GPI MapaFluxoValor - Parte 1 Rev.L

1
Mapeamento do Fluxo Mapeamento do Fluxo

de Valor na Cadeia de Valor na Cadeia
Produtiva Produtiva
Prof. Marco Valentim
[email protected]
(24) 8112-1590
Parte 1 Parte 1 (Rev. L) (Rev. L)
Pg. 2
Engenheiro Eletrnico pela Universidade Nuno Lisboa-RJ. MBA em Estratgia Industrial e

Gesto de Negcios pela UFF. Ps-graduando em Gerenciamento de Projetos - Viso PMI
pela UNESA. Professor do curso de Engenharia de Produo da UERJ. Professor da
Universidade Estcio de S - UNESA Campus Resende-RJ (desde 2001). Foi membro da
equipe que preparou a Xerox do Brasil para o Prmio Nacional da Qualidade (Ganhadora
do PNQ 1993). Com capacitao no Six Sigma System Inc. (Rochester/NY-USA), foi o
responsvel pela implantao do Programa Seis Sigma na rea de Operaes Industriais
da Xerox do Brasil. qualificado pelo Lean Institute Brasil em Mapeamento Lean.
Participou em vrios treinamentos no Brasil, Amrica do Norte, Europa e sia, onde
adquiriu fortes conhecimentos em Administrao de Negcios, Manufatura, Introduo de
Novos Produtos e Qualidade. Gerenciou as reas de Engenharia, Operaes de
Produo, Projetos & Novos Negcios, Manuteno Industrial, Qualidade, Meio Ambiente
& Segurana, Transporte de Funcionrios e Segurana Patrimonial na Fbrica Resende
da Xerox do Brasil e Flextronics International. Trabalhou na Flopetrol Schlumberger
(Oil & Gas), na Cia. Brasileira de Trens Urbanos de Belo Horizonte-MG, na RCA-Philco
Semicondutores Ltda. e na rea comercial de atendimento corporativo do SENAC Rio.
Atualmente trabalha como consultor na F2.Desenvolvimento Empresarial (Resende-RJ).
Curr Curr culo Resumido do Prof. Marco culo Resumido do Prof. Marco Valentim Valentim
Pg. 3
Baseado no manual Baseado no manual

Aprendendo a Enxergar Aprendendo a Enxergar
( (Mike Rother Mike Rother & & John Shook John Shook) )
Onde comprar www.leanshop.com.br
2
Pg. 4
No adianta ver... No adianta ver...

Pg. 5
... tem que enxergar ! ! ! ... tem que enxergar ! ! !

Pg. 6
Existem quatro enfoques que devem ser considerados no

desenvolvimento de possveis solues de melhorias a
processos. So eles:
Eliminar todo trabalho desnecessrio;
Combinar operaes ou elementos;
Modificar a seqncia das operaes;
Simplificar as operaes essenciais.
ELIMINAR
DESPERDCIOS
Aspectos Introdut Aspectos Introdut rios rios
3
Pg. 7
Desperd Desperd cio ( cio (Muda Muda) )

Qualquer atividade que absorve recurso, mas que
no cria valor
(James Womack)
Qualquer atividade que absorve recurso, mas que
no cria valor
(James Womack)
Pg. 8
Categorizao proposta por Taiichi Ohno dos 7 principais

desperdcios comumente encontrados na produo em massa:
1. Superproduo
2. Espera
3. Transporte e Manuseio
4. Processamento
5. Excesso de Inventrio
6. Movimentao
7. Defeito (produo de produtos defeituosos)
Tipos de Desperd Tipos de Desperd cios ( cios (Muda Muda) )
Pg. 9

1. SUPERPRODUO
O desperdcio por superproduo o pior de todos os desperdcios.
Ele tem a propriedade de esconder as outras perdas e a mais difcil de ser
eliminada.
Existem dois tipos de perda por superproduo:
1. Perda por produzir demais (superproduo por quantidade).
2. Perda por produzir antecipadamente (superproduo por antecipao).
A superproduo por quantidade uma perda inadmissvel no Sistema
Toyota de Produo. Significa produzir alm da necessidade do cliente.
Altos tempos de setup podem induzir a produo de grandes lotes.
A superproduo por antecipao consiste em
produzir antes do momento necessrio, ou seja,
peas/produtos ficam estocadas aguardando o
momento de serem consumidos ou processados
em etapas posteriores.
o desperdcio mais perseguido na Toyota.
4
Pg. 10
SUPERPRODUO
Outros exemplos ???
Pg. 11
2. ESPERA
O desperdcio por espera origina-se de um intervalo de tempo em que nem o
operador ou mquina executam um processo ou operao.
Essa perda pode ser dividida em dois tipos:
1. Espera dos Trabalhadores acontece quando o operador tem que
permanecer junto a mquina, acompanhando (apenas observando) o
processamento do incio ao fim.
2. Espera das Mquinas a parada de uma mquina por atrasos de
suprimento de matria-prima, por desbalanceamento do fluxo da produo,
por quebra ou manuteno, etc.
Pg. 12
ESPERA
Outros exemplos ???
5
Pg. 13
3. TRANSPORTE E MANUSEIO
O transporte uma atividade que no agrega valor e como tal deve ser
encarada como uma muda a ser eliminada.
A melhoria de transporte deve ser feita sob a tica da funo produo
(processos e operaes).
As melhorias mais significativas so feitas com modificaes de layout para
reduzir e eliminar o transporte e movimentao de carga.
S depois de eliminar todas possibilidades, deve-se
pensar em esteiras rolantes, pontes de movimentao,
etc. pois em geral o transporte ocupa 45% do tempo
total de fabricao.
Pg. 14
TRANSPORTE
Outros exemplos ???
Pg. 15

4. PROCESSAMENTO
As perdas por processamento so parcelas (elementos) do processo
produtivo que poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e
funes bsicas do produto/servio.
Pode ser considerado como perdas no prprio processamento, situaes em
que o desempenho do processo encontra-se aqum da condio ideal.
Exemplos:
Baixa velocidade de corte de um torno por fora de problemas de ajuste de
mquina ou manuteno.
Utilizao do jogo errado de ferramentas,
sistemas ou procedimentos, geralmente
quando uma abordagem mais simples
pode ser mais efetiva.
6
Pg. 16
PROCESSAMENTO
Outros exemplos ???
Pg. 17
5. EXCESSO DE INVENTRIO
As perdas ocorrem pela manuteno de estoques de matria-prima, material
em processamento (WIP) e at mesmo produtos acabados, causando um
desperdcio de investimento (R$) e espao (m2).
Uma grande barreira ao ataque das perdas por estoque a concepo
ocidental de que o estoque um mal necessrio pois ele funciona como
um retificador para a oscilao da demanda e confiabilidade das mquinas
e operaes.
Quanto maior a variabilidade do sistema de produo,
maior a necessidade da utilizao de estoques.
Quanto maior a variabilidade do sistema de produo,
maior a necessidade da utilizao de estoques.
Pg. 18
5. EXCESSO DE INVENTRIO (continuao ...)

Existem trs tipos distintos de estoques intermedirios (WIP):
1. Estoques devido ao desbalanceamento entre os processos dois fatores
justificam a existncia destes estoques: o desbalanceamento das
quantidades e a falta de sincronizao da produo.
2. Estoques que compensam problemas crnicos exemplos destes
problemas crnicos so: quebras de mquinas, produtos defeituosos,
tempo elevado de setup, mudanas nos planos de produo, tempos de
produo com alta variao.
3. Estoques devido previso gerencial de algum desequilbrio na produo
estes estoques s vezes so chamados de estoques de segurana.
A manufatura enxuta objetiva reduzir a variabilidade dos
processos, o que implica na possibilidade de reduo
substancial dos estoques.
A manufatura enxuta objetiva reduzir a variabilidade dos
processos, o que implica na possibilidade de reduo
substancial dos estoques.
7
Pg. 19
5. EXCESSO DE INVENTRIO (continuao ...)

Desde que usados corretamente, os estoques equilibram o
consumo em funo da demanda, funcionando como uma
caixa d'agua regulando o fluxo de entrada e sada.
(ser explicado posteriormente SUPERMERCADO)
Pg. 20
INVENTRIO
Outros exemplos ???
Pg. 21
6. MOVIMENTO
As perdas por movimentao relacionam-se aos movimentos desnecessrios
realizados pelos operadores na execuo de uma operao ou qualquer
movimento de instrumentos e/ou equipamentos que no agregue valor ao
produto ou servio.
Esse tipo de perda pode ser eliminado atravs de:
Melhorias com estudos de tempos & movimentos onde tipicamente esse
estudo reduz os tempos de operao em 10 a 20%.
Automao essa soluo s deve ser aplicada aps o esgotamento de
todas as possibilidades, incluindo a mudana de rotina do operador.
8
Pg. 22
MOVIMENTO
Outros exemplos ???
Pg. 23
7. DEFEITOS
A perda por fabricao de produtos defeituosos o resultado da produo
de um produto/servio com alguma caracterstica fora de especificao.
Das setes perdas, essa a mais visvel de todas talvez porque a perda se
manifesta no objeto de produo trazendo como conseqncia o retrabalho
do produto.
Tambm costuma ser nica perda mensurada pelas Empresas em geral.
A gerao de produtos defeituosos e a sua circulao na Fbrica podem
desencadear perdas por espera, perdas por transporte, perdas por
movimentao, perdas por estoques e uma srie de perdas secundrias.
Pg. 24
DEFEITOS
Outros exemplos ???
9
Pg. 25
Reflexo!
Com base no que foi discutido em sala de aula,
liste quais so os principais tipos de desperdcio
(Muda) do Departamento (rea) ou Empresa que
voc trabalha e responda a seguinte pergunta:
Voc acredita que existe algum modo de melhorar
esses desperdcios?
Guarde essa informao consigo (no necessrio expor sua
Empresa ao professor ou aos demais colegas)
Pg. 26
Valor para o Cliente Valor para o Cliente

O ponto de partida para uma Organizao de sucesso o
conceito de valor que percebido pelo cliente.
Valor definido em termos de produtos ou servios
especficos que tm capacidades e/ou funcionalidades
especficas, oferecidos a preos especficos para clientes
especficos em intervalos de tempo especficos e que
devem ser isentos de defeitos.
Valor deve ser visto sob o ponto de vista da sensao de
satisfao total do cliente. A meta surpreender o cliente
com uma soluo completa.
Pg. 27
Agrega Agrega o de Valor o de Valor

Valor o resultado que justifica o esforo empregado, segundo a
tica do cliente final. O Valor no se realiza quando: o que se
recebe est aqum do que se espera; expectativas so frustradas.
(AV) Agrega Valor: quando a operao pertencente ao processo
apresenta resultados de interesse do Cliente. Exemplos: a alterao
fsica/qumica da matria-prima (run time); a execuo do projeto; a
realizao da venda; etc.
(NAN) No Agrega Valor, mas Necessrio: so as atividades requeridas
para que a atividade AV possa se realizar. Exemplos: o tempo de setup
(preparao) de uma linha produtiva; a aprovao de uma entidade
financiadora; um estudo do mercado; etc.
(NAD) No Agrega Valor e Desnecessrio: so as atividades que no
deveriam existir. Sua existncia um desperdcio. Exemplos: espera de
matria-prima na linha de produo; espera devido a atraso no
fornecimento de dados para a confeco do projeto; preenchimento de
cadastro com informaes desnecessrias ou redundantes; etc.
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Pg. 28
T
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NAN NAD NAD AV NAN
EXERCCIO: como voc classificaria ...
Distncias muito longas entre Estaes de Trabalho.
Setups demorados.
Inspees que poderiam ser executadas pelos operadores.
Manutenes que poderiam ser executados via TPM.
Pg. 29
Em um ambiente de produo de
bens, a relao entre os tempos
consumidos pelos trs tipos de
atividades gira em torno de:
5% atividades que agregam valor (AV)
60% no agregam valor (NAD)
35% no agregam, mas so necessrias (NAN)
5% atividades que agregam valor (AV)
60% no agregam valor (NAD)
35% no agregam, mas so necessrias (NAN)
Pg. 30

AV
AV
NAN + NAD
Empresa
Tpica
Enfoque
Tradicional nas
Tarefas AV
Melhorias
Tradicionais
TEMPO
AV
Melhorias nas
Atividades
AV + NAN + NAD
NAN + NAD
NAN + NAD
Enfoque de
Produo
Enxuta
11
Pg. 31
Descreva algumas atividades AV, NAD e

NAN do Departamento ou Empresa que
voc trabalha e responda a seguinte
pergunta: Existe a possibilidade de
eliminao das atividades NAD e
minimizao das atividades NAN?
OBS: guarde essa informao com voc (no
necessrio expor sua empresa ao professor ou
aos demais colegas)
Reflexo!
Pg. 32
O caso da empresa ALFA, onde seus estoques encobriam todo

o tipo de problema, PRINCIPALMENTE os desperdcios.
An An lise e Diagn lise e Diagn stico stico
PROBLEMAS:
refugos
quebras
longos tempos de preparao ESTOQUE
Pg. 33

O estoque (inventrio) da empresa ALFA
aumentou muito neste ltimo semestre.
Este aumento de inventrio na empresa
exigiu a construo de um novo prdio
de almoxarifado ...
12
Pg. 34

Funcionrios foram contratados para
a movimentao do material no novo
almoxarifado ...
Carrinhos, empilhadeiras e outros
equipamentos de movimentao
foram comprados ...
Pg. 35

Mais funcionrios foram contratados
para a manuteno dos equipamentos
de movimentao e para o retrabalho
do material que estava danificado por
estocagem incorreta ...
Novos funcionrios foram contratados
para a inspeo do material em
excesso ...
Pg. 36

Sistemas de Tecnologia da Informao
e computadores foram adquiridos ...
Todo o material em excesso no novo
almoxarifado precisa ser inventariado.
Desta maneira, a ALFA contratou mais
funcionrios ...
Circulo Vicioso
do Desperdcio !!!
Circulo Vicioso
do Desperdcio !!!
13
Pg. 37

Pg. 38

Pg. 39
Mapeamento de Processos Mapeamento de Processos

um conjunto de tcnicas empregadas para a criao de uma
representao grfica de um processo por inteiro, incluindo
todas as interfaces, pontos de deciso e fontes de informao.
O que
Mapeamento
de Processos ?
ENTRADAS ENTRADAS SA SA DAS DAS
O mapeamento de processo permite documentar todos os
elementos que compem um processo e corrigir qualquer
um desses elementos que esteja com problemas.
14
Pg. 40
O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os

processos existentes, ajudando a formular uma variedade de
perguntas crticas, como por exemplo:
Esta complexidade necessria?
So possveis simplificaes?
Existe excesso de transferncias interdepartamentais?
O processo est alinhado com as necessidades dos clientes?
Os custos so adequados?
Envolva o gestor do processo no mapeamento
para obter aprovao.
Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e
fornecedores) para obter subsdios e validao.
Envolva o gestor do processo no mapeamento
para obter aprovao.
Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e
fornecedores) para obter subsdios e validao.
Mapeamento de Processos Mapeamento de Processos
Pg. 41
O que Avaliao
de Processos?
a anlise dos resultados dos processos,
tendo como objetivo conhecer a situao
da vantagem competitiva do Negcio .
Avalia Avalia o de Processos o de Processos
Pg. 42
a determinao da estrutura e
do arranjo dos processos, capaz
de assegurar o melhor resultado
competitivo para a Organizao.
O que Otimizao
de Processos?
Otimiza Otimiza o de Processos o de Processos
15
Pg. 43
A diferenciao das cadeias de fornecimento internas e externas

se d atravs das prprias definies de cliente e fornecedor:
Cliente Interno: localizado dentro da cadeia de atividades da
Unidade, que recebe materiais ou informaes do processo
anterior, sendo afetado se esses gerarem sadas erradas ou
atrasadas.
Fornecedor Interno: localizado dentro da cadeia de atividades
da Unidade, e que remete materiais ou informaes para o
processo seguinte.
Cliente Externo: o cliente de fora da Empresa, que recebe o
servio ou o produto final. A satisfao do cliente externo a
meta prioritria da Empresa.
Fornecedor Externo: o fornecedor de fora da Empresa, que
remete materiais ou informaes para dentro da Empresa.
Cliente Interno e Externo Cliente Interno e Externo
Pg. 44
Material
Pg. 45

16
Pg. 46
T T cnicas de levantamento de processos cnicas de levantamento de processos

Os Analistas de Processos responsveis por estudos
organizacionais utilizam trs instrumentos que possibilitam o
cumprimento de uma boa anlise organizacional:
Entrevista.
Questionrio.
Observao pessoal (ou direta).
Todos podem ser utilizados dentro de um mesmo estudo ou,
ento, podem ser aplicados entrevista e ao questionrio,
ou os dois separadamente mais a observao pessoal. Mas
no se dever utilizar apenas a observao pessoal como
instrumento nico de tomada de informaes, qualquer que
seja o estudo em desenvolvimento.
Pg. 47
Entrevista Entrevista
A entrevista oferece inmeras vantagens e sua aplicao
incentivada pela maioria dos estudiosos.
Ela tem como objetivo minimizar resistncias e, tambm
envolver os entrevistados, proporcionando um maior grau de
participao e discusso.
Pg. 48
VANTAGENS DA ENTREVISTA
Permitir que o entrevistado faa crticas e sugestes sobre o
seu trabalho ou sobre a Organizao;
Permitir que a pessoa da organizao que tenha dificuldade
em expor os seus pontos de vista de forma escrita o faa
oralmente;
Possibilitar ao entrevistador o conhecimento mais profundo da
prpria rea aonde atua ou que comanda;
Obter informaes que esto guardadas apenas na memria
do entrevistado;
Estimular o raciocnio de ambos: entrevistador e entrevistado.
17
Pg. 49
DESVANTAGENS DA ENTREVISTA
Dificuldade de fazer anotaes ao longo da entrevista.
As anotaes carregadas de juzo de valor, conflitivas, que
posicionam claramente o pensamento do entrevistado, no
devem ser escritas na sua frente;
Freqncia de palpites e adivinhaes, "eu acho que", "eu
penso que", "em seu lugar eu faria ... ;
Envolvimentos de natureza emocional;
Tempo gasto por entrevista.
Pg. 50
Question Question rio rio

A utilizao do questionrio em estudos e anlises
organizacionais bastante difundida, mas no tanto
quanto o uso da entrevista.
H algumas restries com relao a sua eficcia.
Falta de tempo para entrevista: somente quando no
houver tempo hbil que se aplica o questionrio;
Com a aplicao do questionrio possvel dar andamento
a um estudo que envolva um nmero considervel de
indivduos (20, 30, 100 etc.).
Pg. 51
Question Question rio rio

VANTAGENS
Possibilita envolver um maior nmero de pessoas no
levantamento das informaes;
Permite ao inquirido um perodo para formular respostas;
Permite melhor detalhamento das respostas;
Permite a tabulao das respostas atravs de quadros,
tabelas e grficos.
DESVANTAGENS
Resistncia no preenchimento do questionrio;
Emisso de falsas informaes;
Interpretao variada de uma mesma pergunta. Isso
muito freqente e causa algumas turbulncias, quando da
apurao e tabulao dos dados.
18
Pg. 52
Observa Observa o Pessoal o Pessoal

Este o nico instrumento de coleta de dados que jamais
poder ser utilizado como nico nos estudos organizacionais.
A observao pessoal subsidia o correto desenvolvimento do
projeto de estudo organizacional.
O motivo de sua no-considerao como instrumento nico
deve-se ao fato de no ser possvel admitir que um simples
olhar possa dar contornos ntidos e definitivos a uma situao
qualquer.
Mesmo considerando que o olhar no foi
to simples assim, muito difcil interpretar
corretamente o que est acontecendo na
rea observada.
Pg. 53
Observa Observa o Pessoal o Pessoal

VANTAGENS
um meio de comparar as informaes de entrevistas e
questionrios com a realidade;
Permite um conhecimento tcnico e prtico do assunto estudado.
DESVANTAGENS
um mtodo demorado;
Pode gerar impresses errneas;
Normalmente causa perturbaes dos trabalhos regulares.
Pg. 54
T T cnicas de levantamento de processos cnicas de levantamento de processos

BRACONI, J. Descrevendo os processos de sua organizao.
19
Pg. 55
Todo processo est inserido em um processo maior e

tambm pode ser decomposto em outros processos.
ENTRADAS ENTRADAS SA SA DAS DAS
Macroprocesso
Processos
Subprocessos
Hierarquia de Processos Hierarquia de Processos
Pg. 56
O conceito de PROCESSO est inserido em um contexto

maior, onde existe uma hierarquia, partindo de uma viso
global para uma viso pontual:
Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma
funo na estrutura Organizacional, e sua operao tem um impacto
significativo no modo como esta Organizao funciona.
Processo: um conjunto de atividades seqenciais (conectadas),
relacionadas e lgicas, que tomam um input com um fornecedor,
acrescentam valor a este e produzem um output para um cliente.
Subprocesso: a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro
subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao processo e
contribui para a misso deste.
Pg. 57
MACROPROCESSOS MACROPROCESSOS
So os processos mais abrangentes da
Organizao.
PROCESSOS PROCESSOS
So as sub-divises dos macroprocessos.
SUBPROCESSOS SUBPROCESSOS
So as sub-divises dos processos.
20
Pg. 58
F F I I A1 A1 A2 A2 A3 A3 P P C C
Legenda
F = fornecedores
I = insumos
A1, A2, A3 = Processos e Atividades
P = produtos
C = cliente
Macro-processo
Exemplos de macro Exemplos de macro- -processos processos
Pg. 59
Macroprocessos
Processos
Sub-
Processos
Gesto de Resduos
Captao
Tratamento
Disposio Final
Gesto de Recursos
Hdricos
Captao
Tratamento
Armazenamento
Distribuio
Gesto de Clientes
Gesto Concesses
Gesto Nec. Clientes
EXEMPLO EXEMPLO: Hierarquia de Processos : Hierarquia de Processos
Empresa de Saneamento
Pg. 60
Macro-processo (ex: Gesto de RH)

abrange toda a Organizao.
impacta os resultados para o Cliente Final.
multidisciplinar.
Processo (ex: Recrutamento & Seleo)
parte importante dos macroprocesso Gesto de RH.
impacta os resultados para os Clientes Internos.
interface com diversas reas da Organizao.
Sub-processo (ex: Descrio/Perfil do cargo)
realizado pela rea de RH.
necessidade de ser complementado e validado por outras
rea da Organizao.
EXEMPLO EXEMPLO: Hierarquia de Processos : Hierarquia de Processos
21
Pg. 61
Tambm podemos diferenciar os processos estabelecendo

uma classificao da seguinte forma:
Processos-chave (Primrios)
So todos que esto diretamente ligados produo do
produto (ou servio) que a organizao tem por objetivo
disponibilizar para seus clientes. Esta conceituao vale
para qualquer tipo de Organizao, seja pblica, privada,
ONG, igreja, etc. Qualquer falha, o Cliente logo identifica.
Exemplo: manufatura de produtos.
Processos de apoio (Secundrios)
Do suporte ao funcionamento dos processos-chave e a si
mesmos.
Exemplo: processos de RH, contas a pagar e a receber,
servios de limpeza e segurana, etc.
Tipos de Processos Tipos de Processos
Pg. 62
Determinados processos podem ser apoio em uma Organizao

e chave em outra (ou vice-versa).
Exemplos:
Desenvolvimento de Softwares (Microsoft x rea de Informtica
em uma empresa).
Recrutamento & Seleo de Pessoal (Consultoria de RH x rea
de RH em uma empresa)
Pg. 63
Cliente
Final
Cliente
Final
Inputs Outputs
MANUTENO
Processo de Apoio Processo de Apoio
Inputs Outputs
PRODUO
Processo Processo- -chave chave
Montadora automobilstica
22
Pg. 64
Processos definidos com excesso de detalhes podem

complicar a anlise global, sem acrescentar informaes teis.
Por outro lado, processos definidos de forma ampla demais
deixam de revelar oportunidades para melhorias.
Deve-se utilizar uma abordagem para identificar o nvel
adequado de definio das atividades do processo.
importante identificar as atividades no nvel de detalhe que
seja mais til para a realizao de uma anlise de valor do
processo.
Fonte:
Nazareno et al. (2001)
Cuidados no Mapeamento de Processos Cuidados no Mapeamento de Processos
Desempenho
X
Detalhamento
Desempenho
X
Custo
Pg. 65
Com base na Empresa que voc trabalha (ou qualquer outra de sua
preferncia), faa o seguinte:
Use o modelo Entrada-Processo-Sada.
Descreva sucintamente a Empresa em estudo.
Discuta com seus colegas de sala de aula e apenas liste quais seriam os
principais processos desta Empresa, classificando-os em Macro-processos,
Processos e Sub-processos.
Informe tambm o tipo de cada macro-processo (chave ou de apoio).
Identifique quem so os Clientes e Fornecedores internos e externos.
Informe as necessidades principais (requerimentos) de seu Cliente Externo.
Exerc Exerc cio cio
Pg. 66
Antes de sair "mapeando" tudo por a,

preste ateno nos prximos slides!
O incio do
Mapeamento de Processos
23
Pg. 67
Principais causas dos problemas em uma Organizao

Ausncia de foco no cliente.
Inexistncia de objetivos claros, bem definidos e disseminados.
Processos e atividades no documentados e otimizados.
Funcionrios e setores no conhecem bem suas atribuies.
Funcionrios no conhecem o papel da Organizao (Misso e Viso).
Funcionrios no participam nas anlises, aes e solues dos problemas.
Inexistncia de formas de medir e avaliar constantemente processos para
poder melhor-los continuamente.
Decises e aes no so constantemente avaliados e, por isso, no
realimentam correes.
Informaes no circulam de maneira rpida e correta entre setores e
funcionrios.
Inexistncia de uma preocupao constante com inovao e mudana.
In In cio do Mapeamento de Processos cio do Mapeamento de Processos
Pg. 68

Para iniciar a fase de representao do processo,
sugerido o desenvolvimento de uma lista de atividades
atravs da realizao de entrevistas semi-estruturadas,
que permitam aos atores dos processos falar aberta e
claramente a respeito do seu trabalho dirio.
A pergunta inicial, denominada de grand tour, consiste
em perguntar-se de forma direta ao ator:
O que voc faz em seu trabalho?
O que voc faz em seu trabalho?
As pessoas envolvidas em outros processos devem
compreender o mapeamento realizado. Este fato possibilita
a no existncia da premissa de que somente pessoas
envolvidas diretamente com o processo podem mape-lo.
Pg. 69
Questes a respeito dos processos:

(do geral para o especfico)
Voc pode falar a respeito das atividade em que est envolvido?
Voc pode citar quais atividades compem este processo?
Quais prazos voc tem que cumprir?
Quais documentos voc encontra no seu trabalho dirio?
Questes utilizadas por mapeadores de processos
Questes utilizadas por mapeadores de processos Questes utilizadas por mapeadores de processos
24
Pg. 70
Questes a respeito das atividades:

Quem desempenha estas atividades (atores)?
Quais so os objetivos desta atividade?
Quais so os objetivos dos departamentos ou indivduos
envolvidos nesta atividade?
Que formulrios, relatrios ou outros papis voc tem que
ter disponvel para esta atividade?
Quais formulrios ou relatrios esta atividade produz?
Questes utilizadas por mapeadores de processos
Questes utilizadas por mapeadores de processos Questes utilizadas por mapeadores de processos
Pg. 71
Pontos importantes a serem observados !

Pontos importantes a serem observados ! Pontos importantes a serem observados !
Defina os limites do processo a ser mapeado
(atividades: inicial e final).
Defina os pontos do processo onde existe uma deciso
a ser tomada.
Defina as esperas significativas que ocorrem no
transcorrer do processo.
Mapeamento de Processo
um meio, e no um fim !
Mapeamento de Processo
um meio, e no um fim !
Pg. 72
Para ser realizado em duplas de alunos:

Individualmente, monte um questionrio
com aprox. dez (10) questes relacionadas
ao processo produtivo de uma Organizao.
(Obs: as perguntas devero servir para
qualquer tipo de Organizao). Esse
questionrio dever levantar o mximo de
informaes necessrias para o incio do
entendimento de como funciona a Empresa
entrevistada.
Aps essa etapa, junte-se a outro colega e
faa uma entrevista com ele (ele
entrevistar voc e vice-versa).
Ao final, veja se voc conseguiu extrair as
informaes necessrias para conhecimento
da Organizao a ser mapeada.
Exerc Exerc cio cio
25
Pg. 73
Principais ferramentas para Principais ferramentas para

Mapeamento de Processos Mapeamento de Processos, sua , sua
simbologia, exemplifica simbologia, exemplifica o e o e
tipologia principal tipologia principal
Pg. 74
Geral Geral
Detalhe Detalhe
Mapa de Processo ou Fluxo de Processo
Fluxograma de Processo
Mapofluxograma
SIPOC
Balanceamento de Linha
Mapa de Processo ou Fluxo de Processo
Fluxograma de Processo
Mapofluxograma
SIPOC
Balanceamento de Linha
Ferramentas e Metodologias Ferramentas e Metodologias
Pg. 75
uma tcnica para se registrar um Processo de maneira

compacta, a fim de tornar possvel sua melhor compreenso e
posterior melhoria.
Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem
durante a execuo de uma tarefa especfica, ou durante uma
srie de aes.
Mapa de Processo Mapa de Processo
Mapa de Processo
Tem como propsito bsico
identificar os componentes
de um processo sob a tica
de Agregao de Valor
(AV, NAN e NAD).
26
Pg. 76
H armazenagem de produtos acabados ou armazenagem

de produtos em processo (WIP).
Armazenagem
Espera antes de iniciar o prximo passo de um processo. Espera
Observao para verificar/inspecionar Qualidade. Inspeo
H uma movimentao de um local para o outro. Transporte
Alguma ao est sendo realizada no momento. Operao
Descrio Significado Smbolo
Simbologia Simbologia
Pg. 77
Mtodo Atual [ ] Grfico do Fluxo do Processo

Mtodo Proposto [ x ]

Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas Data:26 / 01 / 2004

Departamento: Laboratrio de Pesquisa

Distncia (m) Tempo (s) Smbolos Descrio do Processo
60 Pedido de mercadoria

180 Na mesa esperando mensageiro

22,5 540 Pedido de mercadorias entregue

3.600 Esperando aprovao

120 Pedido examinado e aprovado

240 Esperando transferncia

22,5 4.740 1 1 1 3 0 TOTAL

EXEMPLO EXEMPLO: Mapa de Processo : Mapa de Processo
Pg. 78

27
Pg. 79

13 06 19 TOTAL
Smbolo
9,0 22,5 31,5 Distncias (metros)
02 00 02 Armazenagem
05 03 08 Espera
01 01 02 Inspeo
03 01 04 Transporte
02 01 03 Operao
Diferena
(qtd)
Mtodo
melhorado
(qtd)
Mtodo
antigo
(qtd)
Significado
Pg. 80

Pg. 81

28
Pg. 82

Pg. 83
ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulrio
3. Vai ao banco
4. Aguarda na fila
5. Realiza Pagamento
6. Retorna a Faculdade
7. Entrega comprovante
8. Confere documentao
PERGUNTA:
Como eliminar desperdcios e aumentar a satisfao do cliente?
Trancamento de matrcula em uma Faculdade
Pg. 84
RESPOSTA:
... permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria.
ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulrio
3. Realiza Pagamento na Faculdade
4. Confere documentao
Trancamento de matrcula em uma Faculdade
EXEMPLO EXEMPLO: Mapa de Processo (continua : Mapa de Processo (continua o) o)
29
Pg. 85
Expresse, atravs do MAPA DE PROCESSO,

o mapeamento dos seguintes processos:
a) Fazer caf (um simples caf preto) em
casa para sua famlia.
b) Trocar o pneu furado de um carro.
c) Pagar a conta de gua em um banco ou
casa lotrica.
d) Fazer compras de artigos de alimentao,
limpeza, higiene, etc. num supermercado.
IMPORTANTE: Todos os Mapas de Processos devero conter,
sempre que possvel, os cinco smbolos (operao, espera,
inspeo, armazenagem e transporte).
Utilize o formulrio da prxima pgina.
Exerc Exerc cio cio
Pg. 86
Pg. 87
Fluxograma Fluxograma
a representao grfica sistematizada das fases ou etapas de um
processo. Permite visualizar cada passo de uma rotina (elementos de
trabalho que compe a rotina) e a integrao destes passos no contexto
geral, facilitando a compreenso e a anlise das informaes.
Apresenta uma viso geral de um processo e pode ser bastante til para
verificar como os vrios passos do processo esto relacionados entre si.
Pode ser usado quando para analisar o fluxo atual ou o fluxo ideal de
acompanhamento de qualquer produto ou servio, no sentido de identificar
desvios e/ou oportunidade de melhorias.
Atravs do fluxograma, pode-se visualizar:
QUE trabalho est sendo realizado.
QUEM est realizando o trabalho.
COMO flui o trabalho entre os participantes do processo.
30
Pg. 88
FLUXOGRAMA uma tcnica de mapeamento que

permite o registro de aes e pontos de tomada de
deciso que ocorrem no fluxo real.
FLUXOGRAMA uma tcnica de mapeamento que
permite o registro de aes e pontos de tomada de
deciso que ocorrem no fluxo real.
Principais s Principais s mbolos usados em Fluxogramas mbolos usados em Fluxogramas
Pg. 89
INICIO
INICIO
LIGUE
A TV
FUNCIONA
?
SELECIONE
O CANAL
S
AJUSTE A
IMAGEM
IMAGEM
EST OK
?
S
ASSISTIR
TV
COLOQUE
NA TOMADA
H
ENERGIA
?
CORRIJA O
PROBLEMA
N
S
N
S
N
S
CHAME O
TCNICO
IMAGEM
EST OK
?
N
N
A
A
N
EST NA
TOMADA
?
FIM
FIM
EXEMPLO EXEMPLO: Fluxograma : Fluxograma Assistir TV Assistir TV
Pg. 90
EXEMPLO EXEMPLO
Atendimento
ao Cliente
(Restaurante)
31
Pg. 91
EXEMPLO EXEMPLO
Pg. 92
EXEMPLO EXEMPLO
Pg. 93
EXEMPLO EXEMPLO: Fluxograma : Fluxograma

Incorreto !
32
Pg. 94
Correto !
Correto !
EXEMPLO EXEMPLO: :
Fluxograma Fluxograma
Pg. 95
Fluxograma: Pedido de Adiantamento de Salrio

O funcionrio que necessitar de adiantamento de salrio
deve enviar um e-mail ao Departamento de Pessoal (DP)
informando o valor do adiantamento.
O DP examina o pedido e verifica se o valor pedido no
ultrapassou o limite estipulado (o adiantamento no pode ser
superior a 40% do salrio lquido).
Se o pedido estiver correto, o analista de RH preenche
manualmente o formulrio BAS - Boletim de Adiantamento
de Salrio, que encaminhado ao Setor de Digitao; caso
contrrio, devolve o e-mail ao funcionrio emitente.
O Setor de Digitao digita no sistema informatizado os
dados do Boletim e informa ao DP.
Ento, o DP informa o Dept Financeiro, que faz o depsito
na conta corrente do funcionrio.
Exerc Exerc cio cio
Pg. 96
Consiste num mapa onde o fluxo do processo desenhado

sobre o layout do sistema de produo estudado.
Deste modo, ele fornece uma viso espacial do processo
produtivo a ser estudado.
Auxilia na anlise do layout, expondo pontos crticos, tais
como grandes distncias e retrocessos (vai-e-vem).
Mapofluxograma Mapofluxograma
33
Pg. 97
Smbolos utilizados nos diagramas

Pg. 98
ELABORAO
Ter em mos o Fluxo do Processo.
Estar com a Planta Baixa da rea (local) a ser estudada.
Adicionalmente, deve-se desenhar o layout (arranjo fsico)
sobre a planta baixa.
Finalmente, o Fluxo do Processo deve ser desenhado
sobre o arranjo fsico (layout) recomenda-se uma cor
diferente para cada componente do produto e mudana de
cor aps montagens.
Pg. 99
Balanas Bancada
rea para desempacotamento
Recepo
Inspeoo
Registro
Prateleiras
Caminho
Rampa
Escritrio
Balanas Bancada
rea para desempacotamento
Recepo
Inspeo
Registro
Prateleiras
Caminho
Rampa
Escritrio
MTODO ORIGINAL MTODO NOVO
EXEMPLO EXEMPLO: Mapofluxograma : Mapofluxograma
34
Pg. 100

Pg. 101

Pg. 102
Elaborar o Mapafluxograma para o processo de fabricao de camisas

Em uma confeco de camisas de manga curta o tecido vem do Estoque de
Matria Prima e cortado (pela rea de Corte) para as costas, a frente, as
mangas, o bolso e o colarinho. Essas peas so separadas para a montagem
da camisa.
Depois do corte, a frente da camisa enviada rea de Colocao de Botes
que abre as casas para os botes de um lado e coloca os botes do outro.
Aps esta operao, a frente, as costas e as mangas vo para a Costura, que
monta as peas. As camisas costuradas so colocadas em caixas e enviadas
Montagem do Bolso e Colarinho (que j vem pronto)
As camisas prontas vo para o Setor de Acabamento, onde elas so passadas
e embaladas em caixas individuais, seguindo para o Estoque de Produtos
Acabados. Os transportes so manuais e h diversas inspees no processo.
Exerc Exerc cio cio
35
Pg. 103
Exerc Exerc cio cio

Pg. 104
SIPOC SIPOC
Fornecedores Entradas Processo Sadas Clientes
O nome SIPOC se remete relao Fornecedor (Supply),
Entradas (Inputs), Processo (Process), Sadas (Outputs) e
Clientes (Customers).
O diagrama SIPOC utilizado como uma ferramenta para
identificar os elementos relevantes de um processo.
Pg. 105
SIPOC SIPOC
(S) O elemento Fornecedores do diagrama, representa
os indivduos, departamentos ou Organizaes que
provm materiais, informaes ou recursos que sero
trabalhados no processo em anlise.
(I) As Entradas, por outro lado, representam
quais as informaes ou materiais fornecidos.
Estas sero transformadas, consumidas ou
usadas pelo processo. Exemplos: notas fiscais,
os produtos a serem transportados, as ordens
de carregamento, energia, insumos, etc.
36
Pg. 106
(P) O Processo (P) envolve os passos ou atividades que

transformam as entradas em produto/servio final (Sadas).
sempre mostrado atravs de um fluxograma.
SIPOC SIPOC
(O) As Sadas se referem aos
produtos ou servios finais que
so resultados do Processo.
(C) Os Consumidores so
indivduos, departamentos ou
Organizaes que recebem as
sadas dos processos.
Pg. 107
Fornecedores
S
Entradas
I
Processo
P
Sadas
O
Clientes
C
Proprietrio do
automvel.
Oficina
mecnica.
Distribuidora de
auto-peas.
Seguradora
Automvel.
Informaes
adicionais
sobre o carro.
Mo de obra
especializada.
Equipamentos.
Peas.
Aplice
Descrio do Processo: Reparo de um
automvel danificado numa coliso.
Mapa do Processo
Automvel
reparado.
Proprietrio do
automvel.
Exemplo de SIPOC Exemplo de SIPOC
Cliente
entrega o
carro
Cliente
entrega o
carro
Mecnico
registra o
pedido
Mecnico
registra o
pedido
Mecnico
verifica o
carro
Mecnico
verifica o
carro
Mecnico
estima o custo
e o tempo de
reparo
Mecnico
estima o custo
e o tempo de
reparo
Aprovao da
Seguradora e
do Cliente
Aprovao da
Seguradora e
do Cliente
Distribuidora
entrega as
peas
Distribuidora
entrega as
peas
Mecnico
faz reparo
instala peas
Mecnico
faz reparo
instala peas
Cliente
apanha seu
carro
Cliente
apanha seu
carro
Test
Drive
OK ?
Test
Drive
OK ?
S
N
Pg. 108
Nota-se no exemplo anterior que o Proprietrio do automvel faz o papel de

fornecedor e tambm de cliente do processo.
Sua posio de cliente lgica, pois este representa o destinatrio do servio,
com expectativas a serem atendidas, devendo ser o foco do processo.
Porm, a definio de Inputs para a ferramenta SIPOC a seguinte: itens
(recursos fsicos e informaes) que so requeridos para completar com
sucesso os passos descritos no Mapa do Processo.
Desta forma, o processo de reparo do carro danificado s pode ser iniciado
atravs das informaes prestadas pelo proprietrio do carro, alm de seu
prprio carro. Estas entradas permitiro o start do processo.
Start Step: o cliente entrega o
carro e explica o problema.
Stop Step: o cliente recebe seu
carro em condies satisfatrias.
Start Step: o cliente entrega o
carro e explica o problema.
Stop Step: o cliente recebe seu
carro em condies satisfatrias.
SIPOC SIPOC
37
Pg. 109
Use o SIPOC para mapear os seguintes processos:

a) Fazer caf (um simples "caf preto") em casa para
sua famlia.
b) Trocar o pneu furado de um carro.
c) Pagar a conta de gua numa Casa Lotrica.
d) Fazer compras em um Supermercado, de artigos de
alimentao, limpeza, higiene, etc.
Exerc Exerc cio cio
C O P I S
Pg. 110
Uma linha de produo consiste num conjunto de Postos de

Trabalho (PT) cuja posio fixa e cuja sequncia ditada
pela lgica das sucessivas operaes que so realizadas.
Um PT pode ser constitudo por um nico ou por vrios
operadores realizando operaes manuais e/ou assistidas por
ferramentas ou pequenos equipamentos.
Introdu Introdu o ao Balanceamento de Linha o ao Balanceamento de Linha
O balanceamento de uma linha de
produo consiste em distribuir a carga
das vrias operaes o mais
uniformemente possvel pelos vrios PTs.
Pg. 111
As atividades produtivas so combinadas em agrupamentos

com tempos aproximadamente iguais, definindo, assim, os
Postos de Trabalho (PT).
Premissa Respeitar as relaes de precedncia da
seqncia de operaes exigida pelo processo produtivo.
OBJETIVO
Garantir uma alta utilizao da mo-de-obra e do
equipamento respeitando um Ritmo de Produo (que ,
essencialmente, definido pelo recurso crtico ou "gargalo").
Fazer fluir a produo !
38
Pg. 112

TAKT TIME
Sincroniza o ritmo da produo para acompanhar o ritmo de vendas (cliente).
Trata-se de uma referncia que d a voc uma noo do ritmo em que cada
processo (PT) deveria estar produzindo para atender as vendas..
Exemplo 27.600 segundos = 60 segundos/p
460 peas
Neste exemplo, a cada 60 segundos 1 produto dever ser produzido.
Neste exemplo, a cada 60 segundos 1 produto dever ser produzido.
Takt Time =
Tempo disponvel (no perodo)
Qtd de Produo requerida (no perodo)
Pg. 113
NMERO DE POSTOS DE TRABALHO (operadores)

N = ---------------------------------------------------------------------
Somatrio dos tempos das operaes ( t
c
)
Takt Time
Pg. 114
Diagrama de Precedncias (ou de Flechas) Diagrama de Precedncias (ou de Flechas)

Permitem que os processos produtivos tenham:
Viso grfica das atividades.
Estimativa de quanto tempo o processo consumir.
Conhecimento de quais atividades so crticas (tempo).
Figura: exemplo de um Diagrama de Precedncias.
39
Pg. 115
Eficincia do Balanceamento Eficincia do Balanceamento

Eficincia (%) = ---------------------------------------------------------------------
Somatrio dos tempos das operaes ( tc)
Nmero real de Postos (Nr) X Takt Time
Como na prtica no se consegue um balanceamento com todos
os tempos perfeitamente iguais, pode-se utilizar a seguinte
frmula para o clculo da eficincia:
Pg. 116
Os GARGALOS produtivos ocorrem quando em alguma etapa do processo h

obstruo do fluxo normal de produo. Imagine uma garrafa, seu corpo
largo, mas na proximidade da boca estreito, ou seja, limite de vazo.
Em um sistema produtivo com vrias mquinas e etapas, aonde a primeira
produz N peas por hora, enquanto a mquina da etapa seguinte consegue
produzir N peas por hora. O resultado que a segunda etapa
considerado gargalo, pois sua capacidade de produo menor que a
etapa anterior, acarretando fatalmente em estoque entre os processos.
O gargalo produtivo tambm pode ser considerado uma falha de
planejamento produtivo que acarreta em reduo da capacidade produtiva
e, conseqentemente, perda de eficincia e recursos, sejam eles financeiros
ou humanos.
Ter estoque desnecessrio de matria prima ruim (motivos: custo de
estocagem, custo financeiro, etc.), mas ter estoques desnecessrios entre os
processos produtivos decorrentes de gargalos ainda pior.
Gargalos Gargalos de uma linha de produ de uma linha de produ o o
Pg. 117
Processo produtivo linear com 4 mquinas, com capacidade produtiva respectiva

de 50 pc/h, 30 pc/h, 40 pc/h e 80pc/h.
Com base no exemplo: Quantas peas so produzidas por hora?
M1 M2 M3 M4
Matria
Prima
Peas
Produzidas
Resposta: 30 peas por hora.
Qual o motivo?
EXEMPLO EXEMPLO: Balanceamento de Linha : Balanceamento de Linha
40
Pg. 118
A primeira mquina produz 50 pc/h e passa para a etapa seguinte, mas esta
etapa seguinte apenas consegue produzir 30ps, ou seja, independente
que as mquinas posteriores possuem capacidade maior de produo,
apenas sero passadas 30 pc/h para as etapas seguintes. E haver na
segunda etapa estoque no processo de 20 pc/h em decorrncia do gargalo.
Desta forma facilmente possvel achar solues para reduzir o gargalo
produtivo, ou seja, basta identificar em qual etapa est o gargalo e
consequentemente tomar medidas para que sua capacidade produtiva
seja aumentada.
Quando um gargalo solucionado em uma etapa, ele vai possivelmente
aparecer em outra etapa. Seguindo o exemplo, caso a capacidade for
aumentada da segunda mquina para 50 pc/h (igual a primeira mquina),
neste caso o gargalo ser a terceira mquina (capacidade 40pc/h).
Tornando-se um processo contnuo de melhoria da produtividade.
Como resultado da reduo ou eliminao dos gargalos produtivos, a
organizao obtm melhoria na produtividade, reduz os desperdcios de
recursos e conseqentemente aumenta o resultado = maior lucratividade.
= = = ENFOQUE DA PRODUO ENXUTA = = =
Pg. 119
GARGALO na produo
Com base no exemplo: Quantas peas so produzidas por hora?
Resposta: 50 peas por hora.
Qual o motivo?
Pg. 120
10
30
20
80
70
60
50
40
Matria-Prima
Cortar: 1 min/p
Fresar: 0,5 min/p
Furar: 0,5 min/p
Fresar: 0,2 min/p
Fresar: 0,4 min/p
Furar: 0,4 min/p
Retificar: 0,3 min/p
Furar: 0,7 min/p
Produto Acabado
Desenvolva o projeto de uma linha de
produo capaz de produzir o produto
apresentado pelo Mapofluxograma ao lado.
Esta linha deve produzir um programa
dirio de 500 peas. A jornada diria de
trabalho de 9 horas, menos 40 minutos
de almoo.
Exerc Exerc cio 1 cio 1
41
Pg. 121
10
30
20
80
70
60
50
40
Matria-Prima
Cortar: 1 min/p
Fresar: 0,5 min/p
Furar: 0,5 min/p
Fresar: 0,2 min/p
Fresar: 0,4 min/p
Furar: 0,4 min/p
Furar: 0,7 min/p
Produto Acabado
Takt Time
J Q = 500 min 500 p/dia = 1min/p
n = tp Tt = 4min/p 1min/p = 4 operadores
Resposta do Exerc Resposta do Exerc cio 1 cio 1
Jornada (tempo disponvel no dia)
(9 h X 60 min) - 40 min = 500 minutos
Pg. 122
10
30
20
80
70
60
50
40
Matria-Prima
Cortar: 1 min/p
Fresar: 0,5 min/p
Furar: 0,5 min/p
Fresar: 0,2 min/p
Fresar: 0,4 min/p
Furar: 0,4 min/p
Furar: 0,7 min/p
Produto Acabado
Resposta do Exerc Resposta do Exerc cio 1 (cont.) cio 1 (cont.)
1 operador 1 operador 1 operador 1 operador
1 minuto 1 minuto 1 minuto 1 minuto
Op 70 e 80 Op 40, 50, 60 Op 20 e 30 Op 10
Fu3, Retif. Fr 2, Fr 3, Fu2 Fr1, Fu1 Cortar
Posto 4 Posto 3 Posto 2 Posto 1
Resposta Resposta
Regra b Regra b sica para agrupamento das opera sica para agrupamento das opera es es
Agrupar as operaes de tal forma que o
somatrio das suas respectivas duraes (tempo)
mais se aproxime da durao do Takt Time
de 1 min/p e no seja quebrada a seqncia
lgica da montagem.
Pg. 123
O Mapofluxograma ao lado ilustra as

operaes de montagem necessrias
a um produto de refrigerao. A linha
opera 7h por dia, sendo desejada uma
produo de 600 unidades dirias.
Calcular: Takt Time, o nmero mnimo
terico de operadores e a eficincia do
balanceamento.
Exerc Exerc cio 2 cio 2
42
Pg. 124
Takt Time
J Q = 420 min 600 p/dia
Takt Time = 0,7 min/p
Quantidade de Operadores
n = tp Tt = 2,61min/p 0,7min/p
n = 3,73 = 4 operadores
Resposta do Exerc Resposta do Exerc cio 2 cio 2
Jornada (tempo disponvel no dia)
(7 h X 60 min) = 420 minutos
Eficincia do balanceamento
E (%) = tp (n x Takt Time)
E (%) = 2,61 (4 x 0,7) = 2,61 2,80
E (%) = 0,9321 = 93,21 %
Pg. 125
Resposta do Exerc Resposta do Exerc cio 2 (cont.) cio 2 (cont.)

1 operador 1 operador 1 operador 1 operador
0,63 min 0,70 min 0,66 min 0,62 min
Op 70 e 80 Op 40 e 50 Op 20 e 30 Op 10
Sold + Test Mola + Ret. Serp. + Elet. Base
Posto 4 Posto 3 Posto 2 Posto 1
Resposta Resposta
mais se aproxime da durao do Takt Time
de 0,7 min/p e no seja quebrada a seqncia
lgica da montagem.
Pg. 126
Voc acabou de ser nomeado para implantar uma linha de

montagem seriada de um ventilador, com as operaes da tabela
abaixo. Sabe-se que esta linha trabalha em um turno de 8h com
1h parada de almoo. Pede-se o seguinte:
1) O Diagrama de Precedncia.
2) Quantos ventiladores podem ser produzidos por dia.
3) Nmero de operadores para 100 ventiladores por dia.
4) Reagrupar as operaes (balanceamento).
5) A eficincia do balanceamento.
Tarefa Durao (min) Descrio Precedncia
A 2 Montagem do corpo
B 1 Montagem das botoeiras A
C 3,25 Montagem do compartimento do motor
D 1,2 Montagem do suporte do compartimento A, C
E 0,5 Colocar ps D
F 1 Montar e colocar protetor de segurana E
G 1 Colocar o cabo de fora B
H 1,4 Testar F, G
Exerc Exerc cio cio
43
Pg. 127
A
C
B
D E F
G
H
2
3.25
1
1.2 0.5
1
1.4
1
Qual dos processos define a capacidade mxima de produo?
Qual o motivo?
Pg. 128
Capacidade m Capacidade m xima de produ xima de produ o o

Produo mxima = -------------------------------- = ------------------------ = 129 unid/dia
Tempo disponvel
TC gargalo
420 min/dia
3,25 min/unid
Tarefa Durao (min) Descrio Precedncia
A 2 Montagem do corpo
B 1 Montagem das botoeiras A
C 3,25 Montagem do compartimento do motor
D 1,2 Montagem do suporte do compartimento A, C
E 0,5 Colocar ps D
F 1 Montar e colocar protetor de segurana E
G 1 Colocar o cabo de fora B
H 1,4 Testar F, G
Obs: Tempo de Ciclo (TC) e Tempo de Produo (TP) significam a mesma coisa ...
Pg. 129
Takt Time = --------------------- = 4,2 min/unid

420 min/dia
100 unid/dia
N N mero de operadores para 100 ventiladores por dia mero de operadores para 100 ventiladores por dia
Takt Time =
Tempo disponvel (no perodo)
Produo requerida (no perodo)
44
Pg. 130
Por que devemos arredondar?

N = ---------------------------------------------------------------------
Somatrio dos tempos das operaes ( t
c
)
Takt Time
N N mero de operadores para 100 ventiladores por dia mero de operadores para 100 ventiladores por dia
N= ------------------------------ = 2,702 --> N = 3 operadores
11,35 min/unid
4,2 min/unid
Pg. 131
A
C
B
D E F
G
H
2
3.25
1
1.2 0.5
1
1.4
1
mais se aproxime da durao do Takt Time (ou
FB = fator de balanceamento) e no seja
quebrada a seqncia lgica da montagem.
Pg. 132
Balanceamento para 100 ventiladores (op Balanceamento para 100 ventiladores (op o 1) o 1)
1 operador 1 operador 1 operador
4,1 minutos 3,25 minutos 4 minutos
Op. D, E, F, H Op. C Op. A, B, G
Posto 3 Posto 2 Posto 1
A
C
B
D E F
G
H
2
3.25
1
1.2 0.5
1
1.4
1
Ateno
Takt Time = 4,2 min
45
Pg. 133
Balanceamento para 100 ventiladores (op Balanceamento para 100 ventiladores (op o 2) o 2)
1 operador 1 operador 1 operador
3,9 minutos 3,25 minutos 4,2 minutos
Op. G, E, F, H Op. C Op. A, B, D
Posto 3 Posto 2 Posto 1
A
C
B
D E F
G
H
2
3.25
1
1.2 0.5
1
1.4
1
Ateno
Takt Time = 4,2 min
Pg. 134
Eficincia = ------------------------------ = 0,901 90,1%

11,35 unid/min
(3)(4,2 min/unid)
Eficincia do Balanceamento Eficincia do Balanceamento
Eficincia (%) = ---------------------------------------------------------------------
Somatrio dos tempos das operaes ( tc)
Nmero real de Postos (Nr) X Takt Time
Pg. 135
FIM da Parte 1 FIM da Parte 1

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