciliar da melhor maneira os objetivos e
interesses de todos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.
17
Porque as empresas devem buscar reduzir ao máximo o estoque? Para aumentar a Rentabilidade do
Capital (RC), conforme a fórmula a seguir:
RC = Rentabilidade das vendas x Giro do capital
Portanto, quanto maior for o giro do capital ou giro do estoque da empresa maior será sua
rentabilidade. Quanto maior for o giro do estoque menor será a quantidade em estoque.
• Estoque nos Centro de Distribuição (CDs) – Alguns setores do varejo que possuem
demanda constante exigem estoques próximos aos mercados consumidores. A maioria
dos produtos encontrados em uma rede de supermercados está dentro desta categoria.
Como os fabricantes dos produtos nem sempre estão próximos aos pontos de consumo,
obriga a existência de Centros de Distribuição com estoques de produtos para atender a
demandas dos pontos de venda durante o período de reposição dos materiais pelos seus
fabricantes. Outro exemplo de estoque nesta categoria é o estoque de entreposto
aduaneiro onde empresas estrangeiras fazem um estoque n entreposto para atender as
demandas no período de tempo para trazer de navio ou aéreo a reposição do estoque do
entreposto.
A gestão de estoque de determinado material ou produto consiste, portanto, tanto quanto possível
coordenar seu consumo e seu suprimento.
º médio de dias do
Local do Estoque
produto em estoque
Loja 60
Distribuidor ou Atacadista 30
Transito fabrica distribuidor 5
Estoque de produtos prontos na Fabrica 15
Processo de Fabricação 20
Estoque de Matérias primas na fabrica 15
Estoque dos Fornecedores de Matéria Prima 20
Total de dias 165
Fonte: adaptado de Ching (2001, p.85)
Ainda segundo Ching (2001, p.88), a cadeia de suprimento integrada e que define o time-to-market
é estruturada em três grandes blocos.
• Logística de suprimentos – este bloco é o primeiro da cadeia e envolve todas as relações
entre os fornecedores de matérias primas componentes e outras peças aos fabricantes dos
produtos. Trata também dos meios de transporte e da movimentação de matérias primas e
componentes aos fabricantes dos produtos. Na logística de suprimentos, a atividades de
compras assumem papel estratégico, sendo essenciais e importantes por envolver a
categorização dos materiais, o processo de procura, a qualificação e gerenciamentos dos
fornecedores, entre outros;
• Logística de manufatura ou produção – não envolve relação externa a não ser a
terceirização de serviços e trata de todas as operações internas de produção da empresa. O
estratégico neste bloco é sincronizar a produção às demandas dos clientes tendo a menor
quantidade possível de materiais em processo, flexibilidade e rápidas respostas ao
mercado, e altos níveis de qualidade;
• Logística de distribuição – envolve as relações fabricante, distribuidor, varejista e cliente
final. Na logística de distribuição a estratégia formar alianças com parceiros dos canais
que atendam os clientes ao menor custo. Também deve haver um sincronismo com a
demanda e os modais de transporte de distribuição ao mercado são fatores extremamente
importantes e exigem profunda análise quanto ao estudo das alternativas.
A logística de manufatura e distribuição são abordadas em outras disciplinas do curso de
Administração.
23
A gestão de estoque sob a visão moderna da cadeia de suprimento requer uma maior integração
entre as empresas da cadeia. Essa integração promove melhoria de produtividade e benefícios
competitivos resultantes de alguns pontos, segundo Ching (2001, p.98):
• Relações comerciais mais fortes e duradouras;
• Sintonia da demanda e oferta mais ajustada possibilitando menores quantidades de
material em estoque;
• Racionalização nos processos de comunicação reduzindo burocracia;
• Redução de custos na cadeia de suprimentos;
• Melhor controle dos processos;
• Confiabilidade e garantia no cumprimento dos prazos de entrega;
• Foco comum nos requisitos de qualidade;
• Promove a interface multifuncional das empresas
POTO FIAL
Vimos neste capitulo a importância da gestão dos estoques nas empresas. Os estoques de materiais
devem ser dimensionados de tal forma para atender a demanda do mercado, e conseqüentemente a
empresa deixe de vender ao cliente, e por outro lado que não tenham quantidades excessivas
imobilizando desnecessariamente capital e onerando os custos da empresa. O dimensionamento dos
estoques está diretamente correlacionado com a dependência ou não do comportamento da demanda
com o comportamento da oferta. Viu-se também a importância das parcerias entre fornecedor e
comprador na gestão dos estoques e quais as tendências para tornar esta atividade mais produtiva e
competitiva na cadeia de suprimentos.
Indicações culturais
BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo:
Saraiva, 2003. Este autor enfoca a cadeia de abastecimento sob enfoque estratégico e aborda a
importância da Tecnologia da Informação e as soluções em plataformas integradas na cadeia de
suprimento para resposta mais rápidas e efetivas as demandas do mercado.
CHING, H. Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2001. Este livro aborda muito bem a visão do estoque na cadeia de suprimento, e como repensar a
logistica de suprimentos agragando valor ao cliente.
DIAS, M.A. P. Administração de Materiais – Uma abordagem Logistica. 4 ed. São Paulo: Atlas,
1993. Este autor foi um dos primeiros da literatura nacional que tratou a administração de materiais
de forma independente da administração da produção e trabalha de forma muito objetiva os
conceitos funções sobre administração de materiais e estoques
GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este autor
aborda a Administração de Materiais sob uma visão ampla e moderna, caracterizando a importância
da integração na cadeia de suprimentos para incrementar vantagens competitivas às organizações
27
ATIVIDADES
1) Como definir o nível adequado de estoques entre fases com comportamento de oferta e
demandas independentes?
2) Como definir o nível adequado de estoques entre fases com comportamento de oferta e
demandas dependentes?
3) Em que situações os estoques devem ter caráter especulativo?
4) Como o lead time e o time-to-market interferem nas quantidades em estoque?
5) Faça um comparativo entre gestão de estoque na concepção tradicional e na concepção
moderna.
28
70
LT ou TR
L = Lote de Compra
35
EM = Estoque Maximo
PP = Ponto
de Pedido
10
ES = Estoque de Segurança
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12..................Tempo (dias)
taxa de consumo de 10 unidades por dia. Note-se que existe um estoque de segurança de 10 peças
para atender qualquer variabilidade que possa ocorrer na demanda (aumentar) ou no tempo de
reposição (ocorrer algum atraso). Portanto, no sexto dia recomenda-se repor o estoque em 60
unidades que foram consumidas. Para essas 60 unidades chegarem no sexto dia, seu pedido ao
fornecedor deverá ocorrer tantos dias antes correspondente ao seu tempo de fornecimento ou
também conhecido como lead time ou tempo de reposição. No gráfico 3.1 verifica-se que o tempo
de reposição do fornecedor é de dois dias e meio (2,5). A seguir apresentamos a simbologia das
variáveis e as fórmulas para o cálculo do Ponto de Pedido (em que momento comprar) e do lote de
compra (quantidade a comprar).
• PP = Ponto de Pedido é a quantidade de estoque onde se deve emitir um novo pedido ao
fornecedor, de tal forma que o material chegue a tempo e não haja a falta ou ruptura de
estoque.
• LT ou TR = Lead Time ou Tempo de Reposição, significa o tempo entre o ponto de
pedido e a chegada do material.
• L = Lote de compra que é igual a demanda (D) vezes o tempo de reposição (TR).
• D = Taxa de demanda por unidade de tempo.
• ES = Estoque de segurança ou estoque mínimo.
• EM = Estoque Maximo.
Lote Econômico
O segundo método para definir o lote de compra (L) é quando se considera o custo de armazenagem
e o custo de compra. Quanto maior o lote de compra maior será o custo de estocagem e menor será
o custo de compra por unidade de produto. Portanto, define-se o lote de compra como a quantidade
que gere o menor custo total, considerando o custo fixo de compra e o custo de estocagem. O
gráfico da figura 3 fornece uma idéia dos respectivos custos e seu ponto ideal onde total
corresponde ao menor valor.
Custo de estocagem CE
Custo de Compra CC
empresa tem para manter cada unidade de produto e consideram os custos da área, dos controles, da
segurança e seguro.
Custo de Estocagem (CE) = L/2 x Ce
O custo de compra (CC) é representado pelo número de compras ao ano que corresponde a
demanda anual (DA) dividido pelo lote de compra (L) vezes o custo fixo de fazer um pedido (Cf).
Os custos de compra consideram os processos de procura, cotações, seleção, e controle dos
fornecedores.
Custo de Compra (CC) = DA/L x Cf
Pelas fórmulas percebe-se que quanto maior for o lote de compra maior será o custo de
armazenagem e menor será o custo de compra.
Vamos supor um exemplo prático para melhor perceber esses custos de armazenagem e de compra.
Suponhamos uma situação com as seguintes informações.
• Demanda anual do produto = 1.000 unidades;
• Custo unitário anual de manter o estoque = R$ 1,00;
• Custo fixo para realizar cada Compra = R$ 10,00;
Tabela 3.1 ─ Custo de Compra, custo de estoque e Custo Total em função do tamanho do Lote
Tamanho do Lote Custo de Compra Custo de Estoque Custo Total
L CC =DA/L x Cf CE=L/2 x Ce CC+CE
10 1.000,00 5,00 1.005,00
30 333,33 15,00 348,33
50 200,00 25,00 225,00
70 142,86 35,00 177,86
90 111,11 45,00 156,11
110 90,91 55,00 145,91
130 76,92 65,00 141,92
150 66,67 75,00 141,67
170 58,82 85,00 143,82
190 52,63 95,00 147,63
210 47,62 105,00 152,62
230 43,48 115,00 158,48
250 40,00 125,00 165,00
270 37,04 135,00 172,04
290 34,48 145,00 179,48
32
Pelo gráfico 3.2 apresentado percebe-se que quando o custo de estocagem for igual ao custo de
compra, tem-se o menor custo total. Portanto o lote econômico de compra (L) será obtido da
igualdade dos dois custos
L DA
x CE = x Cf
2 L
Dessa igualdade de obtém a equação do Lote de compra L, que se denomina Lote Econômico de
Compra (LEC)
2 xDAxCf
LEC =
Ce
• DA = Demanda anual;
• Cf = custo fixo de fazer um pedido (não varia com a quantidade);
• Ce = custo unitário anual de estocagem de uma unidade do item.
2 x1000 x10
No exemplo dado o Lote econômico de compra será LEC = = 141 unidades
1
Limitações do critério do ponto de pedido e Lote EconômicoA primeira limitação dos modelos
apresentados é que os mesmos assumem demanda constante, pressuposto que na prática ocorre
muito pouco. Outra limitação no modelo do lote econômico é que nem sempre é simples ou
possível determinar na prática os custos unitários de armazenagem e os custos unitários de compra.
Arbitrar estes valores sem a exatidão real dos custos da empresa levará a um desempenho pobre e
perigoso do sistema de gestão de estoques. Portanto, o modelo se aplica somente quando as
condições acima possam ser atendidas.
Revisão Periódica
O terceiro critério de gestão de estoques é o sistema de revisão periódica. Neste método verifica-se
periodicamente o nível de estoque de cada item e, baseado no nível de estoque encontrado,
determina-se a quantidade a ser reposta, de modo que, ao recebê-la, seja atingido um nível de
estoque predeterminado. O sistema é ilustrado no gráfico da figura 4 :
33
L = Lotes de Reposição
(variáveis)
Tempo
Períodos de Reposição (Fixos)
Fonte: Adapatado de Correa, Gianesi, Caon (2001, p78)
A fórmula para determinar o lote de compra (L) pelo método de revisão periódica, deve considerar
além do tempo de entrega do fornecedor o período entre as inspeções e quantidades pendentes já
compradas e que irão chegar na empresa
Exemplo para determinar o lote de compra pelo método da revisão periódica: Uma loja de material
de construção revisa o estoque de tintas a cada 15 dias, o tempo de reposição é de 3 dias, a taxa de
demanda é de 6 litros/dia, o estoque de segurança de 8 litros, o estoque atual de 18 litros e a
quantidade pendente zero, ou seja não há pedidos pendentes. Qual a quantidade a repor se fosse
feita agora uma revisão?
Solução: pelo enunciado do problema podemos identificar as variáveis com segue: L = Quantidade
a repor ou comprar = a ser calculado e obtido.D = Taxa de demanda = 6 litros por dia; P = Período
de revisão = 15 dias; TR = Tempo de reposição (Lead Time) = 3 dias; ES = Estoque de segurança =
34
A seguir apresenta-se o cálculo da demanda média e da sua variabilidade representada pelo cálculo
do desvio padrão.
Tabela 2.3 – Calculo da Média e Desvio Padrão da Demanda em função do seu comportamento
histórico
Mês D D-Dm (D-Dm)2
1 400 74 5.476
35
O cálculo da média é obtido pela soma da demanda dos 8 meses, que totaliza 3.792, a qual dividida
por 8, se obtém a demanda média de 474 unid./mês.
67.216
Portanto, o desvio padrão dos consumos 8 meses da tabela 3.2 será = 98
8 −1
E o desvio padrão σ pela fórmula a seguir: σ = σ2D x σ2TR + D2 x σ2TR + TR2 x σ2D ,
Na qual
• D = demanda média;
• TR = Tempo de Reposição;
Tabela 3.3 – Fator K em função do GA
GA(%) K
99,99 3,090
99,50 2,576
36
99,00 2,326
97,50 1,960
95,00 1,645
90,00 1,282
85,00 1,036
80,00 0,842
75,00 0,674
70,00 0,524
65,00 0,385
60,00 0,253
55,00 0,126
50,00 0,00
Fonte: adapatado de Corrêa, Gianesi, Caon (2001, p65)
1) Vamos considerar o mesmo exemplo das demandas mensais representadas na tabela acima durante
um período de 8 meses, onde encontramos com demanda média o valor de 474 e o desvio padrão de
98, para determinar o estoque de segurança para um grau de atendimento de 95% e o fornecedor
reponha o material no período de 1 mês sem nenhuma oscilação, ou seja, o desvio padrão do tempo
de reposição igual a zero.
Resolução.
Para um GA de 95%, tem-se um valor de K=1,645.
Portanto, o estoque de segurança será: ES =1,645 x 98 =162 unid.
2) Uma empresa apresenta um histórico de demanda média de 200 peças/dia com um desvio padrão
de 10 peças, e o tempo de reposição (Lead Time) médio de 5 dias com um desvio padrão de um dia.
Determinar: a) o estoque de segurança considerando um grau de atendimento de 95%; b) o ponto de
pedido.
Resolução.
D = demanda média 200 peças/dia;
σ D = desvio padrão da demanda = 10 peças/dia;
TR = Tempo de Reposição = 5 dias;
σ TR = desvio padrão do tempo de reposição = 1 dia;
K = Fator do grau de atendimento desejado = 1,645 para GA de 95%.
Aplicando-se esses valores na fórmula do Estoque de Segurança:
PONTO FINAL
Um dos grandes desafios enfrentados pelas empresas se refere ao dimensionamento adequado dos
estoques, visando ter o mínimo de investimento em capital e o melhor nível de atendimento ao
cliente. Neste capitulo abordou-se, as diferentes formas de decisão para definir o momento de repor
o estoque e sua respectiva quantidade, considerando a existência ou não de dependência entre o
comportamento da demanda e o comportamento da oferta . Basicamente são duas as variáveis que
determinam o dimensionamento dos estoques – a demanda do material (quantidade por unidade de
tempo) e o tempo de reposição (prazo de entrega do fornecedor ou prazo de fabricação e
fornecimento). Abordou-se também o lote econômico de compra que somente é usado para definir a
quantidade de reposição de estoque quando se consideram relevantes e importantes os custos de
compra e de armazenagem do material. Viu-se também como é importante e como se dimensiona
adequadamente o estoque de segurança dos materiais em função da variabilidade do comportamento
da demanda e do tempo de reposição correlacionado com um grau de atendimento desejado.
Indicações culturais
CHING, H. Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2001. Este autor aborda muito bem o tema do capitulo de forma conceitual com alguns exemplos
ilustrativos.
GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este autor
oferece estudos de casos e uma serie de exercícios sobre o tema deste capitulo.
ATIVIDADES
38
1) O departamento de impressão de uma editora usa papel à taxa de 90 pacotes por dia. O
departamento trabalha em média 250 dias por ano. São gastos três dias entre a colocação do
pedido e o recebimento dos pacotes de papel, e a editora possui um estoque de segurança para
atender um dia de impressão, caso haja algum imprevisto na entrega. Qual o Ponto de Pedido?
2) Qual a porcentagem de formação de estoque de um produto que apresenta uma taxa de demanda
de 40 unidades dia e uma taxa de reposição de 50 unidades dia? Como você determinaria o
estoque máximo neste caso, sem conhecer o custo de pedido e o custo de armazenagem do
referido produto? Justifique a resposta
3) Um supermercado revisa seus produtos nas prateleiras duas vezes ao dia. O tempo de reposição
do Centro de Distribuição do fornecedor de um determinado material de limpeza é de um dia. A
demanda média desse produto tem sido de 200 unidades dia, sem estoque de segurança no
supermercado. Qual deve ser o lote de reposição em cada inspeção de prateleira, considerando
como média do produto existente em cada revisão a quantidade de 25 unidades de produto.
Considerar que não há pedidos pendentes.
4) Uma fábrica de bombas de combustível para automóveis tem um consumo anual de 1.000.000 de
parafusos, sempre transportados pelo mesmo meio. O gerente de compras está analisando as
opções de compra semestral ou trimestral de parafusos, representadas nos gráficos a seguir:
500.000 500.000
250.000 250.000
125.000
3 6 9 6 12
5) O fornecedor de determinada peça possui tradição muito boa de entregas semanais não
tendo realizado nenhum atraso nos últimos dois anos. A demanda do produto tem-se
39
comportado em torno de 600 unidades por dia com um desvio padrão de 20 unidades
Determine o estoque e segurança para um grau de atendimento de 95%?
40
Neste capitulo iremos tratar dos métodos utilizados para avaliação financeira dos estoques de
materiais (matérias primas, peças, componentes, produto), na medida em que ocorrem as
movimentações de entrada e saída dos mesmos em estoque. A avaliação considera alguns critérios
para obter o valor financeiro dos materiais, tais como o uso do preço de aquisição, utilização de
preços médios ou preço da ultima aquisição. A maneira como uma empresa administra seus
estoques influencia a sua lucratividade.
Os estoques constituem parcela considerável de valor econômico dos ativos das empresas, podendo
ser classificados em cinco categorias, conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p.51)
• Estoque de matéria-prima ─ são os itens utilizados no processo de produção de produtos
acabados;
• Estoques de produtos em processo ─ itens que estão em processo de produção;
• Estoques de produtos acabados ─ itens que já estão prontos;
• Estoques em trânsito ─ itens que já foram expedidos, mas que ainda não chegaram ao seu
destino;
• Estoques em consignação ─ materiais ou produtos, que são pagos à medida que são
vendidos.
Os materiais adquiridos ou fabricados pela empresa devem ingressar no estoque contabilizados pelo
seu custo individual.
O custo do material em estoque pode ser calculado de três maneiras para contabilizar a conta de
estoques dos Balancetes ou Balanço da empresa.
• 1o Método » Valor do Custo Médio;
• 2o Método » PEPS – Primeiro Entrar Primeiro a Sair;
• 3o Método » UEPS – Último a Entrar Primeiro a Sair.
Pela legislação contábil brasileira, somente os dois primeiros métodos são aceitos para valorizar os
estoques, e obter o resultado operacional da empresa.
Exemplo Ilustrativo para valorizar os estoques pelos três métodos:Uma empresa apresentou a
movimentação de estoque de um determinado material conforme a tabela 4.1 a seguir. Determinar
o valor dos estoques ao final da movimentação pelo método do Custo Médio, PEPS e UEPS.
41
Entrada Saída
Data Histórico Qde P. Unit. Valor Qde P. Unit. Valor
10/mar Entrada 300 4,00 1.200.00
15/mar Entrada 500 3,80 1.900.00
18/mar Entrada 200 5,00 1.000.00
23/mar Saída 500
26/mar Saída 200
30/mar Saída 100
Vamos explicar como é realizado o calculo do valor do estoque pelo método do custo médio. Como
podemos verificar pelo quadro acima, em 10/mar, houve uma entrada no estoque de 300 unidades
ao preço unitário de R$ 4,00 totalizando um valor de entrada de R$ 1.200,00. No dia 15/mar
ocorreu nova entrada no estoque de 500 unidades ao custo unitário de R$ 3,80, perfazendo um total
de R$ 1.900,00. Ora, como já tínhamos em estoque 300 unidades ao valor de R$ 1.200,00, o saldo
no estoque após a segunda entrada ficou em 800 unidades (300 +500) ao valor total de R$ 3.100,00
(R$ 1.200,00 + R$ 1.900,00). No dia 18/mar ocorreu nova entrada de 200 unidades do material no
estoque com valor unitário de R$ 5,00, perfazendo um total de R$ 1.000,00. Consequentemente o
saldo em estoque do material passou a ser de 1.000 unidades ao valor total de R$ 4.100,00. O valor
42
unitário do material em cada uma das entradas foi diferente (R$ 4,00, R$ 3,80 e R$ 5,00),
resultando em um valor unitário médio ponderado de R$ 4,10, resultado da divisão do valor total
que entrou em estoque R$ 4.100,00 dividido pela quantidade total de entrada de 1.000 unidades. No
dia 23/mar ocorreu uma saída de 500 unidades do estoque, ao valor unitário de R$ 4,10 que é o
valor unitário médio ponderado do material na data de saída do estoque. Sempre que ocorrer uma
saída do material do estoque, a mesma deve ser feita pelo valor unitário médio ponderado do
material que consta na coluna do Saldo. Toda a vez que ocorrer uma entrada de material do estoque
tem que somar respectivamente as quantidades e os valores totais, de entrada com os existentes, e
obter o novo custo unitário médio ponderado através da divisão do total do valor pelo total da
quantidade. Note-se que as saídas de 26/mar e 30/mar também ocorreram ao valor unitário de R$
4,10, já o custo unitário do material manteve-se o mesmo.
Vejamos o mesmo calculo efetuado, nesse momento pelo segundo método, como demonstrado na
tabela 4.3 a seguir:
O método PEPS, baixa os estoques pelos custos mais antigos, ficando o saldo final, no fim do
período, valorizado pelo preço mais recente.
Vejamos como esse cálculo é feito pelo 3º método, na tabela 4.4 a seguir
43
O método UEPS, baixa os estoques pelos custos mais recentes, ficando o saldo final, no fim do
período, valorizado pelos custos mais antigos.
Quanto maior for a rotatividade do estoque, melhor para a empresa, pois significa que ela está
vendendo mais, mas isto não pode ser avaliado isoladamente, pois deve-se também considerar os
44
custos envolvidos nas compras, manuseio, transporte que tendem aumentar na medida que tenha
maior giro comparados com os custos de estoques que tendem em maior giro diminuírem.
Exemplo do cálculo do giro por quantidade: O consumo anual de um produto foi de 800 unidades e
o seu estoque médio 100 unidades. A rotatividade, portanto será 8 vezes ao ano (800 unidades
divididas por 100).
Exemplo do cálculo do giro pelo valor: Uma loja de calçados apresentou nos últimos doze meses,
um custo de mercadoria vendida igual a R$ 1.000.000,00 e o investimento médio em estoques de
calçados foi de R$ 200.000,00. Portanto, o giro de estoque em valor no ano foi de 5 vezes. (R$
1.000.000 dividido por R$ 200,000).
O giro de estoque pode ser calculado de forma global na empresa, ou por família de produtos, ou
pelo valor econômico do produto (classificação dos itens pela curva ABC).
________________________________________________________________________________
45
A acuracidade pode ser calculada também pelo valor do estoque total da empresa, ou por família de
produtos, ou pela classificação dos itens pela curva ABC.
20% dos valores de estoque. Em outras palavras, controlando 10% dos itens de estoque significa
controlar 70% do seu valor.
% do Valor
100
90
80
70
60
50 C
B
40
30 A
20
10
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% dos Itens
Já a tabela 4.7 fornece nas duas últimas colunas, o % de itens e o correspondente % de valor. Esta
tabela foi gerada a partir da primeira, colocando-se em ordem decrescente de valor total do item e
calculando-se seu percentual em relação ao montante total de consumo do ano. Pelo exemplo, tem-
se a seguinte classificação da curva ABC.
48
Tabela 4.7 ─ Construção da Curva ABC – Ordem Decrescente do Valor do Consumo de cada item
Item Demanda Custo Unitário Valor do Valor % dos % Valor
Anual R$ Consumo R$ Acumulado R$ Itens acumulado
1 2.500 75,00 187.500,00 187.500,00 5 17,63
2 1.000 142,00 142.000,00 329.500,00 10 30,98
3 1.900 65,00 123.500,00 453.000,00 15 42,59
4 2.700 25,00 67.500,00 520.500,00 20 48,93
5 1.100 57,00 62.700,00 583.200,00 25 54,83
6 1.600 37,00 59.200,00 642.400,00 30 60,39
7 3.000 18,00 54.000,00 696.400,00 35 65,47
8 1.200 44,00 52.800,00 749.200,00 40 70,43
9 200 243,00 48.600,00 797.800,00 45 75,00
10 6.500 5,00 32.500,00 830.300,00 50 78,06
11 15.000 2,00 30.000,00 860.300,00 55 80,88
12 200 150,00 30.000,00 890.300,00 60 83,70
13 4.000 7,00 28.000,00 918.300,00 65 86,33
14 1.000 28,00 28.000,00 946.300,00 70 88,96
15 400 65,00 26.000,00 972.300,00 75 91,41
16 800 31,00 24.800,00 997.100,00 80 93,74
17 1.600 15,00 24.000,00 1.021.100,00 85 96,00
18 180 120,00 21.600,00 1.042.700,00 90 98,03
19 3.000 4,00 12.000,00 1.054.700,00 95 99,15
20 1.500 6,00 9.000,00 1.063.700,00 100 100,00
O método da curva ABC aplicada na gestão de estoques pode ser realizada tanto para consumo,
denominada ABC de consumo (saídas de estoque) como a classificação ABC dos itens em estoque
denominada ABC de estoque. O exemplo realizado acima foi de curva ABC de consumo.
O método da curva ABC aplicado na gestão de estoques das empresas permite direcionar o
principio de administração por exceção, ou seja separar os itens de estoque de maior valor
econômico daquele de menor valor. Para as empresa que contém centenas ou milhares de itens em
estoque esta ferramenta é de fundamental importância e a classificação ABC é realizada nos
próprios sistemas computadorizados de gestão e controle de estoques
PONTO FINAL
Este capitulo enfocou o modo pelo qual os estoques são valorizados ou contabilizados
financeiramanete. Uma das principais atividades da administraçao é minimizar o investimento em
estoques e ao mesmo tempo manter os niveis de disponibilidade necessarios para atender a demanda
dos mercado. Este é o grande desafio dos administradores em saber encontrar o melhor equilibrio
financeiro dos custos de aquisiçao, manutençao de estoques e faltas de estoques. Tanto o sistema de
valorizaçao dos estoques como sua a classificaçao pela curva ABC permitem atender esta
49
finalidade.
Indicações Culturais
BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo:
Saraiva, 2003. Este autor apresenta o tema com exemplos de cálculos simples que auxiliam na
aprendizagem do leitor
GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este autor
trabalha muito bem o tema da valorização dos estoques e método da curva ABC com vários
exercícios para serem resolvidos.
ATIVIDADES
1) O quadro a seguir apresenta um controle de entradas e saídas do estoque de uma fábrica que
deseja fazer uma avaliação do custo desses estoques:
Utilizando os métodos de custo médio, PEPS (primeiro a entrar e primeiro a sair) e UEPS
(último a entrar e primeiro a sair), o valor do estoque ao final da movimentação, em reais, será
respectivamente:
(A) 2.500,00; 2.350,00; 2.200,00
(B) 2.350,00; 2.500,00; 2.200,00
(C) 2.350,00; 2.200,00; 2.500,00
(D) 2.200,00; 2.500,00; 2.350,00
2) O controle de estoque de um produto apresentou a seguinte movimentação em 4 meses. Saldo
inicial de 50 unidades no valor de R$ 150,00. No primeiro mês saiu 20 unidades, no 2o mês
entrou 10 unidades a um valor total de R$ 31,00 e saiu 20 unidades, no 3o mês saiu 20 unidades
e no 4o mês entrou 40 unidades a um valor total de R$ 128,00 e saiu 15 unidades. Determinar:
a) o giro de estoque, apresentando o cálculo correspondente e b) qual o valor do estoque no
final do período pelo cálculo do estoque médio, PEPS e UEPS.
50
3) Classificar a movimentação dos estoques pela curva ABC (20%, 30% e 50%), calculando
respectivamente os percentuais correspondentes sobre o valor total.
4) Uma empresa deseja implementar o sistema de classificação ABC para diminuir os custo de
estoque. A empresa tem um estoque com dez tipos de produtos. Os dados a seguir referem-se
às vendas desses itens no ano passado.
Item Vendas (un) Custo Unitário (R$) Custo Anual (R$)
P1 18.000 1,00 18.000,00
P2 4.000 2,10 8.400,00
P3 3.500 2,00 7.000,00
P4 5.000 3,00 15.000,00
P5 6.500 1,00 6.500,00
P6 200 10,00 2.000,00
P7 300 10,00 3.000,00
P8 2.000 1,00 2.000,00
P9 5.000 1,00 5.000,00
P10 3.000 2,00 6.000,00
Separando-se os itens em grupos A, B e C (20%, 30% e 50%), com base no custo anual em
valores monetários, serão classificados como pertencentes à classe B os itens:
(A) P1, P4 e P5 (B) P2, P3 e P5 (C) P4, P7 e P8 (D) P6, P7 e P10 (E) P9, P6 e P1
51
5) Uma loja de ferragens deseja determinar, através da curva ABC, nas proporções 20/30/50,
respectivamente, os itens de seu estoque sobre os quais deve existir um maior controle. Para tal,
realizou uma pesquisa cujos dados resumidos são apresentados a seguir:
Utilizando o critério de ordenação do valor do consumo anual (preço unitário x consumo anual), os
itens do estoque considerados classe A e a porcentagem efetiva da classe A no valor total do
estoque, respectivamente, são:
(A) 1 e 2; 45,91%
(B) 1 e 7; 40,40%
(C.) 2 e 7; 49,58%
(D) 1, 2 e 3; 59,68%
52
5 ARMAZEAGEM
A armazenagem é definida como o processo de se manter os materiais guardados até que sejam
solicitados. Pode envolver a guarda de pequenos produtos, como medicamentos de uma farmácia ou
jóias em uma joalheria, até grandes espaços em centros de distribuição destinados ao fornecimento
de materiais a diversos clientes.
A administração de centros de distribuição, armazéns, depósitos ou almoxarifados exercem funções
nos processos das atividades de recebimento, identificação, transporte e movimentação física dos
materiais, do armazenamento, do controle e localização física dos materiais e da expedição e
fornecimento.
Por meio da formu1ação e da ap1icação de regras ou normas especificas de armazenagem é que se
processa uma estocagem correta. Nessas formulações deve-se buscar so1uções para minimizar o
esforço individual, aperfeiçoar as operações internas expressas através de melhor rendimento
operacional com custos mínimos bem como dar maior sentido de organização aos almoxarifados. A
armazenagem de material deve atender determinadas regras, cuja aplicação deve considerar não
somente os aspectos internos e as peculiaridades de cada almoxarifado, mas, também, a natureza e o
tipo dos materiais cujas características de tamanho, peso, forma, dimensão, uso, etc. exijam, na
maior parte das vezes so1uções individuais de estocagem. Segundo Viana (2000), o conhecimento
destas regras influi igualmente na determinação das instalações e das unidades de estocagem mais
apropriadas para que a armazenagem seja adequada, de forma, não somente preservar os materiais
dos danos decorrentes das operações normais de movimentação, mas, também, na disposição física,
na localização e no manuseio mais racionais dos itens, com mínimo de esforço e economia. As
normas de armazenagem, segundo Viana (2000), além de contribuir para a redução de custos
permitem obter:
Em outro sentido, o que se procura, através dos critérios de armazenagem é aumentar a eficiência
do processo de estocagem, traduzindo, em expressões máximas, o seu rendimento e, em expressões
mínimas, os seus custos. O objetivo, portanto, é alcançar uma conscientização geral para realizar as
53
atividades de armazenagem dentro de técnicas adequadas, e não por simplesmente por métodos
intuitivos e empíricos, que nem sempre resultarão nos melhores resultados.
Lampert e Stock, citados por Gonçalves10 classificam os armazéns em três categorias, em função da
oferta física dos materiais.
• Armazéns destinados a apoiar as operações de manufatura – são os que recebem matérias
primas, componentes e peças de fornecedores, suprimentos diversos, ferramentas,
material de embalagem, enfim todos os materiais para suprir e apoiar as operações de
uma fábrica;
• Armazéns compostos – são aqueles que além de estocar matérias primas e componentes
de vários fornecedores para suprir a produção, armazenam também produtos acabados e
peças sobressalentes e de manutenção destinados à venda e distribuição aos clientes;
• Armazéns de consolidação - são usados para consolidar a expedição de vários produtos
recebidos de vários fornecedores, cujas cargas são combinadas de acordo com as
exigências dos clientes, operação conhecida como cross-docking. Também este tipo de
armazéns é utilizado para operações de picking que envolvem as tarefas de atender a
quantidades fracionadas de materiais requisitados pelos clientes.
54
Operação de cross-docking
Trata-se de uma operação que necessita de grande exatidão quanto ao tempo de entrada e saída dos
produtos do armazém. É uma operação do sistema de distribuição em que os produtos são recebidos
no armazém, selecionados e encaminhados para outro veiculo. Existem três níveis de cross-
docking11, segundo Ching (2001, p.156):
• O nível 1 é o do cross-docking paletizado, em que os produtos chegam de varias fabricas
ou fornecedores e vão para outro veiculo destinado diretamente ao cliente, sem nenhuma
outra seleção ou preparação;
• O nível 2 é o cross docking com separação, em que os produtos são recebidos separados e
consolidados por caixas para serem enviados a uma região geográfica especifica;
• O nível 3 é o cross docking com separação e reembalagem, em que os produtos são
recebidos de diversos fornecedores e fabricantes e reembalados para serem distribuídos as
seus mercados.
A figura 5.1 apresenta um esquema de cross-docking níveis 1 e 2
Fabrica 1
ESTOQUES
Recebimento
ESTOQUES Fabrica 2
Separação e
Consolidação
ESTOQUES das cargas
Loja 1
ESTOQUES
Embarque
Loja 2
A figura 5.2 apresenta a vista interna de armazéns com o sistema de transporte por empilhadeira que
permite instalar e remover paletes das prateleiras das estantes do armazém. A figura 8 igualmente
fornece uma visão de empilhadeira colocando um palete no porta palete de um aramazem.
Fonte: www.santosandira.com.br/comum/imagens/diversas/estoque.jpg
Fonte: www.archimage.co.uk/Images/Industrial/warehouse.jpg Figura 5.3 – Empilhadeira colocando palete no estante porta palete
Figura 5.2– Vista Interna de Armazéns
Pelo que se pode perceber pelas figuras 5.2 e 5.3 o transporte e a alocação de materiais embalados e
postos em paletes são facilitados pelo uso da empilhadeira
Acondicionamento e embalagem
Um armazém de alto giro de estoques deve passar por um estudo completo para o processo de
acondicionamento e embalagem dos materiais, no sentido de que a movimentação e fornecimento
seja em cargas fechadas, ou seja, unitizadas ou paletizadas.
Valor do Material
A questão do valor do material torna-se importante quando financeiramente este é expressivo. Neste
caso deve-se evitar os meios que promovam perda, extravios, avarias e furtos, como por exemplo,
57
guardar jóias caras em joalherias em cofre com segredo aos quais pouquíssimos funcionários têm
acesso. Outro exemplo são os remédios caros vendidos em farmácias, que são guardados em
armários ou salas fechadas a chave.
Carga Unitária
Freqüentemente, em qualquer movimentação, o fator de custo mais importante é constituído pelo
carregamento e posicionamento das cargas. Por esta razão, torna-se necessário facilitar ao máximo
estas operações, o que pode ser obtido através da arrumação dos materiais sob a forma de cargas
unitárias. Quando se manipula pacotes ou caixas, procura-se movimentá-los em conjunto. Desta
maneira, cria-se uma carga unitizada, que permanece assim constituída do inicio ao fim da
movimentação, reduzindo consideravelmente o número de carregamentos, posicionamentos e
deslocamentos. Estas cargas unitárias devem ser formadas com o maior tamanho e peso possível
devendo, evidentemente, ser compatíveis com a capacidade dos meios de movimentação
empregados. Procura-se também formar as cargas unitizadas que possam ser empilhadas. O
principio de carga unitária baseia-se na constante necessidade de racionalização do espaço útil de
armazenagem, com o máximo aproveitamento de conceito de cubagem, na utilização mais racional
da mão-de-obra e na otimização e economia no transporte e na movimentação. Na prática, observa-
se que a utilização de cargas unitárias na estocagem, possibilita menores custos de manutenção do
inventário, além de propiciar os seguintes benefícios:
• Minimização do custo homem-hora;
• Rapidez de estocagem
• Racionalização do espaço de armazenagem, com melhor aproveitamento vertical da área
de estocagem;
• Diminuição das operações de movimentação com menores freqüências de vezes;
• Melhor aproveitamento dos equipamentos de movimentação.
Ordem de Entrada/Saída
Existem alguns materiais que devem obedecer a uma ordem cronológica de saída do estoque em
função de sua data de entrada, para evitar que se deteriorem ou fiquem obsoletos ou percam
determinadas propriedades físicas e químicas. Este cuidado se aplica principalmente na industrias
de alimentos resfriados e farmacêutica onde muitos apresentam prazos de validade. Portanto
aqueles com prazos de validade com vencimentos mais próximos devem sair primeiro que os outros
de maior prazo. O método PEPS – primeiro a entrar primeiro a sair é o mais indicado nestes casos
58
por fazer com que a movimentação de entrada e saída do armazém ou do estoque seja realizada em
uma ordem cronológica de saída em função da entrada dos produtos.
Similaridade
Deve-se buscar armazenar os materiais pela sua semelhança ou tipo de família. Por exemplo, em
um estoque de autopeças, agruparem preferencialmente as diversas peças de reposição de veículos
automotores pelo seu sistema predominante – peças de motor em uma determinada área; peças da
suspensão em outra área e assim por diante.. Isto já não ocorre no estoque de farmácias, onde os
produtos por complexidades de nomenclatura são estocados por ordem alfabética e não pelo tipos
de família dos remédios.
PONTO FINAL
Indicações Culturais
CHING, H. Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2001. Este autor apresenta a a rmazenagem sob uma forma integrada entre a produção e o consumo
ou mercado
GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Esta obra
aborda a armazenagem correlacionada com a movimentação e transporte dos materiais e o sistema
de codificação
ATIVIDADES
A definição de embalagem pode ser vista sob dois enfoques. O primeiro, na visão do marketing, como sendo
um meio de apresentar o produto para gerar a venda. Uma boa embalagem é capaz de vender o produto por si
só. O segundo enfoque da embalagem e sob a distribuição e transporte do produto, cujo conceito é um meio
de proteger o produto durante a movimentação, estocagem e transporte.
Os primeiros dois níveis de embalagem são utilizados para consumo e estocagem, enquanto que os três
últimos níveis são utilizados para estocagem, distribuição e transporte dos produtos.
Por finalidade as embalagens podem ser classificadas para:
Contenção; Proteção; Comunicação; Utilidade.
61
A escolha do tipo de embalagem baseia-se, fundamentalmente, nas necessidades do produto quanto a sua
contenção, segurança, visual, conservação das propriedades físicas e químicas, forma de estocagem,
movimentação e distribuição até o consumidor final. Existem cinco grandes categorias de materiais
empregados em embalagens: papel e cartão, vidro, metal, plástico e madeira. A seguir apresentamos cada
uma dessas categorias, segundo Moura e Banzato (1997, p.81-98):
• Papel e Cartão – é o material mais econômico e versátil para ser utilizado em embalagens. Seu
baixo custo, facilidade de processamento e baixo peso fazem com que seja o mais amplamente
usado na moderna industria de embalagem. Apresenta como vantagem leveza, rapidez de
fechamento e selagem, facilidade de imprimir instruções, marca do produto, etc. vedação total
quanto a poeira, custo de fabricação barato principalmente em quantidades de grande escala. Suas
resistência mecânica está diretamente relacionada com o numero de camadas onduladas na
espessura do papelão;
• Vidro – é a embalagem de baixo custo, higiênicas, atraentes, resistentes ao tempo, calor, ácidos e
álcalis. Uma embalagem de vidro bem vedada garante proteção total a qualquer agente externo,
com exceção da luz. A desvantagem da embalagem de vidro é a despesa de transporte no retorno,
peso elevado e fragilidade!
• Metal – o tipo mais comum é a lata de folha de flandres, que resiste a altas temperaturas,
permitindo esterilização do produto e sua conservação a vácuo. O formato cilíndrico com
extremidade plana é o mais empregado, pelas facilidades de manuseio, melhor resistência à pressão
e fabricação, enchimento, fechamento e rotulagem mais eficientes. Oferecem a vantagem de
resistência a golpes choques, corrosão e impermeabilidade, além de fechamento hermético. O seu
maior uso é na industria de alimentação e petroquímica como tintas, óleos vegetais e combustíveis,
graxas, ceras, etc.
• Plástico – podem ser fabricados em polietileno de alta densidade, polipropileno e PVC. A
vantagem do plástico é seu baixo custo, com boa rigidez e resistência. O plástico é atóxico,
resistente a óleos e produtos químicos, tem baixo índice de transmissão de vapor de água, média
permeabilidade a gases, alta resistência térmica e à abrasão. Sua desvantagem é a limitação de
reciclagem, que não ocorre com os outros tipos de materiais, tornando-se um resíduo que não se
decompõe na natureza.
• Madeira – apresenta como vantagem resistência e maior proteção do produto. Por outro lado, seu
custo é superior ao da embalagem de papelão.
• Tambores – utilizada para produtos líquidos, sólidos e granulados.
62
A matéria prima utilizada na confecção de uma caixa de papelão contribui, em média, com 60% do seu custo
final. Considerando-se que, para o mesmo volume cúbico interno, pode-se ter diversas dimensões externas de
caixa e conseqüentemente diversas áreas, superfícies, de papelão ondulado. Entretanto, existe uma única
condição que para um determinado volume a ser embalado, pode-se obter a menor superfície de papelão para
compor a dimensão final da caixa. A relação ideal que minimiza a superfície de papelão necessária é
fornecida pela seguinte formula:
C = A = 2L
A seguir, observa-se um exemplo das dimensões de uma embalagem constituída pelo material papelão:
C L C L
L/2
L/2
Derivando-se a equação S, da superfície, em relação a largura e igualando-se a zero para obter o mínimo da
equação, se obtém que C = 2L.
Portanto conhecendo-se um determinado Volume (V) pode-se definir o tamanho da caixa que minimize sua
superfície, obtendo-se o valor de L como sendo a raiz cúbica do volume dividido por quatro, e os valores de
C e A como sendo o dobro do valor de L.
A seguir apresenta-se um exemplo de cálculo para dimensionar uma embalagem que necessite a menor
quantidade de material para acondicionar 1 litro de qualquer líquido.
Como o volume (V) é de 1 litro que é igual a 1 dm3 ou 1000 cm3 temos que o valor da largura da caixa será a
raiz cúbica de 250 (1000 divido por 4) portanto L = 6,2996 cm. Os valores da altura (A) e comprimento (C)
será igual a 2 vezes L, ou seja igual a 12,5992 cm, como se pode observar na Figura 6.2, a seguir.
L = 6,2996 cm
C = 12,5992 cm
A = 12,5992 cm
A
L
C
Fonte: adaptado de Moura, Banzato(1997, p.121)
A embalagem com as dimensões acima utilizará a menor quantidade (superfície) de material. A tabela 6.1
apresenta algumas dimensões possíveis para acondicionar 1 litro (1000 cm3) e os respectivos cálculos de
material (área) necessário. Note-se que a alternativa de dimensões de L, A e C que fornece o menor cálculo
de superfície é a primeira com os valores encontrados pelas fórmulas V = 4L3 e C=A=2L
3
Tabela 6.1 ─ Valores de superfícies para acondicionar em caixa 1 litro (1.000cm )
Dimensões da Caixa (cm) Volume Superfície
Largura Altura Comprimento cm3 cm2
6,30 12,60 12,60 1.000 714,33
7,00 4,00 35,71 1.000 939,71
6,00 10,00 16,67 1.000 725,33
6,50 12,00 12,82 1.000 714,86
5,00 15,00 13,33 1.000 733,33
8,00 12,00 10,42 1.000 736,67
Na pratica, o método de dimensionamento de embalagens de papelão com formato cúbico que minimiza a
quantidade de material necessário para determinado volume, é realizado como um ponto de partida, porém
outros fatores deverão ser considerados á definição final da embalagem, tais como verificar se a embalagem
64
terá resistência suficiente para resistir esforços de movimentação, manuseio e estocagem e também se haverá
um bom aproveitamento da carga unitizada da embalagem e da área de estocagem.
As unidades de estocagem mais usuais, segundo Francischini e Gurgel (2002, p.234-239) são:
• Paletes – são plataformas com aberturas na base que permitem a inserção dos garfos de uma
empilhadeira onde são colocados os materiais a serem transportados e estocados. Os paletes podem
ser de madeira, aço, de plástico. Suas dimensões são padronizadas internacionalmente e as mais
utilizadas são: 0,80 x 1,00; 1,00 x 1,00; 1,00 x 1,20; 1,20 x 1,20 (metros); (figuras 6.3 e 6.4)
Fonte: Moura, Banzato (1997, p.179) Fonte: Francischini, Gurgel (2002, p.236)
Figura 6.3- Palete Figura 6.4 - Carga Paletizada
• Racks – são paletes especiais, dotados de colunas metálicas e travessas para dar maior estabilidade
a carga, permitindo seu empilhamento sem danificar a mercadoria (figura 6.5);
• Gaiolas – são racks com tela metálicas nas laterais, permitindo estabilização de cargas com maior
segurança; (figura 6.6)
• Armações com prateleiras – são estantes metálicas construídas na vertical entrelaçadas com pisos e
suportadas pela própria estrutura. Podem incluir elevadores ou escadas e acesso. Possui alta
densidade de estocagem para peças pequenas (figura 6.7)
• Estrutura porta pallets – são estruturas reforçadas constituídas por montantes laterais parafusados
ligados entre si por pares de vigas reguláveis na altura por meio e garras de encaixe. São destinados
para suportar cargas unitizadas ou peletizas; (figura 6.8)
• Contêiner – é uma estrutura metálica fechada de grandes dimensões que permite acomodar
materiais em seu interior. O contêiner é muito utilizado quando há troca de modais de transporte
(rodoviário, marítimo, ferroviário) no percurso entre fornecedor e cliente. O contêiner também
pode ser refrigerado para transportar produtos que necessitam de refrigeração permanente. (figuras
6.10 e 6.11)
As unidades de estocagem são muitas e as mesmas devem ser dimensionadas, da forma mais econômica e
que facilite a movimentação, a segurança e a estocagem dos materiais em função de suas características.
Para se manter um sistema de movimentação de materiais eficaz, existem certas regras que devem ser levadas
em consideração, conforme os itens a seguir, segundo Dias (1993, p.203):
• Obedecer ao fluxo das operações – dispor a trajetória dos materiais de forma que a mesma obedeça
a seqüência das operações tanto de produção como de atendimento;
• Minimizar as distâncias – reduzir ao máximo as distâncias e os transportes, tornando-se de vital
importância para produtos volumosos e ou pesados;
• Minimizar a manipulação – reduzir a freqüência do transporte manual. O transporte mecânico custa
menos que as operações de carga e descarga, levantamento e armazenamento;
• Segurança – observar sempre os aspectos de segurança dos operadores e dos transportes e
manuseios de materiais;
• Padronização e flexibilidade – utilizar ao máximo equipamentos de transporte padronizados e que
possibilitem o transporte e manuseio de vários tipos de materiais;
• Máxima utilização do espaço disponível – usar o espaço aéreo sempre que possível com a
utilização de pontes rolantes;
• Máxima utilização da gravidade – usar a gravidade para transportar materiais sempre que possível,
pois é a alternativa que apresenta o menor custo;
• Menor custo total – selecionar apropriadamente os equipamentos na base dos custos totais e não
somente do custo inicial mais baixo.
Qualquer projeto de movimentação de materiais deve ser analisado considerando todos estes aspectos
juntamente com layout da fabrica e/ou armazém, no sentido de encontrar soluções mais econômicas seguras
e eficazes as necessidades das transferências e movimentação dos materiais.
68
• Guindastes, talhas e elevadores – guindastes fixos e móveis, pontes rolantes, talhas guinchos,
monovias, elevadores, etc.; Alguns exemplos nas figuras 6.15 a 6.18.
• Contêineres e estruturas de suporte – vasos, tanques, plataformas, estrados, contêineres de 10, 20,
30 e 40 pés. Na figura 6.23, um exemplo de contêiner
PONTO FINAL
As embalagens e os equipamentos de movimentação de materiais são fatores importantes a serem
considerados na administração de materiais e na armazenagem de produtos. As aplicações e soluções mais
adequadas para cada caso de embalagem levarão sempre em conta as características físicas e químicas dos
materiais e dos seus fluxos, visando sempre obter a embalagem e o meio de transporte e movimentação mais
seguro e que tenha o menor custo operacional possível.
71
Indicações Culturais
DIAS, M.A.P. Administração de Materiais – Uma abordagem Logistica. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1993 –
Este autor trata de forma bastante detalhada o tema das embalagens e movimentação dos materiais.
FRANSISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de Materiais e Patrimônio. São Paulo: Pioneira
Thomson, 2002. Esta obra detalha bem todos os equipamentos de movimentação dos materiais e suas
características e aplicaçoes
GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
MOURA, R. A., BANZATO, J. M. Manual de Logistica Vol. 3 - Embalagem Unitização & Conteinerização.
2 ed. São Paulo: IMAM, 1997 Estes autores detalham todos os tipos de embalagens e movimentação de
materiais e suas respectivas características.
MOURA, R. A. Manual de Logistica Vol. 4 – Equipamentos de Movimentação e Armazenagem. 5a ed.
São Paulo: IMAM, 2000 Esta obra detalha com figuras e explicações todos os tipos de veículos industriais,
equipamentos de elevação e transferência, transportadores contínuos, embalagens, recipientes e unitizadores e
estruturas para estocagem.
ATIVIDADES
1) Quais são os principais objetivos das embalagens de materiais sobre o enfoque logistico?
2) Quais os fatores que influem na redução de custos e no aumento da produtividade das áreas de
armazenamento e dos meios de movimentação dos materiais?
3) Uma empresa de sucos embala seus produtos em embalagem de papelão de 1 litro com as seguintes
dimensões externas (largura = 65 mm, comprimento = 100 mm e altura = 165 mm). A embalagem
secundária possui as seguintes medidas externas (largura = 205 mm, comprimento = 395 mm e altura =
170 mm). Pergunta-se: a) quantas embalagens primárias cabem em uma embalagem secundaria? b)
quantas embalagens secundárias cabem em um palete de base 1.100 mm x 1.100mm e altura = 1.100
mm? c) quantos paletes cabem em um contêiner de 40 pés, cujas dimensões internas são largura 2,30 m,
altura 2,.20 m e comprimento 11,80 m?
4) Uma madeireira usa empilhadeiras para transportar madeira da serraria até o armazém de estocagem,
situado a 300 metros de distância. A empilhadeira pode levar três paletes carregados por viagem a uma
velocidade média de 6 km/h, incluindo o tempo de carga e descarga dos pallets. Quantas empilhadeiras
serão necessárias para deslocar 420 pallets, que é a produção da serraria durante um período de 8 horas?
5) Quais os fatores que influem na reduçao de custos e no aumento da produtividade dos meios de
transporte e movimentação dos materiais.
72
A classificação dos materiais visa estabelecer a identificação de forma inequívoca de cada item de
material da empresa, a codificação, o cadastramento e a catalogação de todos os materiais e
produtos da empresa, para simplificar os controles, facilitar os procedimentos e dar apoio as
atividades de identificação, distribuição, gestão de estoques e o controle na cadeia logística e ou de
suprimentos dos materiais e produtos.
7.1 Identificação
Busca estabelecer a identidade do material e ou produto através da especificação de suas principais
características. Principais informações que identificam um material ou um produto, sem, entretanto,
a estas se limitar: descrição do material; quantidade, medidas; voltagem, potência, tipo de material
ou produto, normas técnicas, referências comerciais, cor, aplicação do material e nome do
fabricante.
7.2 Codificação
Após identificado o material, realiza-se a codificação do mesmo, que consiste atribuir um código ao
material ou produto que represente os elementos identificadores do material e/ou produto e que
simboliza a identidade do mesmo. Sistema de codificação utilizado pela maioria das empresas –
sistema americano Federal Supply Classification.
XX – XX – XXXXX - X
Dígito de controle
Grupo
01- material prima Classe
02- óleos, combustíveis 1 chapa de aço Código de Identificação
03- material de escritório 2 chapa de alumínio Numero que identifica as
04- material de limpeza 3 tubo de aço dimensões da Matéria
05- etc. 4 tubo de alumínio prima
5 plastico granulado
6 etc..
Fonte: adaptado de Dias (1993, p. 190)
73
7.3 Cadastramento
É a etapa que sucede a identificação e codificação e consiste em registrar em um banco de dados a
codificação dos materiais e dos produtos pelo qual o material passará a ser conhecido na empresa. O
cadastramento também inclui a unidade de controle, carga unitária, fornecedores, código dos
fornecedores, e outras informações julgadas necessárias no cadastro do item.
7.4 Catalogação
É a última fase do processo de classificação de materiais e consiste em ordenar, de forma lógica,
todo um conjunto de dados relativos aos itens identificados, codificados e cadastrados de modo a
facilitar a sua consulta pelas diversas áreas da empresa e também pelos clientes. Os principais
objetivos da catalogação são: a) fazer com que o usuário saiba, com certeza, o item que deseja
requisitar e/ou utilizar; b) facilitar ao setor de compras, a obtenção correta dos materiais; c) evitar
catalogação de um mesmo material com códigos diferentes; d) possibilitar a fácil localização dos
materiais em estoque e as conferências de inventário.
O valor do dígito de controle será igual ao valor que falta para completar a próxima dezena obtida
no total do algoritmo; no exemplo o número será 5 pois é o valor que falta para 110 (próxima
dezena).
Posição 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Código EAN 7 8 9 8 3 5 7 4 1 0 0 1 5
Fonte: www.gs1brasil.org.br
A grande vantagem do código de barras é sua rapidez de leitura, por equipamentos denominados de
scanner, pistolas laser ou canetas ópticas. A leitura é efetuada instantaneamente colocando-se o
fecho de laser do equipamento sobre o código de barras.
76
A tabela 7.1 apresenta através dos três primeiros dígitos do código de barras EAN-13, o país de
origem do produto.
Tabela 7.1 ─ Codificação EAN-UCC (Identificação dos países pelos 3 primeiros dígitos)
000 - 139 UCC (U.S.A. & Canadá) 628 EAN Saudi Arabia
200 – 299 In-store numbers 629 EAN Emirates
300 - 379 GENCOD-EAN France 640 - 649 EAN Finland
380 BCCI (Bulgaria) 690 - 695 Article Numbering Centre of China - ANCC (China)
X X X X X
1º 2º 3º 4º 5º
vezes ao ano); Grupo 3 (materiais de baixo valor e alto giro inventariados de 1 a 2 vezes ao
ano).
O inventário rotativo é mais recomendável, pois um controle mais freqüente fará com que as não
conformidades ou erros possam ser detectados e corrigidos em menores prazos de tempo. Por outro
lado deve-se analisar também a relação custo beneficio do inventario rotativo.
Hoje com o auxílio da informática, o resultado de um inventário torna-se muito facilitado pela
rapidez com que o sistema informatizado as processa na medida em que as quantidades
inventariadas são informadas no sistema e as compara com as que estão registradas. O relatório de
anormalidades encontradas emitido pelo sistema deve ser analisado item a item para encontrar a(s)
causa(s) das discrepância(s) e buscar formas de eliminá-la(s).
PONTO FINAL
A codificação de materiais é ponto essencial na gestão dos estoques e na cadeia logistica de
suprimentos. A mesma pode ser realizada pelo sistema decanumérico, ou pelo sistema da Federal
Supply Calssification, ou pelo código de barras, ou pelo padrão internacional EAN –UCC 13. Em
resumo cada empresa adotará seu critério de codificação em função das peculiaridades de seus
produtos e mercados. Por exemplo no varejo supermercadista a grande maioria dos produtos são
codificados pelo padrão internacional EAN. O código de endereçamento do material no
almoxarifado também é fator importantíssimo para organizar e localizar os materiais em estoques
para expedição. Por ultimo vimos a importância e os procedimentos do Inventario de Materiais, o
futuro da codificação pela tecnologia da radiofreqüência. Quanto maiores os valores envolvidos
mais freqüentes devem ser os controles e inventários obedecendo critérios e procedimentos pré-
estabelecidos.
80
Indicações Culturais
DIAS, M.A.P. Administração de Materiais – Uma abordagem Logistica. 4ª ed. São Paulo: Atlas,
1993 – Este autor trata a codificação de materiais de forma clássica e não aborda a codificação EAN
FRANSISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de Materiais e Patrimônio. São Paulo:
Pioneira Thomson, 2002. Obra mais completa que detalha todos os tipos de codificação existentes e
suas aplicações.
GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Obra que
explica tema sobre codificação de materiais, o código de barras e os tipos de leitores ópticos de
identificação do código.
ATIVIDADES
8 COMPRAS
Segundo Baily et al14, uma operação de compras estratégica pode dar à organização uma vantagem
competitiva ao reduzir o desperdício na cadeia de valor. As estratégias de compras não podem ser
desenvolvidas isoladamente, elas precisam estar integradas à estratégia corporativa para ser bem
sucedida. O quadro a seguir mostra o envolvimento das compras em níveis estratégico, tático e
operacional.
Portanto, compras além de definir o ato de processar aquisições de materiais para as operações das
empresas, possui um âmbito estratégico a ser realizado por profissionais bem preparados e que
conheçam o mercado e todas suas condicionantes e peculiaridades.
os compradores são responsáveis por categoria ou classificação dos materiais. Este sistema tem a
vantagem de transformar os compradores em verdadeiros especialistas nos materiais que adquirem,
assim como também se tornam grandes conhecedores do mercado fornecedor desses materiais. A
estrutura descentralizada de compras surge quando a empresa possui unidades regionais distantes
umas das outras. Neste caso, as compras realizadas pelas unidades regionais promovem maior
agilidade de procedimentos pela autonomia operacional e administrativa de cada unidade. Um
sistema de compras centralizado com várias unidades regionais não se torna adequado e apresenta
um problema de gerenciamentos das prioridades das compras. A própria distância geográfica
impede uma ação rápida e eficaz de compra para atender os casos mais urgentes. Recomenda-se
também centralizar as compras para itens de elevado valor e deixar os itens de menor valor para as
operações e as emergências das unidades regionais. No quadro a seguir há uma comparação das
vantagens da centralização/descentralização .
ser selecionados para atender as características e especificações técnicas exigidas pelos produtos e
operações da empresa compradora. A norma NBR ISO 9001:1994 em seu requisito 4.6.2 apud
Francischini e Gurgel15 estabelece que o comprador deve avaliar e selecionar fornecedores com
base na capacidade destes para atender aos requisitos de subcontratação, incluindo requisitos de
sistema da qualidade e quaisquer requisitos específicos de garantia de qualidade. O processo de
seleção de fornecedores segue uma seqüência de processos apresentadas a seguir:
8.5 Cotações
Após ter-se selecionado e cadastrado os potenciais fornecedores, o passo seguinte no processo de
compra é obter as cotações e prazos de fornecimento. Segundo Fransichini e Gurgel17, o processo de
cotação deve obedecer critérios qualificadores e critérios classificadores de fornecimento, e não
exclusivamente pelo menor preço.
Critérios qualificadores
São critérios estabelecidos pela empresa compradora através de requisitos exigidos dos
fornecedores e que o qualificam ao possível fornecimento. Alguns dos principais requisitos,
segundo Francischini e Gurgel (2002, p.68-69), são:
Critérios Classificadores
Os critérios classificadores definem as variáveis da escolha do fornecedor e normalmente são
focados no preço, prazo de entrega ou alguma outra contrapartida de exigência do comprador.
Solicitação da Cotação
A solicitação da cotação deve conter as informações exigidas no processo de cotação. Os principais
itens de um processo de solicitação da cotação são:
• Preços e condições de pagamento;
• Prazos de entrega;
• Condições de reajuste dos preços;
• Garantias;
• Critérios de inspeção e garantia da qualidade;
• Custos de transporte, embalagem e seguro;
A solicitação de cotação quando aplicada a um produto ou material não padronizado, a mesma deve
conter todos os desenhos e especificações a serem atendidas no fornecimento.
Licitações
É o processo de tomada de preço para compras de empresas ligadas a órgãos governamentais e são
determinados e fixados pela Lei 8.666 de 21 de junho de1993.
A chamada da licitação é publica por meio de editais na imprensa oficial. As propostas são
encaminhadas pelos fornecedores normalmente em dois envelopes lacrados, um contendo os
documentos de qualificação da empresa (estatuto e alterações, balanços, certidões técnicas, legais e
fiscais, etc.), e o segundo contendo a proposta de preços. A comissão de Licitação no dia da
abertura dos envelopes em ato público e na presença de todos os fornecedores participantes procede
a abertura do primeiro envelope e caso a empresa não atenda as exigências da qualificação é
desclassificada da segunda etapa que é a abertura de tomada de preço. Todas as propostas podem
ser vistas pelos participantes e com direito de manifestação e solicitação de recurso se sentir
prejudicada ou se perceber alguma discrepância da proposta de algum dos participantes
concorrentes. O processo de Licitação é concluído com a indicação pública da empresa vencedora e
tudo é registrado em ata e assinado pela comissão e empresas participantes.
89
8.6 egociação
Há muitas formas de definir negociação, mas todas elas convergem para que as partes cheguem ou
encontrem um ponto de acordo que seja aceito pelas partes. Outra linha do conceito da palavra
negociação consiste em conversar com outras pessoas para chegar a um compromisso ou acordo, ou
um processo pelo qual buscamos condições de obter o que se deseja de alguém que deseja algo de
nós. Todas as definições apontam como fator-chave da negociação como sendo alguma mutualidade
de desejos e necessidade, solucionadas por troca.
É geralmente aceito que uma competência-chave do profissional de compras é sua habilidade de
negociação. As negociações podem envolver o relacionamento com uma ou muitas fontes de
suprimentos. Elas podem ser conduzidas individualmente ou entre equipes de negociadores
representando interesses diferentes; podem ser conduzidas por telefone em questão de minutos ou
levar muitos meses para ser concluída. Vale também a pena mencionar que as negociações não
estão necessariamente confinadas ao relacionamento comprador-vendedor; muitas negociações de
compras ocorrem em base intra-organizacional, envolvendo a conciliação das diversas visões e
pontos de vistas dos integrantes e funcionários da empresa.
A negociação além de possuir a conotação de “barganha” pode abranger outros significados. A
negociação pode ser empregada por um marinheiro ou navegador, significando algo como
"encontrar um caminho", enquanto um banqueiro pode empregar o termo no sentido de "troca de
valor" (por exemplo: um cheque ou uma aplicação financeira é negociado). Certamente, as
atividades de compras e suprimentos estão concentradas na troca de valor e em encontrar pontos de
interesses das partes.
Entretanto, negociação de barganha é vista como um processo para se chegar a um acordo. Não se
deve esquecer que há alternativas de chegar a um acordo que não envolvem negociações e que são
apropriadas e eficazes em circunstâncias especiais.
Alternativas à negociação
Fases da Negociação
Conceitualmente qualquer negociação apresenta no mínimo três fases. A primeira é chamada de
preparatória, quando as informações são analisadas, os objetivos são estabelecidos e as estratégias
desenvolvidas e traçadas. A segunda é a fase de reuniões que envolve o processo de discussão, a
coleta e a análise de outras informações e o acordo entre as partes. A terceira é o estágio final
compreende a implementação do acordo dentro e entre as organizações representadas na fase
anterior.
Um bom negociador não nasce pronto, é preciso capacitá-lo e treiná-lo para participar de
negociações comerciais. Negociação exige habilidades e técnicas de negociação, e algumas vezes
impossíveis de serem atendidas por uma única pessoa, exigindo, em certos casos, negociação em
equipe. Algumas regras básicas de negociação são:
• Conhecer bem o objeto ou o assunto negociado, dominando em detalhe todas suas
características;
• Identificar as necessidades, motivações, forças e fraquezas das partes que estão
negociando;
• Estabelecer quais são as metas desejadas na negociação, que pontos ceder e que pontos
não ceder;
• Definir as variáveis da negociação, e negociá-las uma a uma, estabelecendo previamente
o que ceder e o que não ceder;
• Conscientizar sutilmente o oponente dos seus pontos fracos;
• Evidenciar sempre seus pontos fortes;
• Não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele está errado e deva ser
mudado;
• Ser flexível e capaz de rapidamente definir metas e interesses mútuos;
• Desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de seu oponente;
• Ser cooperativo, pois a cooperação possibilita um clima propício para a solução de
problemas, em harmonia;
• Ser competitivo porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a serem mais
eficientes na procura de benefícios mútuos desejados;
em função das necessidades e interesses da empresa compradora. Se a empresa está com problemas
de caixa ou falta de recursos sua variável de decisão será o prazo de pagamento e a empresa que der
o maior prazo será a escolhida. No caso da empresa necessitar urgentemente o material, pois sua
produção está parando, a variável de análise será o prazo de entrega. Os critérios múltiplos
consideram várias variáveis de análise e neste caso deve-se estabelecer um critério de pontuação e
ponderação entre as mesmas para pontuar cada fornecedor no processo classificatório. A tabela a
seguir apresenta as variáveis de critério múltiplo de escolha do fornecedor com exemplo hipotético
de pontuação ponderada.
O peso de cada variável de análise é um critério a ser definido pelo comprador e as notas para cada
fornecedor são atribuídas por um comitê de compras. No exemplo a empresa escolhida seria o
Fornecedor B que obteve a maior pontuação 9,15.
realizam, promovem ou facilitam a circulação dos produtos da natureza e da indústria, para tornar
mais fácil e pronta a procura e a oferta.
A relação comercial entre comprador e fornecedor deve ser formalizada por emissão de pedido ou
ordem de compra ou por contrato, assinado pelas partes, que descreva e relate todos os pontos e
condições acordadas. Os contratos, segundo Gonçalves (2007, p. 281) devem estabelecer:
• Preços e condições de pagamento;
• Prazos de entrega;
• Condições de reajuste dos preços;
• Garantias;
• Critérios de inspeção e garantia da qualidade;
• Quem paga os custos de transporte e embalagem;
• Outras instruções pertinentes.
Além dessas condições os pedidos, ordem de compra e/ou contratos devem conter cláusulas que
definam outros pontos importantes e que protegem as partes, principalmente o comprador, sendo os
principais:
Os contratos de compras devem contemplar todos os objetivos para a obtenção dos materiais, bens e
serviços necessários às operações em consonância com as metas e as prioridades das organizações,
salvaguardando de forma contratual e explícita as ações, no caso de ocorrência de imprevistos ou
casos fortuitos no processo de compra e fornecimento.
PONTO FINAL
Compras é uma atividade importantíssima para qualquer organização. Sua atividade requer uma
série de procedimentos desde a procura e seleção de fornecedores, análise e julgamento do processo
de cotação ou licitação, estabelecer os critérios de avaliação das propostas e escolha do fornecedor
ganhador do pedido. Além destes procedimentos específicos, os profissionais de compras devem
pessoas habilitadas que conheçam bem o mercado e seus fornecedores além de serem bons
negociadores e utilizarem regras e atitudes adequadas de negociação, respeitando sempre uma
postura ética e profissional.
Indicações Culturais
BAILY, P. at al. Compras: Princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2001. Livro clássico
que aborda as atividades de compras das empresas como atividade crucial da administração da
cadeia de suprimentos
FRANSISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de Materiais e Patrimônio. São Paulo:
Pioneira Thomson, 2002. Esta obra aborda muito bem o tema de Compras e todas suas atividades
correlatas.
94
GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Esta obra
aborda as compras nos objetivos e organização e também como parcerias e contratos.
ATIVIDADES
9 LOGÍSTICA EMPRESARIAL
novo elemento de redução de custos. Mais do que nunca, estava claro que, para uma empresa,
entregar o produto é tão importante quanto produzir ou vender.
Antes da década de 50, as empresas executavam, normalmente, a atividade logística de maneira
puramente funcional e cada elo ou agente da cadeia agia de forma independente. Não existia
conceito ou uma teoria formal de logística integrada, pois antes da grande difusão dos
computadores e de técnica quantitativas, não havia nenhum motivo para se acreditar que funções
logísticas pudessem ser integradas ou que essa integração de funções pudesse aprimorar o
desempenho total. Nas décadas seguintes, começaram a ocorrer mudanças nas práticas de
gerenciamento logístico. Não era possível ignorar a presença da emergente tecnologia de
informação no fértil terreno da logística. Os primeiros aplicativos de computador e as primeiras
técnicas quantitativas concentravam-se no aperfeiçoamento do desempenho de funções logísticas
específicas, como o processamento de pedidos, previsões, controle de estoque, transporte etc. Outro
fator que contribuiu para as abrangentes mudanças foi o ambiente econômico cada vez mais
competitivo. A contínua pressão no sentido de elevar os lucros em conjunto com cenários de
constante competição e concorrência empresarial, reflete uma preocupação gerencial constante nas
empresas em contenção e redução de custos. A logística é uma das áreas importante de custo e deve
ser permanentemente explorada à busca de aumento de produtividade. Assim, a combinação entre
tecnologia e pressão econômica, iniciada na década de 50, resultou numa transformação na prática
logística das empresas que continua até hoje, e cada vez mais assume maior importância nas
organizações.
9.2 Conceitos
Os conceitos de logística sob a visão empresarial são muitos, em função de seus diversos autores.
Segundo Ferreira (2004) a logística é um aspecto da arte da guerra que trata do planejamento e da
realização de:
• projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação,
manutenção e evacuação de material (para fins operativos ou administrativos);
• recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação, transporte, bem-estar,
evacuação, hospitalização e desligamento de pessoal;
• aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de instalações e acessórios
destinados a ajudar o desempenho de qualquer função militar.
O conceito básico do qual evoluíram vários outros é colocar o produto certo, no momento certo, no
local certo e ao menor custo possível, desde as fontes de matéria prima até o produto acessar o
consumidor final.
97
Segundo Ballou20, “a logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível
de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento,
organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam
facilitar o fluxo de produtos”.
Segundo o Council of Logistics Management (1991), citado por Bowersox e Closs21 o conceito de
logística empresarial é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e
armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias primas, estoque em processo, produtos
acabados e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender os requisitos do cliente.
Pode-se entender logística como o gerenciamento do fluxo físico de materiais que começa com a
fonte de fornecimento no ponto de consumo. É mais do que uma simples preocupação com produtos
acabados, o que era a tradicional preocupação da distribuição física. Na realidade, a logística está
preocupada com a fábrica e os locais de estocagem, níveis de estoque e sistema de informação, bem
como com seu transporte e armazenamento.
Em resumo, o objetivo central da logística é atingir um nível desejado de serviço ao cliente pelo
menor custo total possível.
realizada na quantidade certa, no local correto e no momento oportuno, ao menor custo possível e
no melhor nível de atendimento satisfazendo e encantando os clientes. Assim sendo, todos os elos
ou agentes de uma cadeia de suprimento (fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas e os
sistemas de comunicação e transporte dos materiais) devem estar centrados em suprir os mercados
nos locais, nas quantidades e nos tempos da demanda fornecendo um elevado grau de serviço.
Pessoas
Equipamentos
Materiais
do valor agregado do produto. Vejamos alguns exemplos para entender o processo que define a
localização dos agentes da cadeia de produção ou fabricação do produto. Produtos de baixo valor
agregado, representado pelo valor do produto em função do seu peso, são na sua maioria os
produtos nacionais que existem nas prateleiras dos supermercados, e, portanto suas fabricações
devem estar próximas aos seus pontos de consumo. Já os produtos eletrônicos, que apresentam
elevado valor agregado podem ser fabricados distantes dos seus mercados, pois os custos de
transportes se tornam insignificantes em relação ao preço de venda do produto, e os custos de
produção mais competitivos são os que definem a localização da fábrica. Hoje muitos produtos
estão sendo fabricados na China pelo baixo custo da mão de obra lá existente, em relação aos outros
países. Portanto a fórmula que define a localização da produção do produto é simples: Verificar os
custos dos insumos e recursos do local de fabricação mais os custos de transporte até os mercados
consumidores, e aquele que apresentar o menor somatório desses custos, definirá o local onde
fabricá-lo. Os pendrives de computadores são todos fabricados na China. Vejamos por quê? Seu
preço no Brasil ao redor de R$ 50,00, pesando ao redor de 10 gramas o que resulta em R$ 5.000,00
por kg. O frete de um contêiner de 40 pés da China ao Brasil não ultrapassa ao valor de U$ 5.000,00
e pode transportar dezenas de milhares de pendrives, fazendo com que o custo do frete por unidade
seja representado em centavos de dólares ou reais, insignificante, portanto, em relação ao seu preço
de venda. Já um produto como o sabão em pó custa a embalagem de 1 kg no armazém ou no
supermercado ao redor de R$ 4,00 a R$ 6,00 conforme a marca, portanto o custo do frente passa a
ter enorme importância na decisão da localização de sua fábrica. No mundo globalizado as
empresas fabricantes de produtos se localizarão onde os custos dos recursos tecnológicos
necessários somados aos custos de transporte aos seus mercados de consumo forem os mais
atrativos aos fabricantes. Também devem ser considerados os impostos que certos países impõem
nas importações de certos produtos, por proteção de suas empresas locais, que levam certas
empresas estrangeiras abrirem filiais nesses países. O Brasil é um país muito competitivo à
localização de indústria, pois apresenta competitividade de recursos superior a de outros países, pela
sua disponibilidade de recursos e qualificação da mão de obra que vem aumentado ano a ano nos
mais diversos setores de produção.
para atender o ritmo da produção à luz do ritmo da demanda. Os centros de distribuição e o varejo
desejam a quantidade de material disponível para não perder a venda pela sua falta e reposição
imediata do fabricante tão logo terminem seus estoques. Segundo Gonçalves22 os objetivos
conflitantes não podem ser atendidos ao mesmo tempo, ou seja, aumentar o nível de serviço junto
aos clientes e ao mesmo tempo reduzir estoques, não pode ser realizado concomitantemente. Várias
empresas na busca de melhorarem sua competitividade, iniciando pela fábrica de automóveis
Toyota no Japão, visando ingressar com seus carros no mercado dos Estados Unidos na década de
80, desenvolveram técnicas de manufatura ou fabricação visando atender a demanda com o mínimo
de peças em estoques na cadeia. As mesmas são conhecidas hoje como sistema Just-in-Time,
produção enxuta e lean manufacturing.
A cadeia de suprimentos pode ser analisada, segundo Gonçalves ( 2007, p.330-331) através de três
fluxos:
• Fluxo de materiais – que deve abastecer os elos da cadeia de forma contínua e em
sincronia com a demanda correspondente em cada estágio da cadeia, tudo de forma
interligada. A idéia é que o fluxo de materiais seja “puxado” pelo ritmo e comportamento
da demanda;
• Fluxo de informações – é o sistema que possibilitará operacionalizar o processo de
abastecimento de materiais e produtos “puxado” na cadeia de suprimento do cliente final
aos fornecedores de matérias primas. Se o sistema de informações não for realizado de
forma eficiente, pode-se correr o risco de faltar material ou tê-lo em excesso. Este é o
chamado “efeito Forrester” que ocorre quando uma simples oscilação da demanda no
mercado dispara de forma desordenada uma seqüência de abastecimentos nos elos da
cadeia, e uma vez cessada essa oscilação de consumo, conhecida como bolha de
consumo, toda a cadeia fica sobrecarregada de estoques. Esse efeito foi observado por Jay
Forrester em 1961, e sua principal causa é um desejo racional e perfeitamente
compreensível de cada um dos diferentes elos da cadeia de suprimentos de gerenciar suas
taxas de demanda e níveis de estoque de maneira independente. Para demonstrar esse
fenômeno, citamos o exemplo de uma cadeia de suprimento de quatro estágios.
101
Tabela 9.1 ─ Flutuações dos níveis de produção ao longo da cadeia de suprimentos devido a
uma pequena mudança na demanda do cliente final
Fornecedor Fornecedor Fornecedor Montadora
Período 3º nível 2º nivel 1º nível Demanda
Produção Estoque Produção Estoque Produção Estoque Produção Estoque
100 100 100 100
1 100 100 100 100 100
100 100 100 100
100 100 100 95
2 20 60 80 90 95
60 80 90 95
60 80 90 95
3 180 120 100 95 95
120 100 95 95
120 100 95 95
4 60 90 95 95 95
90 95 95 95
90 95 95 95
5 100 95 95 95 95
95 95 95 95
95 95 95 95
6 95 95 95 95 95
95 95 95 95
Fonte: Slack et al (1997, p. 429).
A tabela 9.1 fornece o comportamento da demanda (coluna bem da direita) durante 6 períodos de
tempo, que pode ser dia, semana ou mês (coluna bem da esquerda). A demanda no 1º período é de
100 unidades e sofre uma redução a partir do 2º período em diante para 95 unidades. Todos os
estágios na cadeia de suprimentos trabalham com o princípio de que eles devem manter em estoque
um período de demanda. A coluna estoque em cada nível ou etapa da cadeia mostra o estoque
inicial e final em cada período de tempo. Vejamos agora como se comporta o estoque nos diversos
níveis da cadeia ocorrendo uma redução na demanda de 100 para 95 unidades. A demanda no 2º
período passando ser 95 unidades, faz com que a montadora produza o suficiente para terminar o
período com 95 unidades, que é a nova taxa de demanda. Com isso ela fabrica somente 90 unidades,
pois como tinha 100 unidades em estoque, e a demanda passando para 95, sobra 5 unidades em
estoque, portanto necessita produzir 90 para ter o estoque final de 95 para atender a nova demanda.
No período 3 o estoque inicial é 95 a demanda 95, portanto produz 95 e a demanda com a produção
em diante na montadora fica em sincronia de 95 unidades. Note-se que uma variação de 5 unidades
na demanda causou no 2º período uma variação de 10 unidades na produção (era 100 passou a 90) e
do 2º ao 3º período variou de 90 para 95. Levando-se a mesma lógica para o fornecedor do 1º nível
observa-se que a demanda que ele deve atender no período 2 é obtida da produção da montadora de
90 unidades. Como ele possui 100 unidades em estoque e a demanda é 90 unidades, sobram 10
unidades, o que o leva a produzir somente 80 unidades para no final do período ter 90 unidades. No
3º período o fornecedor do nível 1 tem que atender a produção da montadora de 95 unidades, porem
somente possui 90 em estoque, o que o leva a ter que produzir 100 unidades neste período para
102
poder ficar no final do período com 95 unidades e ter atendido a demanda da montadora de 95
unidades. Note-se que a variação da produção neste nível foi de 20 unidade (100 para 80).
Seguindo-se esta lógica de ajuste na cadeia em função da redução da demanda em 5 unidades na
demanda, percebe-se que a flutuação da produção no fornecedor de 3º nível foi de 160 unidades
entre o 2º e o 3º período (de 20 para 180). A decisão de quanto produzir em cada período em cada
elo da cadeia foi obtida pelas seguintes relações:
• A quantidade da produção = quantidade do estoque final do fornecedor em qualquer
período;
• Estoque inicial + produção = demanda + estoque final;
• Estoque inicial + produção = 2 vezes a demanda (porque estoque final deve ser igual a
demanda);
• Quantidade de produção = 2 vezes a demanda menos estoque inicial.
Portanto, quanto mais no inicio da cadeia de suprimento estiver a empresa, mais drásticas serão as
flutuações causadas por uma mudança relativamente pequena na demanda do mercado. A falta de
integração da cadeia de suprimentos resulta em elevadas oscilações dos estoques em cada um dos
elos da cadeia.
O Fluxo Financeiro trata das transações financeiras e dos pagamentos entre os diversos elos da
cadeia cujos critérios devem ser fixados pelo contato de fornecimento do material celebrado entre
fornecedor e comprador.
A cadeia de suprimentos eficaz é aquela em que as empresas integrantes reformulem suas
estratégias operacionais com o objetivo de atender às novas exigências dos clientes e abandonar
posturas fracionadas ou visões voltadas exclusivamente para maximizar os resultados de suas
operações. Deve-se buscar maximizar o resultado da cadeia de suprimento como um todo e a
melhor sincronia possível das empresas neste sentido. A gestão da cadeia de suprimento deve ser
integrada com a finalidade de planejar e controlar o fluxo de materiais, informações e recursos,
desde o primeiro elo da cadeia até o cliente final, objetivando sempre o melhor resultado aos
clientes, com custos e preços competitivos.
Conforme Brunell citado por Gonçalves23 existem quatro estágios de evolução da cadeia de
suprimentos:
• Informal – há imprevisibilidade e baixa qualidade no serviço de atendimento ao cliente
pela inexistência de políticas de gerenciamento e de processos operacionais bem
estruturados e integrados;
103
Uma cadeia de suprimentos não integrada irá causar um ciclo de produção muito elevado com custo
oneroso e o produto chegando ao cliente final com preço elevado. Estudos realizados pela Andersen
Consulting citada por Gonçalves (2007, p.334) revelaram que a redução nos prazos de uma cadeia
de suprimentos em 40% resultou em uma redução de 9% nos custos totais anuais das operações.
O desafio da logística na cadeia de suprimentos é entregar de forma rápida e a custos baixos, bens e
serviços de acordo com as necessidades e exigências dos clientes, sendo de vital importância a
gestão dos estoques, os ciclos de produção sincronizados e flexíveis para atender às oscilações da
demanda e o mix de produtos e adequação das embalagens cargas unitizadas ou paletizadas aos
meios de transporte que resultem no menor custo.
PONTO FINAL
O desafio da logistica na cadeia de suprimentos é entregar de forma rápida e a custos baixos, bens e
serviços de acordo com as necessidades e exigências dos clientes. A localização dos agentes da
cadeia de suprimentos no mundo globalizado se dará pelo menor valor total dos custos de produção
e dos custos de transporte e armazenagem. A cadeia de suprimentos deve ter por parte de seus
agentes uma gestão dos estoques e os ciclos de produção de forma sincronizados e flexíveis para
atender às exigências e as oscilações da demanda dos mercados. O diferencial competitivo se dará
cada vez mais pela eficácia da cadeia de suprimentos dos produtos ao mercado do que pela atuação
isolada das empresas.
Indicações Culturais
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2001. Autores
americanos reconhecidos internacionalmente e abordam a logistica dentro de uma concepção
104
moderna e atual
CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: Supply Chain. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2001. Este autor aborda o termo da logista na cadeia de suprimentos e de uma forma
pratica sua operaçao.
GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Autor que
também aborda o tema da logistica de forma integrada na cadeia de suprimentos
ATIVIDADES
1) Descreva como evoluíram as funções da logística nas organizações nas décadas de 50, 70 e 90.
2) Quais os fatores que tornaram a logística empresarial um tema de vital importância nas
organizações, nos últimos tempos?
3) Qual o significado do efeito Forrester na cadeia de suprimento?
4) Quais são os principais fatores que determinam a localização das empresas no atual contexto de
mercados globalizados?
5) Cite três vantagens competitivas que uma boa logística empresarial pode oferecer aos clientes.
105
Neste capítulo apresentaremos alguns dos principais sistemas informatizados desenvolvidos por
iniciativa de fabricantes, varejo e atacado que operam na mesma cadeia de suprimento do produto
ao mercado que agilizam os sistemas de comunicação, relações comerciais, controles e
gerenciamento da cadeia de suprimento.
Comerciais
“HUBs”
Explosão de sites na Internet Fase V
verticais
Soluções
horizontais Fase IV
Integração na
Fase III
Fase II cadeia -ERP
Fase I Sites de
vendedores
EDI centrado na Internet
no comprador
Neste contexto surgiu o e-procurement que consiste em um sistema que compradores e vendedores
se encontram virtualmente para efetuarem transações comerciais. O sistema funciona através da
Internet em muitos casos com o auxílio de um intermediário que faz a gestão do fluxo entre a
empresa compradora e os fornecedores. Esses intermediários na maioria das vezes atendem através
de portais virtuais que operam sistemas que podem ser acessados de qualquer computador que tenha
conexão com a Internet. É um serviço on-line que apresenta oportunidades de grandes reduções de
custos já que todo o processo de compras ocorre via um portal. Através deste sistema é possível
comprar materiais de escritório, informática, e vários outros inclusive produtos alimentícios com
maior agilidade e eficiência, eliminando-se por completo processos burocráticos de troca de
correspondências, fax, documentos, negociações por telefone, etc. O processo de compras
tradicional envolve no mínimo 12 atividades entre comprador e fornecedor, conforme quadro
abaixo.
Atividade Agente
1) Previsão de demanda. Comprador
2) Solicitar proposta de cotação. Comprador
3) Preparar proposta de cotação. Fornecedor
4) Negociar proposta. Comprador e Fornecedor
5) Fazer ordem de compra. Comprador
6) Processar e confirmar a ordem de compra. Fornecedor
7) Processo de expedição da mercadoria. Fornecedor
8) Emitir Nota Fiscal à luz da Ordem de Compra. Fornecedor
9) Transporte e rastreamento da mercadoria. Fornecedor/Comprador
10) Recebimento da mercadoria em conformidade com OC. Comparador
11) Pagamento da Mercadoria. Comprador
12) Serviço de Pós-venda Fornecedor
Fonte: adaptado de Ching(2001, p.186)
Com o processo B2B e-commerce, todas as atividades da compra tradicional são acionadas
automaticamente, quando o material ou mercadoria for pedida. Outra vantagem do sistema B2B, é
que o comprador tem acesso imediato a todos os possíveis e potenciais fornecedores, e pode
escolher na hora qual sua melhor opção de compra. Segundo Ching24 há muitas vantagens no
107
processo do comércio de mercadorias e produtos entre empresas pelo sistema B2B e-commerce : são
elas:
Chrysler bem como a rede de varejo Wal-Mart de supermercados exigiram que todos seus
fornecedores adotassem e trabalhassem na plataforma EDI.
As transações automáticas e eletrônicas de informações pelo sistema EDI podem ocorrer por uma
rede exclusiva ou por meio de Value Added *etworks (VANs). O sistema VAN permite que a
instalação de um software de comunicação nos computadores de qualquer empresa da cadeia de
suprimentos, e ter acesso on-line por meio de linha telefônica ou por radiofreqüência ao sistema de
dados e informações do que esta ocorrendo em toda a cadeia de suprimentos.
Segundo Gonçalves26, o sistema EDI traz inúmeras vantagens no relacionamento entre as empresas
e seus parceiros. As principais são:
• Padroniza o sistema de comunicação entre as empresas;
• Mudança na forma de realizar negócios, eliminando tarefas, alterando processos, e nas
relações interpessoais;
• Integração dos sistemas e processos internos da empresa;
• Permite melhor integração das empresas na busca de objetivos comuns, com isto
melhorando suas relações de parceria.
Distribuição
Nota
Industria
CD Varejista Cliente
Fornecedores
CRP
Operações
O ERP foi criado para o gerenciamento das operações de uma única fabrica e, portanto não é a
melhor opção para gerenciar de forma integrada as empresas que compõem uma cadeia de
suprimento. As informações de um dos módulos do ERP de uma fabrica podem ser os dados de
entrada do modulo ERP do seu fornecedor, porém não de comunicação instantânea e integrada.
Projeto de Rede
MPS Planejamento
da Demanda
Planejamento
O APS apresenta como vantagens maior flexibilidade capaz de enfrentar as necessidades mais
diversificadas do gerenciamento da cadeia de suprimento. Outra grande vantagem do APS é que se
baseiam em modelos matemáticos e permitem otimização por programas de programação linear. O
APS permite otimizar a cadeia de suprimentos em função das medidas desejadas. O APS não
oferece módulos operacionais para transformar o planejamento em operações. A solução prática que
as empresas adotam e usando um único sistema APS para planejar o movimento de produtos entre
diversas instalações de produção sendo cada uma gerenciada por um sistema ERP local, conforme
apresentado na figura 42.
112
Fabricante de Fabrica de
Componentes Montagem
ERP ERP
Sistema APS
Existem outros sistemas específicos que podem ser aplicados na cadeia de suprimentos e que se
concentram nas operações. Um caso típico e o sistema de gerenciamento de armazéns que opera
somente para harmonizar o fluxo de estoques no armazém pela instalação, nas operações de
recebimento, separação manuseio de materiais, localização do material no armazém, gerenciamento
das cargas, etc.
Outra categoria de softwares muito aplicado na cadeia se suprimentos é o sistema de gerenciamento
de transporte e frota. Este sistema permite gerenciar a programação de entregas, o roteiro do
veículo, o controle de rastreamento da viagem inclusive transbordo, gerenciador dos custos da
viagem, etc.
Há também o sistema Customer Relationship Management (CRM) que foi criado para integrar
todas as atividades que envolvem contato com os clientes, incluindo e assistência técnica.
Dentro da mesma concepção foi desenvolvido o sistema Supplier Relationship Management (SEM)
que foi criado para gerenciar relação com os fornecedores.
Existem também sistemas mais recentes muito avançados de visibilidade das cadeias de
suprimentos. Estes sistemas rastreiam o fluxo de materiais pela cadeia permitindo representações
gráficas que mostram os níveis atuais e os níveis esperados em todos os pontos da cadeia em função
do comportamento da demanda. Estes softwares também permitem o gerenciamento pelas exceções.
Por exemplo, existem lojas de varejo que utilizam estes softwares para gerenciar as mercadorias que
não estão sendo vendidas em certas lojas e por outro lado muito procuradas em outras lojas. Lojas
113
com filiais em todo o Brasil conseguem com estas informações transferir mercadorias de uma loja
para outra, e ajustar seus estoques com as variadas demandas por regiões.
suprimentos todas as operações e deslocamentos que geram custos mas não adicionam nenhum
valor para o consumidor final.
Segundo Novaes29, o maior desafio do comércio eletrônico B2C para as empresas é a dificuldade de
prever a demanda. Algumas empresas ao lançarem seus produtos pela internet foram surpreendidas
com a demanda acima de suas previsões e tiveram grandes prejuízos e imagem comercial
prejudicada no mercado, por não conseguirem uma logística de atendimento e resposta ao cliente de
forma eficiente, e consequentemente sofrearam muitas reclamações de clientes, muitos atrasos nas
entregas e muitos pedidos cancelados. Portanto, para evitar esses problemas é necessário que as
empresas façam um planejamento cuidadoso, procurando compatibilizar antecipadamente os
contornos dos serviços logísticos com os objetivos mercadológicos da empresa.
115
Compor o melhor sistema informatizado para uma cadeia de suprimentos não é tarefa fácil. Os
investimentos são elevados e as alternativas múltiplas. Segundo Taylor30, a decisão mais importante
e prioritária é a escolha de sistema de projeto e planejamento, e a aquisição dos recursos de
otimização do APS, seja isolado ou integrado com sistemas ERP. Deve-se ter o cuidado pelos
sistemas de relacionamentos com clientes e fornecedores, já que possuem uma visão um tanto
limitada da cadeia de suprimentos e parecem ter uma propensão particular para o problema dos
modelos implícitos. Outro grande desafio para implantar sistemas integrados na cadeia de
suprimentos é a estrutura operacional e organizacional necessária. Planos de treinamento e
capacitação devem ser realizados constantemente, bem como a prática de um processo de controle e
retro-alimentação para sanar as dificuldades e problemas que surgem nas operações e no sistema no
dia a dia.
PONTO FINAL
Este capitulo tratou da importância e das aplicações da informática no planejamento da cadeia de
suprimentos, seus controles de estoques das operações e das compras nas empresas.Compor o
melhor sistema informatizado para uma cadeia de suprimentos não é tarefa fácil. Os investimentos
são elevados e as alternativas múltiplas. A decisão mais importante e prioritária é a escolha de
sistema que atenda as necessidades da empresa. Deve-se ter o cuidado pelos sistemas de
relacionamentos com clientes e fornecedores, já que possuem uma visão um tanto limitada da
cadeia de suprimentos e parecem ter uma propensão particular para o problema dos modelos
implícitos. Outro grande desafio para implantar sistemas integrados na cadeia de suprimentos é a
estrutura operacional e organizacional necessária. Planos de treinamento e capacitação devem ser
realizados constantemente, bem como a pratica de um processo de controle e retro-alimentação para
sanar as dificuldades e problemas que surgem nas operações e no sistema no dia a dia.
Indicações Culturais
CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: Supply Chain. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2001. Este livro apresenta de forma clara e simples a cadeia de suprimento aliada com
a tecnologia da informação
116
ATIVIDADES
1) De que trata a troca eletrônica de dados em uma cadeia de suprimentos e quais suas vantagens?
2) Quais as vantagens apresentadas pelo sistema de compras eletrônica e-procurement em relação
ao processo de compras tradicional?
3) Como funciona um sistema EDI na cadeia de suprimento?
4) Qual a diferença entre o sistema ERP e APS?
5) Quais os cuidados que se deve ter quando uma empresa decide informatizar suas operações e
integra-las na cadeia de suprimento do seu negocio?
117
GLOSSÁRIO
APS (Advanced Planning and Scheduling): tipo de software que utilize modelos matemáticos e
técnicas relacionadas para encontrar soluções ótimas para problemas complexos ligados à produção
e ao produto.
Armazém – local destinado à guarda de materiais.
Armazenamento – atividade destinada à guarda, preservação, e segurança dos materiais, evolvendo
recebimento, conferencia, movimentação e expedição dos materiais.
Cadeia de suprimento ou abastecimento – conjunto de empresas que participam da administração
do fluxo de materiais ou serviços desde os fornecedores de matérias primas até o usuário final.
Canal de distribuição ou de suprimento – conjunto de empresas que participam da administração
do fluxo de materiais ou serviços desde os fornecedores de matérias primas até o usuário final.
Centro de Distribuição (CD): local destinado para receber estocar, conservar, preservar e expedir
os materiais comprados dos fabricantes e distribuidores antes de serem destinados aos pontos de
vendas.
Cross docking – transbordo sem estocagem, operação de rápida movimentação de produtos
acabados para expedição, entre fornecedores e clientes, na qual o produto é imediatamente
transferido ao ser recebido.
Contêiner – é uma estrutura metálica fechada de grandes dimensões que permite acomodar
materiais em seu interior.
Curva ABC – classificação de dados, normalmente valores, em ordem decrescente, que permite
organizar os itens de estoque em três classes – classe A representa os itens de maior valor (relação
20% dos itens representa 80%), classe B representa classe intermediaria e a classe C representa
muitos itens de baixo valor total. Conhecido também como diagrama de Pareto.
EA (European Article *umbering) – sistema europeu de codificação de materiais por meio de
código de barras adotada também no Brasil.
ECR (Efficient Customer Response) – programa de cadeia de suprimentos para obter o fluxo
consistente de produtos e de informações que caminham bidirecionalmente na cadeia logística de
suprimentos, visando a manutenção do abastecimento do ponto de venda a custos baixos e em
níveis adequados.
EDI (Eletronic Data Interchange) – troca de informações por conexões de rede de computadores
instalados nas empresas que compõem a cadeia de suprimento.
Efeito Forrester – ou também conhecido como efeito chicote. Fenômeno que corre quando uma
simples oscilação da demanda no mercado dispara de forma desordenada uma seqüência de
abastecimentos nos elos da cadeia.
118
REFERÊCIAS
BAILY, P. et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000.
BALLOU, R. H. Logística Empresarial: Transportes, Administração de Materiais e Distribuição
Física. São Paulo: Atlas, 1993.
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva,
2003.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.
CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração de Materiais. São Paulo: Makron Books do Brasil,
1991.
CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: Supply Chain. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2001.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: Estratégia para
redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 2002.
CORREA, H.L; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento , Programação e Controle da
Produção. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
CORREA, J. Gerência econômica dos estoques e compras. São Paulo: FGV, 1983.
DIAS, M. A. P. Administração de Materiais: Uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1993.
FERREIRA, P. C. P. Técnicas de armazenagem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
FRANSISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de materiais e patrimônio. São Paulo:
Pioneira-Thomson, 2002.
GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais: obtendo vantagens competitivas. 2. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
MOURA. R. A. Logística suprimentos armazenagem e distribuição. São Paulo: IMAM, 1995.
MOURA, R. A.; BANZATO, J. M. Manual de Logística Embalagem, Unitização e
Conteinerização. São Paulo: IMAM, 1997. (vol.3).
MOURA, R.A. Manual de Logistica: Armazenagem e Distribuição Física – volume 2. São
Paulo: IMAM,1997..
MOURA, R. A. Manual de Logistica Vol. 4 – Equipamentos de Movimentação e
Armazenagem. 5a ed. São Paulo: IMAM, 2000.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégias, operações e
avaliação. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
120