SILVANA SUGANO NAVARRO

PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS:

GESTÃO DE RISCO ORIENTADA A GESTÃO DE PRAZO COM
ÊNFASE NA IDENTIFICAÇÃO DE ALERTAS ANTECIPADOS

Dissertação apresentada à Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo
para obtenção do Título de Mestre em
Engenharia.

São Paulo
2007
 SILVANA SUGANO NAVARRO

PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS:

GESTÃO DE RISCO ORIENTADA A GESTÃO DE PRAZO COM
ÊNFASE NA IDENTIFICAÇÃO DE ALERTAS ANTECIPADOS

Dissertação apresentada à Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo
para obtenção do Título de Mestre em
Engenharia.

Área de Concentração:
Engenharia de Construção Civil e Urbana
GEPE-RES: Real Estate

Orientadora:
Profa. Doutora Eliane Monetti

São Paulo
2007
Ao meu pai Noveli que, com simplicidade e sabedoria
me ensinou o valor do trabalho e da perseverança.

À minha mãe Mari que, me ensinou que desafios surgem

para serem superados.

Ao meu marido Alessandro, pela compreensão e

companheirismo neste e em todos os projetos da minha
vida.

À minha irmã Margareth, conselheira e amiga, exemplo

de determinação.
 AGRADECIMENTOS

A Profa. Dra. Eliane Monetti, pelas valiosas contribuições no desenvolvimento desta pesquisa
e pelo incentivo na minha jornada acadêmica.

Ao Prof. Dr. Sergio Alfredo Rosa da Silva, meu co-orientador, pelas longas e valiosas
discussões que me proporcionaram inestimáveis conhecimentos e contribuíram
significativamente para a conclusão deste trabalho.

Aos professores do GEPE-RES, Dr. João da Rocha Lima Jr. e Dr. Cláudio Tavares de
Alencar, fundamentais para o meu crescimento profissional e intelectual.

Ao Prof. Dr. José Francisco Pontes Assumpção, pelas observações e contribuições na Banca
de Qualificação desta dissertação.

Aos profissionais que gentilmente participaram desta pesquisa, especialmente aqueles que
dispuseram de seu tempo para a realização das entrevistas dos estudos de casos.

Aos funcionários do PCC, pela ajuda e colaboração, em especial à Fátima Domingues.

Aos meus amigos, minha família e especialmente ao meu marido, pelo apoio, paciência e
compreensão pela minha ausência.
 RESUMO

O aprimoramento de processos de gerenciamento de empreendimentos é um fator

condicionante para que uma empresa mantenha sua competitividade no mercado de
empreendimentos imobiliários de edifícios de apartamentos. O gerenciamento de prazos está
entre os processos que concentra maiores esforços durante as fases de planejamento e
implantação de um empreendimento, pois desvios de prazo geralmente afetam sensivelmente
sua rentabilidade. O objetivo desta pesquisa é apresentar uma abordagem de gerenciamento de
riscos orientada ao gerenciamento de prazos com ênfase na identificação de alertas
antecipados a condições de risco de cumprimento de prazos. A partir do reconhecimento do
estado da arte sobre o tema, um estudo de caso foi conduzido em empresas que atuam no
mercado de empreendimentos imobiliários de edifícios de apartamentos na cidade de São
Paulo. Este estudo permitiu a exploração do conjunto de práticas de gerenciamento de prazos
e riscos e dos alertas utilizados por estas empresas no gerenciamento de seus
empreendimentos. A abordagem proposta se baseia na integração entre os processos de
gerenciamento de prazos e riscos, possibilitando a utilização de alertas antecipados como
suporte ao processo de tomada de decisões, permitindo reagir rapidamente, tão logo um alerta
seja identificado.

Palavras-chave: Gerenciamento de prazo. Gerenciamento de risco. Alertas antecipados.

Empreendimentos imobiliários.
 ABSTRACT

The improvement of the project management process is a key factor for a company to keep its
competitiveness in the real estate market. Time management demands great efforts during the
planning and implementation phases of a project, since schedule delays usually affect the
project profits in a significant way. The objective of this research is to present an approach to
risk management oriented to time management processes with emphasis on the identification
of early warnings about risk conditions to time of conclusion. Based on the recognition of the
state-of-the-art of this subject, a case study was conducted in companies that act in the
apartment building real estate market in the city of São Paulo. This case study enabled us to
exploit a set of time and risk management practices and early warnings used by these
companies while managing their projects. The approach proposed is based on the integration
of time and risk management processes, making possible for us the use of early warning as a
support to decision making process, allowing us to react quickly, as soon as a warning is
identified.

Keywords: Time management. Risk management. Early warning. Construction management.

 i

SUMÁRIO

SUMÁRIO ...................................................................................................................................... I

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................. IV

LISTA DE TABELAS ................................................................................................................ VI

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS...............................................................................VII

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................................1

1.1 Justificativas.........................................................................................................................1
1.2 Hipóteses de partida e tema da pesquisa............................................................................11
1.3 Objetivos gerais e específicos............................................................................................12
1.3.1 Objetivo geral............................................................................................................12
1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................................12
1.4 Delimitação da Pesquisa ....................................................................................................13
1.5 Estrutura adotada para a dissertação ..................................................................................17

2 METODOLOGIA DA PESQUISA ......................................................................................19

2.1 Reconhecimento do estado da arte sobre o tema ...............................................................21

2.2 Caracterização e reconhecimento dos requisitos de mercado............................................21
2.2.1 Estudo de Caso..........................................................................................................23
2.3 Estruturação de abordagem de gerenciamento de riscos para gerenciamento de prazos...28
2.4 Análise e considerações finais ...........................................................................................29

3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E PRAZOS ..................................30

3.1 Definição de risco ..............................................................................................................30

3.2 Processo de gerenciamento de riscos.................................................................................35
3.2.1 Planejamento de gerenciamento de riscos ................................................................42
3.2.2 Identificação de riscos...............................................................................................42
3.2.3 Análise Qualitativa de riscos ....................................................................................44
3.2.4 Análise Quantitativa de riscos ..................................................................................45
3.2.5 Planejamento de respostas aos riscos........................................................................46
 ii

3.2.6 Monitoramento e controle.........................................................................................47

3.2.7 Principais técnicas e ferramentas de gerenciamento de riscos..................................48
3.3 Processos de gerenciamento de prazos ..............................................................................50
3.3.1 Principais ofensores relacionados ao gerenciamento de prazos ...............................51
3.4 Integração e fluxo de informações entre os processos de gerenciamento de prazos e
riscos ........................................................................................................................................54
3.5 Gerenciamento de riscos de prazos....................................................................................57
3.5.1 Processo de identificação de riscos que afetam prazo ..............................................57
3.5.2 Processo de avaliação de riscos identificados...........................................................60
3.5.3 Processo de planejamento de respostas aos riscos de prazo .....................................65
3.5.4 Processo de monitoramento e controle .....................................................................67

4 ALERTAS ANTECIPADOS ................................................................................................70

4.1 Conceito de alerta antecipado ............................................................................................70

4.2 Utilização de alertas antecipados .......................................................................................76
4.3 Considerações sobre a utilização de alertas antecipados ...................................................95

5 ESTUDO DE CASO: AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE

PRAZO E RISCO NO SEGMENTO DE MERCADO ESTUDADO ...................................101

5.1 Apresentação do Estudo de Caso.....................................................................................101

5.2 Apresentação e análise dos dados obtidos .......................................................................104
5.3 Análise do Estudo de Caso ..............................................................................................125
5.3.1 Análise do processo de Gerenciamento de Prazos..................................................126
5.3.2 Análise do processo de Gerenciamento de Riscos..................................................129
5.3.3 Principais reflexões proporcionadas pela análise do estudo de caso ......................130

6 PROPOSTA DE ABORDAGEM DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

ORIENTADA AO GERENCIAMENTO DE PRAZOS COM ÊNFASE NA
IDENTIFICAÇÃO DE ALERTAS ANTECIPADOS ............................................................133

6.1 Comparação entre os referenciais teóricos e requisitos demandados pelo mercado .......133
6.1.1 Principais ofensores relacionados ao gerenciamento de prazos .............................133
6.1.2 Processos de gerenciamento de prazos e riscos ......................................................137
6.1.3 Técnicas de gerenciamento de prazos e riscos........................................................140
 iii

6.1.4 Utilização de alertas antecipados no processo de tomada de decisões ...................144

6.2 Proposta de abordagem de gerenciamento de riscos orientada ao gerenciamento de
prazos .....................................................................................................................................146
6.2.1 A integração entre os processos com ênfase na identificação de alertas
antecipados.......................................................................................................................151
6.2.2 Processos de gerenciamento de riscos orientados ao gerenciamento de prazos .....155

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..............................................................................................171

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................176

APÊNDICE A – PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO....................................................183

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DO ESTUDO DE CASO...............................................197

APÊNDICE C – RELATÓRIOS DOS ESTUDOS DE CASOS.............................................210

 iv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Indicadores do mercado imobiliário nacional ............................................................2

Figura 2 - Aspectos mais considerados no planejamento de empreendimentos no setor de
construção ...................................................................................................................................9
Figura 3- Problemas que ocorrem com maior freqüência no gerenciamento de
empreendimentos no setor de construção .................................................................................10
Figura 4 - Fases do ciclo de vida de empreendimentos imobiliários residenciais ....................16
Figura 5 - Metodologia da Pesquisa..........................................................................................20
Figura 6 - Abordagem de replicação em estudos de casos múltiplos .......................................25
Figura 7 – Exemplo de estrutura analítica de riscos .................................................................34
Figura 8 - Estrutura de gerenciamento de riscos.......................................................................36
Figura 9 - Processos de gerenciamento de risco de acordo com a AS/NZS 4360 ....................37
Figura 10 - Processos de gerenciamento de risco de acordo com o guia PRAM .....................38
Figura 11 - Processos de gerenciamento de risco de acordo com o guia M_o_R ....................39
Figura 12 - Processos de gerenciamento de riscos de acordo com o guia PMBOK .................40
Figura 13 - Comparação entre processos de gerenciamento de riscos......................................41
Figura 14 - Matriz de classificação de riscos............................................................................44
Figura 15 - Conjunto referencial básico de processos de gerenciamento de riscos..................49
Figura 16 - Interface e fluxo de informações entre os processos de gerenciamento de prazos e
riscos. ........................................................................................................................................55
Figura 17 – Exemplo de matriz de penetração nas reservas de contingência e decisão de ações
...................................................................................................................................................66
Figura 18 - Strategic Issue Management System (SIMS).........................................................75
Figura 19 - Modelo conceitual de IEAC baseado no método L.E.SCanning (Lesca 2003) .....81
Figura 20 - Modelo para utilização de alertas antecipados proposto por Nikander e Eloranta
(2001)........................................................................................................................................90
Figura 21 - Principais causas relacionadas aos problemas com o gerenciamento de
empreendimentos ....................................................................................................................111
Figura 22 - Áreas de gerenciamento que pretendem desenvolver ou aprimorar ....................112
Figura 23 - Sintomas ou alertas utilizados na identificação de problemas .............................124
Figura 24 - Ciclo de vida genérico de um empreendimento - Exposição ao risco x Nível de
Investimento............................................................................................................................146
 v

Figura 25 – Proposta de gerenciamento de riscos orientada ao gerenciamento de prazos com

ênfase na identificação de alertas antecipados........................................................................150
Figura 26 – Exemplo de fluxo de informações e integração entre os processo de
gerenciamento de prazos e riscos............................................................................................153
 vi

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Pontos fortes e fracos de fontes de evidência ...........................................................27

Tabela 2 - Pontos críticos de um estudo de caso e soluções adotadas........................................28
Tabela 3 - Práticas de identificação de riscos .............................................................................43
Tabela 4 - Possíveis fontes de riscos de prazo............................................................................59
Tabela 5 - Principais diferenças entre Método do Caminho Crítico e Método da Cadeia
Crítica..........................................................................................................................................64
Tabela 6 - Evolução do conhecimento referente a uma mudança ambiental..............................72
Tabela 7 - Comparação entre informações comuns e sinais fracos ............................................79
Tabela 8- Razões para problemas e falhas em projetos relacionadas as menções em
literatura de gerenciamento de projetos. ....................................................................................83
Tabela 9 - Grupos de alertas antecipados analisados na pesquisa da HUT ................................85
Tabela 10- Exemplos de sinais de alertas antecipados ...............................................................92
Tabela 11 - Utilização de sinais de alertas antecipados no gerenciamento de projetos de
pesquisa e desenvolvimento (Research & Development - R&D)...............................................93
Tabela 12 - Fatores relacionados à análise de alertas antecipados .............................................95
Tabela 13 - Perfil dos profissionais entrevistados no Estudo de Caso .....................................106
Tabela 14 - Perfil das empresas participantes do Estudo de Caso............................................107
Tabela 15 - Questões sobre gerenciamento de empreendimentos ............................................108
Tabela 16 - Problemas x Freqüência em gerenciamento de empreendimentos ........................109
Tabela 17 - Técnicas e ferramentas utilizadas nos processos de gerenciamento de prazos .....114
Tabela 18 - Correspondência entre causas de reprogramações e freqüência de ocorrência de
problemas..................................................................................................................................117
Tabela 19 - Freqüência de ocorrência de riscos........................................................................119
Tabela 20 - Impacto da ocorrência de riscos ............................................................................120
Tabela 21 - Técnicas e ferramentas utilizadas nos processos de gerenciamento de riscos.......123
Tabela 22 - Ofensores relacionados ao gerenciamento de prazos ............................................134
Tabela 23 - Possíveis fontes de alertas antecipados nos processos de gerenciamento de
prazos ........................................................................................................................................158
Tabela 24 - Processos de gerenciamento de risco x técnicas e ferramentas de gerenciamento
de prazo para identificação de alertas antecipados ...................................................................169
 vii

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

CBIC Câmara Brasileira da Indústria da Construção

CCM Critical Chain Method
CPM Critical Path Method
CSM Crawford Slip Method
EAP Estrutura Analítica do Projeto
EAR Estrutura Analítica de Riscos
Embraesp Empresa Brasileira de Estudos do Patrimônio
EPUSP Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
FGV Fundação Getúlio Vargas
HUT Helsinki University of Technology
IEAc Inteligência Estratégica Antecipativa e Coletiva
PAIC Pesquisa Anual da Indústria da Construção
PDM Precedence Diagram Method
PERT Program Evaluation Technique Review
PIB Produto Interno Bruto
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
R&D Research & Development
RBS Risk Breakdown Structure
Secovi-SP Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de
Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo.
SIMS Strategic Issue Management System
SindusCon-SP Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo
TOC Theory of Constraints
WBS Work Breakdown Structure
 1

1 INTRODUÇÃO

O objetivo desta pesquisa é apresentar uma abordagem de gerenciamento de riscos

orientada ao gerenciamento de prazos, com ênfase na utilização de alertas
antecipados, aplicável ao segmento de mercado imobiliário de edifícios de
apartamentos.

A partir de uma revisão bibliográfica e do reconhecimento do estado da arte sobre o

tema, juntamente com o reconhecimento dos requisitos demandados pelas empresas
do segmento de mercado delimitado1 para este trabalho, serão estabelecidos
referenciais e critérios para a aplicação de técnicas de gerenciamento de prazo e
risco, que possibilitem a identificação de alertas antecipados.

Utilizando alertas antecipados as empresas do setor poderão melhorar o suporte às

decisões de nível tático tanto no ambiente da empresa quanto do empreendimento,
atingindo níveis mais eficientes de planejamento e competitividade, aumentando a
confiabilidade de sua capacidade de produção, podendo assim formar preços mais
competitivos.

Este capítulo apresenta o tema deste trabalho e as justificativas para sua escolha, os
objetivos gerais e específicos propostos, a delimitação da pesquisa, a metodologia
adotada para o desenvolvimento da pesquisa e a estruturação da dissertação.

1.1 Justificativas

O segmento de empreendimentos imobiliários tem apresentado participação

expressiva no setor da construção civil, tendo representado aproximadamente 43%
do valor do total de serviços do setor da construção desde 2003 (PAIC, 2003) tendo
participado com 2,84% do PIB nacional em 2002 (CBIC, 2006b).

1
O segmento de mercado delimitado nesta pesquisa será abordado no item 1.4
 2

O estado de São Paulo possui o maior mercado de empreendimentos imobiliários do

país em sua capital. Segundo dados publicados pela CBIC (2005), que compara o
número de unidades vendidas, unidades ofertadas e unidades lançadas, na cidade de
São Paulo com outras seis capitais: Belo Horizonte, Porto Alegre, Recife, Goiânia,
Fortaleza e Maceió, no período de janeiro a setembro de 2005. De acordo com os
dados publicados pela CBIC (2005) foram vendidas 16.458 unidades residenciais na
cidade de São Paulo, representando 64% do total de unidades vendidas nas sete
capitais destacadas na Figura 1. Fazendo a mesma análise, São Paulo concentrou no
mesmo período, 54% das unidades ofertadas e 68% das unidades lançadas.

25.000

20.000
Unidades Resid/ Apto.

15.000

10.000

5.000

0
São Paulo Belo Porto Alegre Grande Goiânia Fortaleza Maceió
Horizonte Recife

Unidades Ofertadas Unidades Vendidas Unidades Lançadas

Figura 1 - Indicadores do mercado imobiliário nacional

Fonte: Adaptado de CBIC (2005), pág. 8.

O maior mercado imobiliário do país é marcado pelo elevado número de empresas

que concorrem entre si. Segundo pesquisa da Empresa Brasileira de Estudos do
Patrimônio (Embraesp), as 10 primeiras empresas construtoras do ranking do Top
Imobiliário de 2004 participam com 27% do mercado imobiliário da região
metropolitana de São Paulo, incluindo lançamentos residenciais (verticais e
horizontais) e de escritórios, enquanto os demais 73% do mercado são disputados por
aproximadamente 300 empresas.
 3

Segundo Rocha Lima (2004):

[...] o estrato de mercado dos empreendimentos residenciais é,

dentro do real estate, o de maior expressão em investimentos. De
outro lado, é o de maior dificuldade de funding, porque exige que
se evidenciem canais de captação de recursos de prazo longo de
maturação e de custo relativamente conservador.

Assim, o segmento de mercado imobiliário, especificamente o setor de

empreendimentos imobiliários de edifícios de apartamentos apresenta como
principais características, o grande volume de investimento demandado durante a
fase de implantação e o alto nível de competitividade entre os empreendedores.

Segundo Rocha Lima (1999), as empresas competem entre si na disputa de mercado,

oferecendo produtos que apresentem alguma vantagem em relação à concorrência.
Esta vantagem é reconhecida pelo mercado através do binômio:

[Preço x Qualidade] = [P x Q]

Neste segmento de mercado a estratégia para ganhar compradores e obter sucesso de

vendas em um empreendimento, envolve vários atributos, como a localização do
empreendimento, área útil do imóvel, qualidade da construção, número de vagas para
automóveis, facilidades, área de lazer, acessibilidade, segurança e principalmente
preço e condição de pagamento do preço. Estes atributos podem ser resumidos no
equilíbrio do binômio Preço x Qualidade [P x Q] do produto (apartamento) oferecido
no mercado para um determinado público alvo. Ou seja, quanto mais qualidade for
percebida e oferecida a um menor preço, mais rápido o produto será absorvido pelo
mercado.

No entanto estes dois vetores, oferecer mais qualidade por preços menores ou iguais
aos praticados no mercado, são vetores opostos, pois oferecer mais qualidade quase
sempre representa maior custo, reduzindo as margens de resultado ou as margens
 4

reservadas para absorver riscos do empreendimento. Portanto, torna-se mais

competitiva a empresa que conseguir formar preços mais competitivos e oferecer
mais qualidade ao comprador do imóvel e ainda conseguir manter esta condição para
a realização de novos empreendimentos.

O alto índice de competitividade é agravado por outro fator crítico para o setor de
empreendimentos imobiliários residenciais, o descontrole sobre a oferta. Este
problema ocorre não só pela existência de um fator característico deste mercado, a
dificuldade de reconhecer a demanda, mas também pela característica de
instabilidade de empresas e investidores neste segmento de mercado, como destacado
por Assumpção (1996, pág. 22):

[...] esta característica ocorre, em parte, pela atuação de

investidores, sem tradição no setor, que entram e saem deste
mercado, ora atraídos pela possibilidade de ganhos elevados, ora
por não conseguirem sobreviver a conjunturas desfavoráveis, face
ao desconhecimento dos riscos e da forma de operar do setor.

Segundo Rocha Lima2, a dificuldade de reconhecer a demanda é por si só um fator

de risco para este segmento de mercado, pois por mais que se façam pesquisas de
mercado, o dimensionamento e a identificação dos possíveis compradores de um
certo imóvel é dotado de incertezas, visto que entre o término da pesquisa de
mercado e o lançamento do empreendimento se passam meses de planejamento e
desenvolvimento de projetos, tempo suficiente para a ocorrência de mudança de
interesse ou para que o comprador identificado na pesquisa já não faça mais parte do
mercado. Assim, o que geralmente ocorre neste segmento de mercado é a
identificação de um público-alvo, numa determinada região da cidade, e a
formatação de um produto que atenda aos anseios por qualidade e preço que este
público-alvo aceita pagar pelo imóvel. Estas informações geralmente são baseadas
em tendências de mercado e velocidade de vendas de empreendimentos semelhantes
na região. A grande maioria das empresas atuantes neste segmento geralmente repete

2
Notas de aula da disciplina PCC 5034- Planejamento Estratégico, Formatação e Meios de
Financiamento de Empreendimentos Imobiliários, em 2004.
 5

o formato de outros empreendimentos que foram bem aceitos pelo mercado, até que
este formato esteja saturado.

A competitividade e a busca pela formatação de produtos que apresentem um

diferencial de mercado, levam as empresas do setor a procurar estratégias de
marketing para venda de seus produtos que acabam influenciando e estreitando ainda
mais as margens consideradas na formatação dos empreendimentos, reduzindo a
margem de lucro dos empreendimentos e também a margem reservada para os riscos
assumidos na formatação e validação do empreendimento. Assim, as decisões
tomadas no processo de formatação e validação do empreendimento impõem
diretrizes e metas a serem cumpridas durante a fase de implantação do
empreendimento.

O processo de formatação e validação de um empreendimento, envolve a escolha e

análise de aspectos como a tipologia do empreendimento, padrão de acabamento e
atributos de qualidade a serem oferecidos no mercado (localização, área das
unidades, vagas de garagem, áreas de lazer), além do preço de comercialização
(geralmente imposto pelo mercado). A validação de um empreendimento se baseia
na análise do retorno que a operação pode trazer, assumindo-se expectativas de
comportamento de variáveis características do setor e os riscos que a flutuação destas
variáveis podem causar aos resultados do empreendimento. Portanto, a validação de
um empreendimento compreende a decisão de fazer um empreendimento, assumida
pelo empreendedor que aceita ou considera que o nível dos riscos de empreender é
compatível com a qualidade do investimento e o retorno que a operação poderá
proporcionar.

Segundo Rocha Lima (1993) e Assumpção (1996), o comportamento de variáveis

características do setor, como as variáveis econômicas, de mercado, de custos e
prazos de produção e disponibilidade de financiamentos, vêm carregadas de
incertezas. Sendo que algumas variáveis podem ser influenciadas pelo
empreendedor, enquanto outras podem ser apenas monitoradas, pois o empreendedor
não pode exercer influência alguma sobre elas.
 6

As variáveis que não podem ser controladas pelo empreendedor, são aquelas
passíveis da influência e pressões do mercado, como:

- Preço praticado em um determinado segmento de mercado, uma vez que o

empreendedor não tem controle sobre a oferta da concorrência;

- Velocidade de vendas, que depende da existência do público alvo estimado

na formatação e validação do empreendimento e do reconhecimento e
aceitação dos atributos de qualidade oferecidos compatíveis com o preço
aceito pelo mercado para determinado produto;

- Facilidade de acesso ao crédito, pois a burocracia para aprovação e

liberação de financiamento para compra da unidade, também influencia na
escolha do imóvel pelo comprador;

- Comportamento da inflação e descolamento da inflação setorial;

- Inadimplência dos compradores.

Ao assumir o preço de comercialização das unidades e o padrão de qualidade do

empreendimento, o empreendedor impõe durante a fase de formatação, metas de
custos e prazos para a fase de implantação, etapa que concentra o maior volume de
investimentos na realização de um empreendimento. Segundo Assumpção (1996),
muitas vezes o lançamento de um empreendimento é realizado sem que os projetos
executivos e detalhamentos estejam concluídos, assumindo-se assim custos e prazos
paramétricos que serão verificados de acordo com a evolução dos projetos e
detalhamentos, podendo gerar desvios de custo e prazo antes mesmo do início da
produção, afetando sensivelmente a rentabilidade do empreendimento.

No entanto, variáveis como custos e prazos de produção podem ser monitoradas e

estão ao alcance de intervenções do empreendedor, seja na especificação de materiais
 7

e tecnologias para construção ou na adequação dos prazos de produção ao

planejamento de disponibilização de recursos financeiros.

Assim, temos duas fases distintas no ciclo de vida de um empreendimento, a fase de

planejamento e a fase de implantação. As decisões de caráter estratégico, tomadas na
fase de formatação e planejamento impõem diretrizes e metas para a fase de
implantação do empreendimento. Sobre as decisões que envolvem o planejamento de
um empreendimento nestas duas fases, Rocha Lima (1999, p.16) cita que na
hierarquia do planejamento estratégico, a vertente dominante é o mercado,
representado pelas definições de estratégias de inserção de mercado e formatação do
produto baseados no binômio [P x Q] que represente uma vantagem competitiva.
Porém, na hierarquia dos planejamentos tático e operacional, a vertente dominante do
sistema de planejamento é a programação e o controle da produção, durante a fase de
implantação, pois representa o “maior volume de recursos, suas ações tem maior
impacto no desempenho da empresa e estas ações é que estão sujeitas à incidência de
desvios, cujo impacto na qualidade do desempenho empresarial é mais alto, porque,
pela dispersão e multiplicidade de tarefas, os riscos podem se potencializar.”

Portanto, o aprimoramento dos processos de gerenciamento de empreendimentos,

como programação e controle, são fatores condicionantes para que a empresa consiga
através da confiabilidade em seus sistemas de planejamento3, assumir margens mais
estreitas de risco, formando preços mais competitivos, mantendo ou agregando mais
qualidade ao produto ofertado, tornando o binômio [P x Q] mais competitivo no
mercado.

Rocha Lima (1999) acrescenta ainda, sobre a relevância do aprimoramento da

qualidade de processos gerenciais:

[...] “Qualquer dos atributos que a empresa pretenda desenvolver

para diferenciá-la dentro do seu setor econômico, especialmente

3
Neste trabalho entende-se que os sistemas de planejamento envolvem os processos de programação e
controle.
 8

aqueles vinculados com a aplicação de técnicas mais avançadas,

seja para produzir, seja nos seus sistemas gerenciais, só faz
diferença na competição, se vier a ter reflexo no binômio [P x Q].”

A qualidade do sistema de planejamento está fortemente vinculada à integração dos

processos de programação e controle. Os processo de controle deve ser eficiente e
veloz para que a retroalimentação do processo de programação seja contínua,
fornecendo informações ao processo de decisão durante a fase de implantação e
também durante a fase de formatação de novos empreendimentos, possibilitando
reduções na margem de risco, formando assim, preços mais competitivos.

A margem de risco apresenta parcela expressiva para a cobertura de desvios de custo

de insumos e processos (ROCHA LIMA, 1999). Os desvios de custos podem estar
associados a desvios de prazo, pois estes desvios quando são possíveis de serem
recuperados, quase sempre exigem esforços que resultam em custos adicionais.

No entanto, tanto os desvios de custos, quanto os desvios de prazo, podem ser

monitorados através de um sistema de planejamento eficiente, com processos de
programação e controle que possibilitem tomar decisões para mitigar o risco do
desvio ou alterar o curso dos processos atenuando os desvios incorridos, o mais cedo
possível.

A integração dos processos de gerenciamento de riscos e prazos, associada à

identificação de alertas antecipados, pode auxiliar o processo de decisões estratégicas
e táticas desde a fase de planejamento de um empreendimento, através da análise de
lições aprendidas provenientes da fase de implantação de outros empreendimentos
semelhantes.

O aprimoramento e desenvolvimento dos processos de gerenciamento de custos e

prazos podem ser observados nas empresas de construção civil, segundo dados
publicados no estudo de Benchmarking em Gerenciamentos de Projetos Brasil: 2005,
publicado pelo PMI-RJ e realizado com 80 empresas, dentre elas, empresas do setor
de construção civil.
 9

Analisando os dados do estudo, no que diz respeito aos aspectos mais considerados
no planejamento de projetos no setor de construção, percebemos que o aspecto
“prazo” figura entre os mais considerados, contrastando com o aspecto “risco” que
não apresentou pontuação na escala de consideração adotada no estudo.(Figura 2)

Prazo 1,7

Qualidade 1,7

Recursos Humanos 1,7

Custo 1,3

Escopo 1,3

Aquisições/ Contratos 1,0

Integração 0,3

Riscos 0,0

Comunicação 0,0

0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0
* Grau de consideração sendo:
1= menos considerado e 2= mais considerado

Figura 2 - Aspectos mais considerados no planejamento de empreendimentos no setor de

construção
Fonte: Adaptado pela autora a partir de PMI (2005)

O estudo aponta ainda que, as empresas do setor de construção civil que participaram
do estudo, identificaram os problemas relacionados com “riscos não avaliados
corretamente”, “problemas de comunicação” e “mudanças de escopo”, como
problemas que ocorrem com maior freqüência do que os problemas relacionados ao
gerenciamento de prazos (Figura 3).
 10

Riscos não avaliados

12%
corretamente
Problemas de
10%
comunicação
Mudanças de escopo
8%
constantes

Recursos humanos
8%
insuficientes
Não cumprimentos dos
7%
prazos estabelecidos
Estimativas erradas de
4%
prazo

0% 4% 8% 12% 16% 20%

Figura 3- Problemas que ocorrem com maior freqüência no gerenciamento de empreendimentos

no setor de construção
Fonte: Adaptado pela autora a partir de PMI (2005)

A análise dos dados da pesquisa de Benchmarking em Gerenciamentos de Projetos

Brasil: 2005, vêm de encontro à afirmação de Kerzner (2001) sobre a evolução da
importância destinada ao gerenciamento de riscos. O autor destaca que antigamente
em gerenciamento de projetos4, a decisões eram fortemente baseadas em custo e
prazo, sendo este favoritismo decorrência de um conhecimento maior sobre técnicas
de gerenciamento de custo e prazo do que sobre técnicas de gerenciamento de risco.
Segundo Kerzner (2001), a partir da metade dos anos 90, muitas empresas
reconheceram a necessidade de integrar técnicas de risco ao gerenciamento de custo
e prazos, indicando uma mudança na percepção da importância deste processo no
gerenciamento de projetos ou empreendimentos.

Assim, o tema proposto neste trabalho trata justamente da interface do

gerenciamento de prazos e do gerenciamento de riscos, a partir de uma abordagem de
técnicas de planejamento e processos de programação e monitoramento de prazos

4
Segundo guia PMBOK 2004 (PMI, 2004) projetos são empreendimentos temporários para criar um
produto ou serviço único. Assim, nesta dissertação, o termo projeto, quando utilizado, se refere aos
empreendimentos do segmento de mercado em estudo.
 11

que possam contribuir para um melhor aproveitamento dos processos de análises e

gerenciamento de riscos, abordando técnicas que permitam identificar, o mais cedo
possível, através da identificação de alertas antecipados, um conjunto de ofensores ao
patamar de qualidade estabelecido, no que tange a indicadores relacionados ao prazo
de implantação do empreendimento e como preservá-lo.

1.2 Hipóteses de partida e tema da pesquisa

Partindo do pressuposto de que o aprimoramento dos sistemas de planejamento,

principalmente no que diz respeito ao gerenciamento de riscos orientado ao
gerenciamento de prazos através da identificação de alertas antecipados,
proporcionaria maior agilidade ao processo de tomada de decisões, tornando a
empresa mais competitiva, as hipóteses de partida para esta pesquisa são
apresentadas a seguir:

a) Existe necessidade das empresas atuantes no mercado delimitado neste estudo

em aprimorar técnicas e processos de gerenciamento de prazo com ênfase na
interface com o gerenciamento de risco, como forma de melhorar a
competitividade e aumentar a atratividade dos empreendimentos
desenvolvidos.

b) Existem técnicas e processos de gerenciamento de prazo e gerenciamento de

risco que se utilizadas de forma apropriada, possibilitam a identificação de
alertas antecipados à condições de risco previamente mapeadas, promovendo
assim níveis mais eficientes de planejamento.

Desta forma a questão formulada para a pesquisa procurará responder:

Como uma melhor utilização das técnicas e processos de Gerenciamento de

Prazos, pode tornar mais eficientes os processos e análises de Gerenciamento
de Risco a partir da identificação de alertas antecipados?
 12

1.3 Objetivos gerais e específicos

Tendo em vista a justificativa e importância do tema para o setor de

empreendimentos imobiliários residenciais e considerando as premissas e hipóteses
de partida descritas anteriormente, desdobram-se os objetivos a seguir especificados.

1.3.1 Objetivo geral

O objetivo geral desta pesquisa consiste na estruturação de uma abordagem para

gerenciamento de prazos com ênfase no gerenciamento de riscos, através da
identificação de alertas antecipados, especificamente para o setor de
empreendimentos imobiliários residenciais de edifícios de apartamentos.

1.3.2 Objetivos específicos

Os objetivos específicos desta pesquisa, em decorrência do objetivo geral

estabelecido, são:

Revisão do estado da arte em gerenciamento de prazos e gerenciamento de

riscos, aplicável ao segmento de empreendimentos imobiliários residenciais.

Exploração dos requisitos demandados pelo segmento de mercado em estudo

para a prática do gerenciamento de prazos e riscos.

Exploração das principais técnicas e ferramentas utilizadas no gerenciamento

de prazos e riscos dos empreendimentos sob análise e identificação das
melhores práticas para os requisitos demandados pelo segmento de mercado
em estudo.

Estruturação de uma abordagem para gerenciamento de prazos com ênfase

em gerenciamento de riscos, utilizando-se de alertas antecipados como
suporte ao processo de tomada de decisões.
 13

1.4 Delimitação da Pesquisa

A seguir será apresentada a delimitação da pesquisa quanto (i) a tipologia de

empreendimento, padrão e segmento de mercado, (ii) ao nível de decisão e ambiente
de análise das informações e (iii) a fase do ciclo de vida do empreendimento.

Esta pesquisa limita-se ao estudo dos processos de gerenciamento de prazos e sua

interface com os processos de gerenciamento de riscos para o segmento de
empreendimentos imobiliários residenciais, especificamente o de edifícios de
apartamentos lançados na cidade de São Paulo, considerados como de médio padrão
de qualidade de construção.

Situado entre o segmento de habitação popular e o de empreendimentos de alto

padrão, o segmento de apartamentos de médio padrão foi escolhido não só pela sua
representatividade no mercado imobiliário de São Paulo, mas também pelo alto grau
de competitividade e as estreitas margens de preço praticadas neste segmento, se
comparadas às margens de preço praticadas pelo segmento de apartamentos de alto
padrão. Estes dois fatores, competitividade e estreitas margens de preço, conduzem a
uma constante busca de aprimoramento dos sistemas de planejamento, programação
e controle, como forma de reduzir os custos destinados a cobrir margens de riscos,
possibilitando a formação de preços e produtos mais competitivos.

A distinção entre o segmento de médio e alto padrão leva em consideração o

conjunto de atributos de qualidade oferecidos como: localização, área útil, padrão de
acabamentos, número de vagas, acessibilidade, segurança, área de lazer, entre outros,
o que implica na prática de preços mais elevados para o produto do segmento de alto
padrão em relação ao de médio padrão.

A proposta de apresentar uma abordagem de processos de gerenciamento de riscos

orientados ao gerenciamento de prazos, tem como premissa que os processos de
gerenciamento de prazos e riscos são ferramentas que geram informações de suporte
 14

as decisões de caráter tático, tanto no ambiente da empresa quanto do

empreendimento durante o processo de planejamento.

No ambiente da empresa, na fase de planejamento de um empreendimento, estes

processos são responsáveis por informações que dão suporte a decisões relacionadas
à formatação e validação5 dos empreendimentos para implantação, como a definição
dos prazos de produção e a análise do impacto do risco de não cumprir o prazo
estimado6 .

Assim, no momento da validação do empreendimento, a partir da análise dos

indicadores da qualidade do investimento e do nível de risco a ele associado, são
identificados ofensores ao patamar de risco aceito pelo empreendedor e estabelecidas
metas para a condução e monitoramento do empreendimento durante a fase de
implantação.

No ambiente do empreendimento, o gerenciamento de prazos e o gerenciamento de

riscos possibilitam a programação e monitoramento dos parâmetros de qualidade
arbitrados e do patamar de risco aceito para implantação do empreendimento na sua
validação.

Assim, no ambiente do empreendimento, durante a fase de lançamento7, enquanto o

produto é exposto ao mercado e torna-se possível avaliar aspectos como a inserção
de mercado, existe um prazo para confrontar o desenvolvimento e detalhamento de

5
As informações relacionadas à formatação e validação dos empreendimentos são aquelas
relacionadas ao planejamento do produto e a decisão de fazer um empreendimento diante da analise
de qualidade do investimento e do reconhecimento do patamar de risco associado. Segundo Rocha
Lima (1990) estas informações abrangem, não só os conceitos de qualidade econômica e financeira,
mas também os aspectos técnicos da capacidade de fazer e administrar da empresa, a adequação do
padrão de qualidade do produto em relação ao público alvo, as expectativas de inserção de mercado e
os aspectos relacionados à conjuntura econômica do país.
6
Não é o foco desta pesquisa discutir aspectos da análise da qualidade do investimento e análise de
riscos para seleção e decisão de fazer um empreendimento.
7
O lançamento pode ser considerado também como um marco no ciclo de vida do empreendimento,
neste trabalho considera-se como fase de lançamento, o período entre o lançamento do produto no
mercado e o início da produção, período que concentra esforços de venda e geralmente consome entre
3 a 6 meses do ciclo de vida de um empreendimento imobiliário residencial.
 15

projetos executivos com a programação de prazos condizentes com as expectativas

arbitradas na fase de formatação e validação do produto, buscando a identificação de
alertas antecipados de condições que possam oferecer riscos ao cumprimento de
prazos, baseada no conhecimento e lições aprendidas durante a fase de implantação
de empreendimentos semelhantes.

Assim, o foco principal desta pesquisa está relacionado à análise de informações que
possam gerar alertas antecipados a condições e fatores de risco que apresentem a
possibilidade de ocorrência durante a fase de implantação de um empreendimento.
Esta fase apresenta como principais características:

- prazo longo de duração, o que aumenta a incerteza durante a fase de

planejamento;

- concentração de maior volume de investimento, fator que pode afetar

sensivelmente a rentabilidade do empreendimento;

- concentração de maior número de atividades a desenvolver, o que

potencializa o surgimento de situações de risco.

Uma abordagem clássica de gerenciamento de projetos, como a apresentada pelo

Guia PMBOK 2004 (PMI, 2004), divide os processos de gerenciamento em cinco
grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
Estes grupos de processos estão conectados através dos resultados que produzem,
interagindo entre si, à medida que as informações resultantes de um processo
alimentam outro processo. Os cinco grupos de processos de gerenciamento ocorrem
de modo sobreposto durante o ciclo de vida de um empreendimento, como ilustra a
Figura 4, que destaca o fluxo de informações entre os grupos de processos, sua
sobreposição e a intensidade com que se desenvolvem durante o ciclo de vida de um
empreendimento.
 16

O ciclo de vida de um empreendimento imobiliário residencial pode ser dividido em

três fases: a fase de planejamento, que envolve a formatação e lançamento do
empreendimento, caracterizada pelos processos de iniciação e planejamento; a fase
de implantação, caracterizada pela pelos processos de execução do empreendimento
e a fase de pós-implantação, caracterizada pelos processos de encerramento.

No entanto, os grupos de processos de planejamento e controle destacam-se pela sua

ocorrência durante a maior parte do ciclo de vida de um empreendimento, além de
concentrarem grande número de processos de gerenciamento, entre eles os processos
de gerenciamento de prazos e riscos.

Fase de
Planejamento

Formatação Lançamento Implantação Pós -

(Produção) Implantação

Processos
Nível de Execução
de Processos
atividades de
Planejamento

Processos
Processos Processos de
de Iniciação de Controle Encerramento

Tempo

Figura 4 - Fases do ciclo de vida de empreendimentos imobiliários residenciais

Fontes: Adaptado pela autora a partir de Cleland e Ireland (2002), Rocha Lima (2004) e PMI (2004)

Assim, o foco principal desta pesquisa está relacionado aos processos de

planejamento e controle e a integração entre os processos de gerenciamento de riscos
e prazos, com o intuito de identificar, o mais cedo possível, os riscos de desvio de
prazos que possam ocorrer durante a fase de implantação do empreendimento,
 17

através da identificação de alertas antecipados, possibilitando que ações corretivas

sejam tomadas, para evitar ou mitigar os riscos identificados e possibilitar que estas
informações sejam posteriormente utilizadas para dar suporte as decisões na fase de
formatação e planejamento de novos empreendimentos, no que diz respeito ao
estabelecimento de diretrizes de prazo e programação.

1.5 Estrutura adotada para a dissertação

O conteúdo desta dissertação está estruturado em oito capítulos, descritos a seguir.

No Capítulo 1, este que se apresenta, são destacadas as justificativas e relevância do

tema, a hipótese de partida e o tema da pesquisa, os objetivos gerais e específicos e a
delimitação da pesquisa.

O Capítulo 2 – Metodologia da Pesquisa, apresenta a metodologia, as etapas

envolvidas, considerando que a pesquisa se desenvolve em dois eixos, o primeiro
reconhecendo o estado da arte sobre o tema e o segundo reconhecendo os requisitos
demandados pelo segmento de mercado delimitado na pesquisa, no que diz respeito
ao gerenciamento de riscos com ênfase no gerenciamento de prazos. Destaca-se neste
capítulo os critérios utilizados para a escolha da modalidade de estudos de caso para
o desenvolvimento da pesquisa.

O Capítulo 3- Processos de gerenciamento de riscos e prazos, apresenta a revisão

bibliográfica de processos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de riscos e
prazos aplicáveis ao segmento de mercado estudado, com ênfase na integração entre
os processos e na identificação de alertas antecipados.

O Capítulo 4- Alertas antecipados, apresenta o conceito de alerta antecipado e sua

contribuição ao processo de identificação de riscos a partir da interpretação de sinais
fracos. Destaca diferentes abordagens de utilização de alertas antecipados em áreas
como planejamento estratégico, suporte ao processo decisório e gerenciamento de
projetos e apresenta considerações sobre a utilização do conceito de alertas
 18

antecipados para o desenvolvimento da proposta de abordagem de gerenciamento de

risco orientada ao gerenciamento de prazo.

O Capítulo 5 – Estudo de Caso: Avaliação das práticas de gerenciamento de prazo e

risco no segmento de mercado estudado, apresenta o Estudo de Caso conduzido em
empresas atuantes no segmento de mercado estudado na cidade de São Paulo.
Apresenta os dados que proporcionaram uma análise crítica e síntese das práticas de
gerenciamento de prazos e riscos utilizadas pelas empresas do estudo de caso e
possibilitaram a reflexão sobre a utilização de alertas antecipados para identificação
de condições de riscos relacionados ao gerenciamento de prazos.

O Capítulo 6 – Proposta de abordagem de gerenciamento de riscos orientada ao

gerenciamento de prazos com ênfase na identificação de alertas antecipados,
apresenta um conjunto de proposições a partir da estruturação de uma abordagem de
processos de gerenciamento de prazos integrados ao gerenciamento de risco, com
base nos referenciais teóricos apresentados nos capítulos 3 e 4 e nas reflexões
proporcionadas pela análise do Estudo de Caso apresentado no capítulo 5.

O Capítulo 7 – Considerações finais, apresenta as principais considerações sobre o

trabalho, os objetivos alcançados, as contribuições da pesquisa realizada e a
proposição para continuidade e desdobramento de trabalhos futuros.

O Capítulo 8 – Referências bibliográficas, apresenta a relação de publicações

consultadas para a elaboração deste trabalho.
 19

2 METODOLOGIA DA PESQUISA

A metodologia adotada para o desenvolvimento da pesquisa envolve as etapas de

trabalho:

a) Pesquisa bibliográfica;

b) Reconhecimento do estado da arte sobre o tema, análise crítica e síntese dos

requisitos conceituais para gerenciamento de riscos orientados ao
gerenciamento de prazos, com ênfase na utilização de alertas antecipados;

c) Delimitação do segmento de mercado em estudo; reconhecimento de suas

características e da natureza dos riscos inerentes aos empreendimentos,
através de pesquisas bibliográficas e publicações técnicas;

d) Exploração das práticas de gerenciamento de prazos e riscos, com o intuito

de identificar a utilização de alertas antecipados pelas empresas do segmento
de mercado delimitado, através de um estudo de caso;

e) Proposição de uma estrutura de abordagem de gerenciamento de riscos

orientada ao gerenciamento de prazos com ênfase na utilização de alertas
antecipados;

f) Análise e considerações finais.

A Figura 5 demonstra através de um fluxograma como se relacionam as etapas desta

metodologia.

A pesquisa bibliográfica, inicialmente de caráter exploratório, teve como principal

objetivo o reconhecimento do estado da arte sobre o tema com ênfase em técnicas e
processos de gerenciamento de prazos e riscos permitindo assim, uma análise crítica
 20

e síntese dos requisitos conceituais de gerenciamento de riscos para gerenciamento

de prazos.

Caracterização Inicial do
Cenário de Estudo: pré-
Pesquisa Bibliográfica delimitação do segmento
de mercado

Delimitação das
Reconhecimento do Estado características e da
da Arte sobre processos de natureza dos riscos do
gerenciamento de riscos segmento de mercado
para gerenciamento de
prazos.

Consolidação das
características do
segmento de mercado
Estudo de Caso
em estudo, referentes ao
gerenciamento de prazos
e riscos.
Análise crítica e síntese dos
requisitos conceituais de
gerenciamento de riscos
para gerenciamento de Exploração das
prazos práticas de
Requisitos de gerenciamento de
gerenciamento de riscos prazo e riscos,
para gerenciamento de utilizadas pelo
prazos. segmento de
mercado em estudo.

Proposição de uma abordagem de

gerenciamento de riscos orientada ao
gerenciamento de prazos, com ênfase na
utilização de alertas antecipados, aplicável
ao segmento de mercado em estudo.

Análise e considerações finais

a) Pesquisa bibliográfica. d) Proposição de uma

abordagem.
b) Reconhecimento do estado da arte e) Exploração de práticas de
sobre o tema. gerenciamento
(Estudo de Caso)
c) Caracterização e reconhecimento
dos requisitos de mercado, referentes f) Análise e considerações
ao gerenciamento de prazos e riscos finais.

Figura 5 - Metodologia da Pesquisa

 21

A pesquisa bibliográfica foi ainda ponto de partida para a etapa de caracterização e

delimitação do segmento de mercado em estudo, apoiando-se em publicações do
núcleo de pesquisas de Real Estate do Departamento de Construção Civil da Escola
Politécnica da USP, teses, dissertações e artigos publicados nos meios de
comunicação (revistas, jornais, internet).

A partir da caracterização inicial e delimitação do segmento de mercado, um Estudo

de Caso teve como objetivo principal proporcionar uma análise crítica e síntese das
práticas de gerenciamento de prazos e riscos, utilizadas por este segmento de
mercado, reconhecendo as oportunidades de aprimoramento de técnicas e processos
de gerenciamento de riscos com ênfase no gerenciamento de prazos e na
possibilidade de utilização de alertas antecipados.

A reflexão proporcionada pela análise do Estudo de Caso e o reconhecimento do

estado da arte sobre gerenciamento de prazos e riscos, possibilitaram a proposição de
uma abordagem de gerenciamento de riscos orientada ao gerenciamento de prazos,
com ênfase na identificação de alertas antecipado.

2.1 Reconhecimento do estado da arte sobre o tema

A pesquisa bibliográfica possibilitou a revisão do estado da arte relacionado ao tema,

com a finalidade de formular um corpo de conhecimento sobre processos de
gerenciamento de riscos orientado ao gerenciamento de prazos que permitiram
analisar criticamente e sintetizar os requisitos conceituais com ênfase nesta interface.

2.2 Caracterização e reconhecimento dos requisitos de mercado

Esta etapa da pesquisa procurou reconhecer no segmento de mercado delimitado para

o estudo:
 22

a) as características particulares dos empreendimentos do setor baseadas nas

relações de mercado, seu enquadramento dentro do setor da construção civil e
os riscos envolvidos na implantação dos empreendimentos;

b) principais técnicas e ferramentas utilizadas no gerenciamento de prazos e

riscos dos empreendimentos;

c) reconhecimento de oportunidades em relação ao aprimoramento de práticas

de gerenciamento de riscos e prazos, utilizando alertas antecipados

A reflexão junto às características do segmento de mercado e análise crítica dos

requisitos demandados por este segmento para gerenciamento de riscos com ênfase
no gerenciamento de prazos se tornou possível com o auxílio de um estudo de casos
múltiplos.

A modalidade de estudo de caso se mostrou mais adequada aos propósitos da

pesquisa do que a modalidade de levantamento8, uma vez que a modalidade de
estudo de caso permitiria explorar com maior profundidade o assunto estudado,
como destaca Gil (2002, p.138) no exemplo a seguir:

[...] quando se deseja verificar quanto uma população consome,

realiza-se um levantamento. Quando, porém, deseja-se verificar as
razões que determinam a preferência por esse produto, o
levantamento pode mostrar-se insuficiente e, conseqüentemente,
sugere-se a realização de um estudo de caso. Nessa hipótese, tal
delineamento torna-se recomendável exatamente para
proporcionar maior nível de profundidade, para transcender ao
nível puramente descritivo proporcionado pelo levantamento.

8
Segundo Gil (2002) as pesquisas envolvendo a modalidade de levantamento “caracterizam-se pela
interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se à
solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em
seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos dados
coletados.”
 23

Desta forma, o estudo de caso teve como principal objetivo promover uma reflexão
crítica junto às premissas assumidas na formulação das hipóteses de partida para a
pesquisa, reconhecendo com maior profundidade os principais problemas
relacionados ao gerenciamento de prazos e riscos, as principais práticas utilizadas
pelas empresas estudadas no gerenciamento de prazos e riscos de seus
empreendimentos e a possibilidade de utilização de alertas antecipados.

O estudo de caso não teve o objetivo de concluir a pesquisa, mas sim de aprimorar
um conjunto de idéias que unidas ao embasamento teórico possibilitaram a
proposição de uma estrutura de abordagem de gerenciamento de risco orientada ao
gerenciamento de prazos, com ênfase na utilização de alertas antecipados.

2.2.1 Estudo de Caso

Com base no trabalho publicado por Yin (2005), a elaboração e condução de um

estudo de caso, devem contemplar o conjunto de etapas destacado a seguir:

- definição da unidade de caso e do número de casos;

- elaboração do protocolo;
- análise de múltiplas fontes de evidencia.

Este conjunto de etapas tem a função de promover maior confiabilidade

metodológica ao estudo de caso e eliminar as freqüentes críticas a esta modalidade de
pesquisa, listadas a seguir:

a) não apresentar um rigor metodológico, como ocorre com as modalidades de

experimentos e levantamentos;
b) ocorrência de vieses durante a coleta e análise de dados;
c) dificuldade de generalização dos resultados em função do número de casos
estudados;
d) dificuldade de lidar com várias técnicas de análise devido à quantidade de
fontes de evidência analisadas.
 24

Definição da unidade de caso e do número de casos:

A unidade de caso é uma empresa do setor de empreendimentos imobiliários de

edifícios de apartamentos de uma região da cidade de São Paulo que atenda às
características iniciais e pré-delimitações do segmento de mercado descritas
anteriormente.

As unidades de análise são os profissionais envolvidos no processo de planejamento

dos empreendimentos, abrangendo cargos e funções mapeados no organograma da
empresa. Os dados coletados através de entrevistas com os profissionais,
corroborados pela análise de outras fontes de evidência, como documentos internos
entre outros, sintetizam o posicionamento da empresa (unidade de caso) em relação
aos requisitos demandados para gerenciamento de prazos relacionados ao
gerenciamento de riscos.

Com o intuito de reforçar as descobertas, o Estudo de Caso foi desenvolvido como

um estudo de casos múltiplos, onde foram analisadas três empresas atuantes no
segmento de mercado delimitado nesta pesquisa.

A seleção dos casos levou em consideração a lógica de replicação literal e não de

amostragem. A lógica da replicação é análoga àquela utilizada em experimentos
múltiplos (HERSEN; BARLOW, 1976 apud YIN, 2005), a qual ao revelar uma
descoberta significativa em um experimento único, tem como objetivo imediato da
pesquisa replicar essa descoberta conduzindo um segundo, um terceiro, ou até mais
experimentos. Segundo Yin (2005), da mesma forma, ao utilizar a lógica de
replicação para seleção de estudos de casos múltiplos, pretende-se:

- prever resultados semelhantes (uma replicação literal); ou

- produzir resultados contrastantes apenas por razões previsíveis (uma
replicação teórica).
 25

A abordagem da replicação aos estudos de casos múltiplos encontra-se ilustrada na

Figura 6.

DEFINIÇÃO E ANÁLISE E
PLANEJAMENTO PREPARAÇÃO, COLETA E ANÁLISE CONCLUSÃO

conduz primeiro escreve um chega a

estudo de caso relatório de caso conclusões de
seleciona os individual casos cruzados
casos

desenvolve a conduz segundo escreve um modifica

teoria estudo de caso relatório de caso a teoria
individual

projeta o conduz estudos escreve um desenvolve

protocolo de de caso relatório de caso implicações
coleta de remanescentes individual políticas
dados

escreve um
relatório de casos
cruzados

Figura 6 - Abordagem de replicação em estudos de casos múltiplos

Fonte: COSMOS Corporation apud Yin (2005)

Segundo Yin (2005) a definição do número de replicações literais deve levar em

conta o grau de certeza que se pretende obter sobre os resultados obtidos no estudo
de caso. A escolha de iniciar o estudo de casos múltiplos com pelo menos três
estudos de caso leva em consideração este princípio, ciente de que se divergências
muito grandes fossem encontradas nos resultados esperados, o número de estudos de
caso deveria ser ampliado.

Após a condução do primeiro estudo de caso denominado caso piloto, os demais

estudos de caso tiveram como objetivo replicar as descobertas do primeiro estudo de
caso, reforçando assim as descobertas, confirmando a hipótese de partida desta
pesquisa e possibilitando não a conclusão do estudo, mas o aprimoramento de um
conjunto de idéias, com o propósito de apresentar uma estrutura de abordagem de
práticas de gerenciamento de risco orientadas ao gerenciamento de prazos.

O estudo de caso piloto teve ainda a finalidade de avaliar o questionário e os

procedimentos de análise estabelecidos no protocolo do estudo de caso, detalhado no
 26

Apêndice A. A validação do questionário e dos procedimentos estabelecidos no

protocolo teve o objetivo de eliminar dúvidas sobre vieses durante a coleta e análise
de dados.

Elaboração do protocolo

Um protocolo de trabalho, em um estudo de caso, tem o intuito de prover

confiabilidade metodológica ao estudo de caso, zelando pela integridade de sua
condução, ao estabelecer uma visão global do projeto, procedimentos de campo,
definir instrumentos de coleta de dados e a conduta a ser adotada para sua aplicação,
certificando-se que as hipóteses foram analisadas no estudo de caso e que foram
obtidos dados que possibilitaram a reflexão sobre a adequação da proposta da
pesquisa.

Desta forma, o protocolo do Estudo de Caso, detalhado no Apêndice A, de acordo

com Yin (2005) apresenta as seguintes seções:

- Visão global do projeto

- Procedimento de campo
- Determinação das questões
- Definição dos instrumentos de coleta de dados
- Guia para elaboração do relatório

Análise de múltiplas fontes de evidência

A utilização de múltiplas fontes de evidência (Yin, 2005) constitui o principal

recurso de que se vale o estudo de caso para conferir significância a seus resultados.
A convergência dos dados coletados por mais de uma fonte de evidência ajuda a
reforçar as descobertas e eliminar vieses de respostas pessoais, confrontando
documentos, procedimentos, fluxogramas, normas internas aos depoimentos e
entrevistas obtidas, permitindo assim a generalização dos dados obtidos através de
 27

entrevistas com indivíduos, para representar as atitudes organizacionais da empresa

objeto do estudo de caso.

A Tabela 1 apresenta os pontos fortes e fracos de cada tipo de fonte de evidência

utilizada neste estudo de caso.

Tabela 1 - Pontos fortes e fracos de fontes de evidência

Fonte de
Pontos Fortes Pontos Fracos
evidências

- estável: pode ser revisada inúmeras - capacidade de recuperação: pode

vezes; ser baixa;

- discreta: não foi criada como - seletividade tendenciosa, se a coleta

resultado do estudo de caso; não estiver completa;
Documentação
- exata: contém nomes, referências e - relato de vieses: reflete as idéias
detalhes exatos de um evento; preconcebidas (desconhecidas) do
autor;
- ampla cobertura: longo espaço de
tempo, muitos eventos e muitos - acesso: pode ser deliberadamente
ambientes distintos. negado.

- direcionadas: enfocam diretamente o - vieses: devido a questões mal

tópico do estudo de caso; elaboradas;

- perceptivas: fornecem inferências - respostas viesadas;

causais percebidas.
Entrevistas
- ocorrem imprecisões devido à
memória fraca do entrevistado;

- reflexibilidade: o entrevistado dá ao
entrevistador o que ele quer ouvir.
Fonte: Adaptado de Yin (2005- pág 113)

Assim, o protocolo do Estudo de Caso, à partir da definição da unidade e número de

casos e do estabelecimento de procedimentos para coleta de informações e critérios
de análise, procurou adotar soluções para tratamento dos pontos críticos de um
estudo de caso, apresentadas na Tabela 2.
 28

Tabela 2 - Pontos críticos de um estudo de caso e soluções adotadas

Pontos críticos de um Soluções adotadas

estudo de caso no protocolo

- Elaboração de protocolo (definição dos objetivos, questionamentos,

Falta de rigor
fontes de evidencia, instrumentos para coleta de informações, critério
metodológico
para análise e apresentação dos resultados)

- Elaboração de protocolo;

Ocorrência de vieses - Validação de questionário através de estudo de caso piloto;

durante a coleta e
análise de dados - Caracterizar o perfil do entrevistado (unidade de análise);

- Utilização de outras fontes de evidência e/ou fontes complementares.

- Estudos de casos múltiplos, com o intuito de reforçar descobertas;

Generalização de - Seleção de casos considerando lógica de replicação literal e não de

resultados em função amostragem;
do número de casos
- Análise qualitativa de dados, em função do objetivo da pesquisa, que é
de analisar as características do mercado e não quantificá-las.

- Procedimentos para coleta e análise de dados estabelecidos no

protocolo;
Dificuldade de análise
de várias fontes de - Organização de um banco de dados de fontes de evidências, com
evidência e volume de comentários para facilitar citação e consultas posteriores.
informações
- Roteiro para relatório do estudo de caso com o intuito de coletar todos
dados necessários para a análise.

2.3 Estruturação de abordagem de gerenciamento de riscos para

gerenciamento de prazos.

A partir do reconhecimento das características do segmento de mercado em estudo,

das práticas em gerenciamento de prazos e riscos utilizadas pelas empresas
analisadas no Estudo de Caso, e da análise crítica dos requisitos conceituais sobre o
tema através da revisão bibliográfica, esta etapa será destinada à apresentação de um
conjunto de proposições a partir da estruturação de uma abordagem dos processos de
gerenciamento de prazos associados ao gerenciamento de risco para a fase
implantação de edifícios de apartamentos, com destaque para:

a) O conjunto dos processos de gerenciamento de riscos e gerenciamento de

prazos, aplicáveis às características do segmento de mercado em estudo;
 29

b) As interfaces dos processos de gerenciamento de prazo e do gerenciamento

de riscos;

c) Abordagem de processos de identificação de alertas antecipados para

situações de risco;

d) Avaliação dos riscos identificados a partir dos alertas antecipados e

elaboração de planos de resposta a situações de risco;

e) Reavaliação dos processos de gerenciamento de prazos a partir dos planos de

respostas adotados.

2.4 Análise e considerações finais

Após a proposição da abordagem de gerenciamento de riscos orientada ao

gerenciamento de prazos, com ênfase na utilização de alertas antecipados, aplicável
ao segmento de mercado em estudo, serão apresentadas as principais considerações
sobre a realização do trabalho, com destaque para:

a) Reconhecimento da importância dos processos e técnicas de gerenciamento

de prazos associadas ao gerenciamento de riscos, como fator de contribuição
para o aumento da qualidade do processo de decisões no ambiente da
empresa e do empreendimento.

b) Reflexão crítica da estrutura de abordagem de gerenciamento de riscos

orientado ao gerenciamento de prazos com ênfase na utilização de alertas
antecipados, proporcionando a elaboração de planos de ação e tomada de
decisão o mais cedo possível.
 30

3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E

PRAZOS

Este capítulo apresenta a revisão bibliográfica e reconhecimento do estado da arte

referente ao gerenciamento de riscos orientado ao gerenciamento de prazos, sendo a
base utilizada para formulação do questionário aplicado nas entrevistas dos estudos
de casos para reconhecimento das práticas em gerenciamento de prazos e riscos,
utilizadas pelo segmento de mercado estudado, e posteriormente para a estruturação
de abordagem de gerenciamento de riscos com ênfase no gerenciamento de prazos e
identificação de alertas antecipados.

3.1 Definição de risco

O guia PMBOK (PMI, 2004) define risco com um evento ou condição incerta, que se
ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto,
como prazo, custo, escopo ou qualidade.

O conceito de evento com efeito positivo ou negativo, também é apresentado pela

British Standard BS 6079-1:2000, que define risco como uma combinação da
probabilidade ou freqüência da ocorrência de uma ameaça ou oportunidade e a
magnitude das conseqüências desta ocorrência. Os riscos se manifestam na forma de
incertezas que cercam os processos de um projeto.

Kerzner (2001) define risco como a medida da probabilidade e conseqüência de não

se alcançar uma meta definida do projeto e destaca que o risco é constituído da falta
de conhecimento de eventos futuros envolvendo a noção de incerteza. Tipicamente,
eventos futuros favoráveis são chamados de oportunidades e eventos desfavoráveis
são chamados de riscos.

Neste trabalho o conceito de risco está associado ao conceito de um evento

desfavorável, representando uma ameaça ao alcance dos objetivos de prazo na
condução dos empreendimentos.
 31

O conceito de incerteza envolve a qualidade e disponibilidade das informações que

dão suporte ao processo de tomada de decisões. De modo geral, na fase inicial de
um projeto, nem todas as informações estão disponíveis para planejar e executar o
trabalho, assim o decisor precisa tomar a decisão e assumir riscos, baseando-se nas
informações que possui.

Quando não há informações suficientes para a tomada de decisões ou planejamento

do projeto, as premissas preenchem estes vazios. Segundo Cleland e Ireland (2002) a
utilização de premissas são razoáveis porém, existe a possibilidade de fracasso caso
não se tornem verdadeiras.

Rocha Lima (1998) destaca ainda sobre a qualidade e disponibilidade das

informações no processo de tomada de decisão:

[...] sempre que indivíduos encarregados de decidir, o que quer

dizer, obrigados a arriscar continuamente, não tenham disponíveis,
com a necessária eficácia, as informações que desejam para
tomada de decisão, entrarão num processo de substituição da
decisão planejada pela decisão lastreada unicamente na intuição.

Pritchard (2001) discute a diferença entre os conceitos de risco e incerteza, definindo

riscos como a probabilidade e impacto de ocorrência de um evento, enquanto as
incertezas consideram apenas a ocorrência de um evento, principalmente no que diz
respeito à disponibilidade de informações ou falta de conhecimento de eventos
futuros. Kerzner (2001) também destaca a diferença conceitual entre risco e
incerteza: “os riscos são associados às probabilidades de ocorrência de um evento
enquanto que, para a incerteza associações significativas de probabilidades não são
possíveis”.

Porém, nem sempre o risco é fácil de ser analisado, pois a probabilidade de

ocorrência e a sua conseqüência, geralmente não possuem parâmetros de medição
direta e precisam ser estimadas estatisticamente ou através de outros procedimentos
 32

(KERZNER, 2001). A análise de risco está vinculada também ao julgamento

subjetivo, uma vez que o risco é um conceito complexo e sujeito a percepções
individuais (PRITCHARD, 2001).

Assim, segundo Pritchard (2001) a análise de riscos tem três fatores principais:

- a probabilidade de ocorrência de um certo evento;

- o impacto da ocorrência;
- julgamento subjetivo baseado nos dois primeiros fatores.

Outro elemento do risco a ser considerado é a identificação de sua causa. Riscos

podem ter uma ou mais causas. Estas causas podem incluir aspectos que envolvam o
projeto ou o ambiente organizacional, como a deficiência em práticas de
gerenciamento de projetos, falta de integração entre os processos de gerenciamento,
ou a dependência de participantes externos que não podem ser controlados.

A identificação de riscos e suas causas dependem da identificação de: fatores e

condições de risco, ofensores de risco e “gatilhos” ou “triggers” de eventos de risco.
Desta forma, fatores de risco são aqueles que representam incertezas e a
possibilidade de causar impacto negativo nos objetivos do projeto, relacionados a
escopo, qualidade, custo e prazo. Condições de risco são as circunstâncias que
podem se desenvolver durante o gerenciamento de um projeto, proporcionando a
ocorrência do risco. Ofensores de risco são agentes ou eventos que podem prejudicar
ou causar impacto negativo nos objetivos do projeto. Gatilhos ou Triggers são
indicações de que um risco se consolidou como um problema ou está prestes a se
consolidar, podem ser descobertos no processo de identificação de riscos e
observados no processo de monitoramento e controle de riscos. Os gatilhos também
são chamados de sintomas de risco ou sinais de alerta.

Fatores de risco podem ser relacionados aos tipos de riscos que envolvem o projeto,
como apresentado por Kangari (1989 apud WIDEMAN, 1992, p.V-6), através de
uma Estrutura Analítica de Risco (EAR) ou Risk Breakdown Structure (RBS). Esta
 33

estrutura apresenta uma lista dos principais riscos envolvidos nas principais partes de
um projeto, incluindo fatores e condições de risco que afetam produtividade, custo,
prazo, qualidade e desempenho, um exemplo deste tipo de abordagem é apresentada
na Figura 7.

A percepção dos riscos e as atitudes tomadas em relação a eles, podem existir de

modo informal, porém uma abordagem sistemática de gerenciamento de riscos pode
maximizar seus benefícios para o projeto.

Assim, o gerenciamento de risco deve ser designado para fazer mais do que
identificar o risco. O processo precisa incluir também:

- planejamento de atividades de gerenciamento de riscos;

- análise dos riscos;
- planejamento de respostas aos riscos;
- monitoramento das respostas planejadas e identificação de novos riscos.
 34

Risco Total

Riscos Riscos Riscos Riscos de Riscos

Econômico Contratuais Políticos Execução Gerenciais
s

Inflação Falta de Riscos ao Incerteza no Produtivdade

pagamento meio ambiente trabalho

Trabalho Contratado Ar Disponibili- Trabalho

dade

Materiais Contratante Água Equipa-

Habilidade mentos

Equipa- Atraso em Barulho

mentos disputas
Incerteza no Controle de
equipamento qualidade
Fracasso na Desordem
Redução na coordenação pública
oferta de Disponibili- Segurança
energia dade

Contratado Conflitos
Incerteza internos Qualidade Erros e falhas
Financeira
Contratante
Guerra
Incerteza no Competência
Proprietário Mudança nas material Geral
contratações

Contratante Atos do Disponibili- Variação na

governo e dade qualidade
Atrasos regulamentos
Executante
Armazena-
Mudanças mento
Fornecedor no design Mudança
nas
taxas de Proteção
juros
Flutuação Mudança nas
Monetária contratações
Alterações Atraso na
legais liberação do
trabalho

Variações na
quantidade

Execução com
defeitos

Figura 7 – Exemplo de estrutura analítica de riscos

Fonte: Kangari (1989 apud WIDEMAN, 1992) e Vargas (2004)
 35

3.2 Processo de gerenciamento de riscos

O gerenciamento de riscos é definido por Kerzner (2004) como uma forma

organizada de identificar e medir os riscos, desenvolver, selecionar e gerenciar as
opções para seu controle.

A British Standard BS 6079-1:2000 define o gerenciamento de riscos como o

processo através do qual decisões são tomadas para aceitar um risco conhecido e
avaliado, ou a implementação de ações para reduzir as conseqüências ou
probabilidade de sua ocorrência.

O objetivo do gerenciamento de risco é a redução dos riscos de um projeto.

Particularmente, o gerenciamento de riscos auxilia na eleição de prioridades,
alocando recursos e implementado ações e processos que possam reduzir o risco de
não alcançar os objetivos do projeto (COOPER, 2005).

Através do gerenciamento de risco é possível acumular conhecimentos e aumentar a

confiança nas informações que dão suporte ao processo de tomada de decisões. O
gerenciamento de riscos proporciona decisões melhores de planejamento, ao prevenir
ou mitigar riscos, proporciona também, um melhor planejamento de contingências
para lidar com riscos e seus impactos e melhor alocação de recursos e alinhamento
com o orçamento.

De acordo com Pritchard (2001), o gerenciamento de riscos contém, basicamente,

quatro processos específicos, apresentados na Figura 8.

Os processos de gerenciamento de riscos interagem com outros processos de

gerenciamento de projetos continuamente, não só na fase inicial, mas durante todo o
ciclo de vida do projeto. Pois, à medida que os riscos são identificados e as respostas
aos riscos são implementadas, mudanças ocorrem no projeto, gerando novos riscos
(KERZNER, 2004).
 36

Gerenciamento
de
Riscos

Planejamento Avaliação Desenvolvimento Controle das

de de de respostas aos respostas aos
risco riscos riscos. riscos
de de

Identificação de
riscos

Quantificação de
riscos

Priorização de
riscos

Figura 8 - Estrutura de gerenciamento de riscos

Fonte: Adaptado de Pritchard (2001)

Sobre a evolução do gerenciamento de riscos, Kerzner (2001) destaca que

antigamente em um gerenciamento de projetos, a decisões eram fortemente baseadas
em custo e prazo, em decorrência de um conhecimento maior de técnicas de
gerenciamento de custos e prazos do que de técnicas de gerenciamento de risco. Na
metade dos anos 90, muitas empresas reconheceram a necessidade de integrar
técnicas de risco aos processos de gerenciamento de custo, prazo e qualidade.

Surgiram diferentes abordagens de processos de gerenciamento de riscos, Cooper

(2005) apresenta um comparativo entre quatro abordagens largamente utilizadas:

- AS/NZS 4360 Risk Management (Australian and New Zealand Standard)

- PMBOK 2004 guide - Project Management Body of Knowledge - Capítulo 11
(Project Management Institute -PMI)
- PRAM guide -Project Risk Analysis and Management (UK Association for
Project Management)
- M_o_R guideline – Management of Risk (UK Office of Government
Commerce)
 37

As quatro abordagens para gerenciamento de riscos, citadas por Cooper (2005), têm
muito em comum, mas diferem entre si em algumas áreas, destacas a seguir.

AS/NZA 4360 Risk Management (Australian and New Zealand Standard)

A Australian and New Zealand Standard foi primeiramente publicada em 1995 e

revisada em 1999 e 2004. É uma norma genérica de gerenciamento de risco, que não
fica restrita só a projetos, pode ser utilizada em todos os níveis, das atividades
individuais ao negócio como um todo, como base de um programa de integração ou
como um processo de gerenciamento de riscos para expansão do portfólio de uma
empresa.

A norma descreve uma abordagem completa de gerenciamento de risco, não só para

análise ou avaliação de riscos. Administra a integração entre os processos de
gerenciamento de riscos e diretrizes estratégicas – o contexto – e o dia-a-dia de ações
e tratamentos do risco. As principais características da AS/NAZ 4360 são
apresentadas na Figura 9.

Comunicar e Consultar

Estabelecer Identificar Analisar os Avaliação Tratar os

o contexto os riscos riscos dos riscos riscos

Objetivos O que pode Controle de Avaliar os Identificar

acontecer? revisões riscos opções
Partes
envolvidas Como pode Probabilidades Priorizar os Selecionar as
(stakeholders) acontecer? riscos melhores
Conseqüência respostas
Critérios
Nível de risco Desenvolver
Definir planos de
principais tratamento dos
elementos riscos

Monitorar e Revisar

Figura 9 - Processos de gerenciamento de risco de acordo com a AS/NZS 4360

Fonte: Cooper (2005)
 38

PRAM guide - Project Risk Analysis and Management (UK Association for
Project Management)

O guia PRAM é especificamente orientado ao gerenciamento de riscos de projetos,

separa deliberadamente os processos de gerenciamento de riscos de técnicas ou
métodos que podem se utilizados para implementar outras fases do processo. É
apresentada dentro de uma estrutura de gerenciamento de projetos, com destaque
para os processos e responsabilidades pelo gerenciamento de processos. Proporciona
exemplos de técnicas para cada passo do processo. A Figura 10 apresenta as
principais fases e o fluxo de informações entre os processos.

Definição do Foco PRAM Identificação

Projeto
Planejar a O que pode
Escopo e implementação acontecer?
finalidades.
O que pode ser
Onde c como feito sobre isto?
PRAM será usado.

Avaliação

Estrutura Responsabilidade Estimativa Avaliação

Relações entre Responsabilidade Probabilidade Prioridades

riscos e pelos riscos
planejamento. Impacto Assuntos
associados ao
Simplificar gerenciamento
quando for de riscos.
possível.

Planejamento Gerenciamento

Plano de Monitoramento e
gerenciamento de controle
riscos integrado.

Figura 10 - Processos de gerenciamento de risco de acordo com o guia PRAM

Fonte: Cooper (2005)
 39

M_o_R guideline – Management of Risk (UK Office of Government Commerce)

O guia de gerenciamento de risco, conhecido como M_o_R (Management of Risk),

foi escrito por organizações do setor público, com ênfase nos riscos relacionados ao
sucesso destas organizações e inclui orientações de processos de gerenciamento de
riscos, estrutura de gerenciamento, regras e responsabilidades, assim como um
checklist que auxilia as várias fases dos processos. Discute a aplicação do
gerenciamento de riscos a partir de níveis estratégicos, através de programas,
projetos e operações.

Existe uma ênfase muito forte no guia M_o_R para a estrutura organizacional e para
a estrutura de gerenciamento, dentro da qual o gerenciamento de risco tem a posição
de divulgar as prioridades para o gerenciamento de projetos.

Do mesmo modo que o guia PRAM separa os processos de técnicas e ferramentas

específicas, o guia M_o_R separa os processos gerais de gerenciamento de riscos de
detalhes de sua implementação no que se refere ao contexto estratégico, de
programas, de projetos e operacional, de ferramentas e métodos específicos que
podem ser empregados para executar parte deste processo. Os processos descritos no
M_o_R são apresentados na Figura 11.

Definir Identificar Identificar Avaliar Níveis de

estrutura riscos responsa- riscos. riscos
de bilidades aceitáveis.
gerencia- pelos
mento de riscos.
riscos

Identificar Implemen- Confirmar Integrar

respostas tar eficácia processos
aos riscos respostas. e revisar.

Figura 11 - Processos de gerenciamento de risco de acordo com o guia M_o_R

Fonte: Cooper (2005)
 40

PMBOK 2004 – Project Management Body of Knowledge - Capítulo 11 (Project

Management Institute – PMI)

O capítulo 11 do guia PMBOK do PMI é escrito especificamente para o

gerenciamento de riscos. É estruturado considerando dados de entrada (inputs),
recomendações de técnicas e ferramentas e dados de saída (outputs). Destaca a
responsabilidade do gerenciamento dos processos e relaciona-os a outros processos
de gerenciamento descritos no PMBOK, como gerenciamento de integração, escopo,
comunicações, aquisições, custo e prazo. Os processos de gerenciamento de riscos
apresentados no guia PMBOK são resumidos na Figura 12.

Planejamento de Identificação de Análise

gerenciamento riscos qualitativa de
de riscos riscos

Planejamento da O que pode Probabilidade e

atividade de acontecer? escalas de impacto.
gerenciamento de
riscos. Como identificar o Prioridades
que pode acontecer?

Análise Planejamento de Monitoramento e

quantitativa de respostas aos controle de
riscos riscos riscos

Quantificação de Plano para Manutenção de

riscos individuais. tratamento de riscos. avaliações e
atualização de
Agregação de todos Riscos residuais e planos.
os riscos do projeto. secundários

Níveis de
contingência

Figura 12 - Processos de gerenciamento de riscos de acordo com o guia PMBOK

Fonte: Cooper (2005)

As quatro abordagens de gerenciamento de riscos, descritas e comparadas por

Cooper (2005), não apresentam conflitos entre si e cobrem essencialmente os
mesmos processos, como demonstra a Figura 13.
 41

M_o_R e AS/NZS 4360 são menos orientadas a tarefas do que as outras duas
abordagens (PRAM e PMBOK), concentrando-se mais em requerimentos de
processos de um nível mais alto. Particularmente, M_o_R apresenta foco no contexto
organizacional, definição de regras e atribuição de responsabilidades para os
envolvidos no projeto (stakeholders). A abordagem de gerenciamento de riscos
apresentada no guia PMBOK 2004, apresenta uma estrutura de dados de entrada,
recomendações de técnicas e ferramentas e dados de saída, com ênfase nas relações
com outros processos e áreas de gerenciamento.

Estrutura Identificar Responsabi- Avaliação Níveis Respostas Confirmar Integrar

riscos lidade pelos de riscos aceitáveis eficácia processos
M_o_R riscos de riscos e revisar

Estabelecer Identificação Análise de Avaliação de Tratamento de Monitoramento

AS/NZS4360 contexto de riscos riscos riscos riscos e revisão

Definir Foco Identificação Avaliação Planejamento Gerenciamento

PRAM projeto PRAM

Planejamento Identificação Análise Análise Planejamento Monitoramento

PMBOK Qualitativa Quantitativa de respostas e controle

Figura 13 - Comparação entre processos de gerenciamento de riscos

Fonte: Cooper (2005)

Como conseqüência da análise e comparação entre as abordagens de gerenciamento

de riscos analisadas, a abordagem adotada como referencial de partida deste trabalho
é aquela apresentada no guia PMBOK 2004, principalmente por destacar as relações
e o fluxo de informações dos processos de gerenciamento de risco com outras áreas
de gerenciamento.

À seguir serão apresentados os processos para gerenciamento de riscos

recomendados no guia PMBOK 2004, tendo em mente a relação de integração entre
os processos:
 42

- Planejamento de gerenciamento de riscos;

- Identificação de riscos;
- Análise qualitativa de riscos;
- Análise quantitativa de riscos;
- Planejamento de respostas aos riscos;
- Monitoramento e controle de riscos

3.2.1 Planejamento de gerenciamento de riscos

Este processo tem o objetivo de auxiliar a decisão quanto à abordagem do

gerenciamento de riscos, expressando-a em um plano de gerenciamento de riscos
para executá-lo e monitorá-lo. A abordagem, segundo recomendações do PMBOK
2004, pode incluir:

- Metodologia (definição de abordagens, ferramentas e fontes de dados);

- Definição de regras e responsabilidades;
- Orçamento e definição de recursos destinados ao gerenciamento de riscos;
- Prazo (quando e como os processos devem ser desempenhados);
- Categorias de risco;
- Definições de probabilidade riscos e impactos;
- Matriz de probabilidade e impacto;
- Revisão da tolerância aos riscos;
- Modelos de relatórios;
- Rastreamento e registro de riscos e lições aprendidas.

3.2.2 Identificação de riscos

O processo de identificação de riscos consiste no levantamento das possibilidades de

ocorrência de riscos, sua identificação e documentação. Trata-se de um processo
contínuo que deve começar ainda na fase de iniciação do projeto antes da fase de
planejamento.
 43

Na fase de iniciação do projeto deve-se procurar identificar as interfaces do projeto e

o grau de dificuldades para alcançá-las. Na fase de planejamento, a identificação de
risco pode se iniciar com as metas e o questionamento no que diz respeito à entrega
dos resultados desejados.

A identificação de riscos pode levar em consideração:

- aspectos técnicos: questionamentos sobre a utilização de uma nova tecnologia

existente, registro de ocorrência de falhas e probabilidade de fracasso;
- análise do cronograma: tentar identificar falhas no cronograma durante a fase
de planejamento, verificar a disponibilidade e qualidade de recursos para a
execução dos trabalhos e viabilidade de alcance de metas, como as atividades
marcos.
- análise de custos: tentar identificar riscos de custos eventuais, como despesas
com viagens, encargos, marketing e não só o custo associado à produção
(material, mão-de-obra, equipamentos), riscos financeiros, devido à taxas de
financiamento e limitações do fluxo de caixa.

Cleland e Ireland (2002) apresentam algumas diretrizes para a identificação de riscos

na Tabela 3.

Tabela 3 - Práticas de identificação de riscos

• Checklist para área de riscos do projeto

• Lições aprendidas com projetos anteriores
• Lista de recursos disponíveis
• Registro de treinamento de recursos para habilidades aplicáveis
• Revisão dos planos de projetos por especialistas
• Revisões dos planos de projetos pela alta administração
• Auditoria de capacidade para gerência de projetos organizacionais

Fonte: Cleland; Ireland (2002)

 44

3.2.3 Análise Qualitativa de riscos

A qualificação dos riscos, precede o processo seguinte de quantificação de riscos.

Este processo consiste na execução de uma análise qualitativa dos riscos
identificados, classificando-os quanto a sua prioridade de acordo com os efeitos
potenciais que possa exercer sobre o projeto, com base na avaliação da probabilidade
e do impacto de sua ocorrência, fazendo uso de métodos e ferramentas de análise
qualitativa.

Os riscos técnicos de não conseguir atingir a funcionalidade ou desempenho

desejados, geralmente se traduzem em custos adicionais e maior duração de
cronograma.

A análise da probabilidade e do impacto pode ser representada por uma matriz (ver
Figura 14) , como a sugerida por Cleland e Ireland (2002), fazendo uso de cores para
fins de gerenciamento, onde a cor verde, significa que o risco requer apenas
monitoramento de suas condições, a cor amarela indica a necessidade de
monitoramento ativo e redução de risco se for possível e a cor vermelha indica ser
necessário algum tipo de ação para diminuir a ocorrência do risco ou adotar uma
nova abordagem.

Probabilidade Classificação do risco

Muito alta 5 6 7 8 9

Alta 4 5 6 7 8

Moderada 3 4 5 6 7

Baixa 2 3 4 5 6

Muito baixa 1 2 3 4 5

Conseqüências ou resultados

Legenda: Verde: 1,2,3 Amarelo: 4,5,6 Vermelho: 7,8,9

Figura 14 - Matriz de classificação de riscos

Fonte: Cleland; Ireland (2002)
 45

3.2.4 Análise Quantitativa de riscos

O processo de quantificação de riscos consiste na medida da probabilidade e do

impacto de um risco sobre os objetivos do projeto, possibilitando a tomada de
decisões diante do reconhecimento de incertezas.

Técnicas de modelagem, análise de sensibilidade e simulação de cenários, podem ser

utilizadas neste processo, possibilitando:

- determinar a probabilidade de alcançar um objetivo específico do projeto;

- quantificar o nível de exposição ao risco do projeto, auxiliando na estimativa
de reservas de contingência de custos e prazos;
- identificar riscos que precisam receber mais atenção, devido ao impacto que
podem causar no alcance dos objetivos do projeto;
- reconhecer as probabilidades de alcançar metas de custo, prazo e escopo.

Assim, a análise quantitativa de riscos complementa a análise qualitativa,

possibilitando quantificar as incertezas associadas aos riscos do projeto e auxiliando
o processo de tomada de decisões, no reconhecimento de prioridades de tratamento
dos riscos e no desenvolvimento e seleção de alternativas de respostas aos riscos.

Desenvolvidos em conjunto ou separadamente, os processos de análises qualitativas

e quantitativas de riscos, além de possibilitar a classificação de riscos e auxiliar o
planejamento de respostas, continuam se desenvolvendo durante o ciclo de vida de
um projeto, proporcionado análises e simulações, a partir de informações geradas nos
processos de monitoramento e controle de riscos, tanto para avaliar a eficácia das
respostas implementadas, como para analisar o impacto e a probabilidade de
ocorrência de novos riscos.
 46

3.2.5 Planejamento de respostas aos riscos

Este processo trata da definição de meios e modos para estabelecer respostas aos
riscos. O planejamento de respostas inclui definição de responsabilidades e
atribuição de funções, providências, técnicas, meios a empregar e responsabilidades
perante cada risco identificado.

As repostas aos riscos, geralmente envolvem uma das quatro ações:

- eliminar riscos (quando for possível eliminá-los);

- transferir riscos (quando se transmite o impacto do risco e a responsabilidade
da resposta à terceiro, geralmente feito mediante custos financeiros,
envolvendo seguros, cláusulas contratuais com penalizações por atrasos, etc.);
- mitigar ou atenuar riscos (quando se reduz o impacto do risco a níveis
aceitáveis);
- aceitar riscos (quando se decide absorver o impacto do risco e suas
conseqüências).

A aceitação de riscos pode ser passiva ou ativa. A aceitação passiva de riscos é

caracterizada pelo reconhecimento do risco e suas conseqüências, porém nenhum
plano de ação é elaborado antecipadamente. Já a aceitação ativa de riscos, contempla
a elaboração de planos de contingência, para serem implementados, caso o risco
ocorra.

O planejamento de reservas de contingência faz parte das estratégias de respostas de

mitigação ou aceitação de riscos. Porém, as reservas devem ser utilizadas, somente se
certos eventos pré-definidos no planejamento de gerenciamento de riscos ocorrerem,
com definição de responsabilidades e determinação de situações de alerta para que se
autorize sua utilização. Os planos de reservas de contingência podem contemplar:

- soluções técnicas: analisando alternativas de soluções, de modo geral as

ocorrências de riscos técnicos tem implicações em termos de custo e prazo;
 47

- custos: computando com um certo grau de precisão, multiplicando-se a

probabilidade de ocorrência (em porcentagem) pela conseqüência da
ocorrência (em moeda corrente);
- prazo: de modo análogo ao utilizado para contingência de custos, multiplica-
se a probabilidade de ocorrência (em porcentagem) pelo tempo adicional que
se consumiria (conseqüência) se o risco ocorresse.

3.2.6 Monitoramento e controle

O processo de monitoramento e controle de riscos acompanha e verifica se a

implementação de respostas aos riscos e os procedimentos foram executados como
planejado, se há necessidade de novas respostas e a ocorrência de mudanças que
possam ter alterado o planejamento de gerenciamento de riscos. O processo envolve
a escolha de linhas de ação, emprego de plano de contingências, tomada de ações
corretivas ou replanejamento do projeto nas partes necessárias. Trata-se de um
processo contínuo que ocorre durante todo o ciclo de vida do projeto.

Segundo Cleland e Ireland (2002), cada risco deve constar de um cronograma de

prevenção, que é uma forma de monitorá-los até que ocorram ou deixem de
apresentar perigo. Os riscos que não ocorrerem devem ser retirados do
acompanhamento em atividade e qualquer planejamento de contingência a eles
referentes pode também ser retirado do projeto.

Os processos de gerenciamento de riscos recomendados impedem que os problemas

fiquem a espera de uma solução fácil ou que simplesmente se resolvam sozinhos.
Através do planejamento de gerenciamento de risco, com o auxílio de técnicas e
ferramentas, os processos de identificação, avaliação e classificação dos riscos de um
projeto, tornam possível o planejamento de respostas aos riscos e o seu
monitoramento, tanto para verificar se as respostas atenderam as expectativas quanto
para identificar o surgimento de novos riscos.
 48

3.2.7 Principais técnicas e ferramentas de gerenciamento de riscos

O guia PMBOK (PMI, 2004) apresenta uma abordagem estruturada em dados de

entrada (inputs), recomendações de técnicas e ferramentas e dados de saída (outputs)
para cada processo de gerenciamento de riscos descrito anteriormente.

Outros autores também recomendam a utilização de técnicas e ferramentas para os

processos de planejamento, identificação, avaliação, monitoramento e controle de
riscos. Rocha (2005) sintetizou as recomendações de autores como Pritchad (2001),
Cleland e Ireland (2002) e Kerzner (2001) no formato da abordagem apresentada no
PMBOK 2000. A versão do PMBOK atualizada em 2004, contempla a maior parte
destas recomendações. A Figura 15 resume todos os processos de gerenciamento de
riscos e as recomendações desta versão para os dados de entrada (inputs), dados de
saída (outputs), técnicas e ferramentas.

Comparando a versões de 2000 e 2004 do PMBOK com a síntese apresentada por

Rocha (2005) nota-se que a utilização da técnica conhecida como Crawford Slip
Method (CSM) não é citada nesta versão para o processo de identificação de riscos.
As técnicas de Análise de rede CPM e Análise de rede PERT continuam sem citação
direta no PMBOK relacionado-as ao processo de análise quantitativa de riscos, mas
são citadas no processo de desenvolvimento do cronograma pertencente à área de
gerenciamento de prazos, que é relacionado como dado de entrada para o processo de
análise quantitativa de riscos.

Na Figura 15 aparecem sublinhadas em azul, as técnicas citadas anteriormente por

Rocha (2005) que não são citadas direta ou indiretamente no PMBOK 2004. Em
negrito vermelho aparecem destacadas as referências a sintomas e sinais de alerta
como ferramentas que auxiliam o processo de gerenciamento de riscos. A discussão
sobre sintomas, sinais de alertas ou alertas antecipados será apresentada com maior
detalhamento no Capítulo 4.
 49

GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO

PLANEJAMENTO DO IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS ANÁLISE QUALITATIVA

GERENCIAMENTO DE RISCOS DE RISCOS

DADOS DE ENTRADA: DADOS DE ENTRADA: DADOS DE ENTRADA:

• Fatores do ambiente da empresa • Fatores do ambiente da empresa • Ativo de processos organizacionais
- atitudes em relação ao risco - informações publicadas - dados de riscos de projetos anteriores
- tolerância dos stakeholders aos riscos - estudos acadêmicos - lições aprendidas
- política de gerenciamento de riscos da - benchmarking • Declaração de escopo do projeto
empresa • Ativo de processos organizacionais • Plano de gerenciamento de riscos
• Ativo de processos organizacionais - informações de outros projetos • Registro de riscos
- definição de categorias de riscos - dados atualizados
- definição de conceitos e termo - lições aprendidas FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
- modelos padronizados • Declaração de escopo do projeto • Probabilidade e impacto de riscos
- regras e responsabilidades • Plano de gerenciamento de riscos • Matriz de classificação da probabilidade/
- nível de autoridade para tomada de • Plano de gerenciamento do projeto impacto de riscos
decisões • Análise da qualidade dos dados
• Declaração de escopo do projeto FERRAMENTAS E TÉCNICAS: • Categorização de riscos
• Plano de gerenciamento do projeto • Revisão de documentação • Avaliação da urgência dos riscos
• Técnicas para coleta de informações:
FERRAMENTAS E TÉCNICAS: - Debates (brainstorming) DADOS DE SÁIDA:
• Reuniões de planejamento e análise - Técnica Delphi • Registro de riscos:
- Entrevistas com especialistas - Lista de prioridades de riscos
DADOS DE SÁIDA: - Identificação de fontes e causas - Riscos agrupados por categoria
• Plano de gerenciamento de riscos - Análise SWOT - Lista de riscos que precisam de respostas
- metodologia • Listas de verificação – checklist urgentes
- regras e responsabilidades • Análise de premissas - Lista de riscos que precisam de análise
- orçamento e prazos • Técnicas de diagramação adicional e resposta.
- categorias de riscos (Risk Breakdown - Diagramas de causa e efeito - Lista de riscos de baixa prioridade
Structure – RBS) - Sistemas ou processos de fluxograma - Tendências dos resultados da análise
- Definições de probabilidade e impacto de - Diagramas de influência qualitativa de riscos
riscos • Crawford Splip Method (CSM)
- Matriz de impacto e probabilidade de riscos
- Revisão de tolerância de stakeholders aos DADOS DE SÁIDA:
riscos • Registro de riscos
- Modelos de relatórios - Riscos identificados
- Rastreamento de informações - Lista de respostas possíveis
- Causas e fontes de riscos
- Atualização de categorias de riscos
• Sinais de alerta

ANÁLISE QUANTITATIVA PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS MONITORAMENTO E CONTROLE

DE RISCOS AOS RISCOS DE RISCOS

DADOS DE ENTRADA: DADOS DE ENTRADA: DADOS DE ENTRADA:

• Ativo de processos organizacionais • Plano de gerenciamento de riscos • Plano de gerenciamento de riscos
- dados de riscos de projetos anteriores - Lista de riscos prioritários • Registro de riscos
- lições aprendidas - Classificação dos riscos do projeto - identificação de riscos e responsabilidades
• Declaração de escopo do projeto - Lista prioritária dos riscos quantificados - respostas aos riscos
• Plano de gerenciamento de riscos - Análise probabilística do projeto - implementação de ações específicas
• Registro de riscos - Probabilidade de atingir os objetivos de - sintomas e sinais de alerta
- Riscos identificados custo e tempo - riscos residuais e secundários
- Lista de prioridades de riscos • Registro de riscos - lista de riscos de baixa prioridade
- Riscos agrupados por categoria - Lista de respostas aos riscos - reservas de contingência de custo e prazo
• Plano de gerenciamento do projeto - Limites de tolerância a riscos • Requisições de mudanças aprovadas
- plano de gerenciamento de prazos - Responsáveis pelos riscos • Informação de desempenho do projeto
- plano de gerenciamento de custos - Sintomas e sinais de alertas • Relatórios de performance
- Causas comuns de riscos
FERRAMENTAS E TÉCNICAS: - Tendências dos resultados das análises FERRAMENTAS E TÉCNICAS:
• Coleta de dados e técnicas de qualitativa e quantitativa de riscos • Reavaliação de riscos
representação: • Auditoria das respostas aos riscos do
- Entrevistas com especialistas FERRAMENTAS E TÉCNICAS: projeto
- Distribuição de probabilidades • Estratégias para riscos negativos ou • Análise de desvios e tendências (Técnica do
- Avaliação de especialistas ameaças Valor Agregado)
• Análise quantitativa de riscos e técnicas de - Prevenção • Medições de desempenho
modelagem: - Transferência • Análise de reservas de contingência
- Análise de sensibilidade - Mitigação
• Reuniões de avaliação periódica
- Técnica do valor monetário esperado • Estratégia para riscos positivos ou
(Expected Monetary Value – EMV) oportunidades: DADOS DE SÁIDA:
- Análise de árvores de decisão - Exploração
• Registro de riscos:
- Modelagem e simulações (Simulação de - Compartilhar
- Atualizações de plano de respostas aos
Monte Carlo) - Aumentar
riscos
• Análise de rede CPM • Estratégias para ambos, ameaças ou - Registro de resultados obtidos
• Análise de rede PERT oportunidades:
• Solicitações de mudança de projetos
- Aceitação
• Recomendações de ações corretivas
DADOS DE SÁIDA: • Estratégia de planos de contingência
• Recomendações de ações preventivas
• Registro de riscos: • Atualização de ativo de processos
- Análise probabilística do projeto DADOS DE SÁIDA:
organizacionais:
- Probabilidade de atingir os objetivos de • Registro de riscos
- Banco de dados de riscos
custo e tempo • Plano de respostas aos riscos
- Lições aprendidas
-Tendências dos resultados da análise • Riscos relacionados a acordo contratuais
• Atualização de mudanças aprovadas no
qualitativa de riscos plano de gerenciamento do projeto

Figura 15 - Conjunto referencial básico de processos de gerenciamento de riscos

Fonte: Síntese preparada pela autora à partir de Cleland; Ireland (2002), Kerzner (2000), Pritchard
(2001) apud Rocha (2005) e PMBOK (2004).
 50

3.3 Processos de gerenciamento de prazos

Segundo o guia PMBOK (PMI, 2004), o gerenciamento de prazos inclui os processos

necessários para cumprir as metas de prazo do projeto. A preocupação com o
cumprimento dos prazos está presente na definição de sucesso de um projeto:
entregar o escopo do trabalho a ser realizado dentro do prazo, custo e qualidade
desejados.

O gerenciamento de prazos, pode ser aproveitado com maior desempenho, gerando

redução de custos, com o emprego de um bom planejamento e processos mais
rápidos e eficientes. Quando atrasos no cronograma ocorrem, podem tentar ser
compensados, com maior gasto de recursos (mão-de-obra extra, métodos mais
eficientes e, provavelmente mais caros), porém em alguns casos o tempo que já
passou não pode ser compensado, nem recuperado.

Verzuh (2005) destaca que ao questionar pessoas sobre o que faz um projeto alcançar
o sucesso, geralmente o tópico mais citado é “um cronograma realista”. O
gerenciamento de prazos consiste, portanto, em um cuidadoso preparo do
cronograma e num criterioso monitoramento e controle dos prazos, para que o
projeto ou o empreendimento seja concluído no tempo previsto.

Os processos de gerenciamento de prazos recomendados pelo guia PMBOK

(PMI, 2004) são apresentados e descritos a seguir :

Definição de atividades: identificação das atividades específicas necessárias para

realização do escopo do projeto.

Seqüência de atividades: envolve a identificação e documentação de dependências

entre as atividades. Este processo dá suporte ao desenvolvimento de um cronograma
mais próximo da realidade e possível de ser executado.
 51

Estimativa de recursos: envolve a estimativa do tipo e quantidade de recursos

(material, mão-de-obra, equipamentos) necessários para desenvolver cada atividade
programada.

Estimativa de duração de atividades: é o processo que envolve maior quantidade de

incertezas por depender muitas vezes da experiência de quem faz a estimativa e da
disponibilidade de dados para realizá-la.

Desenvolvimento da programação: tem por finalidade atribuir datas de início e

término das atividades. É um processo interativo que articula o diagrama de rede de
precedências, durações de atividades e a disponibilidade de recursos de acordo com
um calendário de trabalho.

Monitoramento e controle da programação: tem a função de monitorar a

programação, controlar as alterações necessárias e identificar fatores que possam
causar uma alteração da programação. É um processo que atua de forma integrada
com outras áreas de gerenciamento, fornecendo informações para possibilitar a
tomada de ações corretivas.

3.3.1 Principais ofensores relacionados ao gerenciamento de prazos

Não obstante, o vasto conhecimento e desenvolvimento do estado da arte de técnicas

e processos de gerenciamento de prazos, os problemas relacionados a prazo ainda
ocorrem com certa freqüência.

Segundo Ahuja, Dozzi e Abourizk (1994) embora os problemas geralmente se

manifestem como atrasos, tempo perdido ou falta de programação de prazos, suas
causas geralmente não se devem aos processos de programação, mas a falta de
integração entre os processos de gerenciamento de projetos. Os problemas muitas
vezes ocorrem em decorrência da falta de integração sobre “o que gerenciamos” ,
como qualidade, custo, prazo, escopo, comunicações e riscos.
 52

Muitos problemas se iniciam na fase de planejamento. Ocorre que, muitos projetos

ou empreendimentos encontram problemas no decorrer de seu desenvolvimento ou
implantação porque já começam com problemas, em decorrência de um
planejamento deficiente, assim a maior parte da folga existente no cronograma é
consumida logo no início, dificultando o desenvolvimento de etapas posteriores,
restando prazos reduzidos e sujeitos a pequenas margens de erros.

Problemas relacionados à definição de escopo, resultam em mudanças que implicam

em alterações no cronograma, assim como a falta de definições ou especificações
para a realização das atividades.

A falta de controle de qualidade conduz ao prolongamento ou a acelerações de prazo

para compensar a necessidade de refazer o trabalho.

Estimativas erradas ou irrealistas de duração de prazos, ou impossibilidade de

alocação de recursos para atender a programação, são fatores que se não receberem a
devida atenção na fase de planejamento, podem causar sérios problemas durante a
fase de desenvolvimento ou implantação, gerando situações de conflito que poderiam
ter sido evitadas.

Para responder a algumas incertezas em relação à estimativa de prazos de certas

atividades, pode-se utilizar reservas de contingência de prazos, que precisam ser
devidamente gerenciadas. Porém, a atribuição de responsabilidades do
gerenciamento das reservas de contingência e de riscos deve ser clara sob pena de
que a reserva seja consumida indevidamente.

Os sistemas de comunicação e informações são essenciais para o desenvolvimento de

um empreendimento. Dificilmente um projeto ou empreendimento estará “em dia” se
as informações são confusas, chegam sempre atrasadas ou incompletas. O fluxo de
informações é essencial para que o monitoramento e controle da programação sejam
realizados com qualidade, possibilitando a identificação de riscos e a tomada de
ações corretivas através de reprogramações.
 53

O processo de programação deve produzir programações mais próximas da realidade

e relatórios de progresso. Segundo Ahuja, Dozzi e Abourizk (1994) o senso comum
prova que programações semanais ou até bimestrais são mais realistas e confiáveis
do que programações de prazos muito longos. O que reforça a necessidade de
constante monitoramento, avaliação e reprogramação do cronograma para projetos
ou empreendimentos com prazos mais longos.

Kerzner (2001) relacionou possíveis causas de atrasos em cronogramas:

- começar um projeto com um orçamento e/ou cronograma inadequado ao

nível de performance desejado para atender o escopo. (exemplo:
complexidade de integração).
- ter um desenvolvimento dos processos (ou partes importantes dele) que
favoreça um escopo acima do custo e da programação.
- estabelecer um projeto (design) muito próximo do limite viável de realização
ou integração.
- tomar a maior parte das decisões de projeto (design) antes que suas relações
com custo, prazo e risco sejam conhecidas.

Estas quatro causas podem contribuir para a incerteza tanto das estimativas de custo,
quanto das necessidades de um projeto ou empreendimento, e conseqüentemente
contribuem para o surgimento de incertezas no processo de estimativa e programação
de prazos.

No que diz respeito à identificação de ofensores ao patamar de riscos de prazos

estimados de um empreendimento, a utilização de técnicas e ferramentas de
gerenciamentos de prazos, associadas aos processos gerenciamento de riscos
possibilitam o planejamento de respostas aos riscos e seu monitoramento. Essas
respostas podem ser de caráter reativo ou corretivo9 como o intuito de compensar

9
As ações podem ser consideradas corretivas, no sentido de tentar conduzir o rumo dos
acontecimentos de volta a trajetória estimada, compensando os desvios detectados em etapas
posteriores.
 54

desvios de prazos, quando o problema já ocorreu, ou de caráter preventivo, para

evitar que o risco se materialize na forma de um problema.

Em qualquer uma das situações de resposta ao risco, a identificação de riscos, através

de alertas antecipados, permite que o risco seja avaliado e que respostas sejam
elaboradas com antecedência para evitar a ocorrência do risco identificado, ou que as
respostas sejam implementadas o mais cedo possível, para atenuar os efeitos da
ocorrência do risco.

3.4 Integração e fluxo de informações entre os processos de

gerenciamento de prazos e riscos

O grande desafio para identificação de alertas antecipados é a integração entre os

processos de gerenciamento de prazos e gerenciamento de riscos. O fluxo de
informações entre estas duas áreas de conhecimento de gerenciamento, através dos
processos de planejamento, monitoramento e controle, deve proporcionar a
retroalimentação do sistema de informação continuamente, de tal maneira que a
informação esteja disponível no momento que precisa ser utilizada para a tomada de
decisões.

As interfaces e o fluxo de informações entre os processos de gerenciamento de

prazos e gerenciamento de riscos são destacados a seguir e representados na Figura
16.

Estimativa de duração de atividades:

O processo de estimativa de duração de atividades recebe informações provenientes

do registro de riscos (planejamento, identificação e análise de riscos), considerando
os ajustes necessários às estimativas de duração das atividades em relação aos riscos
identificados. A estimativa considera a extensão que os efeitos destes riscos
provocam sobre a estimativa inicial para cada atividade programada, particularmente
aqueles com probabilidades de ocorrência e impacto alto.
 55

Processos de Gerenciamento de Prazos

Definição Seqüência Estimativa Estimativa Desenvolv. Monitoramento

de de de de da e
atividades atividades recursos duração programação controle
de
ajustes necessários à estimativa de duração das atividades
análise dos efeitos do risco sobre o prazo final
plano de
contingência
identificação de riscos reprogramações
prioridades
plano de reservas

simulação
análise de redes medições
cronograma identificação desvios
análise de tendências

Planejamento Monitoramento
Planejamento Identificação Análise de respostas e
controle

Processos de Gerenciamento de Riscos

Figura 16 - Interface e fluxo de informações entre os processos de gerenciamento de prazos e

riscos.
Fonte: Adaptado pela autora a partir de PMBOK (PMI, 2004)

Desenvolvimento de programação:

O processo de desenvolvimento de programação fornece e recebe informações dos

processos de gerenciamento de risco continuamente. Fornece informações ao auxiliar
o processo de análise qualitativa e quantitativa de riscos com a utilização de técnicas
de análise de rede CPM que, possibilitam a simulação e avaliação do impacto de um
evento de risco. Recebe informações provenientes dos processos de gerenciamento
de riscos, como a identificação de riscos, classificação de probabilidades e impactos
e planos de reserva de contingência, o que geralmente exige revisão e ajuste da
programação.

Monitoramento e controle:

O monitoramento e controle da programação, através das medições de desempenho

de atividades realizadas, fornece informações que através de relatórios de status do
projeto auxiliam a análise de tendências de desvios de prazo e a identificação de
 56

novos ofensores ao cumprimento dos prazos programados. Estas informações

realimentam os processos de gerenciamento de risco, permitindo a análise e
planejamento de respostas aos novos riscos que geralmente provocam mudanças na
programação. Trata-se de um processo contínuo e integrado de monitoramento,
identificação, análise de novos riscos e implementação de ações corretivas através da
reprogramação e novamente monitoramento da eficiência das ações tomadas.

As técnicas recomendadas pelo PMBOK (PMI, 2004) para os processos de

gerenciamento de prazos destacados neste texto, pela sua interface com o
gerenciamento de riscos e possibilidade de aplicação no gerenciamento dos
empreendimentos do segmento de mercado em estudo, são:

- Estimativa de duração de atividades:

- avaliação de especialistas;
- estimativa por analogia a atividades semelhantes;
- estimativas paramétricas;
- análise de reserva de contingências

- Desenvolvimento da programação:
- análise de redes de precedência;
- método do caminho crítico (Critical Path Method – CPM);
- técnicas de compressão de cronograma (Crashing, Fast Tracking);
- modelagem e simulação de cenários (Simulação de Monte Carlo);
- nivelamento de recursos;
- método da cadeia crítica (Critical Chain Method);
- software de gerenciamento de projetos;
- calendários de trabalho e recursos;
- modelos de cronogramas.

- Monitoramento e controle da programação:

- relatórios de progresso das atividades (status);
- sistema de controle de alterações do cronograma;
 57

- medições de desempenho para obtenção de desvios de prazo e índices de

desempenho;
- técnica do Valor Agregado (Earned Value)
- software de gerenciamento de projetos;
- análise de desvios comparando datas programadas com datas realizadas/
previstas;
- comparação entre gráfico de barras das atividades programadas e realizadas.

3.5 Gerenciamento de riscos de prazos

A seguir são apresentadas considerações sobre a utilização de técnicas e ferramentas

de gerenciamento de riscos aplicáveis ao gerenciamento de prazos e as referências à
utilização de alertas antecipados, para cada um dos processos de gerenciamento de
risco: identificação, avaliação, planejamento de respostas, monitoramento e controle.

3.5.1 Processo de identificação de riscos que afetam prazo

A identificação de riscos que afetam o prazo pode utilizar as técnicas e ferramentas

anteriormente descritas para este processo. As listas de verificação (checklist) são
ferramentas importantes no processo de identificação de riscos e proporcionam uma
abordagem rápida de riscos, podem ser encontradas em publicações do meio
acadêmico ou técnico, ou construídas pela própria empresa baseada na experiência
adquirida ao longo do tempo e do registro de lições aprendidas. Kerzner (2004)
apresenta uma relação de riscos que podem afetar o cronograma, extraídos do
Manual de Gestão de Projetos da ABB10 :

- prazo de entrega irreal

- impacto da entrega devido a soluções fora de padrão
- comprometimentos com a entrega
- troca de documentos de todas as partes envolvidas

10
Dados publicados pelo autor com a permissão da empresa (KERZNER, 2004).
 58

- procedimentos de aprovação
- acesso e preparação do local
- trabalho de terceiros não finalizado a tempo
- interface compulsória com outros fornecedores/ entregas
- impacto da entrega devido a uma carga máxima de recursos

Pritchard (2001) também apresenta uma lista de possíveis fontes de risco que podem
afetar a estimativa de duração de prazos e conseqüentemente o cronograma,
reproduzidos na Tabela 4.

A identificação de riscos deve levar em consideração que as fontes de risco nem

sempre estão diretamente relacionadas ao processo de gerenciamento de prazos e
riscos, mas se relacionam com várias áreas de gerenciamento como escopo,
qualidade, recursos humanos, aquisições e contratações. Portanto é importante que os
participantes do processo de gerenciamento de riscos e prazos tenham uma visão
integrada de todo o processo e que o resultado deste processo contemple não só a
lista de identificação de riscos, suas fontes e possíveis planos de respostas, mas
também a identificação de sintomas ou sinais de alerta que possam ser relacionados à
causa de possíveis problemas, possibilitando assim o gerenciamento pró-ativo de
riscos, sem ter que esperar que desvios aconteçam para que ações corretivas sejam
tomadas.

É importante destacar que qualquer que seja a técnica ou ferramenta utilizada para a
identificação de riscos de prazo ou de outra natureza, os riscos são identificados por
pessoas e estão sujeitos portanto ao subjetivismo, a intuição e a experiência de quem
participa do processo.
 59

Tabela 4 - Possíveis fontes de riscos de prazo

Riscos Comentários

Tarefas ou projetos concorrentes O desenvolvimento concorrente da produção pode causar

desvios.

Incerteza financeira do contratado Se o contratado não está apto a suprir adequadamente as

necessidades financeiras do projeto, pode ser necessário atrasar
ou reduzir o trabalho.

Capacidade de produção do O contratado pode não estar adequadamente preparado para a

contratado produção.

Sub-oferta por parte do Um contratante pode sub-ofertar para conseguir contratos e

contratante conseqüentemente falhar ao fornecer o produto desejado e
serviços no prazo e custo estimado.

Dados incompletos ou Sem dados suficientemente disponíveis para avaliações e

inacessíveis planejamento não se pode avaliar a adequação dos sistemas
para alcançar a capacidade necessária de produção.

Atrasos nas definições de projeto Decisões atrasadas podem influenciar os prazos do projeto.
(design) Depois que as decisões de projeto (design) são comprometidas,
as opções se tornam limitadas.

Problemas trabalhistas Dificuldades trabalhistas (como greves, redução de horário de

trabalho) podem aumentar os custos e atrasar o cronograma.

Disputas legais Disputas relacionadas a ações legais que podem atrasar o

cronograma.

Atraso no planejamento de Falha no desenvolvimento oportuno de planejamento de

instalações e facilidades instalações ou facilidades pode resultar uma distribuição
substancial de atrasos.

Estabelecimento de prioridades Problemas resultantes da mudança de prioridades atribuídas ao

projeto, afetando desse modo o acesso oportuno a facilidades,
recursos financeiros, aquisições, causando atraso no
cronograma.

Confiabilidade nos sistemas de Falhas no sistema de previsões podem comprometer o

previsões crescimento da confiabilidade nas previsões.

Escassez de recursos Falta de materiais críticos, componentes ou partes, podem

causar quebras no desenvolvimento do projeto.

Acelerações de cronograma O desenvolvimento acelerado de um cronograma pode ser

necessário para superar uma deficiência crítica em sua
capacidade. O risco de realizar tarefas antes do amadurecimento
do projeto (design) pode incorrer em atrasos devido a mudanças
durante o desenvolvimento.

Atraso nas decisões relacionadas Podem resultar de atraso na obtenção de aprovações para
ao cronograma contratação ou para proceder com a próxima fase.

Prazos excedentes na Tarefas que tomam mais tempo do que o esperado, podem
programação causar atrasos no cronograma.

Dependência entre tarefas Falha no entendimento de como o atraso em uma tarefa pode
afetar outras tarefas, afetando eventos marcos que podem
atrasar todo o projeto.

Condições para testes Falta de previsão de condições adequadas e prazos para testes
de equipamento ou serviços realizados podem ocasionar atrasos
no cronograma.
Fonte: Pritchard (2001)
 60

3.5.2 Processo de avaliação de riscos identificados

Os processos de avaliação de riscos de prazo podem utilizar técnicas de análise

qualitativa ou quantitativa, como as descritas anteriormente. Destacam-se a seguir
algumas técnicas específicas para análise de cronogramas, são elas:

- análise do risco da estimativa de duração de atividades;

- análise do problema da alocação e nivelamento de recursos;
- análise de reservas de contingência;
- método da cadeia crítica ou Critical Chain Method (CCM).

Análise do risco da estimativa de duração de atividades

Segundo Wideman (1992) existe risco na duração de cada atividade porque qualquer
duração no futuro é incerta. Assim, as estimativas de duração das atividades podem
se valer da utilização de métodos probabilísticos ou determinísticos.

A estimativa de duração de atividades utilizando o método probabilístico de

programação PERT (Program Evaluation Technique Review), associa o grau de
incerteza de duração da atividade a uma faixa de valores que representam estimativas
consideradas otimistas, pessimistas ou mais prováveis para a duração das atividades,
possibilitando o tratamento probabilístico do cálculo das datas de início e término
das atividades.

Já a utilização do método de programação CPM (Critical Path Method) emprega

uma abordagem determinística da estimativa de duração das atividades, considerando
desvios de duração de prazos impostos pelo responsável pela programação das
atividades.

Segundo Silva (1999), o método de programação CPM “é mais disseminado no setor

da construção”, enquanto o método PERT é utilizado eventualmente.
 61

Wideman (1992) aponta como deficiência do método PERT, o fato de assumir que a
incerteza de alcançar o prazo é dependente apenas do caminho crítico. Isto ocorre
porque o método PERT analisa um único cenário baseado apenas no valor esperado,
calculado a partir de estimativas otimistas, pessimistas ou mais prováveis de
durações das atividades, sem considerar a probabilidade de ocorrência de qualquer
uma destas três estimativas de duração de prazo. Assim, um caminho que não era
considerado crítico na análise PERT, pode oferecer mais risco ao cumprimento do
prazo se as incertezas associadas às atividades contidas nele se manifestarem,
fazendo com que a duração das atividades sejam superiores ao valor esperado.

Qualquer que seja o método utilizado, a incerteza da estimativa de duração de prazos

sempre estará presente, tanto na utilização de métodos determinísticos como
probabilísticos, principalmente se considerarmos que projetos são empreendimentos
únicos e a estimativa de duração de prazos será baseada na experiência pessoal dos
profissionais envolvidos, em dados paramétricos ou na analogia a execução de outras
atividades semelhantes.

Análise do problema da alocação e nivelamento de recursos

Segundo Silva (1999) a utilização tanto do método de programação determinístico,

(CPM) como do método probabilístico (PERT) pura e simplesmente, não leva em
consideração o problema de restrição de recursos, pois “independe, em uma primeira
instância, do volume, perfil ou disponibilidade dos recursos, a menos que alguma
estratégia específica tenha sido previamente considerada quando da formulação da
rede lógica que modela a execução do empreendimento.”

A solução deste problema encontra apoio nas técnicas de nivelamento e alocação de

recursos. A técnica de nivelamento de recursos adota a rede de precedências
elaborada e as durações de prazos estimadas para as atividades, baseada na premissa
de que os recursos são infinitos e atendem individualmente as atividades que os
requerem, assim, a técnica de nivelamento de recursos procura pela programação ou
cronograma que possibilite remover os picos de requerimento de recursos limitados,
 62

evitando adicionar e remover repetidamente recursos durante o desenvolvimento do

empreendimento.

A técnica de alocação de recursos, também adota a rede de precedências elaborada e

as durações de prazos baseadas nas premissas de recursos infinitos e
individuabilidade, porém procura programar as atividades que concorrem pelos
mesmos recursos, considerando sua disponibilidade, em uma seqüência que conduza
ao menor prazo do cronograma.

Segundo Verzuh (2005) a aplicação destas técnicas seriam a última fase do

desenvolvimento de um cronograma realista, confrontando a realidade das limitações
de recursos, como pessoas e equipamentos, e ajustando o cronograma para
compensá-las.

A utilização das técnicas de nivelamento e alocação de recursos, quando utilizada

para ajustar o desenvolvimento do cronograma, fornece informações, na forma de
alertas antecipados, que auxiliam tanto na identificação de atividades e caminhos que
oferecem riscos ao cumprimento de prazos do cronograma, quanto no planejamento
de respostas a estes riscos ao ajustar a programação de acordo com a disponibilidade
de recursos, evitando que este tipo de problema deixe para ser resolvido no futuro.

Análise de reservas de contingência

O planejamento de reservas de contingência de prazos é uma informação que resulta

dos processos de gerenciamento de riscos, como plano de resposta à identificação e
avaliação de riscos.

As reservas de contingência de prazos não devem ser confundidas com um acréscimo

de prazo para realização de determinada atividade ou do cronograma como um todo.

Driessnack apud Kerzner (2004) destaca que o processo de gerenciamento de riscos

precisa fazer mais do que acrescentar margens de riscos ou reservas de contingência,
 63

precisa “influenciar abordagens para o sucesso”, assim a identificação e a busca por

abordagens para mitigar a probabilidade e conseqüências dos riscos caso eles
ocorram, é tarefa de todos os envolvidos no desenvolvimento de um
empreendimento, sem deixar que a existência de reservas de contingência cause certa
acomodação na equipe.

Portanto, a análise de reservas de contingência e inclusão destas ao cronograma do

empreendimento, deve levar em conta duas questões, (i) a validade e adequação da
inclusão da reserva como resposta ao risco identificado; e caso esta inclusão
represente prolongamento do prazo final aprovado para o cronograma do
empreendimento, (ii) a avaliação do impacto do aumento do prazo em relação às
premissas adotadas na sua validação que determinaram o prazo total, como a
influência do custo fixo do empreendimento, sua rentabilidade, estratégia de
marketing, cláusulas contratuais, etc.

O maior problema em relação às reservas de contingência de prazos ocorre quando

não se pode distinguir entre o prazo estimado para a realização da atividade e a
contingência. A contingência deve ser visível e portanto gerenciável
(WISOCKI,2003).

Método da Cadeia Crítica ou Critical Chain Method (CCM)

O Método da Cadeia Crítica ou Critical Chain Method (CCM) incorpora as duas

últimas técnicas apresentadas, leva em consideração a programação por restrições de
recursos e o gerenciamento das reservas de contingência.

O CCM é o resultado da integração entre o gerenciamento de projetos e a Teoria das

Restrições (Theory of Constraints – TOC) introduzida por Goldratt (1995). As
principais diferenças entre o Método do Caminho Crítico (CPM) e o Método da
Cadeia Crítica (CCM) podem ser observadas na Tabela 5.
 64

Tabela 5 - Principais diferenças entre Método do Caminho Crítico e Método da Cadeia Crítica

Principais
Método do Caminho Crítico Método da Cadeia Crítica
diferenças

Definição de Caminho crítico é o caminho mais Cadeia Crítica é o caminho mais longo
caminho longo através do cronograma através do cronograma considerando tanto
determinado pela seqüência de a dependências entre atividades quanto a
atividades que definem a duração restrição de recursos.
do cronograma.

Foco do O prazo estimado para as As reservas de contingência são

Gerenciamento atividades é gerenciado. gerenciadas.

Atenção do O gerente reage ao desvio de O gerente reage ao desvio da seqüência

gerente em desempenho de uma única de atividades e não a uma única atividade.
relação a desvios atividade dentro de uma seqüência
de atividades dependentes.

Estratégia de Geralmente utilizada as Datas Cedo Utiliza as Datas Tarde para a programação
programação de para programação de início de de atividades
datas de início atividades.

Restrição de Atenção voltada à solução de Atenção para programação considerando

recursos conflitos nas atividades do caminho restrição de recursos para todos os
crítico.* caminhos do cronograma.

Definição do Determinado para uma atividade em Determinado para a seqüência de

tamanho da função da probabilidade de atividades, em função das contingências
contingência de ocorrência de um desvio de prazo e implícitas em cada uma delas.
prazo do seu impacto.

Posição da Presente em determinadas Presente no final da cadeia crítica ou no

reserva de atividades do cronograma. final de uma seqüência de atividades.
contingência Identificação entre estimativa de Identificação clara entre estimativa de
duração da atividade e reserva de duração da atividade e reserva de
contingência não é clara. contingência.

Fonte: Wysocki (2003)

* Segundo Silva (1999) o método do caminho crítico (CPM) também possibilita o desenvolvimento de
uma programação baseada na restrição de recursos.

O Método da Cadeia Crítica é relativamente novo (desde 1997) se comparado ao

método do caminho crítico. Para o tema desta pesquisa, sua principal contribuição
está relacionada ao fato de proporcionar uma visão clara do consumo das reservas de
contingência, permitindo a utilização do status destas reservas como sinais ou alertas
antecipados para tomada de ações corretivas.
 65

3.5.3 Processo de planejamento de respostas aos riscos de prazo

A clara definição de responsabilidade é fundamental para que o processo de

gerenciamento de riscos de prazo seja eficiente e não seja um processo que só se
apresenta durante a fase de planejamento, assim o planejamento de gerenciamento de
riscos deve deixar clara a atribuição de responsabilidades do gerente, o planejamento
de respostas aos riscos, a periodicidade de avaliação da eficácia das respostas
utilizadas e que tipo de sintomas ou alertas antecipados indicam a necessidade de
novas respostas à possibilidade de ocorrência de riscos.

Tradicionalmente as repostas aos riscos de prazo podem conter estratégias para

eliminar o risco, quando for possível eliminá-lo. As estratégias para transferência de
riscos de prazos são questionáveis, no caso de riscos de produtividade, a
transferência de risco, por exemplo, poderia contemplar a contratação de uma
empresa terceirizada para realização das atividades, porém mesmo que existam
penalizações previstas em contrato para a ocorrência de atrasos, o risco de que o
atraso ocorra não foi afastado, nem transferido, se ele ocorrer, todas a seqüência de
atividades dependentes estará comprometida. Assim, quando o fator de incerteza que
pode gerar um risco de produtividade está associado à restrição de recursos, a
transferência de risco não representa a transferência total, pois parte do risco sempre
pertencerá ao contratante. Neste caso, as cláusulas contratuais apenas auxiliam no
compartilhamento da responsabilidade dos riscos.

As estratégias para mitigar ou até mesmo aceitar que os riscos de prazo existem e
podem ocorrer levam em consideração a proteção da estimativa de duração de prazos
através de reservas de contingência.

Como já foi discutido anteriormente, o planejamento de utilização de reservas de

contingência, independentemente do método utilizado para gerenciamento dos prazos
(CPM ou CCM), deve deixar clara a responsabilidade pelo seu gerenciamento, em
que circunstâncias podem ser utilizadas e como reagir e iniciar o processo de
planejamento de respostas aos riscos.
 66

A reação rápida e o planejamento de respostas a um risco identificado são de

fundamental importância para prevenir ou atenuar o impacto da ocorrência de um
possível ofensor ao cumprimento dos prazos programados. A identificação da
informação, na forma de sinais de alerta ou alertas antecipados, permite reagir o mais
cedo possível às condições de risco identificadas, possibilitando a análise do risco, o
planejamento de uma resposta e sua implementação.

Um exemplo de gerenciamento de reservas de contingência e de utilização de sinais

de alerta para disparar o início do processo de planejamento e implementação de
respostas aos riscos é apresentado por Wisocky (2003), como exemplo de utilização
do método da cadeia crítica no gerenciamento de reservas.

São descritos três níveis de alertas para o gerenciamento de reservas, dividindo o

tamanho da reserva de contingência ou “pulmão” em três partes iguais, os alertas são
disparados quando a seqüência de tarefas programadas penetra dentro de cada uma
destas partes, como demonstra a matriz da Figura 17.

Penetração na reserva de contingência ou pulmão

Primeiro terço Segundo terço Terço final

Existe um
Problemas sérios, problema muito
Primeira
Sem Ação necessidade de sério, ações
parte
ações imediatas agressivas são
necessárias.

Parte realizada Definir o problema Problema sério;

Segunda
na seqüência Sem Ação e planejar uma implementar
parte
de tarefas solução soluções.

A seqüência de Monitorar a
Parte atividades seguirá situação para
Sem Ação
final adiante conforme qualquer outra
programação. penetração.

Figura 17 – Exemplo de matriz de penetração nas reservas de contingência e decisão de ações

Fonte: Wysocki (2003)
 67

Analisando a matriz da Figura 17, pode-se dizer que estatisticamente os

acontecimentos da diagonal em amarelo (que vai do topo esquerdo até a parte
inferior direita da matriz) em média tem sua ocorrência mais esperada no
gerenciamento de empreendimentos. Todavia, quanto mais se penetra na realização
das tarefas (descendo a diagonal), maior atenção deve ser dada ao desempenho das
equipes no trabalho a ser feito e na realização das tarefas da seqüência. Quanto mais
perto se chega do final da seqüência de tarefas, menores são as probabilidades de
planejar e implementar respostas aos riscos.

No exemplo de utilização de gerenciamento de reservas de contingência da Figura

17, as posições indicadas como “Sem Ação”, pressupõem que planos de contingência
tenham sido elaborados, caracterizando um estado de alerta e monitoramento para
iniciar sua implementação se necessário, portanto a designação “Sem Ação” no
exemplo dado, se refere ao escolha de não iniciar a implementação de uma resposta
nas posições indicadas na matriz.

Abaixo da diagonal (em verde), as demais posições são confortáveis para o gerente e
indicam que a seqüência de tarefas pode ser concluída sem a utilização parcial ou
total das reservas de contingência. Essas reservas podem ser posteriormente
repassadas para seqüências de tarefas sucessoras.

Acima da diagonal (em vermelho) estão as situações que exigem mais atenção do
gerente. Se ao realizar um terço da seqüência de tarefas, estas penetrarem no segundo
terço da reserva de contingência, existe um problema sério que precisa ser
imediatamente investigado e sua resposta implementada.

3.5.4 Processo de monitoramento e controle

O monitoramento e controle do gerenciamento de riscos de prazos fazem parte de um

processo contínuo que ocorre durante todo o ciclo de vida do empreendimento. É
responsável pela verificação da adequação das respostas aos riscos, acompanhamento
da realização das atividades em relação à estimativa do planejamento, gerenciamento
 68

de reservas de contingência, identificação de novos riscos ou da necessidade de

tomar ou aprimorar ações corretivas.

Kerzner (2004) destaca a importância do entendimento de que o processo de

gerenciamento de risco deve envolver a participação de todos e não só da alta
administração, ao afirmar que “todos os envolvidos no projeto devem realizar o
gerenciamento de riscos, só as funções e responsabilidades é que são diferentes”. A
identificação dos riscos apresenta uma dependência muito forte das pessoas, de suas
experiências, habilidades e participação no desenvolvimento do empreendimento,
seja ao comparar atividades realizadas com programadas, ao analisar relatórios ou ao
gerenciar pessoas e fornecedores. Reconhecer a importância das pessoas e valorizar
seu comprometimento com os processos de monitoramento e controle é primordial
para que questões relativas aos riscos não passem despercebidas e surjam
posteriormente como problemas.

Segundo Cleland (2002), os dados sobre o status do projeto ou do empreendimento

devem ser coletados periodicamente, uma vez por semana de modo geral. Os
responsáveis pelo desempenho do projeto, devem informam sobre tarefas finalizadas,
percentual de tarefas completas, e percentual restante referente a tarefas iniciadas. O
progresso real deve ser atualizado no cronograma e assinalados os desvios que
representam se o trabalho está adiantado ou atrasado em termos de cronograma.

Os desvios podem ter diversas razões, como apresentado anteriormente, devem ser
analisadas para determinar o impacto no cronograma e nos custos. Os desvios mais
consideráveis podem exigir mudanças significativas no cronograma, enquanto as
menores podem apenas indicar que a situação deve ser monitorada mais de perto.

Wideman (1992) destaca que é possível gerenciar o caminho crítico de um

cronograma, mas isso não significa gerenciar a duração de um projeto, porque o risco
do cronograma está presente no caminho de mais alto risco, que conseqüentemente
contribui com os maiores riscos para finalizar o projeto e este caminho, não é
necessariamente, o caminho crítico determinado pela simples análise de diagrama de
 69

rede CPM. A probabilidade de finalizar o projeto dentro do prazo requer análise dos
riscos associados a todas as atividades necessárias para alcançar este objetivo.

Os desvios das estimativas de duração de prazos, tanto no caminho crítico, como na

cadeia crítica, têm potencial para impactar negativamente a data de finalização do
projeto ou empreendimento, podendo requerer disponibilidade de recursos adicionais
para que ações corretivas sejam tomadas na tentativa de amenizar este impacto.

Através das medições de desempenho das atividades realizadas, da análise de

tendências de desvios de prazos e da identificação das causas dos desvios, o processo
de monitoramento e controle pode oferecer sinais e alertas para identificação de
novos ofensores ao cumprimento dos prazos programados.
 70

4 ALERTAS ANTECIPADOS

Este capítulo apresenta a revisão bibliográfica e reconhecimento do estado da arte

referente ao conceito de alerta antecipado e a possibilidade de sua utilização no
gerenciamento de projetos.

4.1 Conceito de alerta antecipado

O conceito de alerta antecipado foi introduzido por Igor Ansoff, com o intuito de
aprimorar os métodos de planejamento e gerenciamento estratégico. Ansoff afirmava
que as práticas de gerenciamento estratégico das empresas, em ambientes de
mudança, precisavam estar atentas aos “sinais fracos”. Este conceito pode ser
encontrado na Teoria dos Sinais Fracos (Weak Signals) introduzida no artigo
Managing strategic surprise by response to weak signals, publicado por Ansoff em
1975. Neste artigo, Ansoff declarou que mudanças repentinas no ambiente da
empresa, afetando as atividades dentro delas são primeiramente identificados como
sinais fracos e vagos, que geralmente se tornam mais fortes com o decorrer do
tempo.

Segundo Ansoff (1990), “quando uma ameaça ou oportunidade surge no horizonte,

devemos estar preparados para receber informações muito vagas”, diferentemente de
“sinais fortes que são visíveis e concretos”, “os sinais fracos são informações
imprecisas e antecipadas que podem impedir eventos de impacto”.

Ao introduzir o conceito de alerta antecipados, Ansoff (1975) relaciona a força dos

sinais com seus conteúdos de informação, desta forma os “sinais fracos amadurecem
com o tempo e tornam-se fortes”, assim que a quantidade e exatidão das informações
aumentam. Sobre o estado de conhecimento das informações, o autor descreve sete
níveis de aumentos sucessivos de conhecimento, apresentados na parte superior da
Tabela 6 (ANSOFF, 1978), que os relaciona aos passos na progressão do
conhecimento, apresentados na coluna esquerda da tabela. As anotações “SIM” e
 71

“NÃO” mostram como os novos conhecimentos se acumulam com o passar do

tempo.

O nível (1) é representado pelo mais alto nível de desconhecimento da informação

que poderia ser utilizada no gerenciamento de um projeto. Tudo o que se sabe neste
nível de conhecimento é que alguma ameaça ou oportunidade (descontinuidade no
ambiente), está prestes à ocorrer, mas sua natureza e fonte ainda são desconhecidas.

Ansoff (1978) destaca que “a teoria decisória pressupõe que o conteúdo da

informação se encontra no estado (5) e se ocupa das incertezas na ocorrência e nas
conseqüências de eventos plenamente especificados”. Destaca ainda que, a
velocidade da evolução do conhecimento de uma mudança no ambiente pode não ser
compatível com a velocidade e o tempo até o pleno impacto desta mudança, para que
respostas efetivas sejam formuladas. Assim, a importância da previsibilidade
depende da magnitude do impacto e do tempo necessário para que seja dada uma
resposta a certa mudança. Se o impacto é pequeno e a resposta for rápida, a
previsibilidade não tem importância, a empresa ou o gerente do projeto pode reagir
após ter sentido o impacto. Porém, se o impacto e a novidade da mudança, implicam
na necessidade de maior tempo para preparação e tomada de medidas para uma
resposta efetiva, a antecipação se torna importante, fazendo com que as empresas
iniciem suas respostas em estados de conhecimento progressivamente mais
antecipados.

Para iniciar o desenvolvimento de respostas com antecipação, Ansoff (1990) destaca

que se faz necessário aumentar a confiança em sinais fracos e reconhece que não é
fácil para os gerentes mudarem suas atitudes, principalmente quando sua experiência
se baseia na análise de sinais fortes e afirma que “a percepção de sinais fracos
significa que os indivíduos responsáveis pela identificação de sinais precisam estar
atentos à identificação de alertas antecipados de ameaças ou oportunidades”. Assim,
a percepção de sinais fracos que possibilitam a identificação de alertas antecipados
depende tanto da sensibilidade quanto da experiência do receptor da informação.
 72

Tabela 6 - Evolução do conhecimento referente a uma mudança ambiental.

Estados do conhecimento

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

Conteúdo das
Sentimento Fonte Impacto Resposta Resultados Primeiro Pleno
informações
de ameaça ou identificada identificado determinada estimados impacto impacto
oportunidade

Convicção de
que as
descontinuidade SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM
s se encontram
pendentes

A fonte de
descontinuidade NÃO SIM SIM SIM SIM SIM SIM
é identificada

Características,
natureza,
gravidade e
momento do
impacto podem NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM SIM
ser estimados,
sujeitos à
incerteza da
ocorrência
Resposta
identificada: o
momento
oportuno, a
ação, os NÃO NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM
programas, os
orçamentos
podem ser
identificados

Os resultados da
resposta são
computáveis, NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM SIM
sujeitos à
incerteza

O primeiro
impacto da
mudança se faz
NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM SIM
sentir através
dos resultados
operacionais

O pleno impacto
da mudança se NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO SIM
faz sentir.

Fonte: Ansoff (1978)

 73

Assim, de acordo Ansoff (1975), a informação na forma de um sinal fraco, pode

gerar no receptor da informação, uma sensação de que algo importante pode vir a se
produzir ou então que esteja se produzindo no ambiente de sua empresa. Esta
sensação é descrita pelo autor como próxima da intuição. Contudo, neste caso, a
intuição é gerada por um dado que terá sido percebido e examinado. Este dado ou
informação possui o papel de estímulo indutor, de um alerta, despertando a busca por
informações adicionais para tentar afinar sua sensação.

À medida que o estado de conhecimento sobre um aspecto de risco, seja ele na

forma de uma ameaça ou oportunidade, avança do nível (1) para o nível (5), o
desconhecimento é reduzido e a informação se torna mais completa e rica. Durante o
tempo em que se processa a evolução do conhecimento, o gerente ou decisor está
tentando decidir “quando” e “como” responder. Segundo Ansoff (1975), a questão de
importância crucial é o tempo restante antes que o impacto do risco afete a
rentabilidade do projeto.

Ansoff (1975) destaca que cada evento de risco apresenta velocidades distintas de
evolução dos níveis de conhecimento, bem como podem afetar diferentes partes ou
áreas de um projeto com graus de impacto diferentes. Ressalta que se faz necessário
um processo para avaliar os riscos e seus impactos, indicando para este fim a
utilização de técnicas de análise qualitativa e quantitativa. Assim Ansoff (1975)
indica os seguintes passos:

- 1o Passo: compilar uma lista dos principais eventos que podem representar
risco ao projeto
- 2o Passo: estimar o impacto de cada risco listado.

Da identificação de riscos e estimativa de impacto de cada risco, Ansoff (1975)

destaca que devem resultar quatro dimensões analisadas:

- Identificação do impacto como uma ameaça ou oportunidade, ou ambos;

 74

- Magnitude do impacto (medida pela probabilidade de causar perda ou ganho

de rentabilidade ao projeto);
- Tempo estimado para que o impacto ocorra;
- Identificação do atual estado de conhecimento do evento de risco.

A precisão destas estimativas dependerá do estado de conhecimento sobre o evento

de risco analisado, assim o resultado da análise pode ser composto por informações
vagas para riscos emergentes ou mais precisas para aqueles riscos que já estão se
desenvolvendo. Do mesmo modo, a metodologia utilizada para as estimativas, varia
de acordo com o estado de conhecimento. Assim, segundo Ansoff (1975), “nos
níveis mais baixos de conhecimento, julgamentos ou opinião de especialistas como a
Técnica Delphi poderão ser utilizados. Em estágios mais avançados de
conhecimento, uma variedade maior de técnicas de modelagem quantitativa e
técnicas de previsão poderão ser utilizadas”.

A próxima etapa descrita por Ansoff (1975) destaca a seleção de alternativas de

resposta. O autor destaca que, se o gerenciamento é receptivo aos sinais fracos, a
análise de impacto e estudo de alternativas de resposta pode ser iniciada antes que o
risco (ameaça ou oportunidade) se torne tangível e concreto, ainda nos níveis de
conhecimento (1) e (2). Assim, ao se atingir os níveis de conhecimento (3) e (4) a
resposta poderia ser selecionada e implantada.

Ansoff defendeu a utilização de sinais fracos como base para o processo de tomada
de decisões, utilizando-os no modelo apresentado para planejamento e
gerenciamento estratégico - Strategic Issue Management System (SIMS) reproduzido
na Figura 18.

No modelo apresentado por Ansoff (1975), a parte superior de cada quadro identifica
o envolvimento de quatro grupos de atores e a parte inferior descreve as funções
exercidas por cada grupo nos sucessivos estágios do processo:

- Planejamento: tem a função de identificar e analisar assuntos estratégicos;

 75

- Gerenciamento: mantém atualizada a lista de assuntos estratégicos

importantes, designa assuntos específicos para planejamento, aprova planos e
monitora a execução;
- Unidades Operacionais: planejam e executam projetos;
- Forças Tarefas: planejam e executam projetos especificamente para uma
determinada ocasião ou situação.

PLANEJAMENTO Prazo e Impacto

do risco
-avaliação do
ambiente
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
- perfil do risco
E PLANEJAMENTO
(ameaça/
- seleção de
oportunidade)
- análise do perfil do assuntos
risco (ameaça ou estratégicos
PLANEJAMENTO oportunidade) Urgência, - eleição de
Custo, prioridades
-avaliação interna Eficácia
- diagnóstico de
Prazo e Custo
prontidão
da resposta

Designação
de assuntos
selecionados
RETORNO
ESTRATÉGICO
FORÇA FORÇA
TAREFA TAREFA

- execução de - análise e
projetos planejamento
GERENCIAMENTO de assuntos
estratégicos
- avaliação e
aprovação de
Designação Orçamento e programação
projetos
de projetos de projetos

UNIDADES DE
UNIDADES DE OPERAÇÃO
OPERAÇÃO
- análise e
- execução de planejamento
projetos de assuntos
estratégicos

RETORNO
OPERACIONAL

Figura 18 - Strategic Issue Management System (SIMS)

Fonte: Ansoff (1975)
 76

Ansoff destaca três características distintas do modelo SIMS, são elas:

- Flexibilidade organizacional: os grupos envolvidos podem pertencer à alta

gerência de uma pequena ou média empresa ou a vários grupos de uma
grande corporação. O planejamento e implementação de assuntos estratégicos
são definidos não pela estrutura organizacional, mas pela natureza do
problema envolvido.

- Processo contínuo: não existe um calendário fixo de planejamento, a

avaliação é um processo contínuo, a atualização da lista de assuntos
estratégicos é periódica e acontece sempre que surge uma ameaça ou
oportunidade.

- Atenção aos retornos operacionais e estratégicos: pela característica do

sistema de responder aos sinais fracos, os resultados obtidos são interpretados
de duas formas. A primeira julga se a programação e orçamento foram
seguidos (retorno operacional) e a segunda determina se o assunto foi bem
identificado, se condiz com a prioridade designada e se a ação estratégica foi
bem escolhida (retorno estratégico).

Ansoff considera o modelo SIMS como uma expansão das técnicas de planejamento
e análise de assuntos estratégicos, principalmente por admitir sinais fracos, que
permitem a detecção de alertas antecipados, como base do processo de tomada de
decisão e ressalta que o modelo SIMS é um complemento e não um substituto das
técnicas de planejamento estratégico.

4.2 Utilização de alertas antecipados

Apesar de ser um conceito defendido por Ansoff desde 1975, a discussão sobre
alertas antecipados tomou força nos últimos anos, principalmente após o
reconhecimento da necessidade de integrar o gerenciamento de risco com outras
áreas de gerenciamento.
 77

O conceito de sinais fracos, introduzido por Ansoff, permite o desenvolvimento de

mecanismos que possibilitam a identificação de alertas antecipados, capazes de trazer
maior competência aos processos de gerenciamento. Referências ao conceito de
alertas antecipados, podem ser encontradas na literatura de gerenciamento de
projetos e planejamento estratégico, sob vários nomes, como: sintomas, indicadores
antecipados ou pré-sinais. Todavia, existem poucos estudos dedicados a utilização de
alertas antecipados no gerenciamento de projetos. Nikander e Eloranta (1997)
ressaltam que discussões especificamente sobre pré-sinais, sinais de alerta, sintomas
ou alertas antecipados são raramente encontradas. Em vez disso, comentários que
podem ser interpretados como sinais de alertas antecipados, mesmo que sem a
intenção do autor, podem ser encontrados em quase todos os livros de gerenciamento
de projetos.

A seguir são apresentadas três pesquisas com abordagens distintas sobre a utilização
de alertas antecipados. A primeira pesquisa a ser apresentada foi desenvolvida por
Janissek-Muniz, Lesca e Freitas (2006) que estudam a utilização de alertas
antecipados no ambiente da empresa como suporte ao processo decisório e
apresentam uma metodologia para coleta e utilização de sinais fracos. A segunda
pesquisa, desenvolvida por Nikander e Eloranta (1997 e 2001) destaca a relação entre
causas, problemas e alertas antecipados e apresenta um modelo de utilização de
alertas antecipados, baseado no modelo SIMS de Ansoff (1975). A terceira pesquisa,
desenvolvida por Sánchez e Pérez (2004), apresenta os resultados da utilização de
alertas antecipados na identificação de falhas em projetos de pesquisa e
desenvolvimento.

Janissek-Muniz, Lesca e Freitas (2006)

Esta pesquisa apresenta o conceito de Inteligência Estratégica Antecipativa e

Coletiva (IEAc), que busca dar suporte ao processo decisório organizacional, através
da identificação de ameaças e oportunidades de negócios, que permitam uma reação
ou adaptação rápida, visando obter uma vantagem competitiva. A abordagem
 78

apresentada destaca a possibilidade de utilização de informações ou sinais

aparentemente sem importância se analisados individualmente, mas que podem ser
úteis se observados coletivamente, destacando o caráter antecipativo da informação,
que pode criar tanto uma visão diferente e inovadora de oportunidades de negócios
que podem surgir, quanto dos riscos associados a estas oportunidades. “A IEAc é
uma proposta que visa auxiliar as organizações na sua capacidade em antecipar
alterações de seu ambiente sócio-econômico e a considerá-las na definição dos eixos
estratégicos que ela deseja implantar” (Janissek-Muniz, Lesca, Freitas, 2006). O
objetivo da IEAc é fornecer a empresa, elementos que permitam perceber mudanças
no seu ambiente, visando dar suporte ao processo decisório e agir de forma rápida,
no momento certo.

Os autores destacam que “o caráter antecipativo de uma informação não significa

antecipação no sentido de capacidade de previsão nem de tendência. Previsão e
tendência, muitas vezes, suscitam a idéia de analisar o passado para prever o futuro,
supondo que haverá uma continuidade de comportamentos.”

Segundo Lesca (2001) e Caron-Fasan (2001) apud Janissek-Muniz, Lesca e Freitas

(2006), “os sinais fracos são possíveis de serem captados em elementos de
informação dispersos e de ocorrência variada, aos quais normalmente não chamam a
devida atenção, mas que, combinados com outros de mesmo tipo ou não, podem
induzir a certas idéias ou percepções e a inferir ações a realizar”. De acordo com
estes autores, “as informações que as empresas normalmente dispõem em seus
sistemas de informação são bem estruturadas, existem em grande quantidade e estão
relacionadas com o passado. Informações mal estruturadas, esparsas e desconexas
não são normalmente consideradas”. Alguns exemplos deste tipo de informação
podem ser frases, fotos, imagens, desenhos, pedaços de artigos ou qualquer
observação pronunciada por alguém.

A Tabela 7 apresentada por Janissek-Muniz, Lesca e Freitas (2006), compara

algumas características entre informações comuns e sinais fracos.
 79

Tabela 7 - Comparação entre informações comuns e sinais fracos

Informações comuns Informação do tipo Sinal Fraco

Inteiras Fragmentadas

Completas Parciais, incompletas

Precisas Imprecisas

Confiáveis, verificadas, certas Incertas

Objetivas Subjetivas

Significado claro Ambíguas

Necessita gestão Necessidade não evidente

Retrospectiva Antecipativa

Habitual Não familiar

Quantitativas Qualitativas

Repetitivas, Regular Aleatória

Necessidade repetitiva confirmada Utilidade não evidente

Estruturadas Disseminadas

Fácil acesso (fonte) Acesso “pouco usual” (fontes?)

Formato e apresentação uniforme Apresentação variável

Fonte: Janissek-Muniz, Lesca e Freitas (2006)

Os autores utilizam duas metáforas para ressaltar a diferença da utilização de

informações comuns e informações do tipo sinais fracos. A primeira metáfora é a do
espelho retrovisor, que ocorre quando as informações são analisadas com base em
informações históricas, em fatos que já ocorreram, o objetivo é entender a ocorrência
do passado para monitorar, planejar, corrigir ou redirecionar o presente.

A metáfora utilizada para a utilização de informações do tipo sinais fracos ou alertas

antecipados é a de um radar, atento a captar informações no ambiente interno e
externo da empresa. Segundo Lesca e Janissek (2001), “o radar indica a existência de
um grande voluntarismo, já que é preciso realizar esforços pró-ativos no processo
para que ele ocorra”, destacando que a aplicação da IEAc está mais vinculada ao
comportamento e cultura pró-ativa das pessoas do que às tecnologias empregadas.
 80

Segundo os autores a maior parte dos sistemas de informação implementados em

uma empresa trabalha com base em dados retrospectivos. A implementação de
mecanismos de IEAc defende a evolução de uma base de dados retrospectiva para
uma base de dados antecipativa, apoiando-se no método L.E.SCanning (Learning
Environmental Scanning), que apresenta uma metodologia composta por 9 etapas
(Lesca, 2003), representada na Figura 19:

- Domínio de coleta: define o perímetro do dispositivo, ou seja, qual a área da

empresa sobre a qual se pretende agir prioritariamente.

- Especificação do alvo: delimitação dos temas ou atores prioritários, assuntos

que interessa monitorar e especificação das fontes de informação que podem
fornecer algum tipo de conhecimento sobre os mesmos.

- Coleta: atenção e percepção focalizada sobre o alvo definido, consiste na

busca de informações relativas aos atores e aos temas identificados na fase
anterior.

- Seleção: A seleção de informações coletadas é feita por captadores ou

colaboradores designados pela empresa para identificação e coleta de
informações.

- Repasse de informações: esta fase tem como objetivo organizar a circulação

de fluxos internos e externos de informação

- Memória: procedimento de armazenamento de informações, formando um

base de conhecimento.

- Difusão: divulgação e acesso as informações coletadas e selecionadas.

- Animação: é importante fazer com que as pessoas estejam motivadas a

identificar sinais fracos pertinentes ao alvo identificado
 81

- Criação coletiva de sentido: as diferentes informações coletadas e

selecionadas são analisadas coletivamente, com objetivo de lhes atribuir
sentido e gerar valor agregado.

Ao final do processo, se as informações analisadas forem consideradas suficientes, a

empresa poderá tomar uma decisão e agir sobre o tema identificado. Porém se as
informações ainda forem consideradas insuficientes e vagas, o processo de coleta de
informações deve prosseguir.

MEMÓRIA
Base de conhecimento

SELEÇÃO
ANIMAÇÃO coletiva

REPASSE
de informação

DIFUSÃO CRIAÇÃO
acesso Coletividade de sentido

SELEÇÃO
individual

ALVO
Atenção
COLETA
Percepção

UTILIZAR para AGIR

Escolha do DOMÍNIO de aplicação AMBIENTE
Perímetro do dispositivo

Figura 19 - Modelo conceitual de IEAc baseado no método L.E.SCanning (Lesca 2003)

Fonte: Janissek-Muniz, Lesca e Freitas (2006)

O desafio de implementar um processo de IEAc é justamente não perder o objetivo

da coleta de informações, saber o que se quer “escutar”, e fazer com que as pessoas
envolvidas estejam motivadas a identificar alertas antecipados, estimulando a
percepção de sinais fracos. Assim, para que o processo não se torne burocratizado, é
 82

importante estabelecer claramente os objetivos e definir quais são os temas ou atores

que receberão atenção. É importante hierarquizar os objetivos, estabelecendo
prioridades e associando a cada prioridade os responsáveis pelo monitoramento de
fontes de informações, tomando o cuidado de atribuir às pessoas, fontes de
informações que estejam habituadas a observar, que sejam parte de seu dia-a-dia,
fazendo com que a tarefa faça parte de suas atividades normais.

A coleta de informações se torna incompleta sem o repasse e divulgação das

informações. O objetivo da coleta de informações não é acumular informações, mas
fazer com que as pessoas que dispõem destas informações façam parte de um
processo coletivo de aprendizagem, possibilitando a interpretação de sinais fracos,
fazendo associações, relação entre eles, criando significados que possam gerar
hipóteses para reduzir incertezas e apontar caminhos para investigações, articulações
e decisões. Segundo Janissek-Muniz, Lesca e Freitas (2006), este processo coletivo
de aprendizagem, se repetido pelo menos uma vez por mês, pode ser o processo de
alavancagem da prática de percepção de sinais fracos em uma organização. Os
autores reconhecem que a implantação de um processo de IEAc ainda é um grande
desafio gerencial, técnico e metodológico, destacando que depende não só do
interesse da direção em implementá-lo, como também da disposição de todos em
coletar sinais fracos e da capacitação do pessoal envolvido.

Nikander e Eloranta (1997 e 2001)

A pesquisa desenvolvida por Nikander e Eloranta (1997 e 2001), destaca a relação

entre problemas de gerenciamento e suas causas com o fenômeno dos alertas
antecipados. Nikander e Eloranta (1997) ressaltam que discussões especificamente
sobre alertas antecipados são raramente encontradas. No entanto, na literatura de
gerenciamento de projetos geralmente se encontram referências aos motivos pelos
quais os projetos falham, listando problemas e suas causas. A Tabela 8 elaborada por
Nikander e Eloranta (1997) apresentam causas de problemas e falhas em projetos
relacionadas ao número de menções encontradas nas fontes consultadas.
 83

Tabela 8- Razões para problemas e falhas em projetos relacionadas as menções em literatura de

gerenciamento de projetos.

Planejamento inadequado 36 menções na literatura

Liderança do projeto 25 menções
Comprometimento do time do projeto 22 menções
Falta de definição do time e estrutura 18 menções
Objetivos não são claros 17 menções
Falta de suporte do gerente sênior 16 menções
Monitoramento é pobre 15 menções
Estimativas financeiras são pobres 9 menções
Dinâmica do ambiente do projeto 8 menções
Produtividade/ Performance/ Qualidade 8 menções
Definição inadequada de tarefas 8 menções
Prioridades e interesses são diferentes 7 menções
Comunicação é pobre 6 menções
Tarefas técnicas 2 menções
Fontes: Lewis (1993), Kerzbom et al (1989), Kerzner (2001), Obradovitch; Stephanou (1990), Lientz;
Rea (1995), Harrison (1993), Cleland (1994), Broaddus (1991), Smith (1983) conforme levantamento
realizado por Nikander; Eloranta (1997).

A relação entre alertas antecipados, problemas e suas causas é destacada por

Nikander e Eloranta (2001) que chamam a atenção para o fato de que a interpretação
do fenômeno observado, pode mudar sua característica, de alerta antecipado para
causa do problema, dependendo da sua posição no tempo e do ponto de vista do
observador, formando correntes. Assim, uma causa de problema pode ser
interpretada como um alerta antecipado se for identificada antes que o problema
venha se consolidar.

Uma pesquisa sobre alertas antecipados foi realizada no Departamento de

Engenharia Industrial e Gerenciamento na Universidade de Tecnologia de Helsinki
(Helsinki University of Technology –HUT), por Nikander e Eloranta (1997 e 2001).
Na primeira fase da pesquisa foram entrevistados 17 profissionais de gerenciamento
(material básico), na segunda fase foram analisados quatro estudos de caso
procurando identificar alertas antecipados que apontassem para os problemas
relacionados pelos entrevistados participantes dos estudos de casos (material de
estudo de caso). O estudo foi conduzido de acordo com o princípio da pesquisa
qualitativa, utilizando entrevistas.
 84

O estudo relacionou 68 tipos básicos de alertas antecipados divididos em 11 grupos

principais apresentados na Tabela 9, que inclui uma breve descrição dos alertas
antecipados.

De acordo com o material coletado na pesquisa da HUT, os principais problemas

apontados a partir das observações feitas no material básico derivado das entrevistas
com profissionais e do material de estudos de casos, foram:

- problemas relacionados à programação;

- problemas relacionados à entrega de equipamentos;
- problemas de gerenciamento em geral;
- problemas técnicos de projeto (design).

As causas dominantes levantadas para os problemas foram:

- diferenças culturais de gerenciamento de projetos;

- habilidades pessoais e talento;
- métodos de gerenciamento

Os pesquisadores observam que ficou evidente no estudo as diversas formas de

reação das pessoas envolvidas, variando de reações rápidas a cautelosas, dependendo
de experiência de cada pessoa e dos métodos de gerenciamento utilizados.

A pesquisa destaca que a identificação de alertas antecipados se baseia

principalmente na experiência dos observadores e sua habilidade para observar e
identificar sinais preliminares ou sinais fracos. A análise de documentos ou de
material escrito também foi apontada como uma maneira eficaz para adquirir
informações, sendo considerada uma fonte comum de alertas antecipados.
 85

Tabela 9 - Grupos de alertas antecipados analisados na pesquisa da HUT

% no % no
Alertas Antecipados material estudo Descrição
básico de caso
Intuições, sentimentos 4,7 2,6 Intuições ou sentimentos são sinais menos fáceis de
detectar, identificar e interpretar.
Considerações pessoais do grupo 38,2 21,7
Informações não-verbais Várias mensagens não-verbais observadas em
reuniões são sinais importantes.
Comportamento pessoal Um grupo grande que reúne vários tipos de
comportamento
Comportamento pessoal em geral Comportamento anormal ou inconsistente do
contratante/ fornecedor geralmente significa
problemas no projeto.
Insatisfação, atitude Percepção de insatisfação das pessoas envolvidas
Conflitos Situações de conflitos
Espírito crítico Espírito crítico exagerado
Indecisão A indecisão atrapalha o progresso do projeto
Esclarecimento de metas Falta de clareza no estabelecimento de metas
Comprometimento Comprometimento fraco com o projeto
Cliques Surgimento espontâneo de uma idéia
Disputas de autoridade
Desculpas Justificativas através de desculpas
Falta de contato com o cliente Um fenômeno específico para cada projeto.
Planejamento irreal Quando se torna óbvio que o planejamento não pode
alcançar todos os requerimentos.
Falta de recursos Falta de recursos de mão-de-obra, equipamentos
Habilidades pessoais Habilidades pessoais relacionadas às necessidades
do projeto

Gerente do projeto 1,2 8,3

Gerente do projeto como pessoa Qualidades pessoais do gerente de projeto.
Estilo de gerenciamento

Planejamento do projeto 4,5 13,0

Planejamento preliminar Nível e qualidade do planejamento preliminar
Planos do projeto Inadequações dos planos do projeto
Material analisado Deficiências e insuficiências no material analisado
..Contrato Contrato com cláusulas ambíguas ou imprecisas
Contrato com ressalvas Contrato conscientemente desenhado para
apresentar pequenas chances de alteração.
Orçamento O orçamento foi concebido com base insuficiente de
dados e foi subestimado.

Relatórios e controle do projeto 6,8 5,0

Controle de progresso Programação tradicional baseada no monitoramento
do progresso.
Monitoramento Métodos tradicionais de monitoramento das
atividades
Monitoramento em geral
Disponibilidade de materiais
Produtividades Velocidade e qualidade do trabalho realizado
Correções de orçamento Tendências para alteração do orçamento sem razões
apropriadas.

Desenvolvimento do projeto 7,7 10,4

Início dos trabalhos Eficiência para iniciar trabalhos.
Mobilização Mobilização no campo, início lento de trabalhos.
Falta de informação inicial Falta de informação inicial para planejamento,
geralmente chega atrasada.
Repetições Os mesmos problemas ocorrendo repetidas vezes.
Estrutura organizacional Influencia na agilidade de decisões
Comunicação 7,8 5,2
Comunicação
Falta de comunicação Mensagens perdidas ao longo do caminho
Tom das mensagens Tom das mensagens, especialmente quando
sugerem que mudam sugerindo que algo esta
acontecendo.
Documentos escritos Cartas, documentos, e-mails.
Conhecimentos conflitantes Informações em conflito
Insinuações Muitos problemas são detectados devido a
insinuações, pois as pessoas geralmente não falam
diretamente.
(continua)
 86

(continuação)
% no % no
Alertas Antecipados material estudo Descrição
básico de caso
Expressados pelas partes 8,9 9,2
envolvidas
Típicos do cliente
Falta de decisão Decisões atrasadas, especialmente aquelas
causadas pelos clientes, são os piores fatores de
causa de problemas em projetos.
Falta de determinação A falta de decisão também inclui não estar apto a
determinar e fixar os princípios do projeto (design).
Falta de confiança
CEO Falta de suporte do CEO da empresa para o projeto
Pesquisas adicionais Muito típicas durante a fase de planejamento
Aquisições Questões relacionadas a atrasos nas aquisições e
contratos
Típicos de fornecedores/ contratantes
Cobranças adiantadas Tendências de cobranças adiantadas podem
manifestar alguns fatores nas negociações como
requisições para mudanças.

Documentação 11,0 9,9

Relatórios Qualidade, tom e pontualidade dos relatórios.
Cronogramas: nível/ qualidade/
recebimento
Lógica da simetria O nível da programação pode ser estimado com
base na simetria e facilidade de leitura
Prazo de recebimento Cronograma com recebidos rapidamente, logo após
o fechamento do contrato, demonstra
superficialidade.
Planos técnicos Mudanças de planos, especialmente quando existem
muitos deles, tornando-se sinais de alerta
Revisões incorretas Desenhos antigos no campo são sinais de problemas
de comunicação.
Esclarecimento de responsabilidades Situação relacionada a problemas organizacionais

Diferenças e deficiências na 4,0 9,2

cultura em gerenciamento
Primeiro contato Primeira impressão e observações feitas no primeiro
contato entre as partes são boas fontes de sinais na
opinião dos entrevistados.
Terminologia de projetos Diferenças na terminologia de projetos ou baixo
conhecimento na terminologia revela inexperiência.
Falta de experiência Inexperiência é revelada rapidamente e de várias
formas

Fontes externas 2,4 1,2 Fontes externas; insinuações, dados ambíguos

Dificuldade para obter alertas 2,8 0,5 Dificuldade para observar alertas antecipados
antecipados

Grupos menores e sinais 3,8 Dificuldade para observar alertas antecipados

dispersos
TOTAL 100 100
Fonte: Nikander; Eloranta (2001).

Também foram citadas as técnicas e ferramentas convencionais utilizadas no

processo de gerenciamento para obter informação. Como:

- relatórios em geral;
- monitoramento e controle;
- estabelecimento de metas e comparação com os resultados;
- regularidade de encontros e reuniões.
 87

Nikander e Eloranta (2001) propõem um modelo para utilização de alertas

antecipados, baseado nos resultados de sua pesquisa e na análise de modelos e
estruturas propostas por autores como Ansoff (1980), Aberg (1989) e Heiskala
(1990).11

O modelo proposto é reproduzido na Figura 20. Neste modelo, em uma situação

baseada em um alerta antecipado, a primeira fase (1) é a identificação do alerta
(sinal), quase sempre por uma pessoa envolvida no fluxo de eventos do projeto.

Na segunda fase (2), o observador aceita o alerta encontrado e começa a reagir,

considerando-o como um alerta antecipado ou rejeitando a informação considerando-
a sem utilidade. Nesta fase podem ser utilizados os grupos típicos de alertas
antecipados relacionados pela pesquisa, incluindo suas descrições e exemplos de
tipos de alertas (Tabela 9).

Na terceira fase (3), o observador tentará determinar o estado de conhecimento em

relação ao alerta antecipado e o significado desta informação para o projeto. Se a
informação obtida aparenta ser desnecessária ou muito escassa, ela deve ser
registrada, porque a informação completa poderá aparecer mais tarde. Nenhum alerta
antecipado deve ser inteiramente abandonado, mesmo as informações que aparentam
ter pouco significado devem ser registradas em algum lugar para comparação com
outros dados mais antigos e posteriormente com dados novos. Trata-se de um
procedimento trabalhoso se for feito manualmente, mas tecnicamente possível
utilizando processos estruturados para o tratamento de dados.

Na quarta fase (4), o problema emergente (risco) e suas possíveis causas (fatores de
risco, fontes de risco) precisam ser identificados. A avaliação do conteúdo da
informação em forma de alerta antecipado é influenciada pela opinião de quem
interpreta o sinal e pelas condições do projeto (tendências internas) e tendências

11
Segundo Nikander e Eloranta (2001) o modelo proposto se baseou no modelo apresentado por
Ansoff denominado WSSIM (Weak Signals Strategic Issue Management), foi influenciado pelas
idéias apresentadas por Aberg (1989) e Heiskala (1990).
 88

externas. Dependendo do estado de conhecimento da informação, a utilização de

métodos de gerenciamento de risco (identificação e análise de riscos) se tornam
possíveis nesta fase. Bancos de dados, como o desenvolvido na pesquisa apresentada,
também podem ser utilizados, relacionando alertas antecipados aos problemas de
projetos (riscos) ou as dependências entre problemas do projeto e suas causas
(fatores de risco).

O fator tempo (5) é considerado ao longo da identificação do risco, considerando o

tempo necessário para planejar respostas e tomar ações corretivas, identificando a
urgência da situação. É um fator fortemente influenciado pela situação do projeto,
pelas condições (tendências internas) e tendências externas, e pelo intérprete do sinal.

A maior dificuldade encontrada nas fases (4) e (5) está relacionada ao fato de nem
sempre o intérprete do sinal ser o tomador de decisões. Assim, o observador precisa
convencer o decisor sobre a existência de um problema, seus efeitos sobre o projeto e
as medidas corretivas (respostas) necessárias.

Finalmente na fase (6), deve ocorrer a decisão sobre que respostas dar para cada
situação. As respostas são definidas em função de dois fatores principais:

a) a disponibilidade e estado de conhecimento da informação;

b) a urgência das respostas (disponibilidade de tempo)

Outros fatores relacionados a seguir, também influenciam diretamente a seleção de

respostas:

c) condições do projeto (tendências internas)

d) o ambiente (tendências externas)
e) a posição do decisor do projeto e sua opinião
f) cultura da empresa
g) o efeito esperado da resposta planejada para o problema identificado.
 89

Assim, as possibilidades de escolha de procedimentos para seleção de respostas, são

representadas na matriz da fase (6), destacando as possíveis situações:

I) No canto superior esquerdo da matriz, se existe tempo suficiente, mas a

qualidade da informação disponível não é tão boa (um sentimento), pode-se
estabelecer procurar por “métodos” para conseguir mais informação.

II) No canto superior direito da matriz, quando existe tempo suficiente e a

informação sobre o risco é exata podem ser utilizados métodos convencionais de
gerenciamento de projetos.

III) Na parte inferior da matriz, se existe pouco tempo e a exatidão da informação é

algo entre um sentimento e uma informação exata, podem ser utilizadas várias
“respostas de emergência” .

IV) Quando estiver “fora” da matriz, se não há antecipação da informação e o risco

assim se materializou em surpresa, algum tipo de “situação de pânico”
provavelmente emergirá como realidade do risco.

V) Quando no “meio” da matriz, pode se pensar em aplicar gerenciamento pró-

ativo.
 90

Fluxo de eventos do projeto

1) Observações Condições do
projeto
Influências
internas
2)
Memória O sinal é um
(registro) alerta Liderança
não antecipado? Intuição do
decisor

3)
Ambiente
não Influências
Estado do conhecimento em
relação ao alerta observado
Cultura
corporativa
Insuficiente Suficiente

4) Identificação do problema 5) Fator

Identificação das causas Tempo
(Análise de riscos)
Análise de efeitos

6) Procedimentos de seleção de
respostas

I) Métodos II) Procedimentos Longo

para convencionais de
obter mais gerenciamento
informação de projetos

V) Gerenciamento pró-ativo Tempo

disponível

III) Medidas emergenciais

Curto

IV) Pânico
(Surpresa)

Conhecimento Conhecimento
Insuficiente Suficiente

Figura 20 - Modelo para utilização de alertas antecipados proposto por Nikander e Eloranta
(2001)
 91

Sánchez e Pérez (2004)

Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa com empresas espanholas

sobre a utilização de alertas antecipados para a identificação, o mais cedo possível,
de falhas em projetos na área de pesquisa e desenvolvimento (Research &
Development – R&D).

A pesquisa foi desenvolvida tomando como base o exemplo apresentado por

Balachandra e Raelin (1980), que sugere que alertas antecipados podem ser obtidos
utilizando fatores de sucesso de projetos como plataformas para desenvolver um
exemplo compreensivo de alertas antecipados.

A abordagem proposta por Sánchez e Pérez (2004) exclui sinais de quebras de

mercado ou falta de matéria-prima e inclui indicadores qualitativos e quantitativos.
Os autores ressaltam que a análise quantitativa é geralmente mais fácil de utilizar e é
recomendada principalmente nos estágios mais avançados do projeto. No entanto, a
análise qualitativa é mais adequada para os estágios iniciais do projeto, quando
muitas vezes a falta de informação torna mais difícil a utilização da análise
quantitativa, o que não impede que a análise qualitativa, apesar de se basear em uma
avaliação subjetiva, ser transformada em um valor numérico. Tanto a análise
qualitativa como a análise quantitativa, são utilizadas na abordagem proposta.

A Tabela 10 apresenta exemplos de sinais de alertas antecipados adaptado por

Sánchez e Pérez (2004) à partir dos exemplos expostos por Balachandra (1989).

A pesquisa foi desenvolvida através do envio de questionário para 433 empresas que
receberam financiamento público para o cumprimento de seus projetos de R&D. O
questionário deveria ser respondido pelo gerente do projeto ou por outro profissional
qualificado e diretamente envolvido no projeto. Foram recebidos 114 questionários
considerados válidos, a taxa de resposta foi de 26,3%. Dos 114 questionários válidos
54 foram respondidos por empresas de porte grande (mais de 250 funcionários) e 60
respostas eram provenientes de médias e pequenas empresas. Os autores destacam
 92

que não encontraram diferenças significativas nas respostas obtidas na amostra que
possam ser relacionadas ao tipo e tamanho das empresas.

Tabela 10- Exemplos de sinais de alertas antecipados

Alertas
Descrição
Antecipados

Alcance de metas e Falhas sucessivas no alcance de objetivos. Aumento de discordância e

objetivos discussões dentro do time do projeto.
Um clima de insatisfação entre as pessoas. Situações de conflito. Falta de
confiança expressa em termos de incerteza. Mensagens não-verbais
Comprometimento
observadas em reuniões. Falta de senso de camaradagem no grupo. Pessoas
pessoal
não estão dispostas a ficar após o expediente trabalhando no projeto. Pessoas
não estão dispostas a receber designações adicionais no projeto.
Mensagens se perdem pelo caminho. O tom das mensagens, especialmente
quando muda, sugere que algo está acontecendo. Informações em conflito.
Comunicação entre Muitos problemas detectados devido a insinuações. Pessoas não estão
departamentos dispostas se expressar de forma direta. O mesmo tipo de situação ocorre
freqüentemente em reuniões. Falta de informação inicial para planejamento.
Lentidão para início dos trabalhos ou problemas de produtividade no campo.
Interface com o Falta de contato com o cliente. Atraso de decisões causada pelo cliente. Falta
cliente de suporte por parte da equipe do cliente.
Desvios de custo e Custos e atrasos inesperados durante o desenvolvimento do projeto.
prazo Tendências para alterar o orçamento sem razão apropriada.
Má qualidade, tom e atraso de relatórios. Entrega lenta de programação pelo
contratado após o alcance de um acordo. Muitas alterações no planejamento.
Qualidade da Revisões incorretas. Falta de clareza de responsabilidades. Inadequações no
documentação planejamento do projeto. Contratos escritos de forma ambígua ou não
profissional. Um contrato conscientemente escrito para dar margem a
pequenas alterações.
Número de usos ou Mais aplicações são descobertas durante o desenvolvimento das fases do
aplicações finais projeto. Novas especificações continuam mudando para acomodar novas
esperados aplicações, o que cria atrasos desnecessários.
Regulamentos baseados em experiências científicas ou considerações
Regulamentações
políticas, que tenham impactos negativos na venda ou distribuição de novos
governamentais
produtos.
Falta de habilidades
Uma carência notada no grupo de trabalho.
pessoais
Alinhamento do
projeto com a
Resultados que desviam da estratégia da empresa
estratégia da
empresa.
O tamanho do portfolio e a quantidade de recursos comprometidos para cada
Tamanho do portfolio projeto crescem de forma inconsistente com o tamanho e estratégia da
empresa.
Pressão sobre o líder Aumento de cobranças sobre o progresso lento do projeto. Prazos finais
do projeto esquecidos ou ignorados.
Importância do Mudança da percepção de importância do projeto para posições inferiores.
projeto Perda de interesse no projeto.
Atrasos na aprovação de requisição de equipamentos. Freqüência menor de
Suporte da Alta
reuniões entre o líder do projeto e gerentes. Dificuldade de acesso do líder do
Gerência
projeto ao gerente.
Fonte: Adaptado por Sánchez e Pérez (2004) à partir de Balachandra (1989).
 93

A Tabela 11 apresenta os resultados da pesquisa, indicando a porcentagem de

empresas que utilizam sinais de alertas antecipados e a intensidade média de uso
destes sinais. Os três alertas antecipados mais utilizados pelas empresas que
participaram desta pesquisa são: Desvios de Custos (98%), Desvios de Prazo (98%) e
Alcance de Metas e Objetivos (97%). Já os três sinais mais intensivamente utilizados
são: Desvios de Custos (4,12), Comprometimento da Equipe do Projeto (4,06) e
Alcance de Metas e Objetivos (3,97).

Tabela 11 - Utilização de sinais de alertas antecipados no gerenciamento de projetos de pesquisa

e desenvolvimento (Research & Development - R&D)

Porcentagem de empresas Média de

Alertas Antecipados que utilizam o alerta Utilização*
(n= 114) (n= 114)

Desvios de custo 98 4.12

Desvios de prazo 98 3.80

Alcance de metas e objetivos 97 3.97

Comprometimento pessoal 95 4.06

Comunicação entre departamentos 93 3.39

Suporte da alta gerência 91 3.64

Alinhamento estratégico 81 3.12

Tamanho do portfolio 70 2.72

Pressões sobre o líder do projeto 66 2.54

Falta de habilidades pessoais 60 2.35

Qualidade da documentação 53 2.63

Importância do projeto 47 2.24

Interface com cliente 39 1.98

Número de usos ou aplicações finais

38 2.18
esperadas

Regulamentações governamentais 35 2.07

* A média de utilização foi medida numa escada de 1 (nenhuma utilização) a 5 (sempre utiliza)
Fonte: Sánchez e Pérez (2004)

Os métodos mais utilizados para monitoramento de alertas antecipados citados pelas

empresas que participaram da pesquisa foram: Checklist (82%), análise de custos
 94

proporcionais (75%), análise financeira (65%) e critérios de pontuação atribuindo

peso a cada alerta (42%). A técnica mais utilizada, o Checklist, foi citada pela sua
simplicidade e facilidade de utilização, proporcionando uma análise estruturada e
formal de informações para dar suporte ao processo de tomada de decisões.
Entretanto, a técnica de Checklist, não considera critérios individuais do projeto, fato
que deve ser analisado durante a utilização e comparação de Checklists entre
projetos.

A pesquisa apresenta ainda, os alertas antecipados listados na Tabela 10,

relacionando-os a quatro fatores de análise de projetos: rentabilidade, suporte e
cooperação, estratégia e interface, destacados à seguir e demonstrados na Tabela 12.

- Rentabilidade: compreende principalmente os sinais relacionados a desvios

de custo e prazo e seus impactos na rentabilidade do projeto. Uma grande
utilização destes sinais de alerta, indicam que o monitoramento está focado
em valores econômicos;
- Suporte e Cooperação: destaque para os processos de comunicação, suporte e
cooperação entre equipes do projeto, gerentes e empresa. São sinais que
indicam preocupação com os efeitos negativos de falta de cooperação e
suporte durante o desenvolvimento do projeto.
- Estratégia: está relacionada ao alcance de metas e alinhamento dos resultados
do projeto com o planejamento estratégico da empresa.
- Interface: consiste na qualidade da documentação, regulamentações
governamentais e na relação com o cliente, o que sugere integração entre a
empresa e agentes externos, como agentes governamentais ou o cliente.

Os autores destacam que os resultados da pesquisa permitiram identificar uma

relação entre os alertas antecipados utilizados pelas empresas do estudo e os fatores
de sucesso de um projeto presentes na literatura de gerenciamento de projetos, de
acordo com o modelo baseado na proposta de Balachandra e Raelin (1980). Sánchez
e Pérez, destacam que um dos principais problemas encontrados na utilização de
alertas antecipados aponta para fato da pessoa que identifica ou interpreta um alerta
 95

antecipado, geralmente não ser aquele que toma a decisão, sendo necessário
convencer o decisor de que o alerta identificado representa um risco ao projeto e de
que medidas corretivas são necessárias.

Tabela 12 - Fatores relacionados à análise de alertas antecipados

Fatores Alertas Antecipados

Desvios de custo
Desvios de prazo
Rentabilidade
Portfolio de projetos
Aplicações finais

Comunicação entre departamentos

Comprometimento pessoal
Suporte da alta gerência
Suporte e cooperação
Importância do projeto
Falta de habilidades pessoais
Pressão sobre o líder do projeto

Alinhamento estratégico
Estratégia
Alcance de metas e objetivos

Qualidade da documentação
Interface Relação com o cliente
Regulamentações governamentais

Fonte: Adaptado de Sánchez e Pérez (2004)

4.3 Considerações sobre a utilização de alertas antecipados

As três abordagens de utilização de alertas antecipados apresentadas, destacam a

dificuldade de romper a barreira cultural do processo decisório de se apoiar
basicamente em sinais fortes ou em informações históricas, passando a explorar
também a interpretação de alertas antecipados, que podem possibilitar a identificação
de problemas ou riscos com antecipação, permitindo a exploração de alternativas de
repostas e o gerenciamento pró-ativo de riscos.

Fazendo uma analogia do conceito de antecipação para decisões estratégicas

apresentada por Janissek-Muniz, Lesca e Freitas (2006) ao tema desta pesquisa, e
tendo-se em mente que o futuro não pode ser avaliado como a repetição do passado,
uma vez que empreendimentos são projetos únicos, o caráter antecipativo nesta
pesquisa diz respeito à identificação de possíveis problemas ou condições de risco
 96

com a maior antecedência possível, através de alertas antecipados, permitindo a

análise do impacto do risco associado ao alerta e possibilitando que respostas aos
riscos sejam planejadas e implementadas o mais cedo possível, quando ainda podem
influenciar os resultados do projeto.

Os métodos convencionais de gerenciamento de projetos aderem ao princípio de

gerenciamento de desvios, monitorando fatos que já ocorreram, as chamadas
informações históricas, e utilizando a análise de tendências para predizer eventos
futuros, para dar suporte ao processo de tomada de decisões. A utilização de alertas
antecipados, acrescenta ao gerenciamento de risco convencional, o caráter de
antecipação, indo de encontro aos objetivos do gerenciamento de riscos, que tende a
ser pró-ativo.

Ansoff (1975) defende a utilização de sinais fracos como base para o processo de
tomada de decisões e apresenta um modelo de planejamento e gerenciamento
estratégico, que destaca o gerenciamento de riscos como um processo contínuo e pró-
ativo, envolvendo diferentes grupos de atores durante o seu desenvolvimento. A
utilização do conceito de sinais fracos, introduzido por Ansoff (1975), possibilita a
identificação de alertas antecipados a condições de risco, permitindo o
desenvolvimento de processos de gerenciamento de risco, como identificação,
análise e planejamento de respostas aos riscos, com antecedência. No entanto, o
desenvolvimento destes processos, a partir da percepção de sinais fracos, segundo
Ansoff (1975), está fortemente associado à experiência e sensibilidade do receptor do
sinal e ao estado do conhecimento da informação, ressaltando a necessidade de
promover uma mudança de atitude gerencial, acostumada a tomar decisões baseadas
apenas em sinais fortes, passando a estimular a percepção de sinais fracos e a
identificação de alertas antecipados a condições de risco.

A importância do desenvolvimento de uma atitude voltada à percepção de sinais

fracos, é destacada no trabalho de Janissek-Muniz, Lesca e Freitas (2006), que
associam esta atitude à função desempenhada por um radar, capaz de captar
informações no ambiente interno e externo da empresa, através da participação de
 97

profissionais designados como captadores ou colaboradores. Assim, utilizando o

conceito de IEAc, os autores defendem a evolução de uma base de dados
retrospectiva para uma base de dados antecipativa, apoiando-se no método
L.E.S.Canning, que apresenta uma metodologia para o tratamento das percepções
individuais, coleta de informações, formação e divulgação de uma base de
conhecimento, possibilitando a utilização de informações ou sinais fracos de forma
antecipada através de um processo coletivo de aprendizagem.

A formação de uma base de conhecimento ou do registro de sinais e alertas

antecipados, também é destacada no modelo de utilização de alertas antecipados
proposto por Nikander e Eloranta (2001). Neste modelo, um sinal identificado pode
ser reconhecido como um alerta antecipado, desencadeando os processos
identificação, análise e planejamento de respostas, presentes no processo de
gerenciamento de riscos, ou pode não ser utilizado no momento da identificação do
sinal, devido à escassez de informação, devendo então ser registrado para posterior
investigação, à medida que o estado de conhecimento da informação evolui. A
pesquisa relaciona os alertas antecipados às causas e problemas de gerenciamento de
projetos, destacando que a identificação de um alerta antecipado, depende da
percepção do observador, mas também, do momento que esta percepção ocorre.
Assim, a causa de um problema, pode ser identificada como um alerta antecipado,
antes da ocorrência do problema.

Os estudos de caso conduzidos por Nikander e Eloranta (2001), assim como o

levantamento realizado com 114 empresas por Sánchez e Pérez (2004), se apóiam na
relação entre alertas antecipados e os motivos pelos quais os projetos falham, citados
na literatura de gerenciamento de projetos. Os resultados obtidos apresentam os tipos
de alertas antecipados e as técnicas de identificação, mais utilizadas pelas empresas
que participaram das pesquisas. Ambas as pesquisas destacam a dificuldade de
convencer o decisor, quanto à necessidade de tomar medidas corretivas, baseadas na
identificação de um alerta antecipado, uma vez que, nem sempre o profissional que
identificou um alerta antecipado é o tomador da decisão.
 98

Assim, com base no material examinado na literatura de gerenciamento de projetos,

na Teoria de Sinais Fracos de Ansoff e nos resultados dos trabalhos apresentados por
Janissek-Muniz, Lesca e Freitas (2006), Nikander e Eloranta (2001) e Sánchez e
Pérez (2004), destacam-se quatro pontos significativos para análise do fenômeno dos
alertas antecipados, nos quais esta pesquisa se apóia:

- É possível durante o ciclo de vida do projeto observar e identificar sinais

fracos que podem ser interpretados como alertas de problemas futuros, sinais
expressando a existência de problemas ou causas de problemas.

- Existe uma similaridade significante entre os dados apresentados nos

resultados das pesquisas e os observados na literatura de gerenciamento de
projetos, relacionando causas de problemas e fatores de sucesso de projetos a
alertas antecipados. Assim, uma informação pode ser interpretada de várias
maneiras, como um alerta, como um problema ou como uma causa de
problema, dependendo das condições do projeto e do momento em que ocorre
a observação dentro dos vários estágios das atividades do projeto.

- A similaridade entre as proposta de utilização de alertas antecipados e os

processos de gerenciamento de riscos estudados, envolvendo as fases de
identificação, análise e planejamento de respostas. Destacando a importância
do conceito do gerenciamento de risco pró-ativo e contínuo, e seu
aprimoramento a partir da evolução de uma memória ou registro de sinais que
permitam consulta posterior, à medida que se desenvolve o estado do
conhecimento da informação, possibilitando a utilização de alertas
antecipados como suporte ao processo de tomada de decisões.

- O fenômeno de alertas antecipados está fortemente conectado ao

comportamento humano, pois a percepção do risco está sujeita a percepções
individuais. As informações são emitidas, recebidas e interpretadas por
pessoas, os relatórios são escritos por pessoas, e as decisões também são
tomadas por pessoas.
 99

Este último ponto destaca a influência do comportamento humano no processo de

gerenciamento de riscos. Mesmo os sinais mais fortes, obtidos automaticamente ou
não, através de processos de monitoramento e controle quando um desvio de
programação é identificado, sofreram a influência da percepção humana dos riscos,
pois as premissas e condições para se disparar um alerta foram validadas por pessoas
e serão novamente avaliadas pelo observador no momento em que decidirá se o sinal
pode ser interpretado como um alerta antecipado, ou se a informação será
armazenada para uma consulta posterior.

Dois pontos importantes, relacionados à influência do comportamento humano na

percepção de sinais fracos e identificação de alertas antecipados, podem ser
destacados, (i) a necessidade de estimular esforços com foco na percepção de sinais
fracos e (ii) a dependência do voluntarismo do agente humano no desenvolvimento
deste processo.

O exercício de processos de gerenciamento estruturados e contínuos, como o

apresentado por Ansoff e pelas práticas de gerenciamento de projetos, conduz ao
estímulo e criação de uma atitude de atenção na identificação de sinais fracos, ao
estabelecer e divulgar objetivos, metas e tolerâncias aceitas no gerenciamento de um
projeto, além de definir claramente, os temas ou atores que devem receber atenção,
estabelecendo prioridades e atribuindo responsabilidades aos profissionais
envolvidos no monitoramento de cada tema definido. Assim, a dependência do
voluntarismo do agente humano, pode ser reduzida, agregando ao gerenciamento de
projetos, ênfase nos processos de gerenciamento de riscos. Processos e técnicas de
gerenciamento de riscos, permitem a identificação de ofensores, fatores de riscos,
condições de risco e gatilhos (triggers), permitindo o mapeamento de indicadores,
que se monitorados com maior atenção, possibilitam a identificação de forma
antecipada, dos tipos de sinais fracos que precisam ser monitorados.

O processo de monitoramento, captura, seleção e avaliação de um sinal fraco pode

ser conduzido a partir da utilização de modelos, como os apresentados por Janissek-
 100

Muniz, Lesca e Freitas (2006) e Nikander e Eloranta (2001). A detecção de sinais

fracos possibilita a identificação, seleção e avaliação de alertas antecipados, apoiados
em processos estruturados e contínuos de gerenciamento de riscos.

Como principal contribuição ao processo de gerenciamento de projetos, a

identificação antecipada de condições de risco, através de sinais fracos e alertas
antecipados, possibilita o planejamento de respostas para reagir rapidamente e o mais
cedo possível. Estas reações antecipadas, são estimuladas a partir da existência de
um processo continuo e estruturado de gerenciamento de projetos, com ênfase na
interface dos processos de gerenciamento de riscos com os demais processos de
gerenciamento, no caso especifico desta pesquisa, através da integração entre os
processos de gerenciamento de prazo e risco.

Desta forma, o Estudo de Caso apresentado a seguir, foi estruturado com base na
revisão bibliográfica de processos de gerenciamento de risco e prazo apresentados no
Capítulo 3 e nos conceitos e considerações sobre a identificação de sinais fracos e
alertas antecipados revisados neste capítulo, com o intuito de reconhecer as práticas
de gerenciamento de prazos e riscos no segmento de mercado estudado e auxiliar a
reflexão sobre a integração entre estes processos, a partir da identificação de alertas
antecipados.
 101

5 ESTUDO DE CASO: AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE

GERENCIAMENTO DE PRAZO E RISCO NO SEGMENTO
DE MERCADO ESTUDADO

5.1 Apresentação do Estudo de Caso

O Estudo de Caso, conforme descrito no Capítulo 2–Metodologia da Pesquisa, é um

estudo de casos múltiplos, aplicado em três empresas atuantes no segmento de
mercado imobiliário de edifícios de apartamentos da cidade de São Paulo objeto
desta pesquisa12.

O Estudo de Caso teve como objetivo o reconhecimento das práticas de

gerenciamento de prazos e riscos, utilizadas por empresas que atuam no segmento de
mercado em estudo. Sua estruturação foi baseada na revisão dos processos de
gerenciamento de projetos com ênfase no gerenciamento de prazos e riscos. Esta
revisão permitiu a identificação de um conjunto de processos de gerenciamento
reconhecidos como relevantes, no que diz respeito à interface dos processos de
gerenciamento de prazos e riscos com ênfase na capacidade de identificação de
alertas antecipados a condições de risco de cumprimento dos prazos programados em
um empreendimento. A partir da identificação destes processos, um questionário foi
estruturado para verificar quais processos são aplicados pelas empresas.

A condução do Estudo de Caso se apoiou no protocolo13 de trabalho, apresentado no

Apêndice A – Protocolo do Estudo de Caso. O protocolo tem como objetivo
proporcionar maior confiabilidade metodológica na condução do Estudo de Caso,
esclarecendo antes de seu início o objetivo, a visão geral do estudo, os instrumentos
utilizados para coletas de dados, as fontes de evidência que devem ser analisadas, os
processos e critérios para validação e análise de dados e o modelo de relatório para
apresentação de resultados obtidos, conforme destacado adiante.

12
A delimitação da pesquisa é apresentada com maior detalhamento no item 1.4.
13
O protocolo foi elaborado com base no trabalho publicado por Yin (2005) e nos estudos de casos
conduzidos por Yazbek (2005).
 102

- Visão geral da pesquisa:

Esclarece o objetivo da pesquisa e define o número mínimo de casos a

serem estudados e o critério para seleção dos casos. Estabelece que o
primeiro estudo de caso, denominado “estudo de caso piloto”, terá
também a função de avaliar a formulação e validar o questionário
aplicado nas entrevistas durante o processo de coleta de dados.

- Processo de coleta de dados:

Especifica o segmento de mercado a ser estudado, define as unidades de

análise e coleta de dados e as fontes de evidências que serão analisadas.
As fontes utilizadas no Estudo de Caso foram entrevistas estruturadas e
análise de documentos.

- Processo de análise de dados:

Estabelece os procedimentos para validação do questionário aplicado nas

entrevistas e os critérios para análise e validação de respostas obtidas nos
estudos de casos individuais e posteriormente para análise cruzada de
dados dos estudos de casos.

- Relatórios:

Estabelece os relatórios que serão apresentados a partir do processo de

validação do questionário, para registro e análise de informações obtidas
nos estudos de casos individuais e para análise e síntese de informação
cruzadas dos estudos de casos. Os relatórios de cada estudo de caso são
apresentados no Apêndice C- Relatórios dos Estudos de Casos.

Assim, conforme estabelecido no protocolo, foram selecionadas três unidades de

análise (empresas). As unidades de coleta de dados foram os profissionais envolvidos
no planejamento de empreendimentos, abrangendo os cargos e as funções mapeadas
no organograma de cada empresa.
 103

A coleta de dados se deu através da realização de entrevistas, com auxílio de um

questionário estruturado, apresentado no Apêndice B - Questionário do Estudo de
Caso, e da observação de outras fontes de evidência como documentos internos,
relatórios e formulários.

O questionário utilizado nas entrevistas foi formulado a partir da revisão

bibliográfica de gerenciamento de riscos e prazos, tendo como ênfase a identificação
de alertas antecipados. As referências14 utilizadas na estruturação do questionário e
formulação das questões são apresentadas no Apêndice A – Protocolo do Estudo de
Caso. O Protocolo do Estudo de Caso também relaciona outras fontes de evidência
(documentos, relatórios, formulários) que poderiam ser observadas durante o estudo,
destacando os pontos fortes e fracos de cada tipo de fonte a ser analisada.

A tabulação das respostas obtidas nas entrevistas, a relação de documentos

analisados15 em cada empresa e a síntese dos dados coletados pode ser analisada nos
relatórios individuais de estudo de caso apresentados no Apêndice C – Relatórios
do Estudo de Caso, bem como os relatórios do processo de adequação e validação
do questionário.

O processo de adequação e validação do questionário se baseou na análise da

aplicação do questionário no “estudo de caso piloto”, levando em consideração:

se a formulação da pergunta foi clara, sem deixar nenhuma dúvida quanto

ao seu questionamento;

se houve algum tipo de dúvida quanto à terminologia adotada na
formulação das perguntas;

se as informações coletadas atenderam os principais questionamentos do
estudo de caso;

14
A estrutura do questionário quanto à formulação de questões, quantidade e conteúdo, se baseou nos
processos, técnicas e ferramentas, apresentados no Guia PMBOK (PMI,2004), nas questões e
resultados apresentados no Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005 (PMI,
2005), nos questionários utilizados e publicados nas pesquisas de dissertação de mestrado
apresentados por Rocha (2005) e Yazbek (2005) e na revisão bibliográfica sobre o tema estudado.
15
Conforme acordado com as empresas participantes dos estudos de casos, não serão publicados
nomes das empresas, dos entrevistados ou cópias dos documentos analisados.
 104

se o procedimento adotado e número de perguntas demonstraram-se

adequados ao prazo estimado para cada entrevista (entre 40 e 60 minutos).

A partir da análise do surgimento de dúvidas de interpretação das questões e

terminologia adotada, foram propostas alterações no questionário. O questionário foi
novamente aplicado no segundo estudo de caso para verificar a adequação das
alterações propostas.

O processo de análise e validação das respostas atendeu dois critérios, como descrito
no Apêndice A - Protocolo do Estudo de Caso:

- 1º Critério: as respostas serão validadas, confrontando-as com outras fontes de

evidência física, como os documentos internos e relatórios apresentados pela
empresa.

- 2º Critério: as respostas serão validadas considerando-se o critério de

dominância de respostas, as que não atenderem este critério serão descartadas ou
apresentadas com ressalvas.

5.2 Apresentação e análise dos dados obtidos

Os dados apresentados a seguir representam a síntese das informações obtidas nos

estudos de caso individuais apresentados nos relatórios do Apêndice C – Relatórios
do Estudo de Caso.

O questionário utilizado nas entrevistas foi divido em cinco partes (ver Apêndice B):

- Parte I – Questões gerais sobre o entrevistado

- Parte II – Questões gerais sobre a empresa
- Parte III – Gerenciamento de Empreendimentos
- Parte IV – Gerenciamento de Prazos
- Parte V – Gerenciamento de Riscos
 105

Ao todo foram conduzidas dez entrevistas com profissionais das três empresas
participantes dos estudos de casos individuais. A Tabela 13 apresenta o perfil dos
profissionais entrevistados, a partir dos dados coletados na Parte I do questionário.

O perfil das empresas participantes do Estudo de Caso é apresentado de forma

resumida na Tabela 14, a partir dos dados coletados na Parte II do questionário,
aplicado com o intuito de comparar o tempo de atuação no mercado, porte de cada
empresa e demonstrar seu enquadramento no segmento de mercado delimitado para
esta pesquisa, conforme especificado no item 1.4.

Os dados coletados na Parte III – Gerenciamento de Empreendimentos, apresentados

na Tabela 15 buscaram levantar a existência de procedimentos formais ou informais
para o gerenciamento de empreendimentos e quais áreas de gerenciamento existiam
na metodologia de trabalho de cada empresa. O questionamento sobre a existência do
planejamento estratégico da empresa e sobre o alcance de metas relacionadas aos
empreendimentos, foi utilizado com o intuito de introduzir as questões sobre causas e
problemas enfrentados no gerenciamento dos empreendimentos.
 106

Tabela 13 - Perfil dos profissionais entrevistados no Estudo de Caso

Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 Entrevistado 4 Entrevistado 5

Cargo: Diretor Técnico Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Suprimentos Produção Projetos e Obras
Orçamentos
Tempo de 22 anos 8 anos/ 3 anos 10 anos/ 9 anos 19 anos/ 4 anos 12 anos/ 5 anos
atuação
(total/ empresa):
Empresa 1

Formação/ Engenheiro Civil Engenheiro Civil Engenheiro Civil Engenheiro Civil/ Engenheiro Civil/
Especializações: Especialização Espec. MBA em Mestrado TGP/ MBA em
em Marketing, Negócios Tecnologia e Doutorado Tecnologia e
Administração, Imobiliários Gestão da Sociologia Gestão da
cursando FAAP/ MBA em Produção (USP) Industrial/ Produção (USP)
Mestrado em Tecnologia e Doutorado TGP/
Gerenciamento de Gestão da Pós -doutorado
Empreendimentos Produção (USP)

Cargo: Coordenador de Coordenador de Supervisor de

Planejamento Controle de Planejamento
Técnico Custos

Tempo de 14 anos/ 4 anos 9 anos/ 9 anos 7 anos/ 9 meses

atuação
Empresa 2

(total/ empresa):

Formação/ Engenheiro Civil Engenheiro Engenheiro Civil

Especializações: MBA em Gestão Civil/ Pós
Empresarial (FEA- Graduação
USP) / Negócios Longevidade de
Imobiliários Edifícios
(FAAP) (Manutenção
Predial)

Cargo: Gerente de Gerente de

Empreendimentos Planejamento
Tempo de 15 anos/ 3 anos 5 anos/ 3 anos
atuação
Empresa 3

(total/ empresa):

Formação/ Engenheiro Civil Engenheiro Civil

Especializações: MBA em Real Mestrado em
Estate TGP/ MBA em
Gerenciamento
e Investimentos
 107

Tabela 14 - Perfil das empresas participantes do Estudo de Caso

Questões Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3

Tempo de atuação no 23 anos 52 anos 50 anos

mercado:

Faturamento anual: R$ 80 milhões R$ 700 milhões -

2 2
Área construída entregue: 500.000 m - 4.200.000 m

2 2
Área construída em 140.000 m 1.000.000 m * 150.000 m2
execução:

Principal área de atuação: Edifícios residenciais Edifícios residenciais Edifícios residenciais

Área de atuação no Edifícios de 1, 2 e 3 Edifícios de 1, 2 , 3 e 4 Edifícios de 3 e 4

segmento residencial: dormitórios dormitórios dormitórios

Região com maior Zona Sul (Saúde/ Vila Zonal Sul (Panamby/ Zona Sul (Itaim/
expressividade: Mariana) Morumbi/ Alto da Boa Morumbi/ Pananby) /
Vista) / Zona Oeste Zona Oeste (Alto de
(Pinheiros/ Alto da Pinheiros)
Lapa)
* dados fornecidos pela Empresa 2 referentes à área construída no Brasil e não só na cidade de São Paulo.

A Tabela 16 apresenta como as empresas participantes do estudo de caso percebem a

freqüência de ocorrência de problemas relacionados ao gerenciamento de seus
empreendimentos. Os resultados obtidos não têm a intenção de representar a opinião
de todo o segmento de mercado estudado, estas questões, bem como as questões
referentes às causas de problemas, foram inseridas no questionário com o intuito de
verificar a coerência das respostas às questões relacionadas à:

- utilização de práticas de gerenciamento de prazos e riscos;

- identificação de riscos, relacionados ao gerenciamento de prazos dos
empreendimentos.
 108

Tabela 15 - Questões sobre gerenciamento de empreendimentos

Questões Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3

Existem procedimentos Existem e se aplicam Existem e se aplicam Não há, mas existem
formais para a todos os a todos os procedimentos
gerenciamento de empreendimentos empreendimentos informais aplicados
empreendimentos? aos
empreendimentos.

Quais áreas de Formal: Custo/ Prazo/ Formal: Integração/ Informal: Custo/

gerenciamento a empresa Qualidade/ Escopo/ Custo/ Prazo/ Riscos
possui? Suprimentos Prazo/ Qualidade/ (financeiros) /
Recursos Humanos/ Suprimentos/
Comunicações/ Integração/ Escopo/
Suprimentos Qualidade/ Recursos
Humanos/ Riscos
Informal: Integração/ Informal: Riscos (produção).
Escopo/ Recursos
Humanos/
Comunicações/
Riscos.

Existe planejamento Sim, porém como a Sim. Ele é transmitido Existe, a empresa
estratégico? empresa está através do Manual da está investindo no
passando por um Qualidade que planejamento
processo de transição estabelece as metas estratégico com
da diretoria, ainda da empresa que se elaboração de plano
não é divulgado desdobram nas de metas e
formalmente para metas de cada planejamento de
toda a empresa. departamento e de resultados.
cada funcionário

As metas estabelecidas Sim, tem atendido as Sim. Analisando os Têm atendido as

para os empreendimentos expectativas empreendimentos metas de cada
têm sido alcançadas? consideradas nos individualmente, empreendimento
estudos de alguns apresentam relacionadas à
viabilidade, porém distorções, porém no rentabilidade, apesar
não tem atendido às conjunto de de ocorrerem alguns
expectativas dos empreendimentos a problemas
acionistas, em função empresa vêm relacionados a prazo
da rentabilidade alcançando suas e custos.
baixa. A empresa metas.
tenta melhorar esta
rentabilidade
reduzindo custos, já
que o preço de venda
é definido pelo
mercado.
 109

Tabela 16 - Problemas x Freqüência em gerenciamento de empreendimentos

FREQUÊNCIA
PROBLEMAS
ALTA MÉDIA BAIXA

1 Problemas com cronograma e prazos de produção 2 1

2 Problemas com o próprio gerenciamento do empreendimento 3

3 Problemas na entrega do imóvel pronto (produto final) 3

4 Problemas com sistemas construtivos e definições de projeto 1 2

5 Problemas de custos excedentes em relação ao orçamento 2 1

6 Problemas e falhas de comunicação 2 1

7 Problemas financeiros 3

Problemas relacionados à cultura em gerenciamento na

9 1 2
empresa

10 Problemas relacionados à estrutura organizacional da empresa 3

11 Falta de comprometimento e motivação da equipe 3

12 Problemas com a liderança de equipes 1 2

13 Problemas com fornecedores e serviços terceirizados 2 1

14 Problemas com a qualidade da mão-de-obra 1 2

15 Retrabalho 2 1

16 Falta de esclarecimento de metas 1 2

17 Interrupções no ritmo de trabalho 3

18 Mudanças de escopo 1 1 1

19 Monitoramento e controle inadequado 1 2

A notação utilizada nesta tabela relaciona cada resposta ao número de empresas participantes do
estudo de caso (n=3).
As cores relacionam as respostas dominantes à freqüência alta, média ou baixa.

Os dados apresentados na Tabela 16 referem-se a síntese das respostas obtidas na

análise de dados individuais de cada estudo de caso (ver Apêndice C), considerando
os critérios de respostas dominantes e a confrontação com outras fontes de evidência,
conforme estabelecido no Apêndice A - Protocolo do Estudo de Caso.
 110

Na Tabela 16, os problemas relacionados a falhas de comunicação (item 6) foram

apontados como de freqüência de ocorrência alta por duas das empresas
entrevistadas, sendo que a terceira empresa os considerou como de freqüência média.

Foram apontados como de freqüência de ocorrência média os problemas

relacionados a:
- cronogramas e prazos de produção (item 1);
- custos excedentes em relação ao orçamento (item 5);
- problemas com fornecedores e serviços terceirizados (item 13);
- retrabalho (item 15).

Os problemas relacionados a alterações ou mudanças de escopo (item 18) foram

apontados com freqüências de ocorrências distintas por cada empresa devido aos
diferentes graus de personalizações proporcionadas ao comprador do imóvel. Estas
personalizações envolvem a escolha de lay-out e acabamentos em cada unidade e
segundo os entrevistados, geralmente implicam em indefinições e alterações de
escopo, apontados como causas de retrabalho ou alterações das seqüências de
atividades programadas.

A freqüência de ocorrência observada para estes problemas, confrontada aos

processos de gerenciamento relacionados na Tabela 15, indica a necessidade de
aprimorar e revisar os processos existentes de gerenciamento de prazo, custo,
suprimentos, escopo e comunicações.

As principais causas dos problemas apontados pelas empresas que participaram deste
estudo de caso são apresentadas na Figura 21. Entre as causas citadas pelos
entrevistados, destacam-se os apontados abaixo:
- falhas no dimensionamento do cronograma;
- falhas no sistema de controle;
- falhas na estrutura organizacional da empresa;
- metas e objetivos mal esclarecidos,
- falhas de comunicação e fluxo de informações.
 111

Falta de recursos (material/ m.o/ equipamentos)

O empreendimento não teve um gerente ou teve vários.

Motivação insuficiente / problemas de comportamento

Estimativas financeiras incompletas

Falta de conhecimento em técnicas de gerenciamento

Falhas na atribuição de responsabilidades

Razões diversas

Nem todos os dados necessários estavam disponíveis

Falhas no processo de gerenciamento

Falhas no gerenciamento e liderança de equipes

Processo de decisão lento.

Critério de Falhas de comunicação e fluxo de informações.

respostas
dominantes Metas e objetivos mal esclarecidos

Falhas na estrutural organizacional da empresa

Falhas no sistema de controle

Falhas no dimensionamento do cronograma

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Porcentagem de observações

Figura 21 - Principais causas relacionadas aos problemas com o gerenciamento de

empreendimentos

Falhas no dimensionamento do cronograma e falhas no controle, foram as causas de

problemas mais citadas pelos entrevistados (Figura 21), assim como os problemas
relacionados a cronogramas e prazos de produção, citados como de freqüência de
ocorrência média na Tabela 16.

Os problemas relacionados a falhas na estrutura organizacional foram considerados

como de freqüência de ocorrência baixa na Tabela 16, porém foram apontados como
uma das principais causas de problemas de gerenciamento de empreendimentos
(Figura 21), fato atribuído pelos entrevistados, principalmente no que diz respeito a
atribuições de responsabilidades.

Falhas de comunicação ou no fluxo de informações são citados como problemas de

freqüência de ocorrência alta na Tabela 16 e figuram entre as principais causas de
 112

problemas de gerenciamento, como pode ser observado na Figura 21. Esta freqüência
de ocorrência alta pode ser confrontada ao fato de só uma empresa possuir um
processo formal de gerenciamento de comunicações (Tabela 15), reforçada pela
reconhecimento da necessidade de desenvolver ou aprimorar os processos de
gerenciamento de comunicações, como demonstra a Figura 22.

O desenvolvimento ou aprimoramento de outros processos de gerenciamento de

empreendimentos, também foram citados pelas empresas do estudo de caso, com
destaque para os processos de gerenciamento de riscos, integração e recursos
humanos.

Gerenciamento de Qualidade

Gerenciamento de Escopo

Gerenciamento de Suprimentos

Critério de Gerenciamento de Prazo

respostas
dominantes Gerenciamento de Custo

Gerenciamento de Recursos Humanos

Gerenciamento de Integração

Gerenciamento de Risco

Gerenciamento de Comunicações (informações)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Porcentagem de observações

Figura 22 - Áreas de gerenciamento que pretendem desenvolver ou aprimorar

A Parte IV – Gerenciamento de Prazos, permitiu o reconhecimento e possibilitou a

reflexão sobre este processo, bem como das técnicas e ferramentas utilizadas por
cada empresa, confrontando-as às respostas obtidas na Parte III – Gerenciamento de
Empreendimentos, que buscou reconhecer a existência de problemas relacionados a
gerenciamento de prazos e riscos e a necessidade de aprimoramento ou
desenvolvimento destes processos.
 113

A Tabela 17 apresenta, entre as técnicas e ferramentas recomendadas no Guia

PMBOK 2004 (PMI 2004), aquelas utilizadas no processo de gerenciamento de
prazos pelas empresas estudadas, segundo os critérios adotados no Protocolo do
Estudo de Caso (Apêndice A) para análise e validação de respostas.

As técnicas e ferramentas foram agrupadas conforme a apresentação do Guia

PMBOK 2004 (PMI, 2004), que divide os processos de gerenciamento de prazos em:

- definição de atividades
- seqüência de atividades
- estimativa de recursos para execução das atividades
- estimativa de duração das atividades
- desenvolvimento do cronograma
- monitoramento e controle do cronograma.

Durante a realização das entrevistas foi possível identificar que as empresas

estudadas contam com o auxílio de empresas terceirizadas na prestação de serviços
de gerenciamento de prazos.

A programação de atividades e o desenvolvimento dos cronogramas são elaborados a

partir de orientações e procedimentos de execução da empresa construtora. O
monitoramento da execução das atividades programadas é feito semanalmente em
todas as empresas do estudo de caso, possibilitando a identificação de desvios de
prazos e proporcionando a tomada de ações corretivas. As informações coletadas no
acompanhamento semanal das atividades são consolidadas em relatórios mensais de
planejamento. Nestes relatórios as atividades executadas no período são registradas e
comparadas às atividades programadas. São registrados os desvios de prazo
detectados e o impacto destes desvios no prazo final de produção.

O relatório mensal de planejamento também apresenta a programação para os

próximos períodos, considerando a análise dos resultados observados no
acompanhamento físico do empreendimento e o impacto do desvio identificado no
 114

prazo final de produção, sugerindo a implementação de planos de ação para conduzir

o empreendimento às metas de prazo anteriormente programadas.

Tabela 17 - Técnicas e ferramentas utilizadas nos processos de gerenciamento de prazos

Processos de Gerenciamento de Prazos
Técnicas e Ferramentas Definição Seqüência Estimativa Estimativa Desenvolv. Monitor.
atividades atividades recursos duração programação e controle
WBS 3/3
Decomposição de tarefas 3/3
Modelos de listas 3/3
Orientação de especialistas
Diagramas de redes 3/3
Modelos de cronograma 3/3
Definição de dependências 3/3
Atrasos e antecipações 3/3
Orientação de especialistas 3/3
Análise de alternativas 3/3
Est. baseada na produção da 3/3
empresa
Est. baseada na produção de
publicações
Software
Orientação de especialistas
Analogia a atividades semelhantes 3/3
Estimativa paramétrica 2/3
Est. considerando incertezas
Est. considerando reservas 2/3
Método do caminho crítico 3/3
Técnicas de compressão 3/3
Simulação de cenários
Nivelamento de recursos
Método da cadeia crítica
Calendário de trabalho 3/3
Adequação de atrasos e antecip. 3/3
Modelos de cronogramas 3/3
Software 3/3
Relatórios de progresso 3/3

Controle de alterações 3/3

Medições de desempenho 2/3

Gráfico de barras 3/3

Valor Agregado (Earned Value)

Software 2/3

Linhas de balanceamento 2/3

A notação utilizada nesta tabela representa o número de empresas que utiliza a técnica ou ferramenta
de gerenciamento de prazo em relação ao total de empresas do estudo de caso.
 115

A análise de tendências de desvio de prazos e custos, utilizando a Técnica de Valor

Agregado (Earned Value) foi identificada em apenas uma empresa do estudo de
caso. Não foi possível identificar nas demais empresas, relatórios que demonstrassem
a relação entre a análise do avanço físico e o avanço financeiro dos
empreendimentos, ou seja, técnica do valor agregado, para identificação de
tendências de desvios e projeção de prazos e custos finais.

O Método do Caminho Crítico, como suporte a elaboração de relatórios como o

Gráfico de Gantt (barras), com identificação das principais dependências entre as
atividades e marcos da fase de produção do empreendimento é a técnica mais
utilizada pelas empresas estudadas, nos processos de desenvolvimento e
monitoramento do cronograma. Duas empresas destacaram a utilização da
representação através do Gráfico de Gantt (barras) para o cronograma de etapas e a
representação através do gráfico de Linhas de Fluxo ou Linhas de Balanceamento16
para monitoramento das atividades programadas em cada pavimento do
empreendimento.

Foi possível identificar que folgas ou reservas de prazos para absorver riscos durante
a fase de implantação, não são consideradas em cada atividade, nem tampouco ao
final de cada etapa ou conjunto de atividades, como sugere o Método da Cadeia
Crítica. As folgas ou reservas de prazos são consideradas no prazo final de
implantação, pelo acréscimo de reserva de prazo que varia de 1 a 3 meses no prazo
final previsto. Este foi o único aspecto do Método da Cadeia Crítica utilizado pelas
empresas do estudo de caso, ainda que de forma empírica, baseando-se na
experiência de cada empresa em relação ao cumprimento de prazos de seus
empreendimentos, uma vez que o Método da Cadeia Crítica se demonstrou ainda
pouco conhecido pelos entrevistados.

16
A técnica de Linhas de Fluxo ou Linhas de Balanceamento, é utilizada para representar atividades
que irão se repetir ao longo da fase de implantação do empreendimento, com a mesma seqüência
tecnológica, durações, custos e consumo de recursos. Esta técnica é representada graficamente, através
da construção de um diagrama tempo-espaço, destacando no eixo Y, as seções, trechos ou andares,
onde são desenvolvidas as atividades, enquanto no eixo X, são indicadas as durações das atividades
para cada uma das seções, trechos ou andares, nas quais elas se desenvolvem (ASSUMPÇÃO, 2000,
p.21).
 116

A descoberta de problemas relacionados aos prazos geralmente ocorre na fase de

implantação, no desenvolvimento dos processos de monitoramento e controle. De
modo geral as empresas aplicam planos de ação para corrigir ou compensar desvios
de prazo após detectá-los. Os desvios são detectados através da análise dos relatórios
de acompanhamento do cronograma, comparando as atividades executadas às
atividades programadas semanalmente.

A identificação de alertas antecipados para situações que possam oferecer riscos ao

cumprimento dos prazos programados, ocorre de maneira informal, tanto durante a
fase de planejamento, quanto durante a fase de monitoramento e controle, como será
apresentado mais adiante.

Apesar de possuírem procedimentos formais ou em alguns casos informais de

gerenciamento de prazos, conforme apresentado na Tabela 15, a defasagem entre a
ocorrência de desvios de prazos e sua detecção, contribui para que problemas no
cumprimento dos prazos ainda ocorram, fato que pode ser observado no estudo de
caso, pela freqüência de reprogramações e suas causas, citadas pelos entrevistados.
As principais causas de reprogramações citadas no Estudo de Caso estão
relacionadas aos processos de:

- Gerenciamento de Escopo: indefinições de escopo e layout quando existem

personalizações;

- Gerenciamento de Suprimentos x Gerenciamento de Escopo: atrasos na

aquisição de insumos ou contratações de serviços, devido a indefinições de
escopo, detalhamento de projeto ou custos acima dos estimados, implicando
em tempo maior para negociações e estudo de soluções alternativas;

- Gerenciamento de Produção x Gerenciamento de Suprimentos: problemas

relacionados à produtividade de mão-de-obra e rotatividade de
empreiteiros;

- Gerenciamento de Prazos: falhas no dimensionamento do cronograma,

estimativa de prazos sem folga para imprevistos e chuvas, prazo
 117

subestimado para execução de detalhes construtivos, alterações na

seqüência de atividades;

- Gerenciamento de Suprimentos: mobilização lenta na implantação do

canteiro, atrasando o início da fase de produção.

As causas de reprogramações citadas anteriormente encontram correspondência nas

repostas apresentadas na Tabela 16, que destaca a classificação quanto a freqüência
de ocorrência de problemas em gerenciamento de empreendimentos. A Tabela 18
apresenta à seguir, a correspondência entre as principais causas de reprogramações e
os problemas de gerenciamento de empreendimentos, classificados como de
freqüência média e alta.

Tabela 18 - Correspondência entre causas de reprogramações e freqüência de ocorrência de

problemas

Problemas classificados com

freqüência de ocorrência média e alta
Principais causas de reprogramações (extraídos da Tabela 16)
Item
1 4 5 6 13 14 15 18
Indefinições de escopo e layout quando existem
personalizações ● ●
Atrasos na aquisição de insumos ou contratações,
devido indefinições de escopo, detalhamento de projeto ● ● ● ●
ou custos acima dos estimados.
Produtividade de mão-de-obra e rotatividade de
empreiteiros. ● ● ●
Falhas no dimensionamento de cronograma, estimativa
de prazos sem folgas para imprevistos, prazo
subestimado para execução de detalhes construtivos, ● ● ●
alterações nas seqüências de atividades.
Mobilização lenta na implantação do canteiro, atrasando
o início da fase de produção. ●

Legenda:
Problemas x Freqüência classificados com freqüência de ocorrência média e alta (extraídos da Tabela 16):
1 – Problemas com cronograma e prazos de execução
4 – Problemas com sistemas construtivos e definições de projetos
5 – Problemas de custos excedentes em relação ao orçamento
6 – Problemas e falhas de comunicação
13 – Problemas com fornecedores e serviços terceirizados
14 – Problemas com a qualidade de mão-de-obra
15 – Retrabalho
18 – Mudanças de escopo
 118

A análise dos dados coletados na Parte V – Gerenciamento de Riscos, do

questionário possibilitou o reconhecimento do estágio de desenvolvimento e
utilização das práticas de gerenciamento de riscos pelas empresas estudadas.

As Tabelas 19 e 20 apresentam como estas empresas classificam os riscos

característicos de seu segmento de mercado, quanto à freqüência e impacto de sua
ocorrência. Os dados apresentados nestas tabelas representam a síntese das respostas
obtidas na análise de dados individuais de cada estudo de caso, considerando os
critérios de respostas dominantes e a confrontação com outras fontes de evidência,
conforme estabelecido no Protocolo do Estudo de Caso (Apêndice A). Os dados
apresentados não têm a intenção de caracterizar todo um segmento de mercado e sim
de reconhecer como as empresas estudadas percebem a existência de riscos
relacionados ao gerenciamento de prazos de seus empreendimentos.

Destaca-se na Tabela 19 e Tabela 20 a identificação dos riscos classificados como de

freqüência média e impacto médio/alto, como:

- custos excedentes ao orçamento (item 5);

- variações nas quantidades estimadas no planejamento (item 14);
- risco de falhas nos processos de planejamento (item) 18;
- risco de falhas nos processos de monitoramento e controle (item 19).

Todos os riscos acima relacionados como de freqüência média e impacto médio/alto,

podem estar associados aos riscos relacionados ao cumprimento de prazos, uma vez
que desvios de prazos geralmente implicam em aumento de custo para atenuar ou
corrigir o desvio identificado.

O risco de variações nas quantidades estimadas implica em problemas relacionados

ao dimensionamento de cronograma, além dos problemas relacionados a custos
excedentes, fato que gera maiores esforços nas negociações para aquisição de
insumos e contratações, citado como uma das principais causas de atrasos e
reprogramações.
 119

Tabela 19 - Freqüência de ocorrência de riscos

FREQUÊNCIA
RISCOS
ALTA MÉDIA BAIXA

1 Riscos econômicos (inflação da economia, inflação setorial,

flutuação monetária) 1 1 1
2 Riscos financeiros (incertezas financeiras, inadimplência)
3
3 Riscos de inserção de mercado do produto (aceitação do
produto, velocidade de vendas) 1 2
4 Risco de não cumprir o prazo de entrega
1 2
5 Risco de exceder os custos estimados 2 1
6 Riscos de mudança de legislação.
3
7 Riscos contratuais.
3
8 Problemas na coordenação de contratados (diferenças
culturais entre empresas) 1 2
9 Incerteza quanto à disponibilidade de recursos (mão-de-
obra, material e equipamentos) para execução dos
trabalhos 3
10 Incerteza quanto à qualidade de recursos (mão-de-obra,
material e equipamentos) para execução dos trabalhos 1 2
11 Mudanças nas definições do projeto ou escopo dos
serviços 1 2
12 Riscos ao meio ambiente (poluição do ar, água, barulho)
3
13 Riscos relacionados à falhas geológicas e alteração da
solução para fundações planejada. 3
14 Variações nas quantidades estimadas no planejamento.
2 1
15 Execução com defeitos, gerando o retrabalho
3
16 Riscos de não alcançar a produtividade esperada
3
17 Risco de falhas no controle de qualidade
1 2
18 Risco de falhas nos processos de planejamento
2 1
19 Risco de falhas nos processos de monitoramento e
controle 2 1
A notação apresentada nesta tabela relaciona cada resposta ao número de empresas participantes do
estudo de caso (n=3).
As cores relacionam as respostas dominantes à freqüência alta, média ou baixa
 120

Tabela 20 - Impacto da ocorrência de riscos

IMPACTO
PROBLEMAS
ALTO MÉDIO BAIXO

1 Riscos econômicos (inflação da economia, inflação setorial,

flutuação monetária) 2 1
2 Riscos financeiros (incertezas financeiras, inadimplência)
2 1
3 Riscos de inserção de mercado do produto (aceitação do
produto, velocidade de vendas) 3
4 Risco de não cumprir o prazo de entrega
1 2
5 Risco de exceder os custos estimados 3
6 Riscos de mudança de legislação.
1 2
7 Riscos contratuais.
1 2
8 Problemas na coordenação de contratados (diferenças
culturais entre empresas) 2 1
9 Incerteza quanto à disponibilidade de recursos (mão-de-
obra, material e equipamentos) para execução dos
trabalhos 3
10 Incerteza quanto à qualidade de recursos (mão-de-obra,
material e equipamentos) para execução dos trabalhos 1 1 1
11 Mudanças nas definições do projeto ou escopo dos
serviços 3
12 Riscos ao meio ambiente (poluição do ar, água, barulho)
3
13 Riscos relacionados à falhas geológicas e alteração da
solução para fundações planejada. 2 1
14 Variações nas quantidades estimadas no planejamento.
3
15 Execução com defeitos, gerando o retrabalho
2 1
16 Riscos de não alcançar a produtividade esperada
1 1 1
17 Risco de falhas no controle de qualidade
1 2
18 Risco de falhas nos processos de planejamento
1 2
19 Risco de falhas nos processos de monitoramento e
controle 2 1
A notação apresentada nesta tabela relaciona cada resposta ao número de empresas participantes do
estudo de caso (n=3).
As cores relacionam as respostas dominantes ao impacto alto, médio ou baixo

Falhas no processo de planejamento podem incorrer na falta de identificação de

fatores de riscos de prazos e conseqüente falta de planejamento de respostas aos
riscos identificados. Falhas nos processos de monitoramento e controle, podem
 121

ocasionar atrasos na identificação de um desvio ou de alertas, reduzindo o prazo

disponível para a tomada de ações corretivas.

Os riscos econômicos (item 1), relacionados à inflação da economia, inflação setorial

e flutuação monetária, foram apontados com freqüências de ocorrências distintas
pelos entrevistados, refletindo o grau de proteção nos índices de correção de seus
preços nos contratos de venda e sua capacidade de negociação de preços de insumos
junto aos fornecedores em função do volume negociado. Porém, quanto ao impacto,
a classificação dos riscos econômicos não apresentou distorções, sendo considerado
um risco de impacto alto no gerenciamento de um empreendimento.

Os riscos de mudança nas definições de projetos ou escopo dos serviços (item 11)
foram classificados com freqüência baixa, exceto por uma empresa do estudo, que os
considerou como de freqüência alta, devido ao alto grau de personalizações
proporcionado ao comprador em alguns empreendimentos. Este risco foi classificado
de impacto médio, pois quando ocorre, geralmente implica em atrasos e indefinições
de escopo, gerando desvios de prazo e custo.

Os riscos relacionados ao cumprimento dos prazos (item 4) foram apontados pelos

entrevistados como de freqüência baixa e impacto médio/alto (ver Tabela 19 e
Tabela 20), porém ao confrontar estas respostas com as questões sobre freqüência de
ocorrência de problemas (Tabela 16) e as principais causas de reprogramações, é
possível afirmar que o risco de não cumprir prazos ocorre com freqüência média nas
empresas estudadas.

Na Tabela 20 os riscos classificados como de impacto médio/alto, requerem

identificação de alertas antecipados e planejamento de contingências para atenuar sua
ocorrência, entre eles destaca-se os riscos de não cumprir os prazos programados,
tema deste trabalho.

Durante a condução do estudo de caso, alguns entrevistados afirmaram não participar

do processo de gerenciamento de riscos por associarem este processo aos riscos
 122

relacionados ao negócio imobiliário e aos estudos de qualidade do investimento para

validação do empreendimento. No entanto, foi possível, durante a realização das
entrevistas e com as respostas obtidas na aplicação das Partes III e IV do
questionário, identificar que existiam alguns processos de gerenciamento de riscos
associados aos processos de gerenciamento de custos e prazos, principalmente nas
fases de monitoramento e controle. Desta forma, foi solicitado aos entrevistados que
tentassem identificar a utilização de técnicas e ferramentas de gerenciamento de
riscos, mesmo que não existissem procedimentos formais aplicados aos
empreendimentos.

A Tabela 21 apresenta o resultado da identificação de técnicas e ferramentas de

gerenciamento de riscos utilizadas pelas empresas que participaram do estudo de
caso. As técnicas e ferramentas foram agrupadas de acordo com os processos de
gerenciamento de riscos recomendados pelo Guia PMBOK (PMI, 2004). No entanto,
a utilização destas técnicas ocorre sem a existência de um processo estruturado de
gerenciamento de riscos.

Foi possível observar que a utilização das técnicas apontadas se divide em dois
momentos de utilização, durante a fase de formatação e validação do
empreendimento e durante a fase de implantação.

Durante a fase de formatação e validação do empreendimento, as técnicas utilizadas

envolvem principalmente os processos de identificação, análise quantitativa e
planejamento de respostas aos riscos e planejamento de reservas de contingência. Em
contrapartida, durante a fase de implantação do empreendimento, predomina a
utilização de técnicas de gerenciamento de riscos, com maior ênfase nos processos de
monitoramento e controle.
 123

Tabela 21 - Técnicas e ferramentas utilizadas nos processos de gerenciamento de riscos

Processos de Gerenciamento de Riscos
Técnicas e Ferramentas Identificação Análise Análise Planejamento Monitor.
de riscos qualitativa quantitativa de respostas e controle
Revisão de documentos 3/3
Brainstorming 3/3
Técnica Delphi
Entrevistas
Identificação de causas - fontes de 2/3
riscos
Listas de verificação (Checklist)
Análise de premissas e cenários 3/3
Diagramas de causa e efeito 2/3
Diagramas de influência
Análise de probabilidade e impacto
Matriz de impacto e probabilidade
Análise da qualidade de informações
Categorização de riscos
Definição do nível de prioridades de
respostas
Entrevistas
Opinião de especialistas
Análise de sensibilidade 3/3
Análise de árvore de decisão
Modelagem e simulação de cenários de 3/3
risco
Análise de distribuição de probabilidades
Estratégias para eliminar riscos 3/3
Estratégias para transferir riscos 3/3
Estratégias para mitigar riscos 3/3
Estratégias para aceitar riscos 3/3
Estratégias de utilização de reservas de 2/3
contingência
Reavaliação dos riscos identificados 3/3
Identif. de novos riscos através de 2/3
alertas antecipados
Avaliação da eficácia das respostas ao
risco e dos processos de gerenciamento
de riscos
Análise de desvios e tendências 3/3
Técnica do valor agregado (Earned
Value)
Medições de desempenho 3/3
Avaliação da reserva de contingência 2/3
remanescente e sua adequação aos
riscos identificados
Reuniões periódicas para avaliação de
riscos identificados e novos riscos
A notação utilizada nesta tabela representa o número de empresas que utiliza a técnica ou ferramenta
de gerenciamento de risco em relação ao total de empresas do estudo de caso.
 124

Especificamente para os riscos de não cumprir prazos programados, pode-se observar

grande utilização da técnica de análise de desvios através do monitoramento e
controle de prazos, como pode ser observado na Figura 23, que apresenta os sintomas
ou alertas mais utilizados na identificação de problemas relacionados ao
gerenciamento de prazos e a programação de empreendimentos, segundo os
entrevistados no estudo de caso.

Planejamento baseado em custos muito reduzidos.

Contrato sem cláusulas claras (ambíguo)

Insastifação das pessoas envolvidas

Falta de experiência (equipe, ger. de obras)

Utilização ou introdução de tecnologia nova.

Falta de definição de responsabilidades.

Mobilização dentro do canteiro de obras.

Disponibilidade ou habilidade para adquirir materiais.

Dados insuficientes para estimativa de custo

Falta de confiabilifdade (grau de incerteza).

Relatórios vagos e atrasados.

Falta de recursos (material, m.o, equipamentos)

Falta de compromentimento da equipe

Alterações de comportamento (fornecedores)

Espírito crítico relacionado à pessoas ou assuntos

Respostas com
porcentagem de Qualidade e detalhamento do planej. preliminar.
observações
superior a 50% Repetição de erros e problemas.

Dificuldade e lentidão para iniciar um novo serviço.

Revisões de projetos antigas e incorretas

Produtividade de tarefas durante a implantação.

Intuição

Situações de conflito.

Falta de informação inicial (informação atrasada)

Surgimento de desculpas para razão dos problemas.

Planejamento com metas e prazos irreais.

Indecisão no processo de tomada de decisões.

Monitoramento e controle da programação de prazos

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Porcentagem de observações

Figura 23 - Sintomas ou alertas utilizados na identificação de problemas

 125

A Figura 23 apresenta os sintomas ou alertas utilizados pelos entrevistados para

identificar problemas relacionados ao gerenciamento de prazos, destacando entre os
mais citados:

- desvios de prazo percebidos a partir do monitoramento e controle da

programação de prazos;
- indecisão ou lentidão no processo de tomada de decisão;
- planejamento com prazos e metas difíceis de serem cumpridos;
- surgimento de desculpas para explicar a razão dos problemas;
- falta de informação inicial ou informação que chega atrasada;
- situações de conflito entre os envolvidos no desenvolvimento do
empreendimento;
- intuição, sentimento apoiado em experiência pessoal, que desperta atenção
para a existência de um possível risco;
- índices de produtividade e qualidade das tarefas executadas durante a
implantação, abaixo dos esperados;
- falhas de comunicação, revisões de projetos antigas ou incompletas

Os sintomas ou alertas listados acima, com exceção da identificação de desvios de

prazos através do monitoramento e controle de prazos programados, podem ser
utilizados também como alertas antecipados de possíveis condições de risco ou
ofensores ao cumprimento dos prazos programados. Durante a condução do estudo
de caso, foi possível observar que a utilização de alertas antecipados pelos
entrevistados efetivamente ocorre, porém de maneira informal e fortemente apoiada
em suas experiências pessoais.

5.3 Análise do Estudo de Caso

A análise dos dados coletados no Estudo de Caso possibilitou o reconhecimento do

estado de desenvolvimento dos processos de gerenciamento de prazos e riscos e a
identificação de técnicas e ferramentas utilizadas nestes processos, durante o
gerenciamento dos empreendimentos das empresas estudadas. A seguir, serão
 126

apresentadas as análises dos dados do Estudo de Caso para os processos de

gerenciamento de prazos e gerenciamento de riscos, e as reflexões proporcionadas
por esta análise sobre a possibilidade de utilização de alertas antecipados.

5.3.1 Análise do processo de Gerenciamento de Prazos

Os dados coletados no estudo de caso, permitiram identificar tanto a existência de

processos formais, como de processos informais para o gerenciamento de prazos, nas
empresas que participaram do estudo. Comparando os processos analisados aos
indicados no Guia PMBOK 2004 (PMI, 2004), verificou-se que, os processos de
definição e seqüência de atividades ocorrem simultaneamente, com base em modelos
de WBS (Work Breakdown Structure), modelos de listas de atividades, diagramas de
redes de precedência e modelos de cronogramas, geralmente baseados na experiência
de desenvolvimento de empreendimentos semelhantes. Porém, como
empreendimentos semelhantes não são iguais, estes modelos são adaptados às
particularidades de cada empreendimento.

Durante a análise dos processos de definição e seqüência de atividades foi possível

identificar que alguns alertas antecipados, indicando possíveis situações de risco de
não cumprir os prazos programados, são percebidos e analisados pela equipe de
planejamento. Porém, como este processo não ocorre de modo estruturado e
sistemático, ficou evidenciada a possibilidade de alertas antecipados serem ignorados
ou terem sua análise e desenvolvimento de respostas postergados, criando assim,
chances para que o risco se torne um problema, situação que poderia ter sido evitada
se o sinal de alerta durante a fase de planejamento não tivesse sido ignorado.

Do mesmo modo, os processos de estimativa de recursos e duração de prazos, se

orientam principalmente pela análise de parâmetros de produtividade da empresa,
índices paramétricos gerais e analogia a atividades semelhantes. As empresas
entrevistadas utilizam reservas de contingência de prazos, porém estas reservas não
são utilizadas em uma única atividade ou ao final de uma seqüência de atividades. As
reservas de contingência de prazos são utilizadas no final do cronograma,
 127

acrescentando de 1 a 3 meses ao prazo final do empreendimento. Como destacado

anteriormente na apresentação do estudo de caso, este foi o único aspecto do Método
da Cadeia Crítica utilizado pelas empresas do estudo de caso, de forma empírica,
observando a experiência da empresa em relação ao cumprimento de prazos de
empreendimentos semelhantes.

Ao analisar o processo de desenvolvimento da programação foi possível verificar

que, a utilização da programação através de redes de precedência (PDM) e o método
do caminho crítico (CPM) são as técnicas mais empregadas pelas empresas que
participaram do estudo de caso. A representação gráfica mais utilizada é o Gráfico de
Gantt (barras) com indicação de dependências entre as atividades. Algumas empresas
complementam a representação do Gráfico de Gantt, utilizando a representação de
Gráfico de Linhas de Fluxo ou Linhas de Balanceamento, mais utilizadas para a
programação de obras com atividades repetitivas, como é o caso de edifícios de
apartamentos. Os entrevistados afirmaram que a maior vantagem do monitoramento
através do Gráfico de Linhas de Fluxo é a possibilidade de identificar desvios de
prazos assim que eles ocorrem em um certo pavimento do empreendimento. Porém,
por se tratar de um método gráfico, existe maior dificuldade para efetuar simulações
de cenários e análises de impacto de desvio no prazo final, apresentando menor
agilidade para gerar informações, se comparada à técnica de redes de precedência,
auxiliada por softwares de programação disponíveis no mercado atualmente.

Nenhuma empresa do estudo apontou em seu processo de desenvolvimento de

programação, a utilização das técnicas como, Simulação de Monte Carlo,
Nivelamento ou Alocação de Recursos e Método da Cadeia Crítica, exceto pela
utilização de reservas de contingência de prazos acrescentadas ao final do prazo
programado.

Identificou-se que maior atenção é direcionada ao planejamento das atividades que

pertencem ao caminho crítico, tanto durante a fase de planejamento quanto de
monitoramento e controle. Porém, como nem sempre o caminho crítico é o caminho
de maior risco em um cronograma, a falta de identificação dos riscos das atividades
 128

próximas ao caminho crítico pode levar a ocorrência de atrasos, alteração de

seqüências de atividades e esforços de reprogramações constantes, como foi possível
observar nas respostas obtidas no estudo de caso. A simulação de vários cenários de
programação, utilizando a técnica de Simulação de Monte Carlo poderia auxiliar a
identificação e avaliação dos riscos de outros caminhos, próximos ao caminho
crítico.

Técnicas de Nivelamento ou Alocação de Recursos podem auxiliar a identificação de

possíveis fontes de riscos de prazo, gerando alertas antecipados durante o processo
de desenvolvimento da programação. Estas técnicas também não foram citadas por
nenhuma das empresas que participaram do Estudo de Caso. A utilização destas
técnicas no processo de gerenciamento de prazos poderia potencializar o uso de
alertas antecipados relacionados aos riscos implícitos em atividades próximas ao
caminho crítico, aos riscos relacionados à restrição de recursos e no gerenciamento
de reservas de contingência.

O processo de monitoramento e controle de prazos, identificado no Estudo de Caso,

de modo geral envolve reuniões semanais para monitoramento das atividades
programadas comparando-as as atividades realizadas. Estas informações compõem
um relatório mensal de planejamento, o qual contém ainda, atrasos e antecipações
identificados, análise do impacto dos desvios identificados no prazo final, sugestões
de ações corretivas, reprogramação de atividades e programação de aquisição de
insumos e contratações.

Foi possível notar, durante a realização das entrevistas do estudo de caso que alertas
para identificação de riscos de prazos, quando utilizados, são mais freqüentes durante
a fase de implantação do empreendimento, nos processos de monitoramento e
controle de prazos, do que na fase de planejamento, envolvendo os processos de
definição e seqüência de atividades, estimativa de recursos e duração de atividades e
desenvolvimento da programação.
 129

Durante o processo de monitoramento e controle de prazos, a identificação de

desvios de prazo é o principal alerta utilizado para detectar, causas e problemas
relacionados aos prazos programados e dar inicio ao processo de análise do impacto
do desvio no prazo final e desenvolvimento de respostas para atenuar o desvio
identificado.

5.3.2 Análise do processo de Gerenciamento de Riscos

Foi possível identificar que o conceito de risco e gerenciamento de riscos ainda está
fortemente vinculado a fase e ao processo de formatação, seleção e validação do
empreendimento, ou seja, está fortemente associado à escolha da localização, terreno,
formato do produto e as premissas assumidas para preço de venda, velocidade de
vendas, custos e prazo de produção. As premissas assumidas no momento da
formatação e validação do empreendimento para seus custos e prazos de produção
geralmente se apóiam na experiência e lições aprendidas em projetos semelhantes e
se tornam metas à cumprir durante o desenvolvimento do empreendimento.

No entanto, verificou-se que o processo de identificação e análise de riscos, que

inicialmente ocorre na fase de formatação e validação do empreendimento, continua
ocorrendo, porém de modo informal, durante as fases seguintes de planejamento e
implantação do empreendimento. Foi possível identificar a utilização de algumas
técnicas e ferramentas de gerenciamento de risco implícitas nos processos de
gerenciamento de custos e prazos. Estes dois processos recebem grande atenção
durante as fases de planejamento e implantação do empreendimento e se
apresentaram como processos, ou formalizados, ou bem estruturados nas empresas
do estudo de caso.

A falta de um processo formal de gerenciamento de riscos pôde ser reconhecida

durante a condução das entrevistas do Estudo de Caso, principalmente pelo fato da
maioria dos entrevistados, num primeiro momento afirmarem não participar do
processo e posteriormente, dando continuidade às respostas do questionário,
reconhecerem a utilização de algumas técnicas e ferramentas de gerenciamento de
 130

riscos, utilizadas no desenvolvimento dos processos de gerenciamento de prazos dos

empreendimentos.

Entre as técnicas e ferramentas de gerenciamento de riscos utilizadas no processo de

gerenciamento de prazos, como já destacado anteriormente, verifica-se a ênfase na
utilização de alertas baseados na identificação de desvios de prazos e análise de
tendências de desvios, fruto do processo de monitoramento e controle durante a fase
de implantação.

O desenvolvimento dos demais processos de gerenciamento de riscos, como a

identificação, análise qualitativa e quantitativa e planejamento de respostas, durante a
fase de planejamento e implantação, ocorrem de modo informal e dependem da
experiência dos profissionais envolvidos e da sua percepção de alertas antecipados
nestas fases.

A percepção de alertas antecipados está relacionada não só à experiência do

observador, mas também à qualidade dos sistemas de informações. No estudo de
caso, entre os principais problemas relacionados ao gerenciamento de
empreendimentos, destacam-se aqueles relacionados a falhas de comunicação ou
falhas no fluxo de informações. Estes problemas foram classificados como de
freqüência de ocorrência alta, sendo o processo de gerenciamento de comunicações e
informações apontado entre os três principais processos que as empresas estudadas
pretendem aprimorar, seguidos de gerenciamento de riscos e gerenciamento de
integração. O aprimoramento do gerenciamento de integração, implicaria no
tratamento da interface e do fluxo de informações entre os processos, fonte
importante para identificação de alertas antecipados de condições de risco de não
cumprir os prazos programados.

5.3.3 Principais reflexões proporcionadas pela análise do estudo de caso

A condução do Estudo de Caso e a análise dos dados coletados possibilitaram o

reconhecimento:
 131

- do grau de desenvolvimento, formalização e estruturação dos processos de

gerenciamento de prazos e riscos desenvolvidos durante as fases de
planejamento e implantação dos empreendimentos;

- de quais técnicas e ferramentas são utilizadas nos processos de

gerenciamento de prazos e riscos dos empreendimentos do segmento de
mercado em estudo;

- da existência de problemas relacionados a atrasos e reprogramações, apesar

do desenvolvimento e aprimoramento dos processos de gerenciamento de
prazos;

- dos tipos de alertas utilizados nos processos de gerenciamento de prazos,

destacando sua maior utilização durante os processos de monitoramento e
controle, através da identificação de desvios de prazos;

- da importância da integração e fluxo de informações entre processos e áreas

de gerenciamento para a percepção e utilização de alertas antecipados.

Assim, o estudo de caso possibilitou a reflexão sobre o tema e a conclusão de alguns

aspectos significativos para a utilização de alertas antecipados no gerenciamento de
prazos, como:

- a importância da existência de um processo de gerenciamento de riscos

estruturado e integrado aos demais processos de gerenciamento, que divulgue
para todos os profissionais envolvidos no gerenciamento de empreendimentos
metas, tolerâncias, atribuição de responsabilidades, processos, fluxo de
informação entre os processos, técnicas e ferramentas;

- a importância de estimular a percepção de alertas antecipados nos processos

iniciais de gerenciamento de prazos, durante a fase de planejamento, como
forma de promover um processo de planejamento orientado a percepção de
condições de risco e ofensores capazes de afetar o cumprimento dos prazos
programados, com a maior antecipação possível, possibilitando:
 132

- o planejamento da fase de implantação do empreendimento de modo a

mitigar ou evitar as condições de riscos detectadas;
- o mapeamento de potenciais ofensores e triggers, formando uma rede
de sensores, que se monitorados, permitirão reagir rapidamente, a partir
de sua identificação durante a fase de implantação, possibilitando a
implantação de planos de contingência previamente elaborados.

- a oportunidade que se perde para identificação de alertas antecipados,

durante o processo de desenvolvimento da programação, quando não são
utilizadas técnicas como análise de simulação de cenários ou nivelamento e
alocação de recursos;

- a confirmação do fato de que gerenciar somente o caminho crítico não evita

que atrasos e reprogramações ocorram com freqüência, pois podem existir
atividades próximas ao caminho crítico que também ofereçam risco ao
cumprimento dos prazos programados;

- a constatação de que os alertas antecipados podem ter fontes subjetivas,

como a percepção e interpretação de sinais, fortemente vinculadas ao estado
de atenção e experiência do observador, mas também podem se basear em
sinais originados dos processos de gerenciamento de prazos, como a
identificação de problemas relacionados a estimativas de duração de prazos,
seqüências de atividades, problemas com restrição de recursos, análise de
tendências ou a identificação de desvios de prazos.

Assim, o principal objetivo da realização do Estudo de Caso foi atendido ao

possibilitar o reconhecimento de técnicas e processos de gerenciamento de riscos e
prazos, tipos de alertas utilizados e a reflexão e o aprimoramento de idéias para a
estruturação de uma abordagem de gerenciamento de riscos orientada ao
gerenciamento de prazos, com ênfase na identificação de alertas antecipados.
 133

6 PROPOSTA DE ABORDAGEM DE GERENCIAMENTO DE

RISCOS ORIENTADA AO GERENCIAMENTO DE PRAZOS
COM ÊNFASE NA IDENTIFICAÇÃO DE ALERTAS
ANTECIPADOS

Este capítulo apresenta uma comparação entre os referenciais teóricos apresentados

nos Capítulos 3 e 4 e a análise dos dados e conclusões obtidas a partir do Estudo de
Caso apresentado no Capítulo 5. A partir da análise desta comparação, é apresentada
uma proposta de abordagem do gerenciamento de riscos, orientado ao gerenciamento
de prazos, com ênfase na utilização de alertas antecipados para o segmento de
mercado de empreendimentos imobiliários residenciais.

6.1 Comparação entre os referenciais teóricos e requisitos demandados

pelo mercado

Tanto a pesquisa bibliográfica quanto o questionário aplicado às entrevistas do

estudo de caso, buscaram destacar os principais ofensores relacionados ao
gerenciamento de prazos, identificar quais processos, técnicas e ferramentas de
gerenciamento de prazos e riscos são utilizados e aplicáveis ao segmento de mercado
em estudo e como são utilizados alertas antecipados no gerenciamento de prazos e
riscos de um empreendimento.

6.1.1 Principais ofensores relacionados ao gerenciamento de prazos

Ofensores capazes de afetar as metas e objetivos de prazo de um projeto ou

empreendimento, geralmente são apresentados na literatura de gerenciamento de
projetos, como problemas e suas causas, ou fatores que contribuem para o fracasso
de um projeto. A comparação entre os principais ofensores relacionados na literatura
de gerenciamento de projetos e aqueles apontados pelas empresas entrevistadas no
Estudo de Caso é apresentada na Tabela 22.
 134

Tabela 22 - Ofensores relacionados ao gerenciamento de prazos

Literatura de
Estudo de
Ofensores Gerenciamento
Caso
de Projetos
Processos de Gerenciamento
Falta de integração entre os processos de gerenciamento ● ●
Controle de qualidade de processos ●
Estabelecimento de prioridades ●
Responsabilidade sobre utilização de reservas de contingência ●
Falhas nos sistemas de informação, comunicação e documentação ● ●
Atrasos nas decisões e definições de projetos (processo de decisão) ● ●
Dados incompletos ou inacessíveis (dificuldade de acesso a
informação) ● ●
Falta de definição ou alterações de escopo (Controle de Escopo) ● ●
Ofensores provenientes dos processos de Gerenciamento de
Prazos
Estimativas irreais de duração de prazos ● ●
Programação ou cronograma irreal ● ●
Dependência entre tarefas ● ●
Tarefas ou projetos concorrentes ●
Problemas com alocação de recursos ●
Acelerações nos cronograma ●
Confiabilidade nos sistemas de previsões ●
Ofensores provenientes de outros processos de gerenciamento
Retrabalho de tarefas ● ●
Falta de detalhamento de projetos ou iniciar um empreendimento sem
detalhamento de projeto ● ●
Emprego de novas tecnologias ou soluções fora do padrão ● ●
Falhas na estimativa de custos, consumindo maior tempo na busca de
soluções alternativas e negociações de suprimentos ● ●
Atrasos na aquisição de insumos e contratação de serviços ●
Problemas no acesso ou preparação do local de trabalho ●
Mobilização lenta para início de serviços ●
Falta de comprometimento com a entrega ●
Incerteza financeira do contratante ●
Trabalho de terceiros não finalizado a tempo ● ●
Incerteza quanto à capacidade de produção de empreiteiros
terceirizados ● ●
Rotatividade de empreiteiros terceirizados ●
Interface e dependência entre fornecedores
(atrasos nas entregas) ●
Escassez de recursos (falta de material) ●
Problemas trabalhistas ●
Disputas legais ●
Fonte: Ahuja, Dozzi e Abourizk (1994) , Kerzner (2001), Pritchard (2001) e dados coletados no
Estudo de Caso pela autora.
 135

A análise dos principais ofensores apontados pela empresas entrevistadas na Tabela

22, destaca a necessidade de melhorar ou aprimorar a integração entre os processos
de gerenciamento. Esta informação se mostrou fortemente vinculada ao
aprimoramento dos processos e sistemas de comunicação. Autores como Lesca
(2001) e Caron-Fasan (2001) apud Janissek-Muniz, Lesca e Freitas (2006), destacam
em seus estudos sobre a utilização de alertas antecipados, o fato de que é justamente
no sistema de informações e comunicações que se encontram grande parte dos sinais
fracos. A percepção e interpretação destes sinais fracos podem gerar alertas
antecipados a situações que poderiam oferecer risco ao gerenciamento de um
empreendimento. Portanto, o aprimoramento dos sistemas de informação e a
integração do fluxo de informações entre os processos de gerenciamento de um
empreendimento, são fatores essenciais para possibilitar a identificação e
gerenciamento de ofensores ao cumprimento de prazos de um empreendimento,
baseado na utilização de alertas antecipados. É importante destacar que um sistema
de informações por melhor que seja, não pode gerar sozinho, alertas antecipados. A
percepção, interpretação, busca de informações e análise do impacto de um alerta,
depende da experiência dos profissionais envolvidos e da sua atitude de atenção para
reconhecer alertas antecipados.

As deficiências nos sistema de informações e integração entre os processos podem

levar ao surgimento de outros ofensores ao cumprimento de prazo, como o
retrabalho, geralmente apontado pelas empresas como conseqüência de indefinição
ou alteração de escopo, o que ocorre principalmente quando existe a possibilidade de
personalizações em apartamentos. As indefinições e atrasos no processo de decisão e
detalhamento de projetos foram citados como fatores que podem prejudicar o
cumprimento do prazo estimado, seja porque um problema ou detalhe construtivo,
não foi percebido e sua solução não foi devidamente estudada durante o processo de
planejamento, deixando que o problema e a solução fossem desenvolvidos
posteriormente, ou porque os dados disponíveis para planejamento não eram
suficientes.
 136

Estimativas de custos e prazos difíceis de serem cumpridas são citadas como fatores
que podem causar atrasos no desenvolvimento dos empreendimentos. Estimativas de
custos que se afastam muito dos custos reais foram apontadas no Estudo de Caso
como geradores de atrasos, pois interferem no prazo para aquisição de insumos e
contratações de serviços, por exigir estudos de soluções alternativas e maior tempo
dispensado a negociações.

Porém, os principais ofensores de prazo apontados pelas empresas do Estudo de

Caso, estão relacionados às divergências entre estimativas de durações de prazos,
dependências entre atividades e alterações de seqüências de atividades programadas e
realizadas, representando um descolamento entre as premissas arbitradas no
planejamento e as estratégias adotadas na fase de implantação. Muitos entrevistados
citaram a necessidade de aprimorar o desenvolvimento da programação durante a
fase de planejamento, pois em alguns casos, alertas antecipados relacionados a
prazos difíceis de serem cumpridos ou definição de seqüências de atividades que
poderiam se tornar riscos ao gerenciamento de prazo, foram percebidos, mas
ignorados, deixando que a solução fosse estudada e definida no decorrer do
desenvolvimento da fase de implantação.

Problemas relacionados ao gerenciamento de suprimentos, como a incerteza da

capacidade de produção de serviços terceirizados e conseqüentemente o atraso na
entrega das atividades, também são citados pela empresas entrevistadas no Estudo de
Caso, que acrescentaram ainda problemas relacionados à rotatividade de terceiros,
justamente por ser necessário substituí-los quando a produção não corresponde aos
prazos estimados.

Outros fatores citados, como ofensores ao cumprimento de prazos, são o emprego de

novas tecnologias ou soluções fora do padrão e a mobilização lenta no início dos
serviços. Desvios de prazo relacionados ao emprego de novas tecnologias estão
diretamente relacionados ao grau de incerteza no processo de estimativa de duração
de prazos das atividades e a análise do impacto que atrasos podem causar na
seqüência de atividades dependentes. Quando um desvio de prazo ocorre numa
 137

atividade que se repetirá várias vezes, existe a possibilidade de recuperar o desvio de

prazo, considerando-se o princípio de aprendizado, baseado no incremento de
produtividade resultante da repetição de um processo, sendo assim passível de
planejamento. Porém, quando o desvio de prazo ocorre em um evento único ou sem
muitas repetições, pode provocar o atraso de todas as demais atividades dependentes
da sua execução. Se folgas no cronograma ou reservas de contingência de prazo não
existirem, dificilmente este desvio será recuperado, sem exigir esforços e custos
adicionais para recuperá-los.

A mobilização lenta na implantação do canteiro ou no início de serviços, é também

apontada como um fator de risco de prazo, pois muitas vezes esta lentidão consome
logo no início da fase de implantação, as folgas ou reservas de contingência de
prazos previstas na programação do empreendimento, aumentando
consideravelmente as chances de que desvios de prazo ocorram e gerem incrementos
de custos para que o prazo final da implantação do empreendimento seja atendido.

6.1.2 Processos de gerenciamento de prazos e riscos

Comparando os processos de gerenciamento, apresentados na literatura de

gerenciamento de projetos com os utilizados pelas empresas que participaram do
Estudo de Caso, foi possível identificar que os processos de gerenciamento de
prazos, juntamente com os processos de gerenciamento de custo, recebem grande
ênfase durante o desenvolvimento de um empreendimento.

A maior ênfase dada aos processos de gerenciamento de prazos e custos, verificada

no Estudo de Caso, confirma os dados publicados no estudo de Benchmarking em
Gerenciamentos de Projetos Brasil: 200517 (PMI, 2005) realizado com empresas do
setor de construção civil. Este estudo destacou maior grau de consideração destinado
aos processos gerenciamento de prazos, qualidade, recursos humanos e custos
durante o planejamento de um empreendimento, contrastando com baixos graus de

17
Ver Figura 2 na página 9.
 138

consideração para os processos de gerenciamento de riscos, comunicação e

integração.

Os dados obtidos no Estudo de Caso, apontam justamente para a tendência de

desenvolvimento e aprimoramento dos processos de gerenciamento de riscos,
comunicação e integração (Figura 22- pág. 112), como forma de reduzir os
problemas com o gerenciamento de custos e prazos que ainda ocorrem.

Não foi possível detectar em nenhuma empresa entrevistada, um processo

estruturado de gerenciamento de riscos, envolvendo as fases de planejamento,
identificação, análise, desenvolvimento de respostas aos riscos e monitoramento. No
entanto, foi possível identificar que algumas etapas deste processo ocorriam de modo
informal e implícitas nos processos de gerenciamento de qualidade, custos e prazos,
principalmente nas fases de monitoramento e controle, fato que permitiu a
identificação de algumas técnicas e ferramentas de gerenciamento de riscos no
estudo de caso (Tabela 21).

As técnicas e ferramentas de gerenciamento de risco foram identificadas

principalmente no processo de monitoramento e controle, durante a fase de
implantação. Os alertas são gerados a partir da identificação ou tendência de um
desvio de prazo. O impacto do desvio ou tendência identificados, é analisado em
relação às metas estabelecidas para o empreendimento, e ações corretivas são
estudadas e implantadas. Portanto nas empresas do Estudo de Caso, atualmente, o
gerenciamento de riscos é reativo, apoiado em informações baseadas em sinais
fortes, provenientes dos processos de monitoramento e controle, associada à análise
de desvios e tendências.

Por outro lado, a identificação de alguns dos principais ofensores ao cumprimento de

prazos, citados no Estudo de Caso e na literatura de gerenciamento de projetos,
ocorre durante a fase de planejamento. Nesta fase são desenvolvidos intensamente os
processos de definição e seqüência de atividades, estimativas de duração de prazos e
recursos e programação. Estes processos têm potencial para gerar alertas antecipados
 139

auxiliando o processo de identificação e tratamento de condições de risco. No

entanto, a identificação de alertas antecipados e o processo de identificação e
tratamento de condições de risco de prazo ocorrem de modo informal nas empresas
do Estudo de Caso.

Portanto, durante a fase de planejamento, a integração entre os processos de

gerenciamento de prazo e riscos através da percepção de alertas antecipados, como
sinais fracos, possibilita o mapeamento de possíveis condições de risco ou ofensores
ao cumprimento de prazos. A partir deste mapeamento, podem ser criados
mecanismos que permitam a identificação de alertas a condições de risco, ofensores
ou triggers, de modo mais eficiente. A interpretação e análise destes alertas
possibilitam o planejamento de reservas de contingência e ações que podem ser
implantadas, o mais cedo e o mais rápido possível, antes que possíveis problemas se
concretizem na forma de desvios de prazo. O estabelecimento e análise de
expectativas de desempenho, promovem uma atitude pró-ativa, por parte dos
profissionais envolvidos, quanto à percepção destes sinais. Portanto, a identificação
de alertas antecipados e o mapeamento de potenciais ofensores e condições de risco
na fase de planejamento, possibilita a existência de um gerenciamento de riscos pró-
ativo.

Porém, esta atitude exige que gerentes e decisores acostumados a apoiar suas
decisões em sinais fortes, estejam atentos a perceber sinais fracos desde a fase de
planejamento e investigá-los, baseados em sua experiência pessoal ou no registro de
lições aprendidas, provenientes da fase de implantação de outros empreendimentos
semelhantes.

A semelhança entre as atividades desenvolvidas durante a fase de implantação dos

empreendimentos do segmento em estudo, facilita a identificação, estimativa de
duração e programação da seqüência de atividades, mas também faz com que, muitas
vezes, aspectos únicos do projeto sejam desconsiderados ou esquecidos,
prejudicando a identificação de um alerta a um possível risco de prazo, deixando que
a busca pela solução seja encontrada posteriormente, durante a fase de implantação.
 140

Esta atitude faz com que a fase de implantação do empreendimento, concentre

grandes esforços nos processos de monitoramento e controle, para manter a
programação em dia, buscando soluções durante a fase de implantação que atenuem
os efeitos de desvio de prazos. Parte destes esforços poderia ser reduzida, se o
gerenciamento de riscos fosse aprimorado, atuando de maneira pró-ativa, apoiando-
se na interpretação e análise de alertas antecipados, tanto durante a fase de
planejamento quanto na fase de implantação, cumprindo assim, seu principal
objetivo, que é a redução dos riscos de um empreendimento, auxiliando na eleição de
prioridades, alocando recursos e implementando ações e processos que possam
reduzir o risco de não alcançar os objetivos estabelecidos.

6.1.3 Técnicas de gerenciamento de prazos e riscos

A partir da comparação entre as técnicas e ferramentas sugeridas na literatura de

gerenciamento de projetos para os processos de gerenciamento de riscos e prazos e
aquelas utilizadas pelas empresas que participaram do Estudo de Caso, destaca-se a
seguir algumas considerações para cada área de gerenciamento em estudo:

Gerenciamento de Prazos:

Os resultados do Estudo de Caso apontam que a premissa adotada para estimativa de

duração de prazos se baseia principalmente na analogia a atividades semelhantes, e
em uma estimativa otimista e determinística da duração de prazos, ou seja o aspecto
da incerteza da duração de prazos é um risco assumido desde o início na
programação de um empreendimento.

Não foi possível identificar a utilização de técnicas de simulação e análise de

cenários, tais como a técnica de Simulação de Monte Carlo, para desenvolvimento da
programação por nenhuma empresa do Estudo de Caso. A utilização de técnicas de
simulação de cenários, considera a incerteza na estimativa de duração de atividades
de outros caminhos que poderiam alterar o prazo estimado, não necessariamente só
 141

do caminho crítico. Esta seria uma ferramenta importante para identificação de

atividades que oferecem risco aos caminhos do projeto, permitindo avaliar o caminho
de maior risco, que não precisa obrigatoriamente ser o caminho crítico, como já
discutido anteriormente no Capítulo 3.

Apesar dos resultados do Estudo de Caso apontarem a utilização de reservas de

contingência de prazo, estas apresentam geralmente a característica de ser um
acréscimo de prazo arbitrado com relação à data final programada para entrega do
empreendimento. A reserva de contingência de prazo, raramente é aplicada à
estimativa de duração de prazo de uma atividade ou a programação de uma seqüência
de atividades. Mesmo quando é utilizada, não é possível distinguir claramente o
limite entre o prazo estimado para duração da atividade e a reserva de contingência.

As técnicas de nivelamento e alocação de recursos foram apontadas como pouco

utilizadas na programação dos empreendimentos. A programação e análise do
impacto de um desvio de prazo se apóiam principalmente no método do Caminho
Crítico, com maior atenção direcionada durante o desenvolvimento dos processos de
programação, monitoramento e controle às atividades que pertencem ao caminho
crítico. Conforme exposto anteriormente, no capítulo de revisão do estado da arte em
gerenciamento de prazos, a utilização de técnicas de nivelamento e alocação de
recursos, seria a última fase da elaboração de um cronograma, ajustando-o às
limitações de recursos, sendo fonte importante de identificação de alertas antecipados
a possíveis condições de risco.

Os conceitos defendidos pelo Método da Cadeia Crítica (Critical Chain Method), que
agregam conceitos da Teoria das Restrições, ainda são pouco conhecidos e utilizados
pelas empresas que participaram do Estudo de Caso. O monitoramento de reservas de
contingência de uma seqüência de atividades, como proposto pelo Método da Cadeia
Crítica, possibilitaria o gerenciamento de reservas, gerando alertas antecipados e
possibilitando ao gerente do empreendimento, avaliar e decidir se o desvio de prazo
identificado oferece risco ao cumprimento de prazo da programação estabelecida.
 142

Dado que desvios de prazos geralmente implicam em desvios de custos, torna-se

importante o gerenciamento integrado de custos e prazos, através da Técnica do
Valor Agregado (Earned Value). Esta técnica foi identificada apenas em uma
empresa do Estudo de Caso. As demais empresas comparam o progresso físico e o
progresso financeiro de forma independente, inclusive para estimativa de tendências
de desvios de prazos e custos.

A comparação das técnicas e ferramentas sugeridas na literatura de gerenciamento de

projetos com aquelas utilizadas pelas empresas do Estudo de Caso, permitiu observar
que sua utilização para identificação de alertas a condições de riscos de prazo
apresenta maior freqüência durante a fase de implantação, no desenvolvimento dos
processos de monitoramento e controle, do que na fase de planejamento, envolvendo
os processos de programação. No entanto, maior utilização de técnicas de
gerenciamento de prazo, durante a fase de planejamento, com ênfase na identificação
de alertas antecipados, poderia auxiliar na avaliação e tratamento de respostas aos
riscos identificados, o mais cedo possível, atenuando os esforços na fase de
implantação e reduzindo as reprogramações.

Gerenciamento de Riscos:

A utilização de algumas técnicas e práticas de gerenciamento de riscos, implícitas

nos processos de gerenciamento de prazos dos empreendimentos, foi identificada nas
empresas do Estudo de Caso e apresentadas na Tabela 20, anteriormente no
Capítulo 5.

A prática de Listas de Verificação ou Checklist18 é citada tanto na literatura de

gerenciamento de projetos, quanto nas referências bibliográficas para utilização de
alertas antecipados, pela sua importância no auxílio do processo de identificação de

18
A prática de Listas de Verificação ou Checklist, consiste em listas de questões ou afirmações
baseadas em lições aprendidas em empreendimentos anteriores. São ferramentas que simplificam e
facilitam a detecção antecipada de condições de risco. Porém, sua utilização deve ser criteriosa, uma
vez que, empreendimentos são projetos únicos, e a simplificação proporcionada pela técnica pode
restringir a detecção de novas condições de risco, conduzindo o analista a limitar-se aos itens
relacionados na Lista de Verificação.
 143

riscos. Esta técnica tem a vantagem de reunir o conhecimento das lições aprendidas
no desenvolvimento de empreendimentos semelhantes, facilitando e estimulando o
início do processo de identificação de riscos durante a fase de programação de um
empreendimento. No entanto, esta técnica não foi apontada por nenhuma empresa do
Estudo de Caso.

A Análise Qualitativa seria o primeiro passo após o processo de identificação de

riscos. Nenhuma técnica de análise qualitativa de riscos foi identificada pelas
empresas do Estudo de Caso. Este fato pode estar associado à falta de um processo
de gerenciamento de riscos estruturado e contínuo, divulgado por toda a empresa,
envolvendo todos os profissionais que participam do gerenciamento de um
empreendimento.

As técnicas de Análise Quantitativa, identificadas pelos entrevistados, são

geralmente utilizadas nos estudos de qualidade econômica do empreendimento. A
utilização de técnicas de análises de sensibilidade e simulação de cenários, dão
suporte ao processo de tomada de decisão, para formatação e validação de um
empreendimento.

Maior concentração de esforços e utilização de técnicas de gerenciamento de riscos,

foi detectada no processo de monitoramento e controle, fortemente baseada na
identificação de alertas através de análise de desvios de prazos ou tendências de
desvios. A identificação destes desvios associada à utilização de técnicas de
simulação de redes de precedência, permite às empresas do Estudo de Caso, efetuar a
análise do impacto no prazo final do empreendimento, auxiliando a busca e avaliação
de alternativas de respostas para tomada de ações corretivas, com o objetivo de
atenuar o desvio identificado ou tentar conduzir o cronograma de volta a
programação original.
 144

6.1.4 Utilização de alertas antecipados no processo de tomada de decisões

Entre as classes ou tipos de alertas citados pelos entrevistados no Estudo de Caso, o

monitoramento e controle de desvios de programação de prazos é o mais citado. Este
tipo de alerta se baseia em informações consolidadas, sinais fortes, sua maior
utilização confirma a Teoria dos Sinais Fracos (Ansoff, 1975), a qual destaca que
culturalmente as atitudes gerenciais estão fortemente apoiadas na tomada de decisões
baseada em sinais fortes e possíveis de serem quantificados, ressaltando a dificuldade
de aumentar a confiança em sinais fracos. Este fato poderia explicar a pouca ou
nenhuma utilização pelas empresas do Estudo de Caso, de técnicas de análise
qualitativa durante o processo de gerenciamento de riscos.

O principal tipo de alerta utilizado por estas empresas, portanto, se baseia em

métodos convencionais de gerenciamento de projetos, que aderem ao princípio de
gerenciamento de desvios, monitorando informações históricas e apoiando o
processo de tomada de decisões em sinais fortes.

A partir da identificação de um desvio de prazo, a utilização de simulações de redes

de precedência permite a análise do impacto do desvio identificado, do mesmo modo
que auxilia na simulação de alternativas de respostas para atenuar ou mitigar um
desvio identificado, possibilitando que tão logo um alerta de desvio seja identificado,
o processo de análise e busca de resposta ao desvio seja acionado, e a ação seja
implantada o mais cedo possível. A percepção destes alertas, nas empresas estudadas
ocorre principalmente através de:

- reuniões regulares e periódicas com os envolvidos no gerenciamento do

empreendimento.
- estabelecimento de metas e comparação de resultados realizados e
programados;
- análise de desvios de programação;
- análise de informações consolidadas em relatórios mensais de planejamento;
 145

Além dos alertas gerados a partir do monitoramento de desvios de prazos, outros

tipos de sintomas, que podem ser utilizados como alertas antecipados a situações ou
eventos que podem oferecer risco ao cumprimento de prazo do empreendimento,
foram apontados pelos entrevistados:

- indecisão ou demora no processo de tomada de decisões;

- planejamento com prazos e metas difíceis de cumprir;
- surgimento de desculpas para explicar a razão de problemas;
- falta de informação inicial ou informação que chega atrasada;
- situações de conflito;
- falhas de comunicação;
- dificuldade e lentidão para iniciar atividades ou serviços;
- repetição de erros e problemas;
- qualidade e nível de detalhamento do planejamento preliminar.

A intuição, baseada na experiência pessoal de cada profissional, também foi

apontada, como um sintoma ou sinal que desperta a atenção para a existência de uma
possível condição de risco.

A utilização dos sintomas ou sinais citados acima, como alertas para identificação de
condições ou fatores de risco, ocorre de maneira informal, nas empresas que
participaram do Estudo de Caso, fortemente vinculada à percepção e experiência do
receptor da informação, ou seja ao voluntarismo humano.

Uma abordagem de gerenciamento de prazos subordinada ao gerenciamento de

riscos, auxiliada pela identificação de alertas antecipados, possibilita o
desenvolvimento de uma postura pró-ativa de gerenciamento de riscos, por parte dos
profissionais envolvidos, evitando que os riscos se consolidem na forma de desvios
de prazo, aprimorando assim, o processo de monitoramento e controle, uma vez que
no segmento de empreendimentos imobiliários residenciais, durante a fase de
implantação, a condução de desvios de prazo ao rumo anteriormente programado,
geralmente implica em acréscimo de custo, afetando a rentabilidade do
 146

empreendimento. A Figura 24 apresentada por Wideman (1992) apud Rocha (2005)

destaca a relação entre a exposição ao risco e o nível de investimento durante o ciclo
de vida de um empreendimento. Assim, na fase de planejamento de um
empreendimento, decisões são tomadas, metas de prazo são impostas e os riscos são
assumidos. Em contrapartida, se estes riscos ocorrerem durante a fase de
implantação, prejudicando o cumprimento das metas de prazo, os impactos serão
sentidos na rentabilidade do empreendimento, uma vez que esta fase concentra níveis
mais elevados de investimento.

Figura 24 - Ciclo de vida genérico de um empreendimento - Exposição ao risco x Nível de

Investimento
Fonte: Wideman (1992), apud Rocha (2005)

6.2 Proposta de abordagem de gerenciamento de riscos orientada ao

gerenciamento de prazos

A abordagem apresentada a seguir foi formulada a partir do reconhecimento do

estado da arte de processos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de prazos e
riscos e das análises e reflexões proporcionadas pela realização do Estudo de Caso. A
comparação entre referenciais teóricos e informações do Estudo de Caso, destaca a
importância da integração entre os processos de gerenciamento e o fluxo de
 147

informações, como forma de aprimorar os processos existentes. O Estudo de Caso

revelou ainda que apesar do estágio de conhecimento e do empenho no
aprimoramento dos processos de gerenciamento de prazos, atrasos e reprogramações
ainda são constantes, durante a fase de implantação de um empreendimento,
contrastando com a falta de identificação de processos estruturados de gerenciamento
de riscos nas empresas que participaram do Estudo de Caso.

Assim, esta abordagem se sustenta sobre dois pilares, a prática de processos

estruturados de gerenciamento de riscos, integrada à prática de processos
estruturados de gerenciamento de prazos.

A prática de processos estruturados de gerenciamento de riscos, permite a

identificação de riscos, análise de impacto e o planejamento de contingências,
enquanto a prática de processos estruturados de gerenciamento de prazos, permite a
identificação de desvios, análise do impacto através de simulação de modelos de
redes de precedência e o planejamento do uso de reservas de contingência.

Portanto, os processos de gerenciamento de prazos e riscos, propostos nesta

abordagem, devem ser desenvolvidos simultaneamente, sendo os processos de
gerenciamento de prazos subordinados aos processos de gerenciamento de riscos.

A integração entre os processos de gerenciamento de risco e prazo, possibilita a

identificação e o mapeamento de fatores e condições de risco e ofensores ao
cumprimento de prazos, criando condições para detectar sinais fracos ou alertas
antecipados, auxiliando o desenvolvimento de uma postura pró-ativa dos
profissionais envolvidos, no gerenciamento de riscos relacionados ao cumprimento
de prazos.

A prática dos processos de gerenciamento de prazos, com ênfase na interface com os

processos de gerenciamento de riscos e na integração do fluxo de informações,
possibilita portanto um gerenciamento de riscos pró-ativo, tornando os processos de
gerenciamento de prazos mais eficientes, permitindo reagir rapidamente e
 148

implementar planos de respostas, assim que um alerta a uma condição de risco for
detectado.

A identificação de sinais fracos ou alertas antecipados, durante as fases de

planejamento e implantação do empreendimento, funciona como um “gatilho” que
dispara um sinal de alerta. Assim, os alertas antecipados podem desempenhar duas
funções, desencadeando:

- um estímulo de investigação e busca de informações, para identificação de

riscos relacionados a gerenciamento de prazos, fato que deve ocorrer de
forma intensiva durante a fase de planejamento e continuar se desenvolvendo
durante a fase de implantação;

- o início de uma reação rápida, uma vez que planos de contingências para o
risco, associado ao alerta antecipado detectado, foram elaborados com
antecedência.

Reagir rapidamente a um sinal fraco ou alerta antecipado de uma condição de risco,

pressupõe portanto, a existência de:

- processos de gerenciamento de risco e prazo estruturados e integrados;

- uma atitude pró-ativa de gerenciamento de riscos dos profissionais

envolvidos;

- mapeamento de fatores, condições de risco e ofensores ao cumprimento de

prazos do empreendimento;

- criação de mecanismos para identificação de alertas antecipados;

- elaboração e registro de planos de contingência associando-os aos riscos e

alertas identificados, possibilitando consultas posteriores a um banco de
dados de alertas, riscos e planos de contingência.
 149

Com base nos requisitos listados, a Figura 25 apresenta a proposta de gerenciamento

de riscos orientada ao gerenciamento de prazos, destacando:

(1) o desenvolvimento simultâneo e integrado dos processos de

gerenciamento de riscos e prazos, correlacionando os processos e os fluxos de
informações.;

(2) a detecção de alertas antecipados, durante a fase de planejamento,

estimulando a investigação e busca de informações para identificação de
fatores e condições de risco;

(3) a criação de condições para reconhecimento de alertas antecipados,

durante a fase de implantação;

(4) o monitoramento destas condições e a identificação de alertas

antecipados, durante a fase de implantação, como “gatilhos” para dar início a
uma reação rápida, a partir da implementação de planos de contingência;

(5) o monitoramento constante, da eficácia das respostas implantadas e do

surgimento de novos alertas a condições de risco, fazendo com que os
processos de gerenciamento de prazos e riscos se desenvolvam
continuamente durante a fase de implantação do empreendimento;

(6) o registro de lições aprendidas, relacionando alertas antecipados aos riscos

identificados e aos planos de contingência implantados, possibilitando
consultas posteriores.

Na abordagem de gerenciamento de riscos orientada ao gerenciamento de prazos, a

ênfase na identificação de alertas antecipados destaca sua função como um elo
adicional de integração entre estes processos, possibilitando não só a existência de
um gerenciamento de riscos pró-ativo, mas também o aprimoramento do processo de
tomada de decisões permitindo reações rápidas.
 150

(1)
Processos Integrados
Processos de Processos de
Gerenciamento Fluxo de Informações Gerenciamento
de Riscos de Prazos

Fluxo de Informações

(2)
Detecção de
Alertas Antecipados

Identificação e
correlação entre:
Fatores de risco
Condições de risco
Ofensores de risco
(3)
Criação de condições
Análise e
para identificação de
classificação dos riscos
Alertas Antecipados

Planos de (4)
respostas
Monitoramento e
Identificação de
Implementação Alertas Antecipados
de plano de resposta
(5)
Monitoramento e
Monitoramento
identificação de
da eficácia do plano de
novos fatores ou
resposta condições de risco

(6)
Registro de lições
aprendidas:
Riscos x Alertas x
Planos de Contingência

Processos de Gerenciamento de Risco

Processo de Gerenciamento de Prazos

Elos adicionais da abordagem de integração entre processos

Figura 25 – Proposta de gerenciamento de riscos orientada ao gerenciamento de prazos com

ênfase na identificação de alertas antecipados
 151

A seguir serão expostos aspectos da integração entre os processos de gerenciamento

de prazos e riscos e exemplos de fluxo de informações entre eles com foco na
identificação de alertas antecipados, em seguida serão destacadas técnicas e
ferramentas aplicáveis à abordagem proposta.

6.2.1 A integração entre os processos com ênfase na identificação de alertas

antecipados

A abordagem proposta destaca a interface e o fluxo de informações entre os

processos de gerenciamento de risco e prazo, com ênfase no conceito de alertas
antecipados, apresentado por Ansoff (1975).

A utilização de alertas antecipados pode potencializar os efeitos do gerenciamento de

risco, antecipando a identificação, análise e implementação de respostas,
possibilitando reagir o mais cedo possível, cumprindo assim o principal objetivo do
gerenciamento de riscos, de reduzir as condições de exposição aos riscos de um
projeto ou empreendimento.

Porém, a implementação e utilização de processos de gerenciamento de riscos

orientados ao gerenciamento de prazos, demanda a superação de alguns desafios,
como a integração entre os processos de gerenciamento e as barreiras associadas à
mudança na cultura de gerenciamento da empresa.

A integração entre os processos de gerenciamento de risco e prazo, com foco no

fluxo de informações entre os processos, através do aprimoramento de sistemas de
informações e comunicações, é essencial para a utilização do conceito de alertas
antecipados para o gerenciamento de riscos de prazos. Um exemplo dos principais
fluxos de informação entre estes dois processos foi apresentado na Figura 16 e
discutido no Capítulo 3.

A superação de barreiras relacionadas à mudança cultural no gerenciamento de

projetos convencional, implica principalmente em estimular e aprender a “ouvir
 152

sinais fracos”. Esta mudança pode ser alcançada através de processos estruturados de
gerenciamento de risco, destacando objetivos, atribuindo responsabilidades e
promovendo a participação de todos os profissionais envolvidos no gerenciamento de
riscos de um empreendimento, pois o gerenciamento de risco não é um ato isolado ou
de responsabilidade só do planejador ou do decisor, mas de toda a equipe envolvida,
uma vez que, a percepção de sinais fracos ou alertas antecipados à condições de
riscos de cumprimento de prazos de um empreendimento, pode se manifestar em
qualquer área da empresa, tanto nas fases de planejamento quanto de implantação do
empreendimento, caracterizando assim, o processo de gerenciamento de riscos, como
um processo que deve se desenvolver de forma integrada aos demais processos de
gerenciamento, e continuamente durante o ciclo de vida do empreendimento.

A Figura 26 apresenta um exemplo de possíveis fluxos de informações entre os

processos de gerenciamento de prazos e riscos, que possibilitam a identificação de
sinais ou alertas antecipados no desenvolvimento dos processos de programação,
monitoramento e controle de prazos.

A percepção e interpretação destes sinais, que surgem durante o desenvolvimento de

cada processo, faz da identificação de alertas antecipados um elo adicional de
integração entre os processos de gerenciamento de riscos e prazos. Assim, a
integração entre os processos ocorre a cada etapa de desenvolvimento dos processos
de gerenciamento de prazos e riscos, à medida que um processo alimenta o outro,
com informações que possibilitam a identificação, análise, avaliação e estudo de
alternativas de respostas aos riscos, reprogramações, monitoramento das respostas
implementadas e identificação de novos alertas a condições de risco, fechando o
ciclo de um processo contínuo e integrado que se inicia na fase de planejamento e
continua se desenvolvendo durante toda a fase de implantação do empreendimento.
 Processos de Possíveis fluxos de Processos de
Gerenciamento de informações entre os Gerenciamento de
Riscos processos Reconhecimento Prazos
de dificuldades ou
novas tecnologias
Definição de
Planejamento atividades
Metas de prazo
Tolerância de desvios Dependências

Seqüência de
Identificação atividades

Restrições
Identificação de novos riscos

Estimativa de
Análise de Riscos recursos
- Qualitativa
- Quantitativa
Incertezas
Prioridades
Estimativa de
duração de
atividades
Plano de
Nivelamento de
respostas
Reservas de prazo recursos
Simulação de
Reprogramações cenários Desenvolvimento
de cronograma
Monitoramento e
controle de riscos Desvios de
programação

Eficácia dos Monitoramento e

planos de resposta controle de prazos

POTENCIAIS FONTES DE ALERTAS ANTECIPADOS

Figura 26 – Exemplo de fluxo de informações e integração entre os processo de gerenciamento de prazos e riscos
 154

A análise das informações obtidas no Estudo de Caso permitiu verificar que os

alertas, especificamente na forma de desvios de prazo, detectados durante a fase de
implantação do empreendimento, através dos processos de monitoramento e controle,
são os mais utilizados pelas empresas do estudo. A explicação para o maior
reconhecimento deste tipo de alerta, está relacionada ao fato destes alertas se
apoiarem em informações consolidadas, fatos que representam uma situação que já
ocorreu e possível de ser quantificada.

Por outro lado, outros sinais apontados no Estudo de Caso podem ser identificados
na fase de planejamento do empreendimento, principalmente durante o
desenvolvimento dos processos de programação. Os alertas que podem ser
identificados na fase de planejamento, se ignorados, podem tornar a fase de
implantação mais turbulenta, repleta de situações de surpresa, exigindo
reprogramações constantes e maiores esforços para atenuar os efeitos de desvios de
prazos. Portanto, maior atenção dispensada a identificação ou criação de condições
para identificação de alertas antecipados durante a fase de planejamento, poderia
potencializar os resultados do gerenciamento de riscos, permitindo a análise e
planejamento de respostas aos riscos identificados, com a maior antecedência
possível, antes que se consolidem como problemas.

A seguir são destacadas dentre as técnicas e ferramentas de gerenciamento de risco

indicadas na literatura de gerenciamento de projetos, aquelas aplicáveis ao segmento
de mercado de empreendimentos imobiliários residenciais, considerando-se os dados
analisados no Estudo de Caso.

A abordagem apresentada tem como premissa que, estas técnicas e ferramentas, se

integradas aos processos já consolidados de gerenciamento de prazos, podem
potencializar a utilização de alertas antecipados, proporcionando ao processo de
tomada de decisões, práticas de trabalho que permitirão identificar, analisar e
planejar respostas aos riscos com antecedência ou agilidade, permitindo reagir
rapidamente a partir da identificação de alertas antecipados durante a fase de
implantação.
 155

6.2.2 Processos de gerenciamento de riscos orientados ao gerenciamento de

prazos

As técnicas e ferramentas apresentadas nesta abordagem foram selecionadas

considerando-se sua aplicabilidade ao segmento de mercado em estudo e seu
potencial para identificação de alertas antecipados a condições de riscos de
cumprimento de prazos.

A abordagem proposta considera que os processos de gerenciamento de risco e prazo

devam ser desenvolvidos simultaneamente, sendo os processos de gerenciamento de
prazos subordinados aos processos de gerenciamento de risco. Assim, serão
apresentadas, a partir de um processo estruturado de gerenciamento de risco, técnicas
e ferramentas de gerenciamento de prazos que possibilitem a identificação de alertas
antecipados.

A identificação de alertas antecipados, como elos de integração adicionais entre os

processos de gerenciamento de riscos e prazos. deve ocorrer tanto na fase de
planejamento, como na fase de implantação do empreendimento. Assim, a
abordagem proposta considera que os processos iniciais de gerenciamento de riscos e
prazos que são desenvolvidos intensamente na fase de planejamento, continuarão se
desenvolvendo também durante a fase de implantação, cada vez que um novo alerta
for identificado.

Analisando as informações obtidas no Estudo de Caso, que permitiram reconhecer as

práticas de gerenciamento de riscos e prazos e a utilização de alertas antecipados
pelas empresas do estudo, destacam-se dois momentos para identificação de alertas
antecipados, representados na Figura 25 pelos itens (2) e (4), que podem ocorrer
respectivamente na:

- Fase de Planejamento: foco em alertas antecipados detectados durante o

desenvolvimento dos processos de programação de prazos, antes de iniciar a
implantação do empreendimento, orientados pelas informações provenientes
 156

dos processos de planejamento de gerenciamento de risco, identificação,

análise e planejamento de respostas aos riscos;

- Fase de Implantação: foco em alertas antecipados detectados durante o

desenvolvimento dos processos de monitoramento, controle de prazos e
reprogramação, a partir de mecanismos criados pelos processos de
gerenciamento de riscos.

Fase de Planejamento:

Durante a Fase de Planejamento, um processo estruturado de gerenciamento de

riscos, organiza e divulga, tornando de conhecimento de todos os envolvidos, os
objetivos do processo e a sua importância para o desenvolvimento do
empreendimento e integração com todas as demais áreas de gerenciamento.

Nesta fase se desenvolvem os processos de:

- Planejamento de gerenciamento de riscos;

- Identificação de riscos;
- Análise de riscos;
- Planejamento de respostas aos riscos.

Estes processos lançam premissas e influenciam as estimativas para a programação

de prazos e continuam se desenvolvendo durante a fase de implantação do
empreendimento, recebendo informações dos processos de monitoramento e
reprogramações de prazos.

Planejamento de Gerenciamento de Riscos:

Especificamente para o gerenciamento de prazos, o processo de Planejamento de

Gerenciamento de Riscos, tem principalmente a função de definir:
 157

- a tolerância admitida para os riscos de desvios de prazos;

- as responsabilidades dos profissionais envolvidos no gerenciamento do
empreendimento;
- divulgar e tornar de conhecimento de todos os profissionais envolvidos a
importância da integração entre os processos de gerenciamento;
- indicar através de uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR) ou Risk
Breakdown Structure (RBS), os principais riscos que envolvem o
empreendimento e quais fatores afetam o gerenciamento de prazos;
- divulgar as possíveis fontes de alertas antecipados durante o desenvolvimento
dos processos de gerenciamento do empreendimento;
- estimular a percepção e busca de informações que possibilitem a
identificação de novos fatores e condições de risco de prazo;
- definir critérios e escalas para avaliação do impacto e probabilidade de
ocorrência de riscos;
- definir modelos para relatórios e representação dos riscos identificados;
- definir periodicidade de reuniões para identificação e análise de novos riscos
e revisão de riscos anteriormente identificados e avaliação da eficácia de
planos de respostas implementados.

Identificação de Riscos:

O processo de Identificação de Riscos pode ocorrer durante todo o processo de

gerenciamento de prazos (definição e seqüência de atividades, estimativa de recursos
e duração de prazos, desenvolvimento da programação, monitoramento e controle),
assim como os demais processos de gerenciamento de riscos (análise, planejamento
de respostas e monitoramento de riscos).

Todos os processos de gerenciamento de prazo têm potencial para criar condições

para detectar alertas antecipados, auxiliando o processo de identificação de riscos.
Algumas fontes de alertas que podem surgir durante o desenvolvimento de cada
processo de gerenciamento de prazos são apresentadas e comentadas na Tabela 23.
Tabela 23 - Possíveis fontes de alertas antecipados nos processos de gerenciamento de prazos

Processos de
Possíveis fontes de Alertas Antecipado
Gerenciamento Técnicas e Ferramentas
para Identificação de Riscos
de Prazo

- detalhamento e decomposição de tarefas - alertas relacionados a indefinições de projeto, incertezas e falta de

Definição de dados para realizar o planejamento
atividades - modelos de listas de atividades - cuidado ao utilizar modelos de empreendimentos semelhantes, sob
pena de ignorar atividades
Seqüência de - determinação da seqüência e dependência entre atividades - alertas de fatores de risco que podem atrasar o desenvolvimento do
atividades empreendimento
Estimativa de - estimativa de recursos para desenvolvimento de atividades - alertas relacionados à restrição de recursos
recursos
Estimativa de - incertezas na estimativa de duração de atividades - alertas sobre possíveis desvios de prazo
duração de - estimativa de reservas de contingência - alertas relacionados à análise de reservas para compensar desvios a
prazos problemas trabalhistas, greves, condições climáticas
- análise de redes de precedência; - geram informações e alertas a ofensores as atividades que pertencem
- método do Caminho Crítico (CPM); ao caminho crítico;
- simulação de cenários (Simulação de Monte Carlo); - alertas relacionados a outros caminhos e ofensores à atividades
próximas ao caminho crítico;
Desenvolvimento
da programação - nivelamento e alocação de recursos; - alertas relacionados à identificação de atividades concorrentes e
restrição de recursos;
- acelerações de cronograma. - podem gerar alertas sobre os riscos envolvidos na realização de tarefas
antes do amadurecimento ou definição do escopo e detalhamento da
atividade
- relatórios de progresso do avanço físico, - alertas relacionados à identificação de desvios de prazo,
- gráficos de barras, gráfico de linhas de fluxo; - podem auxiliar a identificação de outras fontes como: atrasos na
Monitoramento - comparação entre atividades realizadas e programadas; aprovação de contratações e aquisições, indefinições de escopo.
e controle - monitoramento de marcos intermediários no cronograma;
- análise de tendências de desvios (Técnica do Valor Agregado);
- reuniões periódicas e relatórios de monitoramento e controle. - atrasos na entrega de relatórios ou informações vagas.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Pritchard (2001), Kerzner (2004) e Estudo de Caso realizado pela autora.
 159

Entre as técnicas de identificação de riscos, destacam-se:

- revisão de documentos, como o Planejamento de gerenciamento de riscos,

Registro de lições aprendidas em outros empreendimentos e a Declaração de
escopo do empreendimento;
- debates e brainstormings;
- entrevistas com especialistas;
- identificação de fatores e condições de risco;
- identificação de fontes e causas de riscos;
- listas de verificação (checklist);
- análise de premissas e cenários arbitrados.

Técnicas de identificação de riscos, como as listas de verificação (Checklist), são

ferramentas importantes no processo de identificação de riscos, por proporcionarem
uma abordagem rápida, porém sistemática de identificação de riscos. Portanto, é
preciso estar atento ao fato de que empreendimentos são projetos únicos e por sua
vez, a utilização de listas de verificação precisa ser criteriosa e complementada com
outras técnicas de identificação, como a análise de lições aprendidas, entrevistas com
especialistas, brainstormings ou debates entre os profissionais envolvidos no
gerenciamento dos empreendimentos.

A detecção de alertas antecipados para identificação de riscos está fortemente

vinculada à experiência pessoal e percepção individual do profissional envolvido. O
caráter subjetivo do reconhecimento de alertas antecipados pode ser tratado com a
implantação de mecanismos de IEAc (Inteligência Estratégica Antecipativa)19, como
destacado por Janissek-Muniz, Lesca e Freitas (2006), que defendem a evolução de
uma base de dados retrospectiva para uma base de dados antecipativa, baseada na
utilização do método L.E.SCanning (Learning Environmental Scanning),
proporcionando um tratamento mais formal para as percepções de caráter subjetivo e
a formação de um banco de dados de alertas antecipados, aprimorando o registro de

19
Os princípios da IEAc e do método L.E.SCanning são apresentados no Cap. 4 – Alertas
Antecipados.
 160

lições aprendidas ou aguardando que os sinais se tornem mais fortes, para possibilitar
a identificação, análise e tratamento do risco.

Alertas antecipados a condições de risco de prazo podem ser percebidos em outras

áreas de gerenciamento, portanto a formação de um banco de dados de possíveis
alertas antecipados deve observar também, outras fontes de risco de prazo, além
daquelas provenientes dos processos de gerenciamento de prazos, como os exemplos
citados na Tabela 4 - Possíveis fontes de riscos de prazo, além dos sintomas e alertas
apontados no Estudo de Caso e relacionados na Figura 23 - Sintomas ou alertas
utilizados na identificação de problemas.

Análise Qualitativa de Riscos:

A análise qualitativa de riscos é o primeiro passo do processo de análise após a

identificação de riscos. Através da detecção de alertas antecipados que possibilitaram
a identificação de fatores e condições de risco, suas causas e fontes, a análise
qualitativa possibilita a classificação dos riscos quanto à probabilidade e o impacto
de sua ocorrência no cumprimento dos prazos do empreendimento, auxiliando o
estabelecimento de prioridades no tratamento dos riscos identificados.

A consolidação da classificação dos riscos identificados em uma matriz de

probabilidade e impacto, auxilia no estabelecimento de prioridades, identificando:

- os riscos que precisam de respostas urgentes para evitar ou atenuar sua

ocorrência;
- os riscos que requerem monitoramento e, se possível, desenvolvimento de
respostas para evitar ou atenuar sua ocorrência;
- os riscos que apresentam baixo impacto e probabilidade de ocorrência e
portanto requerem apenas monitoramento.
 161

Entre as técnicas e ferramentas de análise qualitativa, destacam-se:

- análise de probabilidade e impacto de riscos;

- análise da qualidade das informações obtidas;
- matriz de classificação de probabilidade e impacto;
- estabelecimento de prioridades no tratamento dos riscos identificados.

Análise Quantitativa de Riscos:

A análise quantitativa de riscos tem o objetivo de quantificar a probabilidade e o

impacto da ocorrência dos riscos identificados, a partir da detecção de alertas
antecipados observados no desenvolvimento dos processos de gerenciamento de
prazos, como os riscos relacionados a estimativas de duração de atividades,
nivelamento e restrição de recursos.

De acordo com o estabelecimento de prioridades de riscos, originado na análise

qualitativa, a utilização de técnicas de modelagem20, simulação de cenários e análise
de sensibilidade, apoiadas na simulação de redes de precedência, permite quantificar,
avaliar e desenvolver planos de repostas aos riscos, o mais cedo possível.

Técnicas de análise quantitativa de riscos foram identificadas no Estudo de Caso,

sendo sua principal utilização observada nos processo de formatação e validação do
empreendimento. Desta forma, estas técnicas podem também ser utilizadas na análise
de riscos durante o processo de gerenciamento de prazos, destacando o uso de:

- técnicas de modelagem e simulação de cenários (Simulação de Monte Carlo);

- técnicas de análise de sensibilidade.

A utilização das técnicas, tanto de análise qualitativa, quanto de análise quantitativa,

se apóiam em informações provenientes do processo de desenvolvimento da
20
Segundo Rocha Lima Jr. (1993) modelos se caracterizam como elementos simuladores, formado por
um conjunto ordenado de relações matemáticas e que trabalha com variáveis representativas.
 162

programação, utilizando técnicas como a análise de diagramas de redes de

precedência e o Método do Caminho Crítico (CPM), possibilitando classificar e
avaliar o impacto do risco identificado:

- na programação das atividades do caminho crítico;

- na programação das atividades próximas ao caminho crítico;
- relacionando-o aos problemas de nivelamento e restrição de recursos;

A utilização do Método do Caminho Crítico para análise de riscos, deve contemplar

que nem sempre o caminho crítico é o caminho de maior risco do empreendimento,
por isso, o destaque para análise de riscos em atividades próximas ao caminho
crítico, que podem exercer impacto sobre o prazo final programado.

Os processos de análise qualitativa e quantitativa se repetem, durante a fase de

implantação, à medida que novos riscos são identificados através da alertas
antecipados detectados no processo de monitoramento e controle, além de auxiliar a
avaliação da eficácia das respostas e ações tomadas para tratamento do risco.

Planejamento de Respostas aos Riscos:

O processo de planejamento de respostas aos riscos, utiliza os dados provenientes da

identificação e análise de riscos, avaliando prioridades, probabilidades, impactos,
causas e fontes de risco e tendências de resultados, proporcionando o planejamento
de estratégias de respostas aos riscos identificados.

O planejamento de respostas pode contemplar a seleção de estratégias de prevenção,

transferência, mitigação ou aceitação de riscos, que devem ser escolhidas, de acordo
com a probabilidade de eficácia para cada risco identificado.

No caso de estratégias para prevenir ou evitar riscos, respostas são elaboradas a partir
do repasse das informações analisadas, aos processos de estimativa de duração de
 163

prazos e definição de seqüências de atividades, fornecendo diretrizes para a escolha

de ações, estimativas de duração de prazos, definição de seqüências e elaboração de
um cronograma que contemple proteções às metas de prazo do empreendimento,
eliminando ofensores ou condições que podem levar a ocorrência de riscos. De
acordo com os dados analisados no Estudo de Caso, o acréscimo de prazo à
estimativa de duração de atividades, a contratação de terceiros qualificados, no que
diz respeito à organização e capacidade de produção, e o emprego de tecnologias e
processos conhecidos, são exemplos de respostas para prevenir a ocorrência de
riscos.

Estratégias para transferir riscos, geralmente são utilizadas, através da terceirização,

transferindo a responsabilidade pelo impacto do risco. No entanto, apesar de atraente,
a estratégia de transferência do risco é mais eficaz para proteção de riscos financeiros
do que para riscos relacionados ao cumprimento de prazos, pois cláusulas contratuais
podem contemplar a transferência dos riscos financeiros de um atraso, mas não
podem transferir, nem o impacto do atraso na seqüência de atividades no prazo final
programado, nem o desgaste da imagem da empresa, caso o desvio de prazo seja
irrecuperável. Através do Estudo de Caso, foi possível verificar que retrabalhos,
atrasos na conclusão de trabalhos realizados por terceiros, incertezas quanto à
capacidade de produção e rotatividade de empreiteiros terceirizados, são destacados
entre os principais ofensores ao gerenciamento de prazos.

A mitigação de riscos é uma estratégia que contempla ações para reduzir a

probabilidade e o impacto de ocorrência de um risco, quando não é possível eliminar
completamente as condições de riscos que envolvem o empreendimento. Desta
forma, alterações na programação do empreendimento e ações especificas no
tratamento de ofensores ao cumprimento de prazos, se aplicadas com antecedência,
proporcionam um gerenciamento de riscos pró-ativo, portanto mais eficaz do que a
tentativa de reparar riscos que já se consolidaram como desvios de prazo,
aumentando assim a probabilidade de atenuar os efeitos de sua ocorrência.
 164

A estratégia de aceitar riscos, envolve a atitude de não alterar a programação em

virtude dos riscos identificados e elaborar planos de contingência, que serão
implementados assim que um alerta for identificado durante a fase de implantação de
um empreendimento21.

O planejamento de contingências é uma resposta de aceitação ativa do risco. Uma

vez que pode ocorrer também, a aceitação passiva do risco, que não envolve
nenhuma ação, fazendo com que a equipe de gerenciamento lide com as
conseqüências do risco caso eles ocorram. Desta forma, a aceitação passiva não
colabora para a existência de um gerenciamento de riscos pró-ativo e portanto não foi
destacada nesta abordagem.

Os planos de contingência podem contemplar:

- a implementação de ações alternativas, como a possibilidade de alteração na

seqüência de atividades ou a utilização de outras tecnologias;

- reservas de prazos, para absorver incertezas na estimativa de duração de atividades

e atenuar os impactos da ocorrência de um desvio de prazo.

Na forma de reservas de prazo, o planejamento de contingências, pode ser utilizado

tanto como estratégia de mitigação, quanto de aceitação de riscos. No entanto, deve
possibilitar a identificação do limite entre a duração do prazo estimado para a
atividade ou seqüência de atividades, e a reserva de contingência de prazo,
possibilitando que a reserva seja monitorada durante a fase de implantação do
empreendimento, criando condições para a detecção de alertas antecipados de
desvios de prazo durante os processos de monitoramento e controle dos prazos
programados. Portanto, torna-se importante que um processo estruturado de
gerenciamento de riscos, destaque a atribuição de responsabilidades sobre o
monitoramento das reservas de contingência e defina regras para sua utilização, sob

21
Planos de contingência também podem ser implementados, caso estratégias de respostas
anteriormente adotadas não tenham se mostrado eficazes.
 165

pena das reservas serem consumidas indevidamente, como uma extensão do prazo
estimado, prejudicando o reconhecimento de alertas antecipados.

Assim a detecção de alertas antecipados às condições de riscos e a análise dos riscos

identificados, tanto na fase de planejamento como de implantação, permitem o
planejamento de respostas com antecedência, possibilitando reações rápidas durante
a fase de implantação, tão logo um alerta seja identificado. O planejamento de
respostas aos riscos deve contemplar no mínimo:

- risco identificado;
- associação do risco à fase, etapa ou item do WBS;
- probabilidade e impacto da ocorrência do risco;
- fontes de monitoramento para identificação de alertas antecipados;
- mecanismos para identificação de alertas antecipados, como a criação de
marcos intermediários no cronograma, para possibilitar a antecipação de
detecção de desvios de prazo;
- definição e atribuição de responsabilidades do monitoramento para
identificação de alertas antecipados;
- tipo de resposta planejada;
- providências a serem tomadas;
- técnicas e recursos disponíveis para implementação de respostas.

Fase de Implantação:

Durante o ciclo de vida de um empreendimento, a fase de implantação concentra o

emprego de grandes volumes de recursos e envolve a realização de um grande
número de atividades, potencializando o surgimento de situações de risco e
conseqüentemente o surgimento de alertas antecipados.

A utilização de alertas antecipados durante a fase anterior, de planejamento do

empreendimento, proporciona à fase de implantação, uma programação baseada no
 166

reconhecimento de seus principais ofensores ao cumprimento de prazos, das

prioridades e repostas possíveis no tratamento dos riscos. Possibilitando a elaboração
de um plano de respostas rápidas e ações de contingência, estimulando uma postura
pró-ativa no trato dos riscos identificados.

As respostas ou ações implementadas para tratamento dos riscos, durante a fase de

implantação, quase sempre implicam em reprogramações e conseqüentemente
alterações do cronograma. Fato que pode ocasionar o surgimento de novos riscos e a
identificação de novos alertas antecipados.

A análise de informações geradas a partir das reprogramações pode gerar a

identificação de novos alertas antecipados a condições de risco ou ofensores de
prazo, provenientes do reconhecimento de:

- alterações no caminho crítico;

- redução de folgas entre atividades;
- consumo de reservas de contingência de prazo;
- alteração de seqüências e dependências entre atividades;
- identificação de tarefas concorrentes;
- problemas relacionados ao nivelamento e restrição de recursos.

Portanto, os processos de gerenciamento de riscos, anteriormente descritos, que se

desenvolvem durante a fase de planejamento, continuam ocorrendo na fase de
implantação. Assim, continuam se desenvolvendo os processos de:

- Identificação de Riscos;
- Análise Qualitativa;
- Análise Quantitativa;
- Planejamento de respostas aos riscos.

O processo de monitoramento e controle, descrito a seguir, se desenvolve durante

toda a fase de implantação do empreendimento e realimenta continuamente todos os
 167

processos de gerenciamento de riscos e prazos, desenvolvidos inicialmente na fase de

planejamento, através de medições do avanço físico do empreendimento,
comparando atividades realizadas às metas de programação e a eficácia das respostas
implementadas, além de vigiar os sinais fortes e fracos detectados nos fluxos de
informações entre os processos de gerenciamento de prazos e riscos.

Monitoramento e Controle de Riscos:

O processo de Monitoramento e Controle de Riscos deve captar, tratar e fornecer

alertas através da interpretação de desvios ou tendências de desvios de prazo. Apóia-
se principalmente em técnicas de medição e comparação do avanço físico do
empreendimento em relação às metas programadas.

A identificação de alertas através do monitoramento de desvios de prazos, não tem

por si só, caráter antecipativo, pois reflete um fato consolidado, um risco que se
materializou na forma de um desvio de prazo. No entanto, este tipo de alerta pode ser
utilizado como:

- critério para iniciar a implementação de planos de respostas anteriormente

analisados;
- avaliação da eficácia dos planos de respostas implantados;
- informação de retroalimentação dos processos de análise de riscos,
possibilitando através de técnicas de modelagem, simulação de redes de
cronograma e análise de tendências, a reavaliação dos riscos anteriormente
identificados ou a identificação de alertas antecipados a novas condições de
risco de cumprimento de prazos.

A seguir são destacadas técnicas de monitoramento e controle de riscos e prazos que

podem auxiliar na identificação de alertas antecipados:

- medições do avanço físico do empreendimento;

- comparação entre atividades realizadas e programadas no período;
 168

- monitoramento de marcos intermediários atingidos;

- análise de reservas de contingência de prazo;
- análise de desvios e tendências (Técnica do Valor Agregado);
- reavaliação dos riscos anteriormente identificados;
- avaliação da eficácia das respostas implementadas;
- registro de alertas antecipados, fatores e condições de riscos, planos de
respostas implementados e lições aprendidas.

A formação de um banco de dados, através da atualização e inclusão de novos alertas

antecipados, fatores e condições de risco, planos de respostas implementados e lições
aprendidas, contribuem para o aprimoramento contínuo da abordagem proposta de
gerenciamento de riscos orientado ao gerenciamento de prazos, possibilitando sua
utilização no planejamento e implantação de empreendimentos semelhantes, a partir
de recomendações de ações e alterações na programação, que permitam reagir
rapidamente a condições de risco que afetam o cumprimento de prazos programados.

A seguir a Tabela 24 relaciona as técnicas de gerenciamento de prazos, destacadas

nesta abordagem, que se aplicadas sob orientação dos processos de gerenciamento de
riscos, possibilitam a identificação de alertas antecipados, conforme exposto na
abordagem de gerenciamento de riscos e prazos proposta.
Tabela 24 - Processos de gerenciamento de risco x técnicas e ferramentas de gerenciamento de prazo para identificação de alertas antecipados

Prazos Definição Seqüência Estimativa de Estimativa de Desenvolvimento da Monitoramento e

Riscos de atividades de atividades recursos duração de prazos programação controle

- modelos de lista de - determinação de - estimativa baseada em - analogia a atividades -análise de redes de

atividades; seqüência e dependência atividades semelhantes; semelhantes; precedência;
- EAP ou WBS entre atividades. - análise de alternativas; - estimativas paramétricas; - análise de atividades
Identificação - detalhamento e - análise de disponibilidade - análise de incertezas na concorrentes;
decomposição de tarefas. de recursos. estimativa; - técnica de aceleração de
- análise de reservas de cronograma;
contingência. - método CPM;
- análise de atividades do
Caminho Crítico
Análise - nivelamento e restrição
de recursos
-modelagem e simulação
- associação do risco na de cenários (Simulação de - criação de marcos
EAP ou WBS Monte Carlo); intermediários no
Plano de -análise de atividades cronograma;
respostas próximas ao Caminho - identificação de fontes de
Crítico; monitoramento.
(Ver Nota)

- alteração de seqüências - acompanhamento do

e dependências entre avanço físico;
atividades; - alcance de marcos no
- identificação de tarefas cronograma;
concorrentes; - representações gráficas
- problemas relacionados (Gantt/ Linhas de Fluxo)
ao nivelamento e restrição - análise de desvios e
Monitoramento de recursos; tendências
e controle - técnica do Valor
Agregado (Earned Value);
- análise de reservas de
contingência;
- relatórios periódicos;
- monitoramento de prazos
para contratações e
aquisições.
Nota: Estas técnicas de gerenciamento de prazos podem ser utilizadas tanto no processo de identificação de riscos, como nos processos de análise e planejamento de respostas aos riscos.
 170

Assim, a abordagem de gerenciamento de riscos e prazos propõe que, os alertas

antecipados identificados durante os processos iniciais de gerenciamento de prazos,
estimulem a busca por informações, dando inicio ao processo de identificação,
análise e tratamento do risco, ainda durante a fase de planejamento. Este processo
pode ser aprimorado com a construção de um banco de dados de lições aprendidas,
relacionando o registro do alerta antecipado aos fatores e condições de riscos
identificados, e os planos de respostas adotados.

A utilização de alertas antecipados durante a fase de planejamento do

empreendimento, a partir da integração e troca de informações entre os processos de
gerenciamento de riscos e prazos, resulta portanto, numa programação direcionada a
criação de mecanismos que possibilitem a identificação futura de fatores e condições
de risco, durante a fase de implantação, permitindo reagir rapidamente e
implementando planos de respostas para evitar ou mitigar os impactos do risco
identificado.
 171

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo apresenta a síntese do trabalho, os objetivos alcançados, as

contribuições da pesquisa realizada e a proposição para continuidade e
desdobramento de trabalhos futuros.

O desenvolvimento desta pesquisa teve como hipótese de partida, a possibilidade de

aprimoramento dos processos de gerenciamento de prazos, a partir da identificação
de alertas antecipados a condições de riscos que afetam o cumprimento de prazos
programados, proporcionando a análise de seu impacto e o traçado de planos de
respostas, para evitar ou mitigar o impacto da ocorrência dos riscos identificados,
possibilitando reagir o mais cedo possível, antes que os riscos se consolidem como
problemas, na forma de desvios de prazos.

No segmento de mercado de empreendimentos imobiliários residenciais de edifícios

de apartamento, problemas relacionados a desvios de prazos, exigem reprogramações
e esforços adicionais para corrigi-los ou conduzi-los aos rumos anteriormente
programados, afetando sensivelmente a rentabilidade dos empreendimentos, quando
estas ações implicam em incrementos de custos. Atrasos na conclusão de etapas ou
no prazo final de conclusão de um empreendimento, afetam não só a rentabilidade
esperada, mas também causam desgastes na imagem da empresa e na sua relação
com o mercado.

O aprimoramento dos processos de gerenciamento de prazos com ênfase na interface

com os processos de gerenciamento de risco, podem reduzir a ocorrência destes
problemas, dando suporte ao processo decisório e possibilitando que as empresas se
tornem mais competitivas, ao permitir que assumam margens menores para cobertura
de riscos relacionados a prazos, baseada na confiabilidade de seus processos de
gerenciamento, formando assim, preços mais competitivos, para produtos formatados
com padrão de qualidade compatível ou superior aos oferecidos no mercado.
 172

Assumindo o conceito de risco como um fator negativo, capaz de prejudicar o

alcance dos objetivos de prazo de um empreendimento, a estruturação da abordagem
de gerenciamento de riscos orientada ao gerenciamento de prazos, se apoiou no
reconhecimento do estado da arte dos processos de gerenciamento de prazos e riscos
e na exploração destas práticas de gerenciamento, através de um Estudo de Caso,
aplicado em empresas do segmento de mercado de empreendimentos imobiliários
residenciais de edifícios de apartamentos na cidade de São Paulo.

A partir da seleção de processos e técnicas de gerenciamento de prazos e riscos com

ênfase na identificação de alertas antecipados, um questionário foi elaborado e
aplicado nas entrevistas do Estudo de Caso. A análise das informações obtidas nas
entrevistas, juntamente com a análise de outras fontes de evidência, possibilitaram a
reflexão e análise crítica sobre o conhecimento e utilização de processos, técnicas e
ferramentas de gerenciamento de prazos e riscos e a possibilidade de identificação de
alertas antecipados.

Foi possível identificar que as técnicas e ferramentas utilizadas no gerenciamento de

prazos dos empreendimentos em estudo, permitem a simulação e análise do impacto
do risco no prazo final programado, confirmando assim, a segunda hipótese de
partida desta pesquisa, que se apóia na existência de técnicas e processos de
gerenciamento de prazos e riscos que se utilizados de forma apropriada, possibilitam
a identificação de alertas antecipados a condições de risco previamente mapeadas,
promovendo níveis mais eficientes de planejamento.

A reflexão proporcionada pela análise de informações coletadas no Estudo de Caso,

sobre a utilização de alertas antecipados, tanto no desenvolvimento dos processos
iniciais, durante a fase de planejamento, quanto no desenvolvimento dos processos
de monitoramento e controle, durante a fase de implantação do empreendimento,
destacou a importância da existência de um processo estruturado de gerenciamento
de risco, integrado aos demais processos de gerenciamento. Um processo estruturado
de gerenciamento de riscos, formaliza e divulga entre todos os profissionais
envolvidos no desenvolvimento de um empreendimento, as premissas, objetivos,
 173

metas, restrições, processos, técnicas, ferramentas e atribuições de responsabilidades

na condução dos processos de gerenciamento.

A abordagem de gerenciamento de riscos orientada ao gerenciamento de prazos,

destaca portanto, a possibilidade de utilização de alertas antecipados, gerados não só
pelos processos de monitoramento e controle durante a fase de implantação, mas
provenientes de todos os processos de programação de prazos e gerenciamento de
riscos, desenvolvidos tanto nas fases de planejamento quanto de implantação do
empreendimento.

A integração das técnicas e ferramentas de gerenciamento de risco com foco na

detecção de alertas antecipados a condições de risco de cumprimento de prazo
durante o desenvolvimento dos processos de gerenciamento de prazos, proporciona à
equipe de gerenciamento, condição para reagir rapidamente a um alerta identificado,
seja para a identificação de um risco e elaboração de planos de respostas ou para
desencadear planos de respostas anteriormente elaborados.

Ao longo do desenvolvimento do trabalho, foi possível identificar que, a aplicação de

um processo de gerenciamento de riscos convencional, proporciona ao
gerenciamento de prazos de um empreendimento:

- o reconhecimento dos principais ofensores ao cumprimento de prazos;

- a identificação de riscos e análise de seus impactos e probabilidade de

ocorrência;

- a busca de soluções e planejamento de respostas (planos de ações para evitar,

mitigar ou aceitar os riscos identificados, planos de contingências);

- programação de prazos mais próxima da realidade;

No entanto, a abordagem proposta de gerenciamento de riscos integrada aos

processos de gerenciamento de prazos, com ênfase na identificação de alertas
 174

antecipados, acrescenta ao processo de gerenciamento de riscos convencional, as

seguintes contribuições:

- o emprego de uma postura pró-ativa do gerenciamento de riscos, ao utilizar

alertas antecipados para reconhecimento de possíveis problemas ou ofensores
de prazo, criando mecanismos que permitem a identificação, tratamento e
respostas aos riscos identificados o mais cedo possível;

- a utilização de alertas antecipados como “elos de integração” adicionais, entre

os processos de gerenciamento de riscos e prazos, promovendo o fluxo de
informações entre os processos e o desenvolvimento contínuo dos processos
de identificação, análise e planejamento de respostas aos riscos, não só
durante a fase de planejamento do empreendimento, mas também durante a
fase de implantação;

- a utilização de alertas antecipados como “gatilhos”, para estimular a busca de

informações para identificação, análise de riscos e planejamento antecipado
de respostas, sejam na forma de planos de ações ou de reservas de
contingência de prazo;

- a utilização de alertas antecipados como “gatilhos”, para dar início a

implantação dos planos de respostas às condições de riscos anteriormente
mapeadas;

- a importância da formação de um banco de dados, proporcionado pelo

registro de lições aprendidas, auxiliando o processo decisório e o
planejamento de outros empreendimentos, a partir do registro de tipos de
alertas antecipados, riscos identificados, impacto e probabilidade de
ocorrência e eficácia das respostas adotadas.

Como indicação de trabalhos futuros, tem-se a possibilidade de estruturação de um

modelo de utilização da abordagem proposta, a partir da condução de estudos de
 175

casos, com o objetivo de auxiliar o processo de avaliação da aplicabilidade da

proposta, proporcionando reflexões sobre adequações necessárias para o seu
emprego no gerenciamento de empreendimentos do segmento estudado.

Destaca-se ainda, a possibilidade de desenvolvimento de novas pesquisas, com

ênfase na integração de processos e na criação de mecanismos para identificação de
alertas antecipados de condições e fatores de riscos, estendendo-a ao ambiente da
empresa e ao desenvolvimento de negócios no âmbito do real estate.

Por fim, a abordagem de gerenciamento de riscos orientada ao gerenciamento de

prazos, com ênfase na identificação de alertas antecipados, proposta neste trabalho,
espera contribuir para o aprimoramento dos processos de gerenciamento de prazos no
segmento de mercado estudado, possibilitando a aplicação de técnicas e análises de
risco, a partir da identificação de alertas antecipados, auxiliando desta forma que as
empresas do setor alcancem níveis mais eficientes de planejamento e
competitividade, melhorando o suporte às decisões de nível tático, tanto no ambiente
da empresa quanto dos empreendimentos.
 176

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 183

APÊNDICE A - PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO

1 Visão geral da pesquisa

A pesquisa tem como objetivo o reconhecimento das práticas de gerenciamento de

prazos e riscos, utilizadas por empresas que atuam no segmento de empreendimentos
imobiliários de edifícios de apartamentos

Partindo da hipótese de que existe a necessidade das empresas atuantes neste

segmento de mercado em aprimorar técnicas e processos de gerenciamento de prazo
com ênfase na interface com o gerenciamento de riscos, como forma de melhorar a
competitividade e aumentar a atratividade dos empreendimentos, este estudo de caso
tem a finalidade de possibilitar o reconhecimento com maior profundidade das
necessidades e dificuldades encontradas pelas empresas do setor para a estruturação
dos processos de gerenciamento de prazo e risco e utilização de técnicas existentes.

Com o intuito de reforçar as descobertas, o Estudo de Caso será um estudo de casos

múltiplos. Serão realizados pelo menos três estudos de casos, em empresas atuantes
no mercado imobiliário de edifícios residenciais de apartamentos, considerados de
médio padrão, na cidade de São Paulo, sendo o primeiro estudo de caso denominado
“estudo de caso piloto”.

Após a condução do “estudo de caso piloto”, os demais estudos de caso terão como
objetivo replicar as descobertas do primeiro estudo de caso, reforçando assim suas
descobertas e possibilitando o aprimoramento de um conjunto de idéias que unidas
ao embasamento teórico possibilitarão a proposição de uma estrutura de abordagem
de processos de gerenciamento de prazos integrados com os processo de
gerenciamento de riscos.

O estudo de caso piloto terá ainda a finalidade de avaliar o questionário e os

procedimentos de análise estabelecidos neste protocolo:

Avaliando se o número de perguntas é adequado ao tempo disponível
dos entrevistados, inicialmente proposto entre 40 e 60 minutos;
 184

Aprimorando a formulação de perguntas que gerarem algum tipo de

dúvidas de interpretação do entrevistado;

Incluindo novas perguntas se o resultado obtido na análise dos dados
não responder aos questionamentos proposto pelo estudo de caso.

2 Processo de coleta de dados

2.1 Procedimento de coleta de dados

2.1.1 Região e local

Empresas do segmento de empreendimentos imobiliários de edifícios de

apartamentos de padrão médio1, localizados na cidade de São Paulo.

2.1.2 Primeiro Contato

Contato com a empresa para solicitar autorização para o desenvolvimento do estudo

de caso. Serão apresentados a visão geral e os principais objetivos da pesquisa. Se a
empresa preferir será assegurado o sigilo e a preservação da identidade, tanto da
empresa como dos respondentes. Uma correspondência do orientador da pesquisa
poderá ser encaminhada à empresa assegurando o sigilo.

2.1.3 Fontes de evidência

Neste estudo de caso a unidade de análise será uma empresa atuante no setor
imobiliário residencial de apartamentos para atender os anseios do mercado da classe
média na cidade de São Paulo e as unidades de coleta de dados serão as pessoas

1
A distinção entre o segmento de médio e alto padrão leva em consideração o conjunto de atributos de
qualidade oferecidos como: localização, área útil, padrão de acabamentos, número de vagas,
acessibilidade, segurança, área de lazer, entre outros, o que implica na prática de preços mais elevados
para o produto do segmento de alto padrão em relação ao de médio padrão.
 185

envolvidas no processo de planejamento2 dos empreendimentos, abrangendo cargos e

funções mapeados no organograma da empresa.

Para evitar que os dados coletados através de entrevistas não representem somente
relatos pessoais sobre a empresa, mas sim um relato de como os processos
organizacionais realmente acontecem, a utilização de outras fontes de evidências que
venham corroborar as informações obtidas através das entrevistas torna-se de
extrema importância para garantir a confiabilidade do estudo de caso.

Desta forma as fontes de evidência utilizadas neste estudo de caso serão:

- Entrevistas estruturadas:

Com os profissionais envolvidos no planejamento do produto ou quantos
forem necessários para que as funções do organograma estejam cobertas.

As entrevistas, com base no questionário semi-estruturado, serão sempre
acompanhadas pelo entrevistador.

- Documentação:
Será solicitado, durante a entrevista, o acesso a documentos que demonstrem os
procedimentos utilizados pela empresa no que se refere à estrutura organizacional
da empresa, ao fluxo de informações, processos de decisões e técnicas de
gerenciamento de prazo e risco utilizados pela empresa.

Estes documentos poderão ser:

Documentos administrativos;

Normas internas ou procedimentos, relacionados ao sistema de
gerenciamento de empreendimentos;

Formulários ou modelos de documentos;

Relatórios de avaliação e controle dos empreendimentos;

Outros documentos internos;

2
Neste estudo de caso o conceito adotado para planejamento engloba os processos de programação e
controle dos empreendimentos.
 186

Estudos;

Artigos em mídia de massa ou comunidade técnica

O quadro a seguir apresenta os pontos fortes e fracos de cada tipo de fonte de

evidência que será utilizada neste estudo de caso:

Fonte de evidências Pontos Fortes Pontos Fracos

- estável: pode ser revisada - capacidade de recuperação:

inúmeras vezes pode ser baixa
- discreta: não foi criada como - seletividade tendenciosa, se
resultado do estudo de caso a coleta não estiver completa
Documentação - exata: contém nomes, referências - relato de vieses: reflete as
e detalhes exatos de um evento idéias preconcebidas
- ampla cobertura: longo espaço (desconhecidas) do autor
de tempo, muitos eventos e - acesso: pode ser
muitos ambientes distintos deliberadamente negado

- direcionadas: enfocam - vieses: devido a questões mal

diretamente o tópico do estudo de elaboradas
caso - respostas viesadas
- perceptivas: fornecem inferências - ocorrem imprecisões devido
Entrevistas causais percebidas à memória fraca do
entrevistado
- reflexibilidade: o entrevistado
dá ao entrevistador o que ele
quer ouvir

Quadro 1 – Fontes de evidência: pontos fortes e fracos.

Adaptado de YIN (2005- pág 113)

2.2 Questões do estudo de caso

As entrevistas serão conduzidas através de um questionário semi-estruturado

seguindo um roteiro de perguntas que deverão ser respondidas pelo entrevistado. O
entrevistador terá liberdade para aprofundar questionamentos e introduzir novas
perguntas se achar necessário de acordo com o andamento da entrevista.

A entrevista será dividida em cinco partes. A primeira e segunda parte têm o objetivo
de caracterizar o perfil do entrevistado e da empresa, a terceira parte buscará
reconhecer quais são os principais requisitos e problemas enfrentados pelas empresas
no processo de gerenciamento de seus empreendimentos, a quarta e quinta parte
 187

buscarão o reconhecimento dos anseios e requisitos demandados pelas empresas

relativos ao gerenciamento de prazos e riscos de seus empreendimentos e as
principais ferramentas e técnicas utilizadas nestes processos.

2.2.1 Questões gerais sobre o entrevistado e a empresa

Questionário com o objetivo de caracterizar o perfil do entrevistado e da empresa

participante do estudo de caso e verificar seu enquadramento no perfil delimitado
para a pesquisa. As questões a serem abordadas serão:

I) Perfil do profissional entrevistado:

cargo

tempo de atuação na empresa

formação acadêmica

especialização ou certificação

experiência e tempo de atuação na área

II) Perfil da empresa:

tempo de existência da empresa;

área de atuação da empresa;

faturamento anual;

número de m2 construídos;

padrão de qualidade dos empreendimentos;

números de lançamentos nos últimos 5 anos;

região de atuação na cidade de São Paulo com maior expressividade;

qual o tipo de estrutura organizacional da empresa.

2.2.2 Questões sobre o gerenciamento de empreendimentos

As questões serão respondidas pelos entrevistados e terão o objetivo de levantar os

seguintes aspectos:
 188

III) Necessidades e problemas enfrentados pelas empresas no gerenciamento

dos empreendimentos:

Existe planejamento estratégico na empresa?

As metas estabelecidas no planejamento estratégico da empresa para
validação dos empreendimentos têm sido alcançadas?

Quais são os principais problemas enfrentados pela empresa no
gerenciamento dos empreendimentos?

Quais processos de gerenciamento de empreendimentos a empresa possui
atualmente em sua metodologia de trabalho?

Quais processos de gerenciamento de empreendimentos pretendem
desenvolver ou aprimorar?

IV) Questões específicas sobre técnicas e processos de gerenciamento de

prazos:

Existe um processo estabelecido para o gerenciamento de prazos dos
empreendimentos?

Quais técnicas são utilizadas no gerenciamento de prazos?

Quais as dificuldades encontradas para cumprimento de metas de prazo
estabelecidas no planejamento?

V) Questões específicas sobre técnicas e processos de gerenciamento de

riscos:

Existe um processo estabelecido para o gerenciamento de riscos dos
empreendimentos?

Quais técnicas são utilizadas no gerenciamento de riscos?

Quais são os tipos de risco? Com que freqüência ocorrem e qual seu
impacto?

Existe algum sistema de alertas antecipados no gerenciamento dos
empreendimentos?
 189

2.2.3 Estrutura do questionário e formulação de questões

A estrutura do questionário, quanto à formulação das questões, quantidade e

conteúdo, se baseou nos processos, técnicas e ferramentas apresentados no Guia
PMBOK – PMI (2004), nas questões e resultados apresentados no Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005 – PMI (2005), nos questionários
utilizados e publicados nas pesquisas para dissertação de mestrado apresentadas por
ROCHA (2005) e YAZBEK (2005), pesquisa em livros e artigos referente a
identificação de problemas e suas causas em gerenciamento de projetos e alertas
antecipados, relacionados no item 6 deste protocolo. A Tabela 1 apresenta a relação
de fontes utilizadas na formulação das questões e seu conteúdo para cada pergunta do
questionário.

Tabela 1- Questões x Fontes

Questões Fontes
Formulação Conteúdo
Parte III- Gerenciamento de Empreendimentos
P9 Rocha (2005) Rocha (2005)
P10 Rocha (2005) PMI (2004)
P11 *
P12 *
Cleland(1994), Kerzner(2001), Nikander (1997)/
P13 Rocha (2005)
Rocha (2005)/ PMI (2005)
Cleland(1994), Kerzner(2001), Nikander (1997)/
P14 Rocha (2005)
Rocha (2005)/ PMI (2005)
P15 PMI (2005) PMI (2004)
Parte IV- Gerenciamento de Prazos
P16 Rocha (2005) Rocha (2005)
P17 Rocha (2005)/ Yazbek (2005)
P18 Rocha (2005) Rocha (2005)
P19 Rocha (2005) PMI (2004)
P20 Rocha (2005) PMI (2004)
P21 Rocha (2005) PMI (2004)
P22 Rocha (2005) PMI (2004)
P23 Rocha (2005) PMI (2004)
P24 Rocha (2005) PMI (2004)
P25 Rocha (2005) PMI (2004)
P26 *
P27 *
(continua)
 190

(continuação)
Parte V- Gerenciamento de Riscos
Rocha (2005)/ Rocha Lima (1993)/ Wideman
P28 Rocha (2005)
(1992)
Rocha (2005)/ Rocha Lima (1993)/ Wideman
P29 Rocha (2005)
(1992)
P30 * Nikander (1997)/ Nikander 2001)
P31 Rocha (2005) Rocha (2005)
P32 Rocha (2005) *
P33 Rocha (2005) Rocha (2005)
P34 Rocha (2005) PMI (2004)
P35 Rocha (2005) PMI (2004)
P36 Rocha (2005) PMI (2004)
P37 Rocha (2005) PMI (2004)
P38 Rocha (2005) PMI (2004)
P39 Rocha (2005) PMI (2004)
* Questões formuladas pela pesquisadora.

3 Processo de análise dos dados

3.1 Procedimento para validação do questionário

Conforme citado anteriormente na visão geral do protocolo, com o intuito de reforçar

as descobertas, o Estudo de Caso I será um estudo de casos múltiplos, com pelo
menos três casos.

O primeiro estudo de caso será o “estudo de caso piloto” e auxiliará no

aprimoramento do processo de coleta de dados, tanto em relação ao conteúdo dos
dados quanto à clareza da formulação das questões. Este caso piloto gerará um
relatório, que será redigido de forma clara e objetiva, analisando para cada pergunta
do questionário:

se a formulação da pergunta foi clara, sem deixar nenhuma dúvida quanto

ao seu questionamento;

se houve algum tipo de dúvida quanto à terminologia adotada na
formulação das perguntas;

se as informações coletadas atendem os principais questionamentos do
estudo de caso.
 191

se o procedimento adotado e número de perguntas demonstraram-se

adequados ao prazo estimado para cada entrevista (entre 40 e 60 minutos).

Baseado nas lições assimiladas, o relatório do “estudo de caso piloto” também

indicará as modificações que devem ser testadas no segundo estudo de caso. Serão
propostas alterações para eliminar os pontos que gerarem dúvidas de interpretação,
algumas questões poderão ser eliminadas ou acrescentadas. Esta flexibilidade do
estudo de caso será sempre acompanhada do cuidado de não perder o propósito
inicial da pesquisa.

O segundo estudo de caso, terá a função de validar o questionário revisado após

análise dos dados coletados no caso piloto. Se alguma questão ainda gerar dúvidas de
interpretação, nova alteração será proposta e testada no terceiro estudo de caso. Se
nenhuma questão apresentar dúvidas de entendimento, o questionário será
considerado validado e será aplicado no terceiro estudo de caso.

O terceiro estudo de caso, poderá ter a função de validar questões que ainda tenham
gerado algum tipo de dúvida na última revisão do questionário ou caso nenhuma
alteração tenha sido necessária, agregar informações aos dois primeiros estudos de
caso anteriores.

Assim, serão utilizadas as descobertas obtidas na análise individual dos três estudos
de caso.

A análise de estudos de caso múltiplos exigirá uma síntese de dados cruzados dos
estudos de caso. Como o número de estudos de caso será limitado, impossibilitando a
utilização de técnicas quantitativas, serão utilizadas técnicas de análise qualitativa.

Desta forma a análise de dados será feita em duas etapas, a primeira será uma análise
isolada de cada caso e a segunda cruzando os dados de todos os casos.
 192

3.2 Análise isolada de dados de um estudo de caso

Nesta primeira etapa, a análise dos dados coletados nas entrevistas em cada empresa
será feita isoladamente, com o intuito de organizar a grande quantidade de dados
coletados e possibilitar a familiarização detalhada de cada um dos estudos de caso.
Os dados serão tabulados, classificados, validados e só então irão compor a síntese
das descobertas do estudo de caso referente à unidade de análise (a empresa).

3.2.1 Tabulação das respostas

Com o intuito de diminuir a subjetividade e facilitar as análises de dados, as

entrevistas serão analisadas através da construção de uma matriz com os dados
provenientes de cada caso individual de acordo com a mesma estrutura uniforme.
Esta matriz tem a função de agrupar os dados por questionamento e por entrevistado
e facilitar a análise dos mesmos.

3.2.2 Classificação das respostas em grupos

As respostas serão classificadas em grupos:

I) Perfil do profissional entrevistado (4 questões)
II) Perfil da empresa (8 questões)
III) Processos de gerenciamento de empreendimentos (7 questões)
IV) Processos de gerenciamento de prazos (13 questões)
V) Processos de gerenciamento de riscos (12 questões)

3.2.3 Validação das respostas

Após tabulação das respostas de cada entrevistado, na matriz acima citada, os dados
serão confrontados com outras fontes de evidência coletadas, buscando evitar o viés
pessoal de cada entrevistado.
 193

O processo de análise e validação das respostas atenderá a dois critérios:

- 1º Critério: as respostas serão validadas, confrontando-as com outras fontes de

evidência física, como os documentos internos e relatórios apresentados pela
empresa.

- 2º Critério: as respostas serão validadas considerando-se o critério de

dominância de respostas, as que não atenderem este critério serão descartadas ou
apresentadas com ressalvas.

Após estas confrontações as respostas de cada entrevistado serão validadas para

compor a síntese das ações, procedimentos e técnicas de gerenciamento utilizadas
pela empresa, unidade de análise do estudo de caso.

3.3 Análise cruzada dos dados dos estudos de casos

Nesta segunda etapa da análise de dados, serão comparadas as respostas obtidas nos
três estudos de casos.

A comparação será feita através de matriz de correlação qualitativa entre

questionamentos e a síntese das respostas obtidas para cada unidade de análise
(empresa).

Desta forma espera-se com os dados obtidos, confirmar a hipótese do que as

empresas do setor entendem como relevante no aprimoramento das técnicas e
processos de gerenciamento de prazos com ênfase no gerenciamento de riscos de
seus empreendimentos, além de reconhecer quais são os principais problemas,
dificuldades e riscos enfrentados pelas empresas do setor.
 194

A análise cruzada de dados buscará a replicação literal dos casos únicos, reforçando
assim a validade externa3 do estudo de caso.

Vale ainda ressaltar que o objetivo deste estudo de caso não é concluir o estudo, mas
aprimorar um conjunto de idéias e desenvolvê-las para um novo estudo.

4 Relatórios

4.1 Relatórios para validação do questionário:

Primeiro estudo de caso (estudo de caso piloto):

Análise da validação de cada questão, quanto às dúvidas geradas na sua

formulação e questionamentos quanto à terminologia utilizada;

Indicações de modificações necessárias para aplicações no segundo
estudo de caso.

Os mesmos relatórios serão apresentados para o segundo estudo de caso se houver

necessidade.

4.2 Relatórios de estudos de casos individuais:

Os relatórios completos para cada estudo de caso serão apresentados anexos à

dissertação. Esses relatórios serão compostos de:

Perfil da empresa;

Matriz de correlação entre questões e entrevistados;

3
Segundo Yin (2005), a validade externa estabelece o domínio ao qual as descobertas de um estudo
podem ser generalizadas.
 195

Relação de documentos consultados com comentários (documentos,

relatórios, modelos, correspondências internas, normas internas,
procedimentos e outros).

Análise do processo de validação das respostas para compor a síntese das
descobertas para o estudo de caso de cada empresa.

Matriz de problemas no gerenciamento de empreendimentos x freqüência
de ocorrência;

Matriz de riscos x freqüência de ocorrência;

Matriz de riscos x impacto da ocorrência;

Síntese das técnicas, ferramentas e documentos de saída utilizados pela
empresa nos processos de gerenciamento de prazos e riscos.

4.3 Relatório de análise cruzada de dados

O relatório de análise cruzada de dados, será apresentado no corpo da dissertação,

destacando:

Quadro geral com o perfil das empresas do estudo de caso;

Quadro geral com o perfil dos profissionais entrevistados em cada
empresa;

Matriz de problemas no gerenciamento de empreendimentos x freqüência
de ocorrência;

Matriz de riscos x freqüência de ocorrência;

Matriz de riscos x impacto da ocorrência;

Síntese das técnicas, ferramentas e processos utilizados pela empresa no
gerenciamento de prazos e riscos.

Análise e reflexão das informações coletadas no estudo de caso.
 196

5 Bibliografia consultada para elaboração do protocolo e questionário

CLELAND, D.I. Project management, strategic design and implementation.

Estados Unidos: McGraw-Hill, 1994.

KERZNER, H. Project Management: a systems approach to planning,

scheduling, and controlling. USA: John Wiley & Sons INC, 2001. 1179p.

NIKANDER, I.O; ELORANTA, E. Preliminary signals and early warnings in

industrial investment projects. International journal of project management, vol.15,
n.6, pp.371-376, 1997.

NIKANDER, I.O; ELORANTA, E. Project management by early warnings.

International journal of project management, vol.19, pp.385-399, 2001.

PMI Standards Committee. A guide to the project management body of

knowledge (PMBOK Guide). 3 ed, USA, 2004

PMI Seção Rio de Janeiro. Estudo de benchmarking em gerenciamento de

projetos 2005. Brasil, 2005.

ROCHA, R. M. Gerenciamento dos riscos – uma abordagem de processos e

práticas para aplicação junto à empreiteiras de obras públicas de infra-
estrutura urbana no município de São Paulo. 236 p. Dissertação (Mestrado).
Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, 2005.

ROCHA LIMA, J. Avaliação do risco nas análises econômicas de

empreendimentos habitacionais. São Paulo: Escola Politécnica, USP, 1993. 51p.
(Boletim Técnico BT/PCC/30/91, Departamento de Engenharia de Construção
Civil).

WIDEMAN, R. Max. Project and program risk management a guide to

managing risks and opportunities. 1992 - PMI.

YAZBEK, J.A.C. PMO (Project Management Office): Estudo de aplicação para

empresas construtoras de obras de infra-estrutura. 201 p. Dissertação
(Mestrado). Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, 2005.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre. Editora

Bookman, 2005.
 197

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DO ESTUDO DE CASO

PESQUISA ACADÊMICA
Escola Politécnica da Univesidade de São Paulo - Pós Graduação - Mestrado

PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS: GESTÃO DE PRAZO COM ÊNFASE NA GESTÃO DE

RISCO NO CICLO DE IMPLANTAÇÃO DE EDIFÍCIOS DE APARTAMENTOS

Empresa:
Data:
Horário de Início e Término da entrevista:
Local da entrevista:

PARTE I - QUESTÕES GERAIS SOBRE O ENTREVISTADO

Nome do Entrevistado:
Cargo:
Telefone/ e-mail:
Tempo de atuação na empresa:
Formação Acadêmica:
Especialização ou Certificações:

Experiência e tempo de atuação na área:

PARTE II - QUESTÕES GERAIS SOBRE A EMPRESA

P1- Tempo de atuação no mercado imobiliário residencial de edifícios de apartamentos:

P2- Faturamento anual:

P3- Área construída entregue:

P4- Área construída em execução:

P5- Principal área de atuação da empresa:

1. Edifícios residenciais (verticais)
2. Edifícios residenciais (horizontais)
3. Edifícios de escritórios
4. Edifícios comerciais (shoppings, supermercados, lojas, etc)
5. Edifícios industriais (galpões, edifícios, etc)
6. Outras: ________________________________

Nota: Para facilitar o registro das respostas a entrevista será gravada.

 PESQUISA ACADÊMICA
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PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS: GESTÃO DE PRAZO COM ÊNFASE NA GESTÃO DE

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P6- Área de atuação da empresa no segmento residencial na cidade de São Paulo atualmente:
Empreend.
Área de atuação Unidades Área (m2)
Lançados
Condomínios de casas
Edifícios de apartamentos - 1 dormitório
Edifícios de apartamentos - 2 dormitórios
Edifícios de apartamentos - 3 dormitórios
Edifícios de apartamentos - 4 ou mais dormitórios
Outros:

P7- Atuação com maior expressividade na região de São Paulo, lançamentos nos últimos 5 anos:
Empreend.
Região Principais Bairros Unidades Área (m2) Dorm(s).
Lançados

Zona Norte

Zona Sul

Zona Leste

Zona Oeste

P8- Qual o tipo de estrutura organizacional da empresa:

PARTE III - GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS

P9- Há procedimentos formais estabelecidos para o gerenciamento de empreendimentos?

1. Não.
2. Não há, mas existem procedimentos informais aplicados a alguns empreendimentos.
3. Existem, porém nem sempre se aplicam a todos os empreendimentos
4. Existem e se aplicam a todos os empreendimentos

P10- Quais áreas de gerenciamento a empresa possui atualmente em sua metodologia de trabalho para o
gerenciamento de empreendimentos?
1. Gerenciamento de Integração
2. Gerenciamento de Escopo
3. Gerenciamento de Prazo
4. Gerenciamento de Custo
5. Gerenciamento de Qualidade
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
7. Gerenciamento de Comunicações (informações)
8. Gerenciamento de Risco
9. Gerenciamento de Suprimentos, Aquisições, Contratos (Procurement)
 PESQUISA ACADÊMICA
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RISCO NO CICLO DE IMPLANTAÇÃO DE EDIFÍCIOS DE APARTAMENTOS

P11- Existe um Planejamento Estratégico na empresa?

P12- Os resultados obtidos com os empreendimentos têm atendido às expectativas ou as metas da empresa?

P13- Dos problemas relacionados abaixo, quais tem ocorrido durante o gerenciamento dos empreendimentos.
Com qual FREQÜÊNCIA ocorrem?

Problemas Alta Média Baixa

1. Problemas com cronograma e prazos de produção
2. Problemas com o próprio gerenciamento do empreendimento
3. Problemas na entrega do imóvel pronto (produto final)
4. Problemas com sistemas construtivos e definições de projeto
5. Problemas de custos excedentes em relação ao orçamento
6. Problemas e falhas de comunicação
7. Problemas financeiros
8. Problemas relacionados à cultura em gerenciamento na empresa
9. Problemas relacionados à estrutura organizacional da empresa
10. Falta de comprometimento e motivação da equipe
11. Problemas com a liderança de equipes
12. Problemas com fornecedores e serviços terceirizados
13. Problemas com a qualidade da mão-de-obra
14. Retrabalho
15. Falta de esclarecimento de metas
16. Interrupções no ritmo de trabalho
17. Mudanças de escopo
18. Monitoramento e controle inadequado
19. Outros:
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PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS: GESTÃO DE PRAZO COM ÊNFASE NA GESTÃO DE

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P14- Quais são as principais causas para os problemas relacionados na pergunta anterior?
1. Falta de conhecimento em técnicas e processo de gerenciamento
2. Falta de habilidade em gerenciamento e liderança de equipes
3. Falhas na estrutural organizacional da empresa
4. Falhas no processo de gerenciamento de empreendimentos existente na empresa
5. Metas e objetivos mal esclarecidos, ou sem a compreensão de todos os envolvidos
6. Falhas no dimensionamento do cronograma, muitas atividades e pouco tempo para executá-las
7. Estimativas financeiras incompletas
8. Nem todos os dados necessários estavam disponíveis no planejamento do empreendimento
9. O sistema de controle pode melhorar
10. O empreendimento não teve um gerente ou teve vários.
11. Processo de decisão lento.
12. Falta de recursos (material/ mão-de-obra/ equipamentos)
13. Motivação insuficiente da equipe e problemas de comportamento
14. Razões financeiras (incertezas do fluxo de caixa, recebimento de receita)
15. Falhas de comunicação e fluxo de informações.
16. Falhas na distribuição de responsabilidades e atribuição de atividades.
17. Problemas com a adequação de ferramentas as necessidades da empresa.
18. Razões diversas (um conjunto de acontecimentos que somados causam problemas)
19. Outras:

P15- Quais áreas de gerenciamento deveriam ser aprimoradas ou desenvolvidas?

1. Gerenciamento de Integração
2. Gerenciamento de Escopo
3. Gerenciamento de Prazo
4. Gerenciamento de Custo
5. Gerenciamento de Qualidade
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
7. Gerenciamento de Comunicações (informações)
8. Gerenciamento de Risco
9. Gerenciamento de Suprimentos, Aquisições, Contratos (Procurement)

PARTE IV - GERENCIAMENTO DE PRAZOS

P16- A empresa possui procedimentos formais para Gerenciamento de Prazos?

1. Não.
2. Não, mas existem procedimentos informais aplicados a alguns empreendimentos.
3. Existem, porém nem sempre se aplicam a todos os empreendimentos
4. Existem e se aplicam a todos os empreendimentos
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P17- Se sua resposta foi 2, 3,ou 4, na questão anterior P13, qual a porcentagem dos empreendimentos da
empresa utilizam alguma técnica de gerenciamento de prazos?
1. 0%
2. 5% a 10%
3. 10% a 25%
4. 25% a 50%
5. 50% a 75%
6. 75% 100%

P18- Se sua resposta foi 3 ou 4 na questão P13, em que se baseiam os procedimentos de gerenciamento de
prazo?
1. Em definições de coordenadores e gerentes
2. Em orientações de especialistas
3. Em normas internas
4. Em métodos de instituições de gerenciamento. Quais? _________________________
5. Outros:

P19- Das técnicas/ ferramentas utilizadas para DEFINIÇÃO de atividades durante o planejamento de um
empreendimento, em cada uma, qual definição se enquadra melhor em sua empresa:
Raramente Geralmente Sempre
Técnica / Ferramenta Não aplica
aplica aplica aplica
1. Utilização de Estrutura Análitica do Projeto (EAP)
ou Work Breakdown Strutucture (WBS)
2. Decomposição de tarefas em atividades menores
3. Modelos de lista de atividades baseada em projetos
semelhantes
4. As tarefas são detalhadas conforme o
desenvolvimento do projeto
5. Orientação de especialistas
6. Outras:

P20- Das técnicas/ ferramentas utilizadas na definição da SEQUENCIA de atividades durante o planejamento de
um empreendimento, em cada uma, qual definição se enquadra melhor em sua empresa:

Raramente Geralmente Sempre

Técnica / Ferramenta Não aplica
aplica aplica aplica
1. Diagramas de redes de cronograma (diagramas de
precedência - PDM ou diagrama de setas - ADM)

2. Modelos pré-estabelecidos de cronograma

3. Determinação de dependências entre atividades
4. Determinação de atrasos ou antecipações no início
das atividades (leads and lags)
5. Outras:
PDM: Precedence Diagramming Method
ADM: Arrow Diagramming Method
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P21- Das técnicas/ ferramentas utilizadas na ESTIMATIVA DE RECURSOS para execução das atividades,
durante o planejamento de um empreendimento, em cada uma, qual definição se enquadra melhor em sua
empresa:
Raramente Geralmente Sempre
Técnica / Ferramenta Não aplica
aplica aplica aplica
1. Orientação de especialistas, consultores.
2. Análise de métodos alternativos para execução da
atividade
3. Estimativa baseada em taxas de produção e
coeficientes de consumo da própria empresa
4. Estimativa baseada em taxas de produção e
coeficientes de consumo publicados em livros,
revistas ou catálogos técnicos.
5. Software. Qual:
6. ______________________________
Outras:

P22- Das técnicas/ ferramentas utilizadas na ESTIMATIVA DE DURAÇÃO de atividades, durante o planejamento
de um empreendimento, em cada uma, qual definição se enquadra melhor em sua empresa:

Raramente Geralmente Sempre

Técnica / Ferramenta Não aplica
aplica aplica aplica
1. Orientação de especialistas, consultores.
2. Analogia à outras atividades semelhantes
3. Estimativa paramétrica, baseada em taxas de
produtividade
4. Estimativa considerando a média entre 3 tipos de
estimativa de duração: mais provável, otimista e
pessimista
5. Estimativa considerando reserva de contigência.
6. Outras:

P23- Das técnicas/ ferramentas utilizadas no DESENVOLVIMENTO DE CRONOGRAMA de atividades, durante o

planejamento de um empreendimento, em cada uma, qual definição se enquadra melhor em sua empresa:

Raramente Geralmente Sempre

Técnica / Ferramenta Não aplica
aplica aplica aplica
1. Método do caminho crítico (CPM)
2. Técnicas de compressão de cronograma
3. Análise da simulação de diversos cenários de
cronograma, utilizando técnicas como Simulação de
Monte Carlo
4. Nivelamento de recursos
5. Método da cadeia crítica (Critical Chain Method)
6. Análise de calendário de período de trabalho
(períodos de chuva, feriados, dias úteis)
7. Adequação de atrasos ou antecipações para início
das atividades
8. Modelos de cronogramas.
9. Software de gerenciamento. Qual?
10. Outras:
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P24- Das técnicas/ ferramentas utilizadas no CONTROLE DO CRONOGRAMA de atividades, durante o

monitoramento e controle de um empreendimento, em cada uma, qual definição se enquadra melhor em
sua empresa:
Raramente Geralmente Sempre
Técnica / Ferramenta Não aplica
aplica aplica aplica
1. Relatórios de progresso do cronograma (atitividade
iniciadas, finalizadas e prazo remanescente).
2. Sistema de controle de alterações no cronograma.
3. Medições de desempenho para obter desvio de
prazos.
4. Gráfico de barras comparando cronograma
planejado com o cronograma realizado
5. Técnicas de Valor Agregado (Earned Value) para
identificar desvios de prazo e previsões de término
das atividades.
6. Software de gerenciamento.
Qual?__________________________________
7. Outras:

P25- Dos documentos de saída resultantes do processo de gerenciamento de prazos, como melhor se define a
utilização em sua empresa:
Raramente Geralmente Sempre
Técnica / Ferramenta Não aplica
aplica aplica aplica
1. Lista de atividades
2. Lista de marcos importantes do cronograma
(milestones)
3. Identificação de recursos necessários (tipos e
quantidades)
4. Calendário de recursos
5. Estimativa da duração de atividades
6. Indicação da possibilidade ou faixa de resultados
possíveis para a duração estimada das atividades
7. Diagramas de rede de cronograma (PDM ou ADM)
8. Gráfico de barras (Gantt Chart)
9. Gráfico de marcos do cronograma (Milestones
Charts)
10. Medições de desempenho do cronograma
11. Recomendações de ações corretivas
12. Registro de lições aprendindas
13. Outras:

P26- Existem problemas ou dificuldades em relação aos prazos ou a sequencia de atividades estabelecidas no
cronograma "baseline" para os empreendimentos? Se afirmativo com que freqüência tem ocorrido as
reprogramações de prazos?
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P27- Como é feita a descoberta de problemas em relação ao prazo?

P28- Quais são os motivos que acabam levando as reprogramações e ajustes do cronograma?

PARTE V - GERENCIAMENTO DE RISCOS

P29- Dos riscos enfrentados pela empresa no desenvolvimento de seus empreendimentos quais ocorrem e
com qual FREQUÊNCIA?

Problemas Alta Média Baixa

1. Riscos econômicos (inflação da economia, inflação setorial,
flutuação monetária)
2. Riscos financeiros (incertezas financeiras, inadimplência)
3. Riscos de inserção de mercado do produto (aceitação do
produto, velocidade de vendas)
4. Risco de não cumprir o prazo de entrega
5. Risco de exceder os custos estimados
6. Riscos de mudança de legislação.
7. Riscos contratuais.
8. Problemas na coordenação de contratados (diferenças culturais
entre empresas)
9. Incerteza quanto a disponibilidade de recursos (mão-de-obra,
material e equipamentos) para execução dos trabalhos
10. Incerteza quanto a qualidade de recursos (mão-de-obra, material
e equipamentos) para execução dos trabalhos
11. Mudanças nas definições do projeto ou escopo dos serviços
12. Riscos ao meio ambiente (poluição do ar, água, barulho)
13. Riscos relacionados à falhas geológicas e alteração da solução
para fundações planejada.
14. Variações nas quantidades estimadas no planejamento.
15. Execução com defeitos, gerando o retrabalho
16. Riscos de não alcançar a produtividade esperada
17. Risco de falhas no controle de qualidade
18. Risco de falhas nos processos de planejamento
19. Risco de falhas nos processos de monitoramento e controle
20. Outros:
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P30- Para os mesmos riscos da pegunta anterior qual o IMPACTO de sua ocorrência para que o
empreendimento alcance as metas validadas pela empresa?
Problemas Alto Médio Baixo
1. Riscos econômicos (inflação da economia, inflação setorial,
flutuação monetária)
2. Riscos financeiros (incertezas financeiras, inadimplência)
3. Riscos de inserção de mercado do produto (aceitação do
produto, velocidade de vendas)
4. Risco de não cumprir o prazo de entrega
5. Risco de exceder os custos estimados
6. Riscos de mudança de legislação.
7. Riscos contratuais.
8. Problemas na coordenação de contratados (diferenças culturais
entre empresas)
9. Incerteza quanto a disponibilidade de recursos (mão-de-obra,
material e equipamentos) para execução dos trabalhos
10. Incerteza quanto a qualidade de recursos (mão-de-obra, material
e equipamentos) para execução dos trabalhos
11. Mudanças nas definições do projeto ou escopo dos serviços
12. Riscos ao meio ambiente (poluição do ar, água, barulho)
13. Riscos relacionados à falhas geológicas e alteração da solução
para fundações planejada.
14. Variações nas quantidades estimadas no planejamento.
15. Execução com defeitos, gerando o retrabalho
16. Riscos de não alcançar a produtividade esperada
17. Risco de falhas no controle de qualidade
18. Risco de falhas nos processos de planejamento
19. Risco de falhas nos processos de monitoramento e controle
20. Outros:
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P31- Que tipos de sinais, sintomas ou alertas chamariam sua atenção na tarefa de identificar riscos
relacionados ao gerenciamento de prazos e a programação do empreendimento?

P32- A empresa possui procedimentos formais para Gerenciamento de Riscos?

1. Não.
2. Não, mas existem procedimentos informais aplicados a alguns empreendimentos.
3. Existem, porém nem sempre se aplicam a todos os empreendimentos
4. Existem e se aplicam a todos os empreendimentos

P33- Se sua resposta foi 2 ou 3 na questão anterior P13, qual o critério adotado para escolher quais
empreendimentos utilizarão técnicas de gerenciamento de riscos?
1. Exigência do cliente.
2. Valor do empreendimento, acima de R$ _______________________.
3. Outros critérios:

P34- Se sua resposta foi 3 ou 4 na questão P13, em que se baseiam os procedimentos de gerenciamento de
riscos?
1. Em definições de coordenadores e gerentes
2. Em orientações de especialistas
3. Em normas internas
4. Em métodos de instituições de gerenciamento. Quais? _________________________
5. Outros:

P35- A empresa utiliza técnicas/ ferramentas para IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS durante o planejamento de um
empreendimento? Se afirmativo em que definição se enquadra melhor sua empresa:

Raramente Geralmente Sempre

Técnica / Ferramenta Não aplica
aplica aplica aplica
1. Revisão de documentos, como planejamento,
premissas e prioridades do empreendiento
2. "Brainstorming"
3. Técnica Delphi
4. Entrevistas
5. Identificação das causas-fontes de riscos
6. Listas de verificação (Checklist)
7. Análise de premissas e cenários arbitrados
8. Diagramas de Causa e Efeito
9. Diagramas de influência da flutuação de variáveis
sobre resultados
10. Outras:
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P36- A empresa utiliza técnicas/ ferramentas de ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS durante o planejamento de
um empreendimento? Se afirmativo em que definição se enquadra melhor sua empresa:

Raramente Geralmente Sempre

Técnica / Ferramenta Não aplica
aplica aplica aplica
1. Análise de Impacto e Probabilidade de Risco
2. Matriz de Impacto e Probabilidade de Risco
3. Análise da qualidade das informações sobre o risco
(exatidão, confiabilidade, integridade)
4. Categorização do risco (Ex.: fontes de riscos, áreas
de trabalho, fases do empreendimento)
5. Definição do nível de prioridade de resposta aos
riscos.
6. Outras:

P37- A empresa utiliza técnicas/ ferramentas de ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS durante o planejamento
de um empreendimento? Se afirmativo em que definição se enquadra melhor sua empresa:

Raramente Geralmente Sempre

Técnica / Ferramenta Não aplica
aplica aplica aplica
1. Entrevistas
2. Opinião de especialista
3. Análise de Sensibilidade
4. Análise da Árvore de Decisão
5. Modelagem e simulação de cenários de risco
6. Análise de distribuição de probabilidades
7. Outras:

P38- A empresa utiliza técnicas/ ferramentas de PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS durante o
planejamento de um empreendimento? Se afirmativo em que definição se enquadra melhor sua empresa:

Raramente Geralmente Sempre

Técnica / Ferramenta Não aplica
aplica aplica aplica
1. Estratégias para eliminar riscos
2. Estratégias para transferir riscos
3. Estratégias para mitigar riscos
4. Estratégia de aceitar os riscos
5. Estratégia de utilização de reservas de contingência
(tempo, custo, recursos)
6. Outras:
 PESQUISA ACADÊMICA
208
Escola Politécnica da Univesidade de São Paulo - Pós Graduação - Mestrado

PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS: GESTÃO DE PRAZO COM ÊNFASE NA GESTÃO DE

RISCO NO CICLO DE IMPLANTAÇÃO DE EDIFÍCIOS DE APARTAMENTOS

P39- A empresa utiliza técnicas/ ferramentas de MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS durante o
implantação dos empreendimentos? Se afirmativo em que definição se enquadra melhor sua empresa:

Raramente Geralmente Sempre

Técnica / Ferramenta Não aplica
aplica aplica aplica
1. Reavaliação dos riscos anteriormente identificados
e identificação de novos riscos.
2. Identificação de novos riscos através de alertas
antecipados
3. Avaliação da eficácia das repostas ao riscos e dos
processos de gerenciamento de risco
4. Análise desvios (prazo, custo, escopo) e tendências
destes desvios comparados ao patamar de
qualidade esperado
5. Técnica do Valor Agregado (Earned Value)
6. Medições de desempenho
7. Avaliação da reserva de contigência remanescente
e sua adequação aos riscos identificados
8. Reuniões periódicas para avaliação de riscos
identificados e novos riscos
9. Outras:

P40- Em relação aos documentos de saída resultantes do processo de gerenciamento de riscos, como melhor
se define a utilização em sua empresa:
Raramente Geralmente Sempre
Técnica / Ferramenta Não aplica
aplica aplica aplica
1. Planejamento de gerenciamento de risco
(metodologia, regras e responsabilidades,
orçamento, prazos, categorias de risco, impactos e
probabilidades, matriz de probabilidades e
impactos, tolerâncias, formato de relatórios e
registros, procedimentos)
2. Lista de riscos identificados
3. Listas de fontes de risco
4. Riscos separados por categoria
5. Lista de riscos por prioridade (ranking)
6. Lista de risco que necessitam de resposta urgente
7. Lista de riscos que necessitam de análises
adicionais
8. Lista e respostas
de riscos de baixa prioridade
9. Tendências dos resultados de análise qualitativa de
riscos da probabilidade de alcançar os objetivos
10. Análise
de prazo dodeprojeto
11. Estratégia respostas ao riscos
12. Ações específicas para implantar estratégias de
respostas ao riscos
13. Sintomas e alertas antecipados da ocorrência de
riscos
14. Riscos relacionados em acordos contratuais
15. Recomendações de ações corretivas
16. Recomendações de ações preventivas
17. Outras:
 209
PESQUISA ACADÊMICA
Escola Politécnica da Univesidade de São Paulo - Pós Graduação - Mestrado

PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS: GESTÃO DE PRAZO COM ÊNFASE NA

GESTÃO DE RISCO NO CICLO DE IMPLANTAÇÃO DE EDIFÍCIOS DE APARTAMENTOS

Glossário

Este glossário apresenta termos e expressões encontrados no questionário utilizado nas entrevistas do
estudo de caso que possam gerar dúvidas quanto a terminologia adotada.

Gerenciamento de Integração: inclui os processos e atividades necessárias para identificar, definir,

combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento. No contexto de
gerenciamento de projetos, o gerenciamento de integração inclui características de unificação,
consolidação, articulação e integração de ações cruciais para que o projeto atinja com sucesso seus
objetivos. Fonte: (PMI, 2004)

Método da Cadeia Crítica (Critical Chain): uma técnica de análise de rede do cronograma que modifica
o cronograma do projeto para que leve em conta a limitação de recursos. O método da cadeia crítica
mistura abordagens determinísticas e probabilísticas da análise de rede do cronograma. Este método
adiciona "pulmões ou amortecedores" à duração de atividades, o foco do método da cadeia crítica é
gerenciar estes "pulmões" e os recursos aplicados no planejamento do cronograma. Fonte: (PMI, 2004).

Problemas relacionados a cultura em gerenciamento: são aqueles representados pelo nível de

conhecimento e utilização de processos dos gerenciamento de projetos pela equipe de trabalho.

Razões diversas para problemas: razões que não podem ser definidas com exatidão, mais de uma
razão identificada como causa de problemas. Fonte: (NIKANDER; ELORANTA, 1997)

Simulação de Monte Carlo: uma técnica que calcula por meio de iterações o custo do projeto ou o
cronograma do projeto várias vezes usando valores de entrada selecionados aleatoriamente à partir de
distribuições de probabilidade de possíveis custos ou durações para calcular uma distribuição do custo
total possível do projeto ou datas de término. Fonte: (PMI, 2004).

Técnica do Valor Agregado ou Earned Value: uma técnica específica para medição de desempenho do
trabalho para um componente da EAP ou uma conta de controle do projeto. Compara os custos orçados
pra o projeto com os custos realizado e relaciona-os com o avanço físico do projeto, porporcionando
medidas de desvios de prazo e custo e determinação de índices para projeção de custos e prazos para
finalização do projeto. Fonte: (PMI, 2004)

Técnicas de compressão: redução da duração do cronograma do projeto sem reduzir seu escopo.
Abordagens típicas de compressão de um cronograma incluem a redução das durações das atividades do
cronograma e o aumento de atribuição de recursos. Fonte: (PMI, 2004).

Work Breakdown Structure (WBS) ou Estrutura Analítica do Projeto (EAP): uma decomposição
hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do
projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Cada nível
descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. A EAP é
decomposta em pacotes de trabalho. A orientação da hierarquia para entrega inclui entregas externas e
internas. Fonte: (PMI, 2004).
 210

APÊNDICE C - RELATÓRIOS DOS ESTUDOS DE CASO

EMPRESA 1

1 INTRODUÇÃO

Este relatório apresenta os dados coletados no estudo de caso piloto e tem como
principais objetivos:

- A validação do questionário utilizado nas entrevistas estruturadas;

- A apresentação e análise dos dados coletados no estudo de “caso piloto”.

1.1 Validação do questionário

Este primeiro estudo de caso denominado “caso piloto” auxiliou no aprimoramento

do processo de coleta de dados, tanto em relação ao conteúdo dos dados quanto à
clareza da formulação das questões. Os itens descritos a seguir foram observados
cuidadosamente no decorrer da utilização do questionário, durante as entrevistas do
estudo de caso piloto, levando em consideração:

se a formulação da pergunta foi clara, sem deixar nenhuma dúvida quanto

ao seu questionamento;

se houve algum tipo de dúvida quanto à terminologia adotada na
formulação das perguntas;

se as informações coletadas atenderam os principais questionamentos do
estudo de caso.

se o procedimento adotado e número de perguntas demonstraram-se
adequados ao prazo estimado para cada entrevista (entre 40 e 60 minutos).
 211

1.2 Apresentação e análise de dados do estudo de caso piloto

Serão apresentados os seguintes dados coletados durante as entrevistas e da

observação de outras fontes de evidência do estudo de caso piloto:

Perfil da empresa;

Matriz de correlação entre questões e respostas dos entrevistados;

Relação de documentos consultados com comentários (documentos,
relatórios, modelos, correspondências internas, normas internas,
procedimentos e outros);

Análise do processo de validação das respostas para compor a síntese das
descobertas para o estudo de caso de cada empresa;

Matriz de problemas no gerenciamento de empreendimentos x freqüência
de ocorrência;

Matriz de riscos x freqüência de ocorrência;

Matriz de riscos x impacto da ocorrência;

Síntese das técnicas, ferramentas e documentos de saída utilizados pela
empresa nos processos de gerenciamento de prazos e riscos.

2 VALIDAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

A Tabela 1 abaixo apresenta a síntese dos fatores observados para a validação do

questionário e breves observações e sugestões de alteração:
 212

Tabela 1 - Fatores observados para validação do questionário

Dúvida Dúvida As informações
quanto à quanto à obtidas atenderam Observações e sugestões
Questão
formulação terminologia ao objetivo do de alteração:
da questão? utilizada? questionário?

1a8

9 √ √ √
- Quanto à formulação da
Dúvida sobre pergunta especificar que os tipos
Dúvida sobre o
que tipo de risco de gerenciamento se referem
significado de
10 (risco do negócio √ aos empreendimentos.
gerenciamento
ou risco - Dúvidas sobre terminologia
de integração
operacional?). serão atendidas com a inclusão
de um glossário ao questionário.

11 √ √ √
12 √ √ √
Dúvida sobre o - O item 8 pode ser excluído,
significado de pois repete o item 5.
13 √ “cultura em √ - Dúvidas sobre terminologia
gerenciamento” serão atendidas com a inclusão
no item 9. de um glossário ao questionário.
- Acrescentar falhas de
comunicação, problemas de
Dúvida sobre o adequação de ferramentas às
significado de necessidades, falhas na
14 √ “razões √ distribuição de
diversas” no item responsabilidades.
15. - Dúvidas sobre terminologia
serão atendidas com a inclusão
de um glossário ao questionário.

15 √ √ √
16 √ √ √
17 √ √ √
18 √ √ √
Dúvida sobre o - Dúvidas sobre terminologia
19 √ significado de √ serão atendidas com a inclusão
WBS de um glossário ao questionário.
 213

Dúvida Dúvida As informações

quanto à quanto à obtidas atenderam Observações e sugestões
Questão
formulação terminologia ao objetivo do de alteração:
da questão? utilizada? questionário?
Dúvida sobre o
- O item 4 referente ao método
conceito de
GERT será excluído por ser uma
20 √ diagramas √
técnica pouco utilizada nos
condicionais
empreendimentos em estudo.
(GERT)
Dúvida se a
pergunta se
referia a - Especificar tipos de recursos
21 √ √
recursos para execução das atividades.
financeiros ou
insumos.

22 √ √ √
Dúvidas sobre o
conceito de
técnicas de - Dúvidas sobre terminologia
23 √ compressão, √ serão atendidas com a inclusão
Simulação de de um glossário ao questionário.
Monte Carlo,
Critical Chain.
Dúvida sobre o - Dúvidas sobre terminologia
24 √ conceito de √ serão atendidas com a inclusão
Earned Value. de um glossário ao questionário.
- Excluir item 2, pois acaba
25 √ √ √ sendo repetido em todos os
demais itens.

26 √ √ √
27 √ √ √
Um dos
entrevistados - Nas demais entrevistas a
entendeu aplicação simultânea das
28 Freqüência da √ √ questões P28 e P29 eliminou a
mesma forma confusão entre Freqüência e
que Impacto da Impacto
P29.

29 √ √ √
 214

Dúvida Dúvida As informações

quanto à quanto à obtidas atenderam Observações e sugestões
Questão
formulação terminologia ao objetivo do de alteração:
da questão? utilizada? questionário?
- notou-se que a apresentação
de uma lista de sintomas ou
alertas poderia introduzir um
viés nas respostas dos
30 √ √ √
entrevistados, assim na próxima
versão do questionário esta
questão será uma pergunta
aberta.

31 √ √ √
32 √ √ √
33 √ √ √
34 √ √ √
35 √ √ √
36 √ √ √ - questões serão validadas no
próximo estudo de caso.
37 √ √ √
38 √ √ √
39 √ √ √

As questões de 1 a 8 fazem parte das questões gerais sobre a empresa e não

apresentaram nenhum tipo de dúvida.

Além das observações e considerações apresentadas para as questões que

apresentaram algum tipo de dúvida, será incluída uma questão após a P27, referente
às causas dos problemas relacionados a prazo que motivam as reprogramações, uma
vez que todos os entrevistados ao responderem a P26 e P27 citaram causas
relacionadas a estes problemas.

Em média as entrevistas duraram entre 45 e 60 minutos, dependendo do entrevistado,

para concluir as respostas até a questão P32. A partir desta questão, quando começam
as questões de identificação de técnicas e ferramentas utilizadas no processo de
 215

gerenciamento de riscos, a maioria dos entrevistados respondeu que não participava

deste processo. Apenas um entrevistado respondeu o questionário completo com
duração de 90 minutos.

Em decorrência deste fato, as questões P34 à P39 que se referem a utilização de

técnicas e ferramentas de gerenciamento de riscos, serão validadas quanto a sua
formulação e dúvidas sobre terminologia no próximo estudo de caso.

No entanto, é possível identificar, através das entrevistas e análise de documentos

que existem processos informais de gerenciamento de risco aplicados aos processos
de gerenciamento de custos e prazos dos empreendimentos, principalmente nas
etapas de monitoramento e controle e na identificação de ofensores ao patamar de
risco aceito.

Como os processos de gerenciamento de risco estão implícitos em outros processos

de gerenciamento, a maioria dos entrevistadas respondeu não participar dele,
deixando de responder as questões que identificam a utilização de técnicas e
ferramentas de gerenciamento de risco, porém todos os entrevistados responderam as
questões referentes à freqüência e impacto da ocorrência de riscos aos
empreendimentos, bem como as questões sobre sintomas ou alertas para
identificação de riscos, o que torna possível a análise cruzada dos dados coletados e a
validação das respostas para este estudo de caso.

3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS

Os dados apresentados a seguir foram coletados através de entrevistas individuais

realizadas com diretores e gerentes envolvidos no processo de planejamento dos
empreendimentos da empresa e da observação de outras fontes de evidência física. A
síntese das respostas da empresa apresenta o resultado da comparação entre as
respostas dos entrevistados, confrontada com outras fontes de evidência que foram
observadas durante as entrevistas, principalmente documentos e relatórios utilizados
no processo de gerenciamento dos empreendimentos.
 216

O processo de análise e validação das respostas atende dois critérios, como descrito
no protocolo deste estudo de caso:

- 1º. Critério: as respostas serão validadas, confrontando-as com outras fontes de

evidência física, como os documentos internos e relatórios apresentados pela
empresa.
- 2º. Critério: as respostas serão validadas considerando-se o critério de
dominância de respostas, as que não atenderem este critério serão descartadas ou
apresentadas com ressalvas.

3.1 Matriz de correlação entre questões e respostas dos entrevistados

Os dados coletados são apresentados na tabela anexa a este relatório Esta tabela
apresenta na primeira coluna as questões feitas a cada entrevistado e nas demais
colunas as respostas obtidas em cada uma destas entrevistas. A tabulação dos dados
neste formato auxilia a verificação do alinhamento e dominância das respostas
obtidas nas entrevistas individuais.

3.2 Relação de documentos consultados

Outras fontes de evidência foram consultadas com o objetivo de validar as

informações obtidas nas entrevistas, buscando evitar o viés pessoal de cada
entrevistado.

Os documentos consultados, seu conteúdo e comentários são relacionados a seguir:

- Organograma da empresa
Confirma a informação obtida nas entrevistas sobre a estrutura organizacional
funcional da empresa, estabelecimento de metas e o fluxo de informações e
tomada de decisões.
 217

- Cronograma físico do empreendimento (baseline)

Existem modelos de cronogramas para obras com duração de 18, 24 e 30 meses.
As premissas adotadas para definição de prazos e seqüência de atividades
refletem os procedimentos de produção de edifícios adotados pela empresa e se
baseiam na experiência acumulada em obras similares e nos procedimentos
estabelecidos pela sua política de qualidade1. Estes modelos de cronograma são
adaptados para cada empreendimento e são adotados como baseline. O
cronograma é representado através de um Gráfico de Gantt (barras) com
dependências lógicas entre as atividades. A estimativa de duração de atividades
não considera reservas de contingência em cada atividade, mas considera uma
reserva de 1 mês no prazo final do empreendimento para absorver possíveis
riscos durante a fase de implantação.

- Mapa de gerenciamento de custo do empreendimento

O mapa de gerenciamento de custo do empreendimento apresenta o orçamento
inicial para cada etapa do empreendimento, o acompanhamento dos gastos no
mês do relatório e dos gastos acumulados até o momento e uma projeção do
fluxo de caixa do empreendimento para os próximos 12 meses.

Este relatório é consolidado mensalmente e avaliado pelo gerente de obra,

gerente de produção e diretor técnico.

Neste mapa não existe nenhum índice de desempenho em relação ao avanço

físico do cronograma da obra.

- Relatório de planejamento (mensal)

O baseline estabelecido com base nos processos de produção é adaptado para
cada novo empreendimento, de acordo com suas características particulares, mas
de modo geral segue um mesmo modelo. Este baseline é monitorado durante toda
a fase de implantação do empreendimento através do acompanhamento de uma
empresa terceirizada especializada em prestação de serviços em gerenciamento

1
A empresa possui certificação ISO 9000.
 218

de processos, consultoria e planejamento, a qual gera um relatório mensal de

planejamento. Foram analisados relatórios suficientes para comprovar sua
periodicidade e conteúdo.

O relatório mensal de planejamento é composto de:

- Relatório gerencial;
- Cronograma macro atualizado;
- Cronograma trimestral atualizado;
- Plano de metas mensal;

O relatório gerencial apresenta os seguintes tópicos:

- Análise da evolução da obra:

Avaliação da data de término projetada em relação ao baseline;

Índices físicos executados em relação à meta baseline;

Atrasos e antecipações em relação à curva ASAP;
- Avaliação do desenvolvimento de metas no período:

Relação das atividades desenvolvidas no período e avaliação dos atrasos e
antecipações das datas de início e término, com comentários;
- Percentuais de atrasos e antecipações:

Representação gráfica e comentários sobre as repercussões nas
reprogramações;
- Andamento físico da obra:

Gráfico com as curvas acumuladas ALAP, ASAP, Realizado, Projetado;
- Lista de contratações para o próximo trimestre

Agenda de contratações de serviços e requisições de materiais com datas
estabelecidas para os processos e indicação da situação do processo;
- Avaliação da empresa de consultoria sobre os atrasos e antecipações das
atividades e parecer sobre as repercussões destes atrasos nas reprogramações.
- Registro de ocorrência de chuvas no período;
- Apresentação do efetivo da obra (por empresa e por ofício)
- Resumo da evolução física da obra:
 219

Demonstração gráfica de serviços concluídos em cada pavimento no

período, e estabelecimento de metas para o próximo período;
- Registro de alterações substanciais no planejamento;
- Apresentação de simulações (quando solicitadas pelo contratante);
- Principais ocorrências no período, com respeito às contratações;
- Colocações do engenheiro da obra (espaço para o engenheiro solicitar
definições e registrar problemas que possam prejudicar o andamento da
obra);

4 SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS

4.1 Perfil da empresa

A empresa atua no mercado de incorporação e construção de edifícios residenciais

para a classe média há 23 anos, no segmento de apartamentos de 2, 3 e 4 dormitórios,
principalmente na região Sul da cidade de São Paulo. Nestes 23 anos entregou
aproximadamente 500.000 m2 de área construída e possui atualmente em execução
10 empreendimentos totalizando 140.000 m2 de área construída.

O faturamento anual da empresa no último ano foi de R$ 40 milhões e a expectativa

para 2006 é dobrar este faturamento para R$ 80 milhões.

A estrutura organizacional da empresa é descrita pelos próprios entrevistados como

uma estrutura funcional. Dentro desta estrutura foram entrevistados os cargos e
funções mapeadas a partir da análise do organograma, relacionados aos processos de
planejamento dos empreendimentos. .

4.2 Gerenciamento de empreendimentos e práticas de gerenciamento de

prazos e riscos

As tabelas em anexo apresentam os dados coletados nas questões de P9 a P39.

 220

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 1
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3 ENTREVISTADO 4 ENTREVISTADO 5

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo Gerente de Projetos e

Diretor Técnico Gerente de Suprimentos Gerente de Produção Gerente de Obras
Orçamento
Tempo de atuação na empresa/ total 22 anos 3 anos 9 anos 4 anos 5 anos
Formação Acadêmica/ Especialização Eng. Civil/ Espec.
Eng. Civil/ Mestrado TGP/
Eng. Civil / Marketing/ Negócios Imobiliários Eng. Civil/ MBA em Eng. Civil/ MBA em
Doutorado Sociologia
Administração/ Mestrado FAAP/ MBA em Tecnologia e Gestão da Tecnologia e Gestão da
Industrial/ Doutorado
em Gerenc. Tecnologia e Gestão da Produção (USP) Produção (USP)
TGP/ Pós -doutorado
Produção (USP)
II) Questões gerais sobre a empresa

P1 Tempo de atuação no mercado 23 anos

P2 Faturamento anual R$ 80 milhões
P3 Área construída entregue: 500.000 m2
P4 Área construída em execução 140.000 m2
P5 Principais áreas de atuação
Edificios residenciais e
escritórios

P6 Área de atuação no segmento residencial edificios de 1, 2 e 3

dormitórios
P7 Região com maior expressividade Zonal Sul (Saúde/ Vila
Mariana)
P8 Tipo de estrutura organizacional
Estrutura convencional,
matricial

III) Gerenciamento de empreendimentos

P9 Há procedimento formais estabelecidos Existem e se aplicam a Existem e se aplicam a Existem e se aplicam a Existem e se aplicam a Existem e se aplicam a
todos os todos os todos os todos os todos os
empreendimentos empreendimentos empreendimentos empreendimentos empreendimentos

P10 Quais áreas de gerenciamento a empresa possui Todas, exceto Recursos Todas, exceto Integração,
Todas, exceto Gerenc. Todas, exceto Integração/ Todas, exceto Integração/
Humanos, Escopo, RH,
Comunicações Escopo/ Risco Comunicação
Comunicações, Riscos Comunicações e Risco

P11 Existe planejamento estratégico

Sim, porém não é

Sim, porém a empresa
Sim, mas não tem sido Sim, porém não está Sim, porém a empresa divulgado e a empresa
está passando por uma
atualizado formalizado. precisa formalizar. está passando por um
processo de mudança.
processo de mundança.

P12 Alcance de metas estabelecidas no planejamento estratégico

Sim Sim. Sim. Sim. Sim

P13 Principais problemas enfrentados no gerenc. de empreendimentos ver quadro Problemas x ver quadro Problemas x ver quadro Problemas x ver quadro Problemas x ver quadro Problemas x
Frequencia Frequencia Frequencia Frequencia Frequencia
 221

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 1
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3 ENTREVISTADO 4 ENTREVISTADO 5

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo Gerente de Projetos e

Diretor Técnico Gerente de Suprimentos Gerente de Produção Gerente de Obras
Orçamento
P14 Principais causas para os problemas identificados
1 Falta de conhecimento em técnicas e processo de gerenciamento
2 Falta de habilidade em gerenciamento e liderança de equipes 1 1 1
3 Falhas na estrutural organizacional da empresa 1 1 1 1
4 Falhas no processo de gerenciamento de empreendimentos existente na
empresa
5 Metas e objetivos mal estabelecidos, ou sem a compreensão de todos os
1 1 1 1 1
envolvidos
6 Falhas no dimensionamento do cronograma, muitas atividades e pouco
tempo para executá-las
7 Estimativas financeiras pobres e incompletas 1 1 1
8 O planejamento do empreendimento se baseou em dados insuficientes ou
inadequados
9 O sistema de controle é inadequado (pode melhorar) 1 1 1 1
10 O empreendimento não teve um gerente ou teve vários.
11 Processo de decisão lento. 1 1 1 1 1
12 Falta de recursos (material/ mão-de-obra/ equipamentos) 1
13 Motivação insuficiente da equipe e problemas de comportamento 1
14 Razões financeiras
15 Razões que não podem ser definidas com exatidão (diversas razões)
1 1

16 Outras: Processo informais: comunicação/ informação 1

Outras: Falta de definição de responsabilidades 1

P15 Quais áreas de gerenciamento pretende aprimorar ou desenvolver

1 Gerenciamento de Integração 1 1 1 1
2 Gerenciamento de Escopo
3 Gerenciamento de Prazo
4 Gerenciamento de Custo 1
5 Gerenciamento de Qualidade
6 Gerenciamento de Recursos Humanos 1 1 1 1
7 Gerenciamento de Comunicações (informações) 1 1 1 1 1
8 Gerenciamento de Risco 1 1
9 Gerenciamento de Suprimentos, Aquisições, Contratos (Procurement)
1
 222

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 1
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3 ENTREVISTADO 4 ENTREVISTADO 5

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo Gerente de Projetos e

Diretor Técnico Gerente de Suprimentos Gerente de Produção Gerente de Obras
Orçamento
IV) Gerenciamento de prazos

P16 Há procedimento formais para gerenciamento de prazos

Não, mas existem
Existem e se aplicam a Existem e se aplicam a Existem e se aplicam a Existem e se aplicam a
procedimentos informais
todos os todos os todos os todos os
aplicados a alguns
empreendimentos empreendimentos empreendimentos empreendimentos
empreendimentos.

P17 Empreendimentos que utilizam técnicas de gerenc. de prazos

100% 100% 100% 100% 100%

P18 Em que se baseiam os procedimentos Em definiçoes de

Em definições de Em definições de Em definições de Em definições de
coordenadores e
coordenadores e coordenadores e coordenadores e coordenadores e
gerentes/ Orientação de
gerentes gerentes gerentes gerentes
especialistas

P19 DEFINIÇÃO de atividades - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 WBS 1 1 1 1 1
2 Decomposição de tarefas 1 1 1 1 1
3 Modelos de listas de atividades 1 1 1 1 1
4 Tarefas detalhads conf. desenvolv. 1 1 1 1 1
5 Orientação de especialistas 1 1 1 1 1
6 Outros: Procedimentos de execução 1 1

P20 SEQUENCIAMENTO de atividades - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Diagramas de redes 1 1 1 1 1
2 Modelos de cronograma 1 1 1 1 1
3 Determinação de dependencias 1 1 1 1 1
4 Metodo diagramas condicionais 1 1 1 1 1
5 Det. de atrasos e antecipações 1 1 1 1 1
6 Outros: Procedimentos de execução 1 1

P21 ESTIMATIVA DE RECURSOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Orientação de especialistas 1 1 1 1 1
2 Análise de métodos alternativos 1 1 1 1 1
3 Estimativa baseada na produção da empresa 1 1 1 1 1
4 Estimativa baseada na produção de publicações 1 1 1 1 1
5 Software
6 Outras

N.A = nunca aplica R.A = raramente aplica G.A = geralmente aplica S.A= sempre aplica
 223

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 1
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3 ENTREVISTADO 4 ENTREVISTADO 5

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo Gerente de Projetos e

Diretor Técnico Gerente de Suprimentos Gerente de Produção Gerente de Obras
Orçamento
P22 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DE PRAZOS - técnicas/ferramentas
N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Orientação de especialistas 1 1 1 1 1
2 Analogia a atividades semelhantes 1 1 1 1 1
3 Estimativa paramétrica 1 1 1 1 1
4 Estimativa dos 3 pontos 1 1 1 1 1
5 Estimativa considerando reservas 1 1 1 1 1
6 Outras

P23 DESENV. DE CRONOGRAMA - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Método do caminho crítico 1 1 1 1 1

2 Técnicas de compressão 1 1 1 1 1
3 Simulação de cenários 1 1 1 1 1
4 Nivelamento de recursos 1 1 1 1 1
5 Método da Cadeia Crítica 1 1 1 1 1
6 Análise de calendário de trabalho 1 1 1 1 1
7 Adequação de atrasos e antecip. 1 1 1 1 1
8 Modelos de cronogramas 1 1 1 1 1
9 Software 1 1 1 1 1
10 Outras

P24 CONTROLE DO CRONOGRAMA - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Relatórios de progresso 1 1 1 1 1
2 Controle de alterações 1 1 1 1 1
3 Medições de desempenho 1 1 1 1 1
4 Gráfico de barras (progr/realizado) 1 1 1 1 1
5 Valor Agregado (Earned Value) 1 1 1 1 1
6 Software 1 1
7 Outras

P25 Documentos de saída do processo de gerenciamento de prazos:

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Lista de atividades 1 1 1 1 1
2 Atributos das atividades 1 1 1 1 1
3 Lista de marcos importantes do cronograma (milestones) 1 1 1 1 1
4 Identificação de recursos necessários (tipos e quantidades) 1 1 1 1 1
5 Calendário de recursos 1 1 1 1 1
6 Estimativa da duração de atividades 1 1 1 1 1
7 Indicação de possíveisdurações para as atividades 1 1 1 1 1
8 Diagramas de rede de cronograma (PDM ou ADM) 1 1 1 1 1
9 Gráfico de barras (Gantt Chart) 1 1 1 1 1
10 Gráfico de marcos do cronograma (Milestones Charts) 1 1 1 1 1
11 Medições de desempenho do cronograma 1 1 1 1 1
12 Recomendações de ações corretivas 1 1 1 1 1
13 Registro de lições aprendindas 1 1 1 1 1
14 Outras:
N.A = nunca aplica R.A = raramente aplica G.A = geralmente aplica S.A= sempre aplica
 224

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 1
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3 ENTREVISTADO 4 ENTREVISTADO 5

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo Gerente de Projetos e

Diretor Técnico Gerente de Suprimentos Gerente de Produção Gerente de Obras
Orçamento
P26 Existem problemas ou dificuldades em relação a prazos? Qual a frequencia Prazo não é problema O baseline é aprovado e Sim. Reprogramação de Com relação as obras Sim. Muitas vezes os
das reprogramações? para a empresa, uma vez validado pelo gerente da prazo da atividade ocorre não temos problemas, problemas decorrem da
que não existem obra, pelo gerente de bastante, aumentando a ocorrem ajustes normais, falta de uma análise mais
problemas em relação ao produção e pelo diretor equipe, postergando o pois não entregamos detalhada do baseline no
fluxo de caixa do técnico. Ultimamente não início, ou modificando a obras fora do prazo e início do
empreendimento (existem temos tido problemas duração. São feitos custo. O que acontece é empreendimento. O
recursos disponíveis com prazos. bimestralmente ajustes, que as fases de estudo e segundo problema as
independentemente do sem aumentar o prazo planejamento são vezes decorre da
volume de vendas) e a final da obra, mas o atropeladas, pois a obra programação ter que se
empresa tem ajuste dos inícios e começa quando as adequar ao fluxo de caixa
confiabilidade de seus sequencias ainda informações iniciais ainda do empreendimento. O
processos e prazos de ocorrem. estão sendo definidas e terceiro problema muitas
execução. temos que correr muito vezes se deve a
para não comprometer o produtividade, mudanças
prazo da obra. Isto causa de escopo e suprimentos.
reprogramações e stress
da equipe para não
alterar o prazo final.

P27 Como é feita a descoberta de problemas em relação a prazo? Através de consultoria Os problemas são Através de controle Tudo é urgente. Fazemos Através dos relatórios da
terceirizada para identificados através do semanal das atividades tudo o que for preciso, consultoria em
acompanhamento do relatório da empresa de programadas e com stress ou não, mas a gerenciamento de prazos
cronograma dos consultoria de executadas. Existem obra não pode atrasar. mensalmente e
empreendimentos e gerenciamento de prazo. reuniões semanais entre Através dos relatórios diariamente através das
relatórios apresentados Estes relatórios são o gerente de produção, mensais da consultoria de percepções de problemas
mensalmente. mensais e apresentados gerente de obras e todos gerenciamento de prazos. e desvios de
para o gerente de obra, os empreiteiros. Os produtividade no canteiro.
gerente de produção e atrasos são então
diretor técnico. Existe um identificados, seus
espaço para o gerente da motivos, e tomadas as
obra justificar eventuais decisões de
atrasos e identificar os reprogramação das
problemas que os atividades para que o
causaram e também prazo final seja mantido,
apresentar atividades que assim ocorrem,
foram antecipadas. alterações nas equipes,
antecipações de etapas e
até mesmo alterações de
sequencia.
 225

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 1
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3 ENTREVISTADO 4 ENTREVISTADO 5

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo Gerente de Projetos e

Diretor Técnico Gerente de Suprimentos Gerente de Produção Gerente de Obras
Orçamento
IV) Gerenciamento de riscos

P28 Riscos classificados quanto à FREQÜÊNCIA ver quadro Riscos x ver quadro Riscos x ver quadro Riscos x ver quadro Riscos x ver quadro Riscos x
Frequencia Frequencia Frequencia Frequencia Frequencia

P29 Riscos classificados quanto ao IMPACTO ALTO ver quadro Riscos x ver quadro Riscos x ver quadro Riscos x ver quadro Riscos x ver quadro Riscos x
Impacto Impacto Impacto Impacto Impacto

P30 Tipos de sinais ou alertas

1 Intuição, sentimento em relação a possibilidade de estar diante de um fator
1 1 1
de risco.
2 Alterações de comportamento entre fornecedores e contratante. 1 1
3 Atitude de insastifação das pessoas envolvidas no planejamento e
1 1
implantação do empreendimento.
4 Situações de conflito. 1 1
5 Espírito crítico exagerado em relação as pessoas e aos assuntos
1
discutidos.
6 Indecisão no processo de tomada de decisões. 1 1 1 1
7 Falta de confiança quanto ao grau de incerteza do assunto discutido.
1

8 Falta de compromentimento da equipe em relação aos objetivos e metas.

1 1

9 Surgimento de desculpas como tentativa de explicação ou para apontar

1 1 1
uma razão para os problemas.
10 Planejamento com metas e prazos irreais. 1 1 1 1
11 Falta de recursos (material, mão-de-obra, equipamentos) 1 1
12 Qualidade e nível de detalhamento do planejamento preliminar.
13 Contrato sem cláusulas claras (ambíguo), que possibilite margens a
1 1
alterações ou reclamações.
14 Dados insuficientes para estimativa de custo do empreendimento. 1
15 Monitoramento e controle da programação de prazos do empreendimento.
1 1 1

16 Disponibilidade ou habilidade para adquirir materiais. 1

17 Produtividade e qualidade das tarefas executadas na implantação do
1
empreendimento.
18 Planejamento baseado em um orçamento com expectativas de custos muito
1 1
reduzidas.
19 Dificuldade e lentidão para dar início a um novo serviço. 1 1
20 Mobilização dentro do canteiro de obras. 1
21 Falta de informação inicial. A informação chega sempre atrasada. 1 1 1 1
22 Repetição de erros e problemas. 1 1
23 Relatórios vagos e atrasados.
24 Revisões de projetos antigas e incorretas na obra (falha de comunicação).
1 1 1

25 Falta de definição de responsabilidades. 1 1 1

26 Utilização ou introdução de tecnologia de construção nova. 1 1 1
27 Falta de experiência (da equipe, do engenheiro residente, do gerente de
1 1 1
obras)
 226

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 1
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3 ENTREVISTADO 4 ENTREVISTADO 5

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo Gerente de Projetos e

Diretor Técnico Gerente de Suprimentos Gerente de Produção Gerente de Obras
Orçamento
Existem e se aplicam a
P31 Há procedimento formais para gerenciamento de riscos
todos os Não. Não. Não. Não.
empreendimentos
Outros critérios: Para
P32 Empreendimentos que utilizam técnicas de gerenc. de prazos
todos os empreendimento
independente de valores
Outros: Análise de
P33 Em que se baseiam os procedimentos
viabilidade, análise de
sensibilidade, velocidade

P34 IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Revisão de documentos, como planejamento, premissas e prioridades do

1
empreendiento
2 "Brainstorming" 1
3 Técnica Delphi 1
4 Entrevistas 1
5 Identificação das causas-fontes de riscos 1
6 Listas de verificação (Checklist) 1
7 Análise de premissas e cenários arbitrados 1
8 Diagramas de Causa e Efeito 1
9 Diagramas de influência da flutuação de variáveis sobre resultados 1
10 Outras:

P35 ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Análise de Impacto e Probabilidade de Risco

2 Matriz de Impacto e Probabilidade de Risco
3 Análise da qualidade das informações (exatidão, confiabilidade, integridade)

4 Categorização do risco (Ex.: fontes de riscos, áreas de trabalho, fases do

empreendimento)

5 Definição do nível de prioridade de resposta aos riscos.

6 Outras:

P36 ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Entrevistas 1
2 Opinião de especialista 1
3 Análise de Sensibilidade 1
4 Análise da Árvore de Decisão 1
5 Modelagem e simulação de cenários de risco 1
6 Análise de distribuição de probabilidades 1
7 Outras:

N.A = nunca aplica R.A = raramente aplica G.A = geralmente aplica S.A= sempre aplica
 227

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 1
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3 ENTREVISTADO 4 ENTREVISTADO 5

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo Gerente de Projetos e

Diretor Técnico Gerente de Suprimentos Gerente de Produção Gerente de Obras
Orçamento
P37 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AO RISCOS - técnicas/ferramentas
N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Estratégias para eliminar riscos 1

2 Estratégias para transferir riscos 1
3 Estratégias para mitigar riscos 1
4 Estratégia de aceitar os riscos 1
5 Estratégia de utilização de reservas de contingência (tempo, custo,
1
recursos)
6 Outras:

P38 MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Reavaliação dos riscos anteriormente identificados e identificação de novos

1
riscos.
2 Identificação de novos riscos através de alertas antecipados 1
3 Avaliação da eficácia das repostas ao riscos e dos processos de
1
gerenciamento de risco
4 Análise desvios (prazo, custo, escopo) e tendências destes desvios
1
comparados ao patamar de qualidade esperado
5 Técnica do Valor Agregado (Earned Value) 1
6 Medições de desempenho 1
7 Avaliação da reserva de contigência remanescente e sua adequação aos
1
riscos identificados
8 Reuniões periódicas para avaliação de riscos identificados e novos riscos
1

9 Outras:

P39 Documentos de sáida do processo de gerenciamento de riscos

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Planejamento de gerenciamento de risco 1

2 Lista de riscos identificados 1
3 Listas de fontes de risco 1
4 Riscos separados por categoria 1
5 Lista de riscos por prioridade (ranking) 1
6 Lista de risco que necessitam de resposta urgente 1
7 Lista de riscos que necessitam de análises adicionais e respostas 1
8 Lista de riscos de baixa prioridade 1
9 Tendências dos resultados de análise qualitativa de riscos 1
10 Análise da probabilidade de alcançar os objetivos de prazo do projeto
1

11 Estratégia de respostas ao riscos 1

12 Ações específicas para implantar estratégias de respostas ao riscos 1
13 Sintomas e alertas antecipados da ocorrência de riscos 1
14 Riscos relacionados em acordos contratuais 1
15 Recomendações de ações corretivas 1
16 Recomendações de ações preventivas 1
17 Outras:

N.A = nunca aplica R.A = raramente aplica G.A = geralmente aplica S.A= sempre aplica
 228

ESTUDO DE CASO I - Matriz de Problemas x Frequencia

EMPRESA 1

ALTA MÉDIA BAIXA SÍNTESE

PROBLEMAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ALTA MÉDIA BAIXA
1 Problemas com cronograma e prazos de produção 1 1 1 1 1 0 2 3
2 Problemas com o próprio gerenciamento do empreendimento 1 1 1 1 1 0 2 3
3 Problemas na entrega do imóvel pronto (produto final) 1 1 1 1 1 0 0 5
4 Problemas com sistemas construtivos e definições de projeto 1 1 1 1 1 0 3 2
5 Problemas de custos excedentes em relação ao orçamento 1 1 1 1 1 0 4 1
6 Problemas e falhas de comunicação 1 1 1 1 1 4 1 0
7 Problemas financeiros 1 1 1 1 1 0 2 3
9 Problemas relacionados à cultura em gerenciamento na empresa 1 1 1 1 1 1 3 1
10 Problemas relacionados à estrutura organizacional da empresa 1 1 1 1 1 1 2 2
11 Falta de comprometimento e motivação da equipe 1 1 1 1 1 0 0 5
12 Problemas com a liderança de equipes 1 1 1 1 1 0 4 1
13 Problemas com fornecedores e serviços terceirizados 1 1 1 1 1 0 2 3
14 Problemas com a qualidade da mão-de-obra 1 1 1 1 1 0 0 5
15 Retrabalho 1 1 1 1 1 0 2 3
16 Falta de esclarecimento de metas 1 1 1 1 1 1 3 1
17 Interrupções no ritmo de trabalho 1 1 1 1 1 0 1 4
18 Mudanças de escopo 1 1 1 1 1 0 3 2
19 Monitoramento e controle inadequado 1 1 1 1 1 0 4 1
20 Outros: 1 1 1 1 0
 229

ESTUDO DE CASO I - Matriz de Riscos x Frequencia

EMPRESA 1
ALTA MÉDIA BAIXA SÍNTESE
PROBLEMAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ALTA MÉDIA BAIXA
1 Riscos econômicos (inflação da economia, inflação setorial, flutuação
1 1 1 1 1
monetária) 3 0 2
2 Riscos financeiros (incertezas financeiras, inadimplência) 1 1 1 1 1 0 1 4
3 Riscos de inserção de mercado do produto (aceitação do produto,
1 1 1 1 1
velocidade de vendas) 0 3 2
4 Risco de não cumprir o prazo de entrega 1 1 1 1 1 0 0 5
5 Risco de exceder os custos estimados 1 1 1 1 1 0 2 3
6 Riscos de mudança de legislação. 1 1 1 1 1 0 2 3
7 Riscos contratuais. 1 1 1 1 1 0 0 5
8 Problemas na coordenação de contratados (diferenças culturais entre
1 1 1 1 1
empresas) 0 2 3
9 Incerteza quanto a disponibilidade de recursos (mão-de-obra, material
1 1 1 1 1
e equipamentos) para execução dos trabalhos 0 2 3
10 Incerteza quanto a qualidade de recursos (mão-de-obra, material e
1 1 1 1 1
equipamentos) para execução dos trabalhos 0 1 4
11 Mudanças nas definições do projeto ou escopo dos serviços 1 1 1 1 1 1 1 3
12 Riscos ao meio ambiente (poluição do ar, água, barulho) 1 1 1 1 1 0 0 5
13 Riscos relacionados à falhas geológicas e alteração da solução para
1 1 1 1 1
fundações planejada. 0 0 5
14 Variações nas quantidades estimadas no planejamento. 1 1 1 1 1 0 4 1
15 Execução com defeitos, gerando o retrabalho 1 1 1 1 1 0 1 4
16 Riscos de não alcançar a produtividade esperada 1 1 1 1 1 0 1 4
17 Risco de falhas no controle de qualidade 1 1 1 1 1 0 2 3
18 Risco de falhas nos processos de planejamento 1 1 1 1 1 1 3 1
19 Risco de falhas nos processos de monitoramento e controle 1 1 1 1 1 0 3 2
20 Outros:
0 0 0
 230

ESTUDO DE CASO I - Matriz de Riscos x Impacto

EMPRESA 1
ALTA MÉDIA BAIXA SÍNTESE
PROBLEMAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ALTA MÉDIA BAIXA
1 Riscos econômicos (inflação da economia, inflação setorial, flutuação
1 1 1 1 1
monetária) 3 2 0
2 Riscos financeiros (incertezas financeiras, inadimplência) 1 1 1 1 1 3 1 1
3 Riscos de inserção de mercado do produto (aceitação do produto,
1 1 1 1 1
velocidade de vendas) 3 2 0
4 Risco de não cumprir o prazo de entrega 1 1 1 1 1 3 2 0
5 Risco de exceder os custos estimados 1 1 1 1 1 4 1 0
6 Riscos de mudança de legislação. 1 1 1 1 1 1 3 1
7 Riscos contratuais. 1 1 1 1 1 0 0 5
8 Problemas na coordenação de contratados (diferenças culturais entre
1 1 1 1 1
empresas) 1 1 3
9 Incerteza quanto a disponibilidade de recursos (mão-de-obra, material
1 1 1 1 1
e equipamentos) para execução dos trabalhos 1 1 3
10 Incerteza quanto a qualidade de recursos (mão-de-obra, material e
1 1 1 1 1
equipamentos) para execução dos trabalhos 1 1 3
11 Mudanças nas definições do projeto ou escopo dos serviços 1 1 1 1 1 0 3 2
12 Riscos ao meio ambiente (poluição do ar, água, barulho) 1 1 1 1 1 0 1 4
13 Riscos relacionados à falhas geológicas e alteração da solução para
1 1 1 1 1
fundações planejada. 2 3 0
14 Variações nas quantidades estimadas no planejamento. 1 1 1 1 1 2 3 0
15 Execução com defeitos, gerando o retrabalho 1 1 1 1 1 1 1 3
16 Riscos de não alcançar a produtividade esperada 1 1 1 1 1 1 1 3
17 Risco de falhas no controle de qualidade 1 1 1 1 1 1 3 1
18 Risco de falhas nos processos de planejamento 1 1 1 1 1 2 3 0
19 Risco de falhas nos processos de monitoramento e controle 1 1 1 1 1 0 3 2
20 Outros:
0 0 0
 231

EMPRESA 2

1 INTRODUÇÃO

Este relatório apresenta os dados coletados no estudo de caso da segunda unidade de

análise, empresa de incorporação e construção de edifícios residenciais, atuante no
mercado imobiliário da cidade de São Paulo. Este segundo estudo de caso faz parte
de um estudo de casos múltiplos, utilizando o questionário validado e modificado de
acordo com o estudo de caso piloto.

No estudo de caso piloto, não foi possível validar as questões P34 a P39, devido ao
fato de só um entrevistado participar do processo de gerenciamento de riscos. Assim
este relatório tem a finalidade de apresentar :

- A validação das questões P43 a P39 utilizadas nas entrevistas;

- A apresentação e análise dos dados coletados no segundo estudo de caso.

2 VALIDAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

A Tabela 1 abaixo apresenta a síntese dos fatores observados para a validação do

questionário e breves observações e sugestões de alteração:

Tabela 1 - Fatores observados para validação do questionário

Dúvida Dúvida As informações
quanto à quanto à obtidas atenderam Observações e sugestões
Questão
formulação terminologia ao objetivo do de alteração:
da questão? utilizada? questionário?

1a8

9 √ √ √
10 √ √ √ .

11 √ √ √
12 √ √ √
 232

Dúvida Dúvida As informações

quanto à quanto à obtidas atenderam Observações e sugestões
Questão
formulação terminologia ao objetivo do de alteração:
da questão? utilizada? questionário?

13 √ √ √
14 √ √ √
15 √ √ √
16 √ √ √
17 √ √ √
18 √ √ √
19 √ √ √
20 √ √ √ .

21 √ √ √
22 √ √ √
23 √ √ √
24 √ √. √
25 √ √ √
26 √ √ √
27 √ √ √
28 √ √ √
29 √ √ √
30 √ √ √
31 √ √ √
32 √ √ √
33 √ √ √
34 √ √ √
Dúvida sobre o . - Dúvidas sobre terminologia
35 √ conceito de √ serão atendidas com a inclusão
Técnica Delphi de um glossário ao questionário

36 √ √ √
 233

Dúvida Dúvida As informações

quanto à quanto à obtidas atenderam Observações e sugestões
Questão
formulação terminologia ao objetivo do de alteração:
da questão? utilizada? questionário?
Dúvida sobre o
conceito de - Dúvidas sobre terminologia
37 √ Análise de √ serão atendidas com a inclusão
Árvore de de um glossário ao questionário
Decisão

38 √ √ √
39 √ √ √
40 √ √ √

As questões de P1 a P34 foram analisadas no estudo de caso piloto, as alterações

propostas no questionário e a inclusão do glossário, atenderam as dúvidas sobre
formulação e terminologia adotada.

A questão P28, referente a causas dos problemas relacionados a prazo que motivam
as reprogramações, foi incluída nesta revisão e não apresentou dúvidas quanto à
formulação e terminologia adotadas. Esta questão foi incluída, pois todos
entrevistados no estudo de caso piloto, relacionaram causas de problemas em
respostas anteriores.

A questão P31, sobre os tipos de sinais e alertas utilizados no gerenciamento de

prazos, passou a ser uma questão aberta, conforme observações do estudo de caso
piloto. Não apresentou dúvida sobre sua formulação e como era esperado, os
entrevistado ficaram mais livres para relacionar os tipos de alertas utilizados. Os
sinais e alertas citados pelos entrevistados foram correlacionados aos apresentados
no primeiro questionário baseado na pesquisa apresentada por Nikander e Eloranta,
com o intuito de possibilitar a tabulação e comparação entre as respostas.

No estudo de caso piloto a maioria dos entrevistados afirmou não participar do

processo de gerenciamento de riscos. Portanto as questões P35 a P40, deixaram de
ser respondidas e foram analisadas neste estudo de caso.
 234

A princípio, mesmo alegando não participar do processo de gerenciamento de riscos,

foi solicitado aos entrevistados que tentassem identificar a utilização das técnicas e
ferramentas listadas nos processos de gerenciamento de riscos no questionário. De
modo geral, os entrevistados não apresentaram dúvidas quanto à formulação das
questões, porém alguns apresentaram dúvidas sobre a terminologia adotada e
conceito. Estas dúvidas serão atendidas com a inclusão destes termos ao glossário.

Interessante notar que embora os entrevistados do segundo estudo de caso, ao iniciar

o bloco de perguntas referentes a gerenciamento de riscos também afirmassem, como
na empresa anterior, que não participavam do processo de gerenciamento de riscos,
muitos ficaram surpresos ao identificar que algumas das técnicas e ferramentas
utilizadas por eles faziam parte dos processos de gerenciamento de riscos. Esta
observação vem confirmar as observações feitas na análise do estudo de caso piloto,
quanto a existência de alguns processo informais de gerenciamento de risco
aplicados aos processos de gerenciamento de custos e prazos dos empreendimentos,
principalmente nas etapas de monitoramento e controle e na identificação de
ofensores ao patamar de risco aceito.

Em média as entrevistas duraram entre 60 e 90 minutos, dependendo do entrevistado.

Todos os entrevistados responderam a todas as questões.

3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS

3.1 Relação de documentos consultados

Outras fontes de evidência foram consultadas com o objetivo de validar as

informações obtidas nas entrevistas, buscando evitar o viés pessoal de cada
entrevistado.

Os documentos consultados, seu conteúdo e comentários são relacionados a seguir:

- Organograma da empresa
 235

Confirma a informação obtida nas entrevistas sobre a estrutura organizacional

funcional da empresa, estabelecimento de metas e o fluxo de informações e
tomada de decisões.

- Cronograma físico do empreendimento

Os prazos para duração do empreendimento são avaliados em função das
características de cada novo empreendimento por analogia a empreendimentos já
executados. De modo geral, os prazos são muito justos, considerados otimistas
pelos entrevistados. A reserva de contingência não é apropriada a cada atividade
ou etapa do cronograma, ela existe somente no prazo final da obra e está
contemplada em contrato. Esta reserva é de 3 meses, porém notou-se um grande
empenho de todos os envolvidos para não invadir este prazo de contingência, fato
que afetaria a imagem da empresa perante o mercado. As premissas adotadas
para definição de prazos e seqüência de atividades refletem os procedimentos de
produção de edifícios adotados pela empresa e se baseiam na experiência
acumulada em obras similares e nos procedimentos estabelecidos pela sua
política de qualidade.

O cronograma físico utilizado na validação do empreendimento é realizado pelo

departamento de planejamento. Porém o engenheiro residente, antes de iniciar a
fase de implantação do empreendimento, avalia o cronograma e o orçamento e
propõe as alterações que julgar necessárias para o cumprimento do prazo final.
Neste momento conta com o auxílio de empresa terceirizada especializada em
prestação de serviços de gerenciamento de prazos.

O cronograma macro é representado através de um Gráfico de Gantt (barras) com

dependências lógicas entre as atividades e principais marcos. A estimativa de
duração de atividades, como dito anteriormente não considera reservas de
contingência em cada atividade, mas considera uma reserva de 3 meses no prazo
final do empreendimento para absorver possíveis riscos durante a fase de
implantação. A empresas denomina estes riscos como “eventuais”.
 236

- Gráfico de Linhas de Fluxo

A empresa adota a utilização de gráfico de Linhas de Fluxo. Este gráfico é
representado através de linhas para cada atividade relacionando a data em que
determinada atividade deveria ser executada em cada pavimento. A empresa
considera que a utilização desta técnica facilita a identificação imediata de um
desvio de prazo e permiti o traçado de um plano de ação para recuperar o desvio.
Este gráfico é atualizado semanalmente pela empresa terceirizada na prestação de
serviços de gerenciamento de prazos e avaliado pelo engenheiro residente.

- Relatório de gerenciamento de custos do empreendimento

O gerenciamento de custo do empreendimento apresenta o orçamento inicial para
cada etapa do empreendimento, o acompanhamento dos gastos no mês do
relatório e dos gastos acumulados até o momento e uma projeção do fluxo de
caixa do empreendimento.

Este relatório é consolidado mensalmente e avaliado pelo gerente de obra e pelo

coordenador de controle de custos.

- Avanço físico e financeiro do empreendimento

Com as informações dos relatórios mensais de gerenciamento de custos, são
divulgados na intranet da empresa os gráficos de avanço físico e avanço finaceiro
para cada empreendimento.

O gráfico de avanço físico é representado pela curva da porcentagem executada

acumulada das atividades do empreendimento em relação ao prazo total
estimado. A curva Realizada/ Prevista é comparada a Meta. O critério de peso
adotado para as atividades executadas leva em consideração sua participação no
custo total da obra.

O gráfico de avanço financeiro é representado por um gráfico de barras

horizontais que compara o custo atual do empreendimento em relação ao custo
estimado em orçamento.
 237

Não existe um relatório que representa a correlação entre o avanço físico e

avanço financeiro, como na técnica de Valor Agregado.

- Relatório de planejamento
O cronograma inicialmente aprovado na validação do empreendimento e
novamente revisado pelo engenheiro residente e pela empresa terceirizada na
prestação de serviços em gerenciamento de prazos. O cronograma baseline é
estabelecido com base nos processos de produção é adaptado para cada novo
empreendimento, de acordo com suas características particulares, mas de modo
geral segue um mesmo modelo. Este baseline é monitorado pela empresa
terceirizada.

Durante toda a fase de implantação do empreendimento a empresa terceirizada

realiza semanalmente medição das atividades realizadas e atualiza o gráfico de
Linhas de Fluxo que é apresentado e discutido com o engenheiro residente em
reuniões semanais. Foram analisados relatórios suficientes para comprovar sua
periodicidade e conteúdo.

A consolidação dos dados é feita através de um relatório de planejamento mensal,

apresentado para a gerência de controle de custos. Constam deste relatório:
- Andamento físico da obra;
- Projeção de término da obra;
- Comparação entre datas previstas e realizadas;
- Cronograma macro atualizado;
- Planejamento de aquisição de insumos e contratações;
- Plano de ações corretivas para desvio de metas de prazo;
- Registro de ocorrência de chuvas no período;
- Demonstração gráfica de serviços concluídos em cada pavimento no período,
e estabelecimento de metas para o próximo período, através do gráfico de
Linhas de Fluxo;
 238

4 SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS

4.1 Perfil da empresa

A empresa atua no mercado de incorporação e construção de edifícios residenciais há

52 anos, no segmento de apartamentos de 2, 3 e 4 dormitórios, principalmente na
regiões Sul e Oeste da cidade de São Paulo. Possui atualmente em execução
empreendimentos totalizando 1.000.000 m2 de área construída.

A expectativa de faturamento da empresa para 2006 é de R$ 700 milhões.

A estrutura organizacional da empresa é descrita pelos próprios entrevistados como

uma estrutura funcional. Dentro desta estrutura foram entrevistados os cargos e
funções mapeadas a partir da análise do organograma, relacionados aos processos de
planejamento dos empreendimentos. A empresa apresenta um plano de metas para
cada pessoa em todos os níveis hierárquicos, alinhado com o planejamento
estratégico. As metas de cada departamento e empreendimento são avaliadas
mensalmente e divulgadas na intranet da empresa.

4.2 Gerenciamento de empreendimentos e práticas de gerenciamento de

prazos e riscos

As tabelas em anexo apresentam os dados coletados nas questões de P9 a P40.

 239

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 2
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Supervisor de planejamento Coordenador de Planejamento Técnico Coordenador de Controle de Custos

Tempo de atuação na empresa/ total 7 anos / 9 meses 14 anos / 4 anos 9 anos

Formação Acadêmica/ Especialização
Engenheiro Civil/ MBA em Gestão Empresarial Engenheiro Civil/ Pós Graduação Longevidade
Engenheiro Civil
(FEA-USP)/ Negócios Imobiliários (FAAP) de Edifícios (Manutenção Predial)

II) Questões gerais sobre a empresa

P1 Tempo de atuação no mercado 52 anos

P2 Faturamento anual R$ 700 milhões
P3 Área construída entregue:

P4 Área construída em execução 1.000.000 m2

P5 Principais áreas de atuação
Edifícios residenciais

P6 Área de atuação no segmento residencial

edificios de 1, 2, 3 e 4 dormitórios

P7 Região com maior expressividade

Zonal Sul (Panamby/ Morumbi/ Alto da Boa
Vista)/ Zona Oeste (Pinheiros/ Alto da Lapa)

P8 Tipo de estrutura organizacional

Estrutura convencional, matricial

III) Gerenciamento de empreendimentos

P9 Há procedimento formais estabelecidos

Existem e se aplicam a todos os Existem e se aplicam a todos os Existem e se aplicam a todos os
empreendimentos empreendimentos empreendimentos

P10 Quais áreas de gerenciamento a empresa possui

Todas. Dúvida sobre Gerenciamento de Risco. Todas. Dúvida sobre Gerenciamento de Risco. Todas. Dúvida sobre Gerenciamento de Risco.

P11 Existe planejamento estratégico Sim, existe. Estou a pouco tempo na empresa Existe e ele é transmitido a todos através do Existe, temos as metas da empresa, que se
mas, percebe-se através das metas dos manual de qualidade que estabelece metas de desdobram em metas de departamentos e
departamentos e metas pessoais que existe funcionários e departamentos, que são metas individuais. Para cumprí-las
um planejamento estratégico que define as avaliadas mensalmente. estabelecemos planos de ações, identificando
metas, que são bem definidas e tem sido a contribuição de cada um para atingir as
monitoradas pela empresa. metas da empresa.

P12 Alcance de metas estabelecidas no planejamento estratégico Sim. A empresa alcançou a meta de vendas Sim. Acabamos de alcançar a meta de vendas Analisando empreendimentos individualmente,
no ano passado. Cada departamento tem sua do semestre e estamos atendendo as às vezes existem empreendimentos algumas
meta, por exemplo no meu departamento, expectativas de custos e prazo. distorções, porém no conjunto dos
temos metas de redução de custos, controle empreendimento a empresa está alcançando
de informação do memorial e material de as metas.
venda e essas metas tem sido definidas,
controladas e tem sido atendidas.
 240

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 2
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Supervisor de planejamento Coordenador de Planejamento Técnico Coordenador de Controle de Custos

P13 Principais problemas enfrentados no gerenc. de empreendimentos

ver quadro Problemas x Frequencia ver quadro Problemas x Frequencia ver quadro Problemas x Frequencia

P14 Principais causas para os problemas identificados

1 Falta de conhecimento em técnicas e processo de gerenciamento 1 1
2 Falta de habilidade em gerenciamento e liderança de equipes 1
3 Falhas na estrutural organizacional da empresa
4 Falhas no processo de gerenciamento de empreendimentos existente na
1
empresa
5 Metas e objetivos mal esclarecidos, ou sem a compreensão de todos os
envolvidos
6 Falhas no dimensionamento do cronograma, muitas atividades e pouco
1 1 1
tempo para executá-las
7 Estimativas financeiras incompletas
8 Nem todos os dados necessários estavam disponíveis no planejamento do
1
empreendimento
9 O sistema de controle pode melhorar 1 1
10 O empreendimento não teve um gerente ou teve vários. 1
11 Processo de decisão lento.
12 Falta de recursos (material/ mão-de-obra/ equipamentos)
13 Motivação insuficiente da equipe e problemas de comportamento 1
14 Razões financeiras (incertezas do fluxo de caixa, recebimento de receita)

15 Falhas de comunicação e fluxo de informações. 1 1

16 Falhas na distribuição de responsabilidades e atribuição de atividades.

17 Problemas com a adequação de ferramentas as necessidades da empresa.

18 Razões diversas (um conjunto de acontecimentos que somados causam

1
problemas)
19 Outras:

P15 Quais áreas de gerenciamento pretende aprimorar ou desenvolver

1 Gerenciamento de Integração 1
2 Gerenciamento de Escopo
3 Gerenciamento de Prazo 1 1
4 Gerenciamento de Custo 1 1
5 Gerenciamento de Qualidade
6 Gerenciamento de Recursos Humanos 1
7 Gerenciamento de Comunicações (informações) 1 1 1
8 Gerenciamento de Risco 1 1 1
9 Gerenciamento de Suprimentos, Aquisições, Contratos (Procurement)
1
 241

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 2
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Supervisor de planejamento Coordenador de Planejamento Técnico Coordenador de Controle de Custos

IV) Gerenciamento de prazos

P16 Há procedimento formais para gerenciamento de prazos

Existem e se aplicam a todos os Existem e se aplicam a todos os Existem e se aplicam a todos os
empreendimentos empreendimentos empreendimentos

P17 Empreendimentos que utilizam técnicas de gerenc. de prazos

100% 100% 100%

P18 Em que se baseiam os procedimentos

Definição de coordenadores e gerentes/ Definição de coordenadores e gerentes/ Definição de coordenadores e gerentes/
Orientação de especilistas/ Normas internas Normas internas Orientação de especilistas/ Normas internas

P19 DEFINIÇÃO de atividades - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 WBS 1 1 1
2 Decomposição de tarefas 1 1 1
3 Modelos de listas de atividades 1 1 1
4 Tarefas detalhads conf. desenvolv. 1 1 1
5 Orientação de especialistas 1 1 1
6 Outros: Procedimentos de execução

P20 SEQUENCIAMENTO de atividades - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Diagramas de redes 1 1 1
2 Modelos de cronograma 1 1 1
3 Determinação de dependencias 1 1 1
5 Det. de atrasos e antecipações 1 1 1
6 Outros: Procedimentos de execução

P21 ESTIMATIVA DE RECURSOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Orientação de especialistas 1 1 1
2 Análise de métodos alternativos 1 1 1
3 Estimativa baseada na produção da empresa 1 1 1
4 Estimativa baseada na produção de publicações 1 1 1
5 Software 1 1 1
6 Outras

P22 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DE PRAZOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Orientação de especialistas 1 1 1
2 Analogia a atividades semelhantes 1 1 1
3 Estimativa paramétrica 1 1 1
4 Estimativa dos 3 pontos 1 1 1
5 Estimativa considerando reservas 1 1 1
6 Outras

N.A = nunca aplica R.A = raramente aplica G.A = geralmente aplica S.A= sempre aplica
 242

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 2
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Supervisor de planejamento Coordenador de Planejamento Técnico Coordenador de Controle de Custos

P23 DESENV. DE CRONOGRAMA - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Método do caminho crítico 1 1 1

2 Técnicas de compressão 1 1 1
3 Simulação de cenários 1 1 1
4 Nivelamento de recursos 1 1 1
5 Método da Cadeia Crítica 1 1 1
6 Análise de calendário de trabalho 1 1 1
7 Adequação de atrasos e antecip. 1 1 1
8 Modelos de cronogramas 1 1 1
9 Software 1 1 1
10 Outras

P24 CONTROLE DO CRONOGRAMA - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Relatórios de progresso 1 1 1
2 Controle de alterações 1 1 1
3 Medições de desempenho 1 1 1
4 Gráfico de barras (progr/realizado) 1 1 1
5 Valor Agregado (Earned Value) 1 1 1
6 Software 1 1
7 Outras 1 1 1

P25 Documentos de saída do processo de gerenciamento de prazos:

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Lista de atividades 1 1 1
3 Lista de marcos importantes do cronograma (milestones) 1 1 1
4 Identificação de recursos necessários (tipos e quantidades) 1 1 1
5 Calendário de recursos 1 1 1
6 Estimativa da duração de atividades 1 1 1
7 Indicação de possíveisdurações para as atividades 1 1 1
8 Diagramas de rede de cronograma (PDM ou ADM) 1 1 1
9 Gráfico de barras (Gantt Chart) 1 1 1
10 Gráfico de marcos do cronograma (Milestones Charts) 1 1 1
11 Medições de desempenho do cronograma 1 1 1
12 Recomendações de ações corretivas 1 1 1
13 Registro de lições aprendindas 1 1 1
14 Outras: 1 1 1

P26 Existem problemas ou dificuldades em relação a prazos? Qual a frequencia Existem dificuldades em relação aos prazos e Existem e ocorrem com certa frequencia, Existem, ocorrem em pelo menos 40% dos
das reprogramações? a sequencia. Nosso cronograma é muito porém os atrasos tem sido recuperados, sem empreendimentos. Alguns problemas são
apertado e existem momentos em que temos causar impacto no prazo final de entrega da revertidos e não alteram o prazo planejado,
muitos serviços acontecendo no mesmo obra, porque assim que um desvio é detectado outros não são revertidos e o empreendimento
espaço. As reprogramações ocorrem com um plano de ação é traçado para recuperar o acaba invadindo o prazo de carência.
freqüência. prazo.

N.A = nunca aplica R.A = raramente aplica G.A = geralmente aplica S.A= sempre aplica
 243

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 2
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Supervisor de planejamento Coordenador de Planejamento Técnico Coordenador de Controle de Custos

P27 Como é feita a descoberta de problemas em relação a prazo? Ao enviar o orçamento para a empresa Antes de iniciar a obra, o gerente de obra A distribuição e acompanhamento de metas
terceirizada em gerenciamento de prazo, esta revisa o planejamento preliminar. A atenção aos empreiteiros é feita semanalmente. A
já nos dá um retorno da dificuladade de maior é dada ao caminho crítico. Qualquer empresa terceirizada na prestação de serviços
cumprimentos de prazos. Durante a desvio detectado nos leva a traçar um plano de planejamento também apresenta o relatório
implantação, as descobertas acontecem ao se de ação para recuperá-lo. O acompanhamento de progresso das atividades executadas
descobrirem detalhes de execução que do andamento físico é feito pelo gerente da comparadas as planejadas. O engenheiro
acabam consumindo mais tempo do que o obra com o apoio da empresa terceirizada em residente é responsável pela avaliação dos
estimado ou alterando a sequencia de gerenciamento. São feitas reuniões mensais desvio e traçado de plano de ações para
execução. para avaliação do andamento físico e recuperar desvios de prazos. Mensalmente
estabelecimento de metas e reuniões são apresentados relatórios de status do
semanais de acompanhamento e andamento físico e financeiro da obra e
monitoramento das metas estabelecidas com planejamento de ações de recuperação de
cada empreiteiro. desvios para a gerência técnica que avalia a
coerência das metas.

P28 Quais são os motivos que acabam levando as reporgramações e ajustes de Sub-avaliação de peculiaridades e detalhes de O cronograma tem prazos otimistas e muito Principalmente mobilização, quando o prazo
cronograma? execução. Empreiteiros que não conseguem justos. Os problemas geralmente estão estabelecido para início da obra não é
cumprir prazos e precisam ser trocados. associados a chuvas que atrasam os serviços atendido, geralmente porque o engenheiro
ou a produtividade do empreiteiro. ainda está terminando outra obra, estamos
tentando antecipar esta mobilização para
evitar a redução dos prazos. O gerenciamento
dos empreiteiros também é um fator
importante, pois todo o suporte de
gerenciamento e metas é feito pelo engenheiro
residente, pois os empreiteiros não tem essa
figura, estamos investindo na qualificação dos
supervisores e mestres dos empreiteiros, para
que também possam traçar planos de ações
corretivas.
 244

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 2
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Supervisor de planejamento Coordenador de Planejamento Técnico Coordenador de Controle de Custos

IV) Gerenciamento de riscos

P29 Riscos classificados quanto à FREQÜÊNCIA

ver quadro Riscos x Frequencia ver quadro Riscos x Frequencia ver quadro Riscos x Frequencia

P30 Riscos classificados quanto ao IMPACTO ALTO

ver quadro Riscos x Impacto ver quadro Riscos x Impacto ver quadro Riscos x Impacto

P31 Tipos de sinais ou alertas

1 Intuição, sentimento em relação a possibilidade de estar diante de um fator
de risco.
2 Alterações de comportamento entre fornecedores e contratante.
3 Atitude de insastifação das pessoas envolvidas no planejamento e
implantação do empreendimento.
4 Situações de conflito. 1
5 Espírito crítico exagerado em relação as pessoas e aos assuntos
discutidos.
6 Indecisão no processo de tomada de decisões. 1
7 Falta de confiança quanto ao grau de incerteza do assunto discutido.

8 Falta de compromentimento da equipe em relação aos objetivos e metas.

9 Surgimento de desculpas como tentativa de explicação ou para apontar

1
uma razão para os problemas.
10 Planejamento com metas e prazos irreais. 1 1
11 Falta de recursos (material, mão-de-obra, equipamentos)
12 Qualidade e nível de detalhamento do planejamento preliminar. 1
13 Contrato sem cláusulas claras (ambíguo), que possibilite margens a
alterações ou reclamações.
14 Dados insuficientes para estimativa de custo do empreendimento.
15 Monitoramento e controle da programação de prazos do empreendimento.
1 1 1

16 Disponibilidade ou habilidade para adquirir materiais.

17 Produtividade e qualidade das tarefas executadas na implantação do
1 1 1
empreendimento.
18 Tendência de alterar o orçamento sem razões apropriadas.
19 Dificuldade e lentidão para dar início a um novo serviço.
20 Mobilização dentro do canteiro de obras.
21 Falta de informação inicial. A informação chega sempre atrasada.
22 Repetição de erros e problemas.
23 Relatórios vagos e atrasados.
24 Revisões de projetos antigas e incorretas na obra (falha de comunicação).

25 Falta de definição de responsabilidades.

26 Utilização ou introdução de tecnologia de construção nova.
27 Falta de experiência (da equipe, do engenheiro residente, do gerente de
obras)
 245

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 2
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Supervisor de planejamento Coordenador de Planejamento Técnico Coordenador de Controle de Custos

P32 Há procedimento formais para gerenciamento de riscos

Não, mas existem procedimentos informais Não, mas existem procedimentos informais
Não.
aplicados a alguns empreendimentos. aplicados a alguns empreendimentos.

P33 Empreendimentos que utilizam técnicas de gerenc. de riscos

100% 100%

P34 Em que se baseiam os procedimentos

Definição de coordenadores e gerentes/
Normas internas
Orientação de especilistas/ Normas internas

P35 IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Revisão de documentos, como planejamento, premissas e prioridades do

1 1 1
empreendiento
2 "Brainstorming" 1 1 1
3 Técnica Delphi 1 1 1
4 Entrevistas 1 1 1
5 Identificação das causas-fontes de riscos 1 1 1
6 Listas de verificação (Checklist) 1 1 1
7 Análise de premissas e cenários arbitrados 1 1 1
8 Diagramas de Causa e Efeito 1 1 1
9 Diagramas de influência da flutuação de variáveis sobre resultados 1 1 1
10 Outras:

P36 ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Análise de Impacto e Probabilidade de Risco 1 1 1

2 Matriz de Impacto e Probabilidade de Risco 1 1 1
3 Análise da qualidade das informações (exatidão, confiabilidade, integridade)
1 1 1

4 Categorização do risco (Ex.: fontes de riscos, áreas de trabalho, fases do

empreendimento) 1 1 1

5 Definição do nível de prioridade de resposta aos riscos. 1 1 1

6 Outras:

P37 ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Entrevistas 1 1 1
2 Opinião de especialista 1 1 1
3 Análise de Sensibilidade 1 1 1
4 Análise da Árvore de Decisão 1 1 1
5 Modelagem e simulação de cenários de risco 1 1 1
6 Análise de distribuição de probabilidades 1 1 1
7 Outras:
N.A = nunca aplica R.A = raramente aplica G.A = geralmente aplica S.A= sempre aplica
 246

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 2
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Supervisor de planejamento Coordenador de Planejamento Técnico Coordenador de Controle de Custos

P38 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AO RISCOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Estratégias para eliminar riscos 1 1 1

2 Estratégias para transferir riscos 1 1 1
3 Estratégias para mitigar riscos 1 1 1
4 Estratégia de aceitar os riscos 1 1 1
5 Estratégia de utilização de reservas de contingência (tempo, custo,
1 1 1
recursos)
6 Outras:

P39 MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Reavaliação dos riscos anteriormente identificados e identificação de novos

1 1 1
riscos.
2 Identificação de novos riscos através de alertas antecipados 1 1 1
3 Avaliação da eficácia das repostas ao riscos e dos processos de
1 1 1
gerenciamento de risco
4 Análise desvios (prazo, custo, escopo) e tendências destes desvios
1 1 1
comparados ao patamar de qualidade esperado
5 Técnica do Valor Agregado (Earned Value) 1 1 1
6 Medições de desempenho 1 1 1
7 Avaliação da reserva de contigência remanescente e sua adequação aos
1 1 1
riscos identificados
8 Reuniões periódicas para avaliação de riscos identificados e novos riscos
1 1 1

9 Outras:

P40 Documentos de sáida do processo de gerenciamento de riscos

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Planejamento de gerenciamento de risco 1 1 1

2 Lista de riscos identificados 1 1 1
3 Listas de fontes de risco 1 1 1
4 Riscos separados por categoria 1 1 1
5 Lista de riscos por prioridade (ranking) 1 1 1
6 Lista de risco que necessitam de resposta urgente 1 1 1
7 Lista de riscos que necessitam de análises adicionais e respostas 1 1 1
8 Lista de riscos de baixa prioridade 1 1 1
9 Tendências dos resultados de análise qualitativa de riscos 1 1 1
10 Análise da probabilidade de alcançar os objetivos de prazo do projeto
1 1 1

11 Estratégia de respostas ao riscos 1 1 1

12 Ações específicas para implantar estratégias de respostas ao riscos 1 1 1
13 Sintomas e alertas antecipados da ocorrência de riscos 1 1 1
14 Riscos relacionados em acordos contratuais 1 1 1
15 Recomendações de ações corretivas 1 1 1
16 Recomendações de ações preventivas 1 1 1
17 Outras:
N.A = nunca aplica R.A = raramente aplica G.A = geralmente aplica S.A= sempre aplica
 247

ESTUDO DE CASO I - Matriz de Problemas x Frequencia

EMPRESA 2

ALTA MÉDIA BAIXA SÍNTESE

PROBLEMAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ALTA MÉDIA BAIXA
1 Problemas com cronograma e prazos de produção 1 1 1 0 2 1
2 Problemas com o próprio gerenciamento do empreendimento 1 1 1 1 0 2
3 Problemas na entrega do imóvel pronto (produto final) 1 1 1 0 0 3
4 Problemas com sistemas construtivos e definições de projeto 1 1 1 0 1 2
5 Problemas de custos excedentes em relação ao orçamento 1 1 1 0 3 0
6 Problemas e falhas de comunicação 1 1 1 1 2 0
7 Problemas financeiros 1 1 1 0 0 3
8 Problemas relacionados à cultura em gerenciamento na empresa 1 1 1 1 0 2
9 Problemas relacionados à estrutura organizacional da empresa 1 1 1 0 0 3
10 Falta de comprometimento e motivação da equipe 1 1 1 0 1 2
11 Problemas com a liderança de equipes 1 1 1 0 1 2
12 Problemas com fornecedores e serviços terceirizados 1 1 1 1 2 0
13 Problemas com a qualidade da mão-de-obra 1 1 1 0 3 0
14 Retrabalho 1 1 1 0 2 1
15 Falta de esclarecimento de metas 1 1 1 0 0 3
16 Interrupções no ritmo de trabalho 1 1 1 1 1 1
17 Mudanças de escopo 1 1 1 0 1 2
18 Monitoramento e controle inadequado 1 1 1 0 1 2
19 Outros:
0 0 0
 248

ESTUDO DE CASO I - Matriz de Riscos x Frequencia

EMPRESA 2
ALTA MÉDIA BAIXA SÍNTESE
PROBLEMAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ALTA MÉDIA BAIXA
1 Riscos econômicos (inflação da economia, inflação setorial, flutuação
1 1 1
monetária) 0 2 1
2 Riscos financeiros (incertezas financeiras, inadimplência) 1 1 1 0 1 2
3 Riscos de inserção de mercado do produto (aceitação do produto,
1 1 1
velocidade de vendas) 1 0 2
4 Risco de não cumprir o prazo de entrega 1 1 1 0 1 2
5 Risco de exceder os custos estimados 1 1 1 0 2 1
6 Riscos de mudança de legislação. 1 1 1 0 1 2
7 Riscos contratuais. 1 1 1 0 0 3
8 Problemas na coordenação de contratados (diferenças culturais entre
1 1 1
empresas) 0 0 3
9 Incerteza quanto a disponibilidade de recursos (mão-de-obra, material
1 1 1
e equipamentos) para execução dos trabalhos 1 1 1
10 Incerteza quanto a qualidade de recursos (mão-de-obra, material e
1 1 1
equipamentos) para execução dos trabalhos 1 1 1
11 Mudanças nas definições do projeto ou escopo dos serviços 1 1 1 0 0 3
12 Riscos ao meio ambiente (poluição do ar, água, barulho) 1 1 1 0 0 3
13 Riscos relacionados à falhas geológicas e alteração da solução para
1 1 1
fundações planejada. 0 0 3
14 Variações nas quantidades estimadas no planejamento. 1 1 1 0 0 3
15 Execução com defeitos, gerando o retrabalho 1 1 1 0 1 2
16 Riscos de não alcançar a produtividade esperada 1 1 1 0 1 2
17 Risco de falhas no controle de qualidade 1 1 1 0 1 2
18 Risco de falhas nos processos de planejamento 1 1 1 0 1 2
19 Risco de falhas nos processos de monitoramento e controle 1 1 1 0 1 2
20 Outros:
0 0 0
 249

ESTUDO DE CASO I - Matriz de Riscos x Impacto

EMPRESA 2
ALTA MÉDIA BAIXA SÍNTESE
PROBLEMAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ALTA MÉDIA BAIXA
1 Riscos econômicos (inflação da economia, inflação setorial, flutuação
1 1 1
monetária) 2 1 0
2 Riscos financeiros (incertezas financeiras, inadimplência) 1 1 1 3 0 0
3 Riscos de inserção de mercado do produto (aceitação do produto,
1 1 1
velocidade de vendas) 2 1 0
4 Risco de não cumprir o prazo de entrega 1 1 1 1 2 0
5 Risco de exceder os custos estimados 1 1 1 2 0 1
6 Riscos de mudança de legislação. 1 1 1 0 1 2
7 Riscos contratuais. 1 1 1 2 0 1
8 Problemas na coordenação de contratados (diferenças culturais entre
1 1 1
empresas) 0 2 1
9 Incerteza quanto a disponibilidade de recursos (mão-de-obra, material
1 1 1
e equipamentos) para execução dos trabalhos 1 1 1
10 Incerteza quanto a qualidade de recursos (mão-de-obra, material e
1 1 1
equipamentos) para execução dos trabalhos 2 1 0
11 Mudanças nas definições do projeto ou escopo dos serviços 1 1 1 1 2 0
12 Riscos ao meio ambiente (poluição do ar, água, barulho) 1 1 1 1 0 2
13 Riscos relacionados à falhas geológicas e alteração da solução para
1 1 1
fundações planejada. 3 0 0
14 Variações nas quantidades estimadas no planejamento. 1 1 1 1 2 0
15 Execução com defeitos, gerando o retrabalho 1 1 1 1 2 0
16 Riscos de não alcançar a produtividade esperada 1 1 1 0 2 1
17 Risco de falhas no controle de qualidade 1 1 1 1 2 0
18 Risco de falhas nos processos de planejamento 1 1 1 3 0 0
19 Risco de falhas nos processos de monitoramento e controle 1 1 1 1 1 1
20 Outros:
0 0 0
 250

EMPRESA 3

1 INTRODUÇÃO

Este relatório apresenta os dados coletados no estudo de caso da terceira unidade de

análise, empresa de incorporação e construção de edifícios residenciais, atuante no
mercado imobiliário da cidade de São Paulo. Este terceiro estudo de caso faz parte de
um estudo de casos múltiplos, utilizando o questionário validado e modificado
conforme observações de sua aplicação no estudo de caso piloto e no segundo estudo
de caso.

No segundo estudo de caso as questões P34 a P39, que não haviam sido validadas no
estudo de caso piloto, foram aplicadas e validadas. A aplicação do questionário neste
terceiro estudo de caso, atendeu as considerações sobre o entendimento da
formulação da questão e a terminologia adotada.

2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS COLETADOS

2.1 Relação de documentos consultados

Outras fontes de evidência foram consultadas com o objetivo de validar as

informações obtidas nas entrevistas, buscando evitar o viés pessoal de cada
entrevistado.

Os documentos consultados, seu conteúdo e comentários são relacionados a seguir:

- Organograma da empresa
Confirma a informação obtida nas entrevistas sobre a estrutura organizacional
funcional da empresa, estabelecimento de metas e o fluxo de informações e
tomada de decisões.

- Cronograma físico do empreendimento

 251

Os prazos para duração do empreendimento são avaliados em função das

características de cada novo empreendimento por analogia a empreendimentos já
executados. As premissas adotadas para definição de prazos e seqüência de
atividades refletem os procedimentos de produção de edifícios adotados pela
empresa e se baseiam na experiência acumulada em obras similares

O cronograma macro é representado através de um Gráfico de Gantt (barras) com

dependências lógicas entre as atividades e principais marcos.

A empresa também conta com o auxílio de uma empresa terceirizada em

prestação de serviços em gerenciamento de prazos que participa da elaboração do
cronograma e programação do empreendimento na fase de implantação.

- Gráfico de Linhas de Fluxo

A empresa adota a utilização de gráfico de Linhas de Fluxo. Este gráfico é
representado através de linhas para cada atividade relacionando a data em que
determinada atividade deveria ser executada em cada pavimento. A empresa
considera que a utilização desta técnica facilita a identificação imediata de um
desvio de prazo e permiti o traçado de um plano de ação para recuperar o desvio.
A coleta de dados e atualização do gráfico semanalmente é realizada pela
empresa terceirizada na prestação de serviços de gerenciamento de prazos e
avaliado pelo engenheiro residente.

- Cronograma de contratações e aquisições

Este cronograma é elaborado de acordo com a seqüência de atividades
programadas e os prazos definidos pela empresa para levantamento de
quantidades, cotação, negociação e aquisição de materiais ou contratação de
serviços.

- Relatório de gerenciamento de custos do empreendimento

O gerenciamento de custo do empreendimento apresenta o orçamento inicial para
cada etapa do empreendimento, o acompanhamento dos gastos no mês do
 252

relatório e dos gastos acumulados até o momento e uma projeção do fluxo de

caixa do empreendimento.

Este relatório apresenta também os custos relacionados a alterações de escopo,

como benfeitorias ou custos extras.

Este relatório é consolidado mensalmente e avaliado pelo gerente de

planejamento. Foram analisados relatórios suficientes para comprovar sua
periodicidade e conteúdo.

- Relatório de gerenciamento de cronograma do empreendimento

Os relatórios mensais de gerenciamento do cronograma consolidam os dados
coletados semanalmente referentes ao avanço físico das atividades programadas,
comparando-as ao Gráfico de Gantt e as Linhas de Fluxo. Foram analisados
relatórios suficientes para comprovar sua periodicidade e conteúdo.

Assim que desvios de prazo ou da seqüência de execução programada são

detectados, são imediatamente informados ao engenheiro residente da obra para
tomada de ações corretivas.

- Relatório de projeção de resultados dos empreendimentos

Baseado na análise dos dados apresentados nos relatórios de gerenciamento de
custos e prazos, este relatório apresenta as projeções de resultado econômico dos
empreendimentos, projeções de custos e projeções de prazos.

Apresenta também a comparação dos desvios de custos e prazos identificados no

relatório atual em relação ao período anterior de análise.

- Planejamento Estratégico do Departamento de Engenharia

Análise semestral da competitividade da empresa, através de pesquisa de
comparação de custos de produção dos empreendimentos com outras empresas
concorrentes no mercado.
 253

Análise do resultado econômico obtido com os últimos empreendimentos

concluídos e do resultado esperado para os empreendimentos em andamento.

Comparação dos resultados econômicos, desvios de custos e de prazos com as

metas estabelecidas no planejamento estratégico do departamento de engenharia.

3 SÍNTESE DOS DADOS COLETADOS

3.1 Perfil da empresa

A empresa atua no mercado de incorporação e construção de edifícios residenciais há

50 anos, no segmento de apartamentos de 2, 3 e 4 dormitórios, principalmente nas
regiões Sul e Oeste da cidade de São Paulo. Já entregou aproximadamente 4.200.000
me de área construída e possui atualmente em execução 13 empreendimentos
totalizando 150.000 m2 de área construída.

A estrutura organizacional da empresa é descrita pelos entrevistados como

“heterodoxa”, pois possui a figura do fundador da empresa que apesar de não exercer
nenhuma função executiva, atua e influencia na formatação dos produtos, na
definição do padrão de qualidade, na concepção dos projetos arquitetônicos e visita
constantemente os empreendimentos em execução. Excluindo este aspecto a
estrutura organizacional pode ser descrita como uma estrutura funcional, com um
diretor executivo, diretores e gerentes para cada departamento. Dentro desta estrutura
foram entrevistados os cargos e funções mapeadas a partir da análise do
organograma, relacionados aos processos de planejamento dos empreendimentos.

3.2 Gerenciamento de empreendimentos e práticas de gerenciamento de

prazos e riscos

As tabelas em anexo apresentam os dados coletados nas questões de P9 a P40.

 254

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 3
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Gerente de Empreendimentos Gerente de Planejamento

Tempo de atuação na empresa/ total 3 anos/ 15 anos 3 anos

Formação Acadêmica/ Especialização Engenheiro Civil/ Mestrado em TGP/ MBA em Gerenciamento e
Engenheiro Civil/ MBA em Real Estate
Investimentos
II) Questões gerais sobre a empresa

P1 Tempo de atuação no mercado 50 anos

P2 Faturamento anual

P3 Área construída entregue: 4.200.000 m2

P4 Área construída em execução 150.000 m2
P5 Principais áreas de atuação
Edifícios residenciais

P6 Área de atuação no segmento residencial

3 e 4 dorm.

P7 Região com maior expressividade Zona Sul (Itaim/ Morumbi/ Pananby) Zona Oeste (Alto de
Pinheiros)
P8 Tipo de estrutura organizacional

III) Gerenciamento de empreendimentos

P9 Há procedimento formais estabelecidos

Não há, mas existem procedimentos informais aplicados a Não há, mas existem procedimentos informais aplicados a
alguns empreendimentos. alguns empreendimentos.

P10 Quais áreas de gerenciamento a empresa possui

Escopo/ Prazo/ Custo/ Suprimentos Escopo/ Prazo/ Custo/ Qualidade/ Risco/ Suprimentos

P11 Existe planejamento estratégico Existe, não tenho muitos dados sobre ele, porém as metas não Existe. Estamos investindo no planejamento estratégico da
são divulgadas em função da junção da incorporadora com a empresa com plano de metas e planejamento de resultados. O
construtora. departamento de engenharia possui planejamento estratégico
com plano de metas e expectativas de resultados.

P12 Alcance de metas estabelecidas no planejamento estratégico Tem atendido as metas de cada empreendimento em relação Sim, têm atendido. Não significa que estejamos satisfeitos,
as expectativas de rentabilidade, apesar de termos alguns estamos buscando melhorias.
problemas com custo e prazos.

P13 Principais problemas enfrentados no gerenc. de empreendimentos

ver quadro Problemas x Frequencia ver quadro Problemas x Frequencia
 255

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 3
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Gerente de Empreendimentos Gerente de Planejamento

P14 Principais causas para os problemas identificados

1 Falta de conhecimento em técnicas e processo de gerenciamento
2 Falta de habilidade em gerenciamento e liderança de equipes
3 Falhas na estrutural organizacional da empresa 1 1
4 Falhas no processo de gerenciamento de empreendimentos existente na
1
empresa
5 Metas e objetivos mal esclarecidos, ou sem a compreensão de todos os
1
envolvidos
6 Falhas no dimensionamento do cronograma, muitas atividades e pouco
1 1
tempo para executá-las
7 Estimativas financeiras incompletas
8 Nem todos os dados necessários estavam disponíveis no planejamento do
1
empreendimento
9 O sistema de controle pode melhorar 1
10 O empreendimento não teve um gerente ou teve vários.
11 Processo de decisão lento.
12 Falta de recursos (material/ mão-de-obra/ equipamentos)
13 Motivação insuficiente da equipe e problemas de comportamento
14 Razões financeiras (incertezas do fluxo de caixa, recebimento de receita)

15 Falhas de comunicação e fluxo de informações. 1

16 Falhas na distribuição de responsabilidades e atribuição de atividades.
1

17 Problemas com a adequação de ferramentas as necessidades da empresa.

18 Razões diversas (um conjunto de acontecimentos que somados causam

problemas)
19 Outras: 1

P15 Quais áreas de gerenciamento pretende aprimorar ou desenvolver

1 Gerenciamento de Integração 1
2 Gerenciamento de Escopo 1
3 Gerenciamento de Prazo
4 Gerenciamento de Custo
5 Gerenciamento de Qualidade 1
6 Gerenciamento de Recursos Humanos 1
7 Gerenciamento de Comunicações (informações) 1 1
8 Gerenciamento de Risco 1
9 Gerenciamento de Suprimentos, Aquisições, Contratos (Procurement)
 256

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 3
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Gerente de Empreendimentos Gerente de Planejamento

IV) Gerenciamento de prazos

P16 Há procedimento formais para gerenciamento de prazos

Existem e se aplicam a todos os empreendimentos Existem e se aplicam a todos os empreendimentos

P17 Empreendimentos que utilizam técnicas de gerenc. de prazos

100% 100%

P18 Em que se baseiam os procedimentos Definição de coordenadores e gerentes/ Orientação de Definição de coordenadores e gerentes/ Orientação de
especialistas especialistas/ Procedimentos Internos

P19 DEFINIÇÃO de atividades - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 WBS 1 1
2 Decomposição de tarefas 1 1
3 Modelos de listas de atividades 1 1
4 Tarefas detalhads conf. desenvolv. 1 1
5 Orientação de especialistas 1 1
6 Outros: Procedimentos de execução

P20 SEQUENCIAMENTO de atividades - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Diagramas de redes 1 1
2 Modelos de cronograma 1 1
3 Determinação de dependencias 1 1
5 Det. de atrasos e antecipações 1 1
6 Outros: Procedimentos de execução 1

P21 ESTIMATIVA DE RECURSOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Orientação de especialistas 1 1
2 Análise de métodos alternativos 1 1
3 Estimativa baseada na produção da empresa 1 1
4 Estimativa baseada na produção de publicações 1 1
5 Software 1
6 Outras

P22 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DE PRAZOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Orientação de especialistas 1 1
2 Analogia a atividades semelhantes 1 1
3 Estimativa paramétrica 1 1
4 Estimativa dos 3 pontos 1 1
5 Estimativa considerando reservas 1 1
6 Outras

N.A = nunca aplica R.A = raramente aplica G.A = geralmente aplica S.A= sempre aplica
 257

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 3
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Gerente de Empreendimentos Gerente de Planejamento

P23 DESENV. DE CRONOGRAMA - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Método do caminho crítico 1 1

2 Técnicas de compressão 1 1
3 Simulação de cenários 1 1
4 Nivelamento de recursos 1 1
5 Método da Cadeia Crítica 1 1
6 Análise de calendário de trabalho 1 1
7 Adequação de atrasos e antecip. 1 1
8 Modelos de cronogramas 1 1
9 Software 1 1
10 Outras 1

P24 CONTROLE DO CRONOGRAMA - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Relatórios de progresso 1 1
2 Controle de alterações 1 1
3 Medições de desempenho 1 1
4 Gráfico de barras (progr/realizado) 1 1
5 Valor Agregado (Earned Value) 1 1
6 Software 1
7 Outras 1

P25 Documentos de saída do processo de gerenciamento de prazos:

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Lista de atividades 1 1
3 Lista de marcos importantes do cronograma (milestones) 1 1
4 Identificação de recursos necessários (tipos e quantidades) 1 1
5 Calendário de recursos 1 1
6 Estimativa da duração de atividades 1 1
7 Indicação de possíveisdurações para as atividades 1 1
8 Diagramas de rede de cronograma (PDM ou ADM) 1 1
9 Gráfico de barras (Gantt Chart) 1 1
10 Gráfico de marcos do cronograma (Milestones Charts) 1 1
11 Medições de desempenho do cronograma 1 1
12 Recomendações de ações corretivas 1 1
13 Registro de lições aprendidas 1 1
14 Outras: Linhas de Fluxo 1

P26 Existem problemas ou dificuldades em relação a prazos? Qual a frequencia Existem e ocorrem com uma frequencia média. Existem problemas, dificilmente um cronograma é cumprido
das reprogramações? exatamente como planejado. As reprogramações tem sido feito
a cada 2 meses, mas gostaríamos que fosse feita
mensalmente. Existe também uma certa dificuldade dos
engenheiros da obra na utilização da ferramenta (MS Project)
para atualização dos prazos.
N.A = nunca aplica R.A = raramente aplica G.A = geralmente aplica S.A= sempre aplica
 258

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 3
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Gerente de Empreendimentos Gerente de Planejamento

P27 Como é feita a descoberta de problemas em relação a prazo? O acompanhamento de tarefas é feito semanalmente, com o Existe um acompanhamento da evolução da obra, através dos
auxilio do MS Project e das Linhas de Fluxo, comparando ao diários de obra e acompanhamento fotográfico e através da
baseline. comparação ao cronograma. O diretor da área de engenharia
tem visitas mensais programadas em todas as obras, o gerente
de planejamento acompanha com uma frequencia maior as
obras conforme a etapa em que ela se encontra.

P28 Quais são os motivos que acabam levando as reprogramações e ajustes de O retrabalho devido as personalizações do apartamentos e Problemas com estimativas de custos que acarretam em maior
cronograma? indefinições de projetos e acabamentos. Problemas de tempo no estudo de alternativas de contratação para atenuar o
suprimentos de itens que não são fechados à tempo para impacto do desvio de custo. Problemas com alteração de
serem utilizados, em função de negociações, geralmente por sequencia de atividades nas obras.
estarem acima do custo estimado, levando mais tempo nas
negociações e busca de alternativas.
IV) Gerenciamento de riscos

P29 Riscos classificados quanto à FREQÜÊNCIA

ver quadro Riscos x Frequencia ver quadro Riscos x Frequencia

P30 Riscos classificados quanto ao IMPACTO ALTO

ver quadro Riscos x Impacto ver quadro Riscos x Impacto

P31 Tipos de sinais ou alertas

1 Intuição, sentimento em relação a possibilidade de estar diante de um fator
1 1
de risco.
2 Alterações de comportamento entre fornecedores e contratante. 1
3 Atitude de insastifação das pessoas envolvidas no planejamento e
implantação do empreendimento.
4 Situações de conflito. 1 1
5 Espírito crítico exagerado em relação as pessoas e aos assuntos
1 1
discutidos.
6 Indecisão no processo de tomada de decisões. 1 1
7 Falta de confiança quanto ao grau de incerteza do assunto discutido.
1

8 Falta de compromentimento da equipe em relação aos objetivos e metas.

1

9 Surgimento de desculpas como tentativa de explicação ou para apontar

1 1
uma razão para os problemas.
10 Planejamento com metas e prazos irreais. 1
11 Falta de recursos (material, mão-de-obra, equipamentos) 1
12 Qualidade e nível de detalhamento do planejamento preliminar. 1 1
13 Contrato sem cláusulas claras (ambíguo), que possibilite margens a
alterações ou reclamações.
14 Dados insuficientes para estimativa de custo do empreendimento. 1
15 Monitoramento e controle da programação de prazos do empreendimento.
1 1

16 Disponibilidade ou habilidade para adquirir materiais. 1

17 Produtividade e qualidade das tarefas executadas na implantação do
1
empreendimento.
18 Tendência de alterar o orçamento sem razões apropriadas.
19 Dificuldade e lentidão para dar início a um novo serviço. 1 1
20 Mobilização dentro do canteiro de obras. 1
21 Falta de informação inicial. A informação chega sempre atrasada. 1 1
 259

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 3
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Gerente de Empreendimentos Gerente de Planejamento

22 Repetição de erros e problemas. 1 1

23 Relatórios vagos e atrasados. 1 1
24 Revisões de projetos antigas e incorretas na obra (falha de comunicação).
1 1

25 Falta de definição de responsabilidades.

26 Utilização ou introdução de tecnologia de construção nova.
27 Falta de experiência (da equipe, do engenheiro residente, do gerente de
obras)

P32 Há procedimento formais para gerenciamento de riscos Não, mas existem procedimentos informais aplicados a alguns Não, mas existem procedimentos informais aplicados a alguns
empreendimentos. empreendimentos.

P33 Empreendimentos que utilizam técnicas de gerenc. de prazos

Em função do valor do empreendimento Em função do valor do empreendimento

P34 Em que se baseiam os procedimentos Definição de coordenadores e gerentes/ Orientação de

Em definições de coordenadores e gerentes
especialistas/ Procedimentos Internos

P35 IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Revisão de documentos, como planejamento, premissas e prioridades do

1 1
empreendiento
2 "Brainstorming" 1 1
3 Técnica Delphi 1 1
4 Entrevistas 1 1
5 Identificação das causas-fontes de riscos 1 1
6 Listas de verificação (Checklist) 1 1
7 Análise de premissas e cenários arbitrados 1 1
8 Diagramas de Causa e Efeito 1 1
9 Diagramas de influência da flutuação de variáveis sobre resultados 1 1
10 Outras:

P36 ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Análise de Impacto e Probabilidade de Risco 1 1

2 Matriz de Impacto e Probabilidade de Risco 1 1
3 Análise da qualidade das informações (exatidão, confiabilidade, integridade)
1 1

4 Categorização do risco (Ex.: fontes de riscos, áreas de trabalho, fases do

empreendimento) 1 1

5 Definição do nível de prioridade de resposta aos riscos. 1 1

6 Outras:
N.A = nunca aplica R.A = raramente aplica G.A = geralmente aplica S.A= sempre aplica
 260

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 3
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Gerente de Empreendimentos Gerente de Planejamento

P37 ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Entrevistas 1 1
2 Opinião de especialista 1 1
3 Análise de Sensibilidade 1 1
4 Análise da Árvore de Decisão 1 1
5 Modelagem e simulação de cenários de risco 1 1
6 Análise de distribuição de probabilidades 1 1
7 Outras:

P38 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AO RISCOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Estratégias para eliminar riscos 1 1

2 Estratégias para transferir riscos 1 1
3 Estratégias para mitigar riscos 1 1
4 Estratégia de aceitar os riscos 1 1
5 Estratégia de utilização de reservas de contingência (tempo, custo,
1 1
recursos)
6 Outras:

P39 MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS - técnicas/ferramentas

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Reavaliação dos riscos anteriormente identificados e identificação de novos

1 1
riscos.
2 Identificação de novos riscos através de alertas antecipados 1 1
3 Avaliação da eficácia das repostas ao riscos e dos processos de
1 1
gerenciamento de risco
4 Análise desvios (prazo, custo, escopo) e tendências destes desvios
1 1
comparados ao patamar de qualidade esperado
5 Técnica do Valor Agregado (Earned Value) 1 1
6 Medições de desempenho 1 1
7 Avaliação da reserva de contigência remanescente e sua adequação aos
1 1
riscos identificados
8 Reuniões periódicas para avaliação de riscos identificados e novos riscos
1 1

9 Outras:
N.A = nunca aplica R.A = raramente aplica G.A = geralmente aplica S.A= sempre aplica
 261

ESTUDO DE CASO I - Matriz de correlação entre questões e entrevistados

EMPRESA 3
QUESTÕES ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2

I) Perfil do profissional entrevistado

Cargo
Gerente de Empreendimentos Gerente de Planejamento

P40 Documentos de sáida do processo de gerenciamento de riscos

N. A R. A G. A S. A N. A R. A G. A S. A

1 Planejamento de gerenciamento de risco 1 1

2 Lista de riscos identificados 1 1
3 Listas de fontes de risco 1 1
4 Riscos separados por categoria 1 1
5 Lista de riscos por prioridade (ranking) 1 1
6 Lista de risco que necessitam de resposta urgente 1 1
7 Lista de riscos que necessitam de análises adicionais e respostas 1 1
8 Lista de riscos de baixa prioridade 1 1
9 Tendências dos resultados de análise qualitativa de riscos 1 1
10 Análise da probabilidade de alcançar os objetivos de prazo do projeto
1 1

11 Estratégia de respostas ao riscos 1 1

12 Ações específicas para implantar estratégias de respostas ao riscos 1 1
13 Sintomas e alertas antecipados da ocorrência de riscos 1 1
14 Riscos relacionados em acordos contratuais 1 1
15 Recomendações de ações corretivas 1 1
16 Recomendações de ações preventivas 1 1
17 Outras:
N.A = nunca aplica R.A = raramente aplica G.A = geralmente aplica S.A= sempre aplica
 262

ESTUDO DE CASO I - Matriz de Problemas x Frequencia

EMPRESA 3

ALTA MÉDIA BAIXA SÍNTESE

PROBLEMAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ALTA MÉDIA BAIXA
1 Problemas com cronograma e prazos de produção 1 1 0 2 0
2 Problemas com o próprio gerenciamento do empreendimento 1 1 0 1 1
3 Problemas na entrega do imóvel pronto (produto final) 1 1 0 1 1
4 Problemas com sistemas construtivos e definições de projeto 1 1 0 1 1
5 Problemas de custos excedentes em relação ao orçamento 1 1 0 1 1
6 Problemas e falhas de comunicação 1 1 2 0 0
7 Problemas financeiros 1 1 0 1 1
8 Problemas relacionados à cultura em gerenciamento na empresa 1 1 1 0 1
9 Problemas relacionados à estrutura organizacional da empresa 1 1 1 1 0
10 Falta de comprometimento e motivação da equipe 1 1 0 0 2
11 Problemas com a liderança de equipes 1 1 0 0 2
12 Problemas com fornecedores e serviços terceirizados 1 1 0 2 0
13 Problemas com a qualidade da mão-de-obra 1 1 0 1 1
14 Retrabalho 1 1 0 2 0
15 Falta de esclarecimento de metas 1 1 1 0 1
16 Interrupções no ritmo de trabalho 1 1 0 1 1
17 Mudanças de escopo 1 1 2 0 0
18 Monitoramento e controle inadequado 1 1 0 1 1
19 Outros:
0 0 0
 263

ESTUDO DE CASO I - Matriz de Riscos x Frequencia

EMPRESA 3
ALTA MÉDIA BAIXA SÍNTESE
PROBLEMAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ALTA MÉDIA BAIXA
1 Riscos econômicos (inflação da economia, inflação setorial, flutuação
1 1
monetária) 0 0 2
2 Riscos financeiros (incertezas financeiras, inadimplência) 1 1 0 0 2
3 Riscos de inserção de mercado do produto (aceitação do produto,
1 1
velocidade de vendas) 0 1 1
4 Risco de não cumprir o prazo de entrega 1 1 1 1 0
5 Risco de exceder os custos estimados 1 1 0 2 0
6 Riscos de mudança de legislação. 1 1 0 1 1
7 Riscos contratuais. 1 1 0 0 2
8 Problemas na coordenação de contratados (diferenças culturais entre
1 1
empresas) 1 1 0
9 Incerteza quanto a disponibilidade de recursos (mão-de-obra, material
1 1
e equipamentos) para execução dos trabalhos 0 0 2
10 Incerteza quanto a qualidade de recursos (mão-de-obra, material e
1 1
equipamentos) para execução dos trabalhos 0 2 0
11 Mudanças nas definições do projeto ou escopo dos serviços 1 1 2 0 0
12 Riscos ao meio ambiente (poluição do ar, água, barulho) 1 1 0 1 1
13 Riscos relacionados à falhas geológicas e alteração da solução para
1 1
fundações planejada. 0 0 2
14 Variações nas quantidades estimadas no planejamento. 1 1 0 2 0
15 Execução com defeitos, gerando o retrabalho 1 1 0 0 2
16 Riscos de não alcançar a produtividade esperada 1 1 1 0 1
17 Risco de falhas no controle de qualidade 1 1 0 2 0
18 Risco de falhas nos processos de planejamento 1 1 0 2 0
19 Risco de falhas nos processos de monitoramento e controle 1 1 1 1 0
20 Outros:
0 0 0
 264

ESTUDO DE CASO I - Matriz de Riscos x Impacto

EMPRESA 3
ALTA MÉDIA BAIXA SÍNTESE
PROBLEMAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ALTA MÉDIA BAIXA
1 Riscos econômicos (inflação da economia, inflação setorial, flutuação
1 1
monetária) 0 1 1
2 Riscos financeiros (incertezas financeiras, inadimplência) 1 1 1 1 0
3 Riscos de inserção de mercado do produto (aceitação do produto,
1 1
velocidade de vendas) 2 0 0
4 Risco de não cumprir o prazo de entrega 1 1 1 1 0
5 Risco de exceder os custos estimados 1 1 2 0 0
6 Riscos de mudança de legislação. 1 1 1 0 1
7 Riscos contratuais. 1 1 0 1 1
8 Problemas na coordenação de contratados (diferenças culturais entre
1 1
empresas) 0 2 0
9 Incerteza quanto a disponibilidade de recursos (mão-de-obra, material
1 1
e equipamentos) para execução dos trabalhos 1 0 1
10 Incerteza quanto a qualidade de recursos (mão-de-obra, material e
1 1
equipamentos) para execução dos trabalhos 1 1 0
11 Mudanças nas definições do projeto ou escopo dos serviços 1 1 1 1 0
12 Riscos ao meio ambiente (poluição do ar, água, barulho) 1 1 0 1 1
13 Riscos relacionados à falhas geológicas e alteração da solução para
1 1
fundações planejada. 2 0 0
14 Variações nas quantidades estimadas no planejamento. 1 1 1 1 0
15 Execução com defeitos, gerando o retrabalho 1 1 1 1 0
16 Riscos de não alcançar a produtividade esperada 1 1 2 0 0
17 Risco de falhas no controle de qualidade 1 1 2 0 0
18 Risco de falhas nos processos de planejamento 1 1 1 1 0
19 Risco de falhas nos processos de monitoramento e controle 1 1 1 1 0
20 Outros:
0 0 0