UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

INSTITUTO DE PESQUISAS SCIO-PEDAGGICAS

PS-GRADUAO LATU SENSU

O PAPEL DA MOTIVAO NO AMBIENTE DE

TRABALHO

Por: Andreia da Silva Miguel

Orientador: Prof. Ms. Marco A. Larosa

Rio de Janeiro, 24 de junho de 2004.

UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

INSTITUTO DE PESQUISAS SCIO-PEDAGGICAS
PS-GRADUAO LATU SENSU

O PAPEL DA MOTIVAO NO AMBIENTE DE

TRABALHO

Apresentao de monografia ao Conjunto

Universitrio Cndido Mendes como condio
prvia para a concluso do Curso de PsGraduao Latu Sensu em Reengenharia e
Gesto de Recursos Humanos.

Por: Andreia da Silva Miguel

II

AGRADECIMENTOS

Ao meu marido, por colaborar para a confeco desta

monografia. Aos professores da ps graduao, aos
autores, colegas e familiares que direta ou indiretamente
contribuiro

para

III

realizao

deste

trabalho.

DEDICATRIA

Dedico esta monografia ao meu marido, que sempre

incentivou meu aperfeioamento pessoal e profissional, e
a meu filho, que com sua pacincia entendeu os momentos
de ausncia em suas brincadeiras.

IV

RESUMO
O mundo contemporneo passa por mudanas bruscas e constantes. A
globalizao crescente exige que as empresas mostrem maior eficincia e
competitividade, tornando necessria sua adaptao para garantir sua sobrevivncia.
Neste contexto, o homem sofre presses das mais diversas formas: sociais, pessoais e
profissionais. Portanto, necessrio que as empresas dem maior ateno a fatores
psicolgicos e motivacionais de seus colaboradores.

Este o tema que ser abordado nesta monografia, dando-se enfoque s

possibilidades de utilizao dos conhecimentos sobre o fenmeno motivao na rea
do trabalho; atuao e reao do homem em relao aos motivos; e s necessidades
apresentadas por cada indivduo para um mesmo objetivo. Ser dada nfase ainda
atuao do psiclogo na empresa como grande aliado na obteno dos objetivos desta.

SUMRIO

CAPTULO I - INTRODUO

07

CAPTULO II A MOTIVAO E O EU

09

CAPTULO III AS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS

11

CAPTULO IV CICLO MOTIVACIONAL

15

CAPTULO V MOTIVAO NO TRABALHO

17

CAPTULO VI CONFIGURAO DOS MOTIVOS

23

CAPTULO VII ADMINISTRAO DAS MOTIVAES

25

CAPTULO VIII AUTO-ESTIMA A GRANDE META

28

CAPTULO IX A MOTIVAO NA ORGANIZAO DO

CONHECIMENTO

30

CAPTULO X A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NA EMPRESA

E A ATUAO DO PSICLOGO

33

BIBLIOGRAFIA

38

NDICE

40

ANEXOS

42

VI

CAPTULO I
INTRODUO

O estudo da motivao uma busca de explicaes para alguns dos mais

intricados mistrios da existncia humana- suas prprias aes.

Ao agirmos , geralmente pouco refletimos sobre as intenes que

constituem o mvel de nossas aes . A maioria delas se realiza num clima de aparente
reflexo; e, no entanto , para cada uma h, em verdade, uma motivao. Ao contrrio do
animal , o homem age em virtude de um fim que ele se props, estando ao seu alcance ,
nos momentos de meditao, promover uma avaliao das razes (motivao) que o
impeliram de agir. De modo geral, por essa avaliao chegamos a um conhecimento
bastante razovel do mecanismo das nossas aes.

A motivao discutida em psicologia sob diferentes prismas tericos, mais

sua veracidade dificilmente poder ser contestada: A teoria Behaviorista v o impulso
como ponto central da motivao, entendendo como a fora que o impele ao. A
teoria Cognitivista afirmam que o comportamento e sua conseqncia dependero tanto
das escolhas conscientes do indivduo, como tambm dos acontecimentos do meio sobre
as quais ele no possuem o controle e que agem sobre ele. A teoria Psicanaltica entende
que o comportamento humano determinado basicamente por: motivao inconsciente
e impulsos instintivos. E a teoria Humanista entende que a motivao seria no sentido
de atuar, de agir, de nos guiarmos para a realizao como pessoa. H um acordo geral
em que motivao um estado interno que d incio, dirige e integra o comportamento
de uma pessoa.

As pessoas tm se visto obrigadas a aprender a viver um tipo de vida no

qual quase nada permanece estvel por muito tempo, um mundo no qual a maior
certeza passa a ser aquela do constante

vir-a-ser, pois tudo est em movimento

ininterrupto.

Apresentaremos aqui a classificao dos motivos, realando o valor da

motivao e as possibilidade de utilizao dos conhecimentos sobre o referido tema na
rea do trabalho.

CAPTULO II
A MOTIVAO E O EU

10

O homem

no somente um espectador, tambm um ator. Quando

perguntamos por que age,

a resposta habitualmente apresentada em funo de

motivos e emoes, procura atingir objetivos, evita perigos, sente amor.

O eu ou o mim que sente os motivos e emoes. O eu uma percepo

organizada e permanente na experincia da pessoa. uma percepo com a histria
organizada de crescimento e desenvolvimento; uma percepo inclusiva do indivduo.
A percepo que a pessoa tem de si mesma pode ser influenciada por suas experincias
pessoais e pelas exigncias feitas por seus amigos, por seus companheiros, pela
sociedade.

O trao mais notvel da experi6encia que a pessoa tem do eu, seu estado
de motivao. A pessoa percebe perturbaes e defici6encias com relao a si mesma e
ao ambiente. Sente necessidade de desejos, estabelece objetivos e intenes, faz
escolhas e decide. A pessoa age, reagindo a essas motivaes que sente. Esfora-se para
atingir objetivos, procura evitar mal-estar e o ferimento.

Mas este quadro, naturalmente, no est completo sem a emoo, que

experincia central do eu. As emoes especificas do homem - tais como a alegria, o
orgulho, a satisfao, o medo, o amor, a dor, a vergonha, a mgoa - so provocadas
constantemente por situaes psicolgicas especficas.

11

CAPTULO III
AS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS

12

A compreenso da motivao e do comportamento exige o conhecimento

das necessidades humanas . A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de
certas necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano
determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e ao controle
do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos : A motivao se refere
ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo que dirigido
em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de

necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma
necessidade , surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e infinitamente. As
necessidades motivam o comportamento humano, dando-lhe direo e contedo.

Ao longo de sua vida, o homem evoluiu por trs nveis ou estgios de

motivao: medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando estgios
mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais elevados. As
diferenas individuais influem poderosamente quanto durao, intensidade e possvel
fixao em cada um desses estgios.

Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades

fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao.

a) Necessidades fisiolgicas:
So as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a
sobrevivncia do indivduo. So inatas ou instintivas. Situadas no nvel mais
baixo, as necessidades fisiolgicas so tambm comuns aos animais.
So elas: alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e
proteo contra os elementos de segurana contra os perigos.

b) Necessidades Psicolgicas:

13

So necessidades exclusivamente do homem. So aprendidas e adquiridas

no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de
necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua
plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfaes dessas
necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.
So elas: Necessidade de segurana ntima, necessidade de participao,
necessidade de autoconfiana e necessidade de afeio.

c) Necessidades de Auto-Realizao:
So produtos da educao e da cultura e tambm elas, como as necessidades
psicolgicas. So raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai
procurando gradativamente maiores satisfaes e estabelecendo metas
crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realizao sntese de
todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio
potencial, de estar em contnuo desenvolvimento no sentido mais elevado
do termo.

d) Necessidade de Segurana :
Referem-se necessidade de estar livre de perigos e da privao das
necessidades fisiolgicas bsicas. Envolvem portanto, a preocupao com o
futuro , no tocante a manuteno principalmente do emprego e da
propriedade. Elas manifestam sua fora depois de estarem satisfeitas as
necessidades fisiolgicas.

e) Necessidades Sociais:
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas e de segurana , as
pessoas passam a sentir necessidades de se relacionar com os outros, de
participar de vrios grupos e de serem aceitos por estes.

f) Necessidade de Estima :
Aps serem satisfeitas as necessidades sociais, as pessoas passam a desejar

14

mais do que simplesmente participar de um grupo. Passam a querer estima,

tanto em termos de amor prprio quanto de reconhecimento pelos outros.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Auto
Realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas

15

CAPTULO IV
CICLO MOTIVACIONAL

16

A partir da teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas

acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que
todo comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a
tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando
satisfao de uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de ciclo
motivacional.

Equilbrio

Estmulo ou
Incentivo

Satisfao

Necessidade

Tenso

Comportamento
ou Ao

O ciclo motivacional pode ser assim explicado: O organismo humano permanece

em estado de equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas, segundo Lewin),
at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um
estado de tenso em substituio ao anterior estado de equilbrio. A tenso conduz a um
comportamento ou ao

capaz de atingir alguma forma de satisfao daquela

necessidade. Se satisfeita

a necessidade, o organismo retornar ao seu estado de

equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha. Toda satisfao basicamente

uma liberao de tenso, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilbrio
anterior.

17

CAPTULO V
MOTIVAO NO TRABALHO

18

5.1 -Motivao e Comportamento

O comportamento humano motivado pelo desejo de atingir algum
objetivo. Nem sempre, porm, este objetivo conhecido pelo indivduo. Boa parte da
motivao humana localiza-se na regio abaixo do nvel do consciente, conforme a
analogia do iceberg apresentada por Freud.

A unidade bsica do comportamento uma atividade. O ser humano est

sempre desenvolvendo uma ou mais atividades: falar, andar, comer, trabalhar etc. A
qualquer momento pode, porm, decidir mudar de atividade. Da advm as perguntas:
Por que as pessoas mudam de atividades? possvel compreender, prever ou controlar
as atividades das pessoas?

Para tentar responder a essas questes, convm considerar, primeiramente,

que a motivao de uma pessoa depende da fora de seus motivos (motivos aqui
entendidos como desejos ou impulsos que ocorrem no interior dos indivduos).

Os motivos que impulsionam e mantm o comportamento dos indivduos.

So, por assim dizer, as molas da ao. Tambm se pode identificar os motivos com as
necessidades e dizer que os indivduos so movidos pelas necessidades.

Os motivos ou necessidades dirigem-se para os objetivos, que esto fora dos

indivduos. Por exemplo, se algum est premido pela necessidade de comer, dirige seu
comportamento em direo ao objetivo comida.

Os indivduos tm milhares de necessidades. Todas competem por seu

comportamento. A necessidade mais forte em determinado momento a que conduzir
atividade. Por exemplo, um indivduo pode estar com fome, com sede e com sono,
mas naquele momento sua necessidade mais forte a de aprovao num exame no dia
seguinte. Ento, ele poder estar mais motivado para estudar, do que para comer, beber
ou mesmo dormir.

19

5.2 - Alterao na Fora dos Motivos

Os motivos tendem a perder sua fora ao serem satisfeitos. Quando isto
ocorre, outras necessidades competitivas se tornam mais intensas. Por exemplo, se num
indivduo a sede uma necessidade muito forte, a ingesto de gua tende a reduzir essa
fora, fazendo com que outras necessidades se tornem mais importantes.

Tambm se observa mudana na fora dos motivos quando sua satisfao

bloqueada. Essa mudana, entretanto, nem sempre se manifesta de incio. Alis, o mais
normal que a pessoa procure apresentar algum comportamento destinado a eliminar o
bloqueio.

As primeiras tentativas para eliminar os bloqueios satisfao tendem a ser

nacionais. Quando a pessoa percebe que no pode alcanar o objetivo de determina
maneira, pode tentar de outras maneiras at alcanar, ainda que parcialmente, a
realizao do objetivo. Quando no alcana qualquer resultado positivo, a pessoa pode
direcionar seu comportamento para objetivos substitutos. Por exemplo, quando algum
apresenta um desejo intenso de ocupar cargos pblicos importantes, mas no o
consegue, pode, de alguma forma, se satisfazer assumindo as funes de sndico de seu
edifcio ou de conselheiro de um clube recreativo.

Quando, porm, esse direcionamento para objetivos substitutos no produz

resultados positivos, as pessoas tornam-se frustradas e podem desenvolver
comportamentos irracionais.

Esses comportamentos irracionais podem ocorrer sob formas diversas,

conhecidas como mecanismos de defesa. As mais comuns so:

Agresso. A pessoa passa a dirigir sua hostilidade contra a pessoa ou o

objeto que , em seu entender, constitui a causa de sua frustrao. O empregado frustrado
em seu trabalho pode agredir seu chefe, ou ento prejudicar sua imagem por meio de
boatos.

20

Deslocamento. Freqentemente, as pessoas so impotentes para atacar

diretamente a causa de sua frustrao. Da procurarem deslocar sua agressividade por
outros alvos. Por exemplo, um empregado pode no agredir seu chefe , pois sabe que
acabar ele mesmo sendo prejudicado por isso. Ento, ele poder discutir com a mulher,
bater nos filhos ou, como na anedota, dar um pontap no cachorro.

Racionalizao. Quando uma pessoa se sente incapaz para realizar

determinado objetivos, pode racionalizar, ou seja, procurar desculpas para seu
insucesso. Ela poder dizer, por exemplo: No consegui promoo na empresa porque
no sou puxa-saco, ou Pensando bem, eu no queria aquele emprego.

Regresso. Algumas pessoas frustradas tendem a desistir de tentativas

construtivas de soluo de seus problemas e a regredir a um comportamento infantil.
o caso da pessoa que no consegue datilografar um texto e d um soco na mquina de
escrever.

Fixao. Ocorre quando uma pessoa continua a apresentar repetidamente

um comportamento improdutivo. Na empresa podem ser verificados muitos casos de
fixao. Quando , por exemplo, um chefe vai progressivamente aumentando as
penalidades de um empregado, mas este continua a comportar-se de maneira censurvel.

Fuga. freqente a situao de pessoas que, s voltas com um problema,

procuram ignor-lo ou fugir dele. A analogia com o comportamento do avestruz bem
interessante. Costuma-se lembrar que esta ave, em situaes de perigo, esconde a
cabea.

Resignao. Ocorre quando, depois de prolongada frustrao, uma pessoa

desiste de alcanar seu objetivo. Esse comportamento pode ser observado em pessoas
que desempenham tarefas rotineiras e se tornam resignadas admitindo que em seu
ambiente no h chance de melhoria.

5.3 - Teoria Motivao-Higiene

21

Outra contribuio importante aos estudos sobre motivao foi dada por
Frederick Herzberg, com sua teoria de motivao e higiene.

A partir de levantamentos empricos, Herzberg verificou que, quando as

pessoas se sentiam insatisfeitas com seus servios, preocupavam-se com o ambiente em
que estavam trabalhando. E que quando se sentiam satisfeitas isso se devia ao trabalho
propriamente dito.

Herzberg concluiu, ento, que o homem tem duas categorias de

necessidades. A primeira, denominada fatores higinicos, refere-se ao ambiente e tem a
funo de impedir a insatisfao com o trabalho. A segunda, denomina fatores
motivadores, corresponde ao que de fato motiva as pessoas para a realizao superior.

Os fatores higinicos, tais como dinheiro, segurana e condio de trabalho,

no motivam os empregados, apenas impedem que estes tenham sua capacidade
produtiva inibida. J os fatores motivadores, tais como sentimento de realizao,
reconhecimento e desafio, so capazes de proporcionar efeitos produtivos na satisfao
do trabalho, resultando no aumento da capacidade produtiva das pessoas.

Fatores higinicos

Fatores motivadores

Programa e administrao

Realizao

Superviso

Trabalho desafiador

Condies de Trabalho

Responsabilidade

Relaes interpessoais

Crescimento e desenvolvimento

Dinheiro, status, segurana

De acordo com a teoria de Herzberg, o que os gerentes podem fazer para

22

motivar os empregados o enriquecimento da tarefa, o que supes o aumento

intencional da responsabilidade, amplitude e desafio do trabalho.

23

CAPTULO VI
CONFIGURAO DOS MOTIVOS

24

H vrios sculos a natureza dos motivos humanos vem interessando as

pessoas. Na medida em que culturas diferentes de natureza humana mudam, tambm se
transformam suas opinies a respeito da motivao do homem. Este foi considerado um
joguete passivo do destino e dos Deuses, uma mquina, um animal, um produto da
sociedade, um ser racional, uma criatura irracional. E, em cada uma dessas diferentes
concepes, foi rescrita a histria dos motivos humanos. A sntese moderna de todas
essas opinies apresenta uma ampla variedade de motivos do homem, pode-se fazer
distino entre:
1. Os motivos da falta, que procuram evitar car6encias , privaes ,
ameaas e perturbaes; e
2. os motivos da abundncia, que procuram elevar ao mximo as
satisfaes e enriquecer a experincia do indivduo.

O despertar de estados ativos de motivao surge atravs do modificaes

no organismo, atravs de mudanas no organismo, no ambiente fsico e social do
indivduo , e atravs dos pensamentos da pessoa.

Um motivo, quando surge, conduz a alguma forma de ao. A natureza da

ao , em parte, determinada pela fora do motivo.

25

CAPTULO VII
ADMINISTRAO DAS MOTIVAES

26

As teorias motivacionais acusam dois enfoque diferentes a respeito do

estudo do comportamento humano. O primeiro tende a considerar o ser humano como
passvel aos estmulos vindos do meio ambiente, sendo conhecido como enfoque
behaviorista. O segundo enfoque explora a energizao e a direo do comportamento
humano. A energia na teoria motivacional uma questo de processos e estruturas que
do sentido aos estmulos internos ou externos, dirigindo a ao humana no sentido da
satisfao das necessidades. Durante a busca da satisfao motivacional as pessoas
enfrentam problemas que so realmente de difcil resoluo. Para manter-se a salvo de
Ter que enfrentar tais problemas, as pessoas procuram usar algum tipo de iluso
perspectiva. Assim, socorrem-se dos mitos para poder acreditar que a realidade vista
no seja verdadeira.

muito comum que se caia na tentao de afirmar que uma das principais
responsabilidades dos chefes ou gerentes seja a de motivar seu pessoal. Os conselhos e
as receitas continuam a brotar de todos os lados afim de se obter aquilo que um grande
nmero de publicaes em psicologia considera um verdadeiro milagre. Assim sendo: o
estudo da motivao humana diz respeito descoberta do porque as pessoas se
movimentam e qual a fonte de energia que esto usando para tanto.

Alguns autores como Leboyer, por exemplo, salientam que pesquisas atuais
apontam para uma crise de motivao que afeta indistintamente todas as categorias
profissionais.

Ouve-se em todos os setores de atividades queixas de desaparecimento dos

valores tradicionais e do fato de a conscincia profissional parecer no mais existir:
devotar-se ao trabalho parece em desuso e at ridculo. O significado do trabalho
parece estar enfraquecido, portanto o seu valor freqentemente se limita s vantagens
materiais que ele traz e se prende necessidade de ganhar a vida. O trabalho vem sendo
considerado uma atividade desprovida de qualquer dimenso tica, boa apenas para
assegurar o futuro econmico. A constatao desse cenrio deixa perplexos aqueles que
acreditam no trabalho como referencial de auto-estima..

27

No momento atual, as pessoas parecem movimentar-se desordenadamente,

de maneira a tornar-se improdutivas toda e qualquer tentativa de controle. Como
possvel conseguir que as pessoas produzam sob condies em que elas normalmente
no estariam motivadas a trabalhar?

Parte da proposta a tais indagaes est inequivocamente ligada

psicodinmica do comportamento motivacional como fonte de energia praticamente em
estado de ebulio dentro de cada uma das pessoas. Trata-se de algo independente e que
parece nascer do mundo interior de cada um, escapando a qualquer tentativa de
controle, A forma de analisar e entender o comportamento motivacional das pessoas
est sendo considerada como algo que exige conceitos que ofeream mais preciso.

28

CAPTULO VIII
AUTO-ESTIMA A GRANDE META

29

Sendo a motivao uma dinmica de carter eminentemente interior, um

ponto de partida importante entender o sentido que as pessoas atribuem quilo que
fazem. Alguns pesquisadores, admitem que o trabalho seja o referencial que reata o
homem ao mundo da realidade, fornecendo referenciais das quais necessita para quais
expectativas, concepes ou ideais fazem ou no sentido para cada um. Conhecendo
esse referencial possvel disciplinar talentos, buscar o domnio dos impulsos e
aguardar o momento mais conveniente para chegar recompensadora satisfao,
motivacional.

Algum que se engaja numa determinada atividade que faa sentido para si
mesmo espera ser recompensado no sentido de fazer jus ao prazer de uma reputao.
Isso significa reconhecimento, independ6encia e acesso a um mundo melhor que possa
ser considerado como um tipo de necessidade diretamente ligado ao potencial criativo j
existente no interior de cada um. O desejo de trabalhar passa a representar uma
necessidade de ordem afetiva que continuamente se submete ao imprio dos valores que
representam o objetivo almejado.

Explorar os aspectos de ordem interior tem facilitado conhecer algumas

faces no to claramente perceptveis na observao do dia-a-dia das pessoas. Esse
aprofundamento mostra que uma das grandes metas que se persegue a preservao da
identidade que cada um carrega consigo durante o passar dos anos.

Essa imagem individualizada que as pessoas buscam ter a respeito de si

mesmas que d a cada uma delas parmetros da prpria valorizao pessoal, tambm
conhecida como auto-estima.
Levy-Leboyer deixa suficientemente claro que o conceito que cada um tem
sobre si representa o principal ponto de partida de seu equilbrio pessoal

30

CAPTULO IX
A MOTIVAO NA ORGANIZAO DO
CONHECIMENTO.

31

So muitas as teorias sobre a motivao e a satisfao das pessoas no e com o

trabalho. Isto, por si s, j demonstra a complexidade do assunto. Neste estudo, nos
concentraremos nas teorias que consideram a intencionalidade e as expectativas como
premissas para o estudo do comportamento do ser humano na organizao. Isto nos
reporta ao estudo de Simon, j citado no captulo 3 deste trabalho, que ressalta o carter
racional da busca de objetivos, sejam eles pessoais ou organizacionais. Colocaremos
dessa forma, as organizaes e as pessoas numa mesma base de estudo, onde ambas
buscam racionalmente atingir seus objetivos.
Segundo Motta (Record, 1991): "... os indivduos possuem objetivos que
desejam alcanar e agem intencionalmente de acordo com suas percepes da realidade.
A motivao se desenvolve somente depois de se ter um objetivo a concretizar. O
objetivo que d impulso, ou seja, mobiliza as energias de um indivduo e gera a
inteno de se concretizar algo. Nessa perspectiva, a motivao se liga ao (...) A
intencionalidade do indivduo sempre associada sua expectativa de realizao."
Outra viso que nos parece adequada para o estudo da motivao no trabalho do
conhecimento a que define o "contrato psicolgico". No se trata de um contrato
convencional, j que a sua maior parte no pode ser escrita e nem falada. Segundo
Buono (Pioneira, 1992): "Algumas recompensas materiais e benefcios so
especificamente estipulados e concordados, porm os fatores psicolgicos, tais como a
satisfao no trabalho e as expectativas de trabalho desafiante, tratamento imparcial e
assim por diante so mais implcitos por natureza. Mesmo assim, embora no
declaradamente esta 'renda psicolgica' talvez seja o componente mais crtico do
contrato".
Nessa tica, a motivao depende de duas condies bsicas:

At que ponto as expectativas das pessoas sobre o que a organizao lhes

dar e o que eles devem dar organizao em troca coincidirem com as
expectativas da organizao em relao ao que ela ir dar e receber; e

Supondo que haja um acordo entre os dois conjuntos de expectativas, a

natureza do que efetivamente intercambiado (por exemplo, dinheiro em

32

troca de tempo no servio, satisfao social e segurana no emprego em

troca de trabalho duro e lealdade, oportunidades de crescimento e
desenvolvimento em troca de trabalho de alta qualidade e esforos
criativos, ou combinao variadas dessas coisas).

Nas organizaes do conhecimento, onde o trabalho intelectual ser cada vez

mais predominante, mais os contratos de trabalho sero psicolgicos. Organizaes e
pessoas estaro mais envolvidas na identificao das expectativas dos outros. Reter
talentos depender fundamentalmente disso.

Como acrscimo, na "era do conhecimento" os sistemas de autoridade com

nfase no controle e na coero estaro definitivamente sepultados. Tambm as normas
e os valores da organizao sero decisivos para definir quem ir (poder/querer)
trabalhar para ela.

33

CAPTULO X
A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NA EMPRESA
E A ATUAO DO PSICLOGO.

34

Com a grande competitividade do mercado, o setor empresarial precisa se

respaldar para que cada vez mais possa aumentar sua produtividade com menos custos e
maior satisfao dos clientes, empresas e funcionrios. Lanando mo da Psicologia,
que lida com o comportamento humano, ter um grande aliado para a obteno de seus
objetivos.

Na Psicologia, dentre as caractersticas psicolgicas que podero ser

trabalhadas para maior sucesso da empresa est a motivao; onde o grau de influncia,
as condies em que ocorrem situaes, a forma de se organizar, enfim em todas essas
manifestaes podero favorecer a possibilidade de um melhor desempenho no
exerccio profissional.

Verificando, principalmente atravs dos comportamentos dos indivduos,

ser til a observao, pesquisas para uma melhor identificao das necessidades ou
motivos das pessoas da empresa.

utilizao

de

questionrios,

testes,

entrevistas,

observaes

comportamentais dentre outros, sero pontos valiosos no levantamento das reais

necessidades e dos estmulos adequados a serem dados para que se obtenham respostas
(aes) de forma esperada.

Na medida que a necessidade existe h o estabelecimento de um objetivo e a

evidncia do comportamento. A empresa sendo sabedora desta ocorrncia poder buscar
suprir as necessidades conseguindo a satisfao dos empregados e consequentemente
uma maior e melhor produtividade.

Embora os objetivos nem sempre fiquem claramente evidentes eles se

manifestaro atravs de aes. Devendo-se com isto estar atento no comportamento
para que atravs dele se possa observar o grau motivacional e a forma de atuao para a
positividade do trabalho.

A empresa uma organizao com fins lucrativos, no entanto o fato de ser

35

uma organizao social impe-lhe uma responsabilidade maior de no s utilizar o

homem no processo produtivo, mas tambm de concorrer para o seu progresso e
felicidade.

A organizao social deve operar para atender no somente a seus objetivos,

mas tambm aos dos indivduos que a integram.

Segundo Herzberg o segredo da motivao e satisfao das pessoas est no

enriquecimento do trabalho e medidas como: ampliao constante do conhecimento em
relao a atividade exercida; responsabilidade para o cargo ocupado; participao no
planejamento, organizao e controle de tarefas; reduo da rotina (onde mquinas
como computadores podem realizar tarefas robotizantes) reservando ao homem tarefas
mais ricas; levando-os sempre a querer aprender mais, no reprimindo a criatividade e o
dinamismo.
Esta compatibilizao conseguida atravs da organizao do ambiente e
do trabalho de maneira tal a atender a estas necessidades.

36

CONCLUSO

37

A motivao uma das grandes foras impulsionadoras do comportamento

humano. ela que ir determinar os nveis de desempenho pessoal e profissional de
cada um.

Pode-se constatar, atravs da abordagem dada ao longo deste trabalho, que o

capital humano a maior riqueza de uma organizao e, portanto, necessrio que se
lhe d a devida ateno. O homem deve ser reconhecido como um ser pensante,
participativo e ativo, e no como mera pea da complexa engrenagem
organizacional.

Como vimos no captulo que apresenta o Ciclo Motivacional, as necessidades

intrnsecas do homem, uma vez satisfeitas, provocaro um estado de equilbrio, o que
proporcionar melhor desempenho, gerando novos desafios, que por sua vez geraro
novas necessidades a serem satisfeitas. Assim, o ciclo se repete e se renova numa
espiral ascendente, gerando cada vez melhores resultados.

Enfim, a ateno dispensada a processos motivacionais no ambiente empresarial

enriquecer o trabalho desenvolvido, aumentando as responsabilidades, gerando novos
desafios e contribuindo efetivamente para o atendimento a seus objetivos finais.

38

BIBLIOGRAFIA

39

GIL, Antonio Carlos. Administrao de Recursos Humanos- Um enfoque

Profissional. Editora Atlas S.A., So Paulo, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto .Teoria Geral da Administrao. McGraw-Hill So Paulo,
1987.
BOCK, Ana Mercs Bahia . Psicologias- Uma introduo ao estudo da psicologia .
Editora Saraiva , So Paulo,1999 .
KRECH, David Elementos de Psicologia. Biblioteca Pioneira de Cincias Sociais,
So Paulo, 1980.

40

NDICE

AGRADECIMENTOS

III

DEDICATRIA

IV

RESUMO

SUMRIO

VI

CAPTULO I
INTRODUO

07

CAPTULO II
A MOTIVAO E O EU

09

CAPTULO III
AS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS

11

CAPTULO IV
CICLO MOTIVACIONAL

15

CAPTULO V
A MOTIVAO NO TRABALHO

17

5.1 Motivao e Comportamento

18

5.2 Alterao na Fora dos Motivos

19

5.3 Teoria Motivao-Higiene

21

CAPTULO VI
CONFIGURAO DOS MOTIVOS

23

CAPTULO VII
ADMINISTRAO DAS MOTIVAES

25

41

CAPTULO VIII
AUTO-ESTIMA A GRANDE META

28

CAPTULO IX
A MOTIVAO NA ORGANIZAO DO CONHECIMENTO

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CAPTULO X
A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NA EMPRESA
E A ATUAO DO PSICLOGO

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CONCLUSO

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BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

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ANEXOS

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1 - COMO VOC PODE SE AUTO-MOTIVAR?

Com este exerccio, tente:

reconhecer seu senso de descoberta

assumir responsabilidade por sua aprendizagem

aceitar os riscos inerentes aprendizagem com confiana,

competncia e autonomia

reconhecer que "fracasso" sucesso:

aprender aquilo que no funciona est no mesmo patamar do

aprender aquilo que funciona

exaltar a conquista de seus objetivos

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GESTO

DO

CONHECIMENTO

MOTIVAO NAS ORGANIZAES

por Pedro Serafim Filho Revista Decidir
janeiro 1999
H muito se sabe da importncia do conhecimento e do talento humano
como diferencial competitivo entre as empresas. Desde as organizaes mais
"primitivas", o bom produto (ou qualquer resultado) sempre esteve associado
maneira peculiar com que as pessoas faziam as coisas. Tal maneira sempre
incluiu a forma de organizao das equipes, o bom relacionamento entre elas e,
principalmente, como transformam o conhecimento individual numa obra
coletiva. Eventuais revolues no "como fazer", decorreram da aplicao do
conhecimento em associao com a experincia e a inteligncia humanas.
Nos tempos altamente competitivos de hoje, no poderia ser diferente. Na
verdade, com os competidores muito prximos, qualquer alternncia na
tecnologia pode decidir o momento do jogo. E tecnologia , segundo os
dicionrios, totalidade (e aplicao) de conhecimentos.
Adicionalmente, com a evoluo e o barateamento da tecnologia da
informao, h um nivelamento entre os concorrentes no poder de aquisio de
hardware e software. Consequentemente, nivela-se a capacidade instalada de
cada competidor. Algo mais ou menos como algumas corridas de automveis,
onde os mesmos so absolutamente iguais e quem decide a competio o brao
(e a cabea) do piloto.
Um indicador de que cresceu a percepo da importncia do conhecimento
nas organizaes a prpria proliferao de matrias de revistas especializadas
ou no, de livros publicados sobre o assunto e de palestras em seminrios que
tratam de gesto. Normalmente os temas desses materiais e eventos versam
sobre talento humano, inteligncia competitiva, capital intelectual, engenharia
do conhecimento e gesto do conhecimento. Em comum, a reafirmao da
importncia de uma ao sistemtica facilitadora, por parte da organizao, no

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sentido de criar, utilizar, reter e medir o seu conhecimento. nesse ponto que
nos deteremos na elaborao deste artigo.
Assim como em outras tcnicas de gesto que tm sido destaque no estudo
das organizaes (qualidade total, reengenharia, administrao estratgica,
dentre outras), a Gesto do Conhecimento - tema que adotaremos por entend-lo
como a viso mais abrangente do assunto - tem sido apresentada de forma
simplista, no no seu contedo, sempre rico em detalhes, mas na sua forma de
implementao.
A Gesto do Conhecimento passa, essencialmente, pelo compartilhamento
dos

conhecimentos

individuais

para

formao

do

conhecimento

organizacional. Sendo assim, a pessoa que detm o conhecimento que decide

se o compartilha ou no. Depende, portanto, do quanto est motivada para isso.
Motivao , dessa forma, uma questo-chave para uma bem sucedida Gesto do
Conhecimento.

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3 - COMO POSSO MOTIVAR OS COLABORADORES DE UMA

EMPRESA?
O Terceiro Milnio trouxe uma grande expectativa para o mercado ; as empresas
que desejarem sobreviver, precisam apresentar diferenciais em seus servios e investir
no capital humano. Por este motivo , algumas organizaes , buscam manter os
colaboradores motivados atravs do departamento de Recursos Humanos, buscam
manter os colaboradores motivados atravs de aes que ajudam a consolidar a prpria
cultura organizacional.

A motivao dos funcionrios a estratgia inteligente e fundamental que alimenta

a

estratgia organizacional. Os objetivos empresariais s sero alcanados com o

trabalho de pessoas motivadas e satisfeitas. Para se alcanar os

organizacionais necessrio que haja espao

objetivos

para que seus funcionrios possam

alcanar seus objetivos individuais. Conquistar a satisfao dos clientes , antes de mais
nada , conquistar as pessoas que cuidam dele.

Colocando os colaboradores em primeiro lugar , automaticamente ele colocaro o

cliente em primeiro lugar; uma questo de causa e efeito.

Muitas organizaes que pretendem encantar o cliente procuram , em primeiro

lugar; motivar e encantar seus funcionrios, e o restante ficar por conta deles.

Alguns dos principais instrumentos que proporcionam a motivao organizacional

so as ferramentas de comunicao direta que utilizam aes simples , eficazes e baratas
para o dia-a-dia. A empresa deve ter conscincia de que a prtica da comunicao, de
forma constante e coerente pelos lderes e gestores , um bom inicio para atender de
forma estruturada e gil s necessidades levantadas pelos funcionrio. Alm disso,
aes dessa ordem ajudam na consolidao da cultura organizacional, ressaltando a
misso, os valores, os objetivos da empresa e garantem um ambiente de trabalho
saudvel. Alm disso, a organizao deve manter um processo de avaliao de
desempenho interligado aos planos de reconhecimento e de treinamento para as reas,
independente da hierarquia. Uma outra tcnica que pode ser utilizada para motiva seus

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funcionrios e parceiros ressaltar a importncia do desenvolvimento da afetividade

nas relaes interpessoais, proporcionando o melhor entrosamento das equipes.

O trabalho da motivao organizacional deve ser sempre iniciado por uma processo
de levantamento das necessidades individuais, considerando setor, grau de instruo,
valor da remunerao, tempo de servio. Com base nessas informaes iniciais fica
claro qual o nvel de motivao das pessoas dentro da empresa. Em seguida , o trabalho
feito com as expectativas do grupo como um todo e posteriormente. Com a definio
do plano estratgico para alavancar a motivao , o gestor da empresa pode comandar o
processo de revitalizao da cultura organizacional, mostrando como a integrao e a
sinergia entre as pessoas melhora quando os objetivos da empresa so compartilhados
entre todos. As principais ferramentas que suportam todo esse processo so as
ferramentas de comunicao, por exemplo, eventos com a liderana da empresa e com
todos os funcionrios, e-mails comunicativos, campanhas de comunicao com
incentivos. Podem, tambm , realizar treinamentos que capacitaro os profissionais a
trabalharem em equipes multidisciplinares, enfocando liderana, negociao e aspectos
comportamentais. A empresa, ainda, deve definir claramente e aplicar um processo de
administrao de recursos humanos, baseado em fortes aes de desenvolvimento de
competncias, avaliao de desempenho baseadas em metas individuais e do grupo,
obviamente, sem esquecer de deixar claro aos colaboradores o que a empresa espera
deles.

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4 - A HISTRIA DA BORBOLETA
(autor desconhecido)

Um dia, uma pequena abertura apareceu em um casulo; um homem sentou e

observou a borboleta por vrias horas, conforme ela se esforava para fazer com que seu
corpo passasse atravs daquele pequeno buraco.

De repente, pareceu que ela havia parado de fazer qualquer progresso. Parecia que
ela tinha ido o mais longe que podia, e no conseguia mais. Ento o homem decidiu
ajudar a borboleta: ele pegou uma tesoura e cortou o restante do casulo. A borboleta
saiu facilmente. Mas seu corpo estava murcho e era pequeno, e tinha as asas amassadas.
O homem continuou a observar a borboleta porque ele esperava que, a qualquer
momento, as asas dela se abrissem e esticassem para serem capazes de suportar o corpo
que iria se afirmar a tempo.

Nada aconteceu!

Na verdade, a borboleta passou o resto da sua vida rastejando com um corpo murcho
e as asas encolhidas. Ela nunca foi capaz de voar.

O que o homem no compreendia, na sua gentileza e vontade de ajudar, era que o

casulo apertado e o esforo necessrio para a borboleta passar atravs da pequena
abertura, era o modo pelo qual Deus fazia que o fludo do corpo da borboleta fosse para
as suas asas, de modo que ela estaria pronta para voar uma vez que estivesse livre do
casulo.

Algumas vezes, o esforo justamente o que precisamos em nossa vida. Se Deus nos
permitisse passar atravs de nossas vidas sem quaisquer obstculos, ele nos deixaria
aleijados. Ns no iramos ser to fortes como poderamos ter sido.

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5 - SOBRE A CORAGEM DE EXPERIMENTAR

(Nossrat Peseschkian - O Mercador e o Papagaio - Histrias orientais como ferramentas
em psicoterapia)

Um rei submeteu sua corte prova para preencher um cargo importante. Um grande
nmero de homens poderosos e sbios reuniu-se ao redor do monarca.

" vs, sbios", disse o rei, "eu tenho um problema e quero ver qual de vs tem
condies de resolv-lo."

Ele conduziu os homens a uma porta enorme, maior do que qualquer outra por eles j
vista. O rei esclareceu:

"Aqui vedes a maior e mais pesada porta de meu reino. Quem dentre vs pode abri-la?
"Alguns dos cortesos simplesmente balanaram a cabea. Outros, contados entre os
sbios, olharam a porta mais de perto, mas reconheceram no ter capacidade de faz-lo.

Tendo escutado o parecer dos sbios, o restante da corte concordou que o problema
era difcil demais para ser resolvido. Somente um nico vizir aproximou-se da porta.

Ele examinou-a com os olhos e os dedos, tentou mov-la de muitas maneiras e,

finalmente, puxou-a com fora. E a porta abriu-se.

Ela tinha estado apenas encostada, no completamente fechada, e as nicas coisas

necessrias para abri-la eram a disposio de reconhecer tal fato e a coragem de agir
com audcia.

O rei disse: "Tu recebers a posio na corte, pois no confias apenas naquilo que
vs ou ouves; tu colocas em ao tuas prprias faculdades e arriscas experimentar."