Remuneração e Benefícios - Slides

REMUNERAO E
BENEFCIOS
REMUNERAO E BENEFCIOS
Introduo:
Interesse de todos na organizao;
Instrumento de motivao quanto de insatisfao;
Alm da importncia para os empregados e para as
empresas, a remunerao tem fundamental
importncia no nvel de desenvolvimento de uma
comunidade;
A
empresa necessita manter salrios competitivos,

para poder atrair pessoas capacitadas;
Desafio:
manter os salrios atrativos, sem que eles

coloquem a empresa em risco quanto aos custos.
Importante: principal preocupao da rea de Cargos
e Salrios est em manter o equilbrio interno e externo
de uma empresa.
O equilbrio interno em uma empresa conseguido
atravs de uma correta avaliao dos cargos
existentes dentro da empresa, de modo que se
estabelea uma hierarquia.
J o equilbrio externo com a comunidade
alcanado atravs da adequao do plano de salrios
existente na empresa com os cargos similares
existentes no mercado externo de trabalho.
Objetivos da rea de Cargos e Salrios:
A
determinao de estruturas salariais capazes de

atrair o tipo de mo de obra que a empresa precisa;
elaborao e o uso de anlises de cargos, para

propiciar informes sobre o seu contedo e posterior
avaliao, e para outros ns de Recursos Humanos;
determinao de valores relativos dos cargos,

atravs da avaliao;
A
correo de distores salariais descobertas pela

avaliao;
determinao de linhas de acesso e o

aproveitamento adequado dos profissionais mais
capacitados;
estabelecimento de uma poltica salarial com base

nos nveis praticados pela comunidade;
definio de responsabilidades dos cargos;
A
elaborao de normas e procedimentos, para

assegurar tratamento equitativo, visando ao equilbrio
externo e interno;
determinao de mtodos e prticas de

remunerao que evitem o uso ou manuteno de
discriminaes injustificadas;
obteno de maior produtividade;
Outros
fatores.
Comunicao do Programa de Implantao de Cargos
e Salrios
Ausncia de comunicao e divulgao adequadas
do programa poder gerar reaes negativas, tais
como:
Desconfiana
Indiferena
quanto aos argumentos dos lderes;
Especulaes
Desestmulo
Falsas
dos propsitos da empresa;

infundadas (boatos, rdio peo);
e irritao;
expectativas de aumentos salariais.
Comunicao do Programa de Implantao de Cargos e
Salrios
Nessa fase da divulgao das informaes, recomenda-se
que haja uma distino nas informaes divulgadas, ou
seja:
Para os funcionrios em geral, deve-se adotar o teor
generalizado, envolvendo apenas os objetivos do programa
e a definio sumria de cada uma de suas etapas bsicas;
Para as lideranas, deve-se adotar um teor de mais
detalhes, pois a participao dos gestores da empresa no
processo mais ativa e responsvel.
Definies e Conceitos:
CARGO: para Lacombe (2004) um conjunto de atribuies

de natureza e requisitos semelhantes e que tm
responsabilidades especficas a serem praticadas pelo seu
ocupante (do cargo).
Para Chiavenato (1999) a composio de todas as

atividades desempenhadas por uma pessoa e que figura em
certa posio formal do organograma da empresa. Cargos
so intencionalmente desenhados, projetados, delineados,
definidos e estabelecidos dentro de uma racionalidade: a
busca da eficincia da organizao.
Funo: definida por representar um conjunto de deveres,

tarefas e responsabilidades que requerem servios de uma
pessoa. Sendo assim, quando h um conjunto de funes
similares forma-se o cargo, que passa a ser entendido
tambm como um grupo de funes idnticas na maioria ou
em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as
compem.
Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforo humano

para determinado fim, e quando tarefas suficientes se
acumulam para justificar o emprego de uma pessoa, surge,
ento, a funo.
Salrio:
a contraprestao em dinheiro, recebida

periodicamente pelo corpo funcional, em face de
um trabalho desenvolvido num espao de tempo
previamente definido.
Tipos de Salrios
Nominal
(ou bruto): aquele que consta na ficha de

registro, na carteira profissional e em todos os
documentos legais. Pode se expresso em hora, dia,
semana, ms, etc.
Efetivo
(ou lquido): o valor efetivamente recebido

pelo empregado, j descontadas as obrigaes
legais (INSS, IR, etc.).
Salrio
Complessivo: o que tem inserido no seu bojo,

toda e qualquer parcela adicional (hora extra etc.).
Salrio
Profissional: aquele cujo valor est expresso

na lei, e se destina, especificamente a algumas
profisses (por exemplo, mdicos, engenheiros,
psiclogos).
Salrio
Relativo: a figura de comparao entre um

salrio e outro na mesma empresa.
Salrio
Absoluto: o montante que o empregado

recebe, lquido de todos os descontos, e que
determina o seu oramento.
Remunerao:
Consideraes Essenciais:
Motivao
(Intrnseca e extrnseca)
Desempenho
Recompensas
Punies
Reforadores
Social
de comportamentos
Agradecimento em pblico
Simblico
Passagens de avio
Relacionado
Financeiro
ao Trabalho Promoes
Aes da Empresa.
Cargos e Salrios e as Demais Funes da Gesto de
Pessoas:
Recrutamento
protecionismo
Treinamento
e Seleo: excesso nas promoes e
e Desenvolvimento: identificar o
potencial em cada pessoa e promover o treinamento
e o desenvolvimento em conexo com o sistema de
cargos e salrios
Planos
de Carreira: a remunerao associada ao plano

de carreiras vem a ser um fator base aos motivadores
ligados ao cargo ocupado e perspectiva de
crescimento profissional
Avaliao
de Desempenho: o desempenho no deve ser

totalmente associado remunerao financeira e, por
muito menos, confundido como premiao para o bom
desempenho, suplementam o plano de cargos e salrios.
Fases para a Implantao do Plano de Cargos e

Salrios:
FASES
1 - Fase de Preparao
ETAPAS
1. Diagnstico Organizacional;
2. Definio da rea e do Instrumento;

3. Perspectivas e Resultados Esperados;
4. Elaborao de um Plano de Cargos e Salrios.
1. Anlise dos Cargos;
2. Avaliao de Cargos;
2 - Fase de Elaborao
3. Pesquisa Salarial;
4. Estrutura Salarial;
5. Poltica Salarial;
6. Poltica de Remunerao.
3 - Fase de Implantao
1. Divulgao e Envolvimento dos Empregados
1 - Fase de Preparao: Diagnstico, Planejamento e
Diagnstico do Plano
1. Diagnstico Organizacional: podemos definir que o
diagnstico organizacional constitui sempre a primeira
etapa para o desenvolvimento de um sistema de
remunerao, assim como deveria ser considerado em
qualquer trabalho que intervenha de alguma forma na
organizao.
Objetivo de identificar os seguintes itens:
Histrico
da empresa: a sua origem, os seus objetivos,

as suas metas, a sua misso, os seus valores e a sua
viso;
Estrutura
organizacional: como a empresa est

organizada internamente, a sua forma de administrar
e coordenar as suas atividades;
Sistema
de remunerao vigente: se sistematizado ou

emprico;
Nvel
de insatisfao com o sistema vigente: como

est a aceitao do sistema atual;
Cargos
utilizados, as nomenclaturas utilizadas, os

valores praticados no tocante ao salrio dos
funcionrios e a metodologia adotada;
Reclamaes
salrios;
Tentativas
trabalhistas com foco em cargos e
anteriores
de
administrao de salrios;
sistematizao
da
Sistema
de comunicao utilizado pela empresa e o

seu alcance;
Relaes
com o sindicato: histrico de greves,

relacionamento
com
os
representantes
dos
empregados;
Viso
dos trabalhadores sobre o

expectativa e as principais aspiraes;
assunto,
Existncia
de representantes internos que possam

participar desse processo;
Estgio
de desenvolvimento organizacional;
Principais
valores da organizao.
Diagnstico do Plano
3. Perspectivas e Resultados Esperados:
Grande
desafio: compatibilizar os objetivos da

empresa com os pessoais de forma a maximizar o
desempenho da organizao.
As
diretrizes que norteiam o subsistema so o equilbrio

interno e o equilbrio externo.
Equilbrio
interno: definido pelas relaes salariais

entre cargos dentro de uma nica organizao. O
equilbrio obtido quando as diferenas salariais
entre os cargos so proporcionais s exigncias que
suas tarefas apresentam para seus ocupantes.
Equilbrio
externo: enfatiza a necessidade de pagar

no mesmo patamar de outras organizaes.
Remunerar de acordo com o mercado de trabalho e
o segmento de atuao. Os valores pagos se
comparam com os praticados no mercado de
referncia.
Diagnstico do Plano
4. Elaborao de um Plano de Cargos e Salrios:
Para elaborar PCS as empresas devem adotar um modelo

que seja compatvel com seu tamanho e necessidades
organizacionais.
Empresas de pequeno porte podem adotar sistemas mais

simples e de custo reduzido (escalonamento).
Grandes empresas podem adotar o sistema de pontos.
A implantao de um PCS demanda planejamento e

cuidado com aspectos tcnicos, polticos e outros
relacionados com a cultura da organizao.
2 - Fase de Elaborao: Anlise e Avaliao dos
Cargos, Pesquisa, Estrutura e Poltica Salarial e Poltica
de Remunerao
1. Anlise dos Cargos:
Esta
etapa consiste no estudo que se faz para

confrontar informaes sobre as tarefas componentes
do cargo e as especificaes exigidas do seu
ocupante.
2 - Fase de Elaborao: Anlise e Avaliao dos Cargos,
Pesquisa, Estrutura e Poltica Salarial e Poltica de
Remunerao
2. Avaliao dos Cargos:
A preocupao com a valorizao dos cargos comea a ser

trabalhada, estabelecendo o valor relativo a cada grupo
ocupacional, visando construir uma hierarquia entre eles,
analisando e comparando de forma a coloc-los em ordem de
importncia. A avaliao de cargos ir permitir o estabelecimento
da estrutura salarial que determinar consistentemente os salrios
a serem pagos. Escolher qual ser o mtodo de avaliao que
ser utilizado depende das metas e objetivos da organizao.
Comit de Avaliao de Cargos:
Com
o comit garante-se maior harmonia da avaliao

e maior aceitao dessas avaliaes pelos profissionais
da empresa.
Principais
objetivos do comit:
Garantir
Manter
a correta hierarquizao dos cargos;
critrios uniformes nas avaliaes;
Garantir
aceitao posterior das avaliaes, pela

participao de indivduos das diversas reas da
empresa.
de Remunerao
3. Pesquisa Salarial:
Conceito: o instrumento gerencial que possibilita conhecer,

atravs da coleta e da tabulao estatstica de dados, as
prticas e os valores salariais mdios praticados num
determinado mercado. A pesquisa de salrios fundamental
na administrao de remunerao. Com esse instrumento o
administrador pode comparar e/ou acompanhar o
posicionamento dos seus salrios e benefcios com aqueles
praticados no mercado.
Desta forma, para definir sua estrutura salarial, a empresa
dever analisar os salrios da comunidade, utilizando-se de:
Pesquisas
feitas por empresas nas quais tenha participado;
Pesquisas
feitas por empresas especializadas;
Pesquisas
promovidas pela prpria empresa,
O desenvolvimento de uma Pesquisa Salarial pode ser dividido

em trs partes:
Coleta
de dados
Tabulao
Apresentao
de dados
de Remunerao
4. Estrutura Salarial:
Conceito:
um conjunto formado por diversas faixas

salariais, agrupando cargos com avaliaes
prximas, contemplando no interior de sua estrutura
valores salariais calculados e desenhados para
atender a uma poltica previamente desejada.
2 - Fase de Elaborao: Anlise e Avaliao dos Cargos,
Pesquisa, Estrutura e Poltica Salarial e Poltica de Remunerao
5. Poltica Salarial:
Segundo Chiavenato (2010), poltica salarial de uma empresa

um conjunto de princpios e diretrizes que refletem a orientao
e a filosofia da organizao, no que diz respeito ao assunto de
remunerao de seus empregados. Assim, todas as normas
presentes e futuras, bem como as decises sobre cada caso
devero orientar-se por esses princpios e diretrizes. A poltica
salarial no esttica, pelo contrrio dinmica e evolui,
aperfeioando-se com sua aplicao frente a situaes que se
modificam com rapidez.
de Remunerao
6. Poltica de Remunerao:
Determina
como ser formada a remunerao total,

qual o salrio (remunerao bsica) a ser proposto;
quais sero os tipos de remunerao varivel; e quais
sero os benefcios sociais (remunerao indireta)
que completaro a remunerao total.
3 - Fase de Implantao: Disseminao da Poltica e das
Regras Junto aos Gestores e Divulgao aos Empregados
1. Divulgao e Envolvimento dos Empregados:
de suma importncia e devemos destacar sempre que, no

estudo e na montagem de um PCS, geram-se expectativas entre
os empregados e, consequentemente, chega-se a concluses
prvias sobre aumentos salariais, futuras promoes, alm de
receios de que, no levantamento das informaes sobre os
cargos, elas podero e sero utilizadas para a tomada de
deciso de futuros cortes ou outras atitudes que no
correspondam, necessariamente, aos objetivos traados no
plano.
ANLISE DE CARGOS
Anlise de Cargo: Processo de levantamento de informaes

sobre as aes realizadas pelos empregados nos diversos postos
de trabalho existentes na empresa. Da anlise resulta a
descrio e a especificao do cargo.
Descrio de Cargo: o relato das tarefas descritas de cada

cargo de forma organizada, permitindo ao leitor a compreenso
das atividades narradas.
Especificao de Cargo: o relato dos requisitos,

responsabilidades e incmodos impostos aos ocupantes do
cargo.
ANLISE DE CARGOS
Grupo Ocupacional: o conjunto de cargos que se assemelham

quanto natureza do trabalho. Os grupos mais utilizados pelas
empresas so: Gerencial, Profissionais de Nvel Superior, Tcnicos
de Nvel Mdio, Administrativo e Operacional. (PONTES, 2007, p.
46 e 47).
ANLISE DE CARGOS
Etapas da Anlise de Cargos:
1. Coleta de Dados: o processo de descrio de cargos
visa a registrar as informaes sobre as diversas atividades
e tarefas que constituem o conjunto de atribuies e
responsabilidades de cada cargo dentro da empresa. As
formas ou processos mais usados para obter as
informaes necessrias e preparar descries de cargo
so descritos a seguir.
ANLISE DE CARGOS
Mtodos de Coleta de Dados:
Questionrio
a ser preenchido pelo ocupante
Vantagens:
Permite
coleta rpida de informaes;
o mais econmico dos mtodos.
ANLISE DE CARGOS
Desvantagens:
Devido
ao desconhecimento, pelos colaboradores,

das tcnicas de anlise de cargos, o preenchimento,
muitas vezes, incorreto ou incompleto;
vezes difcil de manter a uniformidade e a justeza

de interpretao das perguntas;
Pode
No
omitir informaes importantes;
aplicvel a todos os cargos.
ANLISE DE CARGOS
Entrevista
com o ocupante do cargo:
Vantagens:
analista pode fazer uma seleo prvia das

informaes importantes;
Possibilita
esclarecimentos
ocupante do cargo;
Os
de
dvidas
com
dados obtidos so mais confiveis;
Pode
ser aplicado a todos os nveis da empresa;
ANLISE DE CARGOS
mais fcil de detectar tarefas no usuais ou

condies anormais.
Desvantagens:
um mtodo demorado e caro;
Prejudica
a produtividade do entrevistado;
Geralmente
pequena.
s se pode abranger uma amostra
ANLISE DE CARGOS
Observao local (in loco):

Vantagens:
Permite
verificar in loco as responsabilidades impostas ao

ocupante do cargo e as condies ambientais onde so
desenvolvidas as atividades;
No
h necessidade do trabalhador parar suas atividades;
Permite
uma melhor compreenso das relaes do cargo

com outros, e das operaes envolvendo mquinas e
equipamentos.
ANLISE DE CARGOS
Desvantagens:
um mtodo muito demorado. Exige muito tempo do

analista de cargos;
Mtodo
restrito para anlise de cargos cujas tarefas

sejam simples e rotineiras;
Normalmente
as observaes tm de ser completadas

pelo ocupante ou pelo supervisor, uma vez que
possam
surgir
dvidas
sobre
as
tarefas
e
especificaes.
ANLISE DE CARGOS
Experincia
Mtodos
prvia do analista
Combinados
ANLISE DE CARGOS
2. Descrio de Cargos: a base de todo o sistema de
Administrao de Cargos e Salrios. Pois, a partir da
descrio que os cargos sero avaliados. Portanto, a
descrio dever ser sucinta, direta e clara, de maneira
que qualquer leigo leia e entenda.
ANLISE DE CARGOS
A chave para se descrever um determinado cargo est
fundada em 3 perguntas bsicas, ou sejam:
O
que faz?
Como
Para
faz?
que faz?
ANLISE DE CARGOS
Exemplo: Vamos descrever o cargo de Recepcionista:
O que faz?
Recepcionar visitantes.
Como faz?
Verificando a rea e o funcionrio procurado, assunto a ser

tratado, anotando informaes na ficha de controle, entregando
o crach de identificao e orientando seu acesso s
dependncias da empresa.
Para que faz?
Objetivando manter controle e orientar as visitas que procuram a

empresa.
ANLISE DE CARGOS
Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos
Identificao
ou titulao do cargo:
Exemplo: Analista de Cargos e Salrios

Misso
do cargo ou descrio sumria:
Exemplo: Executar trabalhos de descrio e especificao

de cargos, pesquisas salariais e processamento de
aumentos e reajustes salariais.
Dica: Para facilitar a descrio sumria, faa primeiro a
descrio detalhada. O relato das atividades facilita
encontrar o objetivo do cargo.
ANLISE DE CARGOS
Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos
Descrio
detalhada:
Importante: A descrio impessoal e cada atividade deve ser

iniciada por um verbo que defina bem a atividade. O verbo deve
ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo (Elabora)
ou no infinitivo (Elaborar).
Ex: Preparar, executar, realizar, efetuar, auxiliar, controlar, conferir,
digitar, calcular, operar, ajustar, verificar, contatar etc.
Ou: Prepara, executa, realiza, efetua, auxilia, controla, confere,
digita etc.
Lista de verbos na apostila
ANLISE DE CARGOS
Titulao dos Cargos
O ttulo a ser atribudo a um cargo deve corresponder s tarefas

narradas. Deve ser utilizada a nomenclatura usual pela maioria
das empresas.
Nas denominaes de cargos com vrios nveis de

complexidade, mas de mesma famlia, deve ser utilizado para
diferenciar:
Letras:
A, B, C
Nmeros
Jr,
Romanos: I, II, III, IV, ou
Pl, Sr
Quando utilizados letras ou nmeros, a letra A ou o nmero romano

I, deve corresponder ao menor cargo da famlia.
ANLISE DE CARGOS
3. Especificao do Cargo: alm das informaes sobre as
tarefas deveremos buscar informaes sobre as exigncias
que essas tarefas fazem para que uma pessoa possa
exerc-las no mbito das aptides, responsabilidades e
inconvenincias.
ANLISE DE CARGOS
Responsabilidades por: Determinar as exigncias impostas
ao ocupante do cargo para impedir danos produo,
ao patrimnio e imagem da empresa. Os requisitos so:
Superviso
ou Coordenao - relato da extenso da

superviso, sendo observado o nmero de subordinados
e a complexidade das atividades supervisionadas;
Mquinas
e Equipamentos - responsabilidade exigida

com relao ao manuseio de equipamentos, mquinas
e ferramentas;
ANLISE DE CARGOS
Dinheiro, Ttulos ou Documentos - considera a responsabilidade

exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de
dinheiro, documentos da empresa e possibilidade de perda dos
mesmos;
Contatos Internos e Externos - considera a natureza dos contatos

efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu
trabalho. Devem ser considerados os objetivos, a frequncia e a
hierarquia das pessoas com quem so mantidos os contatos;
Informaes Confidenciais - considera a responsabilidade do

ocupante do cargo em lidar com informaes confidenciais do
departamento e ou organizao. Deve-se observar quais seriam
os impactos se as informaes vazassem.
ANLISE DE CARGOS
rea fsica: Determina os desgastes fsicos impostos aos
ocupantes do cargo em decorrncia de tenses,
movimentos, posies assumidas etc. Os requisitos so:
Esforo
Fsico - exigncia quanto ao esforo fsico

requerido do ocupante do cargo, que envolvam
posies incmodas, carregamento de pesos, e a
intensidade dessa exigncia no trabalho;
Esforo
Mental/Visual - exigncia de concentrao ou

ateno mental ou visual requerida do ocupante do
cargo. Devem ser determinadas a frequncia, a
intensidade e a continuidade do esforo mental e visual.
ANLISE DE CARGOS
rea de condies de trabalho: Determina o ambiente onde
so desenvolvidos o trabalho e os riscos a que est submetido
o ocupante do cargo. Os requisitos so:
Ambiente
de Trabalho - considera as condies fsicas do

ambiente de trabalho do ocupante do cargo, tais como:
rudo, calor, sujeira, vibraes, gases, fumaa etc.;
Riscos
- a possibilidade de ocorrncia de acidentes com o

prprio ocupante do cargo. Deve ser observada a
frequncia de exposio, a probabilidade e a gravidade
das leses provenientes dos possveis acidentes.
AVALIAO DE CARGOS
um processo comparativo que objetiva mensurar
o peso de cada cargo em funo de seus requisitos
e caractersticas com a finalidade de hierarquiz-los
em funo de seu valor relativo. (JORGE, 2007, p. 48).
AVALIAO DE CARGOS
Os principais objetivos da Avaliao de Cargos so os
seguintes:
Estabelecer
uma estrutura de valores relativos para os

cargos e disciplinar as relaes entre estes valores de
maneira a compens-los financeiramente de forma
equitativa;
Permitir
a montagem de uma estrutura, baseada nos

qualificativos requeridos pelos cargos e com uma viso
clara das oportunidades de carreira que podem ser
oferecidas;
AVALIAO DE CARGOS
Para avaliar cargos importante definir:
Cargos-Chaves
- Exemplo:
Cargos da Organizao
Analista de Recursos Humanos Pleno
Analista de Recursos Humanos Junior
Auxiliar Administrativo I
Auxiliar Administrativo II
Auxiliar de Escritrio
Assistente Financeiro
Assistente de Contas a Pagar e Receber
Assistente de Tesouraria
Cargos Chave
Analista de Recursos Humanos
Coordenador Jurdico
Coordenador Financeiro
Coordenador de RH
Coordenador Administrativo Financeiro
Auxiliar Administrativo
Assistente Financeiro
AVALIAO DE CARGOS
Condies para ser cargo-chave:
Ser representativo
organizao;
das
vrias
atividades
existentes
na
Os cargos-chaves devem possuir requisitos variados que cubram

toda gama de especificaes solicitadas pelos graus dos fatores
de avaliao;
Os cargos-chaves devem receber salrios que reflitam os vrios

nveis da estrutura em vigor;
Cargos onde so classificados grandes grupos de empregados;
Cargos cuja remunerao seja recebida por maior nmero de

pessoas.
AVALIAO DE CARGOS
Comit
de Avaliao de Cargos
Classificao
Grupo
de Cargos
Ocupacional
AVALIAO DE CARGOS
Mtodos de Avaliao de Cargos:
No
Quantitativos:
Escalonamento
Graus
Predeterminados
Quantitativos:
Pontos
Comparao
de Fatores
AVALIAO DE CARGOS
Mtodos No Quantitativos
Permitem
a rpida elaborao e fcil aplicao, porm

no garantem um resultado final de boa qualidade,
devido subjetividade da avaliao.
AVALIAO DE CARGOS
Mtodo de Escalonamento
O
mtodo de avaliao de cargos por escalonamento

um mtodo no quantitativo que tem como base de
comparao a confrontao de cargos contra cargos,
considerando seu escopo global.
Por
esse mtodo os cargos so hierarquizados de acordo

com as dificuldades de execuo ou os valores relativos
para a empresa. Sua aplicao simples e rpida,
entretanto apresenta um grau de subjetividade muito
grande o que reduz sua confiabilidade.
AVALIAO DE CARGOS
Sua
utilizao vivel em organizaes muito simples,

constituda de poucos cargos, ou ainda como recurso
emergencial em organizaes que precisam se estruturar
de forma rpida para atender a determinadas
necessidades especficas, tais como presso sindical,
alta rotatividade, insatisfao etc.
Normalmente,
cada integrante do comit da avaliao

de cargos avalia individualmente e posteriormente
encontra-se o consenso do grupo.
AVALIAO DE CARGOS
A
seguir, seguem os trs modelos de avaliao pelo

mtodo do escalonamento:
Simples
Por
comparao binria
Por
comparao binria pontuada.
AVALIAO DE CARGOS
Escalonamento Simples
Forma de Aplicao
Escalonamento
(Graus)
Avaliador A
Avaliador B
Avaliador C
Consenso entre os
Avaliadores
Conferente
Motorista
Conferente
Conferente
Motorista
Conferente
Carpinteiro
Motorista
Carpinteiro
Carpinteiro
Motorista
Carpinteiro
Mecnico
Manuteno
Mecnico
Manuteno
Almoxarife
Almoxarife
Mecnico
Mecnico
Manuteno Manuteno
Almoxarife
Almoxarife
AVALIAO DE CARGOS
Escalonamento por Comparao Binria
Cargo
Comparado
Almoxarife
Almoxarife
Motorista
Carpinteiro
Conferente
Mecnico
Manuteno
Mecnico
Adio 1 Escalonamento
Manuteno
Motorista
Carpinteiro
Conferente
+1
+1
+1
+1
+1
AVALIAO DE CARGOS
Escalonamento por Comparao Binria Pontuada
A contagem de pontos a seguinte:
Comparao entre os cargos
Sinal
Pontos
Quando o cargo mais importante quele comparado
Quando o cargo menos importante quele comparado
Quando o cargo igual quele comparado
AVALIAO DE CARGOS
Escalonamento por Comparao Binria Pontuada
Cargo
Comparado
Aux.
Pessoal
Aux.
Pessoal
Aux.
Contab
Anal.
Contab. P1
Anal. RH.
Pl
Anal.
Sistemas PI
Pontos
Escalonamento
Aux.
Contab.
Anal.
Contab. Pl
Anal. RH. Pl
Anal.
Sistemas PI
AVALIAO DE CARGOS
Mtodo de Graus Predeterminados
Plano Administrativo
Grau I
Tarefas repetitivas e que no apresentam dificuldades para o funcionrio.
As responsabilidades so pequenas.
Recebe superviso constante, instrues detalhadas e acompanhamento para a execuo das tarefas.
No exigida experincia anterior.

Grau II
Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos.
Requer familiarizao com servios burocrticos e equipamentos de escritrio.
Recebe superviso direta, instruo detalhada e orientao.
exigida experincia de aproximadamente 6 meses.

Grau III
Tarefas variadas, porm, rotineiras, envolvem aplicao de procedimentos padronizados.
Recebe superviso direta e acompanhamento na execuo das tarefas mais difceis.
exigida experincia de 1 a 2 anos.

Grau IV
Tarefas variadas e com padres de especializao que envolvem aplicao proced. adm. pouco diversificados.
Recebe superviso direta e orientao para a soluo de situaes mais difceis.

Grau V
Tarefas qualificadas que envolvem seleo de aplicao de procedimentos adm. Diversificados.
Recebe superviso indireta e mais voltada a problemas inusitados.
Cargos que exigem formao superior.
exigida experincia de 5 a 7anos.

Grau VI
Tarefas complexas e especializadas, regidas pelo conhecimento formal de prticas administrativas amplas.
Recebe superviso geral em trabalhos que envolvem planejamento, organizao e pesquisa.
Orienta equipe na execuo de trabalhos especializados.
Cargos que exigem formao superior, alm de cursos de especializao em sua rea de atuao.
AVALIAO DE CARGOS
Mtodo de Graus Predeterminados
Cargos
Auxiliar
Administrativo
Secretria
Executiva
Auxiliar
Faturamento
Diretor
Finanas
Auxiliar
Contabilidade
Gerente
Remunerao
Enquadramento dos cargos nos graus pelos membros do

Comit de Avaliao
Avaliador Avaliador
Avaliador
Avaliador
Consenso entre os
A
B
C
D
Avaliadores
IV
IV
IV
II
II
II
II
II
VII
VII
VII
VII
VII
III
II
III
III
III
VI
VI
VI
VI
AVALIAO DE CARGOS
Mtodos Quantitativos
Os
mtodos quantitativos permitem maior preciso e

objetividade, demandando, contudo, maior tempo e
custo durante a implantao.
AVALIAO DE CARGOS
Mtodo de Avaliao de Pontos
o mtodo mais utilizado nas empresas brasileiras.

Consiste basicamente em comparar as descries e
especificaes dos diversos cargos com modelos
predeterminados, com vistas a atribuir a cada cargo
certo nmero de pontos.
Os
passos so os seguintes:
Selecionar
os cargos a serem avaliados;
Determinar
Graduar
os fatores de avaliao;
os fatores de avaliao;
AVALIAO DE CARGOS
Ponderar
os fatores e atribuir pontos aos graus de acordo

com a importncia relativa do cargo na organizao.
Vantagens:
considerado o mais objetivo, pode ser

aplicado uniformemente a todos os cargos da
organizao, reduz ao mnimo a influncia exercida
pelo ttulo ou salrio do cargo, ou mesmo pelas
caractersticas do ocupante.
Desvantagens:
um mtodo custoso e lento, exige

treinamento especfico dos avaliadores.
AVALIAO DE CARGOS
1
PASSO: Definir se usaremos todos os cargos ou s

cargos-chaves.
PASSO: Definir a comisso de avaliao.
PASSO: Definir os fatores de avaliao.
PASSO: Definir o grau dos fatores.
PASSO: Ponderao dos pontos dos fatores.
PASSO: Avaliao dos cargos conforme tabela matriz

de graduao dos fatores.
AVALIAO DE CARGOS
MNIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
1 INSTRUO
2- EXPERINCIA
3- COMPLEXIDADE /
RESP. ERROS
GRAUS DO FATOR
30
30
40
40
30
30
300
300
400
300
MNIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
400
300
AVALIAO DE CARGOS
Para isso utilizaremos da frmula matemtica, vamos
utilizar, como exemplo, o fator instruo da tabela acima.
AVALIAO DE CARGOS
Se fizermos o mesmo procedimento para os demais
fatores, a tabela matriz de graduao ficar assim:
1 INSTRUO
2- EXPERINCIA
3- COMPLEXIDADE /
RESP. ERROS
MNIMO
DE
PONTOS
DO FATOR
30
30
53
95
169
300
40
40
59
86
126
286
30
30
43
95
169
300
GRAUS DO FATOR
MNIMO
DE
PONTOS
DO FATOR
300
272
400
400
300
AVALIAO DE CARGOS
Utilizando
os fatores j graduados acima, avaliaremos e

pontuaremos os cargos abaixo e dessa forma obteremos
o total de pontos de cada cargo. O salrio mdio
resultante de pesquisa de mercado.
FATORES
Instruo
Experincia
Complexidade /
Responsabilidade
por erros
Servente
30
40
30
100
550,00
Aux. Almoxarifado
53
86
95
234
600,00
Operador de Empilhadeira
95
126
95
316
900,00
Mecnico de Veculos
95
272
169
536
1.200,00
Motorista Carreteiro
95
400
169
664
1.500,00
AVALIAO DE CARGOS
Determinao das Classes Salariais pelo Mtodo de Pontos
O
primeiro passo definir quantas faixas / classes, a

empresa deseja ter em sua estrutura salarial.
Normalmente utiliza-se algo em torno de dez faixas
salariais. Pode-se criar tambm faixas distintas conforme
o grupo ocupacional.
Para
achar o intervalo de pontos em cada classe

utilizaremos a PG. Vamos considerar a tabela dos cargos
pontuados acima para definirmos as classes salariais. O
mnimo de pontos 100 (servente) e o mximo possvel
foi 1000 (mnimo x 10).
AVALIAO DE CARGOS
Determinao das Classes Salariais pelo Mtodo de Pontos
Graus
Intervalo de Pontos
Salrio Mdio
Cargos
100
157
550,00
Servente
158
249
706,00
Auxiliar Almoxarifado
250
395
907,00
Oper.Empilhadeira
396
626
1.165,00
Mecnico Veculo
627
1.000
1.500,00
Motorista Carreteiro
AVALIAO DE CARGOS
Agora
que encontramos o intervalo de pontos, vamos

encontrar o salrio mdio de cada classe. A frmula a
mesma, a PG.
Calculamos
a PG do intervalo do menor salrio R$550,00

e do maior salrio R$1500,00.
AVALIAO DE CARGOS
No
exemplo acima, como utilizamos apenas 5 classes

salariais - o mesmo nmero de cargos - cada cargo ficou
em uma classe. mais comum termos em uma mesma
classe salarial, vrios cargos. Podemos enquadrar os
demais cargos da empresa dentro dessa mesma tabela.
Basta pegarmos o total de sua pontuao e
enquadrarmos na faixa correspondente.
Ex:
Ferramenteiro - 590 pontos - Classe 4
Almoxarife
- 265 pontos - Classe 3
AVALIAO DE CARGOS
Mtodo de Comparao de Fatores
O
mtodo pode ser utilizado principalmente na rea

operacional, porm pouco utilizado no Brasil.
Conforme a natureza dos cargos, escolhido um
nmero reduzido de fatores. O comit dever atribuir a
cada fator, o percentual respectivo ao seu grau de
importncia na organizao. O total ser 100%.
AVALIAO DE CARGOS
FATORES
GRAU DE IMPORTANCIA
NA ORGANIZAO
INSTRUO
30%
EXPERINCIA
30%
RESP. ERROS
20%
ESFORO FSICO
10%
CONDIES DE TRABALHO
10%
AVALIAO DE CARGOS
Os
percentuais acima foram definidos pelo comit,

considerando que os fatores tm o mesmo grau de
importncia para todos os cargos da organizao.
Nesse
caso, pode haver algumas discrepncias no final da

avaliao, uma vez que um fator importante para um cargo
operacional, como por exemplo o esforo fsico, seja
irrelevante para um trabalhador na rea administrativa.
Pode-se
ento criar, em vez de uma, diversas tabelas de

ponderao dos fatores, uma para cada grupo
ocupacional.
PESQUISA SALARIAL
A pesquisa salarial fornece elementos importantes para a
determinao de critrios da poltica salarial a ser
praticada pela empresa. atravs da pesquisa salarial
que alcanamos o equilbrio externo dos cargos da
empresa, uma vez que pelos dados obtidos construda a
Faixa ou Grau salarial da empresa.
PESQUISA SALARIAL
Objetivos:
Obter
as informaes necessrias comparao da

estrutura de remunerao da empresa com os nveis
praticados pelo mercado;
Fornecer
salarial;
elementos para a determinao da poltica
Identificar
pontuais distores no equilbrio interno.
PESQUISA SALARIAL
Tipos Bsicos de Pesquisas Salariais:
Implantao: a pesquisa que fornecer dados de
mercado para clculo da estrutura e composio da
Poltica Salarial da Empresa. Essa pesquisa deve ser a mais
completa possvel, uma vez que dever fornecer, alm
dos nveis salariais do mercado, as prticas usuais da
poltica salarial, benefcios, sistemas de reajustes etc.
Manuteno: a pesquisa que fornecer subsdios para
teste de comparao e atualizao da Estrutura Salarial
da Empresa (normalmente realizada a cada ano).
PESQUISA SALARIAL
Tipos Bsicos de Pesquisas Salariais:
Especfica: a pesquisa de determinados cargos para
atender as necessidades momentneas, tais como:
Recrutamento: Salrio de admisso insuficiente para atrair bons

profissionais;
Turnover: O cargo apresenta um alto turnover e o motivo

constatado atravs de entrevista de desligamento o salrio;
Cargos Novos: Cargos criados posteriormente ao plano de

cargos e salrios;
Reivindicaes Salariais: Solicitao de aumentos salariais por

parte dos ocupantes de determinados cargos.
PESQUISA SALARIAL
Etapas de Elaborao da Pesquisa Salarial
Planejamento
Cronograma;
Seleo
dos cargos a serem pesquisados;
Seleo
e convite das empresas participantes;
Definio
das informaes a serem pesquisadas;
Preparao
Tabulao
Emisso
do caderno de coleta de dados.
e Anlise dos Resultados
dos relatrios da empresa e dos participantes
PESQUISA SALARIAL
Seleo de Cargos da Pesquisa: devem ser escolhidos
para a seleo dos cargos:
Nmero
de empregados no cargo;
Importncia
estratgica para a organizao (de vrios

setores da empresa);
Representatividade
Facilmente
de todos os grupos salariais;
identificveis no mercado.
PESQUISA SALARIAL
Seleo das Empresas Participantes: devem ser escolhidas
as seguintes:
Empresas
concorrentes (mo-de-obra ou produtos), ou

aquelas que empregam o mesmo tipo de profissionais
que a empresa pesquisadora;
Mesmo
porte da empresa pesquisadora (faturamento e

nmero de empregados);
Mesma
regio geogrfica;
Mesmo
ramo de atividade;
Estrutura
organizacional compatvel
PESQUISA SALARIAL
Seleo de Cargos da Pesquisa: devem ser escolhidos
para a seleo dos cargos:
Nmero
de empregados no cargo;
Importncia
estratgica para a organizao (de vrios

setores da empresa);
Representatividade
Facilmente
de todos os grupos salariais;
identificveis no mercado.
PESQUISA SALARIAL
Informaes a Serem Pesquisadas
Remunerao:
Salrio
Fixo (nominal);
Salrio
Total: salrio fixo + remunerao varivel de curto

prazo (bnus, participao nos lucros ou resultados,
comisses de vendas e outras formas de remunerao);
Remunerao
quantificados.
Total:
salrio
Benefcios
Prticas
de Recursos Humanos
total
benefcios
PESQUISA SALARIAL
Aspectos importantes para a realizao da pesquisa
salarial e visita
Carta
Convite para as empresas participantes;
Entrevistas
Pessoais em cada empresa;
Estabelecer
pesquisada:
um bom relacionamento com a empresa
Credibilidade;
Confidencialidade;
Reciprocidade
nas informaes (via de duas mos).
PESQUISA SALARIAL
Aspectos importantes para a realizao da pesquisa
salarial e visita
Assegurar
comparao rigorosa dos cargos;
Pesquisar
todos os dados necessrios;
Reunies
com os especialistas salariais;
Visitas
s empresas participantes.
ESTRUTURA SALARIAL
Conceito: um conjunto formado por diversas faixas
salariais, agrupando cargos com avaliaes prximas,
contemplando no interior de sua estrutura valores salariais
calculados e desenhados para atender a uma poltica
previamente desejada.
O
nmero de faixas que compe uma estrutura de

salrios varivel e depende da metodologia a ser
aplicada.
ESTRUTURA SALARIAL
Largura
de faixa / nveis: Cada faixa salarial pode ser

subdivididas em stpes ou nveis salariais, possibilitando a
ascenso individual por mrito.
Exemplo
de faixa salarial: Para construir esta faixa foi

pensado que o tempo mdio exigido pelo cargo, em
termos de experincia, de trs anos. Assim, previu trs
nveis de aumento de mrito (nveis 3, 4 e 5) que
somados a dois nveis de admisso (um ao nvel mdio
de mercado e o outro que permite testar a experincia
do candidato) perfazem cinco nveis que compem a
estrutura desenhada.
ESTRUTURA SALARIAL
Faixa Salarial
Nvel
Valor R$
Utilizao
1.572,00
7%
3 aumento de mrito
1.470,00
7%
2 aumento de mrito
1.373,00
7%
1 aumento de mrito
1.284,00
7%
Valor mdio do mercado
1.200
--
Salrio de admisso
ESTRUTURA SALARIAL
Agrupar
cargos similares em faixas salariais: Uma faixa

salarial agrupa cargos de dificuldade ou importncia
semelhante segundo a avaliao deles. Agrupam-se
cargos que estejam entre dois limites de pontuao.
Determinar
o valor de cada faixa: atribuir os valores

mdios de pagamento para cada uma das faixas
salariais. A atribuio dos valores de pagamento para
cada faixa salarial feita com o auxlio de uma curva
salarial, que mostra os valores mdios pagos atualmente
para os cargos de cada faixa salarial ou para cada
cargo.
ESTRUTURA SALARIAL
Desenvolver
a amplitude de valores: A maioria dos

empregadores no paga um valor nico para todos os
cargos em uma dada faixa, mas desenvolve uma
amplitude para os valores de cada faixa. Por exemplo,
uma faixa salarial pode ter dez nveis ou steps salariais.
POLTICA SALARIAL
Segundo
Chiavenato (1983), poltica salarial de uma

empresa um conjunto de princpios e diretrizes que
refletem a orientao e a filosofia da organizao, no
que diz respeito ao assunto de remunerao de seus
empregados.
poltica salarial no esttica, pelo contrrio

dinmica
e
evolui, aperfeioando-se
com
sua
aplicao frente a situaes que se modificam com
rapidez.
POLTICA SALARIAL
Uma poltica salarial deve ter como contedo:
a) estrutura poltica de Cargos e Salrios, isto ,
classificao de cargos e faixas salariais para cada classe
de cargos.
b) Salrios de admisso para as diversas classes salariais.

O salrio de admisso poder coincidir com o limite
inferior da classe salarial, contudo quando o elemento
no for qualificado ou no preencher todos os requisitos,
o salrio inicial poder ser 10% ou 20% inferior ao limite
mnimo.
POLTICA SALARIAL
c) Previso de reajustes salariais, seja pr determinao
legal ou espontneos. Quando os ajustes coletivos forem
espontneos, sua
frequncia
depender
da
administrao da empresa e no devero tais ajustes
representar direito adquirido para novos ajustes, uma vez
que sero compensados poca dos reajustes sindicais.
POLTICA SALARIAL
Os reajustes individuais suplementam os coletivos
classificam-se em:
Reajustes
para promoo
Reajustes
por enquadramento
Reajustes
por mrito
POLTICA SALARIAL
A
poltica salarial deve levar em conta outros

aspectos importantes do sistema de recompensa do
pessoal como: benefcios sociais, estmulos e incentivos
do
desempenho dedicado
dos empregados,
oportunidades de crescimento profissional, garantia de
emprego estabelecida. etc.
POLTICA SALARIAL
A
poltica salarial uma importante ferramenta para a

captao e reteno dos talentos. Uma poltica salarial
apropriada deve valorizar o esforo de cada colaborador
quando da definio da sua remunerao.
Poltica salarial adotada por uma empresa deve

estabelecer parmetros para ser competitiva no mercado
com relao aos salrios. Vrios autores alegam que a
composio salarial possui fatores externos e internos na
sua formao, tais como: condies de mercado de
trabalho, fatores econmicos globais e regionais, o custo
de vida e negociaes coletivas.
REMUNERAO ESTRATGICA
O
sistema de Remunerao Estratgica uma

combinao equilibrada e inteligente de diferentes
formas de remunerao.
Remunerao Estratgica transforma a viso usual de

remunerao como fator de custos para uma viso que
a considera fator de aperfeioamento, impulsionador de
processos de melhoria e aumento de competitividade.
As
formas de Remunerao tm crescido devido

necessidade de encontrar maneiras criativas para
aumentar o vnculo entre as empresas e seus
funcionrios.
Limitaes do Sistema Tradicional de Remunerao
Inflexibilidade:
os sistemas tradicionais de remunerao

tendem a tratar coisas diferentes de forma homognea.
Eles no consideram as peculiaridades de empresas,
reas ou funes.
Falsa
objetividade: a aparente racionalidade desses

sistemas esconde uma viso reducionista da realidade
organizacional.
Metodologia
desatualizada: os sistemas tradicionais so

trabalhosos, inflexveis e pouco geis. A maioria das
grandes
empresas
ainda
adota
sistemas
de
remunerao por pontos. difcil, entretanto, encontrar
quem no reclame das dificuldades impostas por essa
metodologia.
Conservadorismo:
os sistemas tradicionais reforam a

estrutura burocrtica, privilegiando as ligaes hierrquicas
em detrimento do foco nos processos crticos e no cliente. Os
sistemas tradicionais reforam esse modelo e seus elementos
bsicos: as ligaes hierrquicas, as linhas de comando e os
componentes formais da empresa. Porm, as tendncias
mais recentes levam s mudanas de foco: da ligao
hierrquica orientao para o cliente (interno e externo),
da estrutura formal para a informalidade, da superviso
direta para as clulas semiautnomas.
Anacronismo: em empresas com estruturas mais modernas, os

sistemas tradicionais representam entraves evoluo do
processo de mudana. As empresas que passaram ou esto
passando por processos de mudana possuem alguns pontos
comuns: descentralizao da tomada de deciso, forte
orientao para resultados, maior autonomia para as reas
operacionais, foco na agilidade e flexibilidade e implementao
do trabalho em grupo.
Divergncia: os sistemas tradicionais no consideram a viso de

futuro e a orientao estratgica da organizao, dificultando a
convergncia de esforos para objetivos comuns.
Para garantir que o sistema de remunerao estratgica
atinja seus objetivos, podemos enumerar os seguintes
fatores crticos de sucesso:
Desenvolver
uma
orientao
estratgica
clara,
explicitando as expectativas e metas, relacionando o
sistema de remunerao s prioridades dos negcios;
Ter
flexibilidade para atender

mudanas estratgicas;
Garantir
novos
planos
que os objetivos pretendidos sejam factveis.

importante que as metas sejam desafiadoras, mas
estejam ao alcance dos grupos e dos indivduos;
Respeitar
as diferenas entre unidades de negcio, nveis

hierrquicos e funes.
Separar
claramente a remunerao tradicional da

remunerao varivel. O carter de incentivo e
recompensa
desaparece
quando
existe
uma
percepo de que tudo foi agregado remunerao
fixa.
Avaliar
se um modelo de remunerao estratgica se

autofinancia.
REMUNERAO POR COMPETNCIA

Histrico
O
conceito de remunerao por competncias e

habilidades surge na dcada de 60, nos EUA e Canad,
com a empresa Procter & Gamble Co., e se difunde por
outras organizaes. A partir dos anos 70, com o
surgimento do conceito de maturidade para
profissionais, outras empresas comeam a desenvolver
este novo conceito de remunerao, capaz de alinhar
suas estratgias organizacionais s suas polticas de
recompensas pelo desempenho de cada profissional.

Em
1979, a Petroqumica Shell no Canad, implanta este

conceito para todos os seus colaboradores. A partir dos
anos 80, com a difuso do conceito em diversos setores
(Manufatura, Servios e Comrcio), aumenta o interesse
de novas empresas neste arrojado sistema de
remunerao.
Em
1993, uma pesquisa, conduzida por Edward Lawer III,

constata que 12% das empresas na lista das 1000 maiores
da Revista Fortune, aplicam alguma forma de
remunerao baseada em competncias e habilidades
de seus funcionrios.

No
Brasil, este conceito somente discutido em

universidades at os anos 1990, sendo que em 1995 a
Dupont e a Copesul so as pioneiras a implantar um
sistema de remunerao baseadas em competncias e
habilidades.

Finalidade
A remunerao por competncias ou habilidades tem por

finalidade motivar os profissionais a uma melhor capacitao, de
acordo com as necessidades da organizao, quebrar
paradigmas tradicionais de hierarquia e remunerar por suas
caractersticas pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no seu
trabalho.
Como vantagem, temos a transformao da administrao de

Recursos Humanos em Gesto Estratgica de Pessoas, podendo
capacitar e flexibilizar os funcionrios de acordo com a estrutura
e as necessidades estratgicas da organizao; substituir o foco
na funo e adotar o foco nas pessoas, buscando desenvolver o
indivduo e a organizao.

Premissas do Sistema por Competncias
Remunerar
os profissionais por suas caractersticas

pessoais (habilidades e competncias aplicadas ao
trabalho);
Deve
alinhar as capacidades dos empregados ao

direcionamento estratgico e necessidades da empresa.
As competncias e habilidades devem ser instigantes, e
s devero ser consideradas no programa aquelas que
tragam retorno de resultados significativos para a
empresa.

Deve
favorecer o aprendizado contnuo (incluindo

autodesenvolvimento) e superar o paradigma da gesto
tradicional que foca hierarquia e funes rgidas.

Caractersticas da Remunerao por Competncias
Base
do sistema de remunerao: O sistema de

remunerao por competncias difere muito do sistema
tradicional de cargos e salrios. Nos sistemas tradicionais, a
base de sustentao o cargo que o profissional ocupa
dentro da estrutura organizacional. No sistema de
remunerao por competncias, a base so as
competncias segundo as quais os profissionais so
avaliados e certificados. Assim o sistema de remunerao
por competncias tambm no privilegia, nem remunera, a
senioridade ou o tempo de experincia, como ocorre nos
sistemas tradicionais de cargos e salrios.

Movimentaes
salariais:
Na
remunerao
por
competncias, a evoluo se d por meio de
movimentaes horizontais e verticais, sendo que toda a
movimentao definida pela aplicao e certificao
de competncias.
Movimentao
horizontal: Representa a evoluo

salarial do profissional dentro de um mesmo cargo ou de
um espao ocupacional e ocorre a partir da aquisio
de nveis mais avanados de proficincia nas
competncias e consequentemente certificao.

Movimentao
vertical: Significa a mudana de cargo

ou espao ocupacional para outro hierarquicamente
superior, caracterizando uma promoo. Ocorre
quando o profissional comprova ter pr-requisitos
exigidos, como escolaridade e nvel mnimo de
proficincia (estgio de desenvolvimento em que o
profissional se encontra em relao aplicao de
determinada
competncia)
em
determinadas
competncias.
Avaliao
de competncias: Do resultado deriva uma

pontuao, a partir da qual a remunerao

Avaliao
de competncias: Do resultado deriva uma

pontuao, a partir da qual a remunerao
calculada. Por isso, deve ser dedicada ateno especial
a esse processo. H vrias formas de estruturar um
processo de avaliao. A mais recomendada
implantar um modelo de 360 graus, o qual envolve
inmeros avaliadores: clientes, fornecedores, superior
imediato e pares.

Sistema
de remunerao: O sistema de remunerao

por competncias fortemente influenciado pelo tipo
de estrutura predominante na organizao. Se a
estrutura tiver alto grau de flexibilidade, com
caractersticas de matriz e times de trabalho, o sistema
de remunerao tender a definir valores especficos
para cada competncia ou conjunto de competncias.

As principais vantagens na adoo da remunerao por
competncias so as seguintes:
Foco
na pessoa e no no cargo/funo;
Buscar
pessoas;
o desenvolvimento da organizao e das
Transformar
a administrao de recursos humanos em

gesto estratgica de pessoas;
Vincular
o processo de remunerao aquisio de

conhecimentos;

Permitir
que o profissional estabelea o nvel do

investimento na sua carreira;
Facilitar
pessoas;
o processo de transparncia na gesto das
Fortalecer
Num
o trabalho em equipe.
sistema de remunerao por competncias, a

adoo de carreiras horizontalizadas viabilizada
atravs da utilizao de cargos amplos.
REMUNERAO VARIVEL
A
Remunerao Varivel deixou de ser um instrumento

de utilizao restrita a determinadas atividades para ser
um elemento alavancador de resultados estratgicos da
organizao.
Remunerao Varivel o processo de remunerar os

colaboradores de forma a ter uma parte fixa e outra
parte mvel. A parcela fixa advm da definio da
estrutura salarial, e a parte mvel advm de outros
fatores, como desempenho da empresa, da equipe ou
do colaborador.
REMUNERAO VARIVEL
o
principal objetivo da Remunerao Varivel o de

contribuir para se obter o comprometimento da equipe
sem dvida o que vincula a remunerao aos
resultados a ao plano de negcios da empresa.
De
acordo com a Legislao Trabalhista e Previdenciria

brasileira, incidem sobre os valores pagos a ttulo de
remunerao varivel, todos os encargos sociais,
devendo, para tanto, constarem do clculo da folha de
pagamento.
REMUNERAO VARIVEL
Muitas
empresas argumentam que no se utilizam mais

intensamente da Remunerao Varivel com base
nessa exigncia da legislao, afirmando que a
utilizariam mais intensamente se fosse desassociada dos
encargos.
Outra
dificuldade que a legislao coloca a do

conceito de habitualidade, pois existem riscos de que a
concesso contnua da Remunerao Varivel possa ser
considerada habitual e, portanto, passvel de ser
incorporada remunerao fixa.
REMUNERAO VARIVEL
A Remunerao Varivel pode ser concedida em vrias
formas conforme detalhamos a seguir:
Comisso:
Trata-se do modelo mais conhecido de

remunerao
varivel,
aplicado
basicamente
na
remunerao de funcionrios da rea comercial. Objetiva
premiar o resultado obtido com a venda dos produtos ou
servios;
Programa
de Melhoria ou Sugestes: Objetivam incentivar a

apresentao de sugestes por parte dos funcionrios
visando reduo dos custos e/ou desperdcios e
melhoria da produtividade e/ou qualidade dos produtos e
servios, atravs da concesso de prmios;
REMUNERAO VARIVEL
Programa
de Incentivo: Objetiva incentivar equipes de

vendas a atingirem metas pr-estabelecidas, visando ao
incremento de vendas ou reduzir os efeitos de
desempenhos inferiores em caso de produtos sazonais
ou necessidades de antecipao de pedidos ou
reduo de estoques. Como resultado, remunerado
com a distribuio de prmios na forma de produtos ou
servios;
REMUNERAO VARIVEL
Programa de Produo: Este modelo tambm possui certa

tradio de uso nas empresas, especificamente para
funcionrios de reas de produo e comercial. Seu objetivo o
de manter ou dinamizar a produo destas reas em nveis
adequados de retorno. O valor apurado a partir de um
percentual sobre o lucro lquido. A medio se d com base em
quantidades produzidas ou vendidas;
Team Bnus: Este tipo de remunerao varivel visa premiao

de integrantes de equipes pelos objetivos atingidos em projetos
especficos ou envolvidos com segmentos de negcio da
empresa. O valor apurado a partir de um percentual sobre o
salrio-base, nmero de salrios ou determinado valor em
dinheiro;
REMUNERAO VARIVEL
Spot
Bnus: Visa premiao do esforo individual ou

de equipes por resultados alcanados em transaes,
negcios, conquistas de mercados ou clientes. O valor
apurado a partir de um percentual da receita ou do
lucro lquido obtido e pago em nmero de salrios
considerando como parmetro a base mensal.
Stock
Options: Opo de compra de aes da empresa

em uma data pr-determinada e a um preo pr-fixado;
Phanton
Stock: Concede aos premiados certificados que

representam aes hipotticas, com os direitos a elas
inerentes;
REMUNERAO VARIVEL
Bnus:
A forma mais simples de distribuir bnus a de

estabelecer um percentual do lucro como verba a ser
dividida proporcionalmente ao salrio entre os
colaboradores. Calculado o valor, basta dividi-lo pelo
valor nominal da folha de pagamento para se
determinar o ndice do bnus. A periodicidade deve ser
anual e a concesso pode ser condicionada a fatores
moderadores ou quesitos especficos. Deve ser tratada
como PLR e oficializada em Acordo Coletivo conforme
estabelece a legislao vigente;
REMUNERAO VARIVEL
PLR
(Participao nos Lucros ou Resultados): No final do

ano de 1994, o governador Itamar Franco, assina a
medida provisria que pretendia incentivar as empresas
prtica da Participao dos Empregados nos Lucros
ou nos Resultados das Empresas, regulamentando assim
os dispositivos constitucionais que preconizavam, desde
a Constituio de 1946, este direito dos trabalhadores,
nunca atendido por falta de legislao complementar.
A medida provisria foi reeditada seguidamente at a
promulgao da Lei n. 10.101 em 19.12.2000.
REMUNERAO VARIVEL
Convm
observar que com o advento desta

regulamentao tornou-se possvel a prtica da
Remunerao Varivel isenta de encargos e de riscos de
serem consideradas habituais e, portanto, passveis de
incorporao, desde que atendidas as condicionantes
legais. A participao nos lucros e resultados ser objeto
de negociao entre a empresa e seus empregados,
mediante aos procedimentos a seguir, escolhidos pelas
partes de comum acordo:
REMUNERAO VARIVEL
Comisso
escolhida pelas partes, integrada, tambm,

por um representante indicado pelo Sindicato da
respectiva categoria;
Atravs
No
de conveno ou acordo coletivo;
permitido o pagamento de qualquer

antecipao ou distribuio de valores em perodo
inferior a um semestre, ou mais de dois pagamentos
(parcelas) no mesmo ano.
REMUNERAO VARIVEL
Comparao entre Remunerao Varivel e PLR
Remunerao Varivel
Base Legal
Colaboradores
Abrangidos
Periodicidade de
Pagamento
CLT
Participao nos Lucros ou

Resultados
Constituio e Lei 10.101 de
19/12/2000
Uma parte
Todos
Sem restries
Anual ou Semestral
Valores Pagos
Em geral elevados
Em geral, modestos
Relao com a
Remunerao
Complementa a
remunerao
No complementa a
remunerao
Encargos Trabalhistas
H incidncia
H incidncia
Acordo com
Colaboradores
Facultativo
Obrigatrio
BENEFCIOS
Conceito:
Benefcios
so as facilidades, convenincias, vantagens e

servios que as organizaes oferecem aos seus
empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e
preocupao. Podem ser financiados, parcial ou
totalmente, pela organizao; contudo, constituem sempre
meios indispensveis na manuteno de fora de trabalho
dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade.
(CHIAVENATO, 2003, p. 99)
benefcio uma forma de remunerao indireta que visa

oferecer aos empregados uma base para a satisfao de
suas necessidades pessoais.
BENEFCIOS
Os dois parmetros principais no planejamento de
benefcios so:
Do lado da empresa, os benefcios sociais so analisados
sob o ponto de vista da relao com os custos da
remunerao total, custos proporcionais dos benefcios,
oferta do mercado (o que as outras empresas oferecem
aos seus empregados) e seu papel em atrair, reter e
motivar talentos nas organizaes;
Do lado dos empregados, os benefcios so analisados em
termos de equidade (distribuio justa e balanceada) e
adequao s suas necessidades pessoais.
BENEFCIOS
Os planos de benefcios podem ser classificados de
acordo com sua exigncia, sua natureza e seus objetivos.
Quanto
a sua exigncia:
Benefcios
legais: so os benefcios exigidos pela

legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda por
conveno coletiva entre sindicatos. Alguns desses
benefcios so pagos pela empresa, enquanto outros
so pagos pelos rgos previdencirios, tais como:
13
salrio, Frias, Aposentadoria, Seguro acidentes do

trabalho, Auxlio-doena, Salrio-famlia, Salrio maternidade,
Horas extras, Adicional por trabalho noturno, Etc.
BENEFCIOS
Benefcios
espontneos: so os benefcios concedidos

por liberdade das organizaes, j que no so
exigidos por lei, nem por negociao coletiva.
Incluem:
Gratificaes,
Seguro de vida em grupo, Refeies, Transporte,

Emprstimos, Assistncia mdico-hospitalar diferenciada
mediante convnio, Complementao de aposentadoria, Etc.
Quanto
a sua natureza:
Benefcios
monetrios: so os benefcios concedidos

em dinheiro, geralmente por meio de folha de
pagamento e gerando encargos sociais deles
decorrentes:
BENEFCIOS
13
salrio, Frias, Aposentadoria, Complementao da

aposentadoria,
Gratificaes,
Planos
de
emprstimos,
Complementao de salrio nos afastamentos prolongados por
doena, Reembolso ou financiamento de remdios
Benefcios
no monetrios: so os benefcios oferecidos

na forma de servio, ou vantagens, ou facilidades para
os usurios, a saber:
Refeitrios,
Assistncia mdico-hospitalar e odontolgica, Servio

social e aconselhamento, Clube ou grmio, Seguro de vida em
grupo, Passeios e excurses programadas, Etc.
BENEFCIOS
Planos
supletivos: so servios e benefcios que visam

proporcionar aos empregados certas facilidades,
convenincias e utilidades, para melhorar sua qualidade
de vida. Incluem:
Transporte
ou conduo do pessoal, Restaurante no local de

trabalho, Estacionamento privativo dos empregados, Horrio
mvel de trabalho, Agncia bancria no local de trabalho, Etc.
PLANEJAMENTO DE CARREIRAS
Plano de Carreira: o instrumento que define as trajetrias de

carreiras existentes na empresa. O plano de carreira de
responsabilidade da empresa. Cabe organizao a
responsabilidade pela definio de um plano de carreiras que, por
trajetrias diversas, possibilite o crescimento e ascenso do
colaborador.
Planejamento de Carreira: o estabelecimento do plano de

desenvolvimento individual com os funcionrios. O planejamento
de carreira da responsabilidade do indivduo, podendo a
empresa auxiliar as pessoas nesse processo. Deve ficar claro para
todos os empregados que cabe a eles se interessarem pela
evoluo profissional e buscarem as qualificaes e capacitaes
necessrias. Compete s organizaes facilitarem isto com apoio e
orientaes.
Trajetrias
de Carreiras:
Linha
Hierrquica: Sucesso de cargos executivos que

exigem requisitos crescentes e alocados em graus
superiores aos cargos tcnicos e administrativos;
Linha
de Especializao: Sucesso de cargos de uma

mesma famlia (atividades correlatas e de mesma
natureza) que exigem requisitos crescentes;
Linha
Generalista: Sucesso de cargos

diferentes que exigem requisitos crescentes.
Segmento
de
famlias
de Carreira: a configurao do cargo de forma

ampla disposta em nveis crescentes de complexidade.
As principais vantagens associadas ao planejamento de
carreiras podem ser assim descritas:
Contribuir,
mediante o crescimento dos colaboradores,

para que a organizao atinja nveis mais elevados de
qualidade e produtividade no trabalho que realiza;
Motivar
os colaboradores na busca de maior

competncia
tcnica
(instruo,
conhecimento,
experincia prtica e habilidades);
Encorajar
os colaboradores na explorao de suas

capacidades potencias;
Propiciar
a ascenso do colaborador na empresa;
Proporcionar
maior integrao do colaborador na

empresa, com a perspectiva de crescimento profissional,
provocando maior motivao e produtividade e, ainda,
diminuio do turnover;
Criar
condies para que os colaboradores atinjam seus

objetivos profissionais, em consonncia com o alcance
dos objetivos organizacionais;
Estabelecer
trajetrias de carreira, assegurando que os

colaboradores tenham perspectivas de desenvolvimento
e ascenso profissional.
Planejamento Pessoal de Carreira
De
acordo com estudo realizado pela DBM do Brasil, de

170 executivos de alto nvel atendidos no Brasil, apenas 3
haviam planejado suas carreiras. Segundo a mesma
empresa, os padres em outros pases so tambm
muito baixos.
Por
outro lado, verificamos a empresa cada vez mais

preocupada em estimular as pessoas a planejarem suas
carreiras. Os principais motivos so:
Posicionamento
mais competitivo em seus mercados;
Mudana
de comportamento de responsabilidade da
pessoa, assim como seu desenvolvimento. Mas, cabe
empresa estimular e oferecer todo apoio necessrio;
Tornar
as PESSOAS empreendedoras consigo prprias.
Gesto de Carreira - Expectativa do Indivduo
Principais
objetivos de um modelo para planejamento

de carreiras:
Desenvolver
nas pessoas esprito crtico com relao ao

comportamento diante da carreira;
Estimular
e dar suporte a um processo de auto-avaliao;
Oferecer
uma estrutura para reflexo sobre a realidade

profissional e pessoal;
Disponibilizar
ferramentas para desenvolver objetivos de

carreira e planos de ao.
O
planejamento depende
responsabilidade do indivduo:
de
trs
tarefas
de
Auto-Avaliao:
qualidades, interesses e potencial

para os vrios espaos organizacionais.
Estabelecimento
de
Objetivos
de
Carreira:
identificao de objetivos baseado na auto-avaliao
e na avaliao de oportunidades oferecidas pela
empresa;
Implementao
do Plano de Carreira: obteno da

capacitao e acesso s experincias necessrias ao
atingimento das metas da empresa.
Gesto de Carreira - Expectativa da Organizao
Princpios:
Compromissos
acordados entre a empresa e as pessoas.

Podem ser revistos ao longo do tempo.
Instrumentos
Suportam
empresa.
de Gesto:
a relao contnua entre as pessoas e a
Garantem
o nvel de informao das pessoas em relao

empresa e vice-versa.
Oferecem
o suporte necessrio para que a pessoa planeje

sua carreira.
Permitem
empresa decidir sobre oportunidades e

sobre a escolha das pessoas.
Papel
da empresa na administrao de carreiras:
Definio
Estratgica:
Conciliao
das pessoas;
Definio
entre desenvolvimento da empresa e
de carreiras e especializaes;
Grau
de liberdade dado s pessoas;
Nvel
do suporte ao planejamento individual.

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REMUNERAO E

empresa necessita manter salrios competitivos,

manter os salrios atrativos, sem que eles

determinao de estruturas salariais capazes de

elaborao e o uso de anlises de cargos, para

determinao de valores relativos dos cargos,

correo de distores salariais descobertas pela

determinao de linhas de acesso e o

estabelecimento de uma poltica salarial com base

definio de responsabilidades dos cargos;

elaborao de normas e procedimentos, para

determinao de mtodos e prticas de

obteno de maior produtividade;

quanto aos argumentos dos lderes;

dos propsitos da empresa;

expectativas de aumentos salariais.

CARGO: para Lacombe (2004) um conjunto de atribuies

Para Chiavenato (1999) a composio de todas as

Funo: definida por representar um conjunto de deveres,

Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforo humano

a contraprestao em dinheiro, recebida

(ou bruto): aquele que consta na ficha de

(ou lquido): o valor efetivamente recebido

Complessivo: o que tem inserido no seu bojo,

Profissional: aquele cujo valor est expresso

Relativo: a figura de comparao entre um

Absoluto: o montante que o empregado

e Seleo: excesso nas promoes e

de Carreira: a remunerao associada ao plano

de Desempenho: o desempenho no deve ser

Fases para a Implantao do Plano de Cargos e

2. Definio da rea e do Instrumento;

1. Divulgao e Envolvimento dos Empregados

da empresa: a sua origem, os seus objetivos,

organizacional: como a empresa est

de remunerao vigente: se sistematizado ou

de insatisfao com o sistema vigente: como

utilizados, as nomenclaturas utilizadas, os

trabalhistas com foco em cargos e

de comunicao utilizado pela empresa e o

com o sindicato: histrico de greves,

dos trabalhadores sobre o

de representantes internos que possam

desafio: compatibilizar os objetivos da

diretrizes que norteiam o subsistema so o equilbrio

interno: definido pelas relaes salariais

externo: enfatiza a necessidade de pagar

Para elaborar PCS as empresas devem adotar um modelo

Empresas de pequeno porte podem adotar sistemas mais

Grandes empresas podem adotar o sistema de pontos.

A implantao de um PCS demanda planejamento e

etapa consiste no estudo que se faz para

A preocupao com a valorizao dos cargos comea a ser

o comit garante-se maior harmonia da avaliao

a correta hierarquizao dos cargos;

critrios uniformes nas avaliaes;

aceitao posterior das avaliaes, pela

Conceito: o instrumento gerencial que possibilita conhecer,

feitas por empresas nas quais tenha participado;