O processo motivacional

Introdução
Pode-se dizer que motivação é uma força que nos impulsiona em busca de alguma coisa. A moti-
vação é um atributo inato do homem e manifesta-se em níveis diferentes em cada pessoa. Manifesta-se
em qualquer situação da vida, seja no campo pessoal ou profissional. É estimulada de acordo com as
necessidades de cada um e essas necessidades dependem do nosso conteúdo interno, ou seja, aquilo
que foi armazenado por nossa memória, adquirido através do meio no qual a pessoa esteja inserida, das
expectativas que forma ao longo da vida e de maneira hereditária.
Não se consegue motivar as pessoas e, paradoxalmente, é fácil desmotivá-las. Por isso, a preocu-
pação constante em prevenir situações que possam desmotivar os seres humanos.

É possível motivar uma pessoa?

Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades internas de cada indivíduo
e não de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos outros objetivos que são nossos. É fácil perceber
quando as pessoas estão atribuindo a outras objetivos que na realidade são delas mesmas. É necessário
entender que as necessidades e desejos das pessoas levam sua marca e que não podemos mudá-las
segundo nossa vontade. Não se molda as pessoas segundo planos que não façam parte da vida e das
escolhas destas, planejadas ou não.
Por isso, é importante conhecer e identificar as necessidades e anseios das pessoas e compatibi-
lizá-los com sua atuação frente a vida. Ademais, motivação é um fenômeno contínuo, nunca definitiva-
mente resolvido para cada indivíduo.
Cada momento motivacional é único para cada pessoa, segundo Kotler e Armstrong (2003) “As
pessoas são impulsionadas por coisas diferentes – orgulho, dinheiro, felicidade e inúmeras outras [...]
Mas todos os grandes colaboradores têm uma coisa em comum: uma vontade implacável em sobres-
sair-se”.
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A fonte da motivação pode variar. Alguns são impulsionados por dinheiro, outros por uma ânsia
de criar relacionamentos.
Alguns aspectos da motivação, precisam andar lado a lado na vida do ser humano:
::: Motivação pessoal – do qual fazem parte, as pessoas que convivem dia a dia conosco, nossas
relações afetivas, interpessoais com amigos e colegas de trabalho, nossas percepções, enfim,
a dinâmica do cotidiano.
::: Motivação profissional – em que estão situadas as necessidades de trabalho, de reconhecimen-
to, de crescimento e valorização das nossas habilidades voltadas para a trajetória profissional.
::: Motivação espiritual – que é a crença, a fé, a consciência da existência de uma força superior,
independentemente de como denominamos, ou do credo de cada um. As pessoas precisam
se apegar a algo que possa fazer sentido.
A figura abaixo demonstra o funcionamento do ciclo motivacional que o ser humano deverá per-
correr para ter as suas necessidades atendidas:

Avaliar
resultados Estabelecer e
priorizar objetivos

Redefinir
ações Definir com
clareza caminhos
e alternativas

Revisar os
caminhos
Criar ações
mensuráveis
Avaliar
constantemente
os resultados

Figura 1 – Ciclo motivacional.

É difícil para o ser humano seguir todas as etapas do ciclo com clareza, é importante levar em
consideração as interferências emocionais que acabam nos impedindo de avançar e que consomem
muita energia. Nem tudo que estabelecemos, tanto no campo profissional como no pessoal, depende
exclusivamente de nós, das decisões que tomamos, da nossa postura pessoal. Muitas situações são ca-
nalizadas para outros, e isso acaba nos imobilizando em determinadas etapas.
É importante ressaltar que na maioria das vezes as pessoas com as quais nos relacionamos nem
sempre sabem o que está se passando e ocorrendo em nosso interior. A nossa expectativa não repre-
senta um fato possível de ser constatado nem mesmo para nós mesmos em algumas situações. A mo-
tivação é intrínseca ao ser humano, é um motivo para ação e esse motivo é intransferível, o outro pode
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apenas compartilhar, mas o valor que atribuímos ao fato ou à situação, as expectativas, e mesmo a ins-
trumentalidade para colocar em prática é um processo individual. Todos esses fatores estão interligados
para nos auxiliar frente às situações que enfrentamos.
Existem várias teorias de motivação humana que podem nos ajudar a entender essas questões tão
complexas com as quais o ser humano se depara e que as organizações enfrentam como grande desafio.
O questionamento a seguir é muito comum no ambiente empresarial: “como posso motivar meus cola-
boradores no ambiente de trabalho?” A resposta é fácil: “você não pode motivá-los, somente sensibilizá-
-los e estimulá-los”, conforme veremos a seguir, tomando como base vários teóricos sobre o assunto.

A motivação segundo Sigmund Freud

Freud considerou que as forças psicológicas inconscientes atuam de forma efetiva e dão forma ao
comportamento do ser humano. Ele acreditava que, à medida que as pessoas se desenvolvem, muitos
impulsos são reprimidos, ficando latentes, e jamais são eliminados totalmente; eles podem emergir em
sonhos, em atos falhos, em comportamentos neuróticos ou obsessivos, ou finalmente em psicoses. Por-
tanto, Freud sugeriu que uma pessoa não compreende plenamente a sua motivação, pois para isso ela
teria que se conhecer por completo e o viver é uma eterna busca pelo autoconhecimento.

Teoria de motivação de Maslow

Maslow procurou explicar por que as pessoas são motivadas por necessidades específicas em de-
terminados momentos. Por que uma pessoa passa muito tempo gastando energia, ocupando-se com
segurança pessoal enquanto outra privilegia a obtenção de estima? A procura da identificação das ne-
cessidades básicas que os indivíduos buscam satisfazer é a referência de que a motivação é provocada
por deficiências em uma ou mais necessidades ou grupos de necessidades.
A Hierarquia de Maslow – conhecida como Hierarquia das Necessidades – afirma a existência de cin-
co necessidades, que ocorrem em etapa crescente, que são: fisiológicas, segurança, sociais, de autoestima
e autorrealização.

Necessidades de autorrealização

Necessidades de autoestima

Necessidades sociais

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

Figura 2 – Pirâmide de Maslow.

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::: Necessidades fisiológicas – incluem fome, sede,sono, sexo e outras necessidades de sobre-
vivência.
::: Necessidades de segurança – inclui abrigo, segurança, estabilidade, proteção contra danos
físicos e emocionais.
::: Necessidades sociais – inclui a necessidade de interação social, afeição, companheirismo e
amizade.
::: Necessidade de autoestima – inclui fatores internos de estima, tais como autorrespeito,
amor-próprio, autonomia e realização e fatores externos de estima, como status, reconheci-
mento e consideração.
::: Necessidades de autorrealização – inclui crescimento, autossatisfação e realização do po-
tencial pessoal.
Segundo o autor, os três primeiros conjuntos são necessidades de carência, devendo ser satisfeitas
para que os indivíduos se sintam saudáveis e seguros. As duas últimas foram chamadas de necessidades do
crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa.
Dentro dessa teoria, quando as necessidades básicas de sobrevivência estão satisfeitas, a pessoa
passa a se preocupar, com segurança, ou seja, ter um abrigo, assim na sequência a pessoa passa para
outra necessidade, como desejo de afiliação, de fazer parte de um grupo social, de manter relaciona-
mentos interpessoais e manter laços afetivos. Interessante pensar que o ser humano não nasceu para
ser solitário, para viver isolado, para ser um ermitão. No entanto, observa-se que quanto mais ele busca
preencher essa necessidade de troca, quanto mais ele busca o outro, mais sozinho ele se sente, seja na
vida pessoal, seja no ambiente corporativo.
Depois de satisfeita essa etapa, as pessoas buscam sentir-se amadas, reconhecidas pelos seus
feitos, pelas suas atitudes, enfim por aqueles que são considerados importantes e significativos em suas
vidas. Aqui cabe um comentário: como alguém pode motivar o outro? Os desejos são diferentes, o que
mobiliza uma pessoa não mobiliza a outra. O desejo é a necessidade de satisfação do ego, levando em
consideração a história de cada ser humano.
O estágio final da hierarquia demonstra a continuidade do autodesenvolvimento, e o alcance da
plenitude do potencial máximo do ser humano. Essa questão merece ao nosso ver algumas considera-
ções, tais como: será que hoje, com as pressões do cotidiano, o ser humano chega ao topo da pirâmide?
Como resposta, podemos afirmar que uma minoria da nossa sociedade chega lá.
Ainda do ponto de vista da teoria de Maslow, embora nenhuma necessidade jamais seja plena-
mente satisfeita, uma necessidade substancialmente realizada não mais mobiliza as pessoas. Assim,
se desejarmos sensibilizar alguém, precisamos entender em qual nível da hierarquia essa pessoa se
encontra no momento e concentrar nossa atenção na satisfação das necessidades daquele nível ou do
nível superior. É bastante complexa essa questão. Se atualmente o ser humano pouco se conhece, como
despertar o interesse em conhecer o outro? Portanto, as pessoas não se motivam da mesma forma e aí
entra a abordagem contigencial à motivação, sendo que no ambiente organizacional os líderes devem
adotar postura flexível no tocante aos incentivos de cada pessoa, o que pode consumir muito tempo e
energia, é necessário a diferenciação clara e precisa das necessidades do colaborador e não projetar as
suas aspirações e necessidades como modelo, com base apenas em suposições e percepções falhas.
Na figura a seguir, podemos observar que para o ser humano é bem mais fácil fazer a opção pela
acomodação, ficar na zona de conforto, na mesmice e não buscar novas possibilidades, o que pode ser
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uma forma de evitar o sofrimento. É importante ter o entendimento que ficar acomodado também é
uma escolha e um direito do ser humano. Se o ser humano quiser crescer e atingir o objetivo almejado,
as etapas deverão ser percorridas com desenvoltura e coragem.

Conforto

Preocupação

Ansiedade
Sucesso

Figura 3.

Quando o ser humano busca novas possibilidades, a vida fica um turbilhão, e a primeira pergunta
que se faz é: como eu cheguei a essa situação, pois estava tão tranquilo antes? Na verdade, este é um
processo normal na busca do crescimento interior, em dar respostas aos desejos mais profundos, que nem
nós sabemos quais são, mas que segundo Freud estão no nosso inconsciente, material este, fruto de nossas
vivências e experiências, conteúdos latentes que querem e precisam ser conhecidos e trabalhados.

Teoria da fixação de metas

Existe atualmente um conjunto extenso de dados demonstrando que as metas são fontes essen-
ciais de motivação, seja no ambiente de trabalho, seja na vida pessoal. Quando o ser humano estabele-
ce metas específicas para a sua vida, é possível observar a ocorrência de um aumento de desempenho
e se as metas estabelecidas forem complexas e aceitas como um desafio o resultado observado pode
surpreender, com uma superação no desempenho, se comparadas com as metas fáceis.
Segundo os autores Locke e Latham (1990) essa teoria tem sido largamente utilizada nas organi-
zações, embora sua utilização não seja baseada na teoria, o princípio básico é que o comportamento das
pessoas é motivado por suas intenções e seus objetivos, por exemplo: uma profissional da área de consul-
toria organizacional pode ter o objetivo de implementar um projeto seu em uma determinada empresa,
com um prazo estabelecido de 40 dias, ela fará todo o esforço possível para que isso seja concretizado, ten-
do em vista os objetivos estarem relacionados a comportamentos relevantes para o seu desempenho.
A meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter. Pode ser específica ou genérica.
Existem quatro formas pelas quais as metas afetam o comportamento: na primeira forma, espera-se que
as metas gerem comportamentos específicos, se o aluno não conhece algo sobre o assunto e tem muito
interesse, após estudo mais aprofundado, provavelmente o seu comportamento e postura frente à ques-
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tão será diferente. Na segunda forma, com o estabelecimento de uma meta a pessoa mobilizará maior
esforço para a concretização desta e se concentrará no objetivo estabelecido. Na terceira, as metas au-
mentam a persistência, resultando em mais dedicação e tempo com o comportamento necessário para
a execução do objetivo. Já na quarta forma é quando ocorre a escolha por estratégias e realização.
Existem alguns fatores que são importantes para a fixação de metas e para a elevação do desem-
penho no ambiente de trabalho.
::: A primeira questão é a aceitação da meta pelo colaborador. É essencial que a meta seja nego-
ciada e não imposta.
::: O feedback constante sobre as forças impulsoras e restritivas para atingir a meta.
::: É preciso que as metas sejam desafiadoras, que estimulem o ser humano e que não subesti-
mem o seu potencial.
::: As metas devem ser de fácil entendimento e, de preferência, específicas.

Teoria da equidade
Essa teoria desenvolvida por Adams relata que as pessoas são motivadas a alcançar igualdade ou
justiça nas suas relações no ambiente organizacional. As pessoas são sensíveis à equidade; recompen-
sas não equitativas (má remuneração) geram tensão. As pessoas comparam as recompensas (resulta-
dos) que recebem com suas contribuições; em seguida, comparam sua relação resultado-investimento
com as relações de outras pessoas pertinentes. Se perceberem iniquidade tentarão restabelecer a equi-
dade por meio de ações, como despender menos esforço, reduzir a qualidade, faltar mais ao trabalho,
distorcer as percepções de si ou dos outros ou abandonar seu emprego. O pressuposto da teoria é que
as pessoas estão conscientes uma das outras, elas trocam, se comunicam no ambiente organizacional.
Embora no início a teoria tenha sido desenvolvida com a preocupação central na remuneração, ela foi
generalizada para outras situações.
A teoria da equidade foi muito estudada e é bastante popular na área de Psicologia Organizacio-
nal, no entanto, nos últimos anos sofreu declínio, por representar um comportamento mais ligado ao
passado, do que como forma de prever o comportamento futuro. Vários autores afirmam que as pesqui-
sas futuras serão focadas na distribuição e nos processos de recompensas.

Teoria da expectativa
A teoria da expectativa explica como as recompensas levam a determinados comportamentos,
afirma basicamente que, para que se esforcem, as pessoas precisam acreditar que a energia empregada
resultará em uma avaliação favorável que conduzirá ao reconhecimento e à recompensa no ambiente
organizacional, estas podem ser traduzidas como fontes de satisfação, metas ou necessidades pessoais.
A teoria, portanto, concentra-se em três relações:
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::: Relação esforço-desempenho – a probabilidade percebida pelo indivíduo de que o dispên-

dio de determinada quantidade de esforço resultará em desempenho diferenciado.
::: Relação desempenho-recompensas – o grau em que o indivíduo acredita que determinado
nível de desempenho resultará na consecução de um resultado desejado.
::: Relação recompensas-metas pessoais – o grau em que as recompensas organizacionais sa-
tisfazem as metas ou necessidades pessoais e a atratividade dessas recompensas potenciais
para o indivíduo.
A teoria da expectativa prevê que o comportamento pode ser fruto de escolha, quando a pessoa
é submetida a mais de uma opção. Digamos que um profissional tenha que optar entre ir a um jantar na
casa de amigos ou terminar um trabalho significativo. Para cada ação possível, haverá uma expectativa,
uma valência e um meio; dessa forma, haverá uma força para realizar o trabalho extra e outra para ir ao
jantar. Após uma análise minuciosa e ponderada a opção de maior força é aquela que você deverá esco-
lher. A teoria focaliza não apenas a previsão do desempenho no trabalho, mas o esforço e as preferên-
cias individuais. Importante ressaltar que o fato de se ter preferência não significa fazer uma verdadeira
escolha, é importante atentar que outros fatores podem influenciar a tomada de decisão.

Teoria ERC
Desenvolvida por Alderfer (1973), para complementar a Teoria da Hierarquia das Necessidades
de Maslow, se diferencia por três níveis de necessidades organizadas de forma contínua, focadas em
relacionamentos com pessoas consideradas importantes pelo ser humano, como:
::: família;
::: amigos;
::: colegas;
::: superiores relacionados ao ambiente de trabalho;
::: relacionamentos afetivos.
(ALDERFER; SCHNEIDER, 1973)

Relacionamento

Existência

Crescimento

Figura 4 – O continuum da necessidade de Alderfer.

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A necessidade de crescimento pessoal e profissional aborda aqui a criatividade e a produtividade.

A capacidade do ser humano utilizar toda sua potencialidade desenvolvendo as competências, no que
se refere a colocar em prática os seus conhecimentos, suas habilidades e atitudes, em uma busca cons-
tante de aprimoramento.
A necessidade de existência é a mais concreta de todas, porque envolve aspectos físicos, seguida
da necessidade de relacionamento que envolve as pessoas em suas relações sociais e afetivas e por últi-
mo, e menos concreta, a de crescimento, que se distancia do aspecto físico.
Fazendo uma analogia com a Teoria de Maslow, o autor Alderfer aborda que o fluxo de intensida-
de por meio de um continuum significa que quando uma necessidade é atendida e satisfeita, diminui
o desejo da pessoa, aumentando assim o desejo por uma necessidade menos concreta. Podemos citar
como exemplo: uma pessoa que sente fome, após alimentar-se de forma adequada, sente necessidade
de socializar-se com outras pessoas.

Teoria da autoeficácia
Nesta teoria podemos observar que o desempenho e a motivação são em grande parte deter-
minados pelos valores das pessoas, ou seja, as crenças sobre o quanto elas podem ser eficientes. Se as
pessoas acreditarem na capacidade de realizar tarefas, serão mobilizadas a canalizar todo o seu talento,
potencial e energia para a consecução de objetivos. Nessa teoria é possível observar que as pessoas são
possuidoras de habilidades para fazer acontecer, da forma e com a dimensão que quiserem, não dando
importância às limitações e aos impedimentos que possam estar presentes no tocante ao desempenho,
considerados nesse contexto como irrelevantes.
Se fizermos uma comparação dos pressupostos da teoria de autoeficácia e da teoria de expec-
tativa, a primeira se preocupa com a sensação e com o sentimento de poder fazer, de poder realizar. A
segunda considera a influência da motivação sobre as recompensas, uma questão que não aparece na
teoria da autoeficácia.
Se a pessoa é possuidora de um nível elevado de autoeficácia deverá ter grande expectativa. É im-
portante, no entanto, ter claro que são duas terminologias diferentes, apesar de serem compatíveis. A pes-
soa que acredita ser um bom profissional, pode não ter certeza do êxito se estiver concorrendo a uma vaga
no mercado de trabalho com um profissional mais competente em determinada área de atuação. A teoria
da expectativa também considera a influência da motivação sobre as recompensas, uma questão não
abordada pela teoria da autoeficácia. Na medida em que o indivíduo experimenta o sucesso na execução
de atividades cada vez mais complexas, observará um aumento de autoeficácia, por isso que a participa-
ção em programas de treinamento e desenvolvimento são importantes para aumento de eficácia.

Teoria motivacional dos dois fatores

Frederick Herzberg desenvolveu a teoria dos dois fatores que orientam o comportamento e cha-
mou-os de fatores higiênicos ou extrínsecos e fatores motivacionais ou intrínsecos.
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Fatores higiênicos
Relacionados com as necessidades básicas do indivíduo no ambiente de trabalho. Visando aten-
der essa necessidade as empresas buscam oferecer:
::: adequadas condições de trabalho;
::: remuneração adequada e paga na data correta, condizente com o mercado;
::: equilíbrio interno na remuneração;
::: padrões claros e estáveis de supervisão e organização;
::: suficiência de informações;
::: comunicação adequada e outros.
O fato de tais fatores estarem satisfeitos não significa que haja motivação, porém o seu não aten-
dimento leva necessariamente à desmotivação.

Fatores motivacionais
Esses fatores estão ligados aos aspectos psicológicos de reconhecimento, autoestima, autoreali-
zação, entre outros. O fato de tais necessidades não se fazerem presentes não leva necessariamente à
desmotivação, mas a ocorrência do reconhecimento sempre gera um estado de motivação positiva.
Segundo Herzberg, precisam ser oferecidos aos colaboradores níveis apropriados de fatores de
motivação, uma vez que fatores de higiene não promovem a motivação, não importando o quanto eles
sejam favoráveis. A satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho são estruturas separadas, que não
se relacionam entre si. Herzberg tem mantido sua influência levando à aplicação do enriquecimento do
trabalho em muitos ambientes organizacionais.

Teoria do R. A. P.
Teoria do psicólogo americano McClelland (1961), o que desenvolveu sua pesquisas em vários paí-
ses objetivando encontrar respostas sobre quais são os motivos que levam as pessoas a agir de deter-
minada maneira. Em sua teoria a aprendizagem é a base de sustentação conceitual, sendo que muitas
das necessidades do ser humano são adquiridas na cultura na qual está inserido. Os fatores motivadores
para McClelland e que levam o homem a agir, são realização, afiliação e poder. A teoria propõe que cada
um de nós, em momentos diferentes de vida, será influenciado por um dos três fatores, e que a força
desses, exercerá uma influência no nosso comportamento, com influência do contexto e da situação em
que a pessoa estiver inserida.
::: Realização – alcance de êxito no que realiza; impulso de exceder; sair-se bem em relação a um
conjunto de padrões. Estudos desenvolvidos pelo autor concluíram que colaboradores inseridos
em uma organização, e com grande necessidade de realização, ficam satisfeitos com o bom de-
sempenho e estabelecem metas mais elevadas que os com os colaboradores com pouca neces-
sidade de realização e que melhoram o desempenho após terem recebido feedback.
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::: Afiliação – estabelecer relações emocionais; desejo por relações positivas e produtivas; desejo
por relações próximas e amigáveis. Essa necessidade influencia a orientação do indivíduo para
as tarefas que este enfrenta num ambiente organizacional. A pessoa busca estar com amigos,
age de forma calorosa e com cordialidade com as pessoas com as quais se relaciona.
::: Poder – vontade de obter ou manter controle sobre as pessoas. Passa a ser importante o sta-
tus, prestígio, posições de influência; a pessoa busca a liderança, a influência e a persuasão.
Duas suposições são interessantes nesta teoria:
::: sugere que a motivação é mutável, mesmo na fase adulta;
::: a motivação se torna uma variável dependente à medida que é vista em condições anteceden-
tes ao desenvolvimento de uma necessidade particular.

Fatores que levam o ser humano à ação

::: Fatores externos
::: A cobrança de um pai ao filho para que estude e consiga tirar boas notas na escola.
::: Fazer algo que foi solicitado por um coordenador de trabalho.
::: Pressão social
::: Muitas pessoas desejam se casar porque a sociedade espera isso delas.
::: Um funcionário procura progredir na empresa porque é isso que se espera dele.
::: Um aluno de Direito vai seguir a carreira de juiz, por ser tradição da família.
::: Fatores internos
::: Pessoas que agem por conta própria.
::: Pessoas automotivadas que agem em função do que julgam bom para elas e para o bem
comum.
::: Pessoas que agem, não por terem sido mandadas.
::: Pessoas que não foram pressionadas pelas expectativas das pessoas que a rodeiam.
::: Pessoas que possuem consciência da conveniência de atingir objetivos fixados por elas
próprias.
::: Pessoas que possuem o desejo de desfrutar de suas realizações.

Automotivação como um caminho

Uma pessoa que não sente prazer no que faz, não se sente bem consigo mesma, não determina o que
quer e aonde pretende chegar, não consegue se motivar. Não se motivando, torna-se uma pessoa apática,
passiva, sem objetivos, muitas vezes com uma expressão de tristeza e com características de fragilidade.
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A motivação é pessoal e intransferível, depende da personalidade de cada um, devendo ser es-
timulada e trabalhada pelo ser humano todos os dias, pois é quase impossível permanecer todos os
momentos em um nível motivacional elevado.
Para manter a motivação em nível adequado, é importante:
::: Eliminar a “síndrome do coitadinho”
As pessoas apresentam uma série de problemas pessoais que os acompanham permanen-
temente onde quer que estejam. Muitos afirmam que é preciso se desligar dos problemas
no ambiente de trabalho. Será que isso é fácil? Será que podemos desligar algum botão? Na
verdade, não é possível fazer isso. Onde estivermos as situações serão nossas companheiras,
o importante é saber administrá-las com equilíbrio e serenidade. Essa é a melhor alternativa
para trabalhar a questão.
::: Tente contornar os problemas de relacionamento dentro do seu ambiente de trabalho e
esforce-se para manter o clima organizacional adequado
As reclamações são comuns no ambiente de trabalho, mas pouco se faz para que a convivência
seja mais harmoniosa. Não somos muito receptivos às diferenças e muito menos à arrogância,
como forma do ser humano demonstrar a sua superioridade.
::: Comece por você
O processo de mudança deve ser iniciado pelo próprio indivíduo. O ideal é tentar melhorar
sempre, sorrindo, se concentrando no trabalho, não esquecendo que existem várias pessoas
com habilidades e talentos diferenciados e que muitas vezes convivem no mesmo espaço.
::: Dê ênfase ao que gosta de fazer
As rotinas englobam várias tarefas. É possível perceber que o dia a dia rende mais com a reali-
zação de determinadas tarefas prazerosas, podendo ser percebido até o aumento da qualida-
de nessas situações.

Pontos essenciais para a automotivação

::: Evite os termos: “vou à luta”, “Ohhh! Mais um dia de trabalho”, “até que enfim é sexta-feira”. O
trabalho tem de ser algo que dê prazer. Faça-o com dedicação, inove, crie, modifique sua roti-
na, exponha, sugira, desenvolva o trabalho como uma “diversão”.
::: Desenvolva a vontade de progredir: se atualize, procure novas informações, novas técnicas,
novos conhecimentos e coloque em prática novas atitudes.
::: A vida é o maior bem que possuímos: portanto, curta-a da melhor maneira possível, apro-
veite-a em toda a sua plenitude.
::: Irradie bons fluidos para as outras pessoas: mostre como você é feliz, como você gosta da
vida, de seu trabalho, de sua família, fale coisas positivas e incentivadoras, dê o exemplo.
::: Fique atento às pessoas negativas: aquelas que irremediavelmente têm um constante bai-
xo astral, que reclamam de tudo e de todos, estas podem prejudicar e até influenciar sua
automotivação.
62 | O processo motivacional

::: Despreze estratégias maldosas: isso é muito comum em ambientes de trabalho, quando
você demonstra automotivação, cumprimento de objetivos e semblante de felicidade.
::: Dedique tempo para a visão pessoal e profissional: não sacrifique uma visão em detrimen-
to da outra. Dedique tempo para a sua família, seu lazer, sua diversão, assim como para a sua
evolução profissional.
::: Faça aquilo que gosta e prove que é capaz de fazer aquilo que não gosta: lute por fazer
aquilo que lhe dá prazer, que te realiza e faça com igual dedicação aquilo que você não gosta,
mas que inevitavelmente você tem que fazer.
::: Não espere o grande momento para falar ou fazer o que sempre quis: certas coisas na vida
não falamos ou não fazemos por achar que não há tempo, ou porque as pessoas não darão a
devida importância ou porque simplesmente esquecemos ou até mesmo porque temos ver-
gonha. Fale sempre à sua esposa ou marido, aos seus filhos, aos seus pais que os ama.
::: Diga ao seu companheiro de trabalho que ele executou um ótimo trabalho, que a empresa
onde você trabalha está agindo corretamente nesta ou naquela decisão, que o seu vizinho
pintou a casa com uma linda cor, que as flores do jardim estão lindas hoje. Sempre é hora para
expor os seus sinceros sentimentos.
::: Seja franco e honesto: não utilize indiretas, vá aos fatos, exponha com clareza suas opiniões
e aja sempre com honestidade.
::: Aumente cada vez mais o seu network: mantenha contatos constantes, troque informações,
dentro e fora de sua empresa, participe de grupos sociais diversos, leve suas palavras e suas
opiniões a outros grupos.
::: Tenha autodisciplina: organize o seu dia a dia com muita disciplina e método.
::: Crie, inove: mostre que você é capaz de ir além, crie e exponha as suas ideias.
::: Mantenha a saúde física e mental: zele pelo seu corpo físico com medidas preventivas e cor-
retivas, dispense tempo para relaxamento mental através de passeios, meditações e orações.
::: Incentive, não destrua: incentive constantemente as pessoas, mostrando seus pontos positi-
vos ajudando-as a evoluir.
::: Seja você mesmo: não seja o reflexo do que as pessoas querem que você seja.
::: Incentive e aceite o feedback: solicite aos amigos, aos companheiros de trabalho, de estudo,
à família, constantes feedbacks para que você possa analisar como as pessoas o veem. Aceite o
feedback sem críticas. Trabalhe em cima do que você realmente acha que ainda tem a melho-
rar e simplesmente despreze aquilo que acha não ter fundamento.
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Textos complementares

Motivação nas empresas: um passo para o sucesso

(MARTANI, 2006)
Uma empresa sempre deveria ser comparada a um grande navio e sua tripulação. Toda tripu-
lação, desde o comandante até o faxineiro deve saber exatamente como, quando e onde realizam
suas tarefas, e saber, principalmente, para quem trabalham, a história daquela empresa, suas tradi-
ções, seus objetivos, para onde a empresa vai e como pretende chegar até lá. Cada tripulante, ao se
levantar, veste seu uniforme e, a partir daí, ele não é mais ele, ele é a empresa; isso é motivação.
Falar de motivação é falar da principal característica que move o ser humano a sair de sua
cama de manhã. É falar de energia, de libido, de prazer. Quando estamos motivados não nos
detemos nos obstáculos, não sentimos fadiga, lidamos melhor com nossos limites, recursos, medos
e competências.
A motivação move resultados, cumpre metas, atinge objetivos e cria facilitadores emocionais
para driblar os dificultadores do dia a dia. Historicamente foi a motivação, aliada à necessidade, que
transformou o homem no que ele é hoje, que alimentou a genialidade de grandes pesquisadores,
pensadores e personalidades. Logo não podemos pensar no homem sem pensar na senhora de
todo movimento humano: a MOTIVAÇÃO.
A maioria das empresas nos últimos anos reconhece a necessidade de manter seus funcio-
nários motivados para que possam atingir sempre os melhores resultados, mas a motivação não
depende só e exclusivamente de incentivos ou de possíveis oportunidades, precisa de mais.
Numa empresa cada departamento tem sua alma, suas funções, metas e diretrizes. Cada chefia
detém a responsabilidade de representar na íntegra o todo do qual faz parte e manter seus funcio-
nários unidos em um mesmo objetivo.
Mas nem sempre as coisas funcionam bem. O departamento de vendas de uma empresa, por
exemplo, não vende somente produtos, vende imagem, história, qualidade e tradição. Esse departa-
mento é a ponte entre a empresa-produto e o consumidor, sem ele a empresa produz e não vende,
não se expande, morre.
Manter esse grupo motivado é uma das tarefas mais difíceis que existe, pois esse grupo tra-
balha abrindo frentes, determinando espaços e antes de vender credibilidade precisa acreditar.
Desmotivado, esse grupo não somente deixa de cumprir metas, mas inviabiliza a empresa como
um todo.
No mundo todo, vários trabalhos foram desenvolvidos abordando a motivação. São palestras,
seminários, técnicas e livros, mas todos abordam o tema de uma maneira ampla, pouco particular.
Não podemos deixar de considerar que grupos são pessoas, são necessidades, personalidades e
objetivos próprios antes de ser um grupo. Considerar as partes em função do todo é determinar a
estratégia de motivação e tratar o grupo sem considerar as pessoas é abrir brechas para que alguns
insatisfeitos desmotivem o grupo.
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Grandes empresas representam grandes ideias, muita competência e qualidade, mas navegar
no mar aberto envolve determinação, treinamento, planejamento e conhecimento que sempre vai
estar calcado no potencial humano; as máquinas, a tecnologia, os produtos sempre vão depender
deste que é o cerne de toda humanidade o HOMEM e sua MOTIVAÇÃO.

Pessoas em primeiro lugar

(HSM Online, 2006)
Com seu jeito simples, Luiza Helena, diretora-superintendente do Magazine Luiza, emocionou
todos os participantes ao fazer uma apresentação detalhada da empresa entremeada com tiradas
inteligentes e bem-humoradas.
Cativante, a melhor definição tanto para a palestra “Como construir e manter equipes de alta
performance”, que apresentou em detalhes o Magazine Luiza, terceira maior rede varejista do país
e que até virou case da conceituada Universidade de Harvard, dos Estados Unidos, quanto da pa-
lestrante, a diretora-superintendente Luiza Helena, que a todos emocionou com seu jeito simples e
bem-humorado.
Na sua apresentação, a última do primeiro dia do Fórum Mundial de Alta Performance, Luiza
Helena prendeu a atenção de todos alternando momentos de emotividade, principalmente quando
se referia aos funcionários da empresa, com tiradas inteligentes e de bom humor.
Luiza Helena iniciou com um breve histórico da empresa, fundada em 1957. Em 1991, assumiu
a superintendência da rede e iniciou uma série de reformulações, quebrando diversos paradigmas
para a época. “Ser vendedor não era o sonho de ninguém. Mas começamos a perceber que as coisas
estavam mudando. Naquela época, só se falava em resultados e rentabilidade. Nunca se falava nas
pessoas. Agora, é muito bom vir aqui a este evento e ouvir palestrantes da importância do Frank
Maguire e do Tom Peters dizerem que o mais importante são as pessoas”, lembrou.
A palestrante fez questão de deixar claro que é praticante e defensora dos Absolutos Magui-
re: paixão, atitude e relacionamento. “Quando aumenta a nossa consciência, percebemos que o
que vale são os três pontos que ouvimos anteriormente. Tratamos da mesma maneira tanto nos-
sos clientes quanto nossos fornecedores. O que você faz para os outros é o que você gostaria que
fizessem para você. Quando agimos dessa maneira, você tem a volta, tem o retorno. Se fizermos
algo errado, ou o vendedor ou a empresa, corremos para dar uma satisfação ao cliente e para pedir
desculpas”, ensinou.
Premissas – Para colocar em prática esses conceitos, o Magazine Luiza adotou premissas bási-
cas, que têm de ser seguidas à risca pelos funcionários. São elas:
::: Força e vitalidade.
::: Simplicidade, transparência e ética.
::: Descentralização/autonomia.
::: Crença no trabalho em equipe.
 O processo motivacional | 65

::: Preocupação constante com os clientes.

::: Postura de ganha-ganha (o negócio tem de ser bom tanto para o Magazine Luiza quanto
para o fornecedor).
::: Ousadia e inovação.
::: Fazer acontecer com simplicidade, harmonia e ordem.
::: Parcerias estratégicas.
::: Estar onde, quando e como o cliente desejar.
::: Lucro é essencial para a sobrevivência da empresa.
::: Compromisso com o país e com a comunidade.
Seguindo tais premissas, o Magazine Luiza passou de um faturamento anual de R$ 918 milhões
em 2003 para R$ 2 bilhões no ano passado, praticamente o dobro. Ao todo, a rede conta atualmente
com 360 pontos de vendas, entre lojas tradicionais e virtuais – nestas, as vendas são feitas através
de telas de computador e o único produto em exibição são telefones celulares – e cerca de 10 mil
colaboradores.
Comunicação – para satisfazer clientes, funcionários e fornecedores, o Magazine Luiza tem
uma preocupação especial com a comunicação entre as diversas partes envolvidas. “Criamos a rádio
Luiza nas lojas, com informativos para os clientes e funcionários. Temos o portal da rede, com 13 mil
acessos por dia apenas na intranet. E a TV Luiza foi implantada há dois meses, com 370 pontos de
recepção nas lojas”, detalhou Luiza Helena.
Apesar de todas estas conquistas, Luiza Helena não se deixa impressionar pelos números e
faz questão de transmitir um ensinamento que aprendeu de criança e o relembra aos funcionários
sempre que pode: “A vida inteira eu ensinei aos meus filhos a dizer ‘muito obrigado’, desde a em-
pregada que coloca a comida na mesa assim como para qualquer outra pessoa que nos preste um
serviço. É o mínimo que podemos fazer”, afirmou. Com certeza, está aí o segredo do seu sucesso.

Atividades
1. É possível motivar uma pessoa?
a) Sim, as pessoas podem ser motivadas pelos líderes no ambiente empresarial. Se os colabora-
dores não tiverem estímulos provavelmente não farão o seu trabalho de forma adequada.
b) Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades internas de cada indiví-
duo e não de nossa vontade.
c) Ninguém pode motivar ninguém. As pessoas são egoístas, cada um cuida da sua vida, é uma
questão relacionada de forma a conduzir ao individualismo e na prática é um salve-se quem
puder.