ESTRATGIA SOBANE DE GESTO

DE RISCOS PROFISSIONAIS E
A GUIA DPARIS
Prof. J. Malchaire

Agradecimentos
Este documento foi preparado graas ao apoio financeiro do Fundo Social
Europeu (FSE) e o Servio Pblico Federal, Emprego e Trabalho da BUE (SPF
ETCS).
Foi traduzido em portugus graas colaborao de Paulo Cidade.

Estratgia SOBANE de Gesto de riscos profissionais e A Guia Dparis

1. Prefcio ......................................................................................... 6
2. Conceitos e definies ........................................................................ 8
2.1. Situao de trabalho vs Posto de trabalho ............................................. 8
2.2. Os conselheiros em preveno e os peritos ............................................ 8
2.3. Os fatores de risco .......................................................................... 9
2.4. A exposio................................................................................... 9
2.5. A gravidade do dano .......................................................................10
2.6. A possibilidade de ocorrncia do dano durante a exposio ......................10
2.7. O risco ........................................................................................11
2.8. A preveno e a proteo individual ...................................................11
2.9. A participao ..............................................................................12
3. Os princpios bsicos .........................................................................15
3.1. A globalidade dos problemas ............................................................15
3.2. A complementaridade das competncias disponveis relativas s situaes de
trabalho ............................................................................................16
3.3. A diferena entre Multidisciplinaridade e Interdisciplinaridade ..................17
3.4. O trabalhador ator e no objeto da preveno ......................................19
3.5. A preveno versus a avaliao dos riscos ............................................20
3.5.1. Os mtodos de anlise do risco .......................................................20
3.5.2. O mtodo Kinney ........................................................................20
3.5.3. A tendncia a quantificao e as medies ........................................22
3.6. A viso preventiva versus a viso legalista ............................................24
3.7. As particularidades das pequenas e mdias empresas (PME) ......................25
4. A estratgia SOBANE [26] ....................................................................28
4.1. Nvel 1, Pr-diagnstico ..................................................................31
4.2. Nvel 2, Observao .......................................................................32
4.3. Nvel 3, Anlise .............................................................................34
4.4. Nvel 4, Expertise ..........................................................................35
5. O instrumento de Pr-diagnstico Dparis..............................................36
5.1. Os critrios de concepo do instrumento ............................................36
5.2. A guia de diagnstico Dparis ...........................................................37
5.3. A lista de verificao complementar dos grandes riscos ...........................41
6. Os mtodos de Observao e de Anlise .................................................43
7. As diferentes etapas de interveno: a gesto dinmica dos riscos ...............44
8. As condies do processo participativo ..................................................46
8.1. A introduo da estratgia SOBANE na empresa .....................................46
8.2. A posio da Direo [13, 18, 49] ...........................................................49
8.3. A participao e comprometimento da linha hierrquica [13, 18, 49] ...............50
8.4. A participao e comprometimento dos representantes dos trabalhadores [6, 43,
48
] ...................................................................................................51
8.5. A participao do trabalhador em especial ...........................................52
8.5.1. Problemas no que diz respeito a ele mesmo .......................................52

8.5.2. Problemas no que diz respeito aos colegas .........................................53

8.6. O conselheiro em preveno - facilitador [33] .......................................54
9. A aposta na aplicao da estratgia SOBANE ...........................................57
9.1. A empresa tem 'um problema' ...........................................................57
9.2. Um conselheiro em preveno chamado a intervir ...............................58
9.3. A estratgia SOBANE apresentada Direo .......................................59
9.4. A estratgia SOBANE apresentada ao Comit Interno de Preveno e
Proteo ...........................................................................................60
9.5. A Direo informa as suas intenes ...................................................60
9.6. Uma situao de trabalho definida...................................................60
9.7. Um coordenador designado com o acordo dos trabalhadores. ..................61
9.8. O coordenador adapta a guia de dilogo Dparis situao de trabalho .......62
9.9. Um 'grupo Dparis' deve ser formado. .................................................62
9.10. Uma reunio do grupo Dparis organizada. .......................................64
9.11. O coordenador anima a reunio .......................................................66
9.11.1. Introduo da reunio .................................................................66
9.11.2. O secretariado ..........................................................................67
9.11.3. A apresentao dos temas da guia de dilogo Dparis .........................67
9.11.4. O alcance das discusses .............................................................68
9.11.5. A ordem das discusses ...............................................................68
9.11.6. As discusses ............................................................................69
9.12. Aps a reunio, o coordenador redige a sntese ....................................69
9.13. Esta sntese apresentada aos participantes .......................................70
9.14. A sntese finalizada e apresentada ao Comit de preveno e proteo ao
trabalho ............................................................................................71
9.15. dado prosseguimento para os problemas no resolvidos .......................71
9.16. Os planos de ao a curto, mdio e longo prazos so decididos e aplicados .71
9.17. A empresa se apropria plenamente da estratgia .................................71
9.18. Periodicamente, a operao deve ser repetida ....................................72
9.19. A vigilncia da sade organizada ....................................................73
9.20. Rastreabilidade ...........................................................................73
10. A validade operacional da guia Dparis.................................................74
11. As vantagens do processo participativo.................................................76
11.1. O custo do processo participativo .....................................................77
11.2. A variabilidade dos resultados .........................................................78
11.3. A avaliao das vantagens e repercusses do processo participativo ..........79
12. Bibliografia ...................................................................................80
13. A guia de dilogo Dparis..................................................................85
13.1. Convite .....................................................................................85
Do que se trata? ..................................................................................85
O que se espera de voc?.......................................................................86
O que isso vai lhe trazer? .......................................................................86
13.2. Procedimento de utilizao ............................................................90
13.3. A guia de dilogo .........................................................................92
13.4. Balano ................................................................................... 110

13.5. Inventrio das propostas de melhorias e dos estudos complementares a serem

realizados ....................................................................................... 110
14. Exemplo de utilizao .................................................................... 111
14.1. Estudo Dparis num atelier de tipografia .......................................... 111
14.2. Sntese das melhorias propostas e dos aspectos a estudar mais em detalhe 112
15. Lista de verificao dos grandes riscos ............................................... 122
15.1. Procedimento de utilizao .......................................................... 122
15.2. Lista de verificao .................................................................... 124
15.3. Sntese dos comentrios:.............................................................. 128

1. Prefcio
A Directiva da UE 89/391/CEE publicada em 12 junho1989 [2] requer que o
empregador garanta a segurana e a sade dos trabalhadores em todos os
aspectos ligados ao trabalho, colocando em prtica os princpios gerais da
preveno:1
Evitar os riscos;
Avaliar os riscos que no podem ser evitados;
Combater os riscos na fonte;
Adaptar o trabalho ao homem.
Pe, por conseguinte, em evidncia, no a proteo individual e a
vigilncia da sade, mas a gesto dos riscos e entre estes os riscos
ergonmicos.
A concretizao destes princpios na prtica pode trazer numerosas
duvidas.

Problemas de terminologia: os termos riscos, fatores de risco,

preveno primria, secundria, terciria, continuam a ser
utilizados com sentidos diferentes pelos diversos profissionais da rea.

Problemas referentes abordagem do conjunto dos aspectos de

segurana e sade. Entretanto, conforme a sua formao, alguns
profissionais de preveno tem muitas vezes a tendncia de abordar
apenas os problemas relativos segurana, outros os problemas de
doenas profissionais, outros ainda consideram apenas os problemas
psicossociais.

Problemas de aplicao eficaz, no somente nas grandes empresas, mas

tambm e sobretudo nas Pequenas e Mdias Empresas (PME). A
situao , com efeito, essencialmente diferente numa PME isolada e
em uma grande empresa: diferena de sensibilizao, de meios, de
presso social.

Problemas de complementariedade e de colaborao interdisciplinar

entre conselheiros em preveno (mdicos do trabalho, responsveis de
segurana, ergonomistas, psiclogos industriais) e com o mundo do
trabalho.

Em conformidade com estes mesmos dizeres est a Norma Regulamentadora 17,

que por sua vez nomeia como elemento mximo, a segurana, o conforto, a sade
assim como a participao do trabalhador na identificao destes

O objetivo do documento trazer elementos que permitem evitar, resolver

ou minimizar estes problemas.
Aps a definio dos termos, o documento reflete acerca de princpios
bsicos da gesto de riscos em todas as empresas e em especial as
pequenas e mdias empresas (PME). Em seguida, descreve a estratgia
geral de gesto dos riscos SOBANE que permite a preveno dos riscos de
maneira progressiva e eficaz, com a interveno oportuna e adequada dos
conselheiros em preveno.
Este documento dirigido no s aos consultores que so os mdicos do
trabalho, engenheiros de segurana, ergonomistas, mas . . . aos chefes de
empresas responsveis pela implementao da preveno, os trabalhadores
que vivem esta preveno, seus tcnicos, os representantes do Comit de
preveno e proteo.

2. Conceitos e definies
2.1. Situao de trabalho vs Posto de trabalho
Por um posto de trabalho, entende-se geralmente, de maneira restritiva,
ao lugar e as condies (rudo, calor, dimenses, espaos) nos quais a um
trabalhador atribuda uma tarefa estereotipada. Esta noo
ultrapassada pelo fato, que nas novas formas de organizao do trabalho, a
noo de lugar limitado ocupado dia aps dia, tende a desaparecer e ser
substituda pela noo um conjunto de postos de trabalho, ou seja, uma
situao, onde os trabalhadores interagem uns com os outros.
As denominaes postos de trabalho ou condies de trabalho faziam
referncia essencialmente aos aspectos dimensionais ou de ambiente de
trabalho, enquanto que os aspectos organizacionais, as relaes entre
pessoas, a distribuio das responsabilidades esto relacionados de maneira
bem mais importante ao bem-estar dos trabalhadores.
A expresso 'situao de trabalho' faz, por conseguinte, referncia ao
mesmo tempo:
A todos os aspectos fsicos, organizacionais, psicolgicos, sociais da vida
no trabalho que so suscetveis de ter uma influncia sobre a
segurana, a sade e o bem-estar do trabalhador;
Ao coletivo de trabalho, ou seja, ao conjunto das pessoas
(trabalhadores, supervisores tcnicos...) que dependem uns dos outros,
interferem uns com os outros e formam uma pequena unidade
funcional.

2.2. Os conselheiros em preveno e os peritos

Os 'conselheiros em preveno' so os tcnicos em segurana, os
engnheiros de segurana, os mdicos do trabalho, os higienistas industriais,
os ergonomistas e os conselheiros em matria psicossocial, que receberam
uma formao em segurana e sade no trabalho e que desenvolveram uma
motivao especfica para reconhecer, prevenir, avaliar e reduzir os riscos.
Chamaremos 'peritos' as pessoas, vindo em geral de laboratrios
especializados, que dispem das competncias e os meios metodolgicos e
tcnicos para aprofundar um problema especfico. Geralmente, no
obstante, estas competncias e meios so limitados a um aspecto

especfico: eletricidade, toxicologia, acstica, carga mental e outros

problemas relacionados.

2.3. Os fatores de risco

So chamados 'fatores de risco' todos os aspectos da situao de trabalho
que tm a propriedade ou a capacidade de causar um dano e de interferir
negativamente com a segurana, a sade e o bem-estar dos trabalhadores.
Estes fatores podem ser relativos:
A segurana: as mquinas, as escadas, a eletricidade;
A sade fisiolgica: o calor, os solventes, os movimentos repetitivos;
A sade psicossocial: os problemas de relao, contedo do trabalho,
organizao do tempo ou ainda de estresse.
Quando um uso rigoroso dos termos impe-se (nas discusses entre
conselheiros em preveno ou peritos e nos regulamentos), o termo 'fator
de risco' deveria ser utilizado ao invs do termo 'perigo' (que, no esprito de
muitas pessoas, se refere principalmente aos fatores de risco de segurana:
incndios, acidentes, eletricidade) e 'dano' (utilizado mais para os fatores
ambientais como o rudo, a iluminao).
Seria ilusrio querer impr esta terminologia rigorosa nas empresas.
Contudo, os esclarecimentos do que os interlocutores subentendem por
estes termos so necessrios em numerosas ocasies.
Este significado especfico do termo 'fator de risco' diferente da adotada
em medicina, onde, por exemplo, a obesidade considerada a um fator de
risco de enfartes. Como se discutir abaixo, estas caractersticas
individuais (idade, tipo, pesos, sensibilidade pessoal) sero chamados
cofatores de risco.

2.4. A exposio

Um fator de risco existe para o trabalhador apenas na medida em que

este exposto.
No caso de um fator de risco ligado segurana, a exposio pode ser
avaliada em termos de durao ou de freqncia qual o trabalhador
exposto;
No caso dos agentes qumicos e fsicos, freqentemente recomendado
quantificar a exposio por medies do nvel mdio equivalente de
exposio: concentrao mdia sobre 8 horas, nvel pessoal de
exposio sonora [21, 46, 47] que leva em considerao, a durao e a
intensidade da exposio.
9

A tendncia pensar que esta quantificao necessria ou mesmo

indispensvel preveno. A maior parte dos livros de higiene so
essencialmente, e por vezes exclusivamente, dedicados a esses
mtodos de quantificao.
Na maioria dos casos, contudo, estas quantificaes no conduzem mais
direta e seguramente preveno que a simples avaliao da durao e
da frequncia.
Este ponto ser discutido em detalhe a seguir no captulo 3 dedicado
aos princpios bsicos.

2.5. A gravidade do dano

A definio de 'fator de risco' faz referncia a 'dano', a saber, um efeito
negativo de certa gravidade. Pode tratar-se:
De leses fsicas (fraturas, cortes) provocando uma incapacidade de
trabalho temporria ou permanente, ou mesmo a morte;
De doenas profissionais (surdez, intoxicao, tendinites) mais ou
menos a longo prazo, reversveis ou no e que podem provocar a morte;
De problemas psicossociais (cansao, insatisfao, desmotivao,
perturbaes psicossomticas, depresso) podendo tambm conduzir
morte, por exemplo, suicdio;
De problemas de desconforto (de postura, iluminao, rudo, relaes
interpessoais).
Freqentemente omite-se refletir no que poderia realmente resultar o
dano devido exposio a certo fator de risco. Ora, o problema - o risco diferente se o dano eventual for uma entorse ou uma fratura, um
desconforto ou uma surdez, uma surdez fraca em longo prazo ou uma
surdez severa, uma insatisfao momentnea ou uma desmotivao
profunda.

2.6. A possibilidade de ocorrncia do dano durante a

exposio

O trabalhador sobe escadas 10 vezes por dia (exposio) e corre o risco

de morrer ao cair (gravidade), mas o acidente depende igualmente do
estado da escada, da estabilidade do ponto de apoio, corrimo, etc.;
Trabalha talvez com um produto qumico suscetvel de provocar cncer
(gravidade) durante 2 horas por dia (exposio), mas o fato de ser
contaminado depende igualmente da ventilao, do confinamento do
produto, etc.
10

Intervm, por conseguinte, outros parmetros da situao de trabalho (a

natureza e a confiabilidade dos equipamentos de proteo coletiva, as
condies climticas, a qualidade dos instrumentos) que determinam a
possibilidade de ocorrer este dano durante a exposio.
Esta possibilidade tambm funo de certas caractersticas do
trabalhador: idade, estatura, sensibilidade pessoal. Estas caractersticas
no so fatores de risco em si j que no podem provocar danos. Contudo,
so suscetveis de agravar o risco quando existem. , por conseguinte,
lgico e explcito, cham-los de 'cofatores de risco'.

2.7. O risco
O 'risco' a probabilidade (potencialidade) de um dano de certa
gravidade, tendo em conta a exposio a um fator de risco e a
possibilidade de ocorrer este dano durante esta exposio.
a probabilidade de morte por queda, tendo em conta o estado da
escada e desta ao acontecer 10 vezes por dia a uma altura de 3
metros do solo e o trabalhador permanecer durante 20 minutos
nesta altura e nesta tarefa;
a probabilidade de uma contaminao manipulando um produto
biolgico de classe 2 durante 2 horas por dia, tendo em conta que o
trabalho realizado em circuito fechado, sob fluxo laminar.
O 'risco residual' como o seu nome indica o risco que subsiste quando as
medidas de preveno j foram tomadas.
Tendo em conta estas definies e a fim de evitar qualquer confuso entre
interlocutores, certas expresses devem ser evitadas, como 'risco perigoso',
'risco ocasional', 'risco potencial' ou ainda 'anlise dos riscos e os danos'.

2.8. A preveno e a proteo individual

A 'preveno' o conjunto das medidas tcnicas, psicolgicas e
organizacionais suscetveis de reduzir o risco para todos os trabalhadores.
Trata-se portanto de medidas coletivas.
'Preveno primria' para designar as medidas que eliminam o risco;
'Preveno secundria' para designar as medidas destinadas a limitar o
risco.
A denominao 'preveno terciria' s vezes utilizada para designar as
medidas de reavaliao retorno ao trabalho - reparao de um dano j
ocorrido.

11

As medidas de preveno so, por conseguinte, essencialmente suscetveis

de:
Eliminar o fator de risco: substituio de um produto qumico,
supresso do uso de escada, mudana no processo industrial, etc;
Limitar a exposio dos trabalhadores: realocao das operaes
ruidosas, modificaes de certos procedimentos de trabalho, etc;
Ou diminuir a possibilidade de ocorrncia de dano durante a exposio:
ventilao, enclausurar mquinas ruidosas, melhoria dos instrumentos e
ferramentas, etc.
A 'proteo individual' faz referncia aos equipamentos individuais usados
pelo trabalhador para reduzir a gravidade do dano eventual: sapatos de
segurana, culos, luvas, cintos, protetores auditivos, mscaras.

2.9. A participao
A Organizao Mundial da Sade [50] e a Organizao Internacional do
Trabalho [9 ]recomendam h muito tempo a participao dos trabalhadores
na poltica de segurana, em sade e bem-estar da empresa. A diretiva de
EU 89/391/CEE sobre o bem-estar no trabalho trata igualmente esta
necessidade [2] 2
Trata-se de uma evoluo da sociedade em geral, favorecendo a
participao nas organizaes [18, 43]. No desenvolvimento mais recente da
gesto da qualidade total a participao dos trabalhadores o elemento
fundamental. Assim de acordo com Deming [12],
No haver lugar para as direes que no sabem como trabalhar
com o seu pessoal para produzir bens de qualidade ao melhor
preo. Alta confiabilidade no pode ser assegurada sem
colaborao dos trabalhadores.
No mundo competitivo do futuro, as empresas que no colocarem
na prtica estas idias desaparecero simplesmente. No haver
nenhuma desculpa!
Por conseguinte, no se trata de moda, mas de uma necessidade tanto
econmica como humana.
Ainda necessrio saber o que se entende por participao e o que isto
implica.

Assim como a Norma Regulamentadora 17 - Manual Aplicao NR 17 pagina 5,

11, 13, 14, 15, 16, 17, 19, 20, 24, 26, 27, 28, 29, 30, 33, 34, 35, 36, 39, 44, 45, 49,
56, 57 e 59.

12

Em numerosas empresas, observa-se claramente que os trabalhadores ea

gerncia so apenas 'consultados' atravs de questionrios, por exemplo,
durante estudos iniciados e organizados por
especialistas. Nestes casos, melhor falar de
'consulta' ao invs de participao.
Sintetizando os trabalhos de diferentes autores [17, 18,
25, 34, 41
], poderemos definir participao como:
Colaborao direta, ativa e igualitria entre os
trabalhadores e a linha hierrquica da empresa,
com informaes e poder suficientes para
instaurar e manter um estado timo de sade, de
segurana e de bem-estar para as pessoas e de
Consulta
sade tcnica e econmica para a empresa.
Esta definio sublinha que:
A participao tem um
objetivo preciso: melhorar as
condies de vida dos
trabalhadores e a sade
econmica das empresas;
Os trabalhadores e seus
supervisores tcnicos
envolvidos nesta participao
esto em p de igualdade.

Dialogo

O tipo de participao aqui em

discusso o que conduz s decises e aes resultantes de um consenso
negociado que integra os imperativos temporais e financeiros. Deveramos
antes falar de 'processo participativo' [39, 40], ou seja, concretamente, da
seqncia contnua e pragmtica de operaes que asseguram e mantm a
mudana no tempo.
Este processo deve referir-se ao conjunto do sistema de trabalho e se
dar sobre a reviso de todos os componentes tcnicos, organizacionais e
psicossociais da situao de trabalho, e no limitar-se a um produto ou
um posto de trabalho para uma modificao especfica;
Deve tratar-se de um processo contnuo integrado a gesto diria da
empresa e no uma operao pontual e ocasional;
Deve ser voluntrio: os trabalhadores e seus supervisores tcnicos
devem participar conforme a vontade destes, com conhecimento

13

de causa e no porque so obrigados, como exemplo por um

sistema de certificao (crculos de qualidade);
Deve ser direto: os trabalhadores e seus supervisores tcnicos
devem ser colocados a frente neste processo e no apenas nos
Comits de preveno e proteo ao trabalho por representantes
permanentes eleitos;
Deve ser por ltimo ativo: as pessoas participam de grupos de
trabalho locais e se tornam propulsores da sade, da segurana e o
bem-estar na situao de trabalho.

14

3. Os princpios bsicos
Qualquer processo de anlise de uma situao de trabalho se apia
implcita ou explicitamente sob certos princpios bsicos. A estratgia
participativa de gesto dos riscos SOBANE apresentada neste documento se
apia explicitamente nos sete princpios desenvolvidos a seguir.
Estes princpios so:
1. A globalidade dos problemas;
2. A complementaridade das competncias disponveis relativas s
situaes de trabalho;
3. A diferena entre multidisciplinaridade e interdisciplinaridade;
4. O trabalhador ator e no somente objeto da preveno
5. A preveno versus a avaliao dos riscos;
6. A viso preventiva ao oposto da viso legalista;
7. As particularidades das pequenas e mdias empresas.

3.1. A globalidade dos problemas

O trabalhador vive a sua situao de trabalho como um todo e no como
uma srie de fatos distintos e independentes: o rudo influencia as
relaes; a organizao tcnica entre postos influencia o risco de
problemas musculoesquelticos; a diviso das responsabilidades influencia
o contedo do trabalho assim como os acidentes.
Logo que as situaes catastrficas forem eliminadas, um problema
especfico no pode ser isolado e, por conseguinte, regulado, de maneira
duradoura independentemente do contexto. Assim uma formao sobre
levantamento de carga ou uma ao sobre o stress pode fracassar se no
for precedida ou acompanhada de uma reviso das mquinas, da
organizao do trabalho, do rudo, etc.
Tudo esta em tudo
Resulta que a abordagem dos problemas da situao de trabalho deve ser
global e que, independentemente do problema ser considerado em parte e
justificando o interesse para esta situao de trabalho, deve
imperativamente ser entregue no seu contexto. o que se permitir fazer
com a guia de dilogo Dparis apresentado no captulo 5.

15

3.2. A complementaridade das competncias

disponveis relativas s situaes de trabalho

Onde esto s competncias e quais so no mundo do trabalho?
incontestvel que o conhecimento do que se passa realmente na situao
de trabalho vai diminuindo do trabalhador ao perito:
O trabalhador sabe o que faz e o que vive (trabalho real);
A Superviso imediata e a direo da empresa, sabem o que o
trabalhador deve fazer (trabalho prescrito) e pensam saber o que ele
vive;
O conselheiro em preveno interno da empresa conhece apenas os
aspectos da situao de trabalho (geralmente os aspectos de segurana)
que teve tempo de estudar;
O mdico do trabalho sabe o que pede e o que entende (queixas)
quando encontra os trabalhadores e, em geral, o que v, sente,
entende (rudo) quando visita a empresa e no momento desta visita;
O conselheiro em preveno externa chamado para um ponto preciso
sabe o que lhe dizem e, de
novo, o que v, sente,
Situao
Salarios
escuta durante as 2 horas
de
trabalho
Gerenciamento
ou mesmo os dois dias
quando est na empresa;
Infermera ocupacional
O perito sabe apenas o que
Prevencionista interno
interessa para o problema
Medico do trabalho
pontual da sua
Hygienista do trabajo
competncia e para o que
Sade,
Ergonomista
esta sendo chamado.
segurana,
bem-estar
Em contrapartida os
Perito
conhecimentos em sade,
segurana e bem-estar aumentam do trabalhador ao perito:
O trabalhador, o supervisor tcnico, a linha hierrquica, a direo, de
acordo com a educao que receberam para a sade do trabalho, sero
pouco ou mais conscientes dos riscos ocupacionais;
O conselheiro de preveno interno, dependendo da formao que
recebeu, conhece os principais requisitos legais e os princpios gerais de
preveno;
Alguns consultores externos tm uma competncia geral, outros mais
especializada;

16

O perito geralmente especializado em determinada matria sem

conhecimento de muitas outras.
Parece lgico, por conseguinte, de considerar que os dois conjuntos de
conhecimentos, da situao de trabalho e dos princpios do bem-estar,
completem-se e sejam utilizados em conjunto.

3.3. A diferena entre Multidisciplinaridade e

Interdisciplinaridade
Uma 'disciplina' 'um domnio de conhecimento isolado, com a sua prpria
comunidade de especialistas e suas caractersticas prprias assim como os
mesmos objetivos, os mesmos conceitos, as mesmas capacidades, as
mesmas metodologias [36].
Certamente, a medicina (do trabalho), as cincias da engenharia, a
psicologia (do trabalho) so disciplinas bem reconhecveis. A ergonomia e
a higiene do trabalho so menos reconhecveis na medida em que
emprestam conceitos e mtodos s trs disciplinas precedentes.
Uma abordagem multidisciplinar consiste em aes em comum de vrios
especialistas de diferentes disciplinas para um mesmo objetivo. Estes
especialistas podem trabalhar:
Em paralelo, sem encontrar-se: que chamaremos de
justadisciplinaridade;

Multidisciplinaridade
Justa

Inter

issani

Ou de maneira totalmente integrada, utilizando os conceitos, os

objetivos, as metodologias de uma cincia ou outra: o que
chamaremos de interdisciplinaridade.
A multidisciplinaridade , por conseguinte, uma srie contnua que vai de
um extremo da justa disciplinaridade a interdisciplinaridade.

17

O grau de interdisciplinaridade depende designadamente de trs fatores

[36]:
O nmero de disciplinas, entre a medicina do trabalho, as cincias da
engenharia, a psicologia do trabalho, a ergonomia e a higiene do
trabalho (no confundir com a toxicologia);
A distncia entre estas disciplinas: a engenharia e a medicina esto
certamente mais distante do que a engenharia e a higiene do trabalho;
O grau de integrao entre os parceiros.
As condies para interdisciplinaridade dependem que vrias disciplinas
estejam lado a lado, completem-se e trabalhem em equipe.
Este trabalho requer um esprito de equipe que no se adquire por uma
proximidade. A experincia mostra que, quando se limita a colocar juntas
as pessoas das diferentes disciplinas, emergem freqentemente conflitos
de interesse e uma compartimentao das disciplinas (justadisciplinaridade).
Este esprito de equipe pode ser obtido somente atravs de uma anlise
exaustiva e um esclarecimento claro e no ambguo de:
Valores comuns: integridade, justia, equidade, igualdade e
transparncia;
Os objetivos comuns: o bem-estar dos trabalhadores;
Os objetivos pessoais;
As complementaridades;
Os meios.
Anlise efetuada em um clima de confiana e de respeito mtuo.
Um sistema deve ser concebido desde o inicio e aceito por todos para
controlar o funcionamento dirio, confront-lo aos valores e objetivos e
tirar as lies para uma jurisprudncia adequada.
A estratgia de gesto dos riscos SOBANE apresentada a seguir prope um
modelo para articular estas complementaridades e estes meios, e elaborar
uma abordagem realmente interdisciplinar.
O que precede no completo na medida em que outro grupo de pessoas
tem as suas caractersticas prprias dos mesmos conceitos, mesmas
capacidades e mesmas metodologias. So os trabalhadores e a Superviso
imediata que, no contexto da preveno, devem ser vistos como outra
'disciplina' integralmente.

18

3.4. O trabalhador ator e no objeto da preveno

O trabalhador , por conseguinte, o nico detentor de um saber
indispensvel preveno.
Pode ter dificuldades de expressar, mas o nico que pode faz-lo e, uma
vez que o objetivo manter ou melhorar o seu bem-estar (e sempre o
caso!), qualquer ao relevante no pode ser realizada sem o
conhecimento deste .
Desta forma os estudos realizados por um conselheiro em
preveno ou um especialista de fora, no dia que lhe convm, sobre
um problema pontual inseridos dentro do contexto, em geral, tm
muito pouco impacto. Eles podem at ter um impacto negativo, ao
perder a oportunidade de uma ao mais coerente.
A preveno necessita no somente de compreender a situao de
trabalho, mas conhecer o trabalho.
O trabalhador deve, por conseguinte, ser o 'ator' principal - e no apenas o
'objeto' ' da preveno e deve ser considerado como tal por todos os
intervenientes, os conselheiros em preveno.
O trabalhador j no apenas a fonte de dados para os que,
competentemente, se encarregam de ouvir, compreender o seu trabalho,
analisar, interpretar e tirar as concluses e as medidas de preveno.
reconhecido como aquele que sabe no somente que 'vive', mas igualmente
o que 'quer' [18].
Estando no centro da sua preveno, o conselheiro em preveno oferecelhe em funo das necessidades, as competncias especficas necessrias
para tornar esta preveno mais eficaz e para melhorar a sua educao em
segurana e a sade.
Seria, contudo, utpico e demaggico crer que os trabalhadores e a sua
Superviso imediata tenham um conhecimento suficiente dos riscos
incorridos e que este conhecimento e os seus pareceres so suficientes e
no podem ser questionados. Este conhecimento funo da educao em
segurana e sade que tm at ento recebido. Deve-se constatar que,
para muitos dos trabalhadores e, sobretudo para os novos admitidos, os
estagirios e os trabalhadores temporrios, este conhecimento das
condies de trabalho no nem ntimo, nem confivel. igualmente
conhecido que, em certos setores - e em especial o da construo, esta
educao em sade freqentemente limitada.
Retornaremos posteriormente a falar sobre as condies do processo
participativo e sobre a importncia da educao sade dos trabalhadores.
inegvel que o trabalhador procura influenciar a sua situao de trabalho
19

para trabalhar melhor, mais confortvel e mais rapidamente. Dar-lhe a

possibilidade de exprimir-se e p-lo ao centro conduz a fazer-lhe 'pensar' a
sua situao de trabalho e desenvolver esta educao sade. O
trabalhador torna-se ento requerente, em vez de recebedor, de uma
formao complementar porque v a pertinncia direta para a melhoria da
sua vida diria na sua situao de trabalho.

3.5. A preveno versus a avaliao dos riscos

3.5.1. Os mtodos de anlise do risco
O nmero de mtodos de anlise de risco desenvolvidos e disponveis
claramente mais importante que o nmero de mtodos que visam
preveno. De mais, trata-se de mtodos de anlise de um risco especfico
(segurana, rudo, stress) e no de mtodos de anlise dos riscos, porque
se referem geralmente apenas a um fator de risco especfico.
Geralmente, estes mtodos foram desenvolvidos por pesquisadores cuja
responsabilidade e interesse eram os estabelecidos por relaes gerais
entre constrangimentos e obrigaes, ao invs da soluo de um problema
numa situao de trabalho especfica.
Isto particularmente evidente no caso de fatores ambientais: dosagens
dos poluentes no ar, avaliao do nvel de exposio pessoal ao rudo,
avaliao de exposio ao calor. Mtodos altamente sofisticados tm sido
publicados para este efeito [3, 19, 30, 38]. Eles so pouco e geralmente mal
utilizados, porque so difceis, pesados e complexos.
Que pode significar, por exemplo, o relatrio de um nvel sonoro
de 93 dB (A) em uma fbrica, se, ao mesmo tempo, omite-se o
lugar exato e a durao da medio, o estado de funcionamento
das mquinas e a representatividade no momento de medio?
Que significa o relatrio de um nivel de iluminao de 342 lux,
quando o lugar onde a medio foi realizada no precisa e
quando se sabe que a posio do trabalho poder influenciar esta
iluminao em mais de 100 lux.
Destes mtodos e destes manuais, necessrio concluir que a quantificao
representativa e correta muito difcil e dispendiosa e que a maior parte
das medies realizadas nas empresas no tem, ou tem pouco valor.

3.5.2. O mtodo Kinney

A tendncia a quantificao sistemtica discutida acima existe
particularmente no domnio dos riscos de acidentes. Os mtodos so
utilizados para classificar os acidentes e definir as prioridades de aes 20

que certamente muito desejvel - mas freqentemente negligenciando a

reflexo sobre os elementos que definem estes riscos, sobre a causa destes
riscos e como melhorar. A quantificao torna-se ento o fim desejado e
no a preveno ou a eliminao.
Um mtodo utilizado para esse efeito o mtodo chamado de KinneyWiruth [22] que prope escalas para quantificar a exposio (E) ao fator de
risco, a possibilidade (P) de ocorrncia do dano durante a exposio e a
gravidade do dano (G) e avalia o risco (R) pela expresso seguinte:

R=E. P. G
Esta expresso tem um grande interesse conceitual e concretiza a definio
do risco tal como foi dado previamente. Permite igualmente visualizar os
fatores sobre os quais possvel agir:
A exposio (E), pela organizao do trabalho
A possibilidade de ocorrido durante a exposio (P), pela preveno
coletiva
A gravidade do dano (G), pela proteo individual.
Propomos ainda enriquecer conceitualmente esta expresso agregando o
termo formao (F), sugerindo que o risco pode ser igualmente reduzido
pela formao profissional e pela participao dos trabalhadores e de seus
supervisores tcnicos.

R=E. P. G. F
Outra vantagem incontestvel desta definio e de tcnicas como o
mtodo Kinney permitir comparar diferentes riscos pouco comparveis
(fratura da perna ao cair de um andaime, lombalgia manipulando materiais
de construo). O mtodo permite assim classificar os riscos, definir
prioridades, comparar diferentes solues. . .
A validade destas prioridades ou destas decises evidentemente em
funo da validade das estimativas dos parmetros G, E e P. Estas
estimativas, aparentemente muito simples, requerem recolher
informaes, a visita dos lugares, a discusso com os trabalhadores sobre a
natureza exata das atividades. Um estudo dos riscos realizado uma tarde,
em um escritrio, em uma folha de clculos informatizada, tem portanto
tendncia a ser fortemente subjetivo, confuso e no vlido.
Do fato que a anlise dos riscos realizada por uma nica pessoa, os
resultados sao forosamente funo de como esta pessoa conhece e v a
situao de trabalho. Se este conhecimento for falso ou parcial, ser
inevitavelmente do mesmo modo o estudo dos riscos. A participao dos
21

trabalhadores, os nicos a saber exatamente como o trabalho realizado,

portanto indispensvel.
Alm disso, a preveno consiste em procurar os meios mais eficazes para
reduzir o risco agindo sobre um ou vrios de seus componentes: reduo
das duraes de exposio ou o aumento da confiabilidade do sistema de
trabalh. , por conseguinte, essencial que a anlise dos riscos no seja
simplesmente uma constatao e uma avaliao rpida dos componentes
para chegar a calcular o risco R, mas que consista numa reflexo exaustiva
sobre as razes desta exposio, desta possibilidade, desta gravidade e
desta formaco e sobre os meios mais relevantes e razoavelmente
praticveis para reduzir o risco.
A avaliao final e quantitativa do risco portanto secundria. O
importante o estudo dos componentes e os detalhes sobre os quais
possvel agir.
Em resumo, a experincia mostra que, num bom nmero de anlises
quantitativas dos riscos realizadas atravs do mtodo como Kinney:
A lista dos riscos considerados em funo do observador e, por
conseguinte, distorcida;
As estimativas numricas so demasiado subjetivas e, por conseguinte,
no confiveis;
A quantificao torna-se o prprio objetivo, esquecendo as razes das
quotas atribudas;
A reflexo sobre o porqu e os meios de melhorias so esquecidos;
As prioridades levantadas no so confiveis.
Ento no recomendado utilizar um mtodo como Kinney, nem para a
quantificao dos riscos ou a avaliao de prioridades, nem, por
conseguinte, para a preveno.
Pelo contrrio, o mtodo presta-se bem a uma utilizao pontual para
chegar a um nmero provvel para convencer um decisor.

3.5.3. A tendncia a quantificao e as medies

A tendncia a quantificao sistemtica sobre o terreno resulta em trs
falacias:
O que no quantificado, no existe:
Esta opinio, freqentemente emprestada s instncias de deciso,
e em especial aos engenheiros, custa muito caro s empresas,
porque os problemas so freqentemente simples, evidentes, pouco
dispendiosos de resolver e qualquer exigncia de quantificao
provoca despesas no justificadas.
22

A quantificao conduz s solues:

A experincia mostra que, pelo contrrio, a quantificao do
conjunto (nvel de exposio dirio, por exemplo) pode prejudicar a
uma compreenso dos detalhes e sobre qual deles possvel agir
para eliminar ou reduzir o risco. 0 quanto' substitui
freqentemente 'o como e 'o porqu, e a quantificao termina em
constataes estreis.

As medies so necessrias para objetivar, autenticar as

queixas subjetivas dos trabalhadores:
Esta opinio amplamente compartilhada tingida com um pouco de
condescendncia, um sentimento de superioridade benevolente
misturado com desprezo pelos trabalhadores cujos pareceres so
'subjetivos', ou seja, em ltima anlise, no confiveis. Ora para
reconhecer os trabalhadores como atores e no como assistidos,
preciso reconhecer, a priori, explicitamente a sua competncia e
a sua boa f. Certamente esta competncia parcial e, como em
qualquer grupo, interesses pessoais podem s vezes dominar, mas, a
priori, os pareceres testemunham da verdade da vida na situao de
trabalho. necessrio, igualmente repetir que as medies muitas
vezes tm o risco de no ser representativas porque so
influenciadas pela 'subjetividade' da pessoa que realiza.
O nosso objetivo aqui fazer refletir aos conselheiros em preveno que
medem sistematicamente e os empregadores que as solicitam, do interesse
real destas medies, sua validade, o seu custo e incit-los a quantificar
melhor e mais legitimamente, quando realmente necessrio e em funo
de objetivos precisos.
A quantificao dos riscos permanece til e necessria em certos casos.
Pode ser necessria para conhecer melhor a fonte de um problema a
fim de encontrar as solues de preveno mais adequada;
Pode ser til, mais tarde, no caso de desenvolvimento de certas
patologias por certas pessoas, por exemplo, para uma demanda de
indenizao por doena profissional;
Permitir comparar diferentes situaes de trabalho;
indispensvel quando de um estudo epidemiolgico que procura
determinar as relaes entre a exposio ao fator de risco e os efeitos
sobre a sade;
o instrumento indispensvel aos pesquisadores para desenvolver
recomendaes que, em seguida, podero ser utilizadas imediatamente
nas empresas.

23

A discusso acima visa somente desencorajar a quantificao sistemtica,

que suscetvel de desviar do objetivo principal, a preveno. Em cada
caso, pertence, por conseguinte, ao conselheiro em preveno determinar
se deve ou no proceder a uma quantificao dos riscos e as razes
(epidemiolgicas, tcnicas ou polticas) para as quais devem ser
solicitadas.
A quantificao dos riscos no , por conseguinte, sempre necessria [42].
A quantificao sistemtica e imediata, defendida por certas pessoas e
instituies que fizeram fortuna com esta prtica, nos parece ser
necessria combater. Prejudica a preveno consumindo meios financeiros
de incio j limitados e atrasando-a sistematicamente. Contribui por outro
lado para manter em todos os envolvidos e em especial os empregadores, a
idia falsa que os problemas de sade e de segurana so tecnicamente
complexos, devendo ser tratados apenas por especialistas e requererem
solues sempre muito dispendiosas [4].
Assim como certos autores como Blackler e Brown [5], pensamos que as
intervenes tradicionais que consistem em reconhecer um risco,
quantific-lo com mais ou menos rigor e redigir um longo relatrio com
recomendaes cientificamente argumentadas, mas pouco ancoradas sobre
as realidades do cho de fbrica, contriburam para a falta de evoluo da
sade e a segurana em geral em muitas empresas.
Como o exprime Goelzer [14] da OMS, No incomum ver mais ateno
sendo dada vigilncia e a avaliao da exposio que preveno dos
riscos. A fascinao exercida por equipamentos sofisticados e os nmeros
maior que o interesse em encontrar solues pragmticas para reduzir
esta exposio.

3.6. A viso preventiva versus a viso legalista

A tendncia a
quantificao vem
Viso legalista
igualmente de uma
Risco
quarta inverdade: A
quantificao
indispensvel para
Viso
determinar se h um
preventiva
risco e, por conseguinte,
se uma ao
necessria.
Limite
Exposio
Esta afirmao esta
baseada na crena freqentemente no formulada, mas real, que um risco
24

existe acima de certo limiar (25 kg, 80 dB (A) em mdia sobre 8 horas, 100
ppm em mdia), e que abaixo, o risco inexistente. Esta a posio
'legalista', ou seja, 'estar em acordo com a Lei'.
necessrio opr a isto a viso 'preventiva', que no faz nenhuma
diferena entre 83 dBA e 87 dBA porque o risco praticamente o mesmo e
que deve-se procurar melhorar a situao de trabalho tanto quanto
possvel.
Esta distino entre viso preventiva e viso legalista fundamental no
contexto da preveno duradoura:
Uma viso legalista pede uma abordagem quantitativa, conduzida por
pessoas capacidas para esse fim, para determinar quando o limiar legal
atingido: o trabalhador, pouco ou nada capacitado a estes mtodos
quantitativos eventualmente consultado, mas no o ator principal.
A viso preventiva procura o estado timo de sade e de bem-estar
para os trabalhadores, e de sade tcnica e econmica para a empresa:
o trabalhador aqui inevitvel e se torna o ator principal.
A abordagem legalista procura simplesmente pr as coisas em conformidade
com os regulamentos em vigor. A viso preventiva em contrapartida
procura instaurar e manter o estado geral timo do trabalhador e da
empresa, alm dos limites da lei.
O objetivo da abordagem preventiva reduzir o mais rapidamente possvel
os problemas. Pede, portanto, minimizar as anlises prvias e integrar-se
nas preocupaes maiores com eficcia, produtividade, qualidade de vida
humana e laboral de modo que as recomendaes possam ser pragmticas,
concretas, adequadas e 'vendveis' [23].

3.7. As particularidades das pequenas e mdias

empresas (PME)
Menos de 40% da populao dos assalariados trabalham em empresas com
mais de 250 pessoas. Nestas, conselheiros internos em preveno bem
capacidos esto presentes; habilidades esto disponveis; Comits
consultivos trabalham bastante bem e as taxas de frequncia e gravidade
dos acidentes e doenas so inferiores a metade das pequenas e mdias
empresas.
A maioria dos trabalhadores est nas PME onde as condies de segurana e
de sade so muito mais variveis. Nas mdias empresas existe o
conselheiro, mas trabalhando muitas vezes de forma isolada e afetado s
tarefas de preveno em tempo parcial. J nas menores empresas, o
prprio empregador supostamente cumpre esta misso.
25

Em diversos pases foram organizados servios externos de preveno e de

proteo para ajudar as empresas e cumprir as misses que no poderiam
legitimamente ser realizadas internamente.
Os conselheiros em preveno destes servios externos so ou deveriam ser
generalistas de segurana-sade no trabalho dado que so confrontados s
vezes com problemas de segurana numa garagem, s vezes a problemas
de doenas profissionais em uma pequena fbrica de produtos de limpeza a
seco e s vezes ainda a problemas de stress num escritrio de servios.
Dispem em geral apenas de um material bsico para medies
estereotipadas.
Os mtodos a serem desenvolvidos devem dirigir-se antes de tudo a estas
PME, tendo em conta que os meios e habilidades das PME so mais
limitados a priori.
As foras - ou fraquezas - das PME so principalmente os seguintes fatos [4]:
Uma nica pessoa em geral responsvel de todas as decises tcnicas,
comerciais, de gesto de sade, segurana e bem-estar no trabalho. O
tempo que dedica a estes diferentes aspectos em funo das
necessidades imediatas em vez de longo prazo.
Finanas, investimentos, vendas e prazos tm uma incidncia muito
mais direta e mais imediata sobre a vida da empresa. As prioridades
esto na sobrevivncia da empresa.
A mdia geral nas PME de um acidente com ausncia de mais de um
dia para 10 trabalhadores. Numa pequena empresa com 40 empregados
so esperados, por conseguinte, quatro acidentes por ano, mas um
acidente a cada 2 anos se houver apenas cinco trabalhadores. O risco
de um acidente do trabalho que ameaa a empresa assim fraco em
relao a outros riscos. Mas ainda que numa grande empresa que seja
confrontada s despesas recorrentes devidas aos acidentes, a PME
colocar estes ltimos como azar, inaptido, 'riscos do ofcio'. O custo
do acidente ocasional tem menor repercusso do que outros aspectos
financeiros aos quais confrontada diariamente, como: os clientes
maus pagadores ou as dvidas. Segue-se pouco da 'memria' do
acidente e pouca conscincia da sua importncia.
Pouco e frequentemente no informado sobre estes problemas durante a
sua formao, pouco ou no apresentado presso das autoridades e dos
sindicatos, pouco ou no motivado para dedicar tempo de ler ou consultar
a informao escrita administrativa, pouco ou no enquadrado pelo seu
Servio de Preveno e de Proteo, o responsvel da PME adota portanto
uma posio principalmente legalista: procura estar de acordo com a lei

26

para evitar qualquer aborrecimento e qualquer contato com as

autoridades.
Admitindo esta anlise, pode-se sublinhar as caractersticas que deve ter
uma estratgia orientada para as PME [4]:
Quebrar o seu isolamento favorecendo os contatos contratuais, as
associaes setoriais, as relaes entre co-parceiros, a fim de favorecer
a transmisso de informaes verbais baseadas em experincias vividas;
Falar sobre benefcios ao invs de custos e vincular as noes de sade,
de segurana, de motivao, de produtividade, de desenvolvimento, de
criatividade, de reputao, de qualidade e de competitividade;
Consequentemente, abordar os aspectos de sade e de segurana no
para eles mesmos, mas por ocasio de um exame exaustivo da vida ao
trabalho, no para pr-se em regra, mas, como j dito e repetido, para
procurar um estado timo de sade e de bem-estar para os
trabalhadores e de sade tcnica e econmica para a empresa;
No somente procurar alterar a forma como a PME percebe os aspectos
de sade e de segurana, mas tambm alterar as atitudes das
inspees, dos consultores, dos servios de sade do trabalho que
consideram frequentemente esta PME como uma grande empresa de
escala reduzida e se comportam da mesma maneira qualquer que seja a
dimenso da empresa;
Conduzir, por conseguinte, estes ltimos a adotar outros mtodos e
outros comportamentos, melhor adaptados flexibilidade e a
diversidade das PME.

27

4. A estratgia SOBANE

[26]

A eliminao dos riscos ou a sua reduo at um limiar aceitvel em uma

primeira abordagem da situao de trabalho pode ser feita apenas se todas
as competncias e todos os meios estiverem disponveis.
Contudo, o nmero de fatores de risco e o nmero de situaes de trabalho
so to grandes que seria utpico e impossvel querer estudar todos e
todas, em detalhe.
Em certos casos quando as solues evidentes forem postas em ao, um
estudo detalhado pode provar-se necessrio, e apenas em alguns casos
particularmente complexos que a interveno de peritos ser
indispensvel.
Isto o que, logicamente, se realiza de maneira espontnea nas empresas:
Aps uma queixa ou uma visita de rotina (Pr-diagnstico), o problema
examinado mais detalhadamente (Observao);
Se as etapas anteriores no solucionarem o problema, um conselheiro
em preveno chamado (Anlise);
Nos casos extremos e onde o problema ainda no foi solucionado,
torna-se indispensvel o auxlio de um perito para resolver um aspecto
bem especfico (Expertise).
Este procedimento espontneo permanece, contudo, pouco sistemtico e
pouco eficaz devido:
A falta de instrumentos eficientes para guiar estes Pr-diagnsticos e
Observaes;
Ao freqente abandono dos problemas pelas pessoas da operao
(trabalhadores e o seu quadro tcnico) aos conselheiros em preveno e
aos peritos e/ou ao fato destas ultimos assumirem totalmente os
problemas, sem que as competncias respectivas se completem.
Trata-se, por conseguinte, de elaborar estas ferramentas de Prdiagnstico e de Observao para aplicao pelas pessoas da empresa e de
assegurar a complementaridade das partes envolvidas. Este o objetivo da
estratgia de gesto de riscos descrito a seguir.
A estratgia constituda de quatro nveis progressivos de interveno:
Pr-diagnstico, Observao, Anlise e Expertise. Esta estratgia,
chamada SOBANE (Screening, Observation, Analysis, Expertise), obedece
ao esquema seguinte e aos critrios definidos no quadro 1.

28

Trata-se de uma estratgia no sentido que envolve ferramentas, mtodos,

e meios progressivamente mais especializados em funo das necessidades.
A cada nvel, solues de melhoria das condies de trabalho so
pesquisadas e se Recorre ao nvel seguinte apenas se, mesmo com as
melhorias sugeridas, a situao de trabalho permanece inaceitvel.

Expertise

Anlise

en
ev
Pr

Complexidade
ou costo do
enfoque

Observao
Esquema geral da
estratgia SOBANE de
gesto de riscos

Pr-diagnstico
Nmero de situaes de trabalho
ou nmero de fatores de risco

29

Quadro 1: Caractersticas dos quatro nveis da estratgia SOBANE

Nvel 1
Pr-diagnstico

Nvel 2
Observao

Em todas as
situaes
Observaes
simples

Se continua o
problema
Observaes
qualitativas

Custo?

Baixo

Tempo ?

Quando?
Como?

Nvel 4
Expertise

Observaes
quantitativos

Casos
complexos
Medies
especializadas

Baixo

Mdio

Alto

10 minutos

2 horas

2 dias

2 semanas

Pessoas
da empresa

Pessoas
da empresa

Pessoas
da empresa
+ Conselheiros
em preveno

Pessoas da
empresa
+ Conselheiros
em preveno
+ Peritos

Muito elevado

Alto

Mdio

Fraco

Fraco

Mdio

Alto

Especializado

Por quem?

Conhecimento
situao do
trabalho
Conhecimento
segurana
sade

Nvel 3
Anlise
Casos difceis

O nvel de Pr-diagnstico realizado em qualquer tipo de problema,

independentemente de sua natureza(queixa mdica, acidente, etc. ) que
possa desencadedar um interesse para a situao de trabalho. Este
problema analisado dentro do seu contexto e outros aspectos que
condicionam a sade, a segurana e o bem-estar so identificados.
Solues so pesquisadas para o conjunto da situao de trabalho.
Os nveis seguintes (Observao, Anlise, Expertise) so efetuados apenas
se o nvel precedente no conduzir a soluo do problema de maneira
totalmente satisfatria. A necessidade da passagem aos outros nveis
depende, por conseguinte, da complexidade da situao de trabalho.
Nos dois primeiros nveis, os meios colocados em ao para a investigao
de solues so pouco dispendiosos . Nos nveis superiores os custos so
maiores, mas so utilizados somente quando realmente necessrio e de
maneira apropriada a situao de trabalho encontrada. A estratgia
permite, por conseguinte, agir com mais rapidez, mais eficcia e de
maneira mais econmica sobre a situao de trabalho.
30

A estratgia permite igualmente situar os diferentes participantes das

intervenes:
As pessoas da empresa para efetuar os nveis de Pr-diagnstico e de
Observao;
O recurso a uma ajuda geralmente externa, o conselheiro em
preveno, para a Anlise;
E eventualmente um perito para a Expertise.

4.1. Nvel 1, Pr-diagnstico

Trata-se aqui apenas de identificar os
problemas principais e de remediar os
erros flagrantes como buracos no solo,
recipientes abandonados contendo
solvente, um monitor voltado para uma
janela, etc.

Expertise

Anlise

en
ev
Pr

Complexidade
ou costo do
enfoque

Objetivo

Observao

Pr-diagnstico
Nmero de situaes de trabalho
ou nmero de fatores de risco

Atores
Esta identificao deve ser realizada de maneira interna, por pessoas da
empresa que conheam perfeitamente as situaes de trabalho, ainda que
tenham noes superficiais no que refere a problemas de segurana, de
fisiologia ou de ergonomia. Sero, por conseguinte, os prprios
trabalhadores, os seus supervisores tcnicos, o prprio empregador nas
pequenas empresas ou um conselheiro em preveno interno com os
trabalhadores nas empresas mdias ou grandes.

Mtodo
Para tal, necessitam um instrumento simples e rpido como uma guia de
dilogo estabelecida para o seu setor de atividade. 3
Esta fase no requer um uso rigoroso dos termos risco, dano, possibilidade
de ocorrido, etc. Os problemas sero ento tratados de forma geral e com
termos na linguagem corrente.
Um grupo formado por alguns trabalhadores e supervisores tcnicos (com
um conselheiro em preveno se disponvel) iro refletir sobre os principais
fatores de risco e vo procurar as aes imediatas de melhoria de preveno
indentificando o que necessrio estudar mais detalhadamente.
3

Esta solicitao no mtodo com o envolvimento do trabalhador esta nominado no

manual de aplicao da NR 17. No estabelecimento de um pr-diagnstico: ele
deve ser explicitado s vrias partes envolvidas, aps o que ser validado ou
abandonado como hiptese explicativa para problema, pagina 24)

31

Uma pessoa na empresa, que ser denominado coordenador Dparis,

designado para conduzir este Pr-diagnstico e coordenar a implementao
das solues imediatas e a continuao do estudo (nvel 2, Observao) para
os pontos a aprofundar.
O mtodo no nvel 1, Pr-diagnstico, deve procurar identificar os
problemas da situao de trabalho em todas as circunstncias, durante a
jornada ou ano e no em um instante preciso. A guia de dilogo Dparis
(Pr-diagnstico participativo dos riscos) apresentado no captulo
seguinte deste documento p5rocurar responder a esses critrios.
Neste primeiro nvel, certos problemas podero j ser resolvidos e outros
sero identificados. Eles sero objeto de estudo no nvel 2, Observao.

4.2. Nvel 2, Observao

Objetivo
Os problemas no resolvidos no nvel 1, Prdiagnstico, so discutidos de maneira mais
exaustiva para identificar solues a priori
mais evidentes.

Expertise

Anlise

en
ev
Pr

Complexidade
ou costo do
enfoque

Observao

Pr-diagnstico
Nmero de situaes de trabalho
ou nmero de fatores de risco

Atores

O nvel 2, Observao, requer um conhecimento mais profundo da situao

de trabalho sob os seus diferentes aspectos, as suas alternativas, os
funcionamentos normais e anormais. A profundidade do estudo neste nvel
ser varivel em funo do fator de risco abordado e em funo da empresa
e conhecimento dos participantes.
Numa pequena empresa com menos de 20 pessoas, o prprio
empregador poderia identificar os principais fatores de risco atravs da
guia de dilogo Dparis ao nvel 1, Pr-diagnstico, mas o conselheiro
em preveno externa ser geralmente necessrio para o nvel 2,
Observao;
Numa empresa mdia, a parte mais importante do trabalho ser
realizada pela prpria empresa. A empresa deveria dispor de um
conselheiro em preveno interno, com certa sensibilizao aos fatores
de risco e certos conhecimentos do processo de preveno. A sua
participao permitir a Observao ser conduzida com mais
profundidade e um servio externo intervir apenas em nvel de Anlise
para os estudos mais detalhados e mais especficos e/ou para pareceres
mais especializados sobre os equipamentos de preveno e de
proteo.

32

Por ltimo, numa empresa de grande porte, toda a gesto ter a

tendncia e interesse de ser feita internamente.

Mtodo
O mtodo deve permanecer simples de entender e de implementar, rpido
e pouco dispendioso, de maneira a poder ser utilizado o mais
sistematicamente possvel pelos trabalhadores e seus supervisores tcnicos,
e eventualmente com a colaborao dos conselheiros internos em
preveno. O essencial conduzir as pessoas a refletir sobre as suas
condies de vida no trabalho, focalizando-se sobre o aspecto especfico
que apresenta problemas (o rudo, as mquinas, os TME) e identificar o
mais depressa possvel solues de preveno.
Outra vez um coordenador (preferencialmente o mesmo) designado para
efetuar este nvel de Observao e coordenar a execuo das aes para
solues imediatas e a efetuar a continuao do estudo (nvel 3, Anlise)
para os pontos de maior complexidade.
Um grupo (preferencialmente o mesmo) de trabalhadores e supervisores
tcnicos (com um conselheiro em preveno, se disponivel) observa mais
em detalhe as condies de trabalho a fim de identificar as solues menos
imediatas e determinar por que o auxilio de um conselheiro em preveno
mais especializado e em geral externo empresa indispensvel.
Na impossibilidade de poder reunir tal grupo de discusso, o coordenador
realiza sozinho a Observao recolhendo junto aos trabalhadores,
principalmente, as informaes necessrias.
As concluses so:
Quais fatores parecem evidenciar um risco importante e devem ser
tratados antes de qualquer coisa?
Quais fatores so a priori satisfatrios e devem ser mantidos?
Medies podem ser realizadas se quem realiza a interveno tiver
conhecimento e meios de realiz-las. Contudo, o mtodo no deve
requerer nenhuma quantificao e, por conseguinte, nenhuma destas
medies, de maneira a permanecer aplicvel mesmo quando estes
conhecimentos e estas tcnicas no esto disponveis.

33

Complexidade
ou costo do
enfoque

Objetivo
Quando os nveis de Pr-diagnstico e de
Observao no permitem trazer o risco
a um valor aceitvel ou se uma dvida
persiste, necessrio ir Anlise de seus
componentes e a melhor investigao de
solues.

Expertise

Anlise

en
ev
Pr

4.3. Nvel 3, Anlise

Observao

Pr-diagnstico
Nmero de situaes de trabalho
ou nmero de fatores de risco

Atores
Este aprofundamento deve ser realizado com a assistncia de conselheiros
em preveno que tem a competncia e dispe dos instrumentos e das
tcnicas necessrias. Estas pessoas sero (para as PME) frequentemente
conselheiros em preveno externos empresa, intervindo em estreita
colaborao com os conselheiros em preveno internos (e no em seu
lugar) para trazer-lhes a competncia e os meios necessrios.

Mtodo
O mtodo requer mais rigor no uso dos termos dano, exposio e risco.
Refere-se situao de trabalho em circunstncias especficas
determinadas no fim do nvel 2, Observao. Pode requerer medies
simples com aparelhos de fcil uso e muitas vezes disponveis na empresa se
estas medies tm objetivos explicitamente definidos de investigao das
causas, otimizao das solues, avaliao do risco residual, etc.
O ponto importante deste nvel o recurso a uma ajuda geralmente
externa, um conselheiro em preveno, tendo formao suficiente para o
desenvolvimento de solues mais especializadas e a avaliao do risco
residual desta situao.
O conselheiro e coordenador retomam o trabalho realizado em nveis
anteriores.
A primeira tarefa reexaminar os resultados do Pr-diagnstico e sobretudo
da observao. Em seguida, a Anlise dos items previamente identificados
realizada. Os resultados desta Anlise so discutidos com aqueles que
realizaram as intervenes dos nveis precedentes e em especial o
coordenador. Decidem eventualmente recorrer a um perito (Expertise) para
medies sofisticadas e pontuais.

34

Complexidade
ou costo do
enfoque

en
ev
Pr

4.4. Nvel 4, Expertise

Este nvel 4, Expertise, necessrio

Anlise
quando, no fim ou durante o nvel 3,
Anlise, aspectos muito especficos e muito
Observao
especializados pedem uma investigao. O
Pr-diagnstico
estudo deve ser realizado pelas mesmas
pessoas da empresa que trouxeram o
Nmero de situaes de trabalho
ou nmero de fatores de risco
programa at aqui, trabalhadores,
supervisores tcnicos e conselheiros em preveno, somando a estes a
assistncia suplementar de um ou vrios peritos especializados sobre este
aspecto especfico. Refere-se a problemas particularmente complexos e
que requerem, eventualmente, medies especiais.

35

Expertise

5. O instrumento de Pr-diagnstico

Dparis.
5.1. Os critrios de concepo do instrumento
Com base na experincia adquirida pelos mtodos existentes e em funo
dos princpios bsicos discutidos acima, podem-se definir os critrios para
um instrumento geral de Pr-diagnstico dos riscos do seguinte modo 4:

Ser utilizvel diretamente pelos trabalhadores e seus supervisores

tcnicos, se possivel mas no maneira indispensvel, com a assistncia
de uma pessoa mais capacidada em segurana e ergonomia. Resulta
que o mtodo deve:
Ser simples de compreender;
Utilizar vocabulrio corrente;
Tomar pouco tempo;
No exigir nenhuma medio.

No exigir nenhum conhecimento especial em segurana, ergonomia,

fisiologia ou psicologia, mas ser baseado somente no conhecimento
ntimo dos trabalhadores da situao de trabalho;

Abordar rapidamente o conjunto dos problemas de segurana, sade e

bem-estar da situao de trabalho;

Evitar as escalas de avaliao que desviam a ateno da investigao de

solues para a determinao intil de um escore;

Ser dirigido para o questionamento da situao de trabalho e a

investigao de melhorias;

Ser orientado, no necessariamente para o desaparecimento dos

'problemas' de sade e segurana, mas para a investigao de uma
situao de trabalho 'flexvel, agradvel e tecnicamente eficiente', para
a investigao de uma condio de sade, tcnica, humana e
economicamente ideal para a empresa;

Conforme manual de aplicao da NR 17, Estabelecimento de um prdiagnstico: ele deve ser explicitado s vrias partes envolvidas, aps o que ser
validado ou abandonado como hiptese explicativa para o problema, pagina 24

36

Permitir a conduo de planos de ao a curto, mdio e longo prazo e

um plano eficaz de intervenes posteriores por conselheiros em
preveno mais especializados;

Ser concebido no mbito da estratgia geral de preveno SOBANE da

qual deve constituir o primeiro nvel. A relao deve ser estabelecida
entre as concluses deste Pr-diagnstico e os nveis posteriores de
interveno onde os aspectos oriundos dos problemas sero
aprofundados com o objetivo, outra vez, de encontrar s solues mais
eficazes.

5.2. A guia de diagnstico Dparis

A guia de diagnstico Dparis (Pr-diagnstico participativo dos riscos)
segue estritamente estes critrios.
concebido para ser utilizado pelos trabalhadores e seus supervisores
tcnicos para identificar os problemas o mais objetivamente possvel sobre
as situaes cotidianas de trabalho to bem conhecidas por estes. Eles
esto, portanto idealmente no centro da ao de preveno, no para dar
a sua opinio ou responder perguntas, mas para discutir os detalhes
prticos para realizar o trabalho nas melhores condies para eles e para a
empresa. 5
Apresentam-se sob a forma de 18 temas, (captulo 13), abordando 18
facetas da situao de trabalho.
1. Salas e zonas de trabalho
2. Organizao do trabalho
3. Acidentes de trabalho
4. Riscos eltricos e de incndio
5. Painis e sinais
6. Material de trabalho, instrumentos, mquinas.
7. Posies de trabalho
8. Esforos e levantamento de peso
9. Iluminao
10. Rudo
11. Higiene atmosfrica
12. Ambientes trmicos
13. Vibraes
14. Autonomia e as responsabilidades individuais
15. Contedo do trabalho
16. Presses de tempo
5

E tambm em conformidade com a NR 17 e a participao dos trabalhadores.

37

17. Relaes de trabalho do pessoal e com a hierarquia

18. Ambiente psicossocial
A ordem destes temas foi estudada de maneira a corresponder o melhor
possvel na forma de como o trabalhador se aproxima fisicamente de uma
situao de trabalho, indo do geral ao particular, considerando a
organizao geral (n1 e 2) antes da segurana (n3 e 4) e do que se passa
diretamente nos postos de trabalho (os instrumentos, as posturas, etc. )
(n5 a 8).
Os fatores de ambiente (n9 a 13), frequentemente abordados em primeiro
lugar, foram afastados deliberadamente na lista a fim de lutar contra este
hbito e chamar a ateno sobre os primeiros pontos.
Os fatores psico-organizacionais (n14 a 18) foram deixados para o final,
como na maior parte dos mtodos anteriores, por duas razes essenciais:
De maneira pragmtica, no se pode negar a reserva persistente de
certos meios industriais a abordar estes aspectos fundamentais;
Durante uma reunio, a discusso deve ser lanada sobre assuntos
tcnicos mais 'neutros' e a confiana deve estabelecer-se, antes que
estes assuntos mais sensveis sejam abordados.
A guia Dparis prope para cada tema uma seqncia de pontos a discutir
e, para cada um esboa em poucas palavras o que desejvel. As
palavras-chaves, em negrito, serviro para guiar a discusso, enquanto as
recomendaes, em letras menores, ajudaro a procurar s aes de
melhoria mais concretas e mais adequadas.
TEMA
A discutir

Quem pode fazer o que de

concreto e quando?

As zonas de trabalho

Suficientemente espaosas. . .

Aspectos a estudar com mais detalhe



Na seo seguinte, o quadro compreende um espao onde o coordenador

Dparis (ver abaixo) anota o que pode ser feito concretamente para
melhorar a situao de trabalho.
Ao mesmo tempo, a discusso tenta identificar:
38




Quem mais indicado para concretizar estas medidas de melhoria (o

que) e em qual prazo isto pode ser realizado (quando);
As implicaes financeiras destas medidas: embora isto seja difcil e
nem sempre vivel, os participantes so convidados a refletir sobre o
custo das solues propostas e o impacto que podem ter sobre a
qualidade do produto e sobre a produtividade. So tambm convidados
a efetuar um julgamento rpido com relao a trs critrios: custo
direto, qualidade do trabalho e produtividade, nestes termos:
Sem custo, ou custo muito baixo (0): as medidas poderiam ser
tomadas diretamente;
Pouco dispendioso (+): os oramentos atuais poderiam permitir
concretizar estas medidas num curto prazo;
Razoavelmente dispendiosos (++): um oramento especial dever
ser previsto e as medidas poderiam ser efetuadas em mdio prazo.
Muito dispendiosos (+++): as medidas pedem investimentos que
podero ser consentidos apenas em longo prazo.
O interesse destas avaliaes no reside somente nas estimativas dos
custos e de quem vai implementar as solues, mas, mais sutilmente,
no fato de tomar estes critrios econmicos e de viabilidade em conta.
O grupo Dparis aprende assim a gerir as suas propostas de maneira
realista e concreta e as propostas no parecem aspiraes sem
esperana de realizao.

Certos autores [8] emitiram a hiptese que a discusso das implicaes

financeiras poderia conduzir a uma forma de autocensura na
investigao de solues. A experincia com Dparis mostra que estas
consideraes conduzem os participantes a propor, alm de solues
mais dispendiosas apenas realizveis em longo prazo, solues mais
imediatas que permitem melhorar j substancialmente a situao de
trabalho. Abordar estas implicaes financeiras parece assim
indispensvel, de modo que as solues propostas sejam concretas e
que o procedimento faa evoluir a situao de trabalho.
No terceiro quadro de cada tema, o coordenador Dparis anotar os
aspectos que necessitam um estudo mais exaustivo (nvel de Observao)
para colocar em prtica as solues levantadas nas discusses.
Por exemplo:
Reexaminar sistematicamente e de maneira mais exaustiva os
problemas de utilizao dos produtos qumicos;
Reexaminar a disposio geral dos postos de trabalho e as posturas
(com a escolha de uma sede especfica, por exemplo);
Reexaminar a diviso das responsabilidades e otimizar o contedo do
trabalho de cada trabalhador.

39

Por ltimo, o conjunto do grupo que conduz o estudo faz um julgamento

global (indicador final) sobre a prioridade com a qual as modificaes
devem ser feitas. A apreciao realizada de acordo com um sistema
figurativo intuitivo em trs nveis de cores e sorrisos:

Vermelho: estado insatisfatrio, melhorar o mais breve possvel;
 Amarelo: estado mdio e comum, melhorar assim que possvel;
Verde: estado completamente satisfatrio.
Um sistema que contabiliza de forma numrica foi evitado
deliberadamente, pois a experincia mostra que conduz s discusses e
interpolaes inteis. Um sistema com trs nveis foi preferido para evitar
a abordagem dicotmica (2 nveis: bem e mal, regulamentar ou no, etc. )
ou, pelo contrrio, a investigao de matizes inteis (mais de 3 nveis).
No fim dos 18 temas, os resultados so sintetizados em dois quadros:
Um quadro sinptico que retoma os julgamentos para os 18 temas:
este quadro d uma viso global do estado da situao de trabalho e
permite a comparao rpida e visual de um estado atual e um estado
anterior, do estado de diferentes situaes de trabalho da mesma
empresa ou ainda do estado de uma situao de trabalho tal como foi
vista por diferentes equipes de trabalho;
Um quadro sumrio das aes e estudos complementares propostos
durante a discusso com a determinao de Quem, O Que e Quando e
das incidncias financeiras correspondentes. Este quadro conduzir ao
plano de ao a curto, mdio e longo prazo para a situao de trabalho.
Existe uma redundncia parcial entre diversos temas. Isto foi evitado na
medida do possvel a fim de chegar a temas complementares. Contudo,
todas as separaes no foram possveis, nem desejvel, dado que, como
discutido anteriormente, a situao de trabalho constitui um todo e
vivida pelos trabalhadores desta forma onde os diferentes aspectos se
interagem, reforam-se, neutralizam-se.
A guia de dilogo Dparis apresentada em captulo 13 com um exemplo
detalhado de utilizao junto com os quadros de sntese.
A guia apresentada aqui geral, e devida a este carter, pode servir de
base ao Pr-diagnstico na maioria das situaes de trabalho. Na verdade,
as 18 rubricas devem contemplar quase todos os casos, mas uma situao
de trabalho no setor hospitalar bastante diferente de outra como um
canteiro de obras ou no setor tercirio.
A guia deve, por conseguinte, ser adaptada s particularidades dos
diferentes setores.

40

5.3. A lista de verificao complementar dos grandes

riscos
Como veremos em detalhe abaixo, a participao um processo que
comea pouco a pouco e no termina nunca e numerosas condies devem
ser seguidas para que ela ocorra de maneira adequada: envolvimento da
Direo e da linha hierrquica; formao dos protagonistas ao dilogo
social e ao uso da guia Dparis. . .
O processo melhora gradualmente este envolvimento, a formao, a
confiana . . . .
Mas normal que no incio do processo, os resultados sejam parciais.
Ora, podem existir, na situao de trabalho, riscos de uma gravidade tal
que no aceitvel esperar o sucesso do dilogo. Certos aspectos, como
os riscos eltricos ou de incndio, tambm podem ser completamente
esquecidos durante as reunies de dilogo se no tiverem influncia direta
sobre as condies de vida no trabalho.
, por conseguinte, necessrio que, ao lado do processo participativo,
exista um sistema de verificao de riscos tcnicos maiores. Este consiste
geralmente numa visita da situao de trabalho por um conselheiro em
preveno utilizando uma guia de diagnostico.
Qualquer lista de verificao que cubra os aspectos mais importantes da
sade e a segurana na situao de trabalho pode ser utilizada. Contudo, o
conselheiro em preveno que realiza esta inspeo complementar a guia
Dparis tem interesse de utilizar uma lista de verificao que lhe
prxima. Pode ser a prpria guia Dparis. Quando se trata de verificar os
pontos essenciais, o conselheiro em preveno poder utilizar, contudo,
uma verso curta da guia de diagnostico Dparis. Esta lista de verificao
apresentada no captulo 15. Retoma essencialmente os mesmos itens
que a guia Dparis para os seguintes aspectos:
Os acidentes de trabalho: (tema 3 de Dparis)
Os riscos eltricos, incndio e exploses: (tema 4 de Dparis)
Riscos qumicos e biolgicos: (tema 11 de Dparis)
As ferramentas e as mquinas: (tema 6 de Dparis)
As duas abordagens so bem complementares. Esta visita aos locais de
trabalho no pode ser feita sobre o passado, mas unicamente sobre o que
se v, sente-se, entende-se, mede-se diretamente no dia em que
realizada a visita.
Progressivamente com a evoluo do processo participativo, o papel
realizado por esta lista de verificao deveria diminuir e tornar-se uma

41

auditoria do sistema e um instrumento de gesto para o conselheiro em

preveno - facilitador cujo papel vamos definir no captulo 8.
Deve, contudo, ser compreendido claramente que:
A lista de verificao no para ser utilizada unicamente, mas como
um complemento para a guia de dilogo Dparis;
Deve ser utilizada preferencialmente pelo conselheiro em preveno
que supervisiona a aplicao da estratgia SOBANE e em especial a
utilizao da guia de dilogo Dparis para esta situao de trabalho.
Em nenhum caso as informaes recolhidas devem servir para limitar os
aspectos da situao de trabalho que sero discutidos durante a reunio
do dilogo com a guia Dparis.
A lista de verificao no concebida de maneira a satisfazer s
exigncias legais em matria de visitas anuais aos locais de trabalho.

42

6. Os mtodos de Observao e de Anlise

Os nveis de Observao, de Anlise e de Expertise de acordo com esta
estratgia foram desenvolvidos e validados no que se refere:
1. Os locais sociais
2. As mquinas e instrumentos manuais
3. A segurana (acidentes, quedas, deslizes)
4. Os riscos eltricos
5. Os riscos de incndio ou de exploso
6. O trabalho com telas de vdeo
7. Os problemas msculos esquelticos (TMS) [31]
8. A iluminao
9. O rudo [29]
10. Os ambientes trmicos de trabalho [28]
11. Os produtos qumicos
12. Os agentes biolgicos
13. As vibraes do conjunto do corpo
14. As vibraes mos - braos [32]
15. Aspectos psicossociais.

43

7. As diferentes etapas de interveno:

a gesto dinmica dos riscos

Como vimos anteriormente, todos os problemas so ligados, tudo est em
tudo e no realista nem possvel resolver tudo de uma s vez.
Assim como um lingote de metal laminado em chapa fina em vrias
passagens pelo laminador, os problemas de sade, de segurana e de bemestar podem ser resolvidos apenas por passagens sucessivas do desbaste e
acabamento. O processo dinmico.

A Primeira ao consiste em substituir um instrumento defeituoso,

nivelar o solo, melhorar uma ventilao, cumprir um plano de trabalho,
alterar horrios de trabalho. Embora indispensvel, esta etapa
insuficiente porque as razes pelas quais o instrumento era defeituoso,
a ventilao era degradada, os horrios eram inadaptados no foram
estudados e a situao de trabalho voltar cedo ou tarde para o estado
inicial. O processo deve ter continuidade.

A Segunda ao consiste talvez em reexaminar a organizao geral do

trabalho, as relaes e comunicaes entre pessoas, disposio das
reas de trabalho. . .

Uma terceira referir-se- talvez formao do pessoal: formao

profissional execuo do seu trabalho, educao ao seu bem-estar,
que conduz a reconhecer ele mesmo os problemas e a geri-lo
diretamente, conduzindo-o a um grau de autogesto da sua sade, a
sua segurana e o seu bem-estar ao trabalho.

Um quarto, quinto, alterando talvez mesmo a 'cultura' da empresa,

conduzir a integrao das preocupaes de bem-estar a partir das
encomendas, nas compras, na gesto da empresa.
Tal interveno no teria sido certamente possvel no incio quando os
pisos eram defeituosos, que os processos de trabalho no eram
adequados ou que as relaes entre pessoas eram conflituosas.
Este processo no tem fim como discutiremos abaixo.
A imagem do laminador se junta a uma parte do esquema da melhoria da
qualidade de Deming [12], ou seja, o declive sobre a qual pouco a pouco se
cria a roda do progresso.

44

As competncias requeridas dos

protagonistas evoluem durante o
processo. Durante as primeiras fases, os
conhecimentos indispensveis referem-se
principalmente ao dia a dia do trabalho:
qual a ferramenta, quais so os agentes
qumicos para evacuar, como se efetua
realmente o trabalho. Os conhecimentos em sade, em segurana e bem
estar no trabalho so certamente desejveis, mas mais dispensveis. Esta
primeira fase, o primeiro nvel, Pr-diagnstico dentro da estratgia
SOBANE ser certamente a mais importante e a guia de dilogo Dparis
ser o instrumento principal, enquanto que os mtodos dos nveis de
Observao e sobretudo de Anlise e de Avaliao sero utilizados apenas
ocasionalmente.
O processo melhora-se de maneira contnua[16, 54] e fica mais claro para os
parceiros. A confiana entre parceiros e no processo desenvolve-se a
medida que virem que esto realmente em condies de melhorar a
situao de trabalho. As pessoas no incio indecisas, crticas ou
desconfiadas juntam-se ao grupo. Os parceiros tornam-se requisitantes de
informaes e de formao que lhes permita abordar a organizao do
trabalho. A anlise torna-se mais fina e a situao de trabalho evolui tanto
sobre o plano tcnico como no plano da motivao, da satisfao.
estas fases da evoluo das preocupaes de segurana, sade e bemestar, a guia de dilogo Dparis guarda o seu valor para consolidar o
adquirido e garantir que a situao no regrida (a cunha da roda na teoria
de Deming). Mas as guias de Observao e de Anlise tomam cada vez mais
importncia por fazer evoluir o sistema para um estado superior de sade e
de bem-estar para os trabalhadores, de sade tcnica e econmica para a
empresa.
Esta evoluo lgica e se faz de acordo com o prprio ritmo da empresa.
Este ritmo no deve ser demasiado lento, sob pena de perder a motivao
que resulta dos progressos anteriores. No pode tambm ser demasiado
rpido. Deve-se abordar um problema fcil em primeiro lugar e o sucesso
inicial muito importante para construir a confiana e abordar
posteriormente os aspectos mais complexos [13].
O processo participativo deve seguir e apoiar-se de maneira a regular a
velocidade da evoluo, a relanar o processo no momento oportuno. Ser
o papel motor do conselheiro em preveno-facilitador descrito mais em
detalhe ulteriormente.

45

8. As condies do processo participativo

8.1. A introduo da estratgia SOBANE na empresa
A abordagem da estratgia SOBANE se resume em:
Fazer realizar os estudos aos nveis de Pr-diagnstico e de Observao
essencialmente pelos trabalhadores e seus supervisores tcnicos que
tm um conhecimento ntimo da situao de trabalho dia aps dia ( se
possvel, mas no de maneira indispensvel com a presena de um
conselheiro em preveno);
Recorrer assistncia indispensvel de conselheiros em preveno e
peritos, quando absolutamente necessrio, nos nveis de Anlise e
Expertise.
Esta abordagem conduz a alguns temores fundamentais:
No utpico contar com os trabalhadores e o seus supervisores
tcnicos para gerir a preveno?
Se no for totalmente, como comear o processo de Pr-diagnstico
numa pequena empresa?
Se este processo for executado, no se arrisca com estes mtodos de
Observao de privilegiar os aspectos tcnicos pontuais sem uma viso
mais ergonmica da situao de trabalho?
Neste mesmo caso, no se corre o risco que os conselheiros em
preveno nunca sejam chamados para intervir, quando as pessoas que
realizam a interveno nos nveis 1 e 2 subetimam os problemas a
ponto de se julgar erroneamente capazes de resolver?
Por ltimo, como assegurar a qualidade do processo e assegurar que os
problemas sero bem tratados a curto e a longo prazo?
Somos forados a constatar, de maneira realista e pragmtica, que as
preocupaes da sade e, a priori, bem-estar no trabalho nas empresas
permanecem fracas e que poucas aes so efetuadas de forma espontnea
e direta pelos empregadores e trabalhadores. Isto infelizmente
verdadeiro em todas as empresas, mas em especial nas PME s quais temos
interesse especial
Em sua defesa, no entanto, devemos reconhecer que os mtodos que lhes
so propostos, (quando existem!) desencorajam-nos a empreender
qualquer coisa: demasiado longos, no adaptados s suas caratersticas,

46

orientados para a quantificao, sem sugestes de medidas preventivas ou

ainda redigidos num estilo incompreensvel.
Parece demasiado cedo, portanto para concluir que uma gesto dos
problemas pela prpria empresa utopia: as experincias foram mal
realizadas e no so conclusivas.
Nas grandes e mdias empresas, onde existe um servio de preveno e de
proteo interno, os problemas so objeto de uma ateno bastante
constante e so tratados diretamente. Em contrapartida, nas pequenas
empresas, no estado atual da organizao da sade do trabalho, o nico
contato sistemtico com estes aspectos a visita anual do mdico do
trabalho
Estas visitas so e permanecem indispensveis para detectar certos
problemas essenciais de segurana e de sade suscetveis de escapar
percepo dos trabalhadores e de seus supervisores tcnicos. Contudo,
frequentemente, esta visita se realiza num tempo relativamente curto e
no dispem de um instrumento de Pr-diagnstico adaptado ao setor de
atividade da empresa, seguindo um protocolo padro e estereotipado. As
informaes recolhidas se referem essencialmente ao que se v, entendese ou sente-se e, seu impacto sobre a melhoria das situaes de trabalho
permanece limitado.
A estratgia apresentada aqui quer ser pragmtica. Comea a partir deste
fato e prope aos mdicos do trabalho ou aos conselheiros em preveno
que realizem estas visitas nas pequenas e mdias empresas com um
instrumento complementar de Pr-diagnstico, mais adaptado, dando mais
informaes e assegurando uma primeira etapa para uma Observao mais
detalhada dos problemas especficos quer sejam eles qumicos,
organizacionais ou psicossociais.
Nas condies atuais e para as PME, ou seja, para 60% da populao
empregada, o mdico do trabalho e estes conselheiros em preveno sero,
provavelmente, as pessoas melhor indicadas para lanar a utilizao da
guia de dilogo Dparis, sensibilizar os empregadores e os empregados a
utilizar a guia eles mesmos e comear assim o processo. Nas grandes
empresas este papel ser do conselheiro em preveno interno.
Qualquer outra via de ajuda ao processo deve ser explorada: sindicatos,
associaes setoriais, jornais sindicais ou patronais, cartazes, etc., mas a
entrada de tais mtodos continuar dependendo das vias discutidas acima.
Os terceiro e quarto temores acima foram considerados explicitamente na
elaborao dos documentos de trabalho da estratgia. Os documentos de
nvel 1, Pr-diagnstico, e de nvel 2, Observao, so ao mesmo tempo:
Suficientemente detalhados e ricos para permitir encontrar solues;
47

Mais globais possiveis, no levando somente em considerao os fatores

tcnicos diretos (alturas, posies, foras, etc. ), mas igualmente os
fatores mais indiretos (organizacionais, relacionais, e pessoais);
Educativos, explicando quais so as conseqncias possveis sobre a
segurana e a sade (os danos potenciais);
Cuidadosos, mostrando que quando existe a necessidade de se recorrer
a um conselheiro em preveno especializado, porque as
conseqncias so graves, os problemas so difceis de compreender e
de analisar ou ainda, porque as solues propostas so difceis de serem
postas em prtica.
A maior parte dos mtodos existentes no responde a estas exigncias de
equilbrio.
Da qualidade destes mtodos decorre evidentemente a qualidade das
solues.
Tambm era indispensvel que estes mtodos de nvel 2, Observao,
fossem redigidos por conselheiros em preveno e peritos capazes de
assegurar esta qualidade. A dificuldade foi seguidamente 'traduzir'
realmente o documento numa linguagem compreensvel a todos os nveis
da empresa.
O maior temor refere-se ao acompanhamento das aes.
A responsabilidade pela aplicao prtica destas medidas de preveno
retorna, em todos os casos, ao empregador e aos gestores da empresa.
Prova-se, contudo, que solues sugeridas pelos trabalhadores com seus
supervisores tcnicos e discutidas nas reunies tm muito mais
possibilidade de serem concretizadas do que o descrito no fim de um
relatrio, de 10 a 50 pginas, realizado por um conselheiro em preveno
que seria o nico a levar em considerao o problema. O processo de ao
participativo centrado nas pessoas implicadas conduzir a resultados
melhores, mais corretos e acertados que a interveno de um consultor
que age sozinho.
Este estado imutvel?
necessrio esperar que no, e a estratgia proposta permitir contribuir
para isto.
Aqui, um outro elemento poderia igualmente acelerar esta mudana.
Trata-se da imposio para as empresas de comportarem-se a respeito das
situaes de trabalho da mesma maneira como em relao a garantia de
qualidade dos seus produtos. A Organizao Mundial da Sade [51] e o
Escritrio Internacional do Trabalho [9] tm cada um publicado uma
recomendao sobre qualidade na gesto dos riscos. Sistemas de

48

auditoria j so impostos em certos pases. Estes sistemas de qualidade

vo demandar que as relaes entre a empresa e os conselheiros em
preveno externos sejam organizadas.
A estratgia SOBANE poderia ser a base da organizao destas relaes.
A participao ser ainda mais rica se o 'clima' da empresa favorvel, ou
seja se [18]:
As estruturas na empresa esto abertas;
O ambiente social sereno e pouco ameaado economicamente;
As relaes sociais esto definidas por canais de comunicao bem
estabelecidos;
Os parceiros tm o sentido das responsabilidades e o esprito de equipe;
Um esprito de abertura existe com respeito e confiana mtua;
Os parceiros tm uma formao voltada comunicao.
Poucas so as empresas onde o clima realmente favorvel. Na maioria
dos casos, a participao evolui, as estruturas se abrem, as relaes
tornam-se mais claras, desenvolve-se o sentido das responsabilidades e o
esprito de equipe, aprofunda-se o respeito e a confiana e as regras do
jogo tornam-se mais precisas.
Trata-se, por conseguinte, de comear o processo participativo com
honestidade, diplomacia e tato [20] tendo em conta a realidade do 'clima'.

8.2. A posio da Direo

[13, 18, 49]

Os objetivos da Direo devem ser explcitos e claros: a segurana, a

sade, o bem-estar de cada um em sintonia com o bem-estar econmico da
empresa. Nenhuma ambiguidade pode existir: o processo no arrisca
conduzir demisses e o trabalhador no convidado a participar de uma
operao que poder eliminar seu prprio trabalho. Isto exige que sejam
fornecidas todas as informaes sobre os projetos de evoluo
(reestruturao) da empresa.
O princpio de participao deve seguidamente ser adotado pela Direo de
maneira explcita e deve ser traduzido em fatos. O ideal que:
A Direo esclarea a estrutura organizacional;
Toda a informao sobre as condies de trabalho sejam acessveis;
O tempo seja atribudo tanto aos trabalhadores como seus supervisores
tcnicos;
O interesse seja o mesmo para as medidas relativas s condies de
trabalho e as que possam melhorar a produtividade;
49

Certos recursos financeiros sejam planejados para iniciar as medidas de

melhoria recomendadas;
Estas medidas sejam implementadas rapidamente;
O valor das contribuies sejam reconhecidos;
O bom funcionamento da participao seja recompensado de alguma
maneira.
, por conseguinte, essencial que a poltica da Direo seja coerente, ou
seja, que uma reflexo seja efetuada explicitamente de modo que os seus
objetivos em matria de segurana, sade e bem-estar sejam compatveis
com os seus objetivos econmicos e que estes dois objetivos,
frequentemente conflituosos, sejam integrados.
Tal estado de esprito ideal no existe no incio e portanto deve ser criado.
Este ser um dos papis do conselheiro em preveno ( facilitador do
processo participativo), cujo papel definiremos mais precisamente abaixo.
Ele dever retirar do empregador o temor de que ser submetido a uma
onda de perguntas que o embaracem, que sejam necessrias medidas
dispendiosas, ou ainda, o temor de que a escala de competncias e as
responsabilidades na empresa sero questionadas. Como descrevem Martin
e Baradat [33], a participao pode, com efeito, conduzir a recomposio
cultural da gesto.
Este risco de recomposio cultural obviamente muito maior que o 'clima'
como temos descrito acima
Os pontos mais importantes a gerir pela Direo so:
A coerncia da sua poltica social e econmica;
A passagem desta poltica para toda a linha hierrquica;
Uma informao clara, completa e no momento certo para os
trabalhadores de maneira a evitar os rumores, a incompreenso, a
desconfiana e as oposies.

8.3. A participao e comprometimento da linha

hierrquica [13, 18, 49]

O comprometimento de todos os gestores deve, evidentemente, ter os
mesmos princpios da Direo da empresa.
Contudo, os gestores so mais prximos das situaes de trabalho e so
eles que devem traduzir os objetivos gerais em objetivos concretos,
realistas, flexveis e mensurveis tendo em conta as exigencias temporais e
financeiras.

50

Estes gestores vo estar envolvidos diretamente, concretamente e

pessoalmente na organizao dos debates, na elaborao de medidas de
preveno, na apresentao Direo e na sua aplicao.
Quando a posio da Direo coerente, a experincia mostra que a
resistncia dos gestores de nvel intermedirio a causa principal dos
malogros.
As atitudes negativas traduzem-se pela utilizao do processo participativo
para fins pessoais de poder, a utilizao da sua autoridade formal para
impr o seu ponto de vista e apagar qualquer iniciativa ou qualquer
sugesto, ou ainda, pela recusa total de participar com medo de perderem
o seu prestgio, o seu status, as suas prerrogativas e o seu poder.
Novamente, retorna ao conselheiro em preveno como facilitador para
neutralizar estes temores e atitudes, a responsabilidade de fazer perceber
o processo participativo como um meio para aproximar-se dos
trabalhadores e para desenvolver relaes humanas mais propcias ao bemestar ideal fsico, humano e econmico da empresa.
Ao conselheiro em preveno ( facilitador ) caber tambm a tarefa de
capacitar os gestores para ouvir, dialogar e sintetizar.

8.4. A participao e comprometimento dos

representantes dos trabalhadores [6, 43, 48]

A importncia das organizaes sindicais no desenvolvimento e manuteno
das condies de sade e segurana no trabalho incontestvel e uma
abundante literatura dedicada a este assunto h mais de cem anos.
Os sindicatos vem as coisas do ponto de vista dos trabalhadores,
conhecem a histria da empresa e tm uma viso global. Os
representantes dos trabalhadores nos Comits de preveno e proteo ao
trabalho tm alguma formao e experincia em sade e segurana e so
atores chave da evoluo descrita anteriormente (roda de Deming).
Devem, por conseguinte, no somente ser o alvo do processo, mas sim
implicados diretamente no processo participativo.
Em certos casos, o seu entusiasmo para a participao direta e ativa
permanece reduzido no incio. As razes podem ser: o medo de ser
negligenciado, a vontade de ser o nico interlocutor ou o medo que estes
movimentos evidenciem os problemas que eles deveriam ter pensado e,
portanto, revelem problemas que lhes teriam escapado observao [33].
Isso s vezes leva a uma posio retrada, expectante, como a adotada por
alguns gestores.

51

A nossa experincia com a prtica da guia de Pr-diagnstico Dparis

mostra que estes temores so de novo infundados e desaparecem
rapidamente. A posio ento inverte-se, o representante sindical traz a
sua viso global da empresa. O processo contribui ento indiretamente
para alterar a atitude do sindicato no que diz respeito aos seus prprios
membros e aumenta a sua representatividade.
Qualquer que seja a posio das organizaes sindicais, nenhum processo
participativo pode ser eficaz se negligenciar e ultrapassar o Comit de
preveno e proteo que coordenam as aes de sade, de segurana e
bem-estar ao nvel global da empresa. Tal atitude um erro grave tanto
do ponto de vista tico como estratgico: refora a impresso que a
Direo deseja 'dividir para reinar' e priva a experincia da viso geral pelo
conjunto dos trabalhadores do processo participativo de toda a empresa.
Deve ficar claro que a estratgia SOBANE e a guia de dilogo Dparis
ambicionam apenas ser instrumentos a disposio das empresas, das
direes, das organizaes sindicais, para permitir-lhes facilitar e acelerar
o desenvolvimento de aes concretas e de polticas duradouras em
matria de segurana, sade e bem-estar.

8.5. A participao do trabalhador em especial

A Directiva de EU 89/391/CEE estipula que 'Cada trabalhador deve, na
medida das suas possibilidades, cuidar da sua segurana e sade, bem
como da segurana e sade das outras pessoas afetadas pelas suas aes ou
omisses no trabalho, de acordo com a sua formao e as orientaes
dadas pelo seu empregador. '
A participao solicitada no mbito da estratgia SOBANE bem diferente
e vai alm desta exigncia legal: o trabalhador convidado aqui a
representar os seus colegas num grupo encarregado de refletir sobre a
melhoria do conjunto e das condies de vida no trabalho.
A participao de um trabalhador neste processo suscetvel de lhe trazer
problemas, tanto no que diz respeito a ele assim como no que diz respeito
aos seus colegas.

8.5.1. Problemas no que diz respeito a ele mesmo

O trabalhador pode temer que esta demanda esteja alm de suas
capacidades ou de sua alada [22]. A escolha de participar ou no resulta
de clculos complexos conscientes ou no [35]. Alguns motivos que podem
intervir na participao do trabalhador:

52

Razes estruturais, quando o trabalhador percebe que o campo de

participao permanece muito limitado e que as decises permanecem
tomadas unilateralmente e em outros locais;
Razes relacionais, uma m comunicao com os seus gestores;
Razes pessoais, o trabalhador pode temer que a responsabilidade
esteja acima dos seus meios [33], que o pedido esteja alm das suas
capacidades [18].

Numerosos estudos indicaram que o trabalhador conhece efetivamente os

problemas e tem idias concretas de solues, mas que tem
frequentemente dificuldades para exprimir estes conhecimentos,
esclarecer suas idias para solues, fazer-se entender com suas palavras,
argumentar [13, 18].
Para a maior parte dos trabalhadores, a participao nova e ainda
desconhecida. De novo, trata-se de um processo interativo e seguro, a
confiana e a motivao assim como o comprometimento crescem se uma
primeira ao for coroada de sucessos.

8.5.2. Problemas no que diz respeito aos colegas

Alm destas dificuldades pessoais, a participao coloca em questo a
posio do trabalhador dentro do seu grupo. Colocado em evidncia,
poderia ser ignorado [18], invejado, contestado, tido como responsvel
pelos resultados insuficientes ou inadequados.
essencial que o processo de seleo seja claro e aceito pelo trabalhador.
Os dois ou trs trabalhadores que fazem parte do grupo devem ser
trabalhadores-chaves, ou seja, pessoas com:
Uma experincia exaustiva das diferentes circunstncias de trabalho e,
por conseguinte, certa antiguidade;
Representativos, ou seja, reconhecidos pela liderana e seriedade
pelos seus colegas;
E sempre falando em nome do grupo e no em seu prprio nome .
Estas condies so difceis de cumprir se o processo de escolha no for
'aconselhado' pelo conselheiro em preveno facilitador, do qual
falaremos abaixo. Este ltimo ter tambm como tarefa evitar os
bloqueios dos que no puderam participar e as recusas de algumas pessoas
ou certos grupos de participar. Dever igualmente atenuar rivalidades
individuais e fazer com que os participantes no sejam identificados como
uma elite de privilegiados, ou mesmo colaboradores e excludos do grupo.
Na prtica da conduo da guia de dilogo Dparis, os trabalhadores que
esto participando pela primeira vez frequentemente so escolhidos pela
53

direo em funo das disponibilidades. Existe efetivamente um risco [33]

que os critrios de seleo no correspondam aos definidos para o
trabalhadorchave. Pode tratar-se, com efeito, de um trabalhador julgado
de menor produtividade e, por conseguinte, menos indispensvel
produo, ou mais disponvel no momento ou ainda de algum que no seja
critico ou contestador.
Na maioria dos casos, dado que a empresa aceitou utilizar um mtodo
participativo, s vezes com certa prudncia, ela joga o jogo, o fenmeno
se inicia, e a escolha dos participantes se confirma ou melhora de acordo
com desenvolvimento das reunies.

8.6. O conselheiro em preveno - facilitador [33]

Como j mencionado, o estado ideal de sade, segurana e bem-estar para
os trabalhadores e de sade fsica e econmica para a empresa no se
atinge de uma s vez. O processo interativo pode ser representado pelo
esquema abaixo que o da roda de Deming (PDCA) j citado.
Ao iniciar o processo participativo, certas melhorias tcnicas so efetuadas,
decises so tomadas, as atitudes e os comportamentos assim como as
confianas comeam a se alterar. No entanto, o sistema voltar ao seu
estado anterior (ou mesmo pior devido experincia errada) se uma
segunda diligncia no for empreendida a tempo em um momento
oportuno para trazer modificaes mais estruturais.
Esta segunda diligncia no pode ser iniciada demasiado cedo enquanto as
aes decididas ainda no tenham sido feitas, nem demasiado tarde
quando a situao comeou a degradar-se.

Qualidade da
situaci
situacin do
trabajo

Tempo

Processo interativo de melhoria da qualidade da situao de trabalho

54

O processo deve ser supervisionado permanentemente para determinar o

correto follow up de reativao do processo participativo.
A energia necessria para comear e manter o processo representada
pelas flechas.
A inrcia importante no incio devido incompreenso, a falta de
confiana, da resistncia as mudanas, o medo do desconhecido, da
procrastinao, da lassido ou a preguia.
Uma vez lanado o processo, torna-se cada vez mais fcil de manter este
ciclo.
A energia necessria para lanar, observar e relanar o processo pode vir
apenas de uma pessoa com conhecimento do processo participativo, capaz
de ter uma viso global dos problemas de sade, de segurana, de bemestar, de produtividade, podendo observar a situao de trabalho com
maior recuo e suscetvel de pesar mais moralmente do que
hierarquicamente sobre o processo.
Por conseguinte, s pode ser efetuado por um conselheiro em preveno
[22] que chamamos conselheiro em preveno - facilitador [33, 43, 52] para
distingui-lo dos conselheiros em preveno uni-disciplinares mais propensos
de intervir em segunda linha (nvel 3, Anlise) para aprofundar um ponto
especfico e isolado da situao de trabalho.
Este conselheiro em preveno facilitador o propulsor do processo
participativo. Seu papel de:
Sensibilizar a Direo e conduzi-la a adotar a posio acordada;
Sensibilizar e envolver os gestores;
Aliviar eventuais temores das organizaes sindicais;
Coordenar as primeiras reunies e formar os coordenadores Dparis;
Informar e formar os participantes sobre os meios para interagir nas
reunies;
Dominar as falsas esperanas, os temores, as desconfianas, as
decepes;
Ajudar os parceiros a reconhecer os seus limites;
Identificar o momento oportuno para reiniciar o processo;
Manter o processo vivo
A eficcia do conselheiro em preveno - facilitador depender muito das
caractersticas da empresa: o tipo de gesto, a experincia da empresa no
dilogo social, o 'clima'.
Depender igualmente das caractersticas pessoais: [7, 13, 18], sendo mais
indispensvel se as caractersticas da empresa so desfavorveis:
55

A sua personalidade e o seu poder de influncia sem ser dominante ou

intimidador;
A sua experincia e a sua credibilidade;
A sua equidade e a sua independncia, reconhecida por todos;
Os seus conhecimentos em sade, em segurana e bem-estar do
trabalho, atualizados periodicamente de maneira a seguir a evoluo
dos conhecimentos, dos mtodos, dos regulamentos;
A sua capacidade de ouvir, mas tambm dirigir uma discusso, de fazer
avanar sem manipular, de pr um ponto final sobre um aspecto
especfico sintetizando as propostas emitidas;
A sua presena na empresa e o seu conhecimento do clima social;
A sua aptido para lidar com a informao necessria e suscitar nos
parceiros a necessidade de informaes e de formaes
complementares;
A sua capacidade de determinar o momento para reiniciar o processo.
conveniente lembrar que o conselheiro em preveno efetivamente
'facilitador' e no 'responsvel' pelo processo participativo e o seu
sucesso. O seu papel permanece externo: contornar os problemas, educar
as pessoas para que elas assumam com integral responsabilidade o
processo, fazer de modo que os parceiros se encarreguem
progressivamente e sejam responsveis conjuntamente pelos seus
problemas.
Se este conselheiro em preveno o facilitador da participao na
situao de trabalho, tambm o facilitador da relao entre a empresa e
os conselheiros em preveno e consultores externos. Para assegurar a
coerncia das aes de assistncia a empresa, importante que dados e
aes possam passar sempre pelo facilitador. Torna-se assim o
coordenador das assistncias externas, abandonando estas pessoas a
tarefa de fornecer estas assistncias especializadas. Ocupa, por
conseguinte, uma posio-chave na superviso da evoluo da empresa e
assegura o recurso s assistncias externas quando necessrio. O objetivo
maior do processo participativo e da estratgia SOBANE como j dito no
gastar com conselheiros de preveno especialistas e experts, mas envolvelos no momento certo.

56

9. A aposta na aplicao da estratgia

SOBANE
Entre todos os autores descritos na bibliografia sobre os processos
participativos, poucos descrevem como na prtica a reunio deve ser
organizada, com quem, onde e quanto tempo. Estes detalhes prticos
condicionam, contudo, o sucesso do processo e ser abordado
essencialmente com base na experincia da utilizao da guia de dilogo
Dparis.
Descrevendo os princpios bsicos, os componentes da estratgia SOBANE e
as condies da participao, tentamos descrever aqui como, idealmente e
de maneira pragmtica, esta estratgia pode ser implementada para
'orquestrar' o desenvolvimento do estado de segurana, sade e bem-estar
no trabalho.
Descrevemos aqui os aspectos especficos da realizao de uma reunio de
consulta Dparis.
Uma empresa pode querer imediatamente assegurar a sua gesto dinmica
dos riscos profissionais seguindo os princpios e colocando em prtica os
instrumentos da estratgia SOBANE. Contudo, a maior parte do tempo,
este processo conduzido progressivamente quando surge um problema.
A seqncia de acontecimentos que conduzem introduo da estratgia
SOBANE relatada a seguir.

9.1. A empresa tem 'um problema'

Este 'problema' deu lugar a um acidente, a uma doena profissional
particular, a queixas, a um absentismo, a uma reivindicao O problema
pode ser recorrente ou 'descoberto' durante uma visita na empresa por um
conselheiro em preveno.
Tratando-se de um acidente do trabalho, uma doena profissional
especfica, um caso de bullying, o problema merece e necessita um estudo
direto e pontual (rvore das causas, inqurito pelo mdico do trabalho o
pelo psiclogo do trabalho). Os trabalhadores envolvidos diretamente
devem ser tratados individualmente de modo que reencontrem um estado
de sade, bem-estar satisfatrio e possam voltar o mais depressa possvel
para uma vida normal.

57

A causa pontual do acidente, a doena, a indisposio ter sido

identificada e uma soluo pontual ter sido encontrada provavelmente.
Permanece, contudo, que o problema, qualquer que seja, mas sobretudo se
for recorrente, tem razes mais indiretas e que as solues pontuais
arriscam no o ter resolvido na base e de maneira definitiva.
O problema foi ento discutido de maneira mais abrangente, conforme o
caso, no Comit de Preveno e de Proteo ao Trabalho ou com a
delegao sindical ou ainda com os trabalhadores diretamente nas PME, e a
deciso foi tomada de fazer algo para resolv-lo na fonte.
Permanece a saber o que fazer!

9.2. Um conselheiro em preveno chamado a

intervir
Um conselheiro em preveno interno nas empresas mdias e grandes ou
um conselheiro externo para as pequenas empresas convidado a propor
um estudo.
Acreditando que todos os aspectos da situao de trabalho esto ligados,
este conselheiro em preveno procede a uma visita detalhada da situao
de trabalho atravs da guia Dparis ou a lista de verificao dos riscos
apresentada no captulo 15. Consulta eventualmente certos trabalhadores,
mas sem verdadeira melhoria . A guia, por conseguinte, utilizado
principalmente como uma lista de verificao e permite observar os pontos
essenciais de segurana e de sade.
O conselheiro em preveno realiza que esta utilizao do guia no lhe
permitiu pr em evidncia como os trabalhadores vivem realmente a
situao de trabalho no cotidiano e prope organizar uma reunio com
trabalhadores e supervisores tcnicos para reexaminar o problema em
detalhe e entender o contexto geral.
Haver efetivamente complementaridade entre que pde perceber o
conselheiro em preveno nas condies encontradas no dia de sua visita e
o que o grupo poder trazer, em funo do seu conhecimento ntimo da
situao de trabalho em que vivem todos os dias.
Este conselheiro em preveno ter doravante o papel do conselheiro facilitador descrito a frente.

58

Os concensos eventuais:
A fim de facilitar o sucesso da estratgia SOBANE na empresa, o
conselheiro em preveno facilitador deve 'escolher' como primeira
aplicao um caso favorvel, ou seja, uma situao sem conflitos abertos,
onde j exista certo compromisso da direo e da hierarquia, onde existem
algumas possibilidades de melhorias concretas
Se esta primeira aplicao for frutfera, por 'contgio' ser mais fcil em
seguida abordar casos mais difceis.

9.3. A estratgia SOBANE apresentada Direo

O conselheiro em preveno introduz os princpios bsicos, descreve o
tecnicismo da abordagem, sublinha as vantagens, alivia os temores
eventuais no que diz respeito ao processo participativo e global e ilustra a
aplicao.
A direo aceita discutir o assunto em concenso social e compromete-se,
com conhecimento de causa, a esclarecer os seus objetivos, a
comprometer a linha hierrquica e a considerar os resultados.
Esta etapa toma apenas algum tempo, mas no pode ser efetuada de uma
s vez. Em geral apenas progressivamente que a direo e a linha
hierrquica compreendem que no se trata de uma tarefa suplementar
imposta por um regulamento repressivo, mas que est no contexto da
qualidade tanto procurada e, por conseguinte, pode ajud-lo a atingir os
seus objetivos industriais imediatos e a longo prazo.
Os argumentos legais so evocados, mais ou menos fortemente segundo o
caso, sublinhando a obrigao de realizar uma anlise dos riscos e de
desenvolver um plano dinmico de gesto destes riscos.
O conselheiro - facilitador mostra como a estratgia SOBANE permite, no
somente responder a estas exigncias, mas alterar os relatrios e a
comunicao na empresa e de chegar a uma integrao dos aspectos de
segurana, de sade e de bem-estar na poltica geral de qualidade e
eficcia da empresa.
Por ltimo, mostra que a estratgia SOBANE no pede empresa que
renuncie no dia seguinte ao que est habituada a fazer nesta rea, mas a
convida a reestruturar esta poltica, a torn-la mais eficiente, reduzir os
custos chegando mais diretamente s aes, torn-la mais contnua e
integrada aos objetivos econmicos.
Pede, por conseguinte, direo que apie explicitamente a iniciativa e
que assuma um compromisso moral explcito de considerar os resultados

Os concensos eventuais:
59

Na prtica, frequentemente, primeira abordagem, a direo aceita

simplesmente que a experincia seja tentada ttulo piloto e se
compromete a considerar os resultados no limite das suas possibilidades
temporais e financeiras.

9.4. A estratgia SOBANE apresentada ao Comit

Interno de Preveno e Proteo

A estratgia SOBANE como um todo, e, sobretudo a guia de dilogo Dparis
apresentada ao Comit Interno de Preveno e Proteo6 ou, na falta,
deste a delegao sindical.
O conselheiro em preveno, outra vez, descreve os princpios bsicos,
apresenta a guia Dparis, descreve a forma como a reunio seguir, alivia
os temores eventuais, sublinha o interesse da estratgia SOBANE e da guia
Dparis. O papel do Comit ou a delegao sindical esclarecido:
promover o acompanhamento e o bom desenrolar das experincias locais
integrando-o no contexto geral da empresa.
Os parceiros tomam conscincia das implicaes e dos desafios da
estratgia e decidem 'tentar a experincia'.

9.5. A Direo informa as suas intenes

A Direo informa o Comit Interno de Preveno e Proteo e a linha
hierrquica os seus objetivos e o seu compromisso em apoiar os resultados
das reunies e dos estudos.

9.6. Uma situao de trabalho definida

decidido realizar o estudo, no somente sobre o posto de trabalho
preciso onde o problema foi identificado, mas sobre o conjunto dos postos
de trabalho em volta deste, sobre o grupo de postos que dependem uns dos
outros ou que formam uma pequena unidade funcional. Este grupo
trabalha talvez num mesmo lugar, como em um pequeno atelier, uma
cadeia de acondicionamento, uma garagem, mas pode tambm
corresponder lugares diferentes.
O nmero de trabalhadores envolvidos pode variar de acordo com a
situao de trabalho, mas em geral no deveria exceder a uma vintena (por
equipe no caso de trabalho fixo) sob pena de considerar um conjunto de
postos de trabalho demasiado heterogneo.

CIPA

60

Parece excludo na prtica, pelo menos a curto prazo, que todas as

situaes de trabalho tais como foram definidas sejam objeto de uma
reunio de dilogo Dparis. Ser necessrio, por conseguinte, escolher, em
especial nas primeiras utilizaes, situaes de trabalho 'representativas',
ou seja, cujos resultados podem ser utilizados em outro lugar, mediante
certas adaptaes de detalhes

9.7. Um coordenador designado com o acordo dos

trabalhadores.
Este coordenador deve organizar as reunies, anim-las e aportar os
resultados. Este coordenador a pessoa essencial do processo e deve:
Conhecer perfeitamente a situao do trabalho: ser um supervisor, um
chefe do servio local, um conselheiro em preveno local assim
disponvel;
Ser aceito sem reservas por todas as partes;
Conhecer o esprito da estratgia SOBANE e a tcnica da guia de dilogo
Dparis;
Demonstrar certo entusiasmo ao seu respeito;
Ter certos talentos para conduzir habilmente a reunio, em vez adotar
uma atitude demasiado autoritria ou deix-la se dispersar.
A experincia mostra que estas qualidades podem ser adquiridas
progressiva mas bastante rapidamente com a experincia e que as
pequenas inaptides de partida no emprestam apenas consequncia
enquanto a boa vontade e a confiana existirem. Estas inaptides so
talvez indispensveis para que o grupo amadurea juntos e que, a curto
prazo, apropria-se a guia de dilogo. Durante uma reunio
demasiadamente bem preparada, os participantes poderiam ter o
sentimento que participam a um jogo imposto, antes que de fazer uma
experincia comum e aprender a comunicar diferentemente, com os seus
sucessos e os seus erros.

Os concensos eventuais:
Na prtica, para a primeira utilizao da guia de dilogo Dparis, a
coordenao ser realizada pelo conselheiro - facilitador. Este, contudo,
dever eleger um coordenador, de modo que este possua formao sobre a
utilizao da guia, a conduo da reunio e esteja em condies de
assegurar a tarefa e a responsabilidade seguidamente. O conselheiro
facilitador tranqilizar o coordenador quanto ao seu papel e o ajudar a
adquirir esta experincia indispensvel.

61

Velar, contudo, pela sua atitude e sua autoridade, que a experincia

permanea a do grupo e no se torne, como dito acima, um jogo externo.

9.8. O coordenador adapta a guia de dilogo Dparis

situao de trabalho
O coordenador adapta a guia de dilogo s particularidades da situao de
trabalho, apropriando certos termos, eliminando certos temas no
relevantes, alterando outros ou ainda acrescentando temas suplementares.

Os concensos eventuais:
Na prtica, na primeira vez, a adaptao dos termos ser realizada pelo
conselheiro - facilitador. A adaptao quanto aos temas a abandonar,
alterar ou acrescentar dever ser realizada com o coordenador designado
que conhece intimamente a situao de trabalho. Esta etapa crtica e
uma ateno especfica deve ser dada para no falsear a guia eliminando a
priori aspetos que poderiam apresentar problemas durante la reunio.

9.9. Um 'grupo Dparis' deve ser formado.

O nmero de pessoas que participam do 'grupo Dparis' deve ser de 4 a 8
pessoas, nem demasiado grande - sob pena de ser demasiado dispendioso -,
nem demasiado pequeno - sob pena de ser pouco representativo.
O grupo deve compreender
Trabalhadores-chaves da situao de trabalho, conhecendo
particularmente bem as atividades, as condies fsicas e sociais do
trabalho. Devem ser aceitos, ou mesmo designados pelos seus colegas
e seus representantes. No devem falar em nome prprio ou
apresentando somente seus problemas, mas devem exprimir, tanto
quanto possvel, os pareceres e expectativas do grupo de
trabalhadores.
Um representante masculino e um representante feminino, quando a
situao de trabalho refere-se ao mesmo tempo a homens e mulheres,
tanto a percepo da situao de trabalho pode variar entre os dois
gneros, mesmo quando as tarefas realizadas so idnticas.
Supervisores tcnicos escolhidos pela Direo.
Numa PME, pode ser um grupo de 4 pessoas apenas. Numa empresa maior,
em contrapartida, o grupo pode ser mais importante e incluir 2 ou 3
trabalhadores, o supervisor, um engenheiro de produo, uma pessoa do
servio de estudo, outra do servio de compra ou de recursos humanos
[10]
62

Em todos os casos, essencial que a escolha e a representatividade dos

participantes sejam aceitas, tanto do lado dos trabalhadores como do lado
da hierarquia.
A experincia indica que o grupo de trabalho deve ser local e compreender
trabalhadores que vivem o cotidiano da situao de trabalho.
A presena e a participao de representantes dos trabalhadores do
Comit de Preveno e Proteo ou membros da delegao sindical so
desejveis, mas no em detrimento da participao e trabalhadoreschave da situao de trabalho mesma. Estes representantes so com
efeito susceptveis de trazer em complemento o seu conhecimento mais
geral da empresa e de assegurar a coerncia entre as diferentes
intervenes deste tipo na empresa.
Do mesmo modo, a participao de trabalhadores recm-contratados
ou de trabalhadores temporrios pode ser enriquecedora, mas no se
pode fazer em detrimento de pessoas que conhecem perfeitamente a
situao de trabalho, em todas as suas variaes e falando em nome do
conjunto dos trabalhadores.
A presena de algum acima na hierarquia, como o Diretor ou
responsvel dos recursos humanos, deve em geral ser evitada para no
intimidar o grupo e prejudicar a reunio [13].
Por ltimo, o conselheiro facilitador deve 'equilibrar' o grupo de
trabalho evitando reunir pessoas manifestantes em conflito aberto. Isto
um ponto bastante delicado que pode prejudicar a representatividade
do grupo. Melhor adiar um pouco a reunio e tentar atenuar estes
antagonismos do que arriscar que a reunio se transforme em campo de
batalha ou que os resultados sejam rejeitados por no ser
representativos. Em certos casos extremos, o processo pode
permanecer bloqueado e a reunio impossvel. Raros so estes casos e
uma reunio entre pessoas de 'boa vontade' vai ajudar a levantar as
ambiguidades, resolver os conflitos e estabelecer um novo esprito.

Os concensos eventuais:
Na prtica, quando da primeira utilizao a ttulo de ensaio, os
trabalhadores participantes frequentemente so designados pelo
responsvel local em funo da sua disponibilidade de tempo e de tarefas.
A experincia mostra que no o ideal, mas tambm no leva a situaes
de conflitos e que estes trabalhadores aceitam a responsabilidade de falar
em nome do conjunto dos seus colegas.

63

9.10. Uma reunio do grupo Dparis organizada.

O coordenador planifica com cuidado a reunio do grupo Dparis.
A data da reunio deve fixar-se de acordo com todas as partes de
maneira a no interferir o menos possvel com a produo: dever, por
conseguinte, ser fixada fora dos piques de produo ou nos perodos
com pouco pessoal.
Uma convocao nominativa enviada a todos os participantes bem
antes da reunio, com a data, e lugar e uma recordao sucinta dos
objetivos da reunio e do procedimento. Um exemplo de carta convite
dado no captulo 13. Esta carta contm a lista dos diferentes
aspectos da situao de trabalho que podero ser discutidos durante a
reunio.
A reunio deve ser organizada em uma sala calma perto dos lugares de
trabalho a fim de poder eventualmente visitar os locais durante a
discusso para estudar no prprio lugar as modificaes tcnicas
eventuais. Uma reunio afastada da situao de trabalho deve ser
evitada. A sala arranjada para ser mais convivial possvel.
Uma durao de duas horas deve ser prevista para a reunio de
maneira a percorrer o conjunto de temas da guia de dilogo Dparis.
Esta durao de 2 horas deve ser respeitada, ainda que os diferentes
pontos ou aspectos no forem abordados. Alm de 2 horas, o cansao
aumenta, o rendimento da reunio diminui consideravelmente e a reunio
comea a parecer exageradamente dispendiosa aos olhos da Direo e da
linha hierrquica. Pode-se tambm pensar que os aspectos discutidos
durante estas 2 horas so mais importantes de modo que a continuao da
reunio no seja indispensvel.
Instaurar no incio do processo participativo a regra de 2 horas significa
igualmente uma vontade dos parceiros de trabalhar de maneira organizada
e eficaz.

Os concensos eventuais:
Pe-se na prtica o problema da disponibilidade das pessoas durante as
horas de trabalho ou da possibilidade de pagar horas extras.
A falta de tempo frequentemente sinnimo de falta de motivao, o
benefcio imediato do trabalho considerado como superior ao benefcio a
curto e em longo prazo da reunio. Trata-se de um problema frequente
quando do lanamento do processo participativo na empresa, problema
que desaparecera quando os primeiros resultados mostrarem o interesse
das reunies e fizerem mover a balana dos benefcios.

64

1. Na prtica e em especial quando da primeira utilizao da guia de

dilogo, pode ser difcil parar o trabalho rotineiro de 4 a 8 pessoas e a
reunio contar talvez com 1, 2 ou trs pessoas. A impossibilidade de
reunir a totalidade do grupo no deve ser considerada como um
obstculo absoluto, desde que os diferentes parceiros estejam ali
representados.
2. Em certos casos, a reunio dever ser efetuada enquanto as pessoas
trabalham. Isto s ser possvel se o trabalho no exigir a ateno
constante ou intervenes contnuas dos trabalhadores e se os
supervisores tcnicos aceitarem participar. O conselheiro - facilitador
dever necessariamente se contentar, na esperana de chegar a
resultados suficientes para provar a pertinncia do procedimento e
incentivar no futuro uma colaborao mais importante.
3. Em certos casos ainda, a durao atribuda poder ser inferior s 2
horas. Trs atitudes so ento possveis:
1. Percorrer o conjunto da guia parando-se simples constataes,
esperando poder em uma segunda reunio buscar as solues;
2. Ou percorrer somente certos temas procurando solues para estes
aspectos;
3. Ou ainda, repassar todos os temas pesquisando as solues.
O objetivo deve ser iniciar algo que pode seduzir pela sua eficcia e sua
simplicidade. Tambm, pensamos que:
1. A primeira atitude a pior: corresponde ao que frequentemente
efetuado: os problemas so levantados, mas no encontrado
nenhum esboo de soluo. Uma segunda reunio nunca acontece e
a diligncia provocou apenas expectativas vs e decepes.
2. A segunda atitude no prefervel: os problemas so vistos de
maneira parcial e o grupo no pode exprimir-se sobre o conjunto
que vive no trabalho. Uma vantagem essencial da guia Dparis
ento perdida: a globalizao dos problemas.
3. A terceira atitude parece ser o melhor concenso: a guia ento ter
sido preparada para reter mais ou menos todos os temas e, cada
um, os pontos mais essenciais.
O fato que o tempo atribudo seja limitado, testemunha
indiretamente que a empresa no est pronta para abordar o
conjunto dos fatores psicossociais. Os cinco ltimos no devem,
contudo, ser suprimidos, mas podem ser reduzidos
significativamente.

65

4. Em certos casos, uma reunio pode mostrar-se impossvel ou

prematura. O conselheiro em preveno que deseja introduzir a guia
de dilogo Dparis na empresa ento conduzido a utiliz-lo sozinho,
tentando recolher os pareceres e as propostas dos trabalhadores. O
que dever, por conseguinte, ser feito necessariamente nos locais de
trabalho.
A utilizao ento participativa no sentido mais tradicionalmente
dado a este termo: o trabalhador consultado pelo conselheiro em
preveno que conduz o estudo.
Este ltimo no ter outras escolhas que se contentar, esperando que,
com base nos resultados, a empresa (direo, linha hierrquica,
trabalhadores) descobrir o interesse de um processo mais
participativo e desejar no futuro dar abordagem o tempo necessrio
para desenvolver o seu potencial.
Independentemente das adaptaes feitas ao processo, necessrio ser
muito vigilante, de modo que o estudo leve a solues de melhorias
concretas (ou seja, detalhadas e diretamente realizveis) e no apenas a
constataes e desejos vagos, de maneira a provar a eficcia da abordagem
e incitar a Direo e os trabalhadores a recomear a experincia em
melhores em condies.
Conduzindo simples constataes, a guia no se diferenciaria das anlises
clssicas de risco do qual a empresa tem-se utilizado durante muito tempo.

9.11. O coordenador anima a reunio

9.11.1. Introduo da reunio

A reunio comea por uma rodada rpida da qual cada participante se

apresenta e descreve porque est participando da reunio.
O coordenador explica claramente que o objetivo da reunio passar
de forma sistemtica, o propsito de possveis melhorias, todos os
aspectos da situao de trabalho que trazem problemas de segurana e
de sade e interferem com a facilidade de trabalho, com a sua eficcia
e com o bem-estar ao trabalho.
Explica que, independentemente do passado, das experincias de
dilogo eventuais, dos pedidos e das queixas emitidas que no teriam
sido resolvidas, iro agora partir do zero e definir um plano de aes
concretas.
Expe que a participao de todos muito importante como
testemunho das situaes de trabalho, cujas opinies, impresses e
sentimentos so indispensveis para melhorar o bem estar no trabalho.
66

Expe a guia que vai ser utilizado, como vai passar-se a reunio e a
durao prevista;
Garante o anonimato e pede a confidencialidade dos debates.
Informa do tipo de relatrio que ser preparado.
Informa sequncias que sero dadas ao relatrio: apresentao aos
participantes, Direo e ao Comit de Preveno e Proteo.
Confirma a vontade da Direo e da linha hierrquica em levar em
considerao os resultados.
Recorda que medies e uma quantificao dos riscos sero
consideradas posteriormente se forem necessrias, depois que medidas
simples de melhorias j tiverem sido tomadas.
Precisa claramente o seu papel e a maneira como vai conduzir a
reunio.
Assegura que todos efetivamente compreendam os objetivos e o
procedimento, e estejam de acordo com a participao ativa e
proativa.

9.11.2. O secretariado
Podem ser difceis para a mesma pessoa conduzir a discusso e ao mesmo
tempo anotar as recomendaes, as avaliaes de custos e o que faz que e
quando.
Quando da primeira reunio, a discusso ser organizada pelo conselheiro
facilitador e o coordenador interpretar o papel de secretrio, adquirindo
assim certa experincia na gesto da reunio.
Quando de uma reunio posterior, o coordenador dever assegurar a gesto
da discusso e fazer-se ajudar na medida do possvel para o papel de
secretrio por um membro do grupo que demonstra esta habilidade. O
relatrio final dever, contudo, ser redigido pelo coordenador ele mesmo e
sob a sua responsabilidade, diretamente aps a reunio e retomar as
snteses feitas oralmente durante a reunio.

9.11.3. A apresentao dos temas da guia de dilogo Dparis

O animador prope seguidamente um aps o outro os pontos a discutir.
Cada participante dispe da lista dos aspetos susceptveis de ser discutido
que lhe foi entregue com o convite para participar da reunio. A
experincia mostra que certos participantes vm reunio j olhando
diferentemente a sua situao de trabalho e discutindo com os seus
colegas: a reunio encontra-se enriquecida.
O animador comea por mencionar os aspectos a serem considerados
servindo-se das palavras-chaves escritas em negrito na guia de dilogo.
67

Quando a discusso se d sobre um destes aspectos, menciona

eventualmente as recomendaes indicadas em pequenos carcteres de
maneira a facilitar a investigao de solues de melhoria.
desaconselhado ler integralmente o contedo de cada tema, que arrisca
tomar demasiado tempo da reunio, em detrimento da discusso.
desaconselhado igualmente distribuir a guia completa, para que os
participantes no o considerem como uma lista de verificao e sejam
tentados a tomar notas, retardando ou perdendo consequentemente a
dinmica da reunio.

9.11.4. O alcance das discusses

Os 18 temas que cobrem o conjunto das condies de trabalho so passados
em revista um por um. Insistir no fato que a discusso no deve ser
interrompida para contabilizar, mas para determinar o que fazer simples,
direta e concretamente (com os detalhes de realizao) para tornar a
situao mais flexvel, mais eficaz e mais agradvel e o que dever ser
aprofundado durante uma reunio de nvel 2, Observao.
O documento escrito serve de apoio discusso, mas no o objetivo. O
objetivo estruturar e fazer progredir o debate, no de preencher
quadros.
A discusso visa pesquisar quem poderia melhor concretizar as solues
propostas, como e em qual prazo e, na medida do possvel, estima as
implicaes financeiras destas solues (custo direto, qualidade do
trabalho, produtividade) de acordo com os critrios indicados (Zero, +,
++, +++).
Um ponto importante, ao mesmo tempo para os resultados diretos da
reunio e para o processo participativo, a distino entre o que o
grupo pode gerir (as solues concretas) e o que no pode gerir (os
pontos pelos quais estudos mais exaustivos so necessrios). O grupo
deve, por conseguinte, conhecer os seus limites e reconhecer que no
pode resolver tudo [33]. Quando das primeiras reunies decisivas, o
papel do conselheiro em preveno - facilitador se fazer reconhecer.

9.11.5. A ordem das discusses

Durante a discusso, o coordenador conduzido a gerir o fato de que vrios
aspectos so abordados ao mesmo tempo. Assim, o debate a propsito de
uma mquina pode abranger aspectos de encomendas, instrumentos,
material de trabalho, rudo, vibraes, ou mesmo os problemas de diviso
de responsabilidade. Recusar tratar estes aspectos para se deter
restritamente seqncia dos temas seria provavelmente um erro.

68

Contrariamente necessrio tratar os diferentes aspectos de maneira

organizada. A experincia do coordenador conduzir a:
Aceitar que o ponto seja abordado;
Anot-lo sob o tema que ele se refere mais precisamente;
Assinalar que ser abordado em detalhe quando as discusses chegarem
a este tema;
E trazer a discusso sobre os pontos do tema tratado atualmente.

9.11.6. As discusses
Quando das primeiras utilizaes da guia Dparis, o grupo, em geral pouco
habituado a discutir livremente sobre o que vai bem ou no e a formular
propostas de melhoria, pode ter certas reservas para comprometer-se
numa reunio construtiva, ter medo de que aquilo recaia sobre a sua
cabea. a razo pela qual a presena de pessoas demasiado distante da
situao de trabalho ou tendo um papel hierrquico demasiado elevado
deve ser evitado. Cabe ao conselheiro - facilitador sentir estes momentos
e agir em consequncia.
Estes temores comeam a se manifestar a partir das primeiras rubricas da
guia, enquanto que os aspectos so essencialmente tcnicos e, por
conseguinte, bastantes neutros e que no implicam diretamente a
responsabilidade de algum especifico. O terreno prepara-se
progressivamente, a confiana instala-se, as pessoas comeam a falar, de
modo que o debate permanece concreto mesmo quando os ltimos temas
que tratam dos aspectos mais pessoais so abordados.
Quando de utilizaes em grupos muito pouco habituados a dialogar, as
pessoas no comeam a falar durante a primeira reunio. Pensamos,
contudo, que a experincia no perdida. Um primeiro passo foi dado, a
roda de Deming girou uma primeira vez e, ainda que os resultados sejam
muito fracos, o processo foi iniciado. Ser necessrio relan-lo e mantlo.

9.12. Aps a reunio, o coordenador redige a sntese

O mais depressa possvel aps a reunio, o coordenador redige a sntese.
Pelo que sabemos a forma do documento de sntese nunca discutida na
literatura relativa ao processo participativo, entretanto se trata de um
ponto essencial para a transmisso de informaes, para a ao e, por
conseguinte, para o sucesso do processo.
Preferimos no falar de 'relatrio' se, por relatrio entende-se um
documento longo que contm, a exemplo de um artigo cientfico, os
69

captulos fixos de 'introduo', 'metodologia', 'resultados', 'recomendaes' e

'concluses'.
Pelo contrrio, por sntese, sugerimos um documento compacto de 2 a 3
pginas, resumindo de maneira operacional, preferivelmente sob a forma
de quadros, os resultados e em especial as recomendaes de:
O que deve ser feito?
Quando dever ser feito?
Como dever ser feito
Quem ira fazer?
Quanto custa fazer?
Esta sntese pode ser acompanhada de uma parte que retoma o relatrio
tradicional com os detalhes metodolgicos e os detalhes dos resultados.
Esta sntese preparada de forma bem clara e simples e inclui:
O quadro sinptico dos temas com os julgamentos globais (smiles);
O quadro das solues propostas e os pontos a serem estudados mais
em detalhe, com a indicao de quem faz o que e quando e as
incidncias financeiras;
Os temas utilizados, contendo as informaes detalhadas que surgem
da reunio.
A experincia da guia mostra que um dos interesses principais da tcnica
reside no fato que esta sntese curta, concreta e legvel, de modo que os
responsveis, a Direo, os membros do Comit de Preveno e Proteo
possam tomar conhecimento rapidamente e que as aes possam ser
decididas diretamente.

9.13. Esta sntese apresentada aos participantes

Uma segunda reunio desejvel alguns dias aps a reunio Dparis:
revela-se particularmente rico em confirmaes, adies e confirma o
efeito educativo do processo e da guia Dparis, ou seja, que aps a
primeira reunio a maior parte dos participantes olhou a sua situao de
trabalho de maneira mais exaustiva, investigando medidas de melhoria
mais permanentes.

Os concensos eventuais:
Na prtica, esta segunda reunio diretamente aps a estria permanece
sempre difcil de organizar. Na falta de tal reunio, uma apresentao
oral ou por escrito dos resultados de cada um ou alguns dos participantes
dos trabalhadores e dos supervisores tcnicos j permite, em certos casos,
definir melhor ou mesmo estender as medidas de melhoria.
70

9.14. A sntese finalizada e apresentada ao Comit de

preveno e proteo ao trabalho

As medidas propostas so discutidas e avaliadas em funo do bem coletivo
da empresa. A deciso tomada de prosseguir o estudo para certos pontos
que devem ser aprofundados, atravs das guias de nvel 2, Observao, da
estratgia SOBANE.

9.15. dado prosseguimento para os problemas no

resolvidos
Item a item, as guias de nvel 2, Observao, da estratgia SOBANE so
utilizadas para aprofundar a investigao de solues relevantes ou
concretizar as propostas feitas.

9.16. Os planos de ao a curto, mdio e longo prazos

so decididos e aplicados
Com base na tabela mostrando quem faz o qu, quando e das implicaes
financeiras, o Comit de Preveno e Proteo decide as aes que podem
ser implementadas imediatamente (curto prazo), que devem ser
planejadas (mdio prazo) e que devem ser oramentadas (longo prazo).
Estabelecem o plano definitivo de aes, com as responsabilidades e os
prazos de maneira a poder seguir a evoluo das aes no tempo, avaliar o
andamento e os resultados.
O que se passa assim nos dias e semanas que seguem as reunies so
cruciais para a evoluo do processo participativo.
A falta de informaes sobre a programao e os prazos provoca dvidas e
uma queda de motivao das pessoas, que se fizeram iluses sobre a
velocidade do processo de mudana ou sobre o impacto que podiam ter
diretamente sobre a sua situao de trabalho [13, 33].
E do mesmo modo a fortiori a ausncia de acompanhamento que conduz a
um sentimento de perda de tempo, de inutilidade, ou mesmo de
manipulao.
A informao sobre as decises, as aes, a evoluo, os resultados, deve,
por conseguinte, ser completos e fornecidos em tempo oportuno.

9.17. A empresa se apropria plenamente da estratgia

O conselheiro - facilitador ter conduzido a primeira reunio a fim de
mostrar como a guia pode ser utilizada e a fim de familiarizar e formar o
71

coordenador, os participantes e a empresa nesta utilizao. No pode, na

maioria dos casos, e, sobretudo, nas PME, continuar indefinidamente neste
papel por razes prticas, mas igualmente para no prolongar esta relao
de assistncia e fazer de modo que os parceiros e a empresa se
encarreguem.
A abordagem desenvolve plenamente os seus efeitos somente quando a
empresa decide assumir internamente e diretamente as suas
responsabilidades na gesto dinmica dos riscos.
O conselheiro - facilitador ajuda a adaptar a guia no seu vocabulrio e no
seu contedo s particularidades da empresa. As reservas, temores e
outras resistncias foram levantados. Os parceiros 'provaram' os resultados
diretos e indiretos. Pertence agora direo escolher a via que deseja
adotar para fazer evoluir as suas situaes de trabalho, e aos
coordenadores e os grupos Dparis de cumprir o seu papel, com, como j
foi dito, os seus sucessos e os seus erros.

9.18. Periodicamente, a operao deve ser repetida

Uma vez que o processo foi iniciado, deve ser mantido. Periodicamente e
aps um determinado tempo deve ser revisado, pois o entusiasmo deve ser
relanado e a operao deve ser repetida. O estado geral da situao de
trabalho reexaminado pelo grupo Dparis e os planos de ao so postos
em dia.
O processo torna-se assim realmente dinmico para a gesto da sade, da
segurana e do bem-estar.
Este momento oportuno deve ser determinado pelo conselheiro facilitador. Ele deve vigiar para que o processo seja renovado e se
mantenha na empresa. Joga assim efetivamente o papel de propulsor do
qual foi falado anteriormente, iniciando o processo, trazendo o
combustvel necessrio (Dparis) e mantendo o movimento.
O conselheiro - facilitador determina este momento oportuno durante as
suas visitas na empresa com a guia Dparis, a fim de verificar que:
Novos fatores de risco no apareceram;
As medidas de preveno foram postas em pratica e permanecem
implantadas;
O grupo maduro para uma nova etapa na sua evoluo contnua para
o estado ideal de bem-estar do trabalho, para uma nova volta da roda
de Deming.

72

9.19. A vigilncia da sade organizada

Se o estudo comear por uma seqncia de queixas concretas de certos
trabalhadores, deve-se certamente ocupar-se concretamente destas
pessoas, de modo que se recuperem e possam retornar o mais rapidamente
possvel as condies de vida e condies de trabalho normais.
conveniente atrair a ateno sobre o fato de que condies de trabalho
podem ser aceitveis para um trabalhador, mas permanecer perigosas para
outro. A recuperao pode encontrar-se retardada ou, em certos casos, os
problemas podem continuar a agravar-se. No se trata, por conseguinte,
de recolocar diretamente no trabalho as pessoas com problemas de sade
logo que as condies de trabalho forem melhoradas.

9.20. Rastreabilidade
Todos os documentos de trabalho que serviram aos diferentes nveis devem
conservar-se na empresa a fim de servir de ponto de referncia quando de
modificaes dos postos ou quando necessitar a concepo de novas
condies de trabalho.

73

10. A validade operacional da guia Dparis

A validao da guia de dilogo Dparis consistiu em verificar que os
trabalhadores e os tcnicos compreendam o esprito e o contedo da guia,
que uma reunio de 2 horas suficiente para percorr-lo e que conduz a
resultados suscetveis de incitar a empresa a recomear a experincia.
40 empresas foram contatadas por conselheiros em preveno externos e
aceitaram tentar esta experincia:
6 do setor tercirio,
8 do setor qumico (pinturas, tipografias),
8 do setor metlico (ateliers, garagens),
6 do setor dos cuidados de sade,
7 com trabalhos repetitivos (farmcias, embalagem)
5 de empresas independentes (padeiros ).
Foram 13 pequenas (< 50 trabalhadores), 12 mdias (50 a 200) e 14 grandes
empresas. No eram requerentes de uma ao anterior, que influencia
naturalmente o seu comportamento.
Os resultados podem ser resumidos do seguinte modo:
A pessoa de contato foi o conselheiro em preveno interno (72%) ou o
empregador (28%);
456 homens e 378 mulheres foram envolvidos nas situaes de trabalho
estudadas;
123 pessoas (62% homens e 38% mulheres) de todas as idades e tempo
de empresa participaram ativamente s reunies. 15% delas faziam
parte do CPPT;
A reunio Dparis raramente realizou-se prximo aos postos de trabalho
(16 casos), mas com a possibilidade de ir facilmente aos postos em 31
casos, o que ocorreu em 17 casos;
Foi liderada geralmente pelo conselheiro em preveno externa (24
casos) e pelo coordenador em 16 casos (com a assistncia do
conselheiro em preveno);
A discusso conduziu a investigao de melhorias;
A ordem dos temas pde ser respeitada (95%);
Os 18 temas puderam ser percorridos num tempo mdio ligeiramente
menor que duas horas em praticamente todos os casos;

74

Os objetivos da reunio Dparis foram atingidos dado que 417 medidas

de preveno foram propostas, em cerca de 10 medidas por reunio;
Aparte o tema vibraes que se referiam apenas em 20 empresas, todos
os temas foram julgados importantes por mais da metade dos
participantes, os ltimos aspectos, psicossociais, foram julgados
importantes por mais de 70% dos participantes, e 8 temas foram
julgados diferentemente pelos homens e pelas mulheres;
Somente 33% das propostas j eram conhecidas;
45% eram especficos s situaes de trabalho encontradas;
49% suficientemente concretas para serem postas em ao
imediatamente;
A designao de quem faz o que e quando no tomou demasiado tempo
(94%); pareceu interessante (77%), confivel (87%) e teve um papel na
investigao de solues em 32% dos casos;
Do mesmo modo, a estimativa dos custos no atrasou o processo (91%),
pareceu interessante (73%) razoavelmente confivel (61%). Influenciou
investigao de solues em 32% dos casos;
A separao das solues concretas e os aspectos de estudos com
maiores detalhes apareceram interessante (70%) e confivel (76%),
assim como muito interessante (94%) e confivel (77%);
A participao foi honesta em 95% das reunies e certa indisposio aos
aspectos foram sentidos em apenas 9% dos casos;
40% das solues propostas foram sem custo; 36% pouco dispendiosos;
16% dispendiosos; 8% muito dispendiosos.

75

11. As vantagens do processo participativo

Todos os autores mencionam benefcios do processo participativo. Estes
benefcios so diretos e indiretos. A participao permite suprimir as
diferenas entre a forma como a linha hierrquica v o trabalho e a forma
como realmente realizado [23]. As solues so, portanto concretas e
com maior relevncia [37]. No que diz respeito aos trabalhadores, o fato
de ter participado ao estudo de sua situao de trabalho, ao
desenvolvimento das solues e se possvel da aplicao das solues, gera
um sentimento de ser proprietrio da soluo e, por conseguinte, um
grande compromisso para utilizar estas solues [7, 18]. A participao
conduz assim a uma reduo importante da resistncia mudana [13]. A
participao altera igualmente a imagem que o trabalhador tem dele
mesmo e da empresa, melhorando:
13
O sentimento de maior controle do seu ambiente de trabalho [ ];
O sentimento de maior valor pessoal devido a ser entendido e ouvido
[45];
Maior conhecimento sobre como o seu trabalho se integra na empresa e
como se situa em relao s outras atividades [18, 42].
Altera consequentemente os relatrios sociais na empresa.
Melhoria da comunicao entre trabalhadores e o empregador e
igualmente da coordenao entre trabalhadores e entre
departamentos;
Relaes novas com as diferentes atividades e com as outras pessoas da
empresa [39].
Desenvolve a curiosidade, a capacidade de desafio, a inteligncia
construtiva [39], e a busca por mais informaes e formao [15]. O
interesse e a compreenso do processo participativo propagam-se na
empresa com novas iniciativas e o processo generaliza-se [11]. As pessoas
ficam cada vez mais capazes de adaptar-se s novas condies de trabalho
e de utilizar os seus conhecimentos em outras condies de trabalho [20].
Insiste-se ainda que no se trata de uma evoluo brutal, mas progressiva:
melhoria dos conhecimentos da organizao, aprendizagem mais rpida e
mais profunda de um novo sistema [8, 24, 53] e modificao do clima da
empresa. Contrariamente ao que em geral considerada, esta evoluo
no atinge somente os trabalhadores, mas tambm a linha hierrquica, e
at mesmo os projetista e os especialistas tcnicos [44].

76

Certos autores chamam a ateno sobre os perigos e limitaes do processo

participativo: terreno para reivindicao antes do dilogo, onda de
recomendaes que submergem os responsveis, solues unicamente
tcnicas e superficiais [43]. Estas crticas ou lamentaes testemunham
uma falta de pacincia. Parece-nos normal, como descrito quando falamos
das etapas do processo, que os trabalhadores que nunca tiveram a palavra
pensam em primeiro lugar melhorar os elementos tcnicos com os quais
esto em contato direto e que em geral lhes so impostos: instrumentos,
mquinas. . . Quando estes elementos foram alterados favoravelmente e a
confiana instalou-se, os aspectos de organizao e de comunicao sero
abordados. A fortiori, os aspectos psicossociais sero tratados em detalhes
mais tarde, na sequncia de uma evoluo mais profunda das atitudes [8,
16
].
Seria, contudo, uns erros no discutem-los, nem que seja superficialmente,
timida e aparentemente inutilmente, no incio do processo participativo,
de maneira a mostrar a preocupao de melhorar todas as componentes da
situao de trabalho (e no somente os aspectos tcnicos) e permitir aos
parceiros refletir progressivamente.
, contudo, imperativo que os instrumentos que permitem guiar a discusso
durante as reunies integrem desde o comeo a dimenso psicossocial.

11.1. O custo do processo participativo

Frequentemente o processo participativo acusado de tomar muitas horas
de muitas pessoas e, por conseguinte, ter um custo muito caro. Este
pensamento emitido muitas vezes pelo empregador que prefere pagar um
consultor que liberar 3 a 7 pessoas durante 2 horas. O custo no , por
conseguinte, nulo. Compreendendo:
A preparao da interveno ou a ao;
O tempo para convencer a Direo e a hierarquia a comprometer-se;
O tempo para adquirir a colaborao dos trabalhadores;
A preparao tcnica da reunio;
A durao da reunio: cerca de 2 horas para 4 a 8 pessoas;
Aps a reunio, o tempo para organizar os resultados (cerca de 2
horas).
O argumento no resiste anlise se comparar estes custos aos de outras
abordagens que, curto e longo prazo, so suscetveis de conduzir aos
mesmos resultados tcnicos, humanos e econmicos.

77

11.2. A variabilidade dos resultados

Os resultados das reunies so variveis, de acordo com a forma como o
coordenador Dparis liderou a reunio e de acordo com a 'cultura' da
empresa.
Em certos casos, os participantes se limitam a uma constatao,
discutindo essencialmente se tal aspecto foi satisfatrio ou
insatisfatrio. Constata-se s vezes uma tendncia dos trabalhadores
auto limitarem-se nas suas apreciaes;
Em outros casos, a discusso leva realmente ao por que das coisas, mas
solues gerais so formuladas no condicional: 'seria necessrio. . .
Poderia... Deveria. . Reorganizar o trabalho, reexaminar os ciclos';
Em numerosos casos, contudo, o objetivo foi atingido: solues
concretas so formuladas: novo lay-out do espao, deslocamento de
mquinas, distribuies diferentes entre os trabalhadores, modos de
trabalho diferentes.
O quadro final das aes imediatas (quem faz o que, quando) e temas sobre
os quais devem ser efetuadas as Observaes complementares ento
muito concreto, permite conduzir a prioridades e definir planos de ao a
curto e longo prazo.
Como salientado anteriormente, quando de uma utilizao ulterior, a
eficcia torna-se mais importante, a participao dos trabalhadores mais
concreta, demonstrando j na primeira reunio um olhar melhor da
situao de trabalho.
Seja como for, a guia de dilogo Dparis e em geral a aplicao da
estratgia SOBANE provam conduzir a resultados totalmente diferentes que
com listas de verificao de segurana-sade ou outros mtodos [1], pelo
fato principal que:
As propostas so pensadas pelas pessoas interessadas e so concretas;
Pela mesma razo, so espontaneamente melhor aceitas e postas em
ao;
So hierarquizadas graas a apreciao, aproximativa, ou seja, das
implicaes financeiras;
Decorre um plano de ao a curto, mdio e longo prazo, em especial
graas ao quadro de resumo 'Quem faz o que e quando' e, por
conseguinte, um plano dinmico de gesto dos riscos;
O mtodo permite a auto formao dos trabalhadores, estes
conduzidos a procurar informaes em funo das suas necessidades,

78

ao contrrio dos programas decididos por conselheiros em preveno e

fornecidas aos trabalhadores que so apenas os requerentes.

11.3. A avaliao das vantagens e repercusses do

processo participativo
Os que pensam que a avaliao dos riscos indispensvel e que a
quantificao conduz s solues procuram provas de eficcia em
indicadores como taxas de frequncia, de gravidade ou de absentesmo
Esta buscas provam-se ilusria e v, em especial nas pequenas empresas,
por razes que evocamos falando do fraco interesse destas empresas para a
sade e a segurana. A relao com a produtividade igualmente difcil de
estabelecer porque os outros fatores conjunturais influenciam
consideravelmente esta produtividade.
Os aspectos de mudana de esprito, de motivao, de satisfao, de
comunicao no se medem facilmente e passam despercebidos. Estas
modificaes conduzem a empresa de um estado anormal, que no queria
reconhecer, a um estado normal que acredita j viver.
verdadeiro, contudo, que na falta um mtodo estruturado de auditoria,
que permita fazer o ponto antes e durante o processo (que nunca termina)
sobre o tipo de gesto, as comunicaes entre trabalhadores e tcnicos, as
prticas do pessoal tcnico, o estado de sade e de segurana, o nvel de
conhecimentos e de competncias.

79

12. Bibliografia
1. Anon. (1979). Les profils de postes, mthode d'Analyse des conditions
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84

13. A guia de dilogo Dparis

13.1. Convite
Voc est convidado a participar de uma reunio Dparis
Do que se trata? O que se espera de voc? O que isso vai lhe trazer?

Do que se trata?
Os regulamentos exigem que uma anlise de "risco" seja realizada para
todas as situaes de trabalho e que um plano de ao seja estabelecido
para progressivamente atingir e manter um estado ideal de bem-estar para
todos os parceiros destas situaes de trabalho (empregados, contratados,
direo).

possvel um conselheiro de preveno resolver sozinho coisas

como, por exemplo, perigos de incndio.
No lhe possvel sozinho assegurar as condies do seu bemestar.
Seu bem-estar pode ser assegurado apenas por VOC.
Uma reunio Dparis (Diagnstico participativo de riscos) uma reunio de
algumas pessoas da situao de trabalho (pessoal, superviso imediata,
servios tcnicos ...) durante a qual todos os aspectos da vida relacionados
ao trabalho so revistos. Uma guia de dilogo foi elaborada para guiar esta
discusso para que se cubram todos os aspetos tcnicos, organizacionais e
relacionais que fazem com que a vida diria na sua situao de trabalho
mais ou menos fcil, eficaz e agradvel.
O objectivo no constatar nem quantificar as imperfeies, dificuldades,
problemas. encontrar o que pode ser feito concretamente, curto,
mdio e longo prazo de modo que, o trabalho seja mais eficaz e mais
agradvel.
Durante a reunio, ser possvel para alguns pontos, determinar o que
reorganizar ou mudar e como, na prtica, reorganizar ou alter-lo.
Para outros aspectos, estudos complementares sero realizados
seguidamente.
A Direco compromete-se em desenvolver um plano de ao para
responder melhor ao que ser discutido.

85

O que se espera de voc?

No passado, estudos, investigaes foram realizadas e / ou solicitaes j
foram formuladas. Porm, aes talavez no tenham sido tomadas..
Durante a reunio Dparis, queremos comear do zero, e reexaminar de
maneira organizada e sistemtica todos os aspetos da vida no trabalho.
esperado que voc viesse reunio com um esprito construtivo e
confiante.
Se Voc um membro da direo ou da superviso, no questo de
acusar-vos da alguma coisa, mas de ver o que podeser feeito para melhorar
a vida.
Se Voc um representante de um membro de um servio de manuteno,
de compras... necessrio ver com voc a maneira ideal para melhorar
estes problemas, tendo em conta as contingncias tcnicas.
Se voc um representante dos trabalhadores, Voc deve descrever os
problemas e as dificuldades encontradas por voc e seus colegas e
explorar como a situao de trabalho pode ser melhorada.

O que isso vai lhe trazer?

A empresa escolheu conscientemente utilizar a guia Dparis como uma
ferramenta de diagnstico participativo de riscos. A direo se
comprometeu a levar em conta os resultados das discusses e as propostas
de melhoria que sero formuladas.
, por conseguinte a oportunidade de rever toda a situao de trabalho e
trabalhar para melhorar de forma gradual, todas as condies de vida ao
trabalho. A experincia mostrou que todos ganham: qualidade da vida,
satisfao pessoal e profissional, trabalha mais agradvel, mais eficaz,
melhor relaes de trabalho...

86

Que aspectos sero abordados durante a discusso?

1. Locais e reas de trabalho

4. Riscos eltricos e de incndio

Quem pode fazer o que de concreto e

quando?
 Os escritrios, oficinas e reas de
trabalho
 As vias de circulao
 Os acessos s reas de trabalho
 Estoques
 Os espaos para guarda de material
 Manuteno tcnica e limpeza
 O lixo
 O piso
 As instalaes sociais
 Sadas de emergncia

Quem pode fazer o que de concreto e

quando?
 Os riscos eltricos
 A instalao eltrica geral
 O material eltrico
 Equipamentos eltricos
 O risco de incndio e exploso
 Os materiais inflamveis e explosivos
 As fontesde ignio
 As medidas de combate
 A compartimentao dos locais,
escadas.
 Equipe de interveno interna
 Os avisos em caso de incndio
 A sinalizao

2. Organizao do trabalho
Quem pode fazer o que de concreto e
quando?
 A organizao do Trabalho
 As circunstancias de trabalho
 O abastecimento dos postos
 A independncia dos postos vizinhos
 As interaes e comunicaes
 Os meios de comunicao

5. Comandos e sinais
Quem pode fazer o que de concreto e
quando?
 Os documentos descrevendo o
trabalho a realizar
 Os sinais visuais e os comandos
 Suas caractersticas
 A fora para acionamento

3. Acidentes de trabalho

6. Material de trabalho,

Quem pode fazer o que de concreto e

quando?
 Os uniformes de trabalho
 Os Equipamentos de Proteo Individual
(EPI)
 As quedas de altura
 As quedas de mesmo nvel
 A queda ou projeo de objetos
 Os riscos mecnicos
 Os procedimentos em caso de acidente
 As anlises dos acidentes de trabalho
 Os primeiros socorros

ferramentas, mquinas
Quem pode fazer o que de concreto e
quando?
 O material, as ferramentas e
mquinas.
 Adequao
 A manuteno
 As dimenses e formas
 Adaptados aos trabalhadores e
seguros
 Capacitao dos trabalhadores

87

7. Posies de trabalho

11. Ambientes trmicos

Quem pode fazer o que de concreto e

quando?
 A repetio dos mesmos gestos
 As posies de trabalho:
 A altura do plano de trabalho
 O trabalho sentado ou sentado /em p
 Ajudas

Quem pode fazer o que de concreto e

quando?
 A temperatura
 A umidade
 Os correntes de ar
 As fontes de frio, calor ou umidade.
 A vestimenta de trabalho
 Roupas de proteo especiais
 As bebidas

8. Esforos e manuseios de carga

Quem pode fazer o que de concreto e
quando?
 Gestos e esforos
 Os esforos das mos
 As cargas
 As ajudas mecnicas
 A capacitao do pessoal
 A fadiga no final da jornada laboral

12. Higiene atmosfrica

Quem pode fazer o que de concreto e
quando?
 Os riscos qumicos e biolgicos
 A capacitao
 Os procedimentos
 A rotulagem:
 O armazenamento
 As poeiras, fragmentos, leos,
vapores
 Os lixos qumicos e biolgicos
 A sinalizao:
 As protees coletivas:
 Os EPIs
 As pessoas com maior
susceptibilidade
 As vacinas
 A higiene
 A renovao do ar
 Os locais para fumantes

9. Iluminao
Quem pode fazer o que de concreto e
quando?
 Iluminao nos locais de trabalho
 Sombra, reflexo, ofuscamento sobre o
trabalho.
 A uniformidade da iluminao
 A vista para o exterior
 As luminrias
 O trabalho com monitores de vdeo

10. Rudo
Quem pode fazer o que de concreto e quando?
 Na fbrica,facilidade para falar










Os EPIs
Nas oficinas
Nenhum incmodo ou distrao:
A localizao dos postos de trabalho
Os meios de comunicao
As mquinas ou instalaes ruidosas
Buracos, orifcios

88

13. Vibraes
Quem pode fazer o que de concreto e
quando?
 Os veculos de transporte
 As mquinas e ferramentas
vibratrias As ferramentas, discos. . .
 A capacitao

14. Autonomia e

17. Relaes de trabalho com

responsabilidades individuais

colegas e superiores

Quem pode fazer o que de concreto e

quando?
 As ordens ou expectativas
 O grau de iniciativa
 A autonomia
 A liberdade de contato
 O nvel de ateno
 As decises
 As responsabilidades
 Os erros

Quem pode fazer o que de concreto e

quando?
 As comunicaes durante o trabalho
 A distribuio do trabalho
 A ajuda entre trabalhadores
 O consenso no trabalho
 A hierarquia
 As relaes com a hierarquia
 As sugestes e crticas dos
trabalhadores
 As avaliaes

15. Contedo do trabalho

18. Ambiente psicossocial

Quem pode fazer o que de concreto e

quando?
 O interesse do trabalho
 As capacidades
 Informao e capacitao
 A carga emocional

Quem pode fazer o que de concreto e

quando?
 As promoes
 As discriminaes
 O emprego
 Os salrios
 A conciliao social dentro da
empresa
 Os problemas psicossociais
 As condies de vida dentro da
empresa

16. Preses de tempo

Quem pode fazer o que de concreto e
quando?
 Os horrios e escalas de trabalho
 O ritmo de trabalho
 A autonomia do grupo de trabalho
 As interrupes no trabalho
 As pausas para descansos

89

SOBANE
13.2. Procedimento de utilizao
1. Informao pela direo sobre os objetivos.
2. Acordo da Comisso de Preveno de Acidentes do Trabalho7.
3. Definio de um pequeno grupo de postos que formam uma situao
de trabalho.
4. Designao de um coordenador Dparis pela direo com o acordo dos
trabalhadores.
5. O coordenador Dparis adapta eventualmente o instrumento situao
de trabalho alterando termos, eliminando, transformando ou
acrescentando aspectos.
6. Constituio de um grupo Dparis com 2 ou 3 trabalhadores-chave e 2
ou 3 ou 4 supervisores tcnicos. No caso de grupos mistos, deve
participar ao menos um homem e uma mulher
7. Reunio do grupo Dparis numa sala calma perto dos postos de
trabalho.
8. Explicao pelo coordenador Dparis do objetivo da reunio e o
procedimento.
9. Discusso sobre os aspectos de cada rubrica, sem perder tempo com
pontuaes, mas procurando:
O que pode ser feito para melhorar a situao, por que e quando
Para qual necessrio pedir a assistncia de um conselheiro em
preveno
O custo das medidas de melhoria propostas e o seu impacto
eventual sobre a qualidade do produto e sobre a produtividade: no
(0), pouco (+), mdio (++) ou elevado (+++).
10. Aps a reunio, sntese pelo coordenador Dparis:
A lista de solues propostas com indicao de quem faz o que e
quando
A lista dos pontos a serem estudados com mais detalhe com as
prioridades.
As rubricas utilizadas, contendo as informaes detalhadas que
surgem da reunio
11. A presentao aos participantes do grupo Dparis e depois Direo e
Comisso de Preveno de Acidentes do Trabalho.

A CIPA

90

SOBANE
12. Continuao do estudo para os problemas no resolvidos, fator por
fator, atravs dos mtodos de nvel 2, Observao, da estratgia
SOBANE.
O texto seguinte pode ajudar a precisar o objetivo da reunio.
Durante a reunio, vamos realizar uma reviso de todos os aspectos
tcnicos, de organizao e relao, que fazem que o trabalho seja mais ou
menos fcil, eficaz e agradvel.
O objetivo no saber se ser fcil ou agradvel 20, 50 ou 100%.
encontrar o que pode ser feito concretamente, imediatamente, em 3
meses e mais adiante de modo que seja mais eficaz e mais agradvel.
Pode tratar-se de modificaes tcnicas, de novas tcnicas de trabalho,
mas tambm melhores comunicaes, de reorganizao dos horrios, de
formaes mais especficas.
Para certos pontos, deveramos dizer que necessrio alterar e como
alter-lo concretamente. Para outros, estudos complementares devero
ser realizados.
A Direo compromete-se a estabelecer um plano de aes com o objetivo
de dar sequncia ao que ser discutido.

91

SOBANE
13.3. A guia de dilogo
1. Locais e reas de trabalho
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
Os escritrios, oficinas e reas de trabalho.


De tamanho mdio e nenhum trabalhador fica isolado

As vias de circulao para pessoas e veculos





Amplas, bem delimitadas e sinalizadas.

Sem obstruo por objetos, caixas e outros.
Com boa visibilidade

Os acessos s reas de trabalho



Fceis, diretos e suficientemente amplos (> 80 cm)

Estoques: Arranjo e ordem satisfatrios

Os espaos para guarda de material


Suficientes (estantes, armrios) e facilmente acessveis.

Manuteno tcnica e limpeza



Locais limpos e com manuteno freqente

O lixo



Classificados por tipo e coletados regularmente

Lixeiras adequadas e suficientes

O piso
em bom estado, nivelado, slido, no escorregadio

As instalaes sociais




Duchas, banheiros vestirios, refeitrios.

Amplos, confortveis bem equipados.
Em bom estado, limpos.
Sadas de emergncia: Livres bem visiveis
 Sinalizadas corretamente

Aspectos a estudar com mais detalhes:



92

SOBANE
2. Organizao do trabalho
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
A organizao do Trabalho





Clara e satisfatrio
Permite trabalhar em segurana
Planificao adequada do tempo e espao
Procedimentos de trabalho claros, conhecidos e atualizados.

As circunstancias de trabalho




O local de trabalho as ferramentas, materiais, estoques,

Imprevistos, pedidos externos, tempo.
Permite aplicar procedimentos de trabalho normais e fazer um
trabalho com qualidade

O abastecimento dos postos



Com estoques intermedirios nem demasiado grandes, nem

demasiados pequenos.
A independncia dos postos vizinhos: suficiente
As interaes e comunicaes dos operrios durante o trabalho
 Sem dificuldades e livremente

Os meios de comunicao



Oral, escrito, por telefone, computadores, . . .

Adequados e agradaveis

Aspectos a estudar com mais detalhes:



93

SOBANE
3. Acidentes de trabalho
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
Os uniformes de trabalho e Equipamentos de Proteo
Individual (EPI)





Disponveis, adaptados, utilizados, com manutenes e

conservao.
Produtos perigosos: mscara, culos, luvas;
Mquinas: culos (contra projees), luvas.
Trabalho em altura: capacete com jugular, cintos de segurana

As quedas de altura


Guarda-corpo, estruturas de fixao, andaimes seguros, acesso das

equipes de trabalho em altura

As quedas de mesmo nvel



Estado do piso, ordem, limpeza

A queda ou projeo de objetos



Segurana das operaes, organizao das ferramentas e do

material. . .

Os riscos mecnicos


Batidas, prensamento, cortes, picadas, queimaduras... Devido

ausncia ou neutralizao de meios seguros na utilizao de
seringas, bisturi, fontes de calor...

Os procedimentos em caso de acidente



Claros, conhecidos e aplicados.

As anlises dos acidentes de trabalho



Sistemticas, detalhados, divulgados.

Os primeiros socorros



Local da enfermaria, caixas de primeiros-socorros bem localizadas

e adequadas.
Socorristas treinados em nmero suficiente a demanda.

Aspectos a estudar com mais detalhes:


94

SOBANE

4. Riscos eltricos e de incndio

Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
Os riscos eltricos
A instalao eltrica geral


Disjuntores, fusveis, chaves, sistema de aterramento, sinalizao,

dispositivos de proteo, sobrecarga.
O material: fios, cabos, ligao a terra,
Equipamentos: conexes, botes de parada de emergncia,
aterramentos, manuteno, isolamento eltrico, baterias

O risco de incndio e exploso

Os materiais inflamveis e explosivos


As


Quantidade, armazenamento, ventilao, abastecimento,

sinalizao
fontes: Chamas vivas, fontes de calor ou de fascas.
Sinalizadas

As medidas de combate


Deteco e extino automtica, extintores, hidrantes, mangueiras

de incndio, sinalizao.

A compartimentao dos locais, escadas.



Duto de ventilao, portas corta-fogo (estado, obstrues),

fechamento de fissuras (cabos, canalizaes)

Equipe de interveno interna

Os avisos em caso de incndio


Planos de evacuao, alerta, alarmes, vias e sadas de emergncia,

pontos de encontro, simulaes de evacuao

A sinalizao


Zonas de estocagem, meios de combate, sadas e iluminao de

emergncia, orientao de segurana por andar.

Aspectos a estudar com mais detalhes:


95

SOBANE

5. Comandos e sinais
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
Os documentos descrevendo o trabalho a realizar


Manuais de funes, listas de tarefas claros e completos.

Os sinais visuais (visores, lmpadas) e os comandos.

(botes, manivelas, pedais).
 Prximos e em frente do trabalhador, nem muito baixo nem muito
alto... Em bom estado
 Bem organizados sobre os painis de comando, (nmero, nomes e
cores dos botes, lmpadas).
 Sistema de parada de emergncia (botes, cabos. . . ) presentes e
facilmente acessveis

Suas caractersticas





Respeito dos esteretipos: agulhas mveis da esquerda para a

direita, verde = funcionando vermelho = parada, sentido dos
comandos
Nvel sonoro, ou intensidade luminosa adequada.
O tamanho: as formas e as dimenses (botes, vistosos)

A fora


Nenhuma fora excessiva de presso do dedo e ou do p.

Aspectos a estudar com mais detalhes:



96

SOBANE
6. Material de trabalho, ferramentas, mquinas
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
O material, as ferramentas e mquinas.


Martelos, pinas mquinas (portteis, ou no, mveis, de

elevao) claramente catalogadas (inventariadas)
Adequadas para cada operao
 Situadas em reas seguras (mquinas perigosas)

A manuteno





Em bom estado
Com manuteno programada, reviso tcnica completa no mnimo
cada ano.
Retirada do local em caso de problemas: (fissuras, desgaste geral)
Limpas e organizadas segundo as necessidades e com acessos fceis,
prximo aos postos de trabalho.

As dimenses e formas




Fceis de utilizar com segurana

Fceis de utilizar, sem ocasionar fadiga nas mos ou nos braos.
Formato dos punhos retos ou curvos, nem muito largos, nem muito
curtos, nem muito grossos, nem muito finos, nem muito rugosos, nem
muito lisos.

Adaptados aos trabalhadores e seguros





Sem elementos que possam ferir

Leves, sem vibraes.
Adaptadas aos canhotos

Capacitao dos trabalhadores



Quanto ao uso correto (segurana e eficcia) dos materiais e

mquinas

Aspectos a estudar com mais detalhes:



97

SOBANE
7. Posies de trabalho
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
A repetio dos mesmos gestos: no so contnuos
As posies de trabalho: confortveis









Tronco ereto: sem flexes, nem tores.

Cabea reta: sem flexes, extenses, nem rotaes.
Ombros relaxados: sem elevao
Braos prximos do corpo: sem estar afastados do corpo ou elevados
Mos em posio normal: sem flexes excessivas
Ps sobre o piso ou sobre um suporte para os ps confortvel
Nem de ccoras, nem curvado.
Caso contrrio, joelheiras, almofadas de espuma...
Disponvel
Nenhuma posio desfavorvel prolongada ou freqente
A altura do plano de trabalho (Mesas, escrivaninhas, estantes,
mquinas, ferramentas) permitindo uma posio confortvel.

O trabalho sentado ou sentado /em p






De preferncia
Assentos de qualidade, estveis, giratrios e confortveis.
Com possibilidade de apoio do antebrao sobre a superfcie de
trabalho ou sobre os braos da cadeira com ajuste de altura
Sem problemas para as pernas, com espao suficiente abaixo da
superfcie de trabalho.

Se existe trabalho em p



Com facilidade de movimentao

Posies confortveis dos quadris e/ou dos braos sobre a superfcie
de trabalho a boa altura

Ajudas



Escadas disponveis para o trabalho em altura

Estveis, slidas, fceis de utilizar com segurana

Aspectos a estudar com mais detalhes:



98

SOBANE
8. Esforos e manuseios de carga
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
Gestos e esforos




Nem bruscos, nem importantes.

Sem deslocamentos rpidos ou repetidos
Sem toro dos punhos

Os esforos das mos




Moderados, sem tores dos punhos

Nunca golpes com a base da mo

As cargas



Leves equilibradas (lquidos, tamanho dos recipientes)

Fceis de pegar (Boa empunhadura, sem bordas cortantes, nem
quente, nem fria)
 A boa altura: pegar e depositar na altura da cintura
 Sem inclinao nem toro do tronco
 Transportadas somente em curtas distncias
As ajudas mecnicas: adequadas
 Monta-cargas, carros para empurrar melhor que para puxar... Para
as cargas pesadas ou instveis
 Correias, esteiras para os transportes freqentes
 Disponveis, adequadas, de qualidade fceis e rpidas de utilizar
A capacitao do pessoal: Capacitao no manuseio de carga

Adaptada ao posto de trabalho
A fadiga no final da jornada laboral: aceitvel

Aspectos a estudar com mais detalhes:



99

SOBANE
9. Iluminao
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
Iluminao nos locais de trabalho


Nem excessiva, nem insuficiente: suficiente para ver os detalhes do

trabalho,

Nenhuma sombra sobre o trabalho

Nenhum reflexo, nem ofuscamento.




Sobre as mesas, as superfcies metlicas ou vidro, das janelas, nos

monitores
Em particular pelo sol: janelas com cortinas, persianas ou quebrasol
Nenhuma viso direta das fontes luminosas

A uniformidade da iluminao


Das reas de trabalho, dos corredores (escadas)

A vista para o exterior



Iluminao natural atravs de janelas limpas

As luminrias



Limpeza e manuteno regular

Lmpadas e/ou (fluorescente) tubos defeituosos substitudos
rapidamente

O trabalho com monitores de vdeo



O trabalhador no fica nem de frente, nem de costas para as

janelas ou alguma fonte luminosa.

Aspectos a estudar com mais detalhes:



100

SOBANE
10. Rudo
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
Na fbrica
 Existe facilidade para falar: normalmente a uma distncia de
1 metro


Os EPI (tampes, conchas...): disponveis e utilizados quando es

necessrio

Nas oficinas
 Nenhum incmodo ou distrao: trfico, telefones, ar
condicionado, fotocopiadoras, conversaes

A localizao dos postos de trabalho



O mais longe possvel das fontes de rudo

Os meios de comunicao


Previstos levando em conta o rudo ambiente

As mquinas ou instalaes ruidosas



Com boa manuteno e fechadas

Buracos, orifcios


Nas paredes que separam os locais, as fendas debaixo das portas

Aspectos a estudar com mais detalhes:



101

SOBANE
11. Ambientes trmicos
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
A temperatura


Nem muito quente ou frio, nenhuma variao importante.

A umidade


Nem muito seco nem muito mido

Sem correntes de ar atravs de janelas, portas

As fontes de frio, calor ou umidade.


Eliminadas: gua, vapor, mquinas, sol

A vestimenta de trabalho


Confortvel: calas, avental de laboratrio

Roupas de proteo especiais




Se necessrio: arejadas, impermeveis, antirradiao

De qualidade, bem adaptadas e confortveis.

As bebidas


Disponveis quando faz muito calor ou muito frio

Aspectos a estudar com mais detalhes:



102

SOBANE
12. Higiene atmosfrica
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
Os riscos qumicos e biolgicos



Inventario dos produtos disponveis e atualizados

Documentao sobre os riscos disponveis
capacitao sobre os procedimentos e os riscos

A
Os procedimentos



De utilizao: claras e respeitadas (misturas e dosagens)

Em caso de incidentes (derrame, exploso) respeitadas.
A rotulagem: Recipientes adequados e bem rotulados
O armazenamento: produtos txicos, corrosivos, inflamveis
 Armazenados em locais adequados, arejados e sinalizados.

As poeiras, fragmentos, leos, vapores



Coletados (ventilao, aspirao) sem interrupo ou disperso.

Os lixos qumicos e biolgicos



Coletados em recipientes adequados e dispostos de maneira

controlada conforme procedimentos conhecidos
A sinalizao: proibio de fumar, locais de risco, adequada,
respeitada,
As protees coletivas: duchas, lava mos, chuveiros, lava olhos
 Bem localizados e em bom estado
Os EPI: Luvas, mscaras, roupas adequados, disponveis utilizados.

As pessoas com maior susceptibilidade




Mulheres grvidas ou amamentando, jovens trabalhadoras

Controle mdico especfico
As vacinas: Obrigatrias e aconselhadas
A higiene: sem fungos ou bolor,
 Ningum come no local de trabalho
A renovao do ar: suficiente,
 O ar fresco, agradvel a respirar, sem odores.

Os locais para fumantes:



Zonas fumantes bem localizadas e ventiladas.

103

SOBANE




Aspectos a estudar com mais detalhes:

13. Vibraes
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
Os veculos de transporte monta-cargas, elevadores



Adequados para o trabalho a realizar

O piso, as vias de circulao, os pneus, a suspenso, os assentos
esto em bom estado.
As mquinas e ferramentas vibratrias: brocas, polidoras,
serras.
 Adequados para o trabalho a realizar
 No muito pesadas e sem vibrao
 Em bom estado e com manuteno
As ferramentas, discos... Em bom estado e adequado

A capacitao



Mquinas, veculos, aparatos e ferramentas vibrantes bem utilizadas

Posies de trabalho, foras exercidas, trabalham com uma ou duas
mos

Aspectos a estudar com mais detalhes:



104

SOBANE
14. Autonomia e responsabilidades individuais
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
As ordens ou expectativas: no h contradies
O grau de iniciativa


Cada um pode adaptar o seu modo de trabalho sem perturbar o

trabalho da equipe

A autonomia


Pode deixar seus postos de trabalho e realizar uma pausa curta sem
atrapalhar o bom andamento do trabalho (hidratarem-se,
necessidades fisiolgicas)

A liberdade de contato


Cada um realiza os contatos que julgar necessrios com os servios

perifricos (manuteno, compras, qualidade... ) ou externos

O nvel de ateno:



Em funo da gravidade
Do carater imprevisivel dos acontecimentos

As decises





Numero limitado de opes

Informaes disponiveis
Decises faceis
Velocidade de reao necessria normal

As responsabilidades



Cada um conhece as suas e aprecia

Nem muito pesadas nem muito leves

Os erros


Cada um corrige seus prprios erros eventuais

Aspectos a estudar com mais detalhes:



105

SOBANE
15. Contedo do trabalho
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
O interesse do trabalho



Tarefas preparatrias, controle de qualidade, retoque,

manuteno...
Interessante e diversificado

As capacidades



O trabalho de cada um corresponde a sua funo e as suas

competencias
Trabalho permite a cada um utilizar e desenvolver estas
competencias

Informao e capacitao





De todos: jovens, temporrios, mais antigos e substitutos.

Especificos ao trabalho de cada um
Sobre procedimentos riscos e prevenes
Na contratao e peridicamente (reciclagens)
A carga emocional: no muito pesada
 Erros dramticos, ambiente (hospitais...)

Aspectos a estudar com mais detalhes:



106

SOBANE
16. Preses de tempo
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
Os horrios e escalas de trabalho




Conhecidos completamente e com antecipao

De maneira a programar sua jornada laboral como gosta
Flexvel com margem determinada
O ritmo de trabalho: no excessivo
 O trabalho atrasado pode ser recuperado rapidamente
A autonomia do grupo de trabalho: se organiza no que
concerne
 Os horrios e as frias
 A repartio do trabalho, os descansos, as rotaes.
 a recuperao dos retrabalhos na produo
 As horas suplementares
 Os perodos de baixa demanda e os picos de trabalho
 O trabalho adicional ou de ultima hora

As interrupes no trabalho


Poucos imprevistos

As pausas para descansos




Freqentes e curtas
Organizadas em funo da carga de trabalho, da penosidade das
posturas, do carter repetitivo, da fadiga mental.

Aspectos a estudar com mais detalhes:



107

SOBANE
17. Relaes de trabalho com colegas e superiores
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
As comunicaes durante o trabalho



Sempre possvel, livre para assuntos de trabalho ou outros

A organizao do trabalho e os espaos permitem ver os colegas

A distribuio do trabalho



Equilibrada dentro do grupo

Cada um sabe exatamente qual o seu trabalho e o seu papel
A ajuda entre trabalhadores para os problemas de trabalho
O consenso no trabalho: regular
 Entre o pessoal, os servios e a direo.
 Para definir, planejar e repartir o trabalho.
 Para solucionar os problemas encontrados
A hierarquia: conhecida, apreciada e respeitada.

As relaes com a hierarquia






Bom entendimento, confiana, colaborao e clima social.

Nenhuma relao estressante, nenhum conflito de interesses
Apoio no caso de dificuldades de trabalho e pessoais
Delegaes

As sugestes e crticas dos trabalhadores





Estimuladas, ouvidas,
Suficientemente consideradas
Os problemas so comunicados

As avaliaes






Todos sabem como seu trabalho avaliado

Quando e como controlado
So conhecidos os critrios e as conseqncias
Todos so informados dos resultados de sua avaliao
O trabalho de cada um valorizado

Aspectos a estudar com mais detalhes:



108

SOBANE
18. Ambiente psicossocial
Quem pode fazer o que de concreto e quando?

Para discutir
As promoes: possveis




As



Segundo critrios e objetivos claros

Conhecidos e aprovados por todos
Com base nas avaliaes e nos resultados
discriminaes: nenhuma
Nem em funo da idade, de gnero ou de origem.
Nem na admisso, nem para as promoes.

O emprego




Estvel
Confiana na integridade e futuro da empresa
Os problemas de substituio dos ausentes, interinos bem
administrados.

Os salrios


Correspondente s capacidades e ao trabalho realizado

A conciliao social dentro da empresa



Os rgos de concertao (sindicatos) funcionam bem

Os problemas psicossociais




Insatisfao, estresse, assdio e problemas pessoais.

Os mecanismos e procedimentos de recepo dos problemas
existem, so conhecidos e utilizados.
Aes preventivas implementadas.

As condies de vida dentro da empresa





Permitem o desenvolvimento pessoal e profissional

Compatveis com uma vida privada satisfatria (famlia)
Todos os trabalhadores esto em geral satisfeitos

Aspectos a estudar com mais detalhes:



109

SOBANE

13.4. Balano
Anote aqui as apreciaes gerais dos aspectos avaliados,
Colorindo a carinha de verde , de amarelo  ou de vermelho

Situao de trabalho:
1. Locais de trabalho
2. Organizao do trabalho
3. Riscos de acidentes
4. Riscos eltricos e de incendio
5. Comandos e sinais
6. Material de trabalho, ferramentas, mquinas
7. Posies de trabalho
8. Esforos e os manuseios de carga
9. Iluminao
10. Ruido
11. Higiene atmosfrica
12. Ambientes trmicos
13. Vibraes
14. Autonomia e as responsabilidades individuais
15. Contedo do trabalho
16. Presses de tempo
17. Relaes de trabalho com colegas e superiores
18. Ambiente psicossocial




















13.5. Inventrio das propostas de melhorias e dos

estudos complementares a serem realizados

Anote aqui as aes concretas susceptveis de serem realizadas
diretamente, assim como os aspectos a serem aprofundados atravs de
uma observao detalhada, indicada na parte inferior dos 18 quadros
N Quem?

Pode fazer o que de concreto e quando

110

Custo

Quando?
Programado

Realizada

SOBANE

14. Exemplo de utilizao

Trata-se dos resultados de uma reunio de durao de 2 horas, pelos 2
trabalhadores, seu chefe direto, o responsvel da manuteno e o mdico
de trabalho que coordenou a reunio Dparis.
O estudo refere-se a 10 pessoas que trabalham em uma unidade de
reproduo de documentos.
Os resultados so apresentados utilizando os 18 temas de Dparis. O
estudo conduz a 42 aes, 19 das quais requerem a interveno de uma
pessoa mais competente.

14.1. Estudo Dparis num atelier de tipografia

Sntese do estudo Dparis da tipografia
1. Locais de trabalho
2. Organizao do trabalho
3. Riscos de acidentes
4. Riscos eltricos e de incendio
5. Comandos e sinais
6. Material de trabalho, ferramentas, mquinas
7. Posies de trabalho
8. Esforos e os manuseios de carga
9. Iluminao
10. Ruido
11. Higiene atmosfrica
12. Ambientes trmicos
13. Vibraes
14. Autonomia e as responsabilidades individuais
15. Contedo do trabalho
16. Presses de tempo
17. Relaes de trabalho com colegas e superiores
18. Ambiente psicossocial

111












SOBANE

14.2. Sntese das melhorias propostas e dos aspectos a estudar mais em detalhe
N

QUEM?

1
2
3
4

Trabalhadores
Trabalhadores
Trabalhadores
Entrevista

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

O QUE?

Retirar as caixas, pletes, carros

Organizar a zona de trabalho todos os dias
Colocar a plete de papel de reserva do outro lado do corredor
Recuar o armrio para aumentar a passagem para de 70 cm
Trabalhadores Elevar a reserva de papel 2 pletes para satisfazer s
necessidades de um dia inteiro
Aconselhar P Determinar o tipo e o volume do extintor
Trabalhadores Pequenas fugas de poeiras e ps quando da recarga: aspirar mais
frequentemente e limpar a sala.
Direo
Determinar prioridades nas tarefas. Qual urgente
Organizar e sistematizar as encomendas por correio eletrnico a
Direo
partir de fichas informatizadas
Esclarecer as responsabilidades de cada um mantendo ao mesmo
Direo
tempo a polivalncia
Reexaminar o sistema de encomendas e fixar critrios que
Direo
permitam determinar as prioridades
Direo
Reexaminar as delegaes de responsabilidades
Direo
Prever um concenso a fim de melhorar as relaes no grupo
Direo
Informar sobre o sistema de avaliao
Direo
Reexaminar a gesto das licenas
Direo
Instaurar uma informao sistemtica e completa

112

Custo

QUANDO?
Projet Realiz
ado
ado

0
0
0
0

-/
-/
-/
-/

-/
-/
-/
-/

-/

-/

0
0

a aprofundar
-/

-/

a aprofundar

a aprofundar

a aprofundar

a aprofundar

0
0
0
0
0

a aprofundar
a aprofundar
a aprofundar
a aprofundar
a aprofundar

SOBANE
17

Trabalhadores

18
19

Manuteno
Direo

20

Manuteno

21
22
23
24

Conselheiro P
Conselheiro P
Conselheiro P

Manuteno

25

Manuteno

26
27
28

Manuteno
Manuteno
Direo

29

Direo

Aspirar e limpar a zona de trabalho pelo menos no fim de cada

srie de produo para retirar as poeiras e os resduos
Reparar o piso, os ladrilhos e o revestimento do solo.
Prever um avental a mais por pessoa e limp-lo todas as semanas
Instalar um bloco de borracha sobre o canto antes dae esquerda
da copiadora sobre o qual choca-se-facilmente
Prever luvas para evitar cortar-se manipulando o papel
Prever um porta lmina retrtil automtica
Prever um estojo de arranjo do novo estilete fixado na parede .

-/

-/

+
+

-/
-/

-/
-/

-/

-/

+
+
+

-/
-/
-/

-/
-/
-/

Aumentar a bandeja de alimentao das duas fotocopiadoras de

30 cm de maneira a no precisar inclinar-se
Prever uma prateleira de 70 cm em vez de 45 cm para localizar
os monitores ou comprar monitores planos menos incmodos de
maneira a poder instalar mais facilmente o teclado e o mouse
Fazer controlar anualmente transpalette.
Os tubos so de cores diferentes: harmoniz-los
Organizao da zona de trabalho

-/

-/

-/

-/

+
+
+

-/
-/
-/
-/
a aprofundar

a aprofundar

a aprofundar

++

a aprofundar

31

Direo

32

Manuteno

Conselheiro r
P
Manuteno

Centralizar as encomendas e organiz-lo por um carto de

encomenda obrigatrio
Reexaminar a posio dos monitores para poder trabalhar
sentados
Organizar um canto caf perto das janelas, com vista para o
exterior.
Os lavabos no so operacionais e limpos: repar-los e assegurar
a sua manuteno regular
Fornecer sapatos de seguranacom biqueira reforada

Instalar dois blocos de tomadas eltricas suplementares no solo

30

33
34

Conselheiro P

113

++

-/

-/

++

-/

-/

++

-/

-/

SOBANE
35

Conselheiro P

36

Direo

37
38
39

Manuteno
Conselheiro P
Conselheiro P

40

Conselheiro P

41
42

Direo
Conselheiro P

exatamente esquerda das fotocopiadoras

Instalar um extintor suplementar sobre a parede da direita
exatamente entre as janelas
Prever um carro com rodzios de 60 cm de parte superior para
facilitar a retirada dos produtos impressos
Renovar o recobrimento do solo
Reexaminar sistematicamente as protees individuais
Prever um assento sentados-de p
Prever um aparelho de iluminao suplementar acima de cada
posto de trabalho
Reexaminar os salrios
ESTUDAR A maneira de reduzir o rudo .

114

++

-/

-/

++

-/

-/

++
++
++

-/
-/
a aprofundar
a aprofundar

++

a aprofundar

++
+++

a aprofundar
a aprofundar

SOBANE
Resultados da dilogo Dparis
1. As reas de trabalho
O que fazer de concreto para melhorar a situao?
Evacuar as caixas, pletes,
Organizar a zona de trabalho todos os dias
Colocar a plete de papel de reserva do outro lado do corredor oposto
Recuar o armrio para aumentar a passagem 70 cm
Organizar um canto caf perto das janelas, com vista para o exterior.
Aspirar e limpar a zona de trabalho pelo menos no fim de cada srie de produo para retirar as poeiras e
os resduos
Reparar os ladrilhos e o revestimento do solo
Aspectos a estudar mais em detalhe:


Organizao da zona de trabalho. Recobrir o solo.

2. A organizao do trabalho
O que fazer de concreto para melhorar a situao?
Elevar a reserva de papel 2 pletes para satisfazer s necessidades de um dia inteiro
Aspectos a estudar mais em detalhe:
Determinar prioridades nas tarefas. O que urgente
Centralizar as encomendas e organiz-las atravs de um carto de encomenda obrigatrio
Organizar e sistematizar as encomendas por correio eletrnico a partir de fichas s informatizadas

3. Os acidentes de trabalho
O que fazer de concreto para melhorar a situao?
Prever um avental a mais por pessoa e limp-lo todas as semanas
Instalar um bloco de borracha sobre o canto esquerdo da copiadora sobre o qual choca-se facilmente
Fornecer sapatos de segurana com biqueira reforada
Prever luvas para evitar cortar-se manipulando o papel
Prever um estilete lmina retrtil automtica

115

SOBANE
Aspectos a estudar mais em detalhe:
Reexaminar sistematicamente as protees individuais

4. Os riscos eltricos e de incndio

O que fazer de concreto para melhorar a situao?
Os riscos eltricos
Instalar dois blocos de tomadas eltricas suplementares no solo exatamente esquerda das fotocopiadoras
O risco de incndio
Instalar um extintor suplementar sobre a parede da direita exatamente entre as janelas
Aspectos a estudar mais em detalhe:
Reexaminar o nmero e a localizao dos extintores

5. Os comandos e sinais
O que fazer de concreto para melhorar a situao?
Nada a assinalar
Aspectos a estudar mais em detalhe: -.

6. O material de trabalho, os instrumentos, as mquinas

O que fazer de concreto para melhorar a situao?
O estilete perigoso: prever um cutter lmina retrtil automtica
Prever um estojo de arranjo do novo estilete fixado ao muro.
Aspectos a estudar mais em detalhe: -

116

SOBANE
7. As posies de trabalho
O que fazer de concreto para melhorar a situao?
Aumentar a bandeja de alimentao das duas fotocopiadoras de 30 cm de maneira a no necessitar
inclinar-se
Prever uma prateleira de 70 cm em vez de 45 cm para localizar os monitores ou comprar monitores planos
menos incmodos de maneira a poder instalar mais facilmente o teclado e o mouse
Aspectos a estudar mais em detalhe:
O trabalho efetua-se essencialmente em posio de p, prever um assento sentado-em p

Reexaminar a posio dos monitores para poder trabalhar sentado

8. Os esforos e as movimentaes
O que fazer de concreto para melhorar a situao?
Efetuar controle anual da transpalette.
Prever um carro com rodzios de 60 cm na parte superior para facilitar a evacuao dos produtos impressos

Aspectos a estudar mais em detalhe: -

9. A iluminao
O que fazer de concreto para melhorar a situao?

Os tubos so de cores diferentes: harmoniz-los

A iluminao geral insuficiente

Aspectos a estudar mais em detalhe:

Prever um aparelho de iluminao suplementar acima cada posto de trabalho

10.

O rudo

O que fazer de concreto para melhorar a situao?

Aspectos a estudar mais em detalhe:
A sala muito ruidosa: estudar uma maneira de reduzir o rudo .

117

SOBANE
11.

A higiene atmosfrica

O que fazer de concreto para melhorar a situao?

Pequenas fugas de poeiras e ps quando da recarga: aspirar frequentemente e limpar a sala.

Aspectos a estudar mais em detalhe: -

12.

Os ambientes trmicos

O que fazer de concreto para melhorar a situao?

Nada a assinalar
Aspectos a estudar mais em detalhe: -

13.

As vibraes

O que fazer de concreto para melhorar a situao?

Nada a assinalar
Aspectos a estudar mais em detalhe: -

14.

A autonomia e as responsabilidades individuais

O que fazer de concreto para melhorar a situao?

Nada a assinalar
Aspectos a estudar mais em detalhe:

15.

O contedo do trabalho

O que fazer de concreto para melhorar a situao?

Nada a assinalar
Aspectos a estudarmais em detalhe: -

118

SOBANE
16.

Os constrangimentos de tempos ou presses de tempo

O que fazer de concreto para melhorar a situao?

O trabalho mal repartido no tempo devido as prioridades no serem fixadas e que tudo urgente
Aspectos a estudar mais em detalhe:
Reexaminar o sistema de encomendas e fixar critrios que permitam determinar as prioridades

17.

As relaes de trabalho do pessoal e com a hierarquia

O que fazer de concreto para melhorar a situao?

No se sabe exatamente qual o seu trabalho e o seu papel
Um dos superiores intervem periodicamente no modo operacional. Os trabalhadores sentem-se
desvalorizados e ficam irritados
Em certos casos, h disputas e agresses verbais.
Os trabalhadores no conhecem a forma como so avaliados. No recebem feedback e no tm a
possibilidade de discutir
Aspectos a estudarmais em detalhe:
Esclarecer as responsabilidades de cada um mantendo ao mesmo tempo a polivalncia
Reexaminar as delegaes de responsabilidades
Prever um concenso a fim de melhorar as relaes do grupo
Informao sobre o sistema de avaliao

18.

O ambiente psicossocial

O que fazer de concreto para melhorar a situao?

Os salrios so inferiores aos da concorrncia
O pessoal doente ou em licena no substitudo o que provoca uma sobrecarga de trabalho
O emprego no estvel e os trabalhadores ficam na incerteza
Falta de informaes sobre a evoluo da empresa

119

SOBANE
Aspectos a estudarmais em detalhe:
Reexaminar a gesto das licenas
Reexaminar os salrios
Instaurar uma informao sistemtica e completa

120

SOBANE
Quadro sinptico de 3 estudos Dparis realizados na mesma empresa de
tipografia
Sntese do estudo Dparis da tipografia
1. Locais de trabalho
2. Organizao do trabalho
3. Riscos de acidentes
4. Riscos eltricos e de incndio
5. Comandos e sinais
6. Material de trabalho, ferramentas, mquinas
7. Posies de trabalho
8. Esforos e os manuseios de carga
9. Iluminao
10. Ruido
11. Higiene atmosfrica
12. Ambientes trmicos
13. Vibraes
14. Autonomia e responsabilidades individuais
15. Contedo do trabalho
16. Presses de tempo
17. Relaes de trabalho com colegas e superiores
18. Ambiente psicossocial

121























J




SOBANE

15. Lista de verificao dos grandes riscos

15.1. Procedimento de utilizao
A lista de verificao no destinada a ser utilizada sozinha, mas como
um complemento para a guia de dilogo Dparis.

Dparis a guia de dilogo destinado a procurar de maneira participativa

melhorar o bem-estar da situao de trabalho em todos seus componentes
A lista de verificao permite assegurar-se que os riscos mais importantes
de acidentes e doenas profissionais no foram omitidos

A lista de verificao deve ser utilizada preferivelmente pelo conselheiro em

preveno que supervisiona a aplicao da estratgia SOBANE e, em especial, a
utilizao da guia de dilogo Dparis para esta situao de trabalho.
Este conselheiro em preveno deve, por conseguinte, efetivamente conhecer a
guia de dilogo Dparis e sua utilizao.
Ele examinar a situao de trabalho servindo-se dos 4 quadros da lista de
verificao
Apreciando cada aspecto
NA: no aplicvel
: verde: situao completamente satisfatria
: cor amarela: situao mdia e comum, melhorar assim que possvel.

: vermelho: situao insatisfatria, susceptvel de ser perigosa devendo
melhorar obrigatoriamente.
Procurando, no quantificar ou medir, mas identificar os problemas,
determinar as causas e as medidas de melhoria eventuais
Anotando todas as observaes e comentrios
Anotando para o conjunto da rubrica o cdigo de apreciao mais grave
dado para os aspectos especficos desta mesma rubrica.
Se existir possibilidade e tempo, percorrer do mesmo modo o conjunto dos quadros
de Dparis.
A lista de verificao utilizada aps a reunio de dilogo Dparis se o
conselheiro em preveno no o conduzir mesmo esta reunio.
O conselheiro em preveno toma conhecimento dos resultados da reunio
Dparis
Examina a situao de trabalho preferencialmente em companhia do
coordenador da reunio de dilogo Dparis.
Completa eventualmente os resultados da reunio Dparis aps ter
discutido com o coordenador Dparis
Rev com ele o quadro de ao Quem faz o que quando?.

122

SOBANE
Se o conselheiro em preveno for chamado para animar ele mesmo a reunio de
dilogo Dparis, desejvel que utilize a lista de verificao com a guia Dparis
ele mesmo antes desta reunio a fim de familiarizar-se com a situao de trabalho
e recolher as informaes que lhe permitiro dirigir o melhor possvel e enriquecer
a reunio.
Em nenhum caso, contudo, as informaes recolhidas devem servir para limitar
os aspectos da situao de trabalho que sero discutidos durante a reunio de
dilogo Dparis
A sequncia do procedimento semelhante apresentada para Dparis, a saber:
Apresentao aos responsveis e os rgos de concertao dos resultados
globais,
Continuao do estudo para os problemas no resolvidos, fator por fator,
atravs dos mtodos participativos de Observao (nvel 2) da estratgia
SOBANE,
Colocao em prtica dos planos de ao,
Gesto dinmica dos riscos reutilizando periodicamente a guia de dilogo
Dparis, a lista de verificao, os mtodos de Observao e de Anlise
para uma melhoria contnua da situao de trabalho.

A lista de verificao no concebida de maneira a satisfazer s

exigncias legais em matria de visitas anuais dos locais de
trabalho.

123

SOBANE
15.2. Lista de verificao
Acidentes de trabalho (rubrica 3 de Dparis)
As vestimentas de trabalho e Equipamentos de Proteo Individual
(EPI)

NA

NA
NA
NA





NA

NA

NA

Batidas, prensamento, cortes, picadas, queimaduras. . devido ausncia ou

neutralizao de meios seguros na utilizao de seringas, bisturi, fontes de
calor. . .
procedimentos em caso de acidente: claros, detalhados, divulgados

NA

NA
NA




Local da enfermaria, caixas de primeiros socorrosbem localizados e adequados.

Socorristas treinados em numero suficiente para a demanda.

NA






Disponveis, adaptados, utilizados, com manutenes e conservao

Produtos perigosos: mscara, culos, luvas;

Mquinas: culos , luvas

Trabalho em altura: capacete com jugular, cintos de segurana

As quedas de altura


Guarda-corpo, estruturas de fixao, andaimes seguros, manuteno de equipes

de trabalho em altura,

As quedas de mesmo nvel: estado do piso, ordem, limpeza

As quedas ou projees de objetos: Segurana das operaes, organizao
das ferramentas e do material. . .

Os riscos mecnicos


Os
As anlises dos acidentes do trabalho: Sistemticas, completas, teis
Os primeiros socorros



Comentrios

Julgamento global NA 

124

SOBANE

Os riscos eltricos:(rubrica 4 de Dparis)

A instalao eltrica geral: Diferencial, fusveis, aterrados, sinalizao,

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

Julgamento global NA

proteo

O material: cabos, , tomadas de terra

O equipamento: conexes, botes de emergncia, aterrados, , isolamento,
baterias

O risco de incndio e exploses: (rubrica 4 de Dparis)

Os matriais inflamveis ou explosivos : quantidade, armazenamento,
ventilao, abastecimento
As fontes: Chama viva, fontes de calor ou de fascas (eletricidade esttica),
sinalizao
Os meios de combate: Deteco e extino automtica, extintores,
hidrantes, sinalizao
A compartimentao das salas, escadas


Barreiras tcnicas, portas corta-fogo (estado, obstruo), fechamento das

aberturas (cabos, canalizaes)
equipe de interveno interna: capacitada, disponvel

A
As instrues no caso de incndio


Planos de evacuao, de alerta, de alarme, de vias e de sadas de socorros, de

pontos de encontros, testes de evacuao
A sinalizao: Zonas de armazenamento, meios de combate, sadas e
iluminao de emergncia, de planos por andar

Comentrios

125

SOBANE
As ferramentas e as mquinas:(rubrica 6 de Dparis)
Ferramentas (martelos, chaves de fenda, pinas ou instrumentos das
mquinas): qualidade, estado
 Mquinas portteis (perfuratrizes chaves de parafusos)
 Regulamento: marcao CE, nota o fabricante, de protees, de estado, de
pesos
Mquinas no portteis (mquinas instrumentos):
 Regulamento: marcao CE, nota, relatrio de colocao em servio em
protees, zona de segurana, estado

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

Julgamento global NA

Mquinas mveis e equipamentos de levantamento




Regulamento: marcao CE, nota, relatrio de colocao em servio, zona de

segurana
Qualidade, Adequados
Mquinas mveis: permitidos, acessos ao posto, iluminao, sinalizao
Mquinas de guindar: permitidos, acessos, pesos da carga, acessrios de
levantamento, comunicao

Todos



Claramente catalogados (inventrio)

Adequados: para cada operao

A manuteno









Em bom estado
Inspees e manutenes regulares e preventivas, verificao exaustiva
anual, inspeo peridica
Aposta ao desvio no caso de problemas (cabos danificados, fissuras, rupturas,
uso geral): procedimentos, sinalizao, mquinas de substituio
Limpo e arrumado de acordo com as necessidades em lugares facilmente
acessveis em redor dos postos de trabalho
Segurana das operaes:
Protees coletivas contra as projees
Pega com segurana
Adaptados ao trabalhador e protegidos: Sem elementos que podem ferir; No
muito pesados; sem vibraes; Adaptados aos canhotos

A formao dos trabalhadores



A utilizao mais certa e mais eficaz do material e das mquinas

126

SOBANE
Os riscos qumicos e biolgicos: (rubrica 11 de Dparis)
Inventrio dos produtos qumicos:

NA

NA

Inventrio dos agentes biolgicos:

NA

NA

NA
NA
NA
NA
NA
NA








NA

NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA













NA

NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA











Julgamento global NA

Em dia, com nome do produto, quantidade, componentes, nmero CAS,

smbolos de perigo, frases R e S, fichas de segurana
Atividades deliberadas ou no deliberadas, bactrias, vrus, contato com
doentes e lquidos corporais, guas estagnadas quentes

A formao sobre os procedimentos e os riscos

Os procedimentos


de utilizao: claros e respeitados (misturas, dosagens)

no caso de incidente (inverso, projeo) respeitados

A rotulagem: recipientes adequados e bem etiquetados

As existncias


Produtos biolgicos, txicos, corrosivos, inflamveis armazenados em espaos

adequados, isolados e sinalizados

As poeiras, aparas, leos, vapores



Evacuado (ventilao, aspirao) sem aposta em suspenso ou disperso

Os desperdcios qumicos e/ou biolgicos



Evacuado de maneira controlada de acordo com um procedimento conhecido

Em recipientes (coletores de lixo) adequados

A sinalizao


Adequado e respeitado: proibio de fumar, locais de risco

As protees coletivas


Chuveiros, lavabos, lava- olhos esto bem situados e em bom estado

A ESPIGA: luvas, mscaras, lunetas, vesturios



Adequado, disponvel e utilizado

O pessoal com risco agravado: mulheres, mulheres grvidas ou

amamentando, jovens trabalhadores
 Vigilncia da sade

As vacinaes em ordem
A higiene


Ningum come no local de trabalho

Sem bolor ou fungos

A renovao do ar suficiente


O ar fresco, agradvel de respirar, sem odores

Fumeurs


Zona para fumantes bem localizada e ventilada

Comentrios:

127

SOBANE
Balano:
Reportar aqui as apreciaes gerais das rubricas,
colorindo em verde , amarelo  ou vermelho
.

Situao de trabalho:
Os acidentes de trabalho: (rubrica 3 de Dparis)

NA



Os riscos eltricos, incndio e exploses: (rubrica 4 de Dparis) NA



As ferramentas e as mquinas: (rubrica 6 de Dparis)

NA



Riscos qumicos e biolgicos: (rubrica 11 de Dparis)

NA



15.3. Sntese dos comentrios:

Colocar aqui os comentrios observados no fim de cada uma das rubricas

Comentrios

128