Variabilidade Humana e o Clima

Organizacional
 Sumário

 Variabilidade humana;
 Cognição humana;
 O comportamento das pessoas;
 Ciclo motivacional;
 A hierarquia das necessidades segundo Maslow;
 A teoria dos dois fatores de Herzberg;
 O modelo contingencial de motivação de Vroom;
 Teoria da expectação;
 Clima organizacional.
 Variabilidade humana
O homem é um animal social com uma irreprimível tendência à vida em sociedade. Ele vive em organizações e em ambientes cada
vez mais complexos e dinâmicos. Assim, “organizações são pessoas, organizações são grupos; e organizações são organizações.
Gerentes administram pessoas; gerentes administram grupos; e gerentes administram organizações. Gerentes são pessoas; gerentes
são membros de grupos; e gerentes são membros de organizações." Contudo, a variabilidade humana é enorme, cada pessoa é um
fenômeno multidimensional, sujeito às influências de uma enormidade de variáveis.

As diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha suas próprias características de personalidade, suas aspirações, seus
valores, suas atitudes, suas motivações, suas aptidões etc. Cada pessoa é um fenômeno multidimensional sujeito às influências de
uma enormidade de variáveis.
 Cognição humana
Cognição é a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta a si própria ou seu meio externo. A cognição
constitui o filtro pessoal através do qual a pessoa se vê e sente e percebe o mundo que existe ao seu redor.

Duas teorias são importantes para se compreender o comportamento das pessoas no âmbito dessa colocação: a
teoria de campo de Lewin e a teoria da dissonância cognitiva de Festinger. Ambas sinalizam como a cognição
humana funciona.

Destas duas abordagens - a teoria de campo e da dissonância cognitiva - conclui-se que o comportamento das
pessoas está mais baseado em suas percepções pessoais e subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que
existem na realidade.
 O comportamento das pessoas
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo e depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como
capacidade de aprendizagem, motivação, percepção do ambiente interno e externo, atitudes, emoções, valores etc.) e fatores externos (decorrentes do ambiente que
o envolve e das características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, fatores sociais, políticas, coesão grupal existente etc.).

Nesse sentido, existem três premissas que explicam o comportamento humano:

1. O comportamento é causado: por estímulos internos ou externos: existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente
influem decisivamente no comportamento das pessoas.

2. O comportamento é motivado: ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre
orientado e dirigido para algum objetivo.

3. O comportamento é orientado: para objetivos: em todo comportamento existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência, expressões que servem para
designar os motivos do comportamento.
 Ciclo motivacional
O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que
surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio.

Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for
eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela.

Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente.

À medida que o ciclo se repete com a aprendizagem e a repetição (reforço), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação de certas
necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, já que não causa tensão ou desconforto.

No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transferida para outro
objeto, pessoa ou situação). No caso de frustração da necessidade, no ciclo motivacional, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira ou
um obstáculo para sua liberação. Não encontrando saída normal, a tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica
Cont.

(agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença etc.), seja

por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas
etc.).

As teorias mais conhecidas sobre a motivação são relacionadas com as

necessidades humanas. É o caso da teoria de Maslow sobre a hierarquia das
necessidades humanas.
 A hierarquia das necessidades segundo
Maslow
As teorias das necessidades partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar
deriva de forças que existem dentro dele. Algumas dessas necessidades são conscientes, enquanto outras não. A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e se
baseia na hierarquia de necessidades humanas.

Segundo Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância no comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades
mais baixas e recorrentes as chamadas necessidades primárias, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas as necessidades secundárias.

1. Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. São necessidades inatas, como a necessidade de alimentação (fome e sede),
sono e repouso (cansaço), abrigo (contra o frio ou calor) ou desejo sexual (reprodução da espécie). São denominadas necessidades biológicas ou básicas e exigem
satisfação cíclica e reiterada a fim de garantir a sobrevivência do indivíduo. Orientam a vida humana desde o momento do nascimento. Aliás, o início da vida humana
é uma contínua e constante busca da satisfação dessas necessidades elementares, mas inadiáveis.

2. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou
abstrato. A busca de proteção contra a ameaça ou privação, fuga ao perigo, busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas dessas necessidades.
Cont.
Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Como aquelas, também estão intimamente relacionadas com a
sobrevivência da pessoa.

3. Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo junto a outras pessoas. São as necessidades de associação, participação,
aceitação por parte dos colegas, troca de amizade, afeto e de amor. Surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se
encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação
às pessoas que a cercam. A frustração dessas necessidades conduz à falta de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é importante ativadora
do comportamento humano quando se utiliza a administração participativa.

4. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a autoavaliação e autoestima. Envolvem
a autoapreciação, autoconfiança, necessidade de aprovação social, reconhecimento social, status, prestígio, reputação e consideração. A satisfação dessas
necessidades conduz a sentimentos de auto- confiança, valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. Sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade,
fraqueza, de pendência e desamparo, os quais, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias.
Cont.
5. Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia.
Levam a pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda a
vida. Essa tendência é expressa por meio do impulso da pessoa em tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. As
necessidades de autorrealização estão relacionadas com autonomia, independência, autocontrole, competência e plena realização
daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais. Enquanto as quatro
necessidades anteriores podem ser satisfeitas por recompensas externas (extrínsecas) à pessoa e que têm uma realidade concreta
(como comida, dinheiro, amizades, elogios de outras pessoas), as necessidades de autorrealização somente podem ser satisfeitas
por recompensas que são dadas intrinsecamente pelas pessoas a si próprias (como sentimento de realização) e não são observáveis
nem controláveis por outros.
 A teoria dos dois fatores de Herzberg
Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg alicerça sua teoria no ambiente
externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada).

Para Herzberg, a motivação para trabalhar depende de dois fatores:

Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os
benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os empregados, os regulamentos internos, as
oportunidades existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental e constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação
dos empregados. Contudo, os fatores higiênicos são muito limitados em, sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. A expressão
higiene serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio
ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores higiênicos são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o
comportamento não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam insatisfação. Por isso, são chamados fatores
insatisfacientes. Incluem:
Cont.
 Condições de trabalho e conforto;
 Políticas da organização e administração;
 Relações com o supervisor;
 Competência técnica do supervisor;
 Salário e remuneração;
 Segurança no cargo;
 Relações com colegas.

Os fatores higiênicos constituem o contexto do cargo.

b) Fatores motivacionais: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de
produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional
manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem desafio e significado para o trabalho.
Cont.
Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles elevam a satisfação; quando estão-precários, provocam ausência de satisfação. Por essa razão, são chamados fatores satisfacientes.
Eles constituem o próprio conteúdo do cargo e incluem:

Delegação de responsabilidade;
Liberdade de decidir como executar o trabalho;
Oportunidades de promoção;
Uso pleno das habilidades pessoais;
Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante);
Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente);

Em essência, a teoria dos fatores afirma que:

1. A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores.

2. A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos.
 O modelo contingencial de motivação de
Vroom
A teoria de Maslow se baseia em uma estrutura uniforme e hierárquica de necessidades, e a de Herzberg, em duas classes de fatores. Ambas repousam na presunção
implícita de que existe "uma maneira melhor" (the best way) de motivar as pessoas, seja pelo reconhecimento da pirâmide de necessidades humanas, seja através da
aplicação de fatores motivacionais e enriquecimento do cargo. Todavia, a evidência tem demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme
a situação em que estejam colocadas.

A teoria de motivação de Victor H. Vroom se restringe exclusivamente à motivação para produzir, rejeita noções preconcebidas e reconhece as diferenças individuais.

Segundo Vroom, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir:

1. Objetivos pessoais do indivíduo: incluem dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem outras combinações de
objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente.

2. Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: se um operário tem como importante objetivo ter salário maior e se trabalha na base de
remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos outros membros do grupo é
Cont.
mais importante, poderá produzir abaixo do nível que consagrou como padrão de produção informal.
Produzir mais poderá significar a rejeição do grupo.

3. Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: se um empregado acredita que

um grande volume de esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se
esforçar muito, como é o caso de uma pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do
operário colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa.
 Teoria da expectação
Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler III encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o
companheirismo e dedicação à organização. Apesar do resultado óbvio, verificou que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude de sua
incorreta aplicação pela maior parte das organizações. A relação não consistente entre o dinheiro e o desempenho, em muitas organizações, é devida a várias razões, a
saber:

1. O enorme lapso de tempo ocorrido entre o desempenho da pessoa e o incentivo salarial decorrente. A fraqueza do incentivo e a demora de tempo para recebê-lo dão
a falsa impressão de que os ganhos das pessoas são independentes de seu desempenho. Como o reforço é fraco e é demorado no tempo, a relação entre dinheiro e
desempenho torna-se frágil.

2. As avaliações de desempenho não produzem distinções salariais, pois os gerentes e avaliadores não gostam de se confrontar com pessoas de baixo desempenho e
que não estejam preparadas para receber nenhum ou menor incentivo salarial que os demais colegas que têm bom desempenho. Assim, os salários tendem a ser
mantidos pela média e acabam não recompensando o desempenho excelente e provocando uma relação não consistente entre dinheiro e desempenho. A relação torna-
se dissonante.
Cont.
3. A política de remuneração das organizações está geralmente atrelada às políticas governamentais ou a convenções sindicais, que são genéricas e abrangentes e que
procuram regulamentar indistintamente os salários a fim de neutralizar o efeito da inflação. Os salários tornam-se planos, sem distinção entre o bom e o mau
desempenho.

4. O preconceito gerado pela antiga Teoria das Relações Humanas a respeito do salário em si e das limitações do modelo do homo económico difundido pela Teoria da
Administração

Científica de Taylor e que ela tanto combateu. Esse preconceito existe até os dias de hoje e parece transformar o dinheiro em algo vil e sórdido, quando, na realidade,
é uma das razões principais que levam as pessoas a trabalhar em uma organização.

Lawler III conclui que existem duas bases sólidas para sua teoria:

1. As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite não somente a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também lhes dá plenas condições
para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de autorrealização. O dinheiro é um meio e não um fim em si. Ele pode comprar muitas coisas que
Cont.

• satisfazem múltiplas necessidades pessoais.

• 2. Se as pessoas percebem e creem que seu desempenho é, ao mesmo

tempo, possível e necessário para obter mais dinheiro, elas certamente
desempenharão da melhor maneira possível. É só estabelecer esse tipo de
percepção.
 Clima organizacional
O conceito de motivação - no nível individual - conduz ao de clima organizacional - no nível da organização. Os seres humanos estão continuamente engajados no
ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido como um estado de
ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das necessidades de pertencer a
um grupo social de estima e de autorrealização. A frustração dessas necessidades causa problemas de ajustamento. Como a satisfação dessas necessidades superiores
depende particularmente daquelas pessoas que estão em posições de autoridade hierárquica, torna-se importante para a administração compreender a natureza do
ajustamento e do desajustamento das pessoas.

O ajustamento vária de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivíduo, de um momento para outro. Um bom ajustamento denota "saúde mental". Uma das
maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias. Essas características básicas são:

 Sentem-se bem com sigo mesmo;

 Sentem-se bem em relação às outras pessoas;
 São capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
Cont.
Daí o termo "clima organizacional" dado ao ambiente interno existente entre os membros da organização. O clima organizacional está intimamente relacionado com o
grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação,
animação, interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima
organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de
agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a organização (como nos casos de greves,
piquetes etc.).

Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da motivação. Esse modelo baseia-se
nas seguintes premissas:

 Todos os indivíduos têm motivos ou necessidades básicas que representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando
provocados.
 A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente percebido pelo indivíduo.
Cont.
 As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo específico não
influencia o comportamento até que seja provocado por uma influência ambiental apropriada.
 Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação provo cada.
 Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de necessidade. O padrão da motivação provocada determina o
comportamento, e a mudança nesse padrão resultará em mudança de comportamento.

O conceito de clima organizacional envolve um quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O clima organizacional é a qualidade
ou propriedade do ambiente organizacional que:

 É percebida ou experimentada pelos membros da organização;

 Influencia o seu comportamento.
 Fim da Apresentação

O grupo Agradece